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MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN MIPYMES

1 Aplicación de Tecnologías de Gestión para el Mejoramiento de la Productividad en Mipymes de

Bucaramanga y su Área Metropolitana:

Aplicación de tecnologías de gestión en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud S.A.S. para el

mejoramiento de la productividad.

Dixie Tatiana Jácome Higuera.

15151064

Ingeniería Industrial

Facultad de Ingenierías

Universidad de Santander UDES

Bucaramanga, Santander

2019


2

Aplicación de Tecnologías de Gestión para el Mejoramiento de la Productividad en Mipymes de

Bucaramanga y su Área Metropolitana:

Aplicación de tecnologías de gestión en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud S.A.S. para el

mejoramiento de la productividad.

Dixie Tatiana Jácome Higuera.

15151064

Luis Reina Villamizar

Magister © Sistema Energéticos Avanzados.

Ingeniería Industrial

Facultad de Ingenierías

Universidad de Santander UDES

Bucaramanga, Santander

2019


3


4 Agradecimientos

En primera instancia agradezco a Dios por la fuerza, la perseverancia y la sabiduría que me

brindó en esta etapa. A mis padres Luis Carlos y Liliana por haberme forjado como la persona

que soy, muchos de mis logros se los debo a ellos incluyendo este; por ofrecerme su apoyo,

comprensión y por todos los sacrificios hechos por mí; a mi hermana Danna Karina por

impulsarme y confiar en que podía cumplir las metas y sueños propuestos. Al Ingeniero Luis

Reina por todo el apoyo brindado en este proceso, a mi amiga Viviana Serrano que fue la

persona que me acompaño en todo momento, a mis tres compañeros que comenzaron y

culminaron conmigo esta etapa y por aquel que conocí al final de mi carrera profesional.


5 Tabla de contenido

Resumen ............................................................................................................................ 12

Abstract ............................................................................................................................. 13

Introducción ...................................................................................................................... 14

1. Problema de investigación .......................................................................................... 16

1.1 Pregunta de investigación ........................................................................................ 17

1.2 Diagrama Ishikawa .................................................................................................. 17

2. Justificación. ............................................................................................................... 20

3. Objetivos. .................................................................................................................... 21

3.1 Objetivo general ....................................................................................................... 21

3.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 21

4. Marco referencial. ....................................................................................................... 22

4.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................. 22

4.1.1 Internacionales ................................................................................................... 22

4.1.2 Nacionales ......................................................................................................... 24

5. Marco teórico .............................................................................................................. 26

5.1 Antecedentes de la empresa o contexto ................................................................... 26

5.2 Marco legal de la investigación ............................................................................... 27

6. Metodología. ............................................................................................................... 30


6

6.1 Tipo de investigación ............................................................................................... 30

6.2 Diseño metodológico ............................................................................................... 30

6.3 Población.................................................................................................................. 32

6.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................... 33

6.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos .................................................. 33

7. Discusión y análisis de resultados............................................................................... 34

7.1 Diagnóstico de la empresa Salud Dar IPS. .............................................................. 34

7.1.1 Actividad 1: Autodiagnóstico para la identificación de áreas de poco desempeño ..

34

7.1.2 Actividad 2: Diagnóstico de la IPS, situación actual ........................................ 37

7.1.3 Actividad 3: Revisión del diagnóstico para priorizar las actividades de mejora.................................................................................................................................... 45

7.2 Plan de acción de mejoras ........................................................................................ 47

7.2.1 Actividad 1: Estrategias de mejora halladas e indicadores ............................... 48

7.2.2 Actividad 2: Establecer el plan de acción ......................................................... 49

7.2.3 Actividad 3: Cronograma del desarrollo de actividades.................................... 51

7.3 Implementación de las estrategias de mejora ........................................................... 52

7.3.1 Actividad 1: Tecnología en Gestión de Calidad ................................................ 52

7.3.2 Actividad 2: Tecnología de Gestión del Talento Humano. ............................... 65

7.3.3 Actividad 3: Tecnología de Gestión de Comunicación Organizacional. .......... 68

7.4 Evaluación de mejoras. ............................................................................................ 78

7.4.1 Medición de los indicadores establecidos ......................................................... 78


7 7.4.2 Análisis inicial y actual de la IPS tras el proyecto realizado ............................. 79

7.4.3 Comunicación de resultados .............................................................................. 81

8. Conclusiones ............................................................................................................... 82

9. Recomendaciones. ...................................................................................................... 84

10. Referencias. ................................................................................................................. 87

11. Anexos ........................................................................................................................ 88


8 Lista de tablas

Tabla 1. Normatividad general de las IPS en Colombia. .............................................................. 27

Tabla 2. Tabla de Priorización de actividades .............................................................................. 46

Tabla 3. Cronograma desarrollo de actividades, tecnología de Gestión de Calidad. .................... 51

Tabla 4. Cronograma desarrollo de actividades en la Gestión de Talento Humano ..................... 51

Tabla 5. Cronograma desarrollo de actividades de Comunicación Organizacional ..................... 52

Tabla 6. Análisis inicial y análisis actual Formato Caracterización. ............................................ 79

Tabla 7. Análisis inicial y análisis actual Formato Manual de Funciones. ................................... 80


9 Lista de Figuras

Figure 1. Diagrama Ishikawa de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud. Identificación de las

causas que influyen en la baja productividad de la institución. Elaboración Propia .................... 18

Figure 2. Autodiagnóstico área de comercialización. INTI, 2018 ................................................ 35

Figure 3. Autodiagnóstico área de Producción. INTI (2018). ...................................................... 36

Figure 4. Autodiagnóstico área de Talento Humano. INTI (2018)............................................... 37

Figure 5. Lay Out de planta en Salud Dar IPS Somos Salud. Fuente Salud Dar IPS ................... 40

Figure 6. Formato Caracterización de procesos. Fuente Propia ................................................... 55

Figure 7. Formato de caracterización gerencia administrativa. Elaboración Propia .................... 57

Figure 8. Indicador de acciones Correctivas. Elaboración Propia ................................................ 58

Figure 9. Indicador de acciones Preventivas. Elaboración Propia ................................................ 59

Figure 10. Indicador de gestión de pacientes vinculados. Elaboración Propia ............................. 60

Figure 11. Indicador de control de quejas, reclamos y sugerencias. Elaboración Propia ............. 61

Figure 12. Indicador de satisfacción al cliente. Elaboración Propia. ............................................ 62

Figure 13. Indicador ambiente laboral. Elaboración Propia ......................................................... 63

Figure 14. Indicador del nivel de competencia del personal. Elaboración Propia ........................ 64

Figure 15. Formato actual de manual de Funciones de la empresa. Fuente: Salud Dar IPS ........ 65

Figure 16. Formato Manual de Funciones. Elaboración Propia ................................................... 66

Figure 17. Formato manual de funciones, cargo Cajero. Elaboración Propia .............................. 68

Figure 18. Formato de Evaluación Clima Organizacional. Fuente Propia ................................... 70

Figure 19. Porcentaje de Cumplimiento por Aspectos. Fuente Propia ......................................... 72

Figure 20. Porcentaje de Cumplimiento de los aspectos por área. Fuente Propia ........................ 74

Figure 21. Formato de Naipes. Fuente: (Gomez,2018) ................................................................ 76


10

Figure 22. Formato Test de Asertividad. Fuente: (Gómez, 2018) ................................................ 77


11 Lista de Ilustraciones

Ilustración 1. Formato actual de Caracterización de procesos de la IPS. Fuente: Salus Dar IPS . 53

Ilustración 2. Reunión líder área administrativa. Fuente Propia. .................................................. 54

Ilustración 3. Reunión líder área Enfermería. Fuente Propia. ....................................................... 54

Ilustración 4. Aplicación de la encuesta en área de Contabilidad. Fuente Propia. ....................... 71

Ilustración 5. Aplicación de la encuesta en área de Farmacia. Fuente Propia. ............................. 71

Ilustración 6. Aplicación de la emcuesta en área de Enfermería. Fuente Propia. ......................... 71

Ilustración 7. Aplicación de la emcuesta en área de Recepción. Fuente Propia. .......................... 71

Ilustración 8. Información compartida a la alta gerencia de la empresa Salud Dar IPS.

Elaboración propia. ....................................................................................................................... 81


12 Resumen

Título: Aplicación de tecnologías de gestión en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud S.A.S.

para el mejoramiento de la productividad

Autor: Dixie Tatiana Jácome Higuera

Palabras clave: Productividad, estandarización, Comunicación asertiva, mejora, administrativa.

Descripción: El proyecto tiene como objetivo mejorar la productividad en una

microempresa en el sector de Bucaramanga, mediante el manejo de incentivos económicos y la

estandarización de procesos administrativos. Esta iniciativa y metodología fue aportada por el

INTI de argentina que junto a la cámara de comercio de Cartagena y la de Bucaramanga

implementarán las tecnologías de gestión para proporcionar el mejoramiento en la productividad

de las empresas. La metodología utilizada es de tipo experimental mediante la realización de un

diagnóstico de la situación actual permitiendo desarrollar un plan de acción con actividades de

mejora, para seguir con su implementación y evaluación a través de indicadores que aprecian las

mejoras en la productividad.

Los resultados obtenidos de la implementación de las tecnologías de gestión como los nuevos

formatos de caracterización, los manuales de funciones y otros soportes documentales le concedió a la

empresa Salud Dar IPS Somos Salud conocer la responsabilidad y alcance de los procesos de cada

departamento, además el programa de productividad y la comunicación asertiva generó un cambio en

el estado actual de la institución eliminando los puntos críticos en la gestión de talento humano y la

documentación en general, causando la mejora en la efectividad y el aumento en la productividad y

competitividad de la empresa con respecto a su área metropolitana.


13 Abstract

Title: Application of management technologies in the company Salud Dar IPS Somos Salud

S.A.S. for productivity improvement

Author: Dixie Tatiana Jácome Higuera

Keyboards: Productivity, standardization, incentives, improvement, administration.

Description: The project aims to improve productivity in a microenterprise in the

Bucaramanga sector, through the management of economic incentives and the standardization

of administrative processes. This initiative and methodology was contributed by the INTI of

Argentina that, together with the Chamber of Commerce of Cartagena and Bucaramanga, will

implement the management technologies to provide the improvement in the productivity of the

companies. The methodology used is of an experimental type by carrying out a diagnosis of the

current situation developed an action plan with improvement activities, to continue with its

implementation and evaluation through indicators that appreciate the improvements in

productivity.

The results obtained from the implementation of management technologies such as the

new characterization formats, function manuals and other documentary supports give the

company Salud Dar IPS Somos Salud to know the responsibility and scope of the processes of

each department, in addition The program of productivity and assertive communication

generated a change in the current state of the institution eliminating the critical points in the

management of human talent and documentation in general, causing the improvement in

difficulty and the increase in productivity and competitiveness of the company with respect to

its metropolitan area.


14 Introducción

Actualmente en Latinoamérica las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas)

conforman el 90% del tejido empresarial, siendo un factor importante en la economía de los países.

No obstante, estas empresas cuentan con un promedio de vida de entre 1 a 3 años (DANE 2017), y

esto se debe principalmente a que no desarrollan su productividad al máximo como lo hacen las

grandes empresas. En Colombia, la participación de las Mipymes genera un papel influyente en la

economía del país interviniendo específicamente en su Producto Interno Bruto (PIB), ya que según

el Ministerio de Comercio, Industrial y Turismo (MinCIT), se encuentran registradas cerca

2.518.120 pequeñas y medianas empresas en la Cámara de Comercio Nacional.

De acuerdo a lo anterior, una de las Mipymes que hace parte de esto es la empresa Salud

Dar - IPS Somos Salud ubicada en Bucaramanga, es una institución Prestadora de Servicios de

Salud en medicina alternativa, actualmente gerenciada por la Dra. Martha Cecilia Núñez, quien

brinda y facilita el espacio para el desarrollo y la aplicación de mejoras que incentivan la

productividad en la empresa. Para esto, se realizan varias reuniones con la gerente quien

comenta que la institución cuenta con áreas cuyos procesos no se encuentran totalmente

definidos ni estandarizados, y junto a la falta de incentivos para los líderes y equipos de trabajo

que conforman las distintas áreas, trae como consecuencia la desmotivación general del personal

impidiendo alcanzar la eficiencia y eficacia de la institución generando que la productividad se

vea afectada.

Para el mejoramiento de las falencias, se planteó y ejecutó el Programa de Productividad

y Competitividad, mediante la estandarización de procesos administrativos que le permite una

mejor comprensión de las funciones y los alcances de cada una de las área; y junto con el manejo

de una buena comunicación asertiva que proporciona el efectivo desarrollo de los procesos


15 durante la ejecución de actividades en la institución, trayendo consigo la competitividad de la

empresa en el entorno económico local y regional.

Para el desarrollo de este proyecto, se inicia con la elaboración de un diagnóstico que

permite conocer la situación actual de la empresa detectando posibles puntos críticos de control.

Posteriormente, se sigue con la elaboración de un plan de acción donde se establezcan las

actividades de mejora a implementar. Luego de su construcción, este se pone en marcha

realizando el correspondiente control y ejecución de las actividades para, finalmente, mediante

indicadores, efectuar una evaluación y medición final de la productividad en la institución.


16 1. Problema de investigación

La productividad, en términos generales, es una medida que relaciona la cantidad de

producción de una empresa y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Sin embargo la

productividad va más allá, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL),

es aquello que influye en la toma de decisiones de las empresas sobre la elección de cantidad y

calidad de insumos y de su producción, la tecnología implementada, la estructura organizacional, el

modelo de negocio, la actividad innovadora, entre otras (Cepal, 2014).

En América Latina, las Mipymes conforman el 90% del tejido empresarial y, en

promedio, aportan el 50% del Producto Interno Bruto (PIB), desempeñando un papel importante

dentro de la economía de los países, aunque estas empresas carezcan de lo necesario para

sobrevivir en el mercado competitivo por la baja productividad que desarrollan, debe ser

fundamental cambiar esta situación mediante la participación de aquellos interesados en

fortalecer y transformar estas empresas a través de la implementación de políticas que impulsen

su desarrollo, “la competitividad es un producto de la interacción compleja y dinámica entre el

estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una

sociedad” (Camarena, 2014).

En Colombia, la participación de Mipymes es fundamental para el PIB colombiano ya

que según el Ministerio de Comercio, Industrial y Turismo (MinCIT), hay cerca de 2’518.120

pequeñas y medianas empresas registradas en la Cámara de Comercio hasta el 8 de agosto de

2018. Debido a la gran cantidad de Mipymes colombianas, recientemente se han estado

generando estrategias y programas orientados a generar un mejoramiento en términos de

eficacia, eficiencia y competitividad. Entes como la CEPAL han impulsado programas como

el Programa de Transformación Productiva PTP, el cual permite desarrollar esfuerzos para


17 fortalecer y mejorar la productividad de las empresas mediante la reducción de tiempos y

costos en procesos de fabricación y entrega de productos para aumentar sus utilidades.

El problema de la baja productividad de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud no es

fácil de identificar, ya que la institución actualmente cuenta con un buen funcionamiento en el

desarrollo de sus actividades, llevando una documentación básica y prestando un buen servicio

de salud. Sin embargo, se evidencian puntos críticos que le impiden a la empresa desempeñar al

máximo su capacidad y potencial. De manera que el problema a investigar es la localización de

estas falencias mediante la estandarización de procesos, para de este modo aplicarle las acciones

correctivas correspondientes.

1.1 Pregunta de investigación

¿Cómo la aplicación de las tecnologías de gestión mejorará la productividad en la

empresa Salud Dar IPS Somos Salud?

1.2 Diagrama Ishikawa

A continuación, se presenta el diagrama Ishikawa de las problemáticas que se

presentan en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud.


18

Figure 1. Diagrama Ishikawa de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud. Identificación de las causas que influyen en la baja productividad de la institución. Elaboración Propia

La baja productividad de la empresa Salud Dar IPS se debe a la falta de control en los

factores internos que se presentan en la institución. Uno de las principales causas es la falta de

estandarización de procesos que impide conocer, controlar y hacer seguimiento a los procesos

administrativos, limitando la percepción del estado de la empresa, su alcance y la identificación

de puntos críticos. Otro factor que incide directamente en la baja productividad es la falta de

incentivos al personal trayendo como consecuencia el bajo desempeño en el desarrollo de las

actividades laborales, limitando el alcance de la eficiencia y la eficacia en la gestión de la

operación.

También existen factores que inciden de manera indirecta en la baja productividad de la

empresa, es decir, que se presenta con poca frecuencia como la demora en la atención de los

servicios y las diferencias de los tiempos en la realización de la misma actividad, siendo evidente

la falta de estandarización de método y tiempos.

De igual forma, se evidencia que constantemente realizan actividades que no agregan

valor a la empresa debido a la falta de conocimiento del alcance de las operaciones, como el


19 manejo excesivo de documentos en los procesos diarios genera desorden en el puesto de trabajo

y, adicional, cuenta con una mala distribución del layout de la institución.

Por último, en la cuestión de inventario se identifica una baja rotación de medicamentos,

corriendo el riesgo de vencimiento. Aunque cuenta con un sistema llamado “semaforización”, el

cual puntualiza los medicamentos que están más cercanos a la fecha de vencimiento y cuáles no,

también se evidencia el reducido espacio con el que cuenta esta activo en la empresa.


20 2. Justificación.

El programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de Santander, UDES, acompaña

la iniciativa CLUD-RED, en el marco de Al Invest 5.0, en conjunto con el Instituto Nacional de

Tecnología Industrial, INTI, de Argentina y la Cámara de Comercio de Bucaramanga, con el fin

de fortalecer a más de 30 empresas de la región de Santander en términos de productividad. Una

de estas es la empresa Salud Dar - IPS Somos Salud la cual es una institución Prestadora de

Servicios de Salud en medicina alternativa.

Para el cumplimiento de esta iniciativa, en la empresa se definió el Programa de

Productividad y Competitividad que le proporciona a la gerencia obtener un conocimiento pleno

de la empresa en todas y cada una de las áreas presentes, contando con una gestión documental

clara de las actividades u operaciones, con sus alcances, sus responsabilidades, y junto con el

desarrollo de una comunicación asertiva entre el personal, permite que la toma de decisiones se

realice de forma rápida y efectiva con el fin de disponer de respuestas rápidas a cambios que exige

la demanda o incluso el mercado generando una mejora en el rendimiento de la empresa.

De igual manera, al aplicar esta herramienta de gestión le proporciona a la institución un

beneficio en el control en las operaciones de las áreas administrativas, siendo factible la

identificación de riesgos, falencias y puntos críticos presentes en el desarrollo de las actividades

facilitando la aplicación de las acciones correctivas correspondientes; con el fin de encaminar a la

empresa a alcanzar la eficiencia en la gestión y la operación mediante estrategias enfocadas a la

mejora continua.


21 3. Objetivos.

3.1 Objetivo general

Aplicar tecnologías de gestión en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud mediante la

Estandarización De Procesos Administrativos para el mejoramiento de la productividad.

3.2 Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos administrativos de la IPS

para su estandarización mediante instrumentos de recolección de datos en cada área.

Elaborar un plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de manera que

se establezcan indicadores y estrategias de mejoramiento.

Implementar las estrategias del plan de acción para la mejora de la productividad en

Salud Dar IPS Somos Salud.

Evaluar la mejora con base en los indicadores establecidos, determinando nuevas líneas

de acción.


22 4. Marco referencial.

4.1 Antecedentes de la investigación

4.1.1 Internacionales

El proyecto de Josué Márquez, Daniel Cardoso, Leticia Carreño y Salvador Badillo

publicada en la revista Iberoamericana de Contaduría, Economía y Administración en 2017, se

enfoca en determinar la gestión administrativa en las Mipymes en el Estado Sur de México,

mediante el diseño de instrumentos con indicadores de operatividad de las variables mediante el

método de evaluación sumaria con escala de Likert. Los resultados muestran que el 60% de las

empresas no cuentan con un organigrama, sus funciones o responsabilidades del personal no se

encuentran documentados y no maneja adecuadamente la cultura organizacional. Esto se debe a

la falta de una documentación general de la empresa la cual limita la gestión administrativa. Tras

efectuar el proyecto, se logró la implementación de manuales organizacionales, procedimientos

y software administrativo para el mejoramiento de los procesos, permitiendo la reducción de

costos y el aumento de las utilidades de la empresa (Marquéz, Cardoso, Carreño, & Badillo,

2017).

El segundo proyecto internacional fue desarrollado por Jian Chang Lua y Yin Chun Lva.

Realizaron una investigación sobre los incentivos en los trabajadores del conocimiento de la

Empresa de Energía Eléctrica en China. Esta empresa buscaba retener y desarrollar el talento

basado en el conocimiento de los trabajadores, por lo tanto, desarrolló esta investigación donde

construye un mecanismo de incentivos para evaluar la viabilidad y efectividad de la metodología

en su empresa. Jian y Yin concluyeron que al aumentar los incentivos a sus trabajadores, la

eficiencia y la efectividad de la empresa eléctrica mejora considerablemente concretando que


23 “los trabajadores del conocimiento se han convertido en un factor clave para promover el

desarrollo empresarial, por lo que el mecanismo de incentivos se ha convertido en la fuerza

motriz esencial del desarrollo de la empresa eléctrica moderna, por lo tanto, los gerentes de

empresas deben comprender la importancia de incentivar efectivamente a sus trabajadores,

prestar atención a la gestión humana como estrategia en la empresa” (Jianchang Lua, 2011).

Por otra parte, en Indonesia el señor Roli Ilhamsyah Putra pretendía investigar el papel

del clima organizacional y la motivación laboral en la satisfacción del trabajo en una Oficina de

Salud del Gobierno de Aceh. La metodología a utilizar fue la realización de encuestas de

dirigidas a 100 trabajadores de manera aleatoria, donde mediante una regresión lineal múltiple

resultó que el coeficiente de correlación de influencia entre el clima organizacional y la

satisfacción laboral son directamente proporcionales, es decir, por cada unidad positiva que

aumente en el clima organizacional, la satisfacción laboral incrementará un 31.3% (PUTRA,

2019), concluyendo así, la importancia de definir y establecer un buen clima organizacional en

las empresas, donde sus subordinados consigan una alto bienestar en sus labores y puedan ellos

mismos controlar y manejar su ambiente laboral en pro a la motivación para que desarrollen un

alto compromiso con el trabajo.

Por último, un proyecto desarrollado por el Instituto Nacional de Tecnología Industrial

(INTI) en Argentina en el año 2018, propone aplicar metodologías relacionadas a la

implementación de las tecnologías de gestión para la mejora de la productividad a 24 micro,

pequeñas y medianas empresas (Mipymes). La metodología utilizada para este proyecto fue de

tipo experimental donde se realizó un diagnóstico de la situación actual de las empresas, para el

desarrollo de un plan de acción con actividades e indicadores que direccione a la empresa a una

mejora en la productividad. Los resultados de este proyecto, según los indicadores aplicados para


24 su medición, indicaron que la mayoría de las 24 Mipymes mejoraron la productividad gracias a

la implementación de las tecnologías de gestión (Guerrero, Pulido, Martinez, Reina, & Guerrero,

2018).

4.1.2 Nacionales

Uno de los proyectos que se desarrollan nacionalmente es el caso del proyecto de

Jackeline Velasco y Mayerly Gerena en el 2013, el cual trata sobre la estandarización de

procesos productivos en la Pyme Carpas e Ingeniería de Colombia, la metodología para el

desarrollo de este proyecto fue la creación de un sistema documental formal estandarizado que

sirviera como base para la respectiva estandarización de sus procesos productivos. Se tuvo como

resultado un mayor control en los aspectos de producción y en el registro documental, facilitando

la identificación de falencias en los aspectos productivos que no se podían distinguir de manera

clara, lo cual permitió establecer recomendaciones generando el desencadenando una serie de

mejoras a la empresa. (Velasco & Gerena, 2013).

Por otra parte, Mauricio Romero en el 2017 desarrolla un proyecto donde evalúa las

políticas y prácticas de remuneración, incentivos y prestaciones en el caso Pymes del sector de

confecciones en Bogotá D.C. Este trabajo identifica los factores de la implementación de un

programa de incentivos en las PYMES de Colombia. Se realizó una investigación de tipo mixta

donde busca conductas y actitudes de los propietarios y trabajadores mediante entrevistas

abiertas registradas por la cámara de comercio y ANIF. El resultado fue que los empresarios

solo se limitan a pagar los sueldos conforme a la ley y no implementan o no cuentan con

programas de incentivos para sus trabajadores. (Romero, 2017).


25 El proyecto de Mario Ernesto Martínez en junio de 2010, examina los elementos de un

modelo sobre cultura organizacional explorando el comportamiento de los trabajadores y el

desempeño organizacional basados en el modelo de Denison, para de este modo, caracterizar un

modelo basado con los resultados del estudio sobre la cultura empresarial. El estudio es de tipo

exploratorio aplicado a empresas colombianas donde se pretende evaluar las hipótesis de los

rasgos de la cultura mediante indicadores de desempeño organizacional. Se obtuvo como

conclusión que la estructura factorial de la empresa no se ajusta totalmente a la estructura

esperada de los trabajadores, sin embargo, el ítem de la ‘misión’ es la única que evidencia de

manera significativa las medidas de desempeño del comportamiento organizacional. (Martínez,

Junio 2010).

Por último, el proyecto de Guido Roijen, Jol Stoffers y Roland de Vries desarrollado en

el Valle de Aburrá, Colombia en el 2011, estudia la efectividad de que un programa de incentivo

genere un buen desempeño laboral del personal en una institución prestadoras de servicios de

salud o IPS. Su tipo de estudio es transversal, el cual, se desarrolla mediante encuestas a 224

empleados de 69 instituciones de salud aleatorias un análisis de la inconformidad laboral, el

estudio identificó que 52% del personal se encuentra insatisfecho con la labor que desempeña, de

los cuales el 50% hace referencia a la falta de incentivos salariales; concluyendo que el programa

de incentivos salariales es un mecanismo que permite mejorar el desempeño de la productividad

en la empresa. (Roijen, Stoffers, & Vries, 2011).


26 5. Marco teórico

Según Bänziger, Streng Y Suter en su libro “Histories of Productivity” (2016), afirma que

la productividad es un concepto económico que se basa en indicadores establecidos para el uso

en técnicas contables que permite medir la relación entre las entradas y las salidas de recursos en

las empresas. Este concepto no solo se refiere a los factores productivos, también abarca los

niveles micros y macros de la empresa como herramienta poderosa para ser competitivos en el

mercado mundial, enfocándose a satisfacer las necesidades de sus clientes y a sus stakeholders,

por lo tanto, si la empresa desea mejorar su productividad, debe mejorar el desempeño de sus

recursos, reducir los precios y aumentar las ganancias. (Bänziger, Streng, & Suter, 2016).

Actualmente en Colombia, las Pymes han contribuido y aportado cerca del 50% del PIB,

en promedio (Saavedra y Hernández, 2008), por ello resulta fundamental estudiarlas para

determinar sus fortalezas y debilidades y del mismo modo plantear soluciones que les permitan

alcanzar el nivel de competitividad que requieren para permanecer en el mercado. Por tal

motivo, una de las estrategias para mejorar su productividad es la estandarización de procesos

administrativos, determinando que “un estándar es un parámetro esperable para ciertas

circunstancias y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción”

(Cedillo, 2015). Por lo tanto, el termino estandarización hace referencia a seguir un proceso

estándar para actuar o proceder una actividad logrando la obtención de los resultados esperados.

5.1 Antecedentes de la empresa o contexto

La empresa Salud Dar IPS Somos Salud S.A.S. en medicina alternativa y complementaria

fue fundada en el año 1991 como sociedad de acciones simplificadas (S.A.S.) junto al Dr. Pedro

Ramón Rodríguez y la Lic. Martha Cecilia Núñez. Sus fundadores, quienes venían de culminar

procesos profesionales en centros médicos de Santander, decidieron crear en Bucaramanga un


27 centro de atención enfocado a un nuevo paradigma de la ciencia aplicada a la medicina en marco

de las medicinas alternativas dentro de un estricto carácter científico y profesional.

Actualmente cuentan con más de 27 años de experiencia liderando la Medicina

Alternativa y Complementaria en el oriente colombiano, cumpliendo las normas establecidas por

la Organización Mundial de la Salud (OMS) con un estricto sometimiento a la norma oficial

vigente en el funcionamiento de todos y cada uno de los departamentos y procesos en cuanto

normas de calidad, bioseguridad, códigos laborales, régimen contributivo, ética social y

profesional. (SaludDar, 2016).

5.2 Marco legal de la investigación

A continuación, la normativa relacionada con la Prestación de Servicio de Salud, las

verdaderamente importantes se evidencian en la siguiente tabla.

Tabla 1. Normatividad general de las IPS en Colombia.

Tipo de norma Autor Cómo se relaciona con el tema investigativo

Decreto 2200 de 2005 Ministerio de la El presente decreto tiene por objetivo Protección Social regular las actividades y/o procesos propios

del servicio farmacéutico. (Juriscol, 2016)

Resolución 2183 de Ministerio de la Manual de Buenas Prácticas de

2004 Protección Social Esterilización para los prestadores de

Servicios de Salud: Define el proceso de

esterilización, la clasificación de los

materiales, su recepción y lavado,

preparación, almacenamiento y distribución;

los métodos de esterilización y el uso de

desinfectantes. (Juriscol, 2016)

Resolución 839 de Ministerio de la Por el cual se dictan disposiciones sobre el

2017 Protección Social manejo de la historia clínica, aplica toda la

resolución Subsistema Interno de Gestión

Documental y Archivo SIGA. (Juriscol,

2016)


28


Resolución 429 de Ministerio de salud y Responsables de garantizar la atención de la 2016 protección social promoción, prevención, diagnóstico,

tratamiento, rehabilitación y paliación en

condiciones de accesibilidad, oportunidad,

continuidad, integralidad y capacidad de

resolución. (Supersalud, El Ministro de

Salud y Protección Social, 2019)

Resolución 412 de Ministerio de Salud y Adopción de las normas técnicas de

2000 Protección Social obligatorio cumplimiento en relación con las

actividades, procedimientos e intervenciones

de demanda inducida para el desarrollo de

las acciones de protección específica,

detención temprana y las guías de atención

para el manejo de las enfermedades de

interés de salud pública. (Supersalud, El

Ministro de Salud y Protección Social,

2019)

Ley 1581 de 2012 Congreso de la La presente ley tiene por objeto desarrollar

Republica de el derecho constitucional que tiene todas las

Colombia personas a conocer, actualizar y rectificar las

informaciones que se hayan recogido sobre

ellas en bases de datos o archivos, y los

demás derechos, libertades y garantías

constitucionales a que se refiere el artículo

15 y 20 de la constitución política.

(Colombia, 2019)

Resolución 1164 de Ministerio de medio

2002 ambiente y el

ministerio de salud.

Por el cual se adopta el manual de

procedimientos para la gestión integral de los residuos hospitalarios y similares. En cumplimiento de lo establecido en el

Decreto 2676 de 2000. (Supersalud, Ministerio de Salud , 2017)

Resolución 1995 de Ministerio de salud y Capítulo 1 y 2, por el cual se dictan

1999 Protección Social disposiciones sobre el manejo de las

historias clínicas, aplica toda la resolución

SIGA. (Supersalud, El Ministro de Salud y

Protección Social, 2019)

Decreto, ley 2663 de Presidencia de la Código para logara la justicia en las

1950 Republica. relaciones que surgen entre empleadores y

trabajadores, dentro de un espíritu de


29


coordinación económica y equilibrio social. (Juriscol, 2016)

Resolución 2003 de Ministerio de salud y Tiene como objeto definir los

2014 Protección Social procedimientos y condiciones de inscripción

de los Prestadores de Servicios de Salud y

de Habilitación de Servicios de salud, así

como adoptar el manual de Inscripción de

Prestadores que hace parte integral de la

resolución. (Supersalud, El Ministro de

Salud y Protección Social, 2019)

Ley 1751 de 2015 Congreso de la Se regula el derecho fundamental de la

Republica de salud. (Colombia, 2019)

Colombia Nota: Normativa vigente que rigen a las Instituciones prestadoras del Servicio de Salud (IPS) en Colombia, según el Ministerio de Salud, Ministerio de Protección Social, Ministerio de ambiente y el Congreso de la Republica en la

empresa Salud Dar IPS Somos Salud. Elaboración propia.


30 6. Metodología.

6.1 Tipo de investigación

Es preciso evaluar la tecnología de gestión que mejor se ajuste a la empresa Salud Dar

IPS Somos Salud S.A.S. donde gestione el fortalecimiento de la productividad y competitividad;

para esto, se desarrolla un proceso de investigación de tipo descriptivo, explorando las áreas

problemáticas (Cauas, 2015) a partir de la recolección y análisis de datos cualitativos y

cuantitativos como los elementos de la gestión administrativa que son esenciales para abordar el

desarrollo de los objetivos que representan soluciones al planteamiento de mejora de la

productividad de la institución.

6.2 Diseño metodológico

Fase 1: Realización del diagnóstico de la situación actual de los procesos administrativos de la

IPS para su estandarización mediante instrumentos de recolección de datos:

Dentro de esta fase la empresa Salud Dar IPS realiza un autodiagnóstico de su estado actual, para

después poder desarrollar un diagnostico mediante reuniones y encuestas donde se pueda

identificar, de manera más factible, aspectos prioritarios y puntos críticos de control que se

registran en las distintas áreas de la institución.

Actividad 1: La empresa realiza un autodiagnóstico donde evalúa e identifica las

áreas de poco desempeño.

Actividad 2: Desarrollo del diagnóstico de la IPS reconociendo su

situación actual.

Actividad 3: Se comunica y se revisa el diagnóstico con la gerente para definir y

priorizar las actividades estratégicas de mejora.

Fase 2: Elaboración del plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos,

de manera que se establezcan indicadores y estrategias de mejoramiento:


31 Con la información recolectada y analizada en el diagnostico se define un plan de acción en base

a las Tecnologías de gestión que permiten la mejora en la empresa Salud Dar IPS.

Actividad 1: Se definen las actividades o estrategias de mejora halladas en

el diagnóstico de la empresa y se establecen los indicadores para evaluarlas.

Actividad 2: Establecer y dar a conocer el plan de acción donde se evidencie las

actividades con su respectivo tiempo de realización.

Actividad 3: Se acuerda con la gerencia el cronograma para el desarrollo de

las actividades dentro el tiempo estipulado.

Fase 3: Implementación de las estrategias del plan de acción para la mejora de

la productividad en Salud Dar IPS Somos Salud:

De acuerdo a lo definido con la empresa, en esta fase se contempla trabajar en el tema de la

implementación de las estrategias de mejora en las tecnologías establecidas.

Actividad 1: Definición de cada una de las actividades para el desarrollo de la

estrategia de mejora llamada ‘Tecnología de Gestión de Calidad’ en la institución.

Actividad 2: Definición de cada una de las actividades para el desarrollo de la

estrategia de mejora llamada ‘Tecnología de Gestión de Talento Humano’ en

la institución.

Actividad 3: Definición de cada una de las actividades para el desarrollo de

la estrategia de mejora llamada ‘Tecnología de Gestión en la Comunicación

Organizacional’ en la institución.

Fase 4: Evaluación de la mejora con base en los indicadores establecidos, determinando

nuevas líneas de acción:


32 Para el desarrollo de esta fase se debe comprobar el impacto que tuvo la aplicación de estas

actividades de mejora y de las acciones correctivas mediante la aplicación de los indicadores

permitiendo vislumbrar el logro de los objetivos propuestos en este proyecto.

Actividad 1: Se realiza la medición de la implementación del proyecto

ya terminado, mediante los indicadores anteriormente establecidos.

Actividad 2: Analizar la situación inicial de la empresa y la situación actual,

es decir la que se obtuvo tras el proyecto.

Actividad 3: Comunicar los resultados de las mejoras a la gerencia y a toda

la empresa, resaltando la transformación que tuvieron.

6.3 Población

Para el desarrollo de la actividad 2 en la fase 1, se debe realizar reuniones y entrevistas

con cada uno de los líderes de las distintas áreas administrativas que se encuentran en la

institución para conocer el alcance que tiene cada proceso a fin de desarrollar de la

estandarización de los procesos administrativos.

Así mismo, para el desarrollo de la actividad 3 y 5 de la Fase 3, se debe aplicar las

encuestas de “Clima Organizacional” y para todo el personal administrativo donde se

identifique y se realice el diagnóstico de la situación actual de la empresa Salud Dar IPS.

La unidad de análisis son los trabajadores de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud de

Bucaramanga, Santander; donde se realiza una entrevista a cada uno de los cuatro (4) líderes de

las áreas y una encuesta a once (11) personas de las áreas de gerencia, administración, farmacia

y enfermería. En ambos casos los criterios para la participar son: estar vinculado a la empresa,

haber desempeñado sus funciones en los últimos cuatro (4) meses y conocer el desarrollo de las

actividades y los procesos que se realizan en la empresa.


33 6.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La recolección de datos se lleva a cabo, principalmente, mediante la realización del

diagnóstico que permite identificar aspectos prioritarios y puntos críticos de control con los

cuales sirven de base para la elaboración del plan de acción que permite definir las actividades o

estrategias de mejoramiento y los indicadores para su evaluación.

Las técnicas que se utilizan para la recolección de datos son las entrevistas realizadas a

altos directivos o líderes, y a trabajadores que conforman las diferentes áreas de la empresa,

incluyendo la aplicación de encuestas sobre el “Clima Organizacional”, donde la recolección

de datos es mediante fuente primaria, es decir, aquella que “contiene información original no

abreviada ni traducida” (Buonacore, 1980).

6.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos

Para el procesamiento de datos es necesario el análisis estadístico que se efectuara en el

programa de Microsoft Excel sobre el estudio de la encuesta de “Clima Organizacional”, donde

las variables cualitativas se expresen en proporciones numéricas y porcentajes para de esta

manera tabularlas en tablas y proyectarlas en gráficas, permitiendo su respectivo análisis

mediante las medidas de tendencia central.


34 7. Discusión y análisis de resultados.

Para lograr mejorar la productividad en la empresa Salud Dar IPS Somos Salud S.A.S.

fue imprescindible comenzar desarrollando cada una de las fases descritas en la metodología

para poder llegar a definir e implementar un plan de acción de mejoras mediante la identificación

de los puntos críticos, de aquí surge el desarrollo y cumplimiento de los objetivos:

7.1 Diagnóstico de la empresa Salud Dar IPS.

La Fase 1, es la realización del diagnóstico de la situación actual de los procesos

administrativos de la IPS para su estandarización, mediante instrumentos de recolección

de datos:

7.1.1 Actividad 1: Autodiagnóstico para la identificación de áreas de poco

desempeño

La empresa realiza un autodiagnóstico donde evalúa e identifica las áreas de poco

desempeño, este autodiagnóstico es proporcionado por el Instituto de Tecnología Industrial

(INTI), (Anexo 1), mediante la estructuración de herramientas de gestión desarrolladas por

asesores especialistas, abordan tres áreas fundamentales en la organización como: la

comercialización, la producción y el talento humano. A continuación, se evidencia el

autodiagnóstico realizado por el INTI a la empresa Salud Dar IPS Somos Salud.

7.1.3 Comercialización.

La empresa Salud Dar IPS, asegura desarrollar con un buen plan de seguimiento de la

satisfacción al cliente manejando encuestas y registros; en cuestión de precio, la empresa lo

maneja de acuerdo a los costos internos y el precio de la competencia contando con políticas de

venta puntuales según datos internos que manejan; la distribución y la promoción de sus

productos se realiza de manera regular y planificada; no tienen definido de manera cuantitativa


35 su participación en el mercado, sus ventajas competitivas, ni llevan seguimiento continuo a sus

clientes o mercado objetivo.

A continuación, se evidencia la gráfica del autodiagnóstico en el área

de comercialización.

Figure 2. Autodiagnóstico área de comercialización. INTI, 2018

Producción.

En el área de producción, la empresa asegura contar con un buen manejo del inventario

contando con un sistema, almacenamiento y rotación adecuada; los residuos que maneja la IPS

están clasificados y se rigen por la normativa vigente, buscando siempre acciones de mejora; en

cuestión de proveedores, la empresa mantiene un seguimiento de calidad a los productos y al

tiempo de entrega; por último, en infraestructura, la empresa afirma contar con orden, limpieza e

higiene aunque no cuente con un estudio de layout registrado.

A continuación, se evidencia la gráfica del autodiagnóstico en el área de producción.


36

Figure 3. Autodiagnóstico área de Producción. INTI (2018).

Talento Humanos.

El talento humano en la empresa se está capacitado y cuentan con una continua formación

o entrenamiento según las necesidades, dispone de criterios en el proceso de selección de personal

que cuenten con conocimientos en distintas tareas en los procesos que son críticos en la empresa

y además posee un sistema de evaluación de desempeño documentado; en cuestión de

comunicación, la empresa asegura que poseen encuestas de clima organizacional y buzón de

sugerencias establecido, por último, cuentan con un control en la utilización de los elementos de

seguridad según la normativa.

A continuación, se evidencia la gráfica del autodiagnóstico en el área de Talento Humano.


37

Figure 4. Autodiagnóstico área de Talento Humano. INTI (2018)

Según la percepción que tiene la gerente y la administradora de la empresa Salud Dar IPS

Somos Salud S.A.S. se puede concluir que la empresa se considera que desempeña una buena

gestión comercial, ya que cuenta con un control interno y externo de información que le permite

permanecer en el mercado competitivo; en la cuestión de producción, la empresa considera

manejar de manera correcta el asunto de inventario, residuos y calidad en el producto, ya que se

rigen bajo las normativas vigentes; en el área de talento humano, aseguran que existe una

comunicación constate con los empleados y cuentan con un clima laboral optimo dentro de la

institución.

7.1.2 Actividad 2: Diagnóstico de la IPS, situación actual

El diagnostico desarrollado a la empresa Salud Dar IPS Somos Salud permite evidenciar el

estado actual de la institución mediante un análisis interno y externo, por lo tanto, se aborda seis

áreas fundamentales en la organización como: Administración y costo, infraestructura y

equipamiento, producción, comercialización, talento humano y gestión de Stock.


38 Administración y Costos.

1. Estructura organizativa.

La empresa tiene definida su estructura organizacional contando con un organigrama que

define sus áreas y su sistema de relaciones que se encuentran debidamente documentado el cual

se encuentra comunicado a todo el personal. Sin embargo, existe cargos que son desempeñados

por la misma persona, como es el caso del gerente general que a su vez desempeña el cargo de

director de talento humano y el gerente de proyectos que a su vez desempeña el cargo de

director comercial.

La empresa ha definido un marco estratégico compuesto por la misión, visión y unos

objetivos corporativos, que permiten evidenciar las metas que se desean alcanzar a futuro; sin

embargo, es importante resaltar que la gerencia se encuentra realizando un análisis estratégico

en la definición de indicadores que permita medir y determinar el alcance de nuevos objetivos y

metas.

El marco estratégico de la empresa Salud Dar IPS está conformado por:

Misión

Somos una Institución Prestadora de Servicios de Salud en medicina alternativa, que

orienta su actividad hacia la promoción de la salud, la prevención y superación de las

enfermedades, mediante el fortalecimiento y cultivo de todos los elementos que, a nivel del cuerpo

y la mente, tienen que ver con la Salud Integral del ser humano.

Visión

La empresa cuenta con una plataforma virtual que le permite a los usuarios o partes

interesadas acceder a la información de una manera confiable y bien fundamentada, adicional


39 permite informar los diferentes servicios que se prestan en cada una de sus áreas y que a su vez le

facilita el acceso a la variedad de opciones, y sobretodo ofreciendo un respaldo.

Valores Institucionales

Ética

Responsabilidad

Servicio

Calidad

Trabajo en equipo

Innovación

Entusiasmo

2. Gestión de costos.

La empresa cuenta con sistema contable óptimo y técnicamente estructurado; que solo

maneja la gerencia y el personal directamente implicado en el proceso de registro y análisis de la

información, se generan proyectos específicos, que entran en discusión y análisis, para

posteriormente ser aprobados por la gerente general, es decir, que aunque se generan estrategias

por parte de los profesionales que conforman el equipo de trabajo y apoyo, es la gerente quien

toma la decisión final; la cual se comunica a toda la organización para facilitar la fluidez entre

los procesos y la gestión de los mismos.

La gerencia realiza reuniones semanales con el equipo de trabajo donde hacen revisiones

generales a nivel financiero, permitiendo hacer trazabilidad y control a los estados financieros y

de resultados; actividad que permite el desarrollo de estrategias y acciones que se materializan en

planes de acción.

Infraestructura y Equipamiento.

1. Lay Out de la Planta.

40


Salud Dar IPS, se encuentra ubicada en la Calle 56 # 28 - 41, instalaciones en las que se

trabaja en la prestación de los servicios de salud con énfasis en medicina alternativa, para ofrecer la

mejor opción a sus pacientes; A nivel de infraestructura la empresa, cuenta con dos plantas en las

que se encuentran distribuidas las diferentes áreas de gestión, en las que el personal atiende los

pacientes de acuerdo a los tratamientos, protocolos o planes a los cuales tienen acceso siempre

orientados en las necesidades de los pacientes y familiares.

Las oficinas se encuentran distribuidas y señalizadas bajo un concepto planométrico, de

acuerdo a los criterios de decisión definidos por la gerencia; sin embargo, se realizan rotaciones

constantemente, buscando optimizar los espacios, adicional comparten instalaciones con aliados,

que hacen parte integral de los procesos de tratamiento de los pacientes y familiares. Sumado a la

descripción anterior, como complemento a los tratamientos, terapias y otros servicios, Salud Dar

IPS cuenta con un dispensario de medicamentos y una tienda naturista.

Es importante resaltar que en la empresa no han realizado estudios técnicos formales de

Lay Out, sin embrago la planta evidencia a nivel físico y de equipamiento el compromiso de

mantener una estructura óptima para la operación de sus actividades. A continuación, se

evidencia el Plano general de las instalaciones de la Institución Prestadora de Servicios de

Salud.


41

Figure 5. Lay Out de planta en Salud Dar IPS Somos Salud. Fuente Salud Dar IPS

2. Mantenimiento. Debido a la actividad económica de la Institución Prestadora de Servicios de Salud, es

necesario resaltar la disponibilidad de recursos y planes periódicos, de vital importancia para el

desarrollo y habilitación de los servicios ofertados; en cuanto a los Programas de mantenimiento

no se evidencian las hojas de vidas de los equipos, siendo esto necesario ya que se deben tener

implementados bajo estándares de la normatividad exigida en la gestión documental. Bajo éste

contexto es importante hacer el reconocimiento al esfuerzo de la gerencia y de todo el equipo de

trabajo, por el adecuado mantenimiento de las instalaciones y equipos.

La IPS cuenta con un completo y avanzado equipo tecnológico que brinda soporte y

confiabilidad a los servicios ofertados, por ende, debe hacerse énfasis en el mantenimiento

Preventivo.

Producción.

1. Capacidad Productiva.

Salud Dar IPS es una Institución enfocada a garantizar la prestación de servicios a sus


42

clientes, se caracteriza por poseer un estricto y efectivo control de los procesos que conforman

las áreas de gestión con un amplio soporte organizacional que permite la prestación del servicio a

través de un portafolio estratégico y funcional; Para ello establece una estructura adecuada y

pertinente a los requisitos de sus clientes internos como externos.

La planta física de la IPS, se considera como una fortaleza, en virtud de una planimetría

apta a las necesidades inmersas en los servicios ofertados. La organización cuenta con

personas en nómina y 6 personas contratadas solo de prestación de servicios distribuidos

estratégicamente por la gerencia y la junta directiva para dar un servicio de excelencia que

satisfaga las necesidades de los clientes.

La planta física cuenta con 1.200 m² con planos de evacuación y señalización sujetos a

modificaciones que se puedan presentar por cambios locativos propios de eventos dependientes

de los servicios ofertados. El equipamiento de la IPS, es el óptimo y requerido para los diferentes

servicios ofertados, caracterizado por un alto grado de innovación.

La gerencia es consiente del potencial que tiene la empresa a nivel tecnológico y locativo

con un alto grado en su talento humano; regularmente se realizan reuniones en las cuales se

definen nuevos servicios o paquetes que se pueden ofertar, producto del análisis táctico,

operativo y gerencial en función de las áreas de gestión y sus correspondientes indicadores.

2. Planificación y programación.

Salud Dar IPS, dispone de un departamento de investigación y desarrollo, mediante el

cual se generan planes de acción orientados a la mejora continua de los procesos y por ende de

las áreas de gestión. Aunque cada vez se implementan las acciones de mejora, éste diagnóstico

permite evidenciar la ausencia de un plan estratégico que le permita a la organización contar con

objetivos que impulsen el flujo del portafolio de servicios; Se hace indispensable, fortalecer la


43

ejecución de planes de acción que se orienten a incrementar la cobertura a sus clientes en

general.

Tomando como eje principal, la actividad económica de la IPS; se evidencia la

disposición de la gerencia a estructurar planes de atención de cada uno de los servicios ofertados.

3. Registro.

En la administración de la información de soporte a cada una de las áreas de gestión, se

manejan algunos documentos como formatos, diagramas de flujo, boletines informativos,

carteleras informativas, manuales e instructivos; especialmente por parte de la gerencia y el

equipo de trabajo de apoyo, quienes comunican la información a la gerencia a través de

los canales formales establecidos.

4. Materia prima y materiales.

En referencia a la gestión de materia prima y materiales, la IPS, mediante el apoyo

responsable y decidido de la gerencia, tiene claro el proceso técnico de evaluar las condiciones

de calidad y confiabilidad. Existen registros y copias de respaldo a nivel digital; pero es

incipiente un ejercicio formal, programado y que se fundamente en documentos y formatos

cuya trazabilidad sea verificable en el tiempo.

Se realiza un eficiente manejo de proveedores, se evalúan las condiciones de

favorabilidad de cada uno de ellos, evidenciando el establecimiento de tiempos, como una de las

variables de mayor incidencia.

Es posible afirmar que las especificaciones de calidad que se deben cumplir a nivel

de habilitación en salud; están documentadas en normas y/o procedimientos, según las

consideraciones realizadas por la gerencia.


44

Comercialización.

Éste factor es fundamental para Salud Dar IPS, ya que posee elementos estratégicos como

la calidad de los servicios que oferta, el personal idóneo y capacitado de soporte a los servicios

ofertados, la tecnología de última generación, la gestión del conocimiento del personal médico;

los cuales han permitido generar confianza y credibilidad en un sector tan competido como es el

de Salud. No obstante, a través del tiempo, las variables económicas que inciden en la economía

del país, cada vez se ven afectadas por la dinámica global de ciertos factores cuyo impacto es

negativo en términos de favorecer la rentabilidad y liquidez de las empresas.

La IPS, durante gran parte del tiempo ha basado su quehacer económico y productivo con

base en las excelentes relaciones comerciales con clientes categorizados y priorizados en la

escala de tiempo; relaciones que le permiten identificar las ventajas competitivas frente a sus

competidores.

En lo que concierne a precio y producto como factores clave en la comercialización,

se identifican y analizan periódicamente por parte de la gerencia y junta directiva de la IPS,

los servicios que generan la mayor cantidad de ventas.

La gerencia manifiesta abiertamente que los precios que se manejan en los

tratamientos, terapias y servicios en general, son muy similares a los de la competencia,

haciendo mención a que cada vez es más difícil competir en un mercado en el que aumenta el

número de competidores.

Talento Humano

La gerencia de la IPS, considera como factor de relevancia, mantener un estándar en

cuanto a la contratación de personal. En ésta área de gestión, figuran 18 personas, a quienes se

les establecen los correspondientes contratos y prestaciones de ley, vinculándolos a los diferentes

Programas de inducción, capacitación y adiestramiento.


45

Estos aspectos junto con otro conjunto de variables son de común interés ya que de

ello se genera un óptimo clima organizacional y el buen desempeño y motivación para los

colaboradores.

La gerencia manifiesta que es necesario para la empresa, optimizar procesos en un área

clave de gestión como Talento Humano, ya que se tienen procedimientos de carácter informal,

y en algunos casos no se evidencia el desarrollo de actividades propias del quehacer de la

administración eficiente y eficaz, de un recurso de vital importancia como lo es el personal. Por

tal razón considera que es importante mejorar los procesos relacionados con la gestión del talento

humano; fortaleciendo procedimientos como la Planificación general, la inducción, capacitación,

adiestramiento; De tal manera que se mejore la evaluación del desempeño del personal en forma

sistemática.

Gestión de Stocks.

La IPS, maneja inventario de insumos a menor escala y realiza un apropiado control

de éstos, teniendo en cuenta los servicios ofertados. Es importante acentuar que la IPS,

contablemente maneja herramientas informáticas de soporte a la gestión del inventario.

Se puede concluir, en general, que el diagnóstico realizado es una herramienta estratégica

para desarrollar a partir de sus resultados procesos de mejora en la organización; esta herramienta

se trabajó con la participación de los asesores del INTI, la estudiante de trabajo de grado, las

directivas de la empresa y un equipo de trabajo conformado por personal líder de cada proceso y

la gerente administrativa.

A partir de los resultados del diagnóstico es importante mencionar la necesidad de definir

y determinar las metas en relación a las actividades de mejora para consensuar un plan de trabajo

integral que se ajusten a los objetivos estratégicos de la empresa.


46

7.1.3 Actividad 3: Revisión del diagnóstico para priorizar las actividades de mejora.

De acuerdo con el diagnóstico realizado a la empresa, se prosiguió a la comunicación y

revisión de la información con las directivas de la IPS, donde se desglosó de manera minuciosa

cada uno de los seis aspectos que el diagnostico evalúa y de esta forma para priorizar las

actividades de mejora, tal como lo evidencia la tabla 2, en la cual se observa que las directivas

consideran necesario y urgente trabajar en los aspectos que aparecen en “Rojo” haciendo

referencia a las áreas de Talento Humano, Comunicación Organizacional y Gestión de

Calidad.

Tabla 2. Tabla de Priorización de actividades

Área

Verde

Amarillo

Rojo

Administración y Calcular el costo de los Diseñar indicadores que Definir responsabilidades de

Costos. planes para tener una permitan controlar los cada uno de los cargos de la visión del proceso en cada resultados esperados a nivel empresa y evitar confusiones área de gestión. de gestión. y sobrecargas laborales.

Elaborar el plan estratégico Definir objetivos claros y

con objetivos que permitan medibles en cada una de las

medir los resultados áreas de la empresa.

alcanzados.

Realizar un análisis de los

Generar tableros de comando puestos de trabajo para

para llevar un control de identificar las cargas y la

gestión efectivo y capacidad de proceso en cada

sistematizado en tiempo real. una de las áreas.

Infraestructura y Definir un Programa de Implementar un estudio

equipamiento. mantenimiento técnico en el Lay Out. preventivo, periódico y

estructurado que facilite Evaluar mediante un

el control de los equipos. diagnóstico técnico, la

capacidad instalada para

Establecer convenios con optimizar el espacio

empresas proveedoras de utilizado.

servicios especializados

en Programas de

mantenimiento

Preventivo.

Producción. Crear estrategias de Es necesario evaluar los Diseñar e implementar el mercadeo sólidas y bien espacios de uso tanto para la Sistema de Gestión de estructuras para el prestación del servicio como Calidad bajo la Norma ISO aumento de ingresos. para las tareas de desarrollo 9001:2015.

organizacional.

Implementar un Sistema de


Diseñar e Implementar un Gestión Documental que

Sistema de Gestión, que permita formalizar la

facilite la trazabilidad en el información con base en el

manejo de cada uno de los diseño e implementación de

procesos y operaciones. indicadores.

Comercialización Desarrollar una estrategia Documentar de manera

Community Management, formal y sistemática los

que fortalezca la relación clientes que le generan la

con los clientes. mayor parte de la

facturación. Talento Humano Diseñar e implementar los

procedimientos que requiere el área de Recursos

Humanos, incluyendo la

mejora continua.

Medir periódicamente el

clima organizacional,

estableciendo la

programación oficial.

Gestión de Stocks. Sistematizar en tiempo

real, el sistema logístico

para gestionar los

inventarios. Nota: Herramienta semáforo o tabla de priorización de actividades de mejora que ordena las

actividades que se necesiten abordar de manera urgente (rojo), de manera oportuna (amarillo) y de

manera no tan urgente (Verde), según el diagnóstico desarrollado en la empresa Salud Dar IPS Somos

Salud. Elaboración propia.

Se puede concluir que en general las tecnologías que mejor se ajustan al desarrollo

de estas mejoras es la implementación y desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad que

aborda los temas de gestión de capacidad productiva y de mantenimiento, gestión

documental y la gestión administrativa; la otra tecnología aplicable es la de Comunicación

Asertiva, la cual, aborda los temas de planificación y programación, producción y

comercialización con los clientes; y por último, la tecnología en la Gestión del Talento

humano, que se enfoca en la estructura organizacional, puestos de trabajo y el talento

humano de la empresa. Al reunir las tres

(3) tecnologías anteriormente mencionadas se puede definir el plan de acción

respectivo para la aplicación y desarrollo de las mismas.


48

7.2 Plan de acción de mejoras

La fase 2, es la elaboración del plan de acción con base en los aspectos prioritarios

escogidos, de manera que se establezcan indicadores y estrategias de mejoramiento: Con la información recolectada y analizada en el diagnostico se definió un plan de acción

con base de mejorar las actividades que lo requieran o las que la gerente consideró importante

abordar según las Tecnologías de gestión de mejora en la empresa Salud Dar IPS.

7.2.1 Actividad 1: Estrategias de mejora halladas e indicadores

Se definen, a través de reuniones con la alta gerencia, las tecnologías de gestión que

brinden el cumplimiento de las actividades priorizadas para la mejora en la Administración

y costo, producción, y talento humano; estableciendo acciones estratégicas de mejora que se

incluyen en el plan de acción y así mismo establecer los indicadores para avalarlas.

Tecnología de Gestión de Calidad.

Para dar cumplimiento a las mejoras en el área de Administración y costo, y producción

se diseña y se implementa un nuevo formato de Caracterización de Procesos Administrativos, el

cual maneja un diseño definido por la normativa ISO 9001:2015 que implementa la estructura

del ciclo de mejora continua (PHVA). Esta estrategia se evalúa mediante un indicador de

eficacia que estima la cantidad de procesos estandarizados en la empresa sobre la cantidad de

procesos que maneja la IPS.

% Procesos Estandarizados = cantidad de procesos estandarizados en la empresa

cantidad de procesos que maneja la IPS

Tecnología de Gestión de Talento Humano.

Para dar cumplimiento a las mejoras en el área de Talento Humano se diseña y se

implementa un nuevo formato de Manual de Funciones que le permite a la empresa contar con una

clara definición de las responsabilidades y los objetivos del puesto de trabajo y permite identificar

las cargas y la capacidad laboral del cargo; siendo este aspecto el que mayor falencia


49

cuenta dentro de la institución de salud. La forma de evaluar esta tecnología es mediante

la medición periódica del clima organizacional.

Tecnología de Gestión de Comunicación Organizacional.

La tecnología que aplica a estas mejoras es la Comunicación Organizacional, esta

busca desarrollar un óptimo proceso de comunicación asertiva mediante la aplicación de

estrategias, técnicas, actividades y programas de comunicación organizacional que permitan

fortalecer el clima laboral de la IPS. La forma de evaluar esta tecnología es mediante el diseño

y aplicación de actividades que direccione a la empresa a desarrollar un buen clima laboral

mediante una comunicación asertiva.

7.2.2 Actividad 2: Establecer el plan de acción

Se definió y se compartió el plan de acción con las actividades priorizadas que dan el

cumplimiento con las mejoras establecidas en las reuniones con la gerencia, donde es posible

detallar el alcance de cada una de las estrategias de mejora que conlleva al logro de los objetivos,

y de esta manera establecer el cronograma de las acciones y el desarrollo de dichas actividades.

1. Tecnología en Gestión de Calidad: Diseño e implementación de un nuevo formato de

caracterización de procesos administrativos

Para aplicar la tecnología de mejora del Sistema de Gestión de Calidad, esta actividad se

encarga del diseño e implementación de un nuevo formato de caracterización de procesos

administrativos, este formato se diseña y se completa con información adquirida en las reuniones

realizadas con cada uno de los líderes de los respectivos departamentos para la validación entre

la información de los procesos o procedimientos que se estaban llevando a cabo.


50

2. Tecnología en Gestión de Talento Humano: Diseño e implementación del manual

de funciones o perfil laboral de cada puesto de trabajo.

Para aplicar la segunda tecnología de mejora que es el Sistema de Gestión del Talento

Humano, se define la actividad de diseño e implementación del formato del manual de funciones

le permite a la empresa contar con una clara definición de las responsabilidades, identificar las

cargas y la capacidad laboral del cargo; para esto se le solicita a la alta dirección los formatos

que se manejaban anteriormente, para de este modo, actualizar y agregar más información que

con el fin de contar con una completa información de los cargo que la empresa desarrolla.

3. Tecnología en Comunicación Organizacional: Diseño, aplicación y análisis de

comunicación organizacional en la institución.

La tercera tecnología de mejora es la Comunicación Organizacional, la cual busca

diseñar un óptimo proceso de comunicación asertiva mediante la aplicación de estrategias,

técnicas y programas que fortalezcan el clima organizacional en la institución. Para ello se inicia

con el diseño del formato de la encuesta de “clima Organizacional” para evaluar y revisar la

comunicación en la empresa, y proceder a la aplicación de la encuesta para conocer clima laboral

que se evidencia dentro de la institución de salud. Desarrollando estrategias tácticas que

fortalezcan la comunicación asertiva mediante herramientas como lluvia de ideas, mapas

mentales, los 5 Por qué; permitiendo como resultado generar un Taller de Asertividad con la

aplicación de una prueba especial como lo es el de Shelton y Burton, (2004).


51 7.2.3 Actividad 3: Cronograma del desarrollo de actividades

Se acuerda con la gerencia el cronograma para el desarrollo de las actividades de mejora

dentro el tiempo estipulado.

Tabla 3. Cronograma desarrollo de actividades, tecnología de Gestión de Calidad.

Estandarización de Procesos Administrativos

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26/ 6/6 11/7 25/7 8/8 22/8 5/9 19/9 3/10 17/10

6 Análisis y revisión de los procesos de la IPS.

Reuniones periódicas con los

líderes de las áreas en la IPS.

Estandarización de los procesos

administrativos y documentación de la IPS.

Diseño de documentos para la

gestión y evaluación del desarrollo de las operaciones.

Socialización e implementación de

la gestión por proceso

Seguimiento y control.

Nota: es el cronograma del desarrollo de las actividades de la tecnología de gestión de la calidad, la cual esta

enfoca en la estandarización de procesos administrativos. Elaboración propia.

Tabla 4. Cronograma desarrollo de actividades en la Gestión de Talento Humano

Manual de Funciones

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

31/10 17/11 7/3 21/3 4/4 18/4 2/5 16/5 30/5 13/6 Análisis y revisión de los documentos de la IPS.

Diseño de Formatos de Manual de Funciones.

Implementación de nuevos Formatos de Manual de Funciones.

Socialización, seguimiento y control.

Nota: es el cronograma del desarrollo de las actividades de la tecnología de gestión de Talento Humano, la cual

esta enfoca en el desarrollo del Manual de Funciones. Elaboración propia.


52 Tabla 5. Cronograma desarrollo de actividades de Comunicación Organizacional

Comunicación Asertiva

Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26/6 6/6 11/7 25/7 8/8 22/8 5/9 19/9 3/10 17/10

Revisión y análisis del perfil

estratégico de la IPS.

Medición y análisis del clima

organizacional

Diseño de estrategias y tácticas para fortalecer comunicación asertiva Programación y entrega de las

estrategias y tácticas para la comunicación asertiva.

Nota: es el cronograma del desarrollo de las actividades de la tecnología de gestión de Comunicación

Organizacional, la cual esta enfoca en el desarrollo de herramientas tácticas de comunicación asertiva.

Elaboración propia.

7.3 Implementación de las estrategias de mejora

La fase 3 es la implementación de las estrategias del plan de acción para la mejora de la

productividad en Salud Dar IPS Somos Salud:

De acuerdo a lo definido en el plan de acción y en el cronograma de actividades, se

continua con la implementación y desarrollo de las estrategias de mejora establecidas, de

modo que se evidencie su aplicación.

7.3.1 Actividad 1: Tecnología en Gestión de Calidad

1. Análisis y revisión de los procesos.

Se le solicita a la alta gerencia la información sobre la cantidad de procesos que se manejan

dentro de la institución para definir y programar con los líderes las respectivas áreas las reuniones

correspondientes y así desarrollar esta estrategia de mejora y tomando como base el autodiagnóstico

desarrollado que sirve para identificar la perspectiva que tiene la empresa frente


53 a la realidad de cómo se encuentra, esto se hace con el objetivo de identificar factores que ellos

pasan desapercibidos y que sean punto clave para mejorar su productividad.

A continuación, se evidencia la entrega de información de los formatos de caracterización

que la empresa manejaba:

Ilustración 1. Formato actual de Caracterización de procesos de la IPS. Fuente: Salus Dar IPS

Se evidencia que los Formato de caracterización de procesos tiene un diseño sencillo y

poco dinámico, donde la información se encuentra imprecisa sobre el alcance que tiene cada

departamento y que los documentos estaban basados en la versión antigua de la norma de calidad

(ISO 9001:2008). Siendo fundamental la implementación de los nuevos formatos de

caracterización más dinámicos y completos.

2. Reuniones periódicas con los líderes de las áreas en la IPS.

Mediante la realización de reuniones con cada uno de los líderes de su respectivo

departamento se busca validar la información hallada en el autodiagnóstico, comparando los


54 formatos de caracterización que la empresa manejaba y los procesos o procedimientos que se

estaban llevando a cabo actualmente.

A continuación, se presentan las evidencias fotográficas de las reuniones con los

líderes de las distintas áreas en la institución:

Ilustración 2. Reunión líder área

administrativa. Fuente Propia.

Ilustración 3. Reunión líder área

Enfermería. Fuente Propia.

Luego de realizar la actividad, se comprobó que la información registrada en los formatos de

caracterización que la empresa manejaba se encontraba incompleta e indefinida, ya que, al hablar con

los líderes, ellos precisaron muy bien sus funciones y sus alcances evidenciando claramente la

desactualización en que se encuentran los documentos de los procesos respectivos de cada

departamento; también se identificó que los formatos de caracterización que manejaban eran simples

y poco didácticos, que los procesos no se encontraban estandarizados y que la documentación estaba

basada en la versión antigua de la norma de calidad (ISO 9001:2008).

3. Caracterización de procesos administrativos en nuevos formatos.

Para seguir con el cumplimiento y desarrollo del plan de acción, se prosiguió a definir los

nuevos formatos de caracterización de procesos administrativos para un mejor manejo de la

información, mediante la realización de reuniones con cada uno de los líderes de su respectivo


55 departamento con el fin de validar entre la información que se hallaban en los formatos de

caracterización que la empresa manejaba y los procesos que se estaban llevando a cabo.

Gracias a esto, se obtuvo como resultado un amplio margen de mejoras en cuanto al

diseño de nuevos formatos y registros que lleven los procesos y procedimientos ya validados. En

ese mimo sentido, la gerente fue la encargada de la aprobación de la estructura de los nuevos

formatos de caracterización que cuentan el ciclo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar –PHVA-).

Figure 6. Formato Caracterización de procesos. Fuente Propia

Se definió aplicar este formato de caracterización de procesos dinámico (Anexo 3) con la

documentación basada en la nueva versión de la norma de calidad (ISO 9001:2015) que implementa

el mejoramiento continuo (PHVA); este formato se le incluyó información actualizada, nueva,

completa y validada por cada uno de los líderes de cada proceso y la gerencia.


56 Al caracterizar los procesos administrativos con este formato con ciclo PHVA permitió

comprender de manera más visual y práctica el alcance que tiene cada departamento,

identificando los riesgos que afrontan y del mismo modo poder aplicar acciones correctivas o

preventivas a los procesos. Ya que es más sencillo que la gerencia pueda conocer y evaluar el

alcance de los procesos para una efectiva toma de acciones que aumente la productividad y

por lo tanto lo competitividad mediante el mejoramiento continuo de los procesos.

A continuación, se evidencia una de las caracterizaciones realizadas a la empresa Salud

Dar IPS Somos Salud al área de Gerencia Administrativa donde se identifica el tipo de proceso,

el objetivo, el alcance, el responsable, los recursos que necesita, las normas que debe cumplir,

la documentación que maneja, la forma en que se evalúa el proceso y los riesgos a que se

enfrenta constantemente. Este formato se aplicó a cada una de los procesos administrativos de

la IPS, específicamente, al proceso Administrativo (Anexo 4), proceso contable (Anexo 5),

proceso de enfermería (Anexo 6), de farmacia (Anexo 7), de la gerencia administrativa (Anexo

8), de gerencia Comercial (Anexo 9) y de gerencia general (Anexo 10).


57

Figure 7. Formato de caracterización gerencia administrativa. Elaboración Propia

4. Diseño de documentos para la gestión y evaluación del desarrollo de las operaciones

de la empresa.

Diseño, comunicación y entrega de los documentos y avances del proyecto: Para el

diseño de la documentación de los procesos de gestión y de evaluación, se definieron los

siguientes formatos de gestión y de evaluación para el cumplimiento de esta actividad 4 del

plan de acción:

En cuestión de dirección:

- Indicador de acciones correctivas.

- Indicador de acciones preventivas.

- Indicador de gestión de pacientes vinculados.

En cuestión de comercialización:


58 - Indicador de control de quejas, reclamos y sugerencias.

