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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN UNA EMPRESA TABACALERA DE LA CIUDAD DE CALI SANTIAGO LERMA VILLEGAS CÓDIGO: 2150575 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2019
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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN UNA EMPRESA TABACALERA DE LA CIUDAD DE
CALI
SANTIAGO LERMA VILLEGAS CÓDIGO: 2150575
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2019
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN UNA EMPRESA TABACALERA DE LA CIUDAD DE
CALI
SANTIAGO LERMA VILLEGAS CÓDIGO: 2150575
Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director ALEXANDER ARAGON CHAMORRO
M.Sc. en Logística Integral.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2019
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Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial
Laura Angélica Mejía Jurado
Jorge Eduardo Calpa Jurado
Santiago de Cali, 03 de diciembre de 2019
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Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional.
A mi madre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional, quien además me ha dado la oportunidad para realizarme como profesional.
A mi familia por haber sido también mi apoyo a lo largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida.
A todas las personas especiales que me acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación tanto profesional y como ser humano.
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AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Gracias a mi madre por ser la principal promotora de mi sueño, gracias a ella por cada día confiar y creer en mí y en mis expectativas, por cada consejo y por cada una de sus palabras que me guiaron durante mi vida, por siempre desear y anhelar siempre lo mejor para mi vida.
A mi novia por motivarme y alentarme cada día, cuando sentía que no podía hacerlo yo mismo.
A los profesores que hicieron parte de mi carrera profesional por todas sus enseñanzas y conocimientos transmitidos.
A la empresa British American Tobacco por permitirme inicialmente de desarrollar mis prácticas profesionales y además de haberme brindado la oportunidad de desarrollar el trabajo de grado profesional, por todo el apoyo y facilidades que fueron otorgadas por la empresa y cada uno de sus colaboradores, por darme la oportunidad de crecer profesionalmente y aprender cosas nuevas.
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CONTENIDO pág.
GLOSARIO 15
RESUMEN 16
INTRODUCCIÓN 18
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
2. JUSTIFICACIÓN 21
3. OBJETIVOS 24
3.1 OBJETIVO GENERAL 24
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24
4. ANTECEDENTES 25
5. MARCO DE REFERENCIA 27
5.1 MARCO TEÓRICO 27
5.1.1 Logística 27
5.1.2 BPM – BPMS – BPMN 28
5.1.3 Manual de procedimientos 28
5.2 MARCO CONTEXTUAL 29
5.2.1 Reseña histórica 29
5.2.2 Actualidad y modelo de negocio 32
5.2.3 Estructura 33
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6. METODOLOGÍA 41
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 41
6.1.1 Investigación Descriptiva 41
6.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 41
6.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN 41
6.3.1 Observación 41
6.3.2 Entrevistas 41
6.3.3 Encuestas 42
6.3.4 Muestra 42
6.4 ETAPAS DEL PROYECTO 42
6.4.1 PRIMERA ETAPA 42
6.4.2 SEGUNDