Mejoramiento de la productividad y minimización de costos...

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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera Ingeniería Empresarial y de Sistemas MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE LA CONSULTORÍA INFORMÁTICA MEDIANTE EL MODELO DE TELETRABAJO Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas ALDO ARNALDO ARANÍBAR DÍAZ Asesor: Ing. Luis Soto Soto Lima - Perú 2016

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera Ingeniería Empresarial y de Sistemas

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE LA CONSULTORÍA

INFORMÁTICA MEDIANTE EL MODELO DE TELETRABAJO

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de

Sistemas

ALDO ARNALDO ARANÍBAR DÍAZ

Asesor:

Ing. Luis Soto Soto

Lima - Perú

2016

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DEDICATORIA

Se la dedico a mis padres Arnaldo y Gladys, y a mi tía Magaly que sin

cansancio me apoyaron en mi superación profesional e incondicionalmente

me ayudaron a levantarme en mis fracasos, se la dedico también a mis

amigos, familiares y profesores que fueron parte de mi vida universitaria,

también se la dedico a mis enemigos aquellos que celebran mis fracasos y

reniegan de mis éxitos, por ellos doblo esfuerzos para lograr el éxito, por

último se la dedico a todas las personas que han perdido miles de horas

viajando hacia sus centros laborales, sufrido de abusos laborales por parte de

sus superiores, a esos padres de familia e hijos que no se logran ver por el

tiempo dedicado al trabajo.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, sin el nada hubiera sido posible, a mis padres Arnaldo y Gladys, a mi

tía Magaly, a la familia Egas en general pero especialmente al Doctor Alfredo

Egas, Paul Egas, Jerry Egas, a mi amigo Javier Castro, Richard Juárez, a la

Ingeniera Beatriz López, al profesor Luis Soto que me asesoró pacientemente

en la presente tesis, a la universidad San Ignacio de Loyola, a la empresa

Kupfer SAC y Textiles JOC, y a todas mis amistades que fueron parte de mi

vida universitaria y lo son hasta ahora.

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Contenido

DEDICATORIA 1

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... 1

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 10

1.1. Problema de investigación .............................................................. 10

1.1.1. Planteamiento del problema ........................................................... 10

1.1.2. Formulación del problema. ............................................................. 11

1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................. 12

2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 13

2.1. Teletrabajo ........................................................................................... 13

2.1.1. Concepto.............................................................................................. 13

2.1.1.1. Beneficios del teletrabajo ................................................................ 14

2.1.1.2. Teletrabajo en el mundo .................................................................. 16

2.1.1.3. Ley de teletrabajo peruana .............................................................. 19

2.2. Administración del trabajo antes y ahora .................................... 20

2.3. Flexibilidad y teletrabajo .................................................................. 22

2.3.1. Subcontratación ................................................................................. 24

2.4. Absentismo laboral ........................................................................... 25

2.4.1. Consecuencias del absentismo laboral ....................................... 26

2.5. Absentismo presencial (mental) .................................................... 26

2.6. Calidad de vida en el trabajo ........................................................... 28

2.7. Productividad ..................................................................................... 29

2.8. Conflicto trabajo - familia................................................................. 32

2.9. Responsabilidad social empresarial (RSE) ................................. 35

2.9.1. Colaboradores y sus familias ......................................................... 38

2.9.1.1. Beneficios de la implementación de las acciones para la

empresa................................................................................................ 40

2.9.1.2. Beneficios de la implementación de las acciones para los

colaboradores y sus familias .......................................................... 40

2.9.2. Medio ambiente .................................................................................. 41

2.9.2.1. Beneficios de la implementación de las acciones para la

empresa................................................................................................ 42

2.9.2.2. Beneficios de la implementación de las acciones para el

medio ambiente .................................................................................. 43

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2.9.3. Beneficios de la RSE ......................................................................... 43

2.9.3.1. El mejoramiento del desempeño financiero................................ 43

2.9.3.2. La reducción de costos operativos ............................................... 44

2.9.3.3. Mejora de la imagen de marca y de la reputación de la

empresa................................................................................................ 45

2.10. La consultoría ..................................................................................... 46

2.10.1. Consultoría informática .................................................................... 47

2.10.2. Ventajas de contratar una consultora informática ......... 49

2.10.3. Proceso de consultoría .................................................................... 50

2.11. Barreras para la implementación ................................................... 51

2.11.1. Barreras en américa latina............................................................... 51

2.11.2. ¿Por qué no es una forma de trabajo generalizada y

estructurada en las organizaciones?............................................ 52

2.12. Factores de éxito ............................................................................... 54

2.12.1. Colaboración y comunicación ........................................................ 54

2.12.2. Planteamiento de puestos y perfiles ............................................. 57

2.12.3. Utilizar la tecnología para potenciar el teletrabajo .................... 59

2.12.4. Formación y sensibilización de toda la compañía .................... 62

2.12.5. Comunicación interna y externa .................................................... 63

3. ANTECEDENTES .................................................................................................... 67

4. OBJETIVOS e HIPÓTESIS .................................................................................... 72

4.1. Objetivos. ............................................................................................. 72

4.1.1. Objetivo general. ................................................................................ 72

4.1.2. Objetivos específicos. ...................................................................... 72

4.2. Hipótesis .............................................................................................. 73

4.2.1. Hipótesis principal. ........................................................................... 73

4.2.2. Hipótesis específicas. ....................................................................... 73

5. MÉTODO 74

5.1. Tipo y diseño de investigación ...................................................... 74

5.1.1. Tipo de investigación. ...................................................................... 74

5.1.2. Variables y definiciones operacionales ....................................... 74

6. MODELO DE TELETRABAJO PROPUESTO .................................................... 76

6.1. Modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER SAC ...................... 76

6.1.1. Gestión de proyecto etapa I ............................................................ 78

6.1.1.1. Crear un plan de proyecto ............................................................... 78

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6.1.1.2. Evaluar cuales actividades del proceso se pueden realizar

mediante teletrabajo ......................................................................... 79

6.1.1.3. Presupuesto del proyecto ............................................................... 80

6.1.1.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de tareas ............ 80

6.1.2. Determinar las herramientas para el desarrollo ......................... 81

6.1.3. Determinar las herramientas para el teletrabajo ........................ 81

6.1.3.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación ............. 81

6.1.3.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de archivos .. 81

6.1.3.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo......................... 81

6.1.3.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles ....................................... 82

6.1.4. Establecer los lineamientos del teletrabajo ................................ 82

6.1.4.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo .................... 82

6.1.4.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades asignadas ........ 82

6.1.4.3 Definir pasos luego de terminar las actividades asignadas ... 82

6.1.5. Implementación del teletrabajo ...................................................... 82

6.1.6. Desarrollo de la solución ................................................................. 83

6.1.6.1 Descargar del servidor de versiones la última versión ............ 83

6.1.6.2 Codificación de la actividad asignada .......................................... 83

6.1.6.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar ............... 83

6.1.7. Gestión del proyecto etapa II .......................................................... 83

6.1.7.1 Seguimiento y control ...................................................................... 84

6.1.7.2 Cierre del proyecto ............................................................................ 84

7 CONTRASTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE TELETRABAJO ....... 85

7.1 El proyecto .......................................................................................... 85

7.1.7 Descripción del problema ................................................................ 86

7.1.8 Descripción de la solución .............................................................. 86

7.1.9 Metodología de trabajo ..................................................................... 86

7.2 Gestión del proyecto etapa I ........................................................... 87

7.2.7 Crear un plan de proyecto ............................................................... 87

7.2.8 Evaluar cuales actividades del proceso se pueden realizar

mediante teletrabajo ......................................................................... 93

7.2.3. Presupuesto del proyecto ............................................................... 96

7.2.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de tareas ............ 97

7.3 Determinar las herramientas para el desarrollo ......................... 98

7.4 Determinar las herramientas para el teletrabajo ........................ 99

7.4.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación ............. 99

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7.4.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de archivos .. 99

7.4.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo......................... 99

7.4.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles ....................................... 99

7.5 Establecer los lineamientos del teletrabajo .............................. 100

7.5.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo .................. 100

7.5.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades asignadas ...... 101

7.5.3 Definir pasos luego de terminas las actividades asignadas . 101

7.6 Implementando el teletrabajo ....................................................... 102

7.7 Desarrollo de la solución ............................................................... 102

7.7.1 Descargar del servidor de versiones la última versión .......... 102

7.7.2 Codificación de la actividad asignada ........................................ 102

7.7.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar ............. 102

7.8 Gestión del proyecto etapa II ........................................................ 102

7.8.1 Seguimiento y control .................................................................... 102

7.8.2 Cierre del proyecto .......................................................................... 103

7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................ 104

8.1. La población y muestra .................................................................. 104

8.1.1. La población ..................................................................................... 104

8.1.2. La muestra ......................................................................................... 104

8.2. Resultados del proyecto ................................................................ 105

8.2.1. Análisis e interpretación de los resultados del proyecto ..... 116

8.2.1.1. Horas trabajadas .............................................................................. 116

8.2.1.2. Costos ................................................................................................ 118

8.3. Resultados de la encuesta ............................................................ 121

8.3.1. Análisis e interpretación de los resultados de la encuesta .. 126

8.3.1.1. Tiempo de transporte...................................................................... 126

8.3.1.2. Costo de transporte ........................................................................ 128

8.3.1.3. Estrés y personal ............................................................................. 129

8.3.1.4. Laboral ............................................................................................... 130

8.4. Prueba de hipótesis ........................................................................ 133

8.4.1. Hipótesis especifica 1 ..................................................................... 133

8.4.2. Hipótesis especifica 2 ..................................................................... 134

8.4.3. Hipótesis especifica 4 ..................................................................... 136

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 139

9.1. Conclusiones .................................................................................... 139

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9.2. Recomendaciones ........................................................................... 140

BIBLIOGRAFÍA 142

Índice de Figuras

Figura 1. Empresas con teletrabajadores en UE en 2009 según IDC. ..................... 16

Figura 2. Incremento de teletrabajadores en USA por año hasta el 2012 ............... 16

Figura 3. Empresas de la UE que ofrecen medidas de flexibilidad a sus empleados

en 2007. ..................................................................................................................... 17

Figura 4. Teletrabajo en Colombia ............................................................................ 18

Figura 5. Pirámide de RSE ........................................................................................ 36

Figura 6. Modelo de Teletrabajo utilizado en la Tesis............................................... 77

Figura 7. Diagrama de Gantt del proyecto ................................................................ 90

Figura 8. Diagrama de Gantt de actividades a ejecutar con teletrabajo y presencial

.................................................................................................................................... 95

Figura 9. Arquitectura tecnológica ............................................................................. 98

Figura 10. Versionado del servidor ASSEMBLA - 1 ................................................ 105

Figura 11. Versionado del servidor ASSEMBLA - 2 ................................................ 106

Figura 12. Versionado del servidor ASSEMBLA - 3 ................................................ 107

Figura 13. Versionado del servidor ASSEMBLA - 4 ................................................ 108

Figura 14. Versionado del servidor ASSEMBLA - 5 ................................................ 109

Figura 15. Registro del versionado Tortoise ........................................................... 110

Figura 16. Horas trabajadas por consultor diariamente .......................................... 116

Figura 17. Total de horas trabajadas por grupo de actividades ............................. 117

Figura 18. Total de horas trabajadas por consultor ................................................ 118

Figura 19. Gráfico resumen de la encuesta referente al estrés y el aspecto personal

.................................................................................................................................. 129

Figura 20. Resumen de la encuesta referente a la satisfacción laboral ................. 130

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Figura 21. Intenciones y factibilidad de teletrabajo ................................................. 131

Figura 22. Factibilidad de teletrabajo ...................................................................... 131

Figura 23. Nivel de aceptación de los empleadores a utilizar teletrabajo .............. 132

Figura 24. Factibilidad de teletrabajo de los consultores que cuentan con auto.... 136

Figura 25. Horas de conducción por distancia por consultor .................................. 137

Índice de Tablas

Tabla 1. Horas de trabajo por año y persona en el Reino Unido (1785-2000) ......... 21

Tabla 2. Horas de trabajo por año y persona en el Perú en el 2013 ........................ 21

Tabla 3. Definiciones de productividad...................................................................... 30

Tabla 4. Hipótesis planteadas por la sociedad americana de piscología ................. 33

Tabla 5. Plantilla “Project Charter” del PMBOK para el acta de constitución ........... 78

Tabla 6. Plantilla del cronograma del proyecto ......................................................... 79

Tabla 7. Plantilla del cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y

presencial ................................................................................................................... 79

Tabla 8. Plantilla del presupuesto del proyecto......................................................... 80

Tabla 9. Plantilla de Informe de monitoreo de riesgos .............................................. 84

Tabla 10. Cronograma de actividades del proyecto .................................................. 87

Tabla 11. Acta de constitución del proyecto .............................................................. 91

Tabla 12. Cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y presencial ......... 93

Tabla 13. Presupuesto del proyecto .......................................................................... 96

Tabla 14. Perfil de consultores en el proyecto .......................................................... 97

Tabla 15. Distribución de equipos ............................................................................. 97

Tabla 16. Herramientas de desarrollo ....................................................................... 98

Tabla 17. Herramientas para el teletrabajo ............................................................. 100

Tabla 18. Lineamientos a seguir en el proyecto...................................................... 101

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Tabla 19. Informe de monitoreo de riesgos ............................................................. 102

Tabla 20. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 01............. 111

Tabla 21. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 02............. 112

Tabla 22. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 03............. 112

Tabla 23. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 01 .......... 113

Tabla 24. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 02 .......... 114

Tabla 25. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 03 .......... 114

Tabla 26. Total de horas trabajadas para la primera parte de la investigación ...... 115

Tabla 27. Consumo de luz ahorrado por la empresa cliente .................................. 119

Tabla 28. Consumo de luz utilizado por la empresa cliente ................................... 119

Tabla 29. Consumo de agua ahorrado por la empresa cliente ............................... 119

Tabla 30. Consumo de agua utilizado por la empresa cliente ................................ 119

Tabla 31. Costo de transporte y tiempo utilizado por el consultor 01 .................... 120

Tabla 32. Costo de transporte y tiempo ahorrado por los consultores 02 y 03 ...... 120

Tabla 33. Total ahorrado en la consultoría en 20 días hábiles ............................... 120

Tabla 34. Total invertido en la consultoría utilizando la forma presencial en 20 días

hábiles ...................................................................................................................... 120

Tabla 35. Reducción del costo de la consultoría para la empresa cliente. ............ 121

Tabla 36. Productividad incrementada en la consultoría ........................................ 121

Tabla 37. Promedio ponderado de los tiempos de las actividades involucradas en ir

al trabajo ................................................................................................................... 127

Tabla 38. Tiempo invertido en transporte diario, semanal y mensual .................... 127

Tabla 39. Costo de transporte al trabajo por sector de la población ...................... 128

Tabla 40. Costos ahorrados e invertidos en la consultoría ..................................... 134

Tabla 41. Aproximación de distancias en Kilómetros en función al plano de Lima 137

Tabla 42. Calculo de CO2 emitido por los consultores con auto. ........................... 138

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Anexos

Anexo 1. Matriz de consistencia .............................................................................. 148

Anexo 2. Modelo de encuesta ................................................................................. 150

Anexo 3. Resultados de la encuesta ....................................................................... 153

Anexo 4. Ley que regula el teletrabajo en Perú ...................................................... 163

Anexo 5. Ley de teletrabajo Colombia ..................................................................... 165

Anexo 6. Compromiso de Confidencialidad ............................................................ 170

Anexo 7. Acta de aceptación del Proyecto .............................................................. 171

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de investigación

1.1.1. Planteamiento del problema

El trabajo y la forma en que se realiza ha ido evolucionando desde que este

existe, en la actualidad el avance tecnológico hace posible el surgimiento de

nuevos modelos de comunicación que permite rediseñar la forma de

comunicamos.

Este avance tecnológico nos ofrece una gama de herramientas que

evoluciona exponencialmente el cual desplaza el horizonte del conocimiento

informático del ciudadano promedio a un nivel más alto, y no es exclusividad

de ingenieros o técnicos hablar de correos electrónicos, redes sociales, video-

llamadas, web streaming, blogs, aulas virtuales, etc.

El trabajo siempre tuvo como finalidad mayor productividad a un menor costo,

la consultoría informática y la forma en que opera el área de sistemas en

cualquier entidad no es la excepción, siempre ha buscado satisfacer al cliente

en menor tiempo y con un servicio de calidad, pero existen factores que

pueden aumentar el costo de la consultoría por el tiempo que suele invertirse

para desarrollar la solución que comprende: reuniones y coordinaciones,

preparación de entornos de desarrollo, desplazamiento hasta las

instalaciones del cliente, locación de equipos, etc. Los motivos pueden ser

muy diversos desde el espacio para el desarrollo hasta la condición geográfica

del consultor y el cliente.

Ante este escenario existe la necesidad de cambiar la forma de desarrollar la

consultoría informática, permitiendo que evolucione y se utilice las

herramientas tecnológicas para facilitar la comunicación cliente-consultor, el

desarrollo de la solución tecnológica y la reducción de los costos de la

elaboración de la solución.

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1.1.2. Formulación del problema.

El desarrollar soluciones en la consultoría informática siempre requerirá de

una forma u otra la presencia física del consultor(es), sin embargo existen

actividades que son propias del proceso de consultoría que de tener

presencia física del consultor ya sea donde se encuentra el cliente o bien en

la locación física de la empresa a la que este pertenece, torna más lento el

proceso de consultoría, además para el desarrollo de la solución puede

encarecer el costo del servicio o producto; si se reduce al mínimo la presencia

física reemplazándola por teletrabajo permitirá reducir el tiempo y el costo de

la consultoría.

La productividad no solo depende del conocimiento y práctica que tenga el

consultor desarrollando una determinada solución, depende también de otras

condiciones que se presentan en su entorno.

El modelo de teletrabajo nos permite minimizar los costos por parte de la

empresa prestadora del servicio; solo por mencionar algunos ejemplos: las

instalaciones, los equipos, servicios; por parte del consultor, el costo de

desplazamiento donde se realice el trabajo, el cual involucra combustible y

tiempo; por parte del cliente tener soluciones más rápidas las cuales se

traducen en dinero, entornos de desarrollo y otros servicios, etc.

Aparte de los beneficios en cuanto al costo, también existe mejoras

importantes en la productividad, principalmente por el tiempo que tomaría

desarrollar una solución o arreglar un problema determinado, debido que con

teletrabajo podemos inmediatamente resolver una contingencia o coordinar

modificaciones, analizar requerimientos de los clientes, etc.

Por lo descrito la pregunta de investigación seria:

¿De qué manera el modelo de teletrabajo influye en el mejoramiento de la

productividad y la minimización de los costos en la consultoría informática? Y

las preguntas específicas de investigación serian:

¿En qué medida y como el teletrabajo mejora la productividad en la

consultoría informática?

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¿En qué medida y como el teletrabajo reduce el costo de la consultoría

informática?

¿Cuál es el impacto ambiental que tiene el teletrabajo en nuestra

sociedad?

¿Cuál es el impacto que tiene el teletrabajo en la vida laboral y

personal de los trabajadores?

1.1.3. Justificación de la investigación.

El presente estudio se justifica por el aporte productivo y económico que

ofrece el modelo de teletrabajo a todo el proceso de la consultoría informática,

intenta demostrar que es posible reducir el costo y mejorar la productividad

de esta actividad mediante la aplicación de este modelo de trabajo, a su vez

también intenta ser una alternativa viable de solución para la contaminación

ambiental (producto del CO2 de los vehículos al trasladar a los consultores a

las instalaciones del cliente, entre otros factores) que hay en nuestra capital,

pretende también analizar el impacto social y urbano tales como horas

hombre, tránsito, stress, etc.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1. Teletrabajo

2.1.1. Concepto

Recién en su vigésima tercera edición el diccionario de la real academia de la

lengua española introdujo el termino teletrabajo, al cual lo define como

“Trabajo que se realiza desde un lugar fuera de la empresa utilizando las

redes de telecomunicación para cumplir con las cargas laborales asignadas.”

Esta definición podríamos enriquecerla diciendo que por teletrabajo se

entiende aquella actividad laboral desarrollada a distancia (fuera de la

organización), a través de las tecnologías de la información y las

comunicaciones (TIC), lo que hace que sea el producto, y no el trabajador, el

que se desplace hasta el sitio de interés. Si la producción del trabajador es

intelectual, la realización de las actividades podría efectuarse desde cualquier

lugar y en cualquier momento.

Cuando se habla de teletrabajo se identifican tres etapas. La primera se

remonta a la década de los setenta, cuando la crisis energética del petróleo

permitió la emergencia de esta modalidad de trabajo, como mecanismo de

ahorro de combustible y reducción de emisiones contaminantes a la

atmósfera (connotación económica y ambiental). La segunda, en la década

de los ochenta, en la que fue retomado este concepto como elemento de

inserción laboral para personas discapacitadas (connotación social). La última

etapa, desde finales del siglo XX, mantiene vigente el concepto como

elemento de flexibilización laboral.

El teletrabajo puede ser clasificado por la ubicación, la comunicación o el

vínculo jurídico. En algunas ocasiones, el teletrabajador hace su labor en

casa, y envía el producto intelectual al sitio o a la persona de interés, con unos

tiempos y alcances previamente acordados (teletrabajo en el domicilio). La

empresa podría decidir establecer diferentes centros de trabajos, agrupando

empleados que vivan relativamente cerca entre sí, interactuando con la oficina

central o con diferentes oficinas de interés a través de las TIC (telecentros).

El teletrabajador podría tener diferentes ubicaciones en el transcurso del día,

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en un parque, en un centro comercial, en un café internet o en cualquier sitio,

siempre y cuando disponga de herramientas tecnológicas (Gauthier, 2004).

2.1.1.1. Beneficios del teletrabajo

Beneficios para el Trabajador

• Conciliación de la vida familiar y laboral.

• Ahorro de dinero y tiempo al reducir los desplazamientos

diarios.

• Reducción del estrés y mejora de la salud (el 80% de las

enfermedades están asociadas al estrés)

• Impulso del acceso a la formación en gestión online del trabajo:

aprendizaje continuo.

• Incremento en la motivación y autorrealización y por tanto de

la productividad.

• Dar oportunidades laborales a personas con discapacidades

de movilidad, de modo que puedan incorporarse

eficientemente al entorno laboral.

• Fomento de la inserción laboral de personas residentes en el

entorno rural.

• Reducción de accidentes laborales, especialmente in itinere

(se denomina accidente in itinere al accidente ocurrido al

trabajador durante el desplazamiento desde su domicilio hasta

su lugar de trabajo, y viceversa). Un 10,1% de los accidentes

laborales fueron accidentes de tráfico, en cifras absolutas

65.446 accidentes laborales notificados a tráfico (Dirección

General de Tráfico. Ministerio del Interior. Gobierno de

España).

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Beneficios para la empresa

• Genera entornos multiculturales y diversos. Permite trabajar en

comunidades más diversas.

• Maduración de los sistemas de gestión y de las estructuras

organizativas, como resultado del proceso de adaptación que

la Organización experimenta, para acoger a esta modalidad de

trabajo.

• Reducción de costos productivos.

• Incremento de la Productividad del empleado, a través de un

ambiente sin interrupciones constantes, un trabajo más

relajado y una mejor gestión del tiempo.

• Mejora en el rendimiento y compromiso de las trabajadoras,

gracias a la mejora en la motivación vinculada a la

compensación intrínseca.

• Promoción de la retención, fidelización y atracción del talento,

así como la prolongación de la vida activa, por el menor

desgaste en la vida laboral.

• Reducción del absentismo por enfermedad común y del índice

de rotación.

• Mayor capacidad de multiplicar el talento, pudiendo disponer

de equipos distribuidos geográficamente, a la vez que

plenamente integrados en los procesos de la Organización.

• Impulso a una nueva dimensión de la responsabilidad social

empresarial y mejora en la gestión de la diversidad y

multiculturalidad.

• Se constituye en una palanca de cambio, para implantar una

nueva cultura de trabajo y en particular, de un estilo de

liderazgo y dirección.

Beneficios para la sociedad

• Distribución geográfica más equitativa: disminución del éxodo

rural y desarrollo local.

• Inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión o

vulnerables.

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• Reducción de costes en desplazamientos, ahorro energético a

través de la eliminación de desplazamientos.

• Mejora de la inversión en redes y en conocimiento.

• Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y

responsables de lluvia ácida y ozono troposférico.

• Movilidad reducida. (Fundación , 2012)

2.1.1.2. Teletrabajo en el mundo

Figura 1. Empresas con teletrabajadores en UE en 2009 según IDC.

Fuente: (Coello, 2010)

Crecimiento de teletrabajo a través de los años

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Compañías con fines de lucro

16.7% 9.6% 15.1% 3.0% 2.6% 4.5% 4.8%

Compañías sin fines de lucro

37.7% 3.9% 10.4% 9.1% 2.7% 4.5% 1.4%

Municipios 10.1% 8.8% 17.5% 8.9% 1.0% 7.8% -2.7%

Gobierno 38.4% 12.5% 13.8% 5.8% 9.0% 4.7% 3.8%

Gobierno Federal 433.6% -8.9% 7.2% -2.8% 8.8% -5.0% -0.6

Crecimiento Total del Teletrabajo

26.2% 7.8% 14.1% 3.6% 3.2% 4.1% 3.8%

Figura 2. Incremento de teletrabajadores en USA por año hasta el 2012

Fuente: (globalworkplaceanalytics, 2012)

El 56% de las empresas en la UE con más de 10 empleados ofrecen medidas

de flexibilidad a sus empleados en el 2007.

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Figura 3. Empresas de la UE que ofrecen medidas de flexibilidad a sus empleados en 2007.

Fuente: (Fundación Más Familia, 2012)

AT Austria

BE Bélgica

BG Bulgaria

CY Chipre

CZ Republica Checa

DK Dinamarca

EE Estonia

FI Finlandia

FR Francia

DE Alemania

EL Grecia

HU Hungría

IE Irlanda

IT Italia

LV Latvia

LT Lituania

LU Luxemburgo

MT Malta

NL Países Bajos

PL Polonia

PT Portugal

RO Romania

SK Eslovaquia

SI Eslovenia

ES España

SE Suecia

UK Reino Unido

HR Croacia

NO Noruega

CH Suiza

TR Turquía

Tal como se aprecia en las figuras 01 y 02 en el mundo USA es el país que

más rápido crecimiento tiene en cuanto a la aplicación de teletrabajo se refiere

seguido por la Unión Europea.

En Latinoamérica los países que tuvieron más fácil aceptación para el

teletrabajo fue Argentina y Brasil, incluso entidades gubernamentales

fomentan esta modalidad de trabajo, Colombia está haciendo promoviendo

enfáticamente la cultura de teletrabajo la cual se acerca cada vez más a esta

realidad con la política de Teletrabajo diseñada por el Ministerio del Trabajo e

impulsada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las

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Comunicaciones. Microsoft ha apoyado esta iniciativa desde la firma del

Decreto en el año 2012.

En Colombia MinTic, MinTrabajo y Microsoft se han unido el Día sin Carro

para mostrar cómo sí es posible hacer teletrabajo. Empleados de los distintos

sectores se han ubicado en varios puntos de la ciudad para contar su

experiencia de teletrabajo. Esta es una oportunidad también para suscribir un

acuerdo con el fin de resaltar la cultura del Teletrabajo, así como los deberes

y responsabilidades que tienen tanto los empresarios como los

teletrabajadores para que este modelo continúe en aumento en el país.

Las entidades gubernamentales harán el lanzamiento del Portal de

Teletrabajo www.teletrabajo.gov.co, una alianza con el empleo que ofrecerá

a empresas y teletrabajadores toda la información sobre la modalidad laboral

en el país, incluida la oferta de empleos en teletrabajo. El Portal también

aportará datos de los servicios que brindan el gobierno y sus aliados,

relacionada con la implementación de este modelo, aspectos jurídicos y

oportunidades laborales (News Center LATAM, 2015).

Figura 4. Teletrabajo en Colombia

Fuente: (http://www.teletrabajo.com.uy, 2016)

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2.1.1.3. Ley de teletrabajo peruana

Perú en Junio del 2013 estrenaba su nueva ley 30036 que regula el

teletrabajo. Aunque una ley de mínimos, establece algunas de las

obligaciones con respecto a la provisión de la tecnología y las

comunicaciones, así como el carácter voluntario y reversible del teletrabajo.

En definitiva una ley específica del teletrabajo que tiene por finalidad

establecer un marco normativo de dicha modalidad, tanto para instituciones

públicas como privadas.

La ley del teletrabajo en Colombia firmada por el presidente Santos en mayo

del año 2012 va más allá y establece, de forma clara, obligaciones y

responsabilidades entre las partes y también crea incentivos para aquellas

empresas que generen nuevos puestos a través del Teletrabajo El decreto

en Colombia también indica que deben existir reglamentos internos en las

empresas que especifiquen aquellas condiciones especiales en la que opera

el teletrabajo en el organismo, entidad u organización. Es decir, formalizar el

teletrabajo dentro de las organizaciones que lo estén realizando.

En el anexo 4 podemos leer a detalle lo que dice la ley peruana reguladora

del teletrabajo, establece la definición de teletrabajo y teletrabajador, las

modalidades de tiempo completo o parcial, se establece las reglas del manejo

de los equipos y la compensación de estos en caso el trabajador aporte con

los suyos, se dicta las normas que rigen la reversibilidad del teletrabajo, la

cual se puede apelar pero puede ser denegada por el empleador en caso lo

estime de esa forma, los derechos y obligaciones laborales bajo esta

modalidad tienen son los mismos que de la forma convencional, es decir es

una ley que establece las mínimas normas para la regulación del trabajo bajo

esta modalidad.

La ley colombiana como se mencionó además establece la promoción, es

enfático en cuanto a la igualdad de trato de un teletrabajador y un trabajador

de forma convencional, fomenta esta modalidad de trabajo en conjunto con el

ministerio de tecnologías de la información y el ministerio de trabajo, de la

misma forma difunde y promueve las buenas prácticas del mismo.

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2.2. Administración del trabajo antes y ahora

En “The Politics of Production, Burawoy” (1985) analiza la reproducción del

modelo capitalista marcado por un régimen despótico de políticas de

producción. Su tesis sostiene que los capitalistas continuamente transforman

la producción por medio de la extensión del día laboral, la intensificación del

trabajo y la introducción de nuevas máquinas que buscan producir al menor

costo posible. Inclusive, sin preocuparse por el bienestar de los trabajadores

(Higuita, enero-abril 2010).

No obstante, es importante plantear que en muchas organizaciones el interés

de los directivos sigue focalizándose exclusivamente en la productividad. De

acuerdo con el estudio de manufactureras en Latinoamérica, la redacción de

normas ilustra la mentalidad disciplinaria de la organización. El reglamento

existe como amenaza, y con frecuencia se utilizan las amonestaciones para

quienes lo infringen, lo que permite develar que algunos administradores

continúan recurriendo al funcionalismo para alcanzar la productividad y la

eficiencia, inclusive a costa de la calidad de vida laboral (Reygadas, 2009).

En consecuencia, la productividad no siempre está al servicio de los

empleados y su bienestar, sino al de la dirección y de los accionistas de la

empresa. Y para lograr una alta productividad, parte del discurso de la

dirección que fomenta el individualismo y la competencia en la organización.

Y en ocasiones, esta situación está acompañada de enormes problemas de

salud ocupacional, de insatisfacción y estrés laboral, que afectan

directamente la calidad de vida laboral (Higuita, enero-abril 2010).

Evidentemente las mentalidades han ido cambiando ahora se consideran

como factores importantes como el buen ambiente laboral, el bienestar del

trabajador, jornadas laborales adecuadas, buenas remuneraciones, sin

embargo en nuestra sociedad lamentablemente en algunas empresas la

dirección desestima estos factores importantes y solo se enfocan en la

producción, costos, ganancias o lograr la mayor cantidad de horas hombre al

menor costo.

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Tabla 1. Horas de trabajo por año y persona en el Reino Unido (1785-2000)

Fuente: (Wikipedia, 20)

Tabla 2. Horas de trabajo por año y persona en el Perú en el 2013

Elaboración Propia – Fuente INEI y el Ministerio de Trabajo

Año Población Población

ocupada

Horas

trabajador

año

Horas

trabajador

semana

Horas

trabajador

día

Productividad

hora de trabajo

PIB per

cápita

1785 12.681.000 4.915.000 3.000 62 11 1,29 1.505

1820 19.832.000 6.884.000 3.000 62 11 1,69 1.756

1870 29.312.000 12.285.000 2.984 61 10,9 2,64 3.297

1913 42.622.000 18.566.000 2.624 53 10 4,40 5.032

1950 50.363.000 22.400.000 1.958 40 8 7,86 6.847

2000 58.670.000 27.200.000 1.489 30 6 28,71 19.817

Año Población Población

ocupada

Horas

trabajador

año

Horas

trabajador

semana9

Horas

trabajador

día

Productividad

hora de

trabajo

(dólares 2013)

PIB per

cápita

(dólares

2013)

2013 30,475,144 16,328,843 2,352 48 8 2,01 5,738

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2.3. Flexibilidad y teletrabajo

La flexibilidad es un tema actual de interés, tanto para la investigación como

para la gestión de las organizaciones. Los cambios de las últimas décadas en

el entorno en el que operan las empresas han generado un debate acerca de

las estrategias que necesitan las empresas para tener éxito. Un tema clave

de este debate ha sido la organización del trabajo. Distintos investigadores

argumentan que en este entorno tan competitivo, las empresas tienen que ser

más flexibles y adoptar prácticas flexibles de trabajo para competir con éxito.

Es en este contexto de incertidumbre y de cambio acelerado en el que las

empresas están introduciendo viejas y nuevas formas de flexibilidad del

trabajo, las empresas intentan responder a las presiones externas del entorno

de varias formas: adaptándose a las fluctuaciones de la demanda,

aumentando los niveles de productividad, adoptando nuevas tecnologías,

vinculando estrechamente la remuneración salarial con los resultados de la

empresa, y mejorando la calidad de los productos y servicios. En este entorno,

la evidencia empírica demuestra que la adopción de prácticas flexibles de

trabajo como, por ejemplo, los equipos polivalentes de trabajo influye

positivamente en los resultados de la empresa, con ello, la tecnología ayuda

a mejorar la flexibilidad organizativa a la vez que facilita también la flexibilidad

de los empleados para organizar su trabajo. Una práctica de trabajo que

puede aumentar simultáneamente la flexibilidad de la organización y la de sus

empleados es el teletrabajo.

El teletrabajo lo posibilita la tecnología pero es fundamental una innovación

organizativa y del sistema de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otras

prácticas, el teletrabajo modifica las estructuras de espacio y tiempo en el

trabajo. Dado que los límites físicos y las estructuras temporales del puesto

de trabajo se han utilizado tradicionalmente para controlar a los empleados,

su eliminación en el marco del teletrabajo puede interpretarse como un

aumento de la autonomía de los empleados. Los cambios en la supervisión,

así como la flexibilidad espacial y temporal, pueden dar autonomía a los

teletrabajadores.

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Las dimensiones de flexibilidad incluidas en el modelo se han clasificado en

dos grandes grupos: flexibilidad interna y flexibilidad externa. Dentro de la

flexibilidad externa, se han incluido el uso de trabajo temporal, la

subcontratación de actividades y la descentralización espacial. Respecto a las

dimensiones de flexibilidad interna, se han identificado cuatro como

posiblemente relacionadas con la adopción del teletrabajo: las prácticas

flexibles de trabajo, la participación de los empleados en decisiones, el control

flexible y la compensación variable. Las dos primeras dimensiones de

flexibilidad interna corresponden a la flexibilidad funcional, en la medida que

permiten a los empleados desarrollar más y mejor sus capacidades, mientras

que las otras dos dimensiones podrían clasificarse dentro de la categoría de

flexibilidad financiera porque indican si en la empresa se remunera o se puede

evaluar a los empleados en base a los resultados que consigan.

La literatura sobre el diseño de puestos de trabajo indica que los empleados

con autonomía están más satisfechos con su trabajo, son más productivos y

participan más en el proceso de trabajo (Martínez Sánchez, Pérez Pérez, de

Luis Carnicer, & Vela Jiménez, 2006). La participación del empleado en el

diseño y planificación de su trabajo fomenta la innovación organizativa y

apoya al trabajo en equipo porque genera mayor cantidad y calidad de

información para coordinar las tareas. Por otra parte, los empleados que

participan en el diseño y planificación de su trabajo son más capaces de

realizar su trabajo a distancia porque disponen de un mayor conocimiento

sobre dicho trabajo y pueden organizarse de forma más independiente. Los

teletrabajadores no pueden apoyarse en sus colegas de trabajo en la misma

medida que las personas que trabajan en una oficina tradicional para resolver

los problemas que se puedan presentar en su domicilio o en otra localización

remota. Por tanto, los empleados que participan en el diseño y planificación

de su trabajo pueden estar asociados con la flexibilidad interna y con los

empleados polivalentes, lo que aumenta la autoeficacia de los empleados

para coordinar y realizar su trabajo evidencian que los teletrabajadores más

auto eficaces obtienen mejores resultados (Raghuram & Wiesenfield, 2003).

Por otra parte, la definición de actividades y objetivos son prerrequisitos para

el éxito del teletrabajo, por otro lado según estudios previos se puede decir

que la compensación variable puede alinear mejor que la compensación fija,

los objetivos de los empleados con los de la empresa, especialmente en

aquellos sistemas de trabajo como el teletrabajo donde los supervisores no

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pueden observar directamente el comportamiento de los empleados. La

dirección por objetivos facilita la flexibilidad en el trabajo porque los

empleados pueden concentrarse más en los resultados que en su

comportamiento. Algunos estudios encuentran una relación positiva entre el

uso de prácticas flexibles de trabajo y la compensación variable (Maury

Gittleman, 1998).

2.3.1. Subcontratación

La creciente importancia del trabajo flexible y del desarrollo de las tecnologías

de la información y las comunicaciones facilita que las organizaciones puedan

cambiar a estructuras flexibles que retengan las actividades del núcleo

competitivo de la empresa y externalicen las más periféricas. La

externalización de las actividades que no son del núcleo competitivo y que

son poco intensivas en conocimiento puede generar cambios organizativos

que faciliten la adopción de innovaciones organizativas como el teletrabajo,

las cuales se centran en parte en actividades del conocimiento (Kevin Daniels,

2001).

Las empresas que subcontratan tienen más probabilidad de promover a sus

empleados dentro de la empresa, un indicador de un mercado funcional

interno de trabajo. Por ello, es factible proponer que las empresas que

subcontraten actividades alejadas del núcleo competitivo puedan concentrar

sus recursos en el desarrollo de empleados que posean capacidades

especiales, dándoles mayor autonomía para usar dichas capacidades. La

adopción del teletrabajo puede facilitarse después que la empresa haya

reorganizado sus actividades del núcleo tras la subcontratación, por lo que

proponemos una asociación positiva entre externalización y teletrabajo (Arne

L. Kalleberg, 1994)

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2.4. Absentismo laboral

La definición más amplia posible de absentismo es la pérdida de horas de

trabajo, es decir, el tiempo que el trabajador está ausente de su puesto de

trabajo. Ésta definición es un punto de partida obligado, pero es demasiado

amplia e incluye muchas situaciones que ni empresarios, trabajadores o

expertos calificarían como absentismo, mientras que otras serían motivo de

controversia entre todos ellos.

Las causas pueden ser de tipo involuntarias, por lo general cuando es

enfermedad o accidentes, del tipo voluntario es donde más énfasis

pondremos, debido a que son las faltas por las cuales el trabajador decide no

ir a trabajar son ausencias al trabajo que carecen de causas exógenas o

motivacionales, la fuerza que les impele para ausentarse es mayor que la que

les motiva para acudir a trabajar, en la mayoría de los casos este absentismo

se justifica mediante una enfermedad simulada y legitimizada por el médico,

en muchos casos la enfermedad es real pero el empleado prolonga

innecesariamente la situación, se caracterizan por bajas frecuentes pero de

corta duración, se puede deber también a factores de stress y cansancio, se

suele dar para cumplir con responsabilidades familiares o sociales, siendo

estas una de las más frecuentes junto con el stress, cuya incidencia es mayor

en las mujeres.

Uno de los principales factores por los que aumenta el absentismo laboral es

debido a la falta de flexibilidad laboral que tienen las empresas. Las 48 horas

semanales que tienen que trabajar los peruanos impiden tener tiempo libre

después del trabajo, por lo que muchos trabajadores aprovechan las horas

del trabajo para asuntos como ir al médico y otras opciones personales.

Muchas empresas europeas optan por medidas de flexibilidad laboral para

poder evitar el absentismo laboral como por ejemplo dar paquetes de horas

anuales que los trabajadores podrán utilizar para resolver asuntos propios en

el horario de oficina. La falta de un horario que permita conciliar la vida

profesional con la vida personal impulsa el absentismo laboral, el teletrabajo

es un método efectivo por el cual efectivamente se logra reducir este

absentismo sumado a un clima laboral más agradable y colaborativo,

permitiendo poder conciliar la vida familiar y laboral.

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2.4.1. Consecuencias del absentismo laboral

El gran problema que genera el absentismo laboral es que incrementa los

costes laborales, genera problemas organizativos, perdida de la eficacia en el

trabajo y la calidad del mismo (asepeyo, 2014).

2.5. Absentismo presencial (mental)

El absentismo presencial que en algunos casos se le llama mental, es aquel

por el cual el empleado acude a su trabajo pero dedica una parte de la jornada

laboral a realizar actividades que nada tienen que ver con la labor

encomendada o simplemente no realiza sus labores.

Según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), los trastornos

mentales y los problemas derivados de la ansiedad, la depresión y el estrés

constituyen principales causas de incapacidad laboral temporal y permanente

en los países desarrollados.

De acuerdo con un reciente informe elaborado por la Agencia Europea para

la Seguridad la Salud en el Trabajo (European Agency for Safety and Health

at Work, EU-OSHA), entre el 50% y el 60% de las ausencias al trabajo que se

producen al año están ocasionadas por situaciones de estrés.

Para las propias empresas y organizaciones, la pérdida de días de trabajo se

traduce en importantes costes económicos, ya que el absentismo suele ir

asociado a mayor rotación de personal, reducción en el desempeño y la

productividad, aumento de las prácticas laborales inseguras y de las tasas de

accidentes, mayor número de quejas de los clientes, incremento de los costes

en formación de los trabajadores sustitutos y un largo etcétera.

La repercusión del absentismo laboral en términos de productividad, gastos

económicos y sanitarios e impacto social y personal, ha llevado a la OMS a

calificar la ausencia laboral como un “problema de salud pública” importante

y creciente. Según datos facilitados por esta misma organización, la

incapacidad laboral puede ocasionar pérdidas económicas de entre el 10% y

el 20% del Producto Interior Bruto de un país.

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De acuerdo con los resultados del II Estudio Paneuropeo de Beneficios de

Salud, laborado en 2008 por la consultora Mercer con más de 800 compañías

de Europa, -entre las cuales más de 100 son españolas-, de los 365 días que

tiene el año, los españoles faltan a su trabajo una media de 5,7 días por

motivos de salud, El estrés y los problemas asociados a la ansiedad y

depresión son las principales causas de dichas bajas y los responsables de

las incapacidades de más de 14 días de duración.

La depresión es responsable directa o indirectamente de 54% del ausentismo

en el trabajo, y de entre 60 y 80% de los accidentes laborales, revela la

encuesta “Síntomas somáticos y salud mental en trabajadores de la ciudad

de México”.

El ausentismo laboral por depresión puede llegar hasta 25 días al año, lo que

se traduce en frustración y gastos innecesarios para el empleado, su familia

y una baja considerable en su calidad de vida, abunda la investigación

realizada por el grupo de asociaciones no gubernamentales, Voz Pro Salud

Mental.

En el marco del Día Mundial de la Salud Mental con el lema “La depresión,

una crisis mundial”, refiere que el trabajo y las relaciones interpersonales en

el mismo interactúan y pueden propiciar problemas de salud física y mental,

lo que favorece una baja productividad laboral (Notimex, 2012).

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2.6. Calidad de vida en el trabajo

El primer aspecto que hay que abordar es la definición de lo que entendemos

en éste estudio por calidad de vida laboral (CVL). Este concepto ha interesado

a empresas, trabajadores, poderes públicos y, como no, a académicos, desde

sociólogos hasta economistas, pasando incluso por médicos en lo que

respecta a la salud de los trabajadores. Como es normal, cada uno de estos

colectivos ha optado por aproximar el concepto desde sus propios puntos de

vista para su mejor análisis y entendimiento.

El término “calidad de Vida en el Trabajo” fue introducido por Louis E. Davis

en los Estados unidos a finales de la década de los sesenta, para llamar la

atención sobre las pobres condiciones laborales prevalecientes en el lugar del

trabajo. Para el individuo, la calidad de vida laboral puede adquirir variadas

connotaciones. Puede ser la experiencia adquirida en el trabajo, el bienestar

producido por las relaciones interpersonales, el reconocimiento por sus logros

laborales, etc. Para la organización empleadora, la calidad de vida en el

trabajo puede ser vista como una consecuencia de la motivación en el trabajo

o como la parte concerniente a la productividad organizacional (Lares, 1998).

Es importante mencionar que el modelo que aquí se plantea no se concentra

exclusivamente en la idea de la no presencia física del trabajador como el

principal factor de calidad de vida. En otras palabras, la calidad de vida va

más allá de la simple opción de no desplazarse durante de varios minutos

para ir a trabajar o de pasar más tiempo con la familia. La concepción de

calidad de vida, se construye a partir de las necesidades y percepciones

específicas de las personas involucradas, que en este caso son los

trabajadores.

Para las personas, la calidad de vida laboral puede asociarse con la

experiencia adquirida en el trabajo, las relaciones interpersonales, el

reconocimiento por sus logros laborales, o inclusive con la motivación en el

trabajo.

Su propósito es mejorar el rendimiento de los miembros de las

organizaciones, por medio de diferentes elementos que hacen que se motive

y crezca su compromiso de cumplir con las metas organizacionales; con esto

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se ven beneficiados los empleados, la organización e incluso la misma

sociedad.

La calidad de vida laboral humaniza el ambiente laboral, ya que cubre las

necesidades básicas de los(as) trabajadores y las de otro nivel. Busca

emplear las habilidades más avanzadas de éstos, a la vez ofrecer un

ambiente en que puedan mejorarlas y desarrollarlas en procura de su buen

funcionamiento. No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe

perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador(a). No debe ser

amenazante. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador (a) se

desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre.

Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad (Rafael

Hernando Camacho Peláez, 2013).

2.7. Productividad

Una definición formal de productividad es la que brindó en 1950 la

Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE): “la

productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por

uno de los factores de producción”. De esta forma, es posible hablar de

productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que

se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad

de materia prima. En el cuadro a continuación se observan otras definiciones

de productividad, donde los distintos autores le otorgan cualidades o

propiedades distintas que varían según el autor y el tema que trata (Rojas,

2004).

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Tabla 3. Definiciones de productividad

Autor Año Definición

Schroeder 1992 La relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo.

Stoner y Freeman 1994 La medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la oorganización o de parte de ella.

Chiavenato 2000 La productividad es un efecto (no una causa) de la administración de varios recursos. La productividad es una relación mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la producción.

Koontz y Weihrich 2004

Es la razón aritmética de producto-insumo, dentro de un periodo determinado, con la debida consideración de la calidad.

Robbins

Fuente: (Chiang Vega & Ojeda Hidalgo, 2013)

Basándonos en las definiciones anteriores es correcto decir entonces cuando

hablamos de productividad laboral nos referimos a la cantidad de producción

que tiene un trabajador en una hora, aquí es donde pondremos mayor énfasis

para este estudio, pues un trabajador en condiciones laborales adecuadas y

flexibles puede producir más en una hora que su contraparte, jornadas

laborales más cortas de seis o cinco horas pueden ser más productivas que

largas jornadas de ocho horas, situación que es muy común ver en nuestra

realidad, inclusive superar fácilmente las nueve horas por día.

Sin duda alguna, existe una relación entre la satisfacción en el trabajo y la

calidad de vida global de los individuos, existen numerosas teorías y autores

que establecen relaciones entre ellos obviamente cada uno con su punto de

vista, en este estudio no vamos a profundizar nombrando y detallando cada

teoría según su autor, sin embargo para dar sustento nos basaremos en la

relación que más se ajusta a nuestro estudio.

Manpower, empresa transnacional cuyo giro de negocio es el recurso

humano, en el 2007 realizo un estudio en España titulado “Calidad laboral y

productividad en España” en sus conclusiones revela lo siguiente.

Se ha planteado un marco de análisis lo suficientemente amplio en cuanto a

su diseño y flexible en cuanto a unidades de medida de los conceptos de

productividad y de Calidad de vida Laboral, para que los resultados sean

robustos, es decir, que se confirmen o desmientan los vínculos estudiados

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independientemente de la medida empleada o de los períodos de análisis

para los cuales se estimen los modelos. El análisis se ha circunscrito a las 17

CCAA (entidades territoriales españolas) y a 10 ramas de actividad

económica, es decir un total de 170 observaciones. Los períodos analizados

han sido los años 2002 a 2004. En total se han estimado 6 modelos en niveles

y 6 en tasas de crecimiento, 12 controlando diferencias sectoriales (en niveles

y en tasas), y 6 modelos en niveles para las 9 dimensiones de la calidad de

vida laboral. Esto conlleva aproximadamente unos 90 modelos de ecuaciones

simultáneas estimados finalmente por mínimos cuadrados en tres etapas.

Las conclusiones que se derivan de las estimaciones del modelo en niveles,

que valora la relación entre el nivel de productividad y el nivel de calidad de

vida laboral nos dicen que a mayor productividad, mayor Calidad de vida

Laboral. Y además, que a mayor Calidad de vida Laboral, mayor

productividad. Pese a que ambas direcciones de causalidad ofrecen signos

positivos, la intensidad no es la misma. Así, en la mayoría de modelos la

influencia de la Calidad de vida Laboral en la productividad es mayor que la

influencia de la productividad en la Calidad de vida Laboral. De manera

enormemente interesante se aprecia que la evidencia contraria se da en los

modelos que emplean la Remuneración de Asalariados promedio como

medida de productividad (influyen más los salarios en la Calidad de vida

Laboral, que la Calidad de vida Laboral en los salarios). De hecho, parece

razonable asumir que sea precisamente la medida de salarios la que más

influya en la Calidad de vida Laboral.

Es decir, que si bien es cierto la cantidad que una persona produce en su

jornada laboral es un factor importante para su calidad de vida laboral debido

al reconocimiento y satisfacción personal, es mucho más fuerte la relación de

calidad de vida laboral en relación a la producción, en otras palabras, una

calidad de vida laboral buena hace que la producción sea mucho mayor que

en viceversa (Vicente Royuela, 2007).

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2.8. Conflicto trabajo - familia

El conflicto existe cuando: el tiempo dedicado a cumplir los requerimientos

de una función hace que sea difícil cumplir con los requerimientos de otra, la

tensión de la participación de un rol hace sea difícil cumplir con los

requerimientos de la otra, el comportamiento requerido por una función hace

difícil cumplir con los requerimientos de la otra (Powell, 2003).

Aunque la carga de trabajo no es un factor de estrés laboral por definición, el

cumplimiento de las demandas de trabajo que requieren un gran esfuerzo

conduce a cargas psicológicas que disminuyen el bienestar del trabajador en

especial cuando no hay tiempo suficiente de descanso para que el trabajador

se recupere, estudios anteriores han demostrado una relación positiva entre

carga de trabajo y el efecto negativo que este tiene (Sabine A.E Geurtsa,

2003), (Rothbard, 2001), (Schulz, Cowan, Pape Cowan, & Brennan, 2004).

Una gran parte de la investigación psicológica social basadas en estudios de

trabajo diario y encuestas basadas en la web, son coherentes con la hipótesis

de que “los individuos no solo se ven afectados negativamente por el estrés

diario, también se ve un efecto acumulativo a través de los días”, encontrando

por medio de estudios que el efecto de la carga laboral estresante tiene una

relación positiva con el efecto negativo en los empleados al final de la semana,

por lo tanto se demuestra que tiene un efecto negativo a lo largo del tiempo

el estrés generado por la carga laboral (Peter Totterdell, 2010).

Las recientes corrientes emergentes de investigación sustentan que el estrés

producido en el trabajo y las experiencias laborales negativas afectan el

desempeño del trabajo y en el hogar (Sabine A.E Geurtsa, 2003).

Estudios longitudinales han demostrado un efecto positivo en los empleados

que realizan actividades sociales con la familia o amigos, estos estudios

demuestran por lo tanto que existe un efecto positivo para el individuo cuando

se relaciona y mantiene actividades con personas cercanas, tal efecto se ve

expresado en el desarrollo de las actividades laborales y en el día a día del

trabajador (Daniel Kahneman, 2004), (Lucas & Diener, 2001).

En el 2007 la Asociación Americana de Psicología publicó un estudio titulado

“¿Cuándo los empleados pueden tener vida familiar? El Efecto De La Carga

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Laboral Diaria Y Afectos En El Conflicto Trabajo-Familia Y Comportamiento

Social En Casa”

Este estudio examinó los efectos de la carga de trabajo diaria en los estados

afectivos de los empleados, el conflicto trabajo-familia y comportamientos

sociales del hogar durante un período de 2 semanas. Los resultados fueron

en gran medida de apoyo de las hipótesis planteadas en dicho estudio.

Tabla 4. Hipótesis planteadas por la sociedad americana de piscología

N° Hipótesis Planteadas

1 Las personas a través de los días, la alta carga de trabajo influirá negativamente en la

experiencia laboral y en casa.

2 La percepción de alta carga laboral y la cantidad de tiempo dedicado a este influirá

incrementando el conflicto trabajo-familia en casa después del trabajo.

3

La experiencia en el trabajo tendrá una influencia directa en casa, si se obtuvo una

experiencia negativa, afectara negativamente en el hogar de la misma forma si la

experiencia fue positiva.

4 El efecto negativo que tiene el trabajo, hará más difícil cumplir ese trabajo y

eventualmente lidiar con él.

5

Las experiencias afectivas del hogar pueden predecir comportamiento social de los

empleados en el campo familiar, los días que tengan experiencias positivas se

involucraran en más actividades sociales que los días en los cuales las experiencias seas

negativas.

6

La experiencia del conflicto trabajo-familia predecirá el comportamiento social del

empleado en el campo familiar, de modo que los días en los cuales se incremente el

conflicto trabajo-familia el empleado se involucrará en menos actividades sociales o

ninguna en comparación de los días que dicha experiencia decrece.

Fuente: (Ilies, y otros, 2007)

Se demostró de que la carga de trabajo (tanto en términos de horas trabajadas

y percepciones de los empleados sobre la carga de trabajo) estaba

relacionado con el efecto negativo (tanto en el trabajo como en el hogar) y las

percepciones de los empleados del conflicto trabajo-familia. Por otra parte, los

comportamientos sociales de los empleados en el hogar fueron predichos por

tanto por el grado de conflicto trabajo-familia y el efecto positivo del hogar.

Al menos cuatro hallazgos de este estudio tienen importantes implicaciones

en el campo teórico y de la gestión, primero se encontró que la carga laboral

diaria es un importante elemento que predice los estados afectivos del

trabajador y el grado de conflicto trabajo-familia, así la carga laboral de un día

en específico afecta en el mismo grado negativamente el conflicto trabajo-

familia, por lo tanto los gerentes deben reconocer que a pesar de no tener

altas cargas laborales todos los días el tenerla un día afecta negativamente

el conflicto trabajo-familia en ese día.

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Segundo, se demostró que no es simplemente la carga de trabajo en términos

del número de horas trabajadas, sino también la percepción subjetiva que

tienes los empleados respecto a la carga de trabajo lo cual influencia los

estados afectivos del mismo y el conflicto trabajo-familia. Tal como lo señalo

Greenhaus y Powell en el 2003 (Powell, 2003), el tiempo es solo una de las

tres formas de conflicto trabajo-familia; esto implica que la tensión generada

por la fuerte carga laboral o el conflicto de comportamiento creado por la fuerte

carga laboral contribuye negativamente al conflicto tiempo. Esto tiene una

implicancia para los gerentes es que incluso sus empleados no están

trabajando horas adicionales cuando están bajo grandes cargas laborales, la

tensión o estrés psicológico causado por estas conducen a incrementar el

conflicto trabajo-familia.

En tercer lugar se encontró evidencia de la influencia entre el trabajo y el

hogar, los estados afectivos que los empleados experimentan en el trabajo

tienden a persistir después que estos dejaron el centro laboral, lo cual implica

que la tensión producida en el trabajo es llevada al hogar al final del día,

siendo consistente dicho resultado con investigaciones anteriores (Judge &

Ilies, 2004).

En cuarto lugar y por último se encontró que las percepciones del conflicto

trabajo-familia afecta en el grado que los empleados se involucran en

actividades sociales con sus cónyuges e hijos; esta es una de las principales

conclusiones que tiene el estudio en mención, debido a las repercusiones

familiares que esto involucra.

Existen numerosos estudios que sustentan lo anteriormente dicho, el conflicto

trabajo-familia, la importancia del tiempo que el empleado pasa con su familia,

el estrés que se genera en el trabajo y como esto afecta a su entorno, no solo

afecta en el rubro familiar sino también en otras áreas de su vida, por

mencionar algunos ejemplos la Oficina Americana de Censos en el 2007

determino que el 40% de los empleados en Estados Unidos es soltera y que

viven solos, y que el 45% de las mujeres trabajadoras entre las edades de 15

y 44 años no tienen hijos (Newton, 2006).

No es de sorprender que muchas de las compañías identificadas por la revista

“Fortune” como “Las 100 mejores compañías para trabajar” han adoptado

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políticas y programas enfocadas en conciliar la vida laboral y la familia (J.,

2009).

Se podrían nombrar muchos otros ejemplos y autores referentes al tema del

conflicto trabajo-familia e interferencia trabajo-vida (WIL siglas en ingles), para

este estudio creemos haber nombrado los principales y creemos

enfáticamente que la mejor forma de lidiar con estos conflictos es mediante el

teletrabajo.

2.9. Responsabilidad social empresarial (RSE)

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el fenómeno voluntario que

busca conciliar el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo

el compromiso con el desarrollo social y la mejora del medio ambiente. La

creciente preocupación de la sociedad sobre los problemas de carácter ético,

ambiental y social, hace que las empresas traten de abordarlos en

profundidad, adquiriendo un compromiso permanente con todos los grupos

de interés.

El World Business Counsil for Sustainable Development define la RSE de la

siguiente manera: “La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso

continuo de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible,

mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como la de

la comunidad local y de la sociedad en general”.

La RSE se enfoca principalmente en 5 puntos de los cuales nace la pirámide

de la RSE que explica mejor sus objetivos.

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Figura 5. Pirámide de RSE

Fuente: (Crysthian Ronceros, 2015)

Peru2021 entidad peruana civil sin fines de lucro cuyo objetivo es concientizar

a los empresarios que incorporen la RSE en sus empresas, explica estos

puntos.

El Cumplimiento del marco legal ya que es necesario reconocer que la

empresa no puede ser responsable socialmente si no está cumpliendo, antes

que nada, con el régimen legal ya que ésta es la base de cualquier acción de

RSE y el fundamento para el desarrollo de cada uno de nuestros países. De

cualquier otro modo, las acciones de la empresa carecerán de legitimidad y

Sostenibilidad en el largo plazo.

El segundo punto es propiciar el desarrollo de la persona dentro de la

empresa. Los colaboradores son necesarios para el éxito de cualquier

empresa, y en la medida en que estén más capacitados, más motivados,

mejor tecnificados y con buenas condiciones laborales, la competitividad de

la empresa será mayor logrando así maximizar la productividad de las

empresas.

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La proyección a la familia del colaborador son las personas más cercanas a

nuestra empresa que están fuera de ella. Trabajar con las familias de nuestros

colaboradores reforzará la lealtad de todos hacia la empresa.

La proyección a la comunidad, la cual debiera ser básicamente articulación

de alianzas con organizaciones públicas y privadas locales, con el propósito

de integrar esfuerzos en la consecución de objetivos y metas comunes de

carácter local y estructural que faciliten el desarrollo sostenible de la zona.

Diseño y ejecución de Políticas de Estado es la participación del empresariado

en la agenda social del país es prioritaria, toda vez que el desarrollo

productivo de un país está estrechamente ligado al desarrollo de sus

habitantes.

Sobre la base de los conceptos y estrategias de RSE desarrollados en el

mundo, Perú 2021 ha generado un modelo de responsabilidad social

empresarial llamado Modelo de RSE Perú 2021. Éste incluye la identificación

de los principales stakeholders para la empresa, diversas acciones que se

pueden realizar para cada uno de éstos y los beneficios que generan las

mismas. Los stakeholders o grupos de interés son los grupos o individuos

relacionados con la empresa que se ven impactados e impactan a la misma.

El objetivo del Modelo es brindar una herramienta al empresario/gerente, que

le facilite la comprensión e implementación de la RSE en su organización. La

alta dirección de la empresa rige un rol estratégico en el proceso de adopción

de esta filosofía de gestión. El liderazgo es un factor crítico de éxito en la RSE.

El modelo desarrolla la relación de la empresa con 7 stakeholders: El

accionista/inversionista, los colaboradores y sus familias, los clientes, los

proveedores, el gobierno, la comunidad y el medio ambiente.

Para este estudio nos enfocaremos solamente en “los colaboradores y sus

familias” y “el medio ambiente” para los cuales presentaremos las principales

acciones y beneficios para le empresa y el grupo interesado de stakeholders,

los demás grupos de interés son muy importantes sin embargo podemos

prescindir de ellos debido a que se enfocan en rubros que distan un tanto del

objetivo de este estudio (Vega, 2005).

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2.9.1. Colaboradores y sus familias

Son todas las personas naturales que realizan una labor de cualquier clase

en pos del beneficio de la empresa y del suyo propio. La prestación del

servicio debe de ser remunerada. Se incluyen en este grupo a todos las

personas que mantienen una relación de subordinación (dependencia) con el

empleador.

En este grupo de interés también ingresan los colaboradores contratados a

través de un service por un período de tiempo indeterminado y que ejecutan

labores en la empresa por más de 4 horas diarias. Las acciones que se

pueden desarrollar para trabajar con el presente grupo de interés son:

Balance de vida en la empresa. Es el equilibrio entre la vida y el trabajo

(Work/ Life Balance, WLB), es decir, es la integración armoniosa y

holística del trabajo y el no-trabajo, para que las personas puedan

lograr su potencial a través de los entornos en que ellos viven.

Trabajo en equipo. Se refiere a la labor colectiva sincronizada y

sobretodo efectiva de un grupo de personas en una empresa. Lograr

un trabajo en equipo es un proceso que comienza en un grupo de

personas con diversos caracteres de personalidad y emocionales, que

a medida que pasa el tiempo, frente a las situaciones laborales y

errores propios, van capitalizándolos y determinando las propias

habilidades de sus miembros para llegar a objetivos propuestos.

Voluntariado corporativo: es un conjunto de actividades promovidas y

facilitadas por la empresa con el fin de crear y sostener —brindando

recursos económicos, humanos y/o tecnológicos— un canal de

participación de los empleados para que, en calidad de voluntarios,

brinden su tiempo, capacidades y talentos a diferentes grupos u

organizaciones sociales con las que se relaciona la empresa.

Capacitación y Desarrollo Profesional. Capacitación es la adquisición

de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y

administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las

necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en

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los conocimientos del colaborador. Es la preparación teórica que se

les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente

con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la

eficiencia.

Normas Laborales (SA 8000): Cuando se habla de normas laborales

en RSE, implica la implementación de normas que van más allá de lo

que indica la ley por derecho universal y progresivo a la seguridad

social de cada trabajador. La norma SA 8000 es un estándar de

monitoreo y verificación (certificable) que busca la mejora de las

condiciones laborales de los trabajadores de una empresa y sus

proveedores. La Social Accountability International publica la versión

actual de la presente norma en octubre de 1997.

Coaching. El coaching es una herramienta de gestión para las

empresas y para el que lo realiza, una técnica de desarrollo personal.

Es una disciplina de reciente aparición, cuyo objetivo es trabajar con

otras personas de forma que obtengan lo mejor de sí mismos: mejora

del rendimiento, mayor eficacia en la toma de decisiones y aumento

de la capacidad de adaptación al cambio.

Empowerment. Es una estrategia para administrar la empresa, donde

se integran todos los recursos de la misma haciendo uso de una

comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la

organización. Los miembros, equipos de trabajo y la organización en

general, tendrán completo acceso y uso de información crítica,

poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para

utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

Negociación Colectiva. La negociación colectiva persigue dos

objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y

las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se

aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre

dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente.

Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan,

mediante acuerdo, las normas que regirán sus relaciones recíprocas.

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Estos dos aspectos del proceso de negociación se hallan íntimamente

vinculados. La negociación colectiva tiene lugar entre un empleador,

un grupo de empleadores, una o más organizaciones de empleadores,

por un lado, y una o más organizaciones de trabajadores, por el otro

(Vega, 2005).

2.9.1.1. Beneficios de la implementación de las

acciones para la empresa

• Reduce los costos operativos.

• Reduce el ausentismo.

• Baja la rotación del personal.

• Reduce el stress y motiva al personal.

• Mejora la eficiencia y el rendimiento.

• Forma líderes.

• Mejora la imagen.

• Genera identificación con la empresa e integración del personal.

• Mejora el clima organizacional.

• Brinda un aspecto humano a la empresa y la pone en contacto

directo con la sociedad.

• Desarrolla a las personas en el plano personal como profesional.

2.9.1.2. Beneficios de la implementación de las

acciones para los colaboradores y sus familias

• Calidad de vida familiar.

• Motivación e integración de los colaboradores.

• Descubrimiento y reconocimiento de habilidades.

• Mejora de las relaciones interpersonales.

• Mejores condiciones laborales.

• Acceso a proyectos familiares de ayuda.

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2.9.2. Medio ambiente

Es el entorno en el cual una organización opera, incluidos el aire, el agua, el

suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus

interrelaciones. El entorno en este contexto se extiende desde el interior de

una organización hasta el sistema global.

Adopción del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001, La norma ISO

14001 exige a la empresa crear un plan de manejo ambiental que

incluya: objetivos y metas ambientales, políticas y procedimientos para

lograr esas metas, responsabilidades definidas, actividades de

capacitación del personal, documentación y un sistema para controlar

cualquier cambio y avance realizado. La norma ISO 14001 describe el

proceso que debe seguir la empresa y le exige respetar las leyes

ambientales nacionales. Sin embargo, no establece metas de

desempeño específicas de productividad (Food and Agriculture

Organization of United Nation, 2016) .

Eco eficiencia. Es el modo de satisfacer las necesidades humanas con

precios competitivos, que incrementen la calidad de vida, mientras se

reducen progresivamente los impactos ambientales y la intensidad en

el uso de recursos. La eco eficiencia se lleva a la práctica mediante la

reducción de la cantidad de materia prima necesaria para generar

productos y servicios; mediante la reducción de la intensidad en el uso

de la energía; mediante la reducción de la liberación de sustancias

tóxicas al ambiente; mediante la intensificación de la reciclabilidad de

los materiales; mediante la maximización del uso sustentable de los

recursos naturales y mediante el incremento de la utilidad de

productos y servicios.

Producción más Limpia (PML). PML o prevención de la contaminación

es un método para prevenir el impacto negativo derivado del proceso

productivo. Intenta reducir o eliminar la creación de la contaminación

persiguiendo buenas prácticas, el mejoramiento en la eficiencia de los

procesos, la conservación de los recursos, el reciclaje y el re uso de

materiales y efluentes, y el uso de tecnologías limpias.

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Implementar como política de la empresa las 3 R’s: Reducir, Re usar

y Reciclar. Reducir implica la reducción de la cantidad de residuos

sólidos que se generan. Reducir residuos sólidos ahorra materiales y

energía así como elimina la necesidad y gastos de desecharlos. La

empresa puede reducir sus residuos sólidos evitando la compra de

productos desechables, escogiendo los productos con la menor

empaquetadura posible y rechazando las bolsas de compra.

Re-usar implica volver a utilizar productos como bolsas, cajas, entre

otros. Re usar reduce la necesidad de comparar nuevos productos por

lo que se ahorran recursos. La empresa puede contribuir con este

punto seleccionando empaquetaduras re-usables en vez de

desechables, entre otros. Reciclar ahorra el uso de materia prima,

reduce la acumulación de desechos y los costos de eliminación de los

mismos. La empresa puede reciclar papel, vidrio, cartón, latas, textiles,

cajas, aceites, baterías, entre otros (Vega, 2005).

2.9.2.1. Beneficios de la implementación de las

acciones para la empresa

• Menor consumo energía (menor costo).

• Sustitución de materiales (menor impacto).

• Mejora en eficiencia de combustión.

• Aprovechamiento de agua en regadío de jardines.

• Reciclaje de materiales.

• Mejor imagen de la empresa.

• Trabajos normalizados.

• Sensibilización del personal y contratistas.

• Revisión integral de operaciones/mantenimiento.

• Operación más segura.

• Mejor comunicación interna.

• Mejor estado de instalaciones.

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2.9.2.2. Beneficios de la implementación de las

acciones para el medio ambiente

• Sostenibilidad del medio ambiente (mejor manejo de los recursos

naturales para su conservación a largo plazo).

2.9.3. Beneficios de la RSE

Los beneficios de las prácticas socialmente responsables se pueden agrupar

en tres grande ventajas: el mejoramiento del desempeño financiero, la

reducción de los costos operativos de las empresas y la mejora de la imagen

de marca y la reputación de la empresa (Vega, 2005).

2.9.3.1. El mejoramiento del desempeño financiero

El mejoramiento del desempeño financiero es un punto de constante

discusión entre empresarios y académicos. Muchas instituciones académicas

y empresas han desarrollado o encargado estudios para establecer la relación

de la responsabilidad social con el desempeño financiero de las empresas.

Así, por ejemplo, en 1997, un estudio de la Universidad DePaul (Illinois,

EEUU), demostró que las empresas con un compromiso corporativo en

términos éticos, tenían un mejor desempeño financiero que las que no lo

hacían, tomando como base las ventas e ingresos anuales. Asimismo, en

1999 un estudio publicado en la Business and Society Review, mostró que

300 grandes corporaciones que hicieron público su compromiso social y ético

y lo asumieron, mostraron un desempeño tres veces mayor a aquellas que no

lo hicieron. También, en un estudio desarrollado por la Universidad de

Harvard se descubrió que las empresas con accionariado repartido entre

empleados y accionistas mostraron una tasa de crecimiento cuatro

veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo ocho veces mayor que

las de empresas enfocadas solamente a los accionistas (Forum Empresa,

2002).

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Por otro lado, se sostiene que el mercado de valores considera que una

compañía socialmente responsable implica menos riesgo y está menos

expuesta a la crítica del público; razón por la cual sus acciones presentarían

una mayor cotización. Una manifestación concreta de esto es el índice del

Dow Jones Sustainability Group que muestra que las compañías que se

enfocan en una sustentación económica con un gran respeto a lo ambiental y

ético, superan a otras compañías en el mercado de valores. Otro caso se

presenta en un estudio realizado por el Social Investment Forum que indicó

que el índice social Domini Social 400, que sigue los movimientos de las

acciones de 400 empresas que cumplen con ciertos criterios sociales, superó

desde 1990 hasta 1999 al Standard Poors (Maza, 2002).

2.9.3.2. La reducción de costos operativos

Un buen número de iniciativas orientadas al medio ambiente y al ambiente

laboral, puede reducir los costos de las organizaciones de manera drástica

además de disminuir los gastos e improductividad. Por ejemplo, muchas

iniciativas que favorecen la reducción de gases del efecto invernadero,

también incrementan la eficiencia energética, reduciendo así los gastos.

Asimismo, muchos programas de reciclaje eliminan los costos de desechos y

generan ingresos mediante la venta de materiales reciclados. En el área de

recursos humanos, programas de balance entre la vida personal y el trabajo,

reducen el ausentismo e incrementan la retención de empleados, también

permiten a las empresas ahorrar dinero gracias a un incremento en la

producción y la reducción de costos de contratación y entrenamiento.

Además, produce que debido a las políticas sociales hacia sus empleados,

los recursos humanos más calificados quieran formar parte de la

organización.

Se han presentado varios casos de empresas que han reducido

drásticamente sus costos debido a una disminución en sus desechos, la

eficiencia energética, prevención de la contaminación y aprovechamiento de

los recursos.

El actuar de forma socialmente responsable incrementa la eficiencia de las

empresas ya que aumenta la capacidad de atraer y mantener empleados. La

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institución chilena Empresa —propulsora de la responsabilidad social

empresarial en América Latina— manifiesta que un estudio de Citypeople

Index demostró que los empleados altamente capacitados están empezando

a incluir a las prácticas socialmente responsables en su lista de

consideraciones para decidir el lugar en donde laborar. Estas consideraciones

se vuelven más relevantes si se toma en cuenta que las nuevas generaciones

de profesionales están mejor informadas y tienen un mayor interés hacia las

causas sociales. Head hunters 26 y empresarios manifiestan que los temas

de responsabilidad social están latentes en los recién graduados de las

Escuelas de Negocios y universidades más prestigiosas del mundo y son

conscientes de la necesidad de que las empresas reaccionen pro-activamente

hacia esto. Ken Costa, Vice-Chairman del banco de inversiones UBS Warburg

confirma dicha preocupación afirmando que “la mayoría de la generación de

jóvenes entre 20 y 30 años comprende que la vida consiste en algo más que

el lado material” (Ogrizek, 2002).

2.9.3.3. Mejora de la imagen de marca y de la

reputación de la empresa

Frecuentemente, los consumidores son atraídos por marcas y compañías con

una buena reputación sustentada en temas relacionados con la

responsabilidad social empresarial. Empresas líderes son frecuentemente

citadas en los medios de comunicación y son recomendadas a los

inversionistas que buscan empresas socialmente responsables. Muchas de

las listas anuales sobre empresas exitosas incluyen la participación activa en

la comunidad como parte de los parámetros a medir. Por ejemplo, la revista

estadounidense Fortune, sitúa a la responsabilidad social entre los criterios

empleados para determinar a las empresas más admiradas en su encuesta

anual28. Por otro lado, las organizaciones han utilizado la responsabilidad

medio ambiental como una manera de reforzar su reputación o imagen de

marca lo que, en retorno, les ha servido para incrementar sus ventas y atraer

capital de inversión.

Sólo en los EE.UU., los consumidores gastan aproximadamente 110 mil

millones de dólares en productos que identifican como “socialmente o

ambientalmente progresivos”. Asimismo, las empresas que han integrado el

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factor ambiental en sus decisiones de negocios están comenzando a ganar

beneficios de instituciones financieras y compañías de seguros, según un

informe del Aspen Institute 29 efectuado en 1999.

La buena imagen de marca y la reputación producen un posicionamiento

positivo en la mente de los consumidores. Una buena reputación y un fuerte

compromiso con los consumidores pueden generar lealtad y confianza lo que

permite sobrellevar las épocas de crisis.

Esta tendencia se presenta sobre todo en los países desarrollados, los

consumidores “castigan” a las empresas que no son socialmente

responsables o que manifiestan algún comportamiento o acción calificado

negativamente por el público; asimismo, en estos mercados existe un mayor

interés de los consumidores frente a las causas sociales (Vega, 2005).

2.10. La consultoría

¿Qué es la consultoría? La consultoría es, en esencia, un servicio por lo

general externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar

soluciones a uno o más de sus problemas, una consultoría se lleva a cabo por

empresas o personas, llamadas consultores o consultoras, que son

profesionales o empresas propiamente tales, especialistas en las materias

que una organización necesita mejorar o que considera problemas a

solucionar.

¿Qué es un Consultor? Un consultor, en el sentido más amplio, es cualquier

persona que da consejos, su papel es actuar como asesores, con

responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; para los clientes

asumen sus responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho

consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera

adecuada y en el momento apropiado de hecho esta puede ser la cualidad

fundamental del consultor. Para el cliente, por su parte, debe ser capaz de

aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

La consultoría abarca todos los rubros empresariales, existen diversas

clasificaciones de consultoría según los autores, algunos clasifican la

consultoría en once grupos (gerencia general, manufactura, personal,

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marketing, finanzas y contabilidad, adquisiciones y compras, investigación,

desarrollo, selección y análisis de productos potenciales, empaques,

administración, operaciones internacionales, servicios especializados, que

abarca todas las demás áreas, como contratación de ejecutivos o

telecomunicaciones) otros en cinco (tecnológica, gerencial, marketing,

especializada y virtual), según el autor existen diversas clasificaciones, pero

en todas las clasificaciones siempre existe una clasificación que hace

referencia a la consultoría informática.

Hace diez años, diversas fuentes calculaban que el tamaño de la industria

estadounidense de la consultoría oscilaba entre 10 000 millones y 15 000

millones de dólares anuales. En la actualidad, es probable que los ingresos

por concepto de consultoría en el mundo entero alcancen los 100 000 millones

de dólares anuales (Cohen, 2003).

2.10.1. Consultoría informática

La consultoría informática se basa en aconsejar a otras empresas cómo usar

las tecnologías de la información para conseguir sus objetivos empresariales.

Adicionalmente, estiman, gestionan, implementan, instalan y administran los

sistemas informáticos en régimen de subcontratación.

Hay diferentes razones por las cuales las empresas deciden solicitar la ayuda

de consultores:

• Obtener recomendaciones y sugerencias externas y más

objetivas.

• Tener acceso a los conocimientos y experiencia de los consultores

en una materia.

• Como una ayuda temporal para un proyecto puntual donde la

contratación permanente de empleados no es necesaria.

• Para externalizar todos o parte de los servicios de TI.

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Teniendo en cuenta que prácticamente la totalidad de las actividades que se

llevan a cabo en una empresa se hacen mediante aplicaciones y diferentes

tipos de sistemas informáticos, la consultoría informática resulta ser algo

esencial en toda entidad.

La persona que lleva a cabo esta actividad recibe la denominación de

consultor, persona con experiencia en gestión y explotación de proyectos

informáticos, y básicamente se encarga de orientar a los interesados sobre

todos los temas informáticos que los competen, es decir, el consultor les

recomienda diferentes sistemas informáticos según sus necesidades y

expectativas, les presentará las diferentes opciones que el mercado

informático les ofrece, con el fin de que los mismos participen también de la

elección de dichos programas, pero siempre siendo guiados por la persona

que lleve a cabo la consultoría informática.

Un sistema informático tiene un ciclo de vida, por lo que es muy importante la

elección del mismo. Además, debe tenerse en cuenta la confiabilidad, la

seguridad, el mantenimiento, la migración, etc.

El consultor informático también deberá formar parte activa en la instalación,

pruebas y puesta en marcha del entorno informático de la empresa. Debe

prestar los servicios de ingeniería de sistemas, de software, o soporte y

mantenimiento informático, con un equipo especializado en base a los

requisitos del proyecto, brindando las mejores opciones de acuerdo a los

servicios que ofrezca y exigencias de la empresa.

En términos generales podremos decir que la consultoría informática, más

que ser un servicio que se contrata para una tarea determinada, es guía y

aliado de la empresa (FENAC, 2013).

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2.10.2. Ventajas de contratar una consultora

informática

El contratar a una empresa de consultoría informática le ayudará a

desenmascarar los líos y problemas que pueden traer los sistemas

informáticos.

Para seguir siendo competitivas, las pequeñas y medianas empresas deben

maximizar el uso de las tecnologías actuales. Deben hacerlo de manera

rentable y con muy poca experiencia directa en las Tecnologías de la

Información.

El mantener un departamento informático interno y a tiempo completo, al igual

que lo hacen las grandes empresas, es sencillamente demasiado caro,

requiere de mucho tiempo y resulta ineficiente para las pequeñas y medianas

empresas.

La respuesta a esta situación se resuelve mediante el uso de una verdadera

empresa de Consultoría Tecnológica profesional. Estos proveedores ofrecen

el talento necesario bajo demanda, una amplia experiencia, diversidad de

recursos y economías de escala que permiten a las pymes recibir tanto la

tranquilidad como la asequibilidad de tener un servicio de consultoría TIC

(FENAC, 2013).

Las principales ventajas son:

• Ahorrar tiempo para centrarse en las principales funciones de su

negocio.

• Acceder a economías de escala y poder de compra.

• Reducción de costes y control de gastos operativos.

• Acceso a conocimiento técnico informático especializado.

• Obtener recursos bajo demanda.

• Mejorar la productividad.

• Reducir el tiempo de inactividad.

• Aprovechar la tecnología más novedosa para posicionarse por

delante de la competencia.

• Atraer y retener empleados.

• Acceder a soporte de fabricantes de que de otra manera no sería

posible.

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2.10.3. Proceso de consultoría

Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a

que cada cliente tendrá unos requerimientos especiales, se propone el

siguiente modelo de cinco fases como el más utilizado, con sus

correspondientes actividades, como proceso de consultoría (Romero, 2008):

1. Iniciación (Preparación inicial)

o Primeros contactos con el cliente

o Diagnóstico preliminar

o Planear el cometido

o Propuesta de tareas

o Contrato

2. Diagnóstico

o Descubrir los hechos

o Análisis y síntesis

o Examen detallado del problema

3. Planificación de medidas (Plan de acción)

o Elaborar soluciones

o Evaluar opciones

o Propuesta al cliente

o Planear la aplicación de medidas

4. Aplicación (Implementación)

o Contribuir a la aplicación

o Propuesta de ajustes

o Capacitación

5. Terminación

o Evaluación

o Informe final

o Establecer compromisos

o Planes de seguimiento

o Retirada

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2.11. Barreras para la implementación

Principalmente se debe que los empresarios son todavía reacios a la

posibilidad, de que los empleados, trabajen fuera de la empresa.

Muchos empresarios ven el riesgo de perder el control y la supervisión de las

tareas, en una visión anticuada del trabajo por cuenta ajena. La supervisión

de la presencia no conduce más que a descensos en la productividad y en el

compromiso y por ende de competitividad. Existe la posibilidad de orientarse

al resultado y practicar una dirección por objetivos (DPO), apoyada

perfectamente en una cultura del Teletrabajo.

En menor medida pero también es importante mencionar que los sindicatos

ven en el Teletrabajo, el riesgo de una posible desmovilización sindical, de

perder algo de su posición de fuerza, al no poder ejercer parte de su tarea, en

el propio centro de trabajo como asambleas, carteles informativos etc.

Además, ven en el Teletrabajo, una puerta abierta a una relación laboral

diferente, menos regulada en contrato laboral y por ende, menos controlada.

Esta visión, puede resultar útil en entornos industriales y fabriles y en la propia

administración pública, pero queda superada en entornos de empresas de

servicios, donde lo importante no es el número de horas de asistencia al

centro, ni tan siquiera la productividad, sino conceptos como la creatividad, la

competitividad, la innovación y la calidad del servicio.

Además es preciso añadir la resistencia al cambio. Como cualquier proceso

de cambio, el Teletrabajo supone modificaciones muy significativas, genera

miedos e incertidumbres, que si no son gestionadas con eficacia, pueden

suponer un obstáculo insalvable. La comunicación es un aliado en todo el

proceso (Fundación Más Familia, 2012).

2.11.1. Barreras en américa latina

Aún hay un tema cultural de fondo, particularmente en América Latina, que no

termina de convencerse de que un profesional puede ser igualmente eficiente

y productivo trabajando fuera de la oficina. Por lo tanto, lo que se necesita es

un cambio cultural en nuestras compañías, dejar de medir el éxito por la

cantidad de horas que pasan los empleados sentados en el escritorio y

comenzar a evaluarlos según objetivos.

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Esto es especialmente visible en culturas latinas y/o mediterráneas

como la española frente a culturas anglosajonas o centro-europeas, que

el trabajo está mucho más desprovisto de una serie de ingredientes

adicionales de carácter social-afectivo, y que complican el Teletrabajo.

Por lo tanto, una cultura que promueva y facilite el Teletrabajo, debe

establecer algunos valores que no sólo mitiguen estos efectos, sino que

también promuevan el ámbito social, la colaboración, la gestión y la visibilidad

del trabajo común (web 2.0) (Fundación Más Familia, 2012).

Para que este cambio de paradigma sea posible, debe haber un fuerte

respaldo de carácter directivo. Las cúpulas directivas tienen que ser los

primeros en dar el ejemplo, al establecer normas, mejores prácticas y formas

de evaluar la productividad en escenarios de trabajo remoto.

Al darle a sus empleados la libertad de trabajar desde otros escenarios no

sólo se ahorrarán costos, sino que además les estarán otorgando una mejor

calidad de vida.

Una vez adoptado este modelo, uno de los principales desafíos es garantizar

una experiencia de trabajo que sea consistente y constante,

independientemente de los distintos escenarios desde donde los

profesionales puedan trabajar.

2.11.2. ¿Por qué no es una forma de trabajo

generalizada y estructurada en las

organizaciones?

Para aproximar la respuesta a esta pregunta, es necesario plantearse las

barreras fundamentales a las que se enfrentan las organizaciones cuando se

proponen institucionalizar las prácticas de teletrabajo, la principal viene del

desconocimiento que las personas y las organizaciones tienen del propio

proceso, este desconocimiento que a su vez, motiva otras barreras:

• Aquellas relativas, a la falta de control, que el directivo percibe sobre

el trabajo de sus colaboradores, como consecuencia de la falta de

presencia física.

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• En el caso del empleado, el aislamiento y la sensación, de que se

podría no contar con él para temas importante, y de que esta falta de

involucración, podría afectar al desarrollo de su carrera en la

organización.

• El desconocimiento de los elementos fundamentales del método de

organización del trabajo, durante el proceso de Teletrabajo.

• La falta de una tecnología adecuada, que suponga un lugar de

encuentro para trabajar y colaborar con el resto de la organización. En

ocasiones este tipo de tecnología existe pero no se utiliza porque los

usuarios no han recibido la formación necesaria o porque el soporte

tecnológico es deficiente para resolver averías.

• La ausencia de un sistema de comunicación y transparencia global,

basado en una infraestructura tecnológica que permita a todos los

empleados reciban la información relevante de la compañía y que los

miembros de la organización se comuniquen e intercambien con

naturalidad.

• En muchas ocasiones, la no existencia de un sistema de Gestión y

Evaluación de Desempeño/ Dirección por Objetivos, que facilite que

las personas puedan planificarse, realizar un seguimiento compartido

y obtener resultados en su trabajo alineados con el negocio.

• La ausencia de la formación adecuada para teletrabajar y manejar un

método de comunicación virtual, que facilite el trabajo entre

teletrabajadores y los miembros de sus equipos que no teletrabajan.

• Una falta de preparación para la diversidad, en un entorno donde el

trabajo remoto y el Teletrabajo es cada vez más global.

• El desconocimiento sobre como plantear, los aspectos relacionados

con el marco laboral de la seguridad y salud, en el marco legal actual

de Teletrabajo y otros aspectos, como el de seguridad y

confidencialidad.

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• Finalmente, la ausencia de un enfoque para el balance global entre las

inversiones y los beneficios, que se pueden obtener del Teletrabajo,

así como un sistema de métricas que permita una optimización de

estos programas (Fundación Más Familia, 2012).

2.12. Factores de éxito

Es importante y necesario para el éxito de una correcta implementación de

esta modalidad de trabajo el apoyo de la alta gerencia, que fomente esta

cultura y filosofía de trabajo.

2.12.1. Colaboración y comunicación

La colaboración se convierte en un valor y en una práctica crítica en un

entorno de Teletrabajo, ya que la percepción sobre la disponibilidad y la

disposición a colaborar entre las personas alimenta a su vez, la propia

predisposición a colaborar de toda la organización y de sus partners de

negocio. Esta cultura de colaboración, requiere también de una plataforma de

colaboración, que integre las funcionalidades operativas y siendo las que dan

un valor adicional al negocio, a través de las sinergias de conocimiento e

innovación.

La colaboración como valor y como práctica va más allá del trabajo en equipo.

Se refleja, en una posición activa de aprendizaje de cada profesional en su

día a día, adelantándose a la necesidad del otro, aportándole conocimiento y

nuevas ideas, e integrando a todas las personas de dentro y fuera de la

organización.

El proceso de comunicación, tanto para colaborar como para fomentar esta

colaboración, requiere un tratamiento diferente en entornos físicos, que en

entornos virtuales de Teletrabajo y requiere unos medios específicos.

Rol de la organización y de la alta dirección

• Activar una visión sobre la colaboración, que vaya más allá del trabajo

en equipo y que ponga a pensar a cada miembro de la organización

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sobre el interés global de su grupo, de otros equipos, partners y de

todos los stakeholders.

• Acordar líneas de actuación, para fomentar la colaboración y el sentido

de compromiso de cada miembro de la organización, a través de la

propia actividad diaria.

• Facilitar una guía de método, para promover la colaboración y otros

aspectos, en un entorno específico de Teletrabajo, trabajando el

balance óptimo entre la presencia física y la virtual.

• Ofrecer guía y entrenamiento para la colaboración del equipo en

entornos virtuales, no sólo para los teletrabajadores, sino también

para el resto de profesionales que trabajan con ellos.

• Plantear una plataforma integral e integrada de colaboración en la

organización y fomentar su uso real, como lugar de encuentro

(algunas organizaciones tienen demasiadas plataformas posibles pero

sólo son utilizadas en parte).

• Aprovechar esta plataforma, para dar visibilidad y participación a los

miembros de la organización, de acuerdo a las políticas y a los

procesos de trabajo que manejan. Conectar esta operatividad, con una

funcionalidad de gestión del conocimiento, de aprendizaje (LMS-

Sistema de gestión de aprendizaje, TMS- Sistema de gestión del

talento) y de generación de ideas e innovación.

• Promover objetivos de colaboración, en el Cuadro de Mando de cada

empleado, que estén alineados con el conjunto de acciones, que

proponga la organización dirigidas a este fin.

Rol del supervisor

• Es un “facilitador” de la colaboración, y trabaja con una visión de

personas y de equipos auto gestionados. Promueve la presencia

virtual, no como una forma de control, sino como una manera de

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optimizar el tiempo de los miembros del equipo, maximizando la

colaboración y minimizando las interrupciones.

• Fomenta las reuniones virtuales, independizando los méritos de la

presencia física en la oficina. Reconoce o promociona a los

teletrabajadores, de la misma forma que al resto, estableciendo

claramente, que teletrabajar no supone un freno a su carrera.

• Actúa como un “conector” entre las personas, la visión de la compañía

y el proceso diario. Pone énfasis en el “entendimiento común”,

estableciendo un marco de actuación, donde sus colabores realicen

su trabajo con una autonomía amplia y, a la vez sepan, cuando es

necesario consultarle una decisión.

• Moviliza, busca recursos e ideas para su equipo y para la organización

y propone ideas, para el desarrollo de proyectos, operaciones,

innovaciones y que requieren una gestión del cambio.

• Propone objetivos y proyectos comunes dirigidos a la colaboración y

los incluye en el Cuadro de Mando del empleado y de su grupo.

Rol del empleado

• Se adelanta a la necesidad de los demás en su trabajo y provee de

conocimiento e ideas de interés.

• Maneja el balance entre lo físico y lo virtual, para hacerse cercano y

así contribuir a la eficiencia del grupo y de la organización, en el

momento óptimo.

• Gestiona su tiempo individual de manera productiva, a la vez que se

hace presente virtualmente en el grupo, para facilitar así la

colaboración con los demás.

• Encuentra nuevas utilidades y genera nuevas ideas sobre el uso de la

plataforma para el equipo y de otros medios de colaboración.

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• Utiliza los recursos de manera óptima, buscando una eficiencia global

para todos, no sólo para sí mismo, pensando más allá de las fronteras

de departamento o de organización (Fundación Más Familia, 2012).

2.12.2. Planteamiento de puestos y perfiles

Para estructurar y generalizar esta opción de teletrabajo, es necesario

empezar por plantarse qué tipo de trabajos y de perfiles podrían ser elegibles

para este tipo de programas, Conjunto con esta reflexión, se debe estudiar las

circunstancias más habituales, en las cuales se desarrollan las actividades del

puesto, para así establecer de forma realista los escenarios en los cuales el

teletrabajo se puede llevar a cabo. De la evolución de este análisis, también

se concluirán los tiempos de teletrabajo razonables, para la organización, el

área, el puesto y el perfil del teletrabajador, así como la preparación del

entorno y los recursos necesarios para el mismo.

Rol de la organización y de la alta dirección

• Habilitar un proceso de decisión, sobre las características que hacen

a un puesto virtualizable o parcialmente virtualizable:

responsabilidades, tareas más habituales y profesionales con los que

trabaja (supervisor, colegas, proveedores, clientes), disponibilidad y

uso de la tecnología y otros aspectos de su contexto general de

trabajo.

• Habilitar un proceso de decisión, sobre la elección de la persona, que

quiera acceder al Teletrabajo: puesto desarrollado, perfil profesional

para el Teletrabajo y sus competencias (autogestión, disciplina,

colaboración, etc.), conocimiento de la compañía, desempeño,

contexto familiar, existencia de espacio adecuado en el hogar,

formación necesaria, etc.

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Rol del supervisor

• Participa en el proceso de decisión, aportando su visión sobre la

actividad del puesto y la preparación de la persona.

• Participa activamente en el proceso definido en la organización para

determinar los escenarios de Teletrabajo, los tiempos a invertir en el

mismo (ej. días por semana), el lugar o contexto de Teletrabajo y los

recursos necesarios asociados al mismo.

• Provee de feedback continuo, en cuanto a su experiencia del propio

proceso de acceso y selección, con objeto de mejorar el marco

definido por la compañía.

Rol del empleado

• Aporta su visión en el proceso de decisión, sobre la virtualización de

su puesto de trabajo y el impacto en la organización y sobre sus

habilidades y preparación al Teletrabajo, aportando un análisis lo más

preciso posible.

• Realiza un análisis y provee de la información necesaria, sobre los

diferentes escenarios en los que trabaja, la flexibilidad requerida y la

aplicabilidad del Teletrabajo, los tiempos a invertir en el mismo, el lugar

o contexto de Teletrabajo y los recursos necesarios asociados al

mismo.

• Da feedback sobre aspectos a tener en cuenta, en cuanto al impacto

del propio proceso, en su situación, que pudieran ser de utilidad para

futuras situaciones con otros empleados (Fundación Más Familia,

2012).

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2.12.3. Utilizar la tecnología para potenciar el

teletrabajo

En la actualidad, la preparación de esta infraestructura ya no es compleja, ya

que existen opciones variadas y abiertas para facilitar la tecnología necesaria

para la movilidad y el Teletrabajo. Pueden ponerse, a disposición de los

empleados, herramientas que acerquen a las personas, en tiempo real o bien

de modo asíncrono, facilitando cuál es su estado de disponibilidad por

ejemplo, de los empleados que trabajan fuera de la oficina.

Por otro lado, la tecnología más avanzada no suele ser la más demandada

por los usuarios. Cuando se trabaja en movilidad o en otros escenarios la

usabilidad y la sencillez, son actores que marcan la diferencia a la hora de

utilizar o no las herramientas tecnológicas.

Rol de la organización y de la alta dirección

• Integrar en el día a día del negocio, los nuevos usos de la tecnología,

para conseguir una mayor productividad.

• Desde el departamento de tecnología, se debe establecer un flujo de

comunicación hacia la Dirección y desde la Dirección, a todos los

directivos y empleados, sobre las nuevas capacidades IT de la

organización, para que todos puedan disfrutar de un flexible

workplace. Esta comunicación, debe estar integrada en el plan de

Comunicación de la compañía y debe abordar, las ventajas y

compromisos, que supone trabajar de esta nueva forma; también debe

ir de la mano de la formación necesaria, para que los empleados

puedan usar esta tecnología de manera óptima.

• Crear un ambiente de confianza con el departamento de IT, para que

exponga sus necesidades de seguridad, medios técnicos, personal,

etc., y establecer una hoja de ruta, que comience por la disponibilidad

a corto plazo de unos servicios básicos, que respeten las condiciones

actuales de IT y de una posterior evolución, de los servicios que tenga

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en cuenta las necesidades de los usuarios, las tendencias de la

industria y los requerimientos de la tecnología.

• Acercar el departamento de IT a las experiencias diarias de los

directivos y empleados, para que se conozcan sobre el terreno, las

necesidades de negocio y las condiciones (lugar, dispositivo...) de los

entornos de trabajo desde donde se conectan. En este sentido,

experiencias del tipo: Un mes trabajando desde casa, una semana

visitando clientes y reportando a la oficina, etc. consiguen que los

diseños de las herramientas tecnológicas, se ajusten perfectamente a

lo que los usuarios necesitan sobre el terreno.

• Dotar a los empleados de dispositivos móviles de última generación,

planes de conectividad ADSL, HFC, FTTH y 4G, según el

planteamiento requerido en la organización.

• Crear una cultura de presencia virtual, a través de la tecnología, en la

que los empleados informen de su estado, para que el resto sepa

cuando y como puede colaborar con ellos, minimizando así las

interrupciones.

• Poner a disposición de toda la organización, un soporte tecnológico,

para averías e incidencias, que provea un servicio de calidad y

compromiso en tiempos de respuesta, con el objetivo de facilitar una

experiencia positiva del empleado con la tecnología. Generar foros y

una guía permanente sobre las preguntas más habituales de los

usuarios y su solución.

Rol del supervisor

• Transmitir a sus empleados que la tecnología es una capacidad

extendida, que permite al empleado acceder a formas de trabajo más

productivas y conciliadoras, con su modelo de vida.

• Comunicar a los empleados, la existencia de las capacidades

tecnológicas y de soporte técnico, relacionadas con las políticas de

Teletrabajo, con el fin de romper posibles barreras, relacionadas con

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estos aspectos, en aquellos empleados que se estén planteando, la

posibilidad de teletrabajar; facilitar que los empleados que ya lo estén

haciendo le saquen el mayor partido a esta forma de trabajo.

• Recoger el feedback consolidado, del día a día de sus equipos y

transmitirlo al departamento de IT, para que éste diseñe aplicativos

más ajustados a los escenarios reales de uso.

• Liderar con el ejemplo y gestionar con éxito una cultura de presencial

virtual, que integre en el mismo equipo tanto a los teletrabajadores

como a aquellos que trabajan desde la oficina.

• Ante problemas técnicos/logísticos, dar un apoyo adecuado al

empleado facilitando que siga siendo productivo y se centre en su

negocio.

Rol del empleado

• Aprender las nuevas tecnologías, como una parte importante de sus

capacidades y de la necesidad de ser más productivo.

• Tomar las decisiones pertinentes sobre el uso más eficiente de la

tecnología en cada momento.

• Colaborar con los demás en el uso de la tecnología, promoviendo su

utilización de la manera acordada en el equipo y en la organización.

La utiliza como un lugar común de comunicación y encuentro.

• Ayudar con su feedback a IT a diseñar interfaces sencillos y

productivos.

• Utilizar de forma eficiente el servicio de soporte tecnológico y participar

activamente en los foros y/o en la elaboración de una guía de

preguntas-respuestas que ayude a los usuarios, formando así parte

de la solución (Fundación Más Familia, 2012).

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2.12.4. Formación y sensibilización de toda la

compañía

Establecer un proceso continuo de aprendizaje, dando herramientas y

proveyendo de una comprensión común en toda la organización, de cuáles

son las circunstancias y cómo se gestiona el Teletrabajo, facilitará las

sinergias y el éxito del trabajo.

Rol de la organización y de la alta dirección

• Desarrollar y establecer un plan de formación y sensibilización de toda

la plantilla y del equipo directivo, sobre todos los aspectos

relacionados con el Teletrabajo.

• Poner a disposición y trabajar los siguientes contenidos en los

programas formativos:

Filosofía de la compañía que avala el Teletrabajo: flexibilidad,

diversidad, conciliación, productividad, actividad de negocio,

diferentes aspectos de la RSC, etc. Distintas definiciones del

Teletrabajo, proyectando el concepto más allá del ya conocido

trabajo en casa.

Definición de los puestos de trabajo, candidatos y del proceso

de elección, incluidas la descripción de las causas y

situaciones que motivarían el Teletrabajo. Organización del

Teletrabajo, comité y especialistas implicados, planteamiento

legal, ergonómico, de seguridad, etc. y desarrollo de las

obligaciones y derechos en este contexto.

Aspectos generales a considerar en el Teletrabajo, tanto por

los teletrabajadores como por el resto de la organización: qué

es el Teletrabajo, qué esperar de él, como influye en la

operativa de la organización, la gestión de horarios, como

estructurarlo con el equipo para obtener resultados

satisfactorios para todos, el método virtual para optimizar la

comunicación y la productividad en los equipos, etc.

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Rol del supervisor

• Se involucra, como parte del proceso de formación y sensibilización,

permitiendo que se integren teletrabajadores y no teletrabajadores

colaborando como un único equipo.

• Detecta y manifiesta las carencias de conocimientos, para adaptar los

programas de formación a las necesidades reales.

• Facilita el proceso de formación para la preparación necesaria en el

teletrabajo.

Rol del empleado

• Se involucra en su aprendizaje, en el de su equipo y demás miembros

de la organización, para facilitar la integración del teletrabajo en la

organización.

• Actúa como garante del bueno uso y las buenas practicas del

teletrabajo en la organización, dando feedback sobre posibles mejoras

que faciliten su funcionamiento (Fundación Más Familia, 2012).

2.12.5. Comunicación interna y externa

En las organizaciones, la comunicación se está transformando y

generalizando; las compañías e instituciones ya hablan de una comunicación

2.0 y del paralelismo entre la gestión del cliente y la gestión del empleado,

como la de un cliente más, en el interior de la organización. La comunicación

interna y su alineamiento con la comunicación externa, tiene una relevancia

fundamental en la marcha del negocio y en sus implicaciones en el entorno

de los empleados.

Esta evolución en la comunicación es muy relevante en el planteamiento

global y el desarrollo del Teletrabajo que, como ya hemos dicho, debe tener

en cuenta, tanto a los teletrabajadores como a los compañeros, que trabajan

con ellos de manera remota.

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El alineamiento entre comunicación interna y externa es fundamental, para

reforzar el esfuerzo que la organización quiera hacer en el Teletrabajo, así

como en la relación de éste con la productividad y la eficiencia de la actividad

y las políticas relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa. En un

entorno virtual, como el del Teletrabajo, es clave trabajar la transparencia, la

consistencia entre lo que se dice y lo que se hace y el nivel de involucración

de los empleados en su conjunto y de los teletrabajadores, en particular.

Rol de la organización y de la alta dirección

• La comunicación interna, es una herramienta imprescindible para

favorecer la implantación y normalizar el Teletrabajo en la

organización. Debe ser planteada, desde un posicionamiento

estratégico, que surja desde la más alta dirección e integrada dentro

de los objetivos de negocio. El uso de herramientas corporativas es

clave para su divulgación y entendimiento, utilizando un balance entre

los medios y herramientas virtuales y físicas:

La intranet supone un medio de publicación detallada, de cómo

se entiende el Teletrabajo en la compañía, cómo se integra en

las políticas corporativas, cuales son las herramientas y

tecnologías disponibles y los procedimientos a seguir para su

aplicación.

En este medio digital, otra herramienta útil son los foros que

conecten a los teletrabajadores y sirvan para dinamizar y

compartir mejores prácticas en el Teletrabajo y en el trabajo

remoto, así como en la tecnología asociada. También los

Blogs o webs interactivas, pueden dar la posibilidad de

conocer la percepción de personas de la compañía y, a su vez,

constituyen un medio de comunicación bidireccional, donde la

empresa puede responder a inquietudes concretas, recoger la

satisfacción de los teletrabajadores y la percepción de otros

empleados. Todas estas herramientas se pueden aunar, bajo

un concepto de red de conexión, intercambio y colaboración.

Dentro de la intranet, el Portal del Mando, es un lugar ideal

para que la organización traslade los mensajes y la gestión del

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Teletrabajo y de políticas relacionadas con el trabajo flexible a

los responsables de personas.

La revista interna, newletters, en formato físico o digital, es un

medio dirigido a todos los empleados de la Compañía donde

se lanzan mensajes más cercanos, casos de éxito,

experiencias, etc., dando también participación a los propios

empleados como principales garantes del Teletrabajo. Otros

medios paralelos como la cartelería física, las campañas

específicas de comunicación, vídeos/tv, etc., sirven para

reforzar la cultura y las prácticas de Teletrabajo.

Las nuevas tendencias apuntan, a la preparación de los

dispositivos móviles, para un fácil acceso e interactividad en

movilidad y también a formatos tipo podcast, como píldoras

rápidas de comunicación e impacto, adicionalmente a las

herramientas digitales ya mencionadas.

En el caso de la comunicación externa, se parte de una reflexión sobre

el posicionamiento que se quiere adoptar en esta materia con respeto

a los medios. Una vez tomada la decisión, y si ésta implica ser

proactivo, se pueden divulgar las prácticas instauradas en prensa,

medios especializados, redes sociales, foros empresariales, etc.

Como hemos dicho, la consistencia y el alineamiento entre la

comunicación externa y la comunicación externa es fundamental,

siendo el empleado y su entorno social embajadores de la propia

compañía y de los beneficios del Teletrabajo.

Rol del supervisor

Despliega o refuerza, en su caso, los mensajes corporativos sobre el

Teletrabajo, tanto en su lanzamiento, como en su seguimiento. Ejerce

como transmisor de primera línea del impacto de estos programas en

sus equipos.

Debe cuidar su propia comunicación para ser facilitador, abierto,

flexible y debe contar con toda la información para poder responder

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y/o encauzar las inquietudes de sus colaboradores. Su rol es crucial

para que las personas vean el Teletrabajo como una oportunidad y

una buena práctica integrada y aceptada en la Compañía.

Utiliza las herramientas disponibles para la comunicación interna y

externa, facilita la circulación de los mensajes a través de ellas, dando

así ejemplo en la compañía y en el mercado de lo que supone el

Teletrabajo.

Rol del empleado

Se asegura de entender bien los mensajes y de enmarcarlos en su

contexto profesional, aclarando sus dudas a través de su supervisor o

de otras instancias.

Participa como principal agente informal de comunicación, de cómo

se está implantando el Teletrabajo y asume una responsabilidad

directa, sobre la percepción del sistema dentro y fuera de la compañía.

Se involucra en la mejora de su funcionamiento y en la propuesta de

nuevas ideas, que faciliten la interconexión de todos los empleados y

el acceso a las políticas y herramientas necesarias para su

colaboración y el éxito en su trabajo.

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3. ANTECEDENTES

El término teletrabajo aparece en los Estados Unidos con Jack M. Nilles, quien

utilizó esta expresión en su libro Micros and modems: Telecommunicating with

personal computers. Sin embargo, solo hasta la década de los noventa, con

el auge de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) se

asoció el teletrabajo con el desarrollo económico de las organizaciones.

Posteriormente, se comenzaron a establecer regulaciones en el campo de la

seguridad en el trabajo y salud ocupacional, lo que trajo como consecuencia

la redefinición del concepto “buen empleo”. Hoy por hoy, algunos trabajos se

concentran en estudiar los beneficios que estas prácticas tienen para los

empleados, mientras que otros se concentran en el proceso o los elementos

que se deben considerar para implementar el teletrabajo (Rafael Hernando

Camacho Peláez, 2013).

El año 2014, Nicholas Bloom profesor de Economía en la Universidad de

Stanford, realizó un estudio en “CTrip” (www.ctrip.com) una de las agencias

de viajes más grande de China en colaboración con James Liang cofundador

de “CTrip”, Jhon Roberts Graduado de la escuela de negocios de Stanford y

miembro del “Instituto de Investigación de Políticas Económicas de Stanford”

y Zhichun Jenny Ying importante analista administrativa de la Universidad de

Beijing Guanghua, en el cual seleccionaron 250 trabajadores los cuales

durante 9 meses la mitad trabajaría de forma tradicional en las oficinas y la

otra mitad tele-trabajaría, los resultados que se obtuvieron fueron los

siguientes; los que trabajaron desde casa fueron un 13% más productivos y

trabajaron un 9.5% más que los que trabajaron en las oficinas, encontraron

también que los que trabajaron desde casa se encontraban más felices,

tenían menos estrés y habían reducido a la mitad la cantidad de fumadores,

además le ahorraron a CTrip aproximadamente 2 mil dólares anuales por cada

empleado que trabajo desde casa (Bloom, 2013).

El invierno del 2014 empleados federales en Washington se vieron forzados

a tele-trabajar durante cuatro días por las fuertes nevadas, ahorrándole al

gobierno 32 millones de dólares según la presidenta (Kate Lister) de Global

“WorkPlace Analytics” en su centro de investigación “Telework Research

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Network”, actualmente en Estados Unidos existen aproximadamente 3.2

millones de tele-trabajadores y las cifras siguen incrementándose.

La revista Americana “Forbes” reveló en 2013 que en Estados Unidos un tele-

trabajador ahora entre 1,600 y 7,000 dólares anuales en transporte, además

de ahorrar entre 15 y 25 días anuales que utiliza en manejar o usar el

transporte público para llegar al trabajo, el mismo año la “Telework Research

Network” dijo que BestBuy (www.bestbuy.com), una de las tiendas más

grandes e importantes en USA que cuenta con más de 140 mil empleados

en todo el mundo y con ventas por 42.41 Billones de dólares anuales,

incremento su productividad en un 35% por medio de su programa de tele-

trabajo, la multinacional British Telecom es la empresa más importante de

telecomunicaciones británica estimo que su productividad se incrementó en

un 20% utilizando el tele-trabajo, alrededor del 90% de los tele-trabajadores

revelaron que se sentían contentos con su trabajo y el balance que podían

hacer con su vida, se mostró también más predisposición a trabajar más

tiempo y con más esmero .

El último censo realizado en Estados Unidos por la “Oficina de la comunidad

Americana de Encuestas y censos” en el año 2009 revelo que el típico tele-

trabajador ronda entre los 25 y 49 años, cuenta con grado académico

profesional, gana aproximadamente 60 mil dólares al año y pertenece a una

compañía con más de 100 trabajadores (Casper, 2009), el mismo año la

“Sociedad Americana para la Administración de Recursos Humanos” encontró

un incremento considerable de empresas americanas que planeaban ofrecer

teletrabajo en el 2009 debido a los increíbles beneficios que este ofrecía

(Schramm, 2009).

Amparo Beltrán Puche y Luis Orlando Sánchez Neira en sus tesis “Las

Relaciones Laborales Virtuales” sostienen que la aparición del teletrabajo trae

grandes beneficios a las empresas, tales como el aumento de la

productividad, la disminución del ausentismo, la reducción de costos fijos y la

flexibilización de la jornada de trabajo, entre otros (Amparo Beltrán Puche,

2007).

Según Angel Belzunegui Eraso, en su tesis doctoral “Diversificación de las

condiciones de trabajo y cambios organizativos en las empresas” (Eraso,

2007) Para la Unión Europea, el despliegue del teletrabajo puede producir tres

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objetivos de desarrollo importantes: 1) Incrementar las oportunidades de

empleo específicamente para sectores que, por tradición, tienen mayores

dificultades de inserción laboral; 2) Corroborar los efectos que tiene sobre el

medio ambiente la no utilización de vehículos de traslado al trabajo, y 3)

Promover el desarrollo regional (Eraso, 2007).

Algunos estudios publicados, encuentran un mayor nivel de estrés y

agotamiento en los empleados, que tienen que equilibrar su vida personal y

profesional. Esto les lleva a tener bajos niveles de satisfacción en el trabajo,

en el desempeño laboral y organizacional y en su compromiso con la

organización, lo que en muchas ocasiones se traduce, en altos índices de

absentismo, debido a este conflicto trabajo-familia aún por resolver (Eby,

2005).

Los horarios flexibles y el Teletrabajo, contribuyen a aumentar los niveles de

motivación y dedicación al trabajo. También permiten al empleado hacer uso

del tiempo, de manera más eficiente, programando sus actividades, de

manera que se adapten mejor a su situación (E.Jeffrey Hilla, 2003).

En Estados Unidos, se creó la TeleworkResearch Network cuyo fin es ayudar

a las organizaciónes en entender y promover el teletrabajo a las compañías y

su aplicación, cuenta con muchísima información estadísticas y casos de

éxito.

En España se creó la “Fundación Mas Familia” cuyo fin es la aportación de

soluciones innovadoras y altamente profesionales, donde se enmarca el

certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable), el cual es un modelo

propio de Gestión de la Conciliación y la Igualdad dentro de las

organizaciones., dicho modelo se concentra en una nueva cultura socio-

laboral y empresarial basada en la flexibilidad, el respeto y el compromiso

mutuos.

Un estudio reciente realizado por la Cámara de Comercio de Navarra señala,

que las ventajas iníciales, que se observan en la implantación del Teletrabajo

son, en primer lugar, la conciliación de la vida laboral y familiar, la segunda

ventaja observada es, la flexibilidad de horarios y la tercera, el aumento de la

productividad. Una de las conclusiones más llamativas es, que el Teletrabajo

puede suponer a la empresa, un ahorro anual superior a 1.200 euros por

teletrabajador. Los gastos se reducen, fundamentalmente, en infraestructura

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y personal y, además, en un porcentaje bastante elevado de los casos, la

productividad se incrementa. En cuanto a los beneficios que obtiene el

teletrabajador, el ahorro económico es algo mayor y a él se suma el ahorro en

tiempo, una media de 216 horas al año en desplazamientos al lugar de trabajo.

Adicionalmente al ahorro, en el tiempo invertido en desplazarse a la oficina,

los teletrabajadores obtienen otros beneficios, que se pueden cuantificar en

ratios: la satisfacción laboral, la productividad, el aprovechamiento del tiempo,

gracias al ahorro en los tiempos de preparación personal, para ir a trabajar y

también, a la evitación de interrupciones en su organización del trabajo.

Además de esto, existe un ahorro del dinero invertido en desplazarse que, en

algunos casos, puede tener un gran impacto. Un ejemplo de ello, es la

experiencia piloto, puesta en marcha por el Gobierno Vasco con 29

funcionarios, entre los meses de enero y mayo del 2011, donde se redujeron

sensiblemente los gastos de desplazamiento, dado que 21 de los empleados

públicos, residen a más de 50 kilómetros de su puesto. Otros beneficios que

se añaden a lo anterior, es la mejora en la calidad de vida, su relación con la

disminución del estrés y la mejora de la salud de las personas.

En relación a la satisfacción laboral, este puede llegar a ser muy elevada si la

preparación del Teletrabajo se aborda adecuadamente, proponiendo

soluciones a las barreras organizacionales ya mencionadas. En el caso del

estudio de la Cámara de Comercio de Navarra, un 90% de los teletrabajadores

está satisfecho o muy satisfecho y la valoración del funcionamiento del

proceso ha resultado satisfactoria o muy satisfactoria para el 100% de los

supervisores. Otros estudios internacionales señalan que los

teletrabajadores, incluso ven el Teletrabajo, como una ventaja y el 28% lo

considera, como una recompensa o beneficio en sí mismo.

Asimismo, el 95% de los empleadores consideran que, el Teletrabajo tiene un

alto impacto en la retención de sus empleados (TeleworkResearch Network).

En cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa, relacionadas

con el impacto medioambiental, el estudio SMART 2020 señala, que este

impacto varía, en función de la cantidad de tiempo invertido en casa y la

eficiencia de la economía, en la que se introduce el Teletrabajo. Por ejemplo,

si un número significativo de personas trabajara desde casa más de tres días

por semana, esto podría llevar a un ahorro energético del 20% - 50%, teniendo

en cuenta con el aumento de la energía utilizada en casa o los viajes distintos

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a los del trabajo. El trabajo desde casa permite a las empresas, utilizar o

construir oficinas más pequeñas, que precisan menos energía para su

construcción y mantenimiento. Sin embargo, el efecto es mucho menor, si la

cantidad de días es inferior a los tres días por semana, ya que aún sería

necesario, mantener espacio en la oficina, para los empleados que sólo

teletrabajarán de forma puntual. Según este estudio, la teleconferencia y la

videoconferencia, reuniones en línea o por teléfono en lugar de en persona-

también podrían reducir las emisiones.

La productividad varía dependiendo del negocio, la actividad y el escenario de

Teletrabajo. Algunos informes internacionales reportan, incrementos en la

productividad de las compañías de un 35% (Telework Research Network,

2011), otros plantean que la productividad media de los teletrabajadores,

aumenta entre un 10% y un 40% (Mello, 2007) o un 10% en la institución

pública internacional (USPTO- United States Patent and Trademark Office,

2010). Otros estudios internacionales, que señalan que los teletrabajadores,

son hasta un 65% más productivos, porque la flexibilidad les permite

enfocarse en gestionar mejor su tiempo y porque, tener mayor control sobre

su entorno de trabajo y su agenda, les lleva a sentir una mayor satisfacción

(Ipsos, 2012). Un dato interesante es que el Teletrabajo, puede reducir

ausencias imprevistas debidas a problemas familiares, necesidades

personales e incluso estrés hasta un 78% (Telework Research Network)

(Fundación Más Familia, 2012).

Existen incluso en la actualidad portales web que promocionan el teletrabajo

haciendo el contacto entre el consultor y el cliente, siendo este portal mediador

entre ambos y ofreciendo herramientas muy completas que regulan el trabajo,

facilitan la comunicación, la supervisión e incluso el pago, por mencionar

algunos entre los más importantes tenemos UPWORK, FREELANCER,

ELANCE.

En la actualidad empresas como Oracle, Google, Citrix hacen de la flexibilidad

y el teletrabajo sus baluartes corporativos, se podría seguir nombrando

muchos otros casos de éxito de teletrabajo pero consideramos suficientes los

nombrados para el objeto de este estudio, en Perú son pocos los estudios

realizados al teletrabajo y las empresas son reacias a su aplicación.

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4. OBJETIVOS e HIPÓTESIS

4.1. Objetivos.

4.1.1. Objetivo general.

• Implementar el modelo de teletrabajo para reducir los costos y

mejorar la productividad de la consultoría informática en una

empresa en la ciudad de lima.

4.1.2. Objetivos específicos.

• Determinar en qué medida y como el teletrabajo mejora la

productividad en la consultoría informática en una empresa de la

ciudad de lima.

• Determinar en qué medida y como el teletrabajo reduce el costo

de la consultoría informática en una empresa en la ciudad de lima.

• Determinar cuál es el impacto ambiental que tiene la aplicación del

modelo de teletrabajo en nuestra sociedad.

• Determinar cuál es el impacto del teletrabajo en la vida laboral y

personal de los trabajadores.

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4.2. Hipótesis

4.2.1. Hipótesis principal.

• En la medida que se implemente la modalidad del teletrabajo en

las compañías que realizan consultoría informática será posible

reducir el costo de la consultoría y/o mejorar la productividad de

los consultores en la ciudad de lima.

4.2.2. Hipótesis específicas.

• La implementación del teletrabajo incrementa la productividad de

la consultoría informática en la empresa.

• La implementación del teletrabajo reduce los costos de la

consultoría informática.

• La implementación del teletrabajo en las compañías mejora el

medio ambiente en la ciudad.

• La implementación del teletrabajo en las compañías mejora la

calidad de vida laboral y personal de los trabajadores

notablemente.

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5. MÉTODO

5.1. Tipo y diseño de investigación

5.1.1. Tipo de investigación. El estudio es de tipo descriptivo correlacional de corte transversal.

Se hará una comparación entre dos equipos de trabajo en un mismo proyecto

con actividades similares pero aplicando el modelo de teletrabajo en un

equipo para así poder ver las diferencias que la aplicación de este modelo

tiene en nuestro entorno.

5.1.2. Variables y definiciones operacionales

Variable independiente

Variable 1: Teletrabajo

o Indicador:

Horas que un consultor teletrabaja.

Variables dependientes

Variable 2: Costos de la consultoría informática.

o Indicador:

La diferencia de ingresos de una consultoría aplicando el método

tradicional presencial en oficina y el método de teletrabajo

percibidos por el consultor - cliente.

Variable 3: Productividad de la consultoría informática.

o Indicador:

La diferencia entre los tiempos de entrega de la solución y/o la

utilización de los recursos utilizados para realizar la consultoría,

por el método tradicional presencial en oficina y el método de

teletrabajo.

Variable 4: Impacto ambiental.

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o Indicador:

La cantidad de CO2 que se dejaría de emitir y el porcentaje de

stress que se reduciría en las compañías de consultoría.

Variable 5: Impacto urbano.

o Indicador:

La cantidad de automóviles y/o buses que dejarían de circular.

Variable 6: Impacto social.

o Indicador:

La cantidad de horas viajando por semana hasta el centro

laboral.

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6. MODELO DE TELETRABAJO PROPUESTO

La investigación comprende dos partes, la primera parte de la investigación

haremos la comparación de costos, productividad y el impacto personal por

consultor que tenga la aplicación del método presencial versus teletrabajo en

dos equipos de trabajo con actividades y habilidades similares.

En una segunda parte se encuestará a una muestra determinada de la

población total de consultores informáticos en la ciudad de lima, se analizarán

los resultados para evaluar el impacto urbano, social, ambiental y económico

que la aplicación de este método de trabajo tiene en la ciudad de lima.

6.1. Modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER

SAC

En la figura N°6 se puede ver el proceso que se utilizó para implementar el

teletrabajo en este proyecto, el modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER

SAC tiene 04 partes muy importantes que son la gestión del proyecto,

determinar las herramientas para él teletrabajo, establecer los lineamientos

del teletrabajo y el desarrollo de la solución, a continuación detallamos las

actividades realizadas en cada etapa de este proceso.

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Figura 6. Modelo de Teletrabajo utilizado en la Tesis.

Fuente: Elaboración Propia.

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6.1.1. Gestión de proyecto etapa I

6.1.1.1. Crear un plan de proyecto

En ésta etapa se definirán todas las actividades necesarias para cumplir

satisfactoriamente con los objetivos del proyecto. En el proceso de creación

del plan de proyecto, se analizan las necesidades del cliente luego de las

reuniones sostenidas con él mismo, esta es un proceso en el cual es

necesaria la presencia física del consultor, posteriormente a éste análisis se

elabora un cronograma de actividades, en esta etapa se consolida el acta de

constitución del proyecto la cual nos da una visión clara de lo que comprende

y lo que se desarrollara, para este caso utilizamos la plantilla “Project Charter”

que nos proporciona el PMBOK.

Tabla 5. Plantilla “Project Charter” del PMBOK para el acta de constitución

Información del Proyecto

Datos

Empresa / Organización KUPFER SAC

Proyecto Desarrollo de Software de Almacén

Fecha de preparación Septiembre 2015

Cliente

Gerente de Proyecto Javier Castro Leiva

Propósito y Justificación del Proyecto

Descripción del Proyecto y Entregables

Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto

Objetivos

Objetivo Indicador de éxito

Alcance

Cronograma (Tiempo)

Costo

Calidad

Riesgos iniciales de alto nivel

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No se presentan riesgos de alto nivel.

Cronograma de hitos principales

Presupuesto estimado

Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad

Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Fuente: PMBOK

Tabla 6. Plantilla del cronograma del proyecto

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos

Fuente: Elaboración Propia

6.1.1.2. Evaluar cuales actividades del proceso se pueden

realizar mediante teletrabajo

En esta etapa luego de tener un plan de proyecto establecido acorde lo

requerido, elegimos de todas las actividades definidas en el proyecto, cuales son

las actividades que se pueden realizar mediante teletrabajo con la finalidad de

poder contrastar los resultados por el método tradicional y teletrabajo.

Tabla 7. Plantilla del cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y

presencial

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad

Fuente: Elaboración Propia

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6.1.1.3. Presupuesto del proyecto

Luego de tener el plan de proyecto establecido y claro podemos estimar los

costos, se pueden establecer los costos de diversas formas, por entregable, por

actividad o por fase, para este proyecto la estimación más apropiada era por fase

del proyecto.

Tabla 8. Plantilla del presupuesto del proyecto

Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto

Proyecto Fase Entregable Monto (S/.)

Desarrollo de Software de

Almacén para TEXTILES

JOC

Total Fase

Total Fase

Total Fase

Total Fase

Total Fase TOTAL FASE

RESERVA DE CONTINGENCIA RESERVA DE GESTION

PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO

Fuente: PMBOK

6.1.1.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de

tareas

En ésta etapa se define las personas que van a realizar sus actividades

mediante el teletrabajo o de forma presencial, también se asigna a cada

consultor las actividades que realizarán, es necesario tener un perfil de cada

consultor.

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6.1.2. Determinar las herramientas para el desarrollo

En ésta etapa se analiza las herramientas que mejor se adapten a la

arquitectura y necesidades del proyecto, tales como el lenguaje de

programación a utilizar, la base de datos, el software para el desarrollo,

etc. Pueden estar ya predefinidas por el cliente o elección libre del

consultor como fue en este caso.

6.1.3. Determinar las herramientas para el teletrabajo

Definimos aquí las herramientas que utilizará todo el equipo del proyecto

para la comunicación y apoyo que es necesario para teletrabajar de la

forma más eficiente para este proyecto.

6.1.3.1 Definir arquitectura y herramientas de

comunicación

Se analiza en función de la dimensión del proyecto y de las necesidades

del mismo si habrá una arquitectura de comunicación y cuáles son las

herramientas para la comunicación más efectivas y eficientes para el

proyecto.

6.1.3.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de

archivos

Se analizan las necesidades que el proyecto requiere en cuanto al soporte

de archivos, la disponibilidad y locación de los mismos, si habrá un file

server, un servidor de versiones, etc.

6.1.3.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo

Se analiza si será necesario establecer una arquitectura de apoyo que

brinde soporte a los consultores y/o que herramientas se usarán para la

colaboración entre los mismos.

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6.1.3.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles

Definir si habrá una jerarquía de accesos a ciertos documentos o archivos,

se define si habrá permisos especiales para monitorizar un proceso o

actividad.

6.1.4. Establecer los lineamientos del teletrabajo

En esta etapa definimos cuales son las reglas que regirán el teletrabajo,

tales como los horarios, los avances, la colaboración, la comunicación.

6.1.4.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo

Establecemos el horario a cumplir y las normas a cumplir dentro de ese

horario.

6.1.4.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades

asignadas

Definimos los pasos previos que se tienen que realizar antes de iniciar con

las actividades asignadas con la finalidad de llevar un orden y hacer

eficiente el proceso en la misma.

6.1.4.3 Definir pasos luego de terminar las actividades

asignadas

Definimos el término de la etapa y los pasos posteriores al término de las

actividades diarias con la finalidad de un orden y hacer eficiente el proceso

en la misma.

6.1.5. Implementación del teletrabajo

En esta etapa se implementa y prueba todo el software, arquitectura y

lineamientos establecidos en los pasos anteriores.

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6.1.6. Desarrollo de la solución

Esta parte se repetirá todos los pasos hasta que la actividad asignada

termine, luego se dará inicio a la siguiente actividad y el ciclo se repetirá.

6.1.6.1 Descargar del servidor de versiones la última

versión

Con la finalidad de tener el proyecto actualizado con las versiones del

último avance de todos los consultores antes de iniciar o continuar con las

actividades asignadas es imprescindible descargar del servidor de

versiones la última versión del proyecto.

6.1.6.2 Codificación de la actividad asignada

Sobre la última versión del proyecto la cual se descargó se procede

avanzar la actividad asignada.

6.1.6.3 Subir el avance al servidor de versiones y

comentar

Luego de terminar las actividades del día subir al servidor de versiones mi

avance con la finalidad que los demás consultores tengan disponible el

proyecto con el avance realizado.

6.1.7. Gestión del proyecto etapa II

Ésta etapa se da luego de haber terminado el proceso de “desarrollo de la

solución “.

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6.1.7.1 Seguimiento y control

Esta es la penúltima etapa del proyecto, luego de implementado el proyecto se realiza

un seguimiento de este durante 11 días para evaluar y verificar su correcto

funcionamiento, en caso de haber algún fallo se corrige inmediatamente, se toma la

plantilla de “Informe de Monitoreo de Riesgos” del PMBOK.

Tabla 9. Plantilla de Informe de monitoreo de riesgos

Riesgos actuales potenciales

Revisión de Triggers para los riesgos identificados inicialmente

Revisión y confirmación de probabilidad e impacto estimados inicialmente

Revisión de adecuación de respuestas planificadas para los riesgos

identificados inicialmente

Revisión de planes de contingencia para los riesgos identificados

inicialmente

Riesgos actuales sucedidos

Fuente: PMBOK

6.1.7.2 Cierre del proyecto

Esta es la etapa final del proyecto, se cierra después de haber realizado el

seguimiento respectivo y de corregir las incidencias que se pudieran haber

presentado, en este caso no se presentaron incidencias, se presenta una

carta de aceptación firmada por ambas partes, esta carta se puede

apreciar en los anexos.

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7 CONTRASTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

DE TELETRABAJO

7.1 El proyecto

En este capítulo vamos aplicar el método de teletrabajo aplicado de KUPFER

SAC desarrollado en el capítulo anterior.

La empresa que nos abrió sus puertas y brindo todo el apoyo para la

realización de este estudio fue KUPFER SAC.

KUPFER SAC fue fundada en marzo del 2012 e inicio sus actividades en abril

del 2013, es una empresa pequeña cuyos servicios se especializan en el

campo eléctrico y electrónico, recientemente en el 2015 comenzó a brindar

servicios de consultoría informática, ante la demanda de este servicio por

parte de sus clientes y con la finalidad de expandir los servicios de sus

operaciones, entre los principales clientes tenemos a MEPSA (Metalúrgica

Peruana), SAMITEX (John Holden), El Ministerio De Producción Y Vivienda,

Inyección Y Tecnología En Plásticos S.A.C, Textiles JOC, etc.

Los principales servicios que KUPFER SAC brinda son la automatización

industrial, cableado estructurado, diseño e implementación de componentes

electrónicos, mantenimiento de equipos electrónicos e industriales y

recientemente expandió su gama de servicios implementando la consultoría

informática en el desarrollo, mantenimiento y optimización de sistemas

informáticos.

Por motivos de confidencialidad KUPFER SAC no nos brindó cierta

información referente a su cliente, solo nos brindó información referente a los

requerimientos del proyecto, la metodología y herramientas utilizadas para

desarrollarlo.

La empresa cliente fue “TEXTILES JOC”, empresa dedicada a la producción

de tejidos en diversos materiales (algodón, lycra, poliéster, franela, etc.),

ubicada en el distrito de Ate, cuenta con las áreas de almacén de materia

prima, almacén de despacho, tintorería, tejeduría, acabados, laboratorio,

administrativa, cuenta aproximadamente con 20 trabajadores por área.

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7.1.7 Descripción del problema

La empresa cliente al tener como giro de negocio la producción tiene principal

importancia en la producción, la parte informática está en un nivel muy básico,

por lo tanto la administración ha venido presentando problemas para realizar

sus funciones los cuales se reflejan directamente en la producción; el costo y

tiempo, problemas derivados de la necesidad de un orden en el proceso

productivo.

El problema con mayor prioridad a resolver es relacionado con el almacén

hasta ahora todo se ha venido manejando con hojas Excel que por cierto están

muy desactualizadas, debido que no hay un control de lo que ingresa ni lo que

se utiliza para el proceso productivo, no cuenta con un registro del stock

actualizado, suele haber materias primas caducadas, se reabastece a

destiempo en muchos casos con proveedores nuevos a mayor precio por la

urgencia del requerimiento en producción reduciendo la utilidad y perdiendo

horas hombre.

7.1.8 Descripción de la solución

El desarrollo de un software que administre eficientemente las existencias en

almacén, controlando la fecha de caducidad, materia prima utilizada por

pedido, costos por proveedor, alertas ante un stock mínimo, tiempo estimado

de producción, clientes por producto, análisis de producción por mes. Se

estima a futuro ampliar módulos de planillas, contabilidad y otros que se

requiera.

7.1.9 Metodología de trabajo

Se estableció una metodología de trabajo por objetivos que nos permitió medir

la productividad de cada consultor independientemente, esto al final nos

permitirá evaluar los resultados, es importante mencionar existen muchas

metodologías para aplicar el teletrabajo dependiendo de las circunstancias y

el entorno, existen muchas herramientas o grupo de herramientas que facilitan

la comunicación, el control, el soporte y colaboración en el teletrabajo, estas

herramientas evolucionan con el tiempo dependiendo de cada caso se puede

utilizar la herramienta más apropiada.

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El proyecto se estimó en una duración aproximada de 45 días hábiles, sin

embargo la parte más importante para este estudio será la etapa de

“Desarrollo de la Solución”, aquí es donde será posible poner a prueba nuestra

hipótesis referente a la productividad, esta etapa tiene una duración 10 días

hábiles, en los cuales se desarrollarán los módulos que conforman el sistema,

un consultor trabajará de forma presencial en las instalaciones del cliente y

dos teletrabajarán.

En las etapas previas también se teletrabajará para algunas actividades sin

embargo no se podrá poner a prueba la hipótesis referente a la productividad

debido a que las tareas no se harán en paralelo para poder hacer las

mediciones pertinentes. Es importante resaltar que para el éxito de ésta

metodología se tuvo un gran apoyo por parte de la gerencia que otorgo todas

las facilidades para que sea posible la implementación de esta metodología.

7.2 Gestión del proyecto etapa I

7.2.7 Crear un plan de proyecto

Después de haber sostenido las reuniones respectivas con el cliente y haber

capturado sus necesidades se elaboró un cronograma de actividades que comprende

desde el inicio del proyecto incluyendo las reuniones y captura de requerimientos

hasta el cierre del proyecto, en función a este cronograma se elaboró también un

diagrama de Gantt, el cronograma del proyecto fue elaborado en colaboración con

los consultores involucrados en el proyecto y se basaron en tiempos estimados por

ellos mismos para realizar estas actividades.

Tabla 10. Cronograma de actividades del proyecto

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos

Proyecto Total 45 días vie 11/09/15 jue 12/11/15

Reunión de Análisis del Requerimiento

1 día vie 11/09/15 vie 11/09/15

Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Elaboración de la Solución 11 días lun 14/09/15 n 28/09/15

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Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos

Recolección de la Información Requerida

3 días lun 14/09/15 mié 16/09/15 Consultor 1

Análisis de la Información Recogida

1 día jue 17/09/15 jue 17/09/15 Consultor 1

Modelamiento Lógico de Datos

1 día vie 18/09/15 vie 18/09/15 Consultor 1

Diseño de los Módulos del Sistema

1 día lun 21/09/15 lun 21/09/15 Consultor 1,Consultor 2

Diseño de la Interface 3 días mar 22/09/15 jue 24/09/15 Consultor 2,Consultor 3

Revisión del Diseño con el Cliente

1 día vie 25/09/15 vie 25/09/15 Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Ajustes en el Diseño y Modelamiento

1 día lun 28/09/15 lun 28/09/15 Consultor 1,Consultor 2

Desarrollo de la Solución 16 días mar 29/09/15 mar 20/10/15

Preparación del Entorno de Desarrollo

1 día mar 29/09/15 mar 29/09/15 Consultor 1

Preparación de las Herramientas de Teletrabajo

1 día mié 30/09/15 mié 30/09/15 Consultor 1

Módulo de Almacén

Mantenimiento de Almacén

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 1

Procedimiento de alertas 4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 1

Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 1

Módulo de Producción

Mantenimiento de Productos

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 2

Mantenimiento de Requerimientos

4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 3

Procedimientos de Calculo(Tiempos, Costos, Estimado, Prioridad)

4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 2

Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 2

Módulo de Proveedores

Mantenimiento de Proveedores

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 3

Calculo de Procedimientos Proveedores

1 día mié 14/10/15 mié 14/10/15 Consultor 3

Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 3

Módulo de Reportes

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Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos

Reportes de Costos 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 1

Reportes de Producción 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 2

Reportes de Almacén 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 3

Reportes de Proveedores

1 día lun 19/10/15 lun 19/10/15 Consultor 3

Prueba del Sistema 1 día mar 20/10/15 mar 20/10/15 Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Reunión de Presentación 1 día mié 21/10/15 mié 21/10/15 Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Ajustes

3 días jue 22/10/15 lun 26/10/15 Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Implementación 2 días mar 27/10/15 mié 28/10/15 Consultor 1,Consultor

2,Consultor 3

Seguimiento 11 días jue 29/10/15 jue 12/11/15 Consultor 1

Fuente: Elaboración Propia en colaboración con KUPFER SAC

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Figura 7. Diagrama de Gantt del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

Leyenda

C1: Consultor 1

C2: Consultor 2

C3: Consultor 3

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En esta etapa también se crea el acta de constitución del proyecto con los detalles

que el proyecto comprende.

Tabla 11. Acta de constitución del proyecto

Información del Proyecto

Datos

Empresa / Organización KUPFER SAC

Proyecto Desarrollo de Software de Almacén

Fecha de preparación Septiembre 2015

Cliente TEXTILES JOC

Gerente de Proyecto Javier Castro Leiva

Propósito y Justificación del Proyecto

El presente proyecto tiene como propósito el desarrollo de un software que facilite y agilice el

control, seguimiento y abastecimiento del almacén de la empresa cliente TEXTILES JOC, se

justifica este proyecto debido a los diversos retrasos en la producción generados por la

información desactualizada y/o faltante en el área de almacén de la empresa cliente.

Descripción del Proyecto y Entregables

El desarrollo de un software que administre eficientemente las existencias en almacén, controlando

la fecha de caducidad, materia prima utilizada por pedido, costos por proveedor, alertas ante un

stock mínimo, tiempo estimado de producción, clientes por producto, análisis de producción por

mes. Se estima a futuro ampliar módulos de planillas, contabilidad y otros que se requiera.

Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto

Privilegios por tipo de usuario.

Mantenimiento del módulo de almacén.

Alertas a usuarios con privilegios ante stock mínimo.

Reportes de almacén, costos, proveedores y producción.

Mantenimiento del módulo de proveedores.

Mantenimiento del módulo de requerimientos.

Cálculos de estimado y tiempo de producción.

Mantenimiento de productos.

Objetivos

Objetivo Indicador de éxito

Alcance El alcance de este proyecto está determinado por las necesidades que comprende el área de almacén de la empresa cliente.

Cubrir todas las necesidades requeridas por el área de almacén de la empresa cliente.

Cronograma (Tiempo)

45 días hábiles

Implementación exitosa y sin contingencias al finalizar el cronograma

Costo

S/.9500.00 nuevo soles

Cubrir todo el costo del proyecto con lo estimado.

Calidad

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Cumplir con todas las especificaciones técnicas del diseño.

Aceptación del cliente.

Riesgos iniciales de alto nivel

No se presentan riesgos de alto nivel.

Cronograma de hitos principales

Hito Fecha tope

Ajustes en el Diseño y Modelamiento lun 28/09/15

Desarrollo de la Solución mar 20/10/15

Ajustes lun 26/10/15

Implementación mié 28/10/15

Seguimiento jue 12/11/15

Presupuesto estimado

Se estimó un presupuesto de S/.9500.00 nuevos soles los cuales cubren los servicios profesionales

de los consultores, los impuestos de ley y la utilidad de le empresa prestadora del servicio.

Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad

Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Decisiones de personal

Las decisiones del equipo de desarrollo recaen sobre el gerente general de la empresa prestadora del servicio.

Gestión de presupuesto y de sus variaciones

Todas las deviaciones o modificaciones al proyecto serán asumidas por el cliente.

Decisiones técnicas

Las decisiones técnicas se toman en conjunto con el equipo de desarrollo, le gerente general y el cliente.

Resolución de conflictos

Las especificaciones técnicas y las características del producto serán revisadas por el cliente, quien hará los comentarios necesarios, se efectuaran reuniones entre ambas partes con el fin de lograr los acuerdos modificatorios. Se efectuaran las revisiones y modificaciones necesarias hasta llegar al compendio final.

Fuente: Elaboración propia en colaboración con KUPFERSAC

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7.2.8 Evaluar cuales actividades del proceso se pueden

realizar mediante teletrabajo

Nosotros para los fines de comprobar nuestra hipótesis nos centraremos en

la parte de desarrollo de la solución la cual la desagregamos del cronograma

de actividades del proyecto en total, ésta desagregación está representada en

la tabla 07.

Tabla 12. Cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y presencial

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad

Módulo de Almacén

Mantenimiento de Almacén

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 1 Presencial

Procedimiento de alertas

4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15

Consultor 1 Presencial

Prueba de la Interface

1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 1 Presencial

Módulo de Producción

Mantenimiento de Productos

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 2 teletrabajo

Mantenimiento de Requerimientos

4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15

Consultor 3 teletrabajo

Procedimientos de Calculo(Tiempos, Costos, Estimado, Prioridad)

4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15

Consultor 2 teletrabajo

Prueba de la Interface

1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 2 teletrabajo

Módulo de Proveedores

Mantenimiento de Proveedores

5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 3 teletrabajo

Calculo de Procedimientos Proveedores

1 día mié 14/10/15 mié 14/10/15 Consultor 3 teletrabajo

Prueba de la Interface

1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 3 teletrabajo

Módulo de Reportes

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Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad

Reportes de Costos

1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 1 Presencial

Reportes de Producción

1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 2 teletrabajo

Reportes de Almacén

1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 3 teletrabajo

Reportes de Proveedores

1 día lun 19/10/15 lun 19/10/15 Consultor 3 teletrabajo

Fuente: Elaboración Propia

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Figura 8. Diagrama de Gantt de actividades a ejecutar con teletrabajo y presencial

Fuente: Elaboración propia

Leyenda

C1: Consultor 1

C2: Consultor 2

C3: Consultor 3

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Como se puede apreciar en la figura 08, son tres actividades o tres etapas del

proyecto que evaluaremos la productividad de cada consultor, estas

actividades cuentan con el mismo grado de complejidad y todos los

consultores tienen experiencia con estas actividades, los estimados de tiempo

fueron por unanimidad estimados por los mismos consultores, en ésta etapa

se evaluará la productividad de cada consultor que trabaja de forma

presencial con lo que teletrabajan.

7.2.3. Presupuesto del proyecto

El proyecto se estimó en entregables por fases con un presupuesto final de

S/.9500.00 nuevos soles, lo cual se detalla en el documento “Presupuesto del

proyecto”.

Tabla 13. Presupuesto del proyecto

Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto Desarrollo de Software de Almacén para TEXTILES JOC D.S.A. TEXTILES JOC

Proyecto Fase Entregable Monto (S/.)

Desarrollo de Software de

Almacén para TEXTILES

JOC

Elaboración de la Solución

Diseño técnico del sistema

S/.1000.00

Total Fase S/.1000.00

Desarrollo de la Solución

Primera versión del software final.

S/.4800.00

Total Fase S/.4800.00

Ajustes

Proyecto modificado a los ajustes requeridos por el cliente

S/.500.00

Total Fase S/.500.00

Implementación

Versión final del software implementado.

S/.1000.00

Total Fase S/.1000.00

Seguimiento

Versión Final del software sin contingencias

S/.0.00

Total Fase S/.0.00 TOTAL FASE S/.7300.00

RESERVA DE CONTINGENCIA S/.500.00 RESERVA DE GESTION S/.1700.00

PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO S/.9500.00

Fuente: Elaboración KUPFER SAC

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7.2.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de

tareas

Para el desarrollo de este proyecto participaran tres consultores informáticos, los

cuales tienen habilidades y experiencia similares, a continuación se detalla un

perfil de habilidades por consultor.

Tabla 14. Perfil de consultores en el proyecto

Consultor 1 Consultor 2 Consultor 3

Grado Académico Bachiller Técnico Técnico

Experiencia en

programación 2 años 2 años 3 años

Experiencia en

gestión de

proyectos

1 año Sin Experiencia Sin Experiencia

Lugar de

Residencia San Miguel Lima Cercado Los Olivos

Fuente: Elaboración Propia

Para este proyecto se dividió en dos equipos, el primer equipo conformado

solamente por el “Consultor 01” trabajara todo el tiempo en las instalaciones

del cliente, el segundo equipo está conformado por el “Consultor 02” y el

“Consultor 03”

Tabla 15. Distribución de equipos

Equipo I Equipo II

Metodología Presencial Teletrabajo

Integrantes Consultor 1

Consultor 2

Consultor 3

Fuente: Elaboración Propia

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7.3 Determinar las herramientas para el desarrollo

Se utilizaron herramientas Open Source, las cuales se detallan en la tabla 18.

Tabla 16. Herramientas de desarrollo

Herramientas de Desarrollo

Lenguaje de Programación Java, Java Script, HTML

Motor de Base de Datos Mysql

IDE Eclipse

Fuente: Elaboración Propia

Figura 9. Arquitectura tecnológica

Fuente: Elaboración propia

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7.4 Determinar las herramientas para el teletrabajo

7.4.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación

En este proyecto no era necesario establecer una arquitectura elaborada de

comunicación para las necesidades fueron suficientes el Skype y el correo

electrónico personal

7.4.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de

archivos

En este proyecto fue necesario establecer un servidor que soporte el control

de versiones para cada avance realizado por los consultores, se optó por

utilizar el ASSEMBLA y como herramienta de versionado el TORTOISE.

7.4.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo

En este proyecto no fue necesario establecer una arquitectura elaborada para

el apoyo de las actividades, el equipo decidió trabajar con el TEAMVIEWER.

7.4.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles

En este proyecto fue una administración bastante horizontal y todos los

consultores tenían el mismo nivel de acceso por lo tanto no fue necesario

establecer perfiles de acceso o restringir documentos.

Para el desarrollo de las actividades el equipo de desarrollo decidió

teletrabajar con las herramientas mencionadas en la tabla 17, debido que para

este caso cubren todas las necesidades que el equipo requiere para realizar

el trabajo y colaborar eficientemente entre ellos, además son gratuitas y

ampliamente conocidas, existen muchas más, inclusive hay en el mercado

software exclusivo para teletrabajo que integra además de la comunicación y

apoyo entre los usuarios el control de los trabajadores, solo por mencionar

algunos ejemplos Radmin, Gitiic, etc.

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Tabla 17. Herramientas para el teletrabajo

Herramientas para Teletrabajo

Comunicación Skype

Correo Personal

Repositorios Assembla (www.assembla.com)

Versionado (SVN) Tortoise

Control Remoto TeamViewer

Fuente: Elaboración Propia

El control de versiones (versionado) es la herramienta que nos permite

manejar todos los cambios realizados en el proyecto, nos permitirá ver el

consultor y la hora que este sube sus cambios al repositorio del proyecto, en

éste caso el cliente para el control de versiones será el “Tortoise” y como

servidor de repositorio virtual será ”Assembla” (www.assembla.com), éste

repositorio virtual ofrece diversos planes pero en su plan gratuito nos ofrece

suficiente espacio para poder trabajar holgadamente en éste proyecto, el

registro de cambios que nos ofrece esta herramienta es crucial para poder

determinar el nivel de productividad por cada consultor.

7.5 Establecer los lineamientos del teletrabajo

Para la efectiva implementación de esta metodología, el éxito del proyecto y

este estudio se estableció ciertos lineamientos que los consultores deben

cumplir a lo largo del proyecto, con la finalidad de mantener un orden

determinado que nos permitirá hacer las mediciones correspondientes, los

cuales se mencionan en la tabla 19.

7.5.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo

Se acordó que el horario seria desde las 9:00 am hasta las 4:00 pm, con la

finalidad de poner hacer las mediciones adecuadas para este estudio se

acordó también que no se avance las actividades fuera del horario establecido

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101

y en caso de terminar antes que no se adelante a realizar las actividades

siguientes

7.5.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades

asignadas

Con la finalidad de tener un avance sólido y efectivo evitando retrasos o falta

de coordinación antes de iniciar las actividades del día siempre actualizar

nuestros proyectos con la última versión descargándola del servidor de

versiones.

7.5.3 Definir pasos luego de terminas las actividades

asignadas

Con la finalidad de tener un avance sólido y efectivo evitando retrasos o falta

de coordinación es importante después de terminar las actividades del día

versionar el proyecto con nuestro avance subiéndolo al servidor de versiones

para que todos los demás consultores tengan mis avances en sus proyectos

disponibles.

Tabla 18. Lineamientos a seguir en el proyecto

Lineamientos a Seguir

El horario de ingreso es de 9:00 am hasta las 4:00 pm

Conectarse al Skype desde la hora de ingreso hasta la hora de salida como mínimo,

con la finalidad de brindar apoyo a sus compañeros.

Actualizar sus proyectos a la hora de Ingreso.

Versionar sus cambios una vez al día.

Comentar cada versionado realizado.

En caso de terminar antes las tareas asignadas no adelantarse a realizar las otras.

Respetar el horario establecido y no avanzar sus actividades fuera de este horario.

Fuente: Elaboración Propia

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102

7.6 Implementando el teletrabajo

El equipo de desarrollo preparó el entorno en el que se desarrollará el

proyecto y las herramientas que apoyan al teletrabajo, no se presentaron

incidencias.

7.7 Desarrollo de la solución

En esta etapa es donde se empieza con la programación del software y es

donde se hará las mediciones que nos permitirán poner a prueba nuestra

hipótesis.

7.7.1 Descargar del servidor de versiones la última versión

La primera versión que se versiono fue la arquitectura de paquetes que es

donde se trabajará el software en conjunto con la base de datos, este es el

punto de partida para que se empiece la programación.

7.7.2 Codificación de la actividad asignada

Se programa las actividades asignadas para cada consultor, según el

cronograma establecido.

7.7.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar

Después de haber terminado el avance diario todos los consultores subieron

sus cambios realizados al servidor de versiones sin incidencias.

7.8 Gestión del proyecto etapa II

7.8.1 Seguimiento y control

Después de haber terminado el proyecto no se presentaron incidencias

terminada la etapa de seguimiento y control se consolidó el documento de

informe de monitoreo de riesgos.

Tabla 19. Informe de monitoreo de riesgos

Riesgos actuales potenciales

Revisión de Triggers para los riesgos identificados inicialmente

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103

Las conversaciones o consultas informales fueron realizadas en el curso del desarrollo del proyecto.

Revisión y confirmación de probabilidad e impacto estimados inicialmente

Baja satisfacción de los interesados del proyecto, se considera alto riesgo

Metodología inadecuada de desarrollo, se considera alto riesgo.

Modificación en el cronograma del proyecto, se considera alto riesgo.

Solicitudes adicionales no contempladas en el proyecto inicial, se considera riesgo medio.

Revisión de adecuación de respuestas planificadas para los riesgos

identificados inicialmente

En todas las fases siempre hay reuniones de presentación donde se realizan ajustes basados en los requerimientos iniciales y en coordinación con el cliente.

Para la modificación del cronograma se aplicó una flexibilidad determinada con el cliente.

Se mantiene una comunicación constante y coordinación informal con el cliente. Revisión de planes de contingencia para los riesgos identificados

inicialmente

Para la modificación del cronograma del proyecto o para nuevos requerimientos se presenta una solicitud, se evalúa el impacto y se reprograma las actividades o tiempos.

Riesgos actuales sucedidos

No se presentó ningún riesgo o incidente.

Fuente: Elaboración propia

7.8.2 Cierre del proyecto

Terminada la etapa de seguimiento se consolida el acta de conformidad la

cual se encuentra en la parte de anexos de la tesis.

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104

7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

RESULTADOS

8.1. La población y muestra

8.1.1. La población

La segunda parte de esta investigación tal como se mencionó comprende

realizar una encuesta. Se considera como población a todos los consultores

informáticos en la ciudad de Lima.

8.1.2. La muestra

Según la Asamblea Nacional De Rectores en el 2013 habían 4,900 Ingenieros

de Sistemas y para el 2015 se estimaba que se graduarían 929 más dando

un total de 5,829 Ingenieros de Sistemas (La Republica, 2013), sin embargo

existen muchos consultores informáticos que en el ejercicio de la consultoría

lo hacen con un alto nivel profesional pero solo cuentan con el grado de

Bachiller o solo tienen formación técnica, existen casos de algunos

consultores que tienen estudios universitarios incompletos, teniendo en

cuenta esto es un difícil estimar el número exacto de consultores que hay en

Perú, definitivamente existen muchos más pero para los fines de este estudio

se tomara como población a los 5,829 ingenieros que la ANR indica.

Para este estudio se utilizará un nivel de confianza del 90% y un error de 10%.

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105

Los resultados de la primera parte de la investigación se basan en los

versionados que hicieron los consultores al momento de terminar su trabajo

diario en el cronograma establecido.

8.2. Resultados del proyecto

El servidor de versionado que se utilizó almacena el registro del día y hora

que se realiza el versionado, el día se muestra en el registro del servidor y el

detalle de la hora en la herramienta que se utilizó para utilizar el servidor de

versionado que en este caso es el Tortoise.

Figura 10. Versionado del servidor ASSEMBLA - 1

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Figura 11. Versionado del servidor ASSEMBLA - 2

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Figura 12. Versionado del servidor ASSEMBLA - 3

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Figura 13. Versionado del servidor ASSEMBLA - 4

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Figura 14. Versionado del servidor ASSEMBLA - 5

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En la herramienta Tortoise podemos ver con detalle la hora del versionado que se realizó por día de trabajo según el cronograma establecido.

Figura 15. Registro del versionado Tortoise

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111

Luego de obtener esta información se ordenó los datos según la hora, fecha y

consultor para obtener una visión más clara de los datos que procesaremos.

Tabla 20. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 01

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Mantenimiento de

Almacén

Mantenimiento de

Productos

Mantenimiento de

Proveedores

01/10/2015 04:32 p.m. 04:17 p.m. 04:15 p.m.

02/10/2015 04:19 p.m. 04:10 p.m. 04:21 p.m.

03/10/2015

No Laborable

04/10/2015

05/10/2015 04:35 p.m. 04:10 p.m. 02:06 p.m.

06/10/2015 04:33 p.m. 04:12 p.m. 04:17 p.m.

07/10/2015 01:12 p.m. 12:56 p.m. 01:19 p.m.

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 21. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 02

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Procedimiento de

alertas

Mantenimiento de

Requerimientos

Procedimientos de

Calculo(Tiempos, Costos,

Estimado, Prioridad)

08/10/2015 04:48 p.m. 04:14 p.m. 04:24 p.m.

09/10/2015 04:15 p.m. 04:19 p.m. 04:54 p.m.

10/10/2015

No Laborable

11/10/2015

12/10/2015 04:37 p.m. 03:25 p.m. 03:21 p.m.

13/10/2015 03:27 p.m. 02:06 p.m. 03:15 p.m.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 22. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 03

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Reportes de Costos Reportes de Producción Reportes de Almacén

16/10/2015 01:25 p.m. 12:37 p.m. 12:12 p.m.

Fuente: Elaboración Propia

Una vez ordenada esta información podemos ver claramente la hora en que cada

consultor versionó su trabajo por día, es decir podemos apreciar la hora en la que el

consultor decidió terminar sus actividades por día, teniendo en cuenta que el día

laboral comienza a las 09:00 am hacemos el cálculo de cuantas horas trabajo cada

consultor por día y en total por cada una de las actividades asignadas, esta

información la ordenamos en las siguientes tablas.

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Tabla 23. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 01

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Mantenimiento de

Almacén

Mantenimiento de

Productos

Mantenimiento de

Proveedores

01/10/2015 07:32 07:17 07:15

02/10/2015 07:19 07:10 07:21

03/10/2015

No Laborable

04/10/2015

05/10/2015 07:35 07:10 05:06

06/10/2015 07:33 07:12 07:17

07/10/2015 04:12 03:56 04:19

TOTAL DE

HORAS

TRABAJADAS

34:11 32:45 31:18

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 24. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 02

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Procedimiento de

alertas

Mantenimiento de

Requerimientos

Procedimientos de

Calculo(Tiempos,

Costos, Estimado,

Prioridad)

08/10/2015 07:48 07:14 07:24

09/10/2015 07:15 07:19 07:54

10/10/2015

No Laborable

11/10/2015

12/10/2015 07:37 06:25 06:21

13/10/2015 06:27 05:06 06:15

TOTAL DE

HORAS

TRABAJADAS

29:07 26:04 27:54

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 25. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 03

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Reportes de Costos Reportes de

Producción Reportes de Almacén

TOTAL DE

HORAS

TRABAJADAS

04:25 03:37 03:12

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 26. Total de horas trabajadas para la primera parte de la investigación

Presencial Teletrabajo Teletrabajo

ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3

Actividades 1 34:11 32:45 31:18

Actividades 2 29:07 26:04 27:54

Actividades 3 04:25 03:37 03:12

TOTAL 67:43 62:26 62:24

Fuente: Elaboración Propia

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116

8.2.1. Análisis e interpretación de los resultados

del proyecto

Después de recolectada y analizada la información de las horas trabajadas

por consultor basado en el registro del versionado construimos unas gráficas

de las horas trabajadas por día, por grupo de actividades y en total del

proyecto, con la cuales podremos visualizar mejor el resultado,

posteriormente basado en aproximaciones haremos un cálculo de los costos

ahorrados en el proceso de la consultoría.

8.2.1.1. Horas trabajadas

Figura 16. Horas trabajadas por consultor diariamente

Fuente: Elaboración Propia

Analizando la figura 16 podemos apreciar que el consultor que trabajo de

forma presencial trabajó más tiempo a lo largo del proyecto que los

consultores que tele-trabajaron para poder llegar a sus objetivos y en casi

todos los días que duro esta etapa de la investigación, 07 días de los 10 que

fueron en total.

00:00

01:12

02:24

03:36

04:48

06:00

07:12

08:24

Horas Trabajadas por Consultor Diaria

ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo

ConsultorKupfer3 - Teletrabajo

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Figura 17. Total de horas trabajadas por grupo de actividades

Fuente: Elaboración Propia

La figura 17 representa el total de horas trabajadas por cada consultor y por

cada grupo de actividades asignado, podemos apreciar que el consultor que

trabajo presencialmente trabajo más horas en total que cualquiera de los

otros dos consultores que tele-trabajaron, para el grupo de actividades 01 el

consultor 01 trabajo 34:11 horas que son 1.26 horas más que el consultor 02

y 2.53 horas más que el consultor 03, para el grupo de actividades 02, el

consultor 01 trabajo 29.07 horas, lo cual son 3:03 horas más que el consultor

02 y 1:13 horas más que el consultor 03, por ultimo para el grupo de

actividades 03 el consultor 01 trabajo 4:25 horas lo que se traduce en 0:48

horas más que el consultor 02 y 1.13 horas más que el consultor 03.

34:11

29:07

04:25

32:45

26:04

03:37

31:18

27:54

03:12

0:00

4:48

9:36

14:24

19:12

24:00

28:48

33:36

38:24

Actividades 1 Actividades 2 Actividades 3

Horas Utilizadas por Grupo Actividades

ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo ConsultorKupfer3 - Teletrabajo

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118

Figura 18. Total de horas trabajadas por consultor

Fuente: Elaboración Propia

La figura 18 muestra el total de horas trabajadas por consultor a lo largo de

esta investigación, se puede apreciar que el consultor 01 que trabajo de forma

presencial laboro 67:43 horas a lo largo del proyecto, lo cual son 5:17 hora

más que el consultor 02 y 5:19 horas más que el consultor 03, se puede

apreciar claramente la diferencia de horas utilizadas por consultor para llegar

a su objetivo.

8.2.1.2. Costos

En esta parte de la investigación consideramos para los costos de la

consultoría solamente el servicio de luz y agua que tendría que asumir la

empresa cliente por los consultores que tele-trabajaron y por parte de los

consultores el costo para desplazarse desde su residencia hasta el lugar de

trabajo, existen otros costos involucrados que son un tanto difíciles de poder

cuantificar por lo que no se tomarán en cuenta, como por ejemplo la

alimentación, vestimenta, accesorios de limpieza, etc.

67:43

62:26 62:24

58:48

60:00

61:12

62:24

63:36

64:48

66:00

67:12

68:24

Total

Total de Horas Trabajadas

ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo ConsultorKupfer3 - Teletrabajo

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Tabla 27. Consumo de luz ahorrado por la empresa cliente

Tiempo en Horas Costo

2 Computadoras 7 (promedio) S/.81

1 Horno Microondas 1 S/.15.91

2 Fluorescentes 7 (promedio) S/.4.63

TOTAL S/.101.54

Fuente: (osinergmin, 2015)

Tabla 28. Consumo de luz utilizado por la empresa cliente

Tiempo en Horas Costo

1 Computadoras 7 (promedio) S/.40.5

1 Horno Microondas 0.3 S/.5.00

1 Fluorescentes 7 (promedio) S/.4.01

TOTAL S/.49.51

Fuente: (osinergmin, 2015)

Tabla 29. Consumo de agua ahorrado por la empresa cliente

Litros Diarios Días Útiles Costo

1 Toilet 48

20

1 Lavamanos 72

TOTAL 2.4 m3 S/.18.50

Fuente: (BBC, 2015), (sedapal, 2015)

Tabla 30. Consumo de agua utilizado por la empresa cliente

Litros Diarios Días Útiles Costo

1 Toilet 24

20

1 Lavamanos 36

TOTAL 1.2 m3 S/.9.25

Fuente: (BBC, 2015), (sedapal, 2015)

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Tabla 31. Costo de transporte y tiempo utilizado por el consultor 01

Costo Diario Días Útiles Horas de Viaje Total Mensual

Consultor 01 S/.4.00 20 3:00 S/.80

TOTAL 60:00

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 32. Costo de transporte y tiempo ahorrado por los consultores 02 y 03

Costo Diario Días Útiles Horas de Viaje Total Mensual

Consultor 02 S/.4.00 20

2:40 S/.80

Consultor 03 S/.6.00 3:00 S/.120

TOTAL 113:30 S/.200

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 33. Total ahorrado en la consultoría en 20 días hábiles

Total Ahorrado

Empresa Cliente S/.120

Consultores S/.200

Total S/.320

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 34. Total invertido en la consultoría utilizando la forma presencial en 20 días

hábiles

Total Invertido

Empresa Cliente S/.58.76

Consultores S/.80

Total S/.138.76

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 35. Reducción del costo de la consultoría para la empresa cliente.

Total Consumido S/. 178.80

Total ahorrado S/. 120.04

TOTAL AHORRADO EN % 67.14%

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 36. Productividad incrementada en la consultoría

Total horas por el método presencial 67:43

Total horas por el método de teletrabajo promedio 62.25

TOTAL DE PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA 13.54%

Fuente: Elaboración Propia

8.3. Resultados de la encuesta

En la realización de la encuesta obtuvimos 73 resultados de los 67 que se

esperaban como mínimo para tener un nivel de confianza del 90%, se

pudieron identificar 47 entidades en las cuales los consultores encuestados

laboraban, hubo encuestas donde los consultores decidieron no revelar su

centro laboral, las entidades identificadas fueron las siguientes, IBM,

Proempresa, GMD, BCP, Audincoperú, Credinka, INPPARES, Prana

Soluciones, Universidad la Salle,JCP ,DataLand ,Synopsis ,Usmp ,Infotec

,Ripley ,Movistar ,Entel ,Lendi Solutions IT,Schneider Electric, develoweb,

String ,USMP ,Atento ,Notaria Rocio Calmet, Roster, Ceigne Chabuca

Granda, Nexos, Oltursa,Rústica, Gsdual, Gora, Delta, Wert, MDP, Reservado,

Ministerio de Educación, Ugel, Panash, Privado, Jne, Minam, Osce, Idigital,

Zoluxiones, Nfire y por ultimo Cosapi, los resultados obtenidos fueron los

siguientes.

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Tiempo de Transporte

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Costo de Transporte

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Estrés y Personal

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Laboral

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126

8.3.1. Análisis e interpretación de los resultados

de la encuesta

8.3.1.1. Tiempo de transporte

En el rubro del tiempo de transporte encontramos que más del 50% de los

encuestados vive a una distancia “Regular” de su trabajo y la tercera parte de

los encuestados vive lejos de su trabajo con un 32%, es una minoría los que

viven cerca del trabajo, incluso hay una minoría que se ha tenido que mudar

por motivos de distancia, es también una minoría los que cuentan con

movilidad propia.

El tiempo que tarda en alistarse una persona para ir al trabajo 47% es 40

minutos y un 30% les toma 30, aplicando el método de promedio ponderado

obtenemos.

40 ∗ 0.47 + 30 ∗ 0.3 + 50 ∗ 0.18 + 20 ∗ 0.05

0.47 + 0.3 + 0.18 + 0.05= 37.8 ≈ 38

38 minutos es el tiempo promedio aproximado que tarda una persona en

alistarse para ir al trabajo.

El tiempo que tarda una persona esperando el bus o colectivo para ir al

trabajo, más del 50% espera 30 minutos al día seguido por un 25% que espera

20 minutos, estos son las mayorías, aplicando el método de promedio

ponderado obtenemos.

30 ∗ 0.52 + 20 ∗ 0.26 + 10 ∗ 0.16 + 40 ∗ 0.06

0.52 + 0.26 + 0.16 + 0.06= 24.8 ≈ 25

El tiempo promedio aproximado que tarda una persona esperando el bus o

colectivo para ir al trabajo es 25 minutos. Uno de los puntos más importantes

es el tiempo que tarda una persona en llegar al trabajo, según los resultados

el 36% viaja 3 horas al día, seguido por un 27% que viaja 2 horas, una minoría

viaja 4 horas o más, de la misma manera aplicamos el método de promedio

ponderado.

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127

3 ∗ 0.36 + 2 ∗ 0.27 + 4 ∗ 0.19 + 1 ∗ 0.16 + 5 ∗ 0.01

0.36 + 0.27 + 0.19 + 0.16 + 0.01= 2.62 ≈ 2.7

El tiempo promedio aproximado que viaja una persona diariamente es 2.40 horas

para desplazarse de su casa al trabajo y del trabajo a su casa, además el 76% declaro

que en algún momento ha tenido que tomar taxi para poder llegar a tiempo a sus

centros laborales.

Si sumamos los promedios ponderados de los tiempos que una persona utiliza al día

obtenemos lo siguiente

Tabla 37. Promedio ponderado de los tiempos de las actividades involucradas en ir

al trabajo

Actividad Tiempo

Tiempo en alistarse 38 minutos

Tiempo en esperar el bus o colectivo 25 minutos

Tiempo de viaje 02:40 horas

Total 03:43 horas

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en la tabla 23 el tiempo que una persona invierte

diariamente aproximadamente es 03:43 horas en ir al trabajo en la ciudad de lima,

en función a este tiempo calculamos el tiempo invertido semanal y mensual.

Tabla 38. Tiempo invertido en transporte diario, semanal y mensual

Frecuencia Tiempo

Tiempo Invertido Diario 03:43 horas

Tiempo Invertido Semanal (5 días) 18:35 horas

Tiempo Invertido Mensual (4 semanas) 74:20 horas

Fuente: Elaboración Propia

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8.3.1.2. Costo de transporte

En el rubro del transporte obtenemos que el 49% de los encuestados invierten entre

05 y 10 soles para movilizarse, 44% invierten menos de 05 soles y una minoría más

de 10 soles, en función a estos resultados podemos elaborar el costo máximo y

mínimo diario, semanal y mensual que invertirían en transporte.

Tabla 39. Costo de transporte al trabajo por sector de la población

Mínimo Máximo

49% de la Población

Diario S/.6 S/.10

Semanal (5 días) S/.30 S/.50

Mensual (4 Semanas) S/.120 S/.200

Anual (48) S/.5,760 S/.9,600

44% de la Población

Diario S/.2 S/.5

Semanal (5 días) S/.10 S/.25

Mensual (4 Semanas) S/.40 S/.100

Anual (48) S/.1,920 S/.4,800

7% de la Población

Diario S/.11 S/.15

Semanal (5 días) S/.55 S/.75

Mensual (4 Semanas) S/.220 S/.300

Anual (48) S/.10,560 S/.14,400

Fuente: Elaboración Propia

Encontramos resultados bastante sectorizados en el 49% y 44% de la población, un

mínimo de S/.40 soles hasta S/.100 soles mensuales en el 44% de la población y otro

sector con un mínimo de S/.120 soles hasta los S/.200 mensuales invertidos en el

transporte, una minoría gasta más de S/.200 mensuales en transporte como máximo.

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8.3.1.3. Estrés y personal

Los resultados en esta parte de la encuesta son contundentes y revelan la gran

cantidad de personas que se ven afectadas negativamente por el viaje hasta el

trabajo y por el trabajo, se puede apreciar la gran diferencia en el siguiente gráfico

resumen.

Figura 19. Gráfico resumen de la encuesta referente al estrés y el aspecto personal

Fuente: Elaboración Propia

86%

78%

72% 73%

85%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

Personas que vivencon estrés causadopor el viaje diario

que realizan

Personas cuyotrabajo ha

interferido en suvida social y/o

familiar

Personas cuyacomunicación con

su familia y/oentorno social se ve

afectada por eltrabajo

Personas cuyotiempo invertido entrabajar le ha traído

problemasfamiliares y/o

sociales

Personas cuya saludse ha visto afectadanegativamente por

el trabajo

Resumen de encuesta referente al Estrés y aspecto Personal

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8.3.1.4. Laboral

En esta parte de la encuesta los resultados revelan el gran número de personas

que sienten descontentas laboralmente, revelan también que el 95% de la

población puede realizar parte de su trabajo de forma no presencial y tiene el

deseo de poder hacerlo, podemos construir la siguiente grafica de resumen en

función a estos resultados.

Figura 20. Resumen de la encuesta referente a la satisfacción laboral

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en la figura 20 una gran mayoría se siente

insatisfecho laboralmente debido a los abusos, explotación y

desconsideraciones que han tenido en el trabajo, lo cual es un factor

importante que afecta a la salud física y mental del trabador.

72% 72%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

personas cuyo jefe abusolaboralmente

personas cuyo jefe tieneintenciones de no pagar horas

extra

personas cuyo jefe esdesconsiderado con ellos

Nivel de Insatisfacción Laboral

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Figura 21. Intenciones y factibilidad de teletrabajo

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en la figura 21 el 96% de la población le gustaría

teletrabajar parte o todo su trabajo, y el 95% de la población declara que la

naturaleza de su trabajo le permite teletrabajar parte o todo su trabajo.

Figura 22. Factibilidad de teletrabajo

Fuente: Elaboración Propia

96%

95%

94%

95%

95%

95%

95%

95%

96%

96%

96%

96%

Personas que les gustaria Teletrabajar Personas que pueden Teletrabajar parte otodo su trabajo

Intenciones y Factibilidad de Teletrabajo

61%22%

8%

4%5%

Factibilidad de Teletrabajo

75%-50% 100%-75% 50%-25% 25%-10% 0%

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Como se puede apreciar en la figura 22 vemos la factibilidad de teletrabajo

que existe en la población, una gran mayoría 61% declara que puede realizar

entre el 50% y 75% su trabajo de forma no presencial, seguido por un 22%

de consultores que declaran que pueden realizar entre el 100% y 75% su

trabajo de forma no presencial, un 8% declara que puede realizar entre el 50%

y 25% su trabajo de forma no presencial, seguido por el 4% que solo podría

realizar entre el 25% y 10%, solo un 5% declaro que no puede realizar

teletrabajo para su labores debido a la naturaleza de estas que les exige estar

presencialmente todo el tiempo.

Figura 23. Nivel de aceptación de los empleadores a utilizar teletrabajo

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados en esta parte de revelan que el 61% de los empleadores se

oponen rotundamente al utilizar el teletrabajo en sus empresas, un 31%

podría aceptar pero buscaría con esta medida reducir el sueldo del

teletrabajador o compensarlo de alguna manera como por ejemplo horas extra

o laborar en días feriados, solo un 8% aceptaría inteligentemente dado sus

beneficios la implementación del teletrabajo en sus empresas.

61%

31%

8%

Nivel de Aceptación de los Empleadores a utilizar Teletrabajo

Rotundamente se opondría

Tal vez, pero me descontaría obuscaría compensarlo

Aceptaría inteligentemente

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8.4. Prueba de hipótesis

En función a los resultados obtenidos en el proyecto y en las encuestas

pasamos a evaluar las hipótesis propuestas.

8.4.1. Hipótesis especifica 1

Hipótesis La implementación del teletrabajo incrementa la productividad

de la consultoría informática en la empresa.

Variable Productividad De La Consultoría Informática

Indicador La diferencia entre los tiempos de entrega de la solución y/o la

utilización de los recursos utilizados para realizar la consultoría, por

el método tradicional presencial en oficina y el método de

teletrabajo.

Se evalúa el impacto que tiene la implementación del teletrabajo en el tiempo de

desarrollo de las actividades, midiendo el tiempo de forma tradicional o presencial

con el teletrabajo.

T1 = Tiempo de entrega de los objetivos utilizando el metido tradicional

presencial.

T2 y T3 = Tiempo de entrega de los objetivos utilizando el teletrabajo.

T1 > T2 y T3 La implementación del teletrabajo incrementa la

productividad de la consultoría informática en la empresa.

T1 < T2 y T3 La implementación del teletrabajo no incrementa la productividad

de la consultoría informática en la empresa.

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Evaluando la Hipótesis

T1 67:43 Horas

T2 62.26 Horas

T3 62:24 Horas

Por lo tanto T1 > T2 y T3, lo cual valida la hipótesis de la tesis, la implementación del

teletrabajo incrementa la productividad de la consultoría informática.

8.4.2. Hipótesis especifica 2

Hipótesis La implementación del teletrabajo reduce los costos de la

consultoría informática.

Variable Costos de la consultoría informática

Indicador La diferencia de ingresos de una consultoría aplicando el método

tradicional presencial en oficina y el método de teletrabajo

percibidos por el consultor – cliente.

Se evalúa la diferencia de los costos involucrados en el proceso de la

consultoría que se evitan usando el teletrabajo a diferencia del método

tradicional presencial.

Tabla 40. Costos ahorrados e invertidos en la consultoría

Costo de Transporte Ahorrado S/. 200

Costos ahorrados en Servicios S/. 120

Costo de Transporte Invertido S/. 80

Costos Invertido en Servicios S/. 58.76

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados del proyecto en la parte de los costos fueron contundentes, el

costo que se ahorró la empresa solo en servicios fue importante y en mayor

cantidad el costo de transporte que evitaron.

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Por lo tanto estos resultados validan la hipótesis de la tesis, La implementación del

teletrabajo reduce los costos de la consultoría informática.

Hipótesis especifica 3

Hipótesis La implementación del teletrabajo en las compañías mejora la

calidad de vida laboral y personal de los trabajadores

notablemente.

Variable Impacto social

Indicador La cantidad de horas viajando por semana hasta el centro laboral.

Los resultados de la encuesta son contundentes, el tiempo promedio que se

invierte en transporte diario es 03:43 horas, lo cual se traduce en 74:20 horas

mensuales viajando asumiendo semanas laborables de 5 días, es decir una

persona al mes invierte en promedio 03 días completos en transporte (tabla

38).

Por lo tanto estos resultados validan la hipótesis de la tesis, La

implementación del teletrabajo en las compañías mejora la calidad de vida

laboral y personal de los trabajadores notablemente.

Adicionalmente el 86% de la población declara que el viaje que hacen diario

los estresa, el 85% declara que su salud se ha visto afectada negativamente

por el trabajo, y más del 70% declara que ha el trabajo interfiere con su vida

social-familiar, estos resultados dan mayor valides a la hipótesis de la tesis

(figura 19).

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8.4.3. Hipótesis especifica 4

Hipótesis La implementación del teletrabajo en las compañías mejora el

medio ambiente en la ciudad.

Variable Impacto Urbano y Ambiental

Indicador La cantidad de automóviles y/o buses que dejarían de circular.

La cantidad de CO2 que se dejaría de emitir y el porcentaje de stress

que se reduciría en las compañías de consultoría.

Los resultados de las encuestas nos muestran que más del 86% se siente

estresado por el viaje que tiene que realizar diariamente hacia el trabajo y el

85% ha visto afectada su salud negativamente por el trabajo (figura 19).

Figura 24. Factibilidad de teletrabajo de los consultores que cuentan con auto.

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en la figura 24, solo 06 cuentan con automóvil lo que

representa un 08% de la población, y la factibilidad de teletrabajo es entre

100% - 75% en 02, 75% - 50% en 03 y 25% - 10% en 01, lo cual demuestra

que la mayoría de este grupo puede realizar gran parte de sus actividades

laborales empleando el teletrabajo, estos datos afirman que 06 automóviles

dejarían de circular diariamente.

Entre 100% y 75% Entre 75% y 50% Entre 25% y 10%

Total 2 3 1

2

3

1

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Factibilidad de Teletrabajo

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Figura 25. Horas de conducción por distancia por consultor

Fuente: Elaboración Propia

Si realizamos las aproximaciones en kilómetros de las distancias

conceptualizadas en función al plano de la ciudad de lima obtenemos las

siguientes aproximaciones.

Tabla 41. Aproximación de distancias en Kilómetros en función al plano de Lima

Aproximación de Distancias en KM

Cerca 5.5 km

Regular 10 km

Lejos 22 km

Muy Lejos 47 km

Fuente: Elaboración Propia

1 1

2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

1 hora o menosCerca

1 hora o menosRegular

2 horas Lejos 2 horas Regular

Total

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En función a la tabla 35 y la figura 25 podemos hacer el cálculo matemático

de cuantas emisiones de CO2 se dejarían de emitir aproximadamente.

Tabla 42. Calculo de CO2 emitido por los consultores con auto.

Distancia autos Ida y Regreso

CO2 Emitido

Diario

CO2

Emitido

Semanal

CO2 Emitido

Mensual

Cerca 1 11 km 1.65 kg 8.25 kg 33 kg

Regular 3 20 km 3 kg 15 kg 60 kg

Lejos 2 44 km 6.6 kg 33 kg 132 kg

TOTAL 11.25 kg 56.25 kg 225 kg

Fuente: Elaboración Propia (Arboliza, 2015)

Por lo tanto ante todo lo expuesto, la hipótesis de la tesis queda respaldada y

validada por los resultados mostrados.

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9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones

La implementación del teletrabajo en la consultoría informática reduce los

costos de la consultoría tanto para el cliente como para el consultor, en este

caso como se aprecia en la tabla 35 se redujo los costos en un 67% y los

consultores ahorraron en transporte ambos S/.200 soles.

La productividad de los consultores se ve incrementada si tele-trabajan en

comparación al método tradicional presencial, en este caso la productividad

se incrementó en un 13% como se puede apreciar en la tabla 36.

Los niveles de estrés que manifiestan las personas producido por el viaje

diario que realizan al trabajo se reducen al teletrabajar, en este estudio los

consultores que teletrabajaron evitaron viajar 113:30 horas en tan solo 20 días

de trabajo.

La factibilidad de teletrabajo es posible en el 95% de los casos, ya sea en

parte o en todo de las actividades que realizan.

El consultor que tele-trabaja no ve afectada la comunicación que su familia ni

entorno social e incluso mejora su estado de salud.

Las emisiones de CO2 se ven reducidas al dejar de circular un número

determinado de automóviles, lo cual también reduce el tránsito en la ciudad,

según las encuestas con tan solo 6 automóviles menos se reduciría 225 kg

de CO2 mensual.

Se nota una fuerte resistencia al cambio por parte de la gerencia en las

organizaciones, siendo esta la principal barrera para la implementación del

teletrabajo en las organizaciones, las encuestas revelan que el 61% de los

empleadores se opondrían rotundamente y el 31% aceptaría siempre y

cuando algún tipo de compensación para beneficio de ellos, solo un 8%

aceptaría inteligentemente esta nueva metodología de trabajo.

El teletrabajo elimina los límites de la distancia para poder trabajar, nos

permite poder realizar trabajos fuera del país y con una paga superior a la

paga promedio del mercado nacional.

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9.2. Recomendaciones

Las encuestas revelan que la administración de las empresas peruanas

tienen aún muy arraigados a su cultura la presencia física del trabajador para

el desarrollo del trabajo, y en gran porcentaje se puede ver la tendencia que

el trabajador labore más horas sin el reconocimiento que este hecho merece,

a lo largo de esta investigación se pudo comprobar que existe bastante

resistencia al cambio principalmente por la gerencia, se necesita una

capacitación de arriba hacia abajo, en la cual la gerencia apoye y de las

facilidades requeridas para la implementación del teletrabajo como parte del

trabajo diario, es necesario el apoyo de la gerencia para poder implementar

efectivamente el teletrabajo en las organizaciones, para esto es necesario

empezar a cambiar mentalidades con capacitación en las nuevas tecnologías

y formas de administración.

El teletrabajo ha demostrado ser en la mayoría de los casos una mejor forma

de trabajo sobre la forma presencial, es recomendable aplicar esta

metodología no solo en la consultoría informática, sino a cualquier otro tipo

de trabajo en las organizaciones que sea factible realizarlo mediante el

teletrabajo.

De ser necesario invertir en tecnología que permita teletrabajar teniendo en

cuenta el retorno que esta inversión nos traerá representada en productividad

y el ahorro de costos en servicios.

Lima se encuentra entre las 10 ciudades más contaminadas de latino-

américa, diariamente se emiten en el país 380 toneladas de CO2 al medio

ambiente de las cuales un 36% aproximadamente son producto del transporte

(El comercio, 2014) (Quintana, 2015), se recomienda implementar el

teletrabajo como una herramienta que nos ayudara a mejorar el medio

ambiente de nuestra ciudad reduciría drásticamente esas emisiones.

En lima el transporte urbano paso a ser un problema de salud mental en la

gran mayoría de limeños (ZUBIETA, 2014), los niveles de estrés afectan en

todos los campos de la vida de la persona se recomienda emplear el

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teletrabajo como medida para reducir los niveles de estrés en los

trabajadores.

Las posibilidades que trae el teletrabajo son muchas y sumado a las

tecnologías que van surgiendo de forma innovadora y con una rapidez

vertiginosa nos ofrece un futuro sin los limites que nos impone las distancias,

en la actualidad podemos hablar de telepresencia, esta tecnología nos

permite desplazarnos por un lugar determinado, sea una oficina, fabrica,

colegio u hospital e interactuar con las personas que se encuentran en ese

lugar (Double Robotics) en la actualidad General Electric, Reddit, Kone

utilizan esta tecnología como una herramienta de trabajo del día a día ,otra

importante y revolucionaria tecnología es la bilocación, esta tecnología no

solo nos permitirá la comunicación sino también nos permitirá manipular

objetos a distancia (xataka, 2016), el proyecto inFORM del MIT (Instituto

Tecnológico de Massachusetts ) nos demuestra en este proyecto como es

posible, las tecnologías evolucionan y la tendencia es eliminar las distancias

y los obstáculos que esta impone.

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ANEXOS

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148

Anexo 1. Matriz de consistencia

Problemas Objetivos Hipótesis Variables Metodología Población

Problema General Objetivo General Hipótesis General

Variables Independientes

Teletrabajo

Variables Dependientes

Costos de la

consultoría

informática.

Productividad

de la consultoría

informática.

Impacto social

Impacto

ambiental.

Impacto Urbano

El estudio es de tipo

descriptivo correlacional

de corte transversal.

Se hará una comparación

entre dos equipos de

trabajo en un mismo

proyecto con actividades

similares pero aplicando

el modelo de teletrabajo

en un equipo para así

poder ver las diferencias

que la aplicación de este

modelo tiene en nuestro

entorno.

La población será

todos los

consultores

informáticos que

trabajan en la

ciudad de lima.

Muestra:

Está constituida por

un equipo de

consultores de una

empresa dedicada

a la consultoría

informática para la

comparativa en un

proyecto por

modalidad

presencial y

teletrabajo.

¿De qué manera el modelo

de teletrabajo influye en el

mejoramiento de la

productividad y la

minimización de los costos

en la consultoría

informática?

Implementar el modelo de

teletrabajo para reducir los

costos y mejorar la

productividad de la

consultoría informática en

una empresa en la ciudad

de lima.

En la medida que se

implemente la modalidad

del teletrabajo en las

compañías que realizan

consultoría informática

será posible reducir el

costo de la consultoría y/o

mejorar la productividad

de los consultores en la

ciudad de lima.

Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Especifica

¿En qué medida y como el

teletrabajo mejora la

productividad en la

consultoría informática?

Determinar en qué medida y

como el teletrabajo mejora la

productividad en la

consultoría informática en

una empresa en la ciudad

de lima.

La implementación del

teletrabajo incrementa la

productividad de la

consultoría informática en

la empresa.

¿En qué medida y como el

teletrabajo reduce el costo

de la consultoría

informática?

Determinar en qué medida y

como el teletrabajo reduce el

costo de la consultoría

La implementación del

teletrabajo reduce los

costos de la consultoría

informática.

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149

informática en una empresa

en la ciudad de lima.

¿Cuál es el impacto

ambiental que tiene el

teletrabajo en nuestra

sociedad?

Determinar cuál es el

impacto ambiental que tiene

la aplicación del modelo de

teletrabajo en nuestra

sociedad.

La implementación del

teletrabajo en las

compañías mejora el

medio ambiente en la

ciudad.

¿Cuál es el impacto que

tiene el teletrabajo en la

vida laboral y personal de

los trabajadores?

Determinar cuál es el

impacto del teletrabajo en la

vida laboral y personal de

los trabajadores.

La implementación del

teletrabajo en las

compañías mejora la

calidad de vida laboral y

personal de los

trabajadores

notablemente.

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150

Anexo 2. Modelo de encuesta

Modelo de Encuesta

1. Empresa en la que labora.

________________________________________________

2. Su centro laboral le queda

Cerca

Regular

Lejos

Muy lejos

3. ¿Cuenta usted con auto?

Si (no responda las preguntas 6 y 9)

No

4. ¿Usted se ha tenido que mudar para estar cerca del trabajo?

Si

No

5. ¿Cuánto tiempo le toma alistarse para ir al trabajo?

20 minutos o menos

30 minutos

40 minutos

Entre 40 minutos y 1 hora

6. ¿Cuánto tiempo en total usted espera el bus o colectivo para ir del hogar

al trabajo y del trabajo al hogar?

10 minutos

20 minutos

30 minutos

Entre 30 minutos y 1 hora

7. ¿Cuantas horas pasa al día en total viajando del hogar al trabajo y del

trabajo al hogar?

1 hora o menos

2 horas

3 horas

4 horas

Más de 4 horas

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8. ¿Ha tenido usted que tomar taxi para llegar a tiempo al trabajo?

Si

No

9. ¿Cuánto dinero gasta usted en un día para desplazarse del hogar al

trabajo y del trabajo al hogar (combustible o pasajes)?

Menos de 5 soles

Entre 5 y 10 soles

Entre 10 y 15 soles

Más de 15 soles

10. ¿Considera que el viaje que realiza para ir al trabajo y al hogar lo estresa?

Si

No

11. ¿Siente o piensa que su trabajo ha interferido en su vida familiar y/o

social?

Si

No

12. ¿Su familia o entorno social siente que su trabajo interfiere su

comunicación y/o relación con ellos?

Si

No

13. ¿El tiempo que usted invierte en trabajar le ha traído problemas de alguna

índole con amigos o familiares?

Si

No

14. ¿Siente que su trabajo ha tenido en algún momento un efecto negativo en

su salud directa o indirectamente?

Si

No

15. ¿Siente que su jefe abuso laboralmente de usted en alguna oportunidad?

Si

No

16. ¿Siente que su jefe tiene ocasionalmente intenciones de que trabaje más

horas sin paga?

Si

No

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17. ¿Siente que su jefe(s) ha sido desconsiderado con usted con cierta

regularidad?

Si

No

18. ¿Qué cantidad de su trabajo piensa usted que lo podría hacer en casa

(teletrabajo)?

Entre 100% y 75%

Entre 75% y 50%

Entre 50% y 25%

Entre 25% y 10%

Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente.

19. ¿Le gustaría a usted realizar desde casa (teletrabajo) por lo menos parte

de su trabajo?

Si

No

20. ¿Piensa usted que su jefe(s) estaría de acuerdo que realice parte de sus

actividades en casa (teletrabajo)?

Rotundamente se opondría

Tal vez acepte, pero me descontaría o buscaría compensarlo

Aceptaría inteligentemente.

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Anexo 3. Resultados de la encuesta

Pregunta 1

Pregunta 2

Pregunta 3

Pregunta 4

Pregunta 5

Pregunta 6

Pregunta 7

Pregunta 8

Pregunta 9

Pregunta 10

Pregunta 11

Pregunta 12

Pregunta 13

Pregunta 14

Pregunta 15

Pregunta 16

Pregunta 17

Pregunta 18

Pregunta 19

Pregunta 20

IBM Regular NO NO

30 minutos

10 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO

Entre 100% y 75% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Proempresa Cerca NO SI

20 minutos o menos

20 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

GMD S.A.

Regular SI NO

entre 40 y 60 minutos

2 horas

Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI SI SI NO SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Banco de Crédito BCP Lejos NO SI

40 minutos

10 minutos

2 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI NO SI SI

Entre 75% y 50% SI

Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.

AUDINCO PERÚ

Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles NO SI NO NO NO SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Credinka Cerca SI NO

40 minutos

1 hora o

Menos de 5 soles SI NO NO NO NO NO NO NO NO

Entre 25% y 10% SI

Aceptaría inteligentemente sin

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154

menos

objeción ni reproche.

Regular NO NO

20 minutos o menos

10 minutos

1 hora o menos

Entre 5 y 10 soles NO NO SI SI NO NO SI NO NO

Entre 50% y 25% NO

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Financiera Credinka

Regular NO NO

30 minutos

Mas de 30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

INPPARES

Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

10 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO

Entre 50% y 25% SI

Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.

Prana Soluciones

Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Universidad la Salle Cerca NO NO

30 minutos

20 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles NO NO NO NO NO NO NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.

GMD Regular NO NO

30 minutos

20 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría

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155

compensarlo

GMD Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

GMD Lejos NO NO

40 minutos

20 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

GMD Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

JCP Cerca NO NO

40 minutos

30 minutos

2 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

DataLand Cerca NO NO

30 minutos

10 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles NO NO SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

dataland

Muy Lejos NO NO

30 minutos

30 minutos

mas de 4 horas

Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

dataland Lejos NO NO

30 minutos

20 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

dataland

Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

synopsis Lejos SI NO

40 minutos

2 horas

Entre 10 y 15 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

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156

synopsis Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Regular NO NO

30 minutos

20 minutos

2 horas

Menos de 5 soles NO SI SI SI NO NO SI SI SI

Entre 50% y 25% SI

Rotundamente se opondría

Usmp Lejos NO NO

40 minutos

20 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Usmp Lejos NO NO

30 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles NO SI SI NO NO SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Usmp Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI NO NO NO SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Usmp Lejos NO NO

entre 40 y 60 minutos

20 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Infotec Lejos NO NO

40 minutos

20 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 25% y 10% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Ripley Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Ripley Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Movistar

Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

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Entel Lejos NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Entel Regular SI NO

40 minutos

1 hora o menos

Entre 10 y 15 soles NO SI SI NO SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Lendi Solutions IT

Regular NO NO

30 minutos

Mas de 30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI NO NO SI NO SI NO SI NO

Entre 50% y 25% SI

Rotundamente se opondría

Schneider Electric Cerca NO NO

entre 40 y 60 minutos

10 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles NO NO NO NO NO NO NO SI NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

usmp Regular NO NO

40 minutos

10 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI NO NO NO NO NO NO NO NO

Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente NO

Rotundamente se opondría

develoweb

Regular SI NO

20 minutos o menos

10 minutos

2 horas

Menos de 5 soles NO SI SI SI SI NO SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

String Regular NO NO

30 minutos

10 minutos

1 hora o

Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI NO SI NO NO SI

Entre 100% y 75% SI

Aceptaría inteligentemente sin

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158

menos

objeción ni reproche.

USMP Cerca NO NO

30 minutos

20 minutos

1 hora o menos

Entre 5 y 10 soles NO SI NO NO NO SI NO NO NO

Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente SI

Rotundamente se opondría

Atento Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

10 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI NO SI SI SI NO SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Notaria Rocio Calmet

Regular NO NO

30 minutos

Mas de 30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO

Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente SI

Rotundamente se opondría

roster Cerca NO NO

entre 40 y 60 minutos

20 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI NO SI NO

Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente NO

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

CEIGNE CHABUCA GRANDA Cerca NO NO

20 minutos o menos

10 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Nexos Lejos NO NO

40 minutos

20 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

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159

Oltursa Regular NO NO

30 minutos

20 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI NO NO NO SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Rústica Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Rústica Regular NO NO

30 minutos

20 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Gs dual Regular NO NO

30 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Gora Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Delta Cerca NO NO

40 minutos

20 minutos

1 hora o menos

Menos de 5 soles SI NO SI SI SI SI SI SI NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Wert Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Iwert Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI NO SI SI SI SI NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Mdp Regular NO NO

40 minutos

Mas de 30

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

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minutos

Reservado Lejos SI NO

entre 40 y 60 minutos

2 horas

Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Ministerio de educación

Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Ugel Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Panash Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 50% y 25% SI

Rotundamente se opondría

Privado Lejos NO SI

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Privado Regular NO NO

40 minutos

20 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Jne Cerca NO NO

40 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO

Entre 100% y 75% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría

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161

compensarlo

Jne Regular NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Minam Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Osce Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI NO NO SI SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Idigital Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

4 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Idigital Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

Zoluxiones

Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Nfire Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

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Nfire Regular NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Cosapi Lejos NO NO

entre 40 y 60 minutos

30 minutos

3 horas

Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Cosapi data

Regular NO NO

40 minutos

20 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO

Entre 75% y 50% SI

Rotundamente se opondría

Danysoft Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO

Entre 50% y 25% SI

Rotundamente se opondría

TechEra Lejos NO NO

40 minutos

30 minutos

3 horas

Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO

Entre 75% y 50% SI

Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo

Digiweb Cerca NO NO

40 minutos

20 minutos

2 horas

Menos de 5 soles SI NO SI SI SI SI SI SI NO

Entre 100% y 75% SI

Rotundamente se opondría

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Anexo 4. Ley que regula el teletrabajo en Perú

LEY Nº 30036

LEY QUE REGULA EL TELETRABAJO

Artículo 1. Objeto de la Ley

La presente Ley tiene por objeto regular el teletrabajo, como una modalidad especial de prestación de servicios caracterizada por la utilización de tecnologías de la información y las telecomunicaciones (TIC), en las instituciones públicas y privadas, y promover políticas públicas para garantizar su desarrollo. Artículo 2. Definición de teletrabajo

El teletrabajo se caracteriza por el desempeño subordinado de labores sin la presencia física del trabajador, denominado “teletrabajador”, en la empresa con la que mantiene vínculo laboral, a través de medios informáticos, de telecomunicaciones y análogos, mediante los cuales se ejercen a su vez el control y la supervisión de las labores. Son elementos que coadyuvan a tipificar el carácter subordinado de esta modalidad de trabajo la provisión por el empleador de los medios físicos y métodos informáticos, la dependencia tecnológica y la propiedad de los resultados, entre otros. Artículo 3. Reglas sobre el uso y cuidado de los equipos

Cuando los equipos sean proporcionados por el empleador, el teletrabajador es responsable de su correcto uso y conservación, para lo cual evita que los bienes sean utilizados por terceros ajenos a la relación laboral. Cuando el teletrabajador aporte sus propios equipos o elementos de trabajo, el empleador debe compensarla totalidad de los gastos, incluidos los gastos de comunicación, sin perjuicio de los mayores beneficios que pudieran pactarse por acuerdo individual o convenio colectivo. Si el teletrabajador realiza sus labores en una cabina de Internet o en un equipo proporcionado por terceras personas, el empleador asume los gastos que esto conlleva. El reglamento establece la forma como se efectuará esta compensación de condiciones de trabajo. Artículo 4. Carácter voluntario y reversible del teletrabajo

Por razones debidamente sustentadas, el empleador puede variar la modalidad de prestación de servicios a la de teletrabajo, previo consentimiento del trabajador. El cambio de modalidad de prestación de servicios no afecta la naturaleza del vínculo laboral, la categoría, la remuneración y demás condiciones laborales, salvo aquellas vinculadas a la asistencia al centro de trabajo. Sin perjuicio de lo dispuesto en el primer párrafo, el teletrabajador puede solicitar al empleador la reversión de la prestación de sus servicios bajo esta modalidad. El empleador puede denegar dicha solicitud en uso de su facultad directriz. El empleador puede reponer al teletrabajador a la modalidad convencional de prestación de servicios que ejecutaba con anterioridad si se acredita que no se alcanzan los objetivos de la actividad bajo la modalidad de teletrabajo. Artículo 5. Derechos y obligaciones laborales

El teletrabajador tiene los mismos derechos y obligaciones establecidos para los trabajadores del régimen laboral de la actividad privada. Pueden utilizarse todas las modalidades de contratación establecidas para dicho régimen. En todos los casos, el contrato de trabajo debe constar por escrito.

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DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES

PRIMERA. Teletrabajo en el régimen laboral público

Las entidades públicas sujetas al régimen laboral del Decreto Legislativo 276, Ley de bases de la carrera administrativa y de remuneraciones del sector público, y a regímenes especiales, se encuentran facultadas para aplicar la presente norma cuando así lo requieran sus necesidades. El reglamento establece las cuotas mínimas de personal sujeto a esta modalidad, de acuerdo a las necesidades de cada entidad. SEGUNDA. Plazo para establecer políticas públicas de teletrabajo

Dentro de los noventa (90) días hábiles de entrada en vigencia de la presente Ley, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo formula las políticas públicas referidas al teletrabajo para garantizar su desarrollo y su preferente utilización a favor de las poblaciones vulnerables, para lo cual coordina con la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), con la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), con el Consejo Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad (CONADIS) y con la Comisión Multisectorial para el Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú (CODESI). TERCERA. Financiamiento en las entidades del Estado

Las acciones a cargo de las entidades del Estado de los diferentes niveles de gobierno, que se deban implementar para el cumplimiento de lo dispuesto en la presente norma, se financian con cargo a sus respectivos presupuestos institucionales, sin demandar recursos adicionales al Tesoro Público.

Fuente: (Congreso de la República del Perú, s.f.)

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Anexo 5. Ley de teletrabajo Colombia

DECRETO 884 DE 2012

(Abril 30)

Por medio del cual se reglamenta la Ley 1221 de 2008 y se dictan otras disposiciones.

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA

En ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial de las conferidas por el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y el

artículo 8° de la Ley 1221 de 2008 y,

CONSIDERANDO:

Que el propósito de la Ley 1221 de 2008 es promover y regular el teletrabajo como un instrumento de generación de empleo y autoempleo mediante la utilización de tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

Que al Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones le corresponde promover el uso, apropiación y masificación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como, impulsar la cultura del teletrabajo en el país.

Que el teletrabajo producto del gran avance que ha tenido la tecnología de la información y las comunicaciones, implica una nueva forma de organización para las empresas privadas y entidades públicas y por consiguiente de la administración de los recursos físicos, humanos y tecnológicos, en tanto no es necesaria la presencia física del trabajador en el local del empleador.

Que para garantizar la igualdad laboral de los teletrabajadores frente a los demás trabajadores del sector privado y público, es necesario regular las condiciones laborales especiales que regirán las relaciones entre empleadores y teletrabajadores.

DECRETA:

TÍTULO I

ASPECTOS LABORALES DEL TELETRABAJO

Artículo 1°. Objeto y ámbito de aplicación. El objeto del presente decreto es establecer las condiciones laborales especiales del teletrabajo que regirán las relaciones entre empleadores y teletrabajadores y que se desarrolle en el sector público y privado en relación de dependencia.

Artículo 2°. Teletrabajo y teletrabajador. Para efectos del presente decreto el teletrabajo es una forma de organización laboral, que se efectúa en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral dependiente, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas utilizando como soporte las tecnologías

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de la información y la comunicación –TIC– para el contacto entre el trabajador y empleador sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

El teletrabajador es la persona que en el marco de la relación laboral dependiente, utiliza las tecnologías de la información y comunicación como medio o fin para realizar su actividad laboral fuera del local del empleador, en cualquiera de las formas definidas por la ley.

Artículo 3°. Contrato o vinculación de teletrabajo. El contrato o vinculación

que se genere en esta forma de organización laboral de teletrabajo debe cumplir con los requisitos establecidos en el artículo 39 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social para los trabajadores particulares y en las disposiciones vigentes que rigen las relaciones con los servidores públicos, y con las garantías a que se refiere el artículo 6° de la Ley 1221 de 2008, y especialmente deberá indicar:

1. Las condiciones de servicio, los medios tecnológicos y de ambiente requeridos y la forma de ejecutar el mismo en condiciones de tiempo y si es posible de espacio.

2. Determinar los días y los horarios en que el teletrabajador realizará sus actividades para efectos de delimitar la responsabilidad en caso de accidente de trabajo y evitar el desconocimiento de la jornada máxima legal. 3. Definir las responsabilidades en cuanto a la custodia de los elementos de trabajo y fijar el procedimiento de la entrega por parte del teletrabajador al momento de finalizar la modalidad de teletrabajo.

4. Las medidas de seguridad informática que debe conocer y cumplir el teletrabajador.

Parágrafo. En caso de contratar o vincular por primera vez a un teletrabajador, este no podrá exigir posteriormente realizar su trabajo en las instalaciones del empleador, a no ser que las partes de común acuerdo modifiquen lo inicialmente pactado y en dado caso dejaría de ser teletrabajador.

Si previamente existe un contrato de trabajo o vinculación laboral y las partes de común acuerdo optan por el teletrabajo, el acuerdo que firmen deberá contener los elementos descritos en el presente artículo y será anexado al contrato de trabajo o a la hoja de vida del empleado.

Artículo 4°. Igualdad de trato. El empleador debe promover la igualdad de trato en cuanto a remuneración, capacitación, formación, acceso a mejores oportunidades laborales y demás derechos fundamentales laborales, entre teletrabajadores y demás trabajadores de la empresa privada o entidad pública.

Artículo 5°. Uso adecuado de equipos y programas informáticos. Para el sector privado el empleador debe incluir en el reglamento interno de trabajo, lo relacionado con el adecuado uso de equipos, programas y manejo de la información, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral.

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El empleador debe informar al teletrabajador sobre las restricciones de uso de equipos y programas informáticos, la legislación vigente en materia de protección de datos personales, propiedad intelectual, seguridad de la información y en general las sanciones que puede acarrear por su incumplimiento.

Artículo 6°. Manuales de funciones de las entidades públicas. Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral.

Artículo 7°. Aportes al Sistema de Seguridad Social Integral. Los teletrabajadores deben estar afiliados al Sistema de Seguridad Social Integral. El pago de los aportes se debe efectuar a través de la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes –PILA–.

Los teletrabajadores en relación de dependencia, durante la vigencia de la relación laboral, deben ser afiliados por parte del empleador al Sistema de Seguridad Social, Salud, Pensiones y Riesgos Profesionales, de conformidad con las disposiciones contenidas en la Ley 100 de 1993 y las normas que la modifiquen, adicionen o sustituyan o las disposiciones que regulen los regímenes especiales, así como a las Cajas de Compensación Familiar en los términos y condiciones de la normatividad que regula dicha materia.

Artículo 8°. Obligaciones de las partes en seguridad y previsión de riesgos

profesionales. Las obligaciones del empleador y del teletrabajador en seguridad y previsión de riesgos profesionales son las definidas por la normatividad vigente. En todo caso, el empleador deberá incorporar en el reglamento interno del trabajo o mediante resolución, las condiciones especiales para que opere el teletrabajo en la empresa privada o entidad pública.

Artículo 9°. Obligaciones de las Administradoras de Riesgos Profesionales, ARP. Las Administradoras de Riesgos Profesionales –ARP–, en coordinación con el Ministerio del Trabajo, deberán promover la adecuación de las normas relativas a higiene y seguridad en el trabajo a las características propias del teletrabajo.

Las Administradoras de Riesgos Profesionales, deberán elaborar una guía para prevención y actuación en situaciones de riesgo que llegaren a presentar los teletrabajadores, y suministrarla al teletrabajador y empleador.

La afiliación al Sistema General de Riesgos Profesionales se hará a través del empleador, en las mismas condiciones y términos establecidos en el Decreto-Ley 1295 de 1994, mediante el diligenciamiento del formulario que contenga los datos especiales que para tal fin determine el Ministerio de Salud y Protección Social, en el que se deberá precisar las actividades que ejecutará el teletrabajador, el lugar en el cual se desarrollarán, la clase de riesgo que corresponde a las labores ejecutadas y la clase de riesgo correspondiente a la empresa o centro de trabajo, así como el horario en el cual se ejecutarán. La información anterior es necesaria para la determinación del riesgo y definición del origen de las contingencias que se lleguen a presentar.

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El empleador deberá allegar copia del contrato o del acto administrativo a la Administradora de Riesgos Profesionales –ARP– adjuntando el formulario antes mencionado, debidamente diligenciado.

Artículo 10. Auxilio de transporte, horas extras, dominicales y festivos para

los teletrabajadores. Cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad al teletrabajador, no habrá lugar al auxilio de transporte.

Cuando el teletrabajo sea ejecutado donde sea verificable el tiempo laborado y el teletrabajador a petición del empleador se mantiene más de lo previsto en el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social o en el Decreto-Ley 1042 de 1978, para los servidores públicos, el pago de horas extras, dominicales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleado.

Artículo 11. Evaluación del teletrabajador. Para los empleados públicos la Comisión Nacional del Servicio Civil deberá adoptar un instrumento que permita medir el desempeño laboral del teletrabajador, para los fines previstos en las disposiciones vigentes.

Artículo 12. Red Nacional de Fomento al Teletrabajo. El Ministerio del Trabajo como Coordinador General de la Red Nacional de Fomento al Teletrabajo, desarrollará conjuntamente con las entidades establecidas en la Ley 1221 de 2008, las siguientes actividades:

1. Convocará la integración de mesas de trabajo, que se conformarán por aspectos tecnológicos, formativos, organizativos, legales, y una mesa especial sobre población vulnerable; estas mesas deberán generar una agenda anual para el desarrollo de las actividades.

2. Trabajará en la generación y desarrollo de las políticas públicas definidas en la Ley 1221 de 2008 en cuanto al fomento del teletrabajo, generación de incentivos y en la política especial de teletrabajo en la población vulnerable.

3. Fomentará la posibilidad que las empresas adopten el contrato de teletrabajo, para las mujeres antes de entrar a licencia de maternidad y durante la etapa de lactancia, con el ánimo de flexibilizar el sistema y fomentar la equidad de género en el ámbito laboral.

TÍTULO II

COMPONENTE TECNOLÓGICO

Artículo 13. Acciones del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones trabajará de manera conjunta con el Ministerio del Trabajo, y con las demás entidades competentes, en la promoción, difusión y fomento del Teletrabajo en las entidades públicas y privadas, con este propósito adelantará las siguientes acciones:

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1. Promover el uso, apropiación y masificación de las tecnologías de la información y las comunicaciones mediante la promoción, difusión y fomento del teletrabajo.

2. Promover e impulsar la cultura del teletrabajo en el país, a través de planes y programas de promoción y difusión del teletrabajo incrementando el uso y apropiación de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

3. Promover la inclusión laboral de población con discapacidad mediante el teletrabajo, a través del acceso a las tecnologías de la información y las comunicaciones para el contacto entre el trabajador y la empresa.

4. Apoyar al Ministerio del Trabajo en la formulación de planes y programas que incentiven la implementación de prácticas de teletrabajo.

Artículo 14. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones para el

teletrabajo. El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones difundirá información y buenas prácticas relacionadas con las tecnologías de la información y las comunicaciones requeridas para implementar prácticas de teletrabajo.

Artículo 15. Vigencia. El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación.

Fuente: (Gobierno de Colombia, s.f.)

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Anexo 6. Compromiso de Confidencialidad

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Anexo 7. Acta de aceptación del Proyecto