- Indicador de satisfacción al cliente.

En cuestión de Talento Humano:

- Indicador ambiente laboral.

- Indicador del nivel de competencia del personal.

En cuestión de dirección:

- Indicador de acciones Correctivas. Anexo 11

Figure 8. Indicador de acciones Correctivas. Elaboración Propia

- Indicador de acciones Preventivas. Anexo 12.


59

Figure 9. Indicador de acciones Preventivas. Elaboración Propia


60 - Indicador de gestión de paciente vinculados. Anexo 13.

Figure 10. Indicador de gestión de pacientes vinculados. Elaboración Propia


61

En cuestión de comercialización:

- Indicador de control de quejas, reclamos y sugerencias. Anexo 14.

Figure 11. Indicador de control de quejas, reclamos y sugerencias. Elaboración Propia


62 - Indicador de satisfacción al cliente. Anexo 15.

Figure 12. Indicador de satisfacción al cliente. Elaboración Propia.


63

En cuestión de Talento Humano:

- Indicador ambiente laboral. Anexo 16

Figure 13. Indicador ambiente laboral. Elaboración Propia


64 - Indicador del nivel de competencia del personal. Anexo 17.

Figure 14. Indicador del nivel de competencia del personal. Elaboración Propia

5. Socialización e implementación de la gestión de procesos.

Se comunicó y socializó con la alta gerencia las caracterizaciones realizadas a la empresa

Salud Dar IPS Somos Salud donde se identifica el tipo de proceso, el objetivo, el alcance, el

responsable, los recursos que necesita, las normas que debe cumplir, la documentación que

maneja, la forma en que se evalúa el proceso y los riesgos a que se enfrenta constantemente;

aplicándolo en cada uno de los procesos administrativos de la IPS.


65 7.3.2 Actividad 2: Tecnología de Gestión del Talento Humano.

1. Análisis y Revisión de los Documentos de la IPS.

Se le solicita a la alta gerencia la información sobre la cantidad de puestos de trabajo que

se maneja en la institución y se revisa su contenido para identificar la cantidad de datos que

maneja. A continuación, se evidencia la entrega de uno de los manuales de funciones que la

empresa manejaba:

Figure 15. Formato actual de manual de Funciones de la empresa. Fuente: Salud Dar IPS

2. Diseño de los formatos del manual de funciones.

Uno de los puntos críticos de control detectados en la empresa es la falta de un formato de

manual de funciones donde se defina e identifique el alcance, las funciones, el objetivo, las


66 relaciones de trabajo, las responsabilidades y los requerimientos que cada trabajador maneja

para, de este modo comprender con mayor claridad la intensidad de carga de cada empleado. Se

definió un formato dinámico que evidencia de manera precisa los puntos anteriormente

mencionados.

Figure 16. Formato Manual de Funciones. Elaboración Propia


67 3. Implementación de nuevos formatos del manual de funciones de cada puesto de

trabajo.

Para la implementación de este formato de manual de funciones (Anexo 19) se le incluyó

información actualizada, nueva, completa y validada por cada uno de los líderes de cada proceso y la

gerencia, este formato permitió comprender de manera más visual y práctica el alcance que tiene

cada puesto de trabajo dentro de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud. Este formato se aplicó a

cada uno de los puestos laborales que cuenta la IPS principalmente, a los puestos de Auxiliar

Contable (Anexo 20), Auxiliar de Enfermería (Anexo 21), Auxiliar de Farmacia (Anexo 22),

Auxiliar de Servicios Generales (Anexo 23), Auxiliar de SIAU (Anexo 24), Cajero (Anexo

25), Contador (Anexo 26), Coordinador Administrativo y comercial (Anexo 27), Coordinador

de Calidad (Anexo 28), Dirección General (Anexo 29), Director Científico (Anexo 30), Gerente

Comercial (Anexo 31), Jefe de Enfermería (Anexo 32), Médico adscrito (Anexo 33), Mensajero

(Anexo 34), Recepcionista (Anexo 35) y el Regente de Farmacia (Anexo 36).

A continuación, se evidencia un manual de funciones realizada a la empresa Salud

Dar IPS al puesto de Cajero.


68

Figure 17. Formato manual de funciones, cargo Cajero. Elaboración Propia

4. Socialización, seguimiento y control.

Se entregó y se socializó con la alta gerencia los nuevos formatos de Manual de

Funciones realizados para la empresa Salud Dar IPS Somos Salud donde se identifica el

alcance, las funciones, el objetivo, las relaciones de trabajo, las responsabilidades y los

requerimientos que cada trabajador; los cuales se aplicaron a cada uno de los puestos de trabajo

que se encuentran en la IPS.

7.3.3 Actividad 3: Tecnología de Gestión de Comunicación Organizacional.

1. Revisión y análisis del perfil estratégico de la IPS.

Para el desarrollo de las estrategias tácticas se debe conocer y revisar el perfil que

la institución maneja para diseñar actividades acordes a la visión que sigue, para esto es


69 fundamental la aplicación y evaluación de la encuesta de clima organizacional que aborda dos

temas principales, el clima laboral en general y la satisfacción del trabajado frente a la empresa.

2. Medición y análisis del clima organizacional

Para el desarrollo de esta actividad es necesario evaluar el desempeño de la empresa

desde el punto de vista de los trabajadores quienes son el activo más importante de la institución

y son los que participan desarrollar una comunicación asertiva dentro de su entorno para

desarrollar sus actividades de forma productiva y eficaz. Por lo tanto, se inicia con el diseñó del

formato de la encuesta de Clima Organizacional, para que la Dra. Martha lo conociera, le diera el

visto bueno y así proceder a su aplicación; a continuación, se muestra el formato de la encuesta o

“Formato de Evaluación del Clima Organizacional” (Anexo 2) que se aplicó a la empresa, el

cual, cuenta con cinco aspectos importantes que ayudan a identificar el ambiente laboral dentro

del lugar de trabajo, tales aspectos son el trabajo en equipo, el liderazgo, la ética y los valores, la

misión y la visión y, por último, la percepción general del trabajador sobre el clima laboral de su

entorno.


70

Figure 18. Formato de Evaluación Clima Organizacional. Fuente Propia

Esta encuesta tiene como objetivo conocer tanto el clima laboral y el desempeño de la

empresa y de la percepción que tienen los empleados con respecto a ella; además permite

visualizar la institución desde la perspectiva de los trabajadores quienes conocen de forma

práctica y real el desempeño de la institución, siendo una fuente principal de información en

identificación de mejoras.

Tras el visto bueno de la Gerente sobre el diseño de la encuesta de Clima

Organizacional, se procedió a realizar la aplicación de la encuesta a todo el personal

administrativo de la institución, lo cual se evidencia a continuación:


71

Ilustración 4. Aplicación de la encuesta en área Ilustración 5. Aplicación de la encuesta en área

de Contabilidad. Fuente Propia. de Farmacia. Fuente Propia.

Ilustración 6. Aplicación de la emcuesta en área Ilustración 7. Aplicación de la emcuesta en área

de Enfermería. Fuente Propia. de Recepción. Fuente Propia.

Luego se prosiguió con la revisión de los resultados y su respectivo análisis de la

tabulación de la encuesta del “clima organizacional” en la empresa Salud Dar IPS Somos

Salud S.A.S.:


72

Figure 19. Porcentaje de Cumplimiento por Aspectos. Fuente Propia

Los empleados de la empresa Salud Dar IPS consideran que la empresa en cuestión de

valores y ética cumplen un 66,7%, siendo este aspecto el que más se cumple de acuerdo de la

percepción de los empleados, sin embargo es evidente que: principalmente, entre ellos mismo

identifican la falta de cumplimiento de las normativas y reglas de la empresa; también identifican

que no se maneja una confianza y respeto mutuo entre los directivos y empleados evidenciando

que, estos últimos, no se sienten completamente valorados por su conocimiento y su devoción al

trabajo.

El sigue aspecto se trata del Trabajo en Equipo, que, según la percepción de los

empleados le estimaron un cumplimiento del 65,5%, lo cual quiere decir que ellos no sienten un

total apoyo o sinergia entre los integrantes de todas y cada una de las áreas de la empresa para el

logro de objetivos. afirman que muy poca frecuencia la alta dirección alienta a los empleados al

trabajo en equipo y al cumplimiento de metas, siendo esto algo poco ventajoso para la empresa.

La misión y visión recibieron una puntuación de 60%, destacando que la gran mayoría

conoce la historia, la visión, la misión y los valores de la empresa y que tienen el conocimiento


73 de las metas y los objetivos a corto y largo plazo. sin embargo, resaltan que al momento de tomar

decisiones no lo hacen de forma colectiva, es decir, no toman en cuenta las mejoras

o sugerencias que los empleados identifican.

Por último, el liderazgo recibió una puntuación de 52,7%, los empleados aseguran

confiar en las decisiones tomadas por la gerencia y afirman que aceptan sugerencias y consejos

que ellos proporcionan, sin embargo, ellos no consideran que la gerencia plasma metas u

objetivos realistas ya que siempre superan las expectativas de los resultados; también los

empleados sienten que la gerencia no asume completamente su responsabilidad en la empresa,

de hecho, en ocasiones delega culpas a sus empleados.

Se puede concluir que, para los trabajadores, en general, consideran que el clima

organizacional de la empresa Salud Dar IPS no se encuentra en condiciones ideales y además

aseguran que ellos no sienten que la empresa tenga definido un buen direccionamiento hacia

el camino correcto, por lo tanto, el aspecto de la percepción del clima laboral general de la

institución obtuvo un puntaje de 50% de efectividad y cumplimiento.

Por otro lado, al separar esta información por áreas administrativas es posible identificar

la percepción del desempeño de un buen ambiente laboral entre los distintos departamentos

permitiendo identificar preferencias o diferencias en el trato en las áreas mediante la evaluación

de los mismo cinco aspectos mencionados anteriormente.


74

Figure 20. Porcentaje de Cumplimiento de los aspectos por área. Fuente Propia

Evaluando cada aspecto del clima organizacional captado por los empleados de las

distintas áreas de la empresa, se determinó que el área con mayor satisfacción en cuanto al clima

organizacional, es el área de Recepción, la cual está conformada por una persona que atiende

público y realiza labores documentales, esta área al ser la primera imagen de la empresa, es

imprescindible que se maneje un buen ambiente de colaboración, de trabajo en equipo y una

cultura de ética y valores de las demás áreas.

Por el contrario, el área con menor porcentaje de satisfacción laboral es el área de

Contabilidad, la cual es conformada por una sola auxiliar de contabilidad. Esto se debe a que, al

ser un área tan significativa en la empresa, la presión es constante y la exigencia es alta lo cual a

veces se llega a omitir aspectos como el buen liderazgo y el trabajo en equipo, los cuales son

fundamentales para un buen desarrollo de las actividades laborales y, por lo tanto, el clima de la

organización.


75 Según la información adquirida por la evaluación de Clima organizacional en la empresa

se puede concluir, de manera global, que el 50% de los empleados consideran que la empresa en

general cuenta con un excelente clima laboral, el 27,3% considera que el clima organizacional de

la empresa Salud Dar es bueno y, por último, que el 22,7% de los empleados considera que el

clima organizacional es Normal. Con esto se puede evidenciar que el 50% de los empleados no

se sienten conformes con el clima laboral percibido en la empresa y esto evita la óptima

realización de las actividades laborales.

El análisis de los resultados de esta tabulación fue entregado mediante un informe

(Anexo 18) a la gerencia general, quienes evaluaron la información recibida para de esta manera

definir actividades de mejora en el área de talento humano.

3. Diseño de estrategias y tácticas para la Comunicación Asertiva.

Para desarrollar un óptimo proceso de comunicación dentro de la institución es necesario

aplicar herramientas como un taller de Asertividad con la aplicación de una prueba especial

como lo es el de Shelton y Burton, que fortalezca tal actividad en la empresa; ya que se enfoca en

reconocer las destrezas que cada persona tiene para comunicar lo que siente y de su

concentración en el desarrollo de actividades.

Este taller de Asertividad comienza con una charla a nivel de coaching empresarial, el

cual, mediante imágenes de celebridades famosas los participantes deben socializar y

comunicar su percepción frente a la imagen con sus compañeros; esta charla aborda temas sobre

la importancia, las ventajas y explica cómo funciona la comunicación efectiva en las empresas,

la relación que tiene con el clima laboral y como permite el logro de objetivos a corto, mediano

y largo plazo en cualquier empresa, esta charla viene acompañada de una lúdica o taller de

Naipes que permite la mejor comprensión de este tema.


76 A continuación, se evidencia los Naipes (Anexo. 37) que sirven de apoyo a

la presentación de la importancia de una comunicación asertiva:

Figure 21. Formato de Naipes. Fuente: (Gomez,2018)

Para seguir con el taller de asertividad, se prosigue con la aplicación de la prueba o test

de asertividad de Shelton y Burton, este test busca conocer la asertividad de las personas al

momento de trasmitir una información dentro del entorno laboral y frente a sus compañeros de

trabajo. A continuación, se evidencia el formato del test de Asertividad (Anexo. 38):


77

Figure 22. Formato Test de Asertividad. Fuente: (Gómez, 2018)

Con la información que se adquiere de este taller de asertividad permite comprender de

manera clara y precisa el nivel de comunicación que cuenta la empresa Salud Dar IPS Somos

Salud y, de este modo, poder aplicar acciones correctivas para el mejoramiento del ambiente

laboral con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades cotidianas

de la institución.

4. Programación y entrega de las estrategias y tácticas para la Comunicación Asertiva

Se acuerda con la gerencia la entrega del diseño de las estrategias para la mejora de la

asertividad y la comunicación en la empresa, se define la programación para aplicar y desarrollar


78 dichas estrategias tácticas como lo es el taller de Asertividad que permiten el fortalecimiento de

la comunicación en la institución con la aplicación de una prueba especial como lo es el de

Shelton y Burton, (2004), y se comunica la forma de desarrollar estas actividades, de modo que,

cuando la empresa lo considere necesario, pueda aplicarla de manera efectiva.

7.4 Evaluación de mejoras.

La Fase 4 es la evaluación de la mejora con base en los indicadores establecidos,

determinando nuevas líneas de acción:

Para el desarrollo de esta fase se debe comprobar el impacto que tuvo la aplicación

de estas actividades de mejora y de las acciones correctivas mediante la aplicación de los

indicadores permitiendo vislumbrar el logro de los objetivos propuestos en este proyecto.

7.4.1 Medición de los indicadores establecidos

Para evaluar la primera mejora del plan de acción sobre la cantidad formatos de

estandarización implementados, es mediante la evaluación de indicadores de eficiencia

anteriormente mencionado:

% Procesos Estandarizados = cantidad de procesos estandarizados en la empresa

cantidad de procesos que maneja la IPS

% Procesos Estandarizados = 7 = 100%

7

También, se diseñaron los documentos para la gestión y evaluación del desarrollo de

las operaciones de la empresa, como fueron los indicadores de

El porcentaje alcanzado en la implementación de esta actividad fue de 100%, ya que la

gerente administrativa compartió toda la información de los cargos que la empresa manejaba,

con el fin de aplicarles el nuevo formato a todos los procesos administrativos donde se

evidencia más información (Anexos).


79 La segunda mejora de gestión del talento humano se evalúa mediante la aplicación

periódica de la encuesta de clima organizacional, sin embargo, luego de la aplicación de las

actividades de mejora en esta área, se deriva un fortalecimiento en el aspecto de comunicación

asertiva entre los trabajadores y una documentación plena de los puestos de trabajo y las

cargas laborales en la empresa. Logrando un alcance del 100%, ya que se desarrolló y cumplió

con todas las actividades planteadas en el plan de acción.

Por último, para evaluar la tercera mejora sobre la comunicación organizacional se puede

decir que se obtuvo un cumplimiento del 75% debido a que se realizó el diseño y la aplicación

de la encuesta de clima organizacional; y se diseñaron las actividades para una comunicación

más asertiva pero no se implementó, sin embargo se realizó la entrega de los formatos de Naipes

y el formato del Test de Asertividad para que la empresa más adelante la puedan aplicar.

7.4.2 Análisis inicial y actual de la IPS tras el proyecto realizado

Para comprender las de manera clara las mejoras alcanzadas en la institución tras la

implementación de la del programa de productividad y competitividad se realiza un análisis de la

situación inicial y de la situación actual luego de implementar los nuevos formatos e indicadores.

Tabla 6. Análisis inicial y análisis actual Formato Caracterización.

Antes. Después.


80

Formato de caracterización de procesos simple y Formato de caracterización de procesos más plano, información incompleta del alcance de cada dinámico con documentación basada en la nueva

departamento. versión de la norma de calidad (ISO 9001:2015)

Documentación basada en la versión antigua de la que implementa el mejoramiento continuo

norma de calidad (ISO 9001:2008). (PHVA).

Los líderes conocen sus funciones y sus alcances, Documentación actualizada, completa y validada

pero no se evidencia documentación de esto. por los líderes de cada proceso y la gerencia.

No cuentan con procesos estandarizados. Nota: Comparación entre el formato inicial de la caracterización de procesos que la empresa manejaba y el formato actual implementado que contiene el ciclo de mejora continua. Elaboración Propia.

Por otro lado, en cuestión de los manuales de funciones se evidencia que:

Tabla 7. Análisis inicial y análisis actual Formato Manual de Funciones.

Antes. Este formato no que no agrupa toda la información necesaria que el cargo maneja. Brinda poca información del perfil laboral. No es dinámico ni estético.

Después. El nuevo formato cuenta con información precisa sobre el cargo para un mejor manejo. Más llamativo y estético. Define responsabilidades, objetivos, relaciones de trabajo, experiencias, formación, requerimientos de actitud, entre otros.

Nota: Comparación entre el formato inicial del manual de funciones que la empresa manejaba y el formato actual implementado. Elaboración Propia.


81 7.4.3 Comunicación de resultados

Se realizó una reunión con la alta gerencia para la entrega de las mejoras desarrolladas y

para comunicar la transformación que tuvieron con la implementación de este programa de

productividad y competitividad. A demás, se comparte los nuevos formatos de caracterización,

los manuales de funciones, el análisis de la encuesta de clima organizacional y las actividades de

comunicación organizacional de forma magnética a través de Dropbox.

A continuación, se evidencia el compartir de la información a la gerente administrativa

y a la gerente general:

Ilustración 8. Información compartida a la alta gerencia de la empresa Salud Dar IPS. Elaboración propia.


82 8. Conclusiones

Según el autodiagnóstico realizado a la empresa, se puede afirmar que la alta gerencia

asegura contar con un excelente clima laboral, buena comunicación y que cuentan con un oportuno

seguimiento en este aspecto; pero al realizar el diagnóstico y la encuesta de la evaluación de clima

organizacional de evidencio que los empleados no se sienten motivados ni valorados dentro de la

empresa, aseguran que la forma de comunicación no es óptima y que existe poco liderazgo en la

organización por parte de la alta gerencia.

Durante el desarrollo del diagnóstico surgieron una cantidad considerable de sugerencia de

posibles estrategias de mejora, sin embargo, la gerente toma las actividades que no generen

cambios radicales a la estructuración o manejo que se ha venido desarrollando a la empresa, aunque

se le demuestra las mejoras al establecer cambios se niega a realizar las actividades con mayor

grado de cambio.

La elaboración e implementación de los nuevos formatos de caracterización, los manuales

de funciones y otros soportes documentales le permitió a la empresa Salud Dar IPS Somos Salud

estandarizar los procesos de cada departamento, permitiéndole conocer su estado actual y efectuar

fácilmente la toma de acciones que aumenten la productividad y competitividad de la empresa,

mediante el mejoramiento continuo de los procesos.

Luego de la implementación de los nuevos formatos, se evidencia una documentación más

dinámica, clara y accesible que permite la comprensión y el buen manejo de las operaciones tanto

administrativas como del talento humano, facilitando el conocimiento de los tiempos y los recursos

que se generan durante el desarrollo de las actividades diarias del personal; esto se logró mediante

la mejora en la gestión documental de la empresa Salud Dar IPS Somos Salud.


83 De acuerdo al análisis de la encuesta de clima organizacional realizada a la empresa, se

identificó una alta desmotivación en los trabajadores, ya que ellos aseguran que la alta dirección

no mantiene una comunicación activa con ellos, no los tienen en cuenta para la toma de

decisiones, los llamados de atención no son proactivos y todo esto genera como consecuencia

una desmotivación general en el desarrollo de las actividades diarias en la empresa.


84 9. Recomendaciones.

Una recomendación fundamental para la empresa Salud Dar IPS Somos Salud, es

realizar cada una de las estrategias de mejora mencionadas en el diagnóstico, desarrollando de

manera primordial el Layout técnico de la empresa para evaluar y reajustar las áreas con el fin

de optimizar costos, un plan estratégico para medir resultados del área administrativa, realizar

estudios de métodos y tiempos los procesos realizados por las áreas de enfermería; esto con el

objetivo de adquirir un alto nivel de productividad y competitividad en la empresa.

Por otro lado, en cuestión de calidad, implementar el Programa de Auditorías Internas a

nivel de control y trazabilidad en los procesos que conforman Salud Dar IPS Somos Salud es una

acción de carácter estratégico para asegurar la efectividad en el servicio y por ende responder en

forma óptima a los requisitos y expectativas del cliente.

Por último, se le recomienda a la empresa aplicar el test de asertividad que se estableció,

y fomentar la proactividad y la sinergia con niveles de asertividad y eficacia que se evidencien en

los procesos de comunicación, se espera que la empresa continúe aplicando este programa de

capacitaciones que favorezca el crecimiento personal y profesional de cada miembro de Salud

Dar IPS Somos Salud.


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88

11. Anexos

1. Autodiagnóstico Somos Salud IPS

2. Encuesta Evaluación Clima Organizacional

3. Formato de caracterización de Procesos

4. Caracterización Administrativo

5. Caracterización Administrativo (contable).

6. Caracterización Enfermería

7. Caracterización Farmacia

8. Caracterización Gerencia administrativa

9. Caracterización Gerencia Comercial

10. Caracterización Gerencia

11. Indicador de Acciones Correctivas

12. Indicador de Acciones Preventivas

13. Indicador de Gestión de pacientes vinculados

14. Indicador de Control de Quejas, Reclamos y Sugerencias

15. Indicador de Satisfacción del cliente

16. Indicador de Ambiente Laboral

17. Indicador del nivel de Competencia del Personal

18. Análisis de Tabulación de la encuesta de Clima Organizacional

19. Formato de Manual de funciones

20. Manual de funciones, Auxiliar Contable

21. Manual de funciones, Auxiliar de Enfermería

22. Manual de funciones, Auxiliar de Farmacia

23. Manual de funciones, Auxiliar de Servicios Generales


89

24. Manual de funciones, Auxiliar de SIAU

25. Manual de funciones, Cajero

26. Manual de funciones, Contador

27. Manual de funciones, Coordinador Administrativo y comercial

28. Manual de funciones, Coordinador de Calidad

29. Manual de funciones, Dirección General

30. Manual de funciones, Director Científico

31. Manual de funciones, Gerente Comercial

32. Manual de funciones, Jefe de Enfermería

33. Manual de funciones, Médico adscrito

34. Manual de funciones, Mensajero

35. Manual de funciones, Recepcionista

36. Manual de funciones, Regente de Farmacia

37. Formato de Naipes, Gestionarte

38. Formato del Test de Asertividad.

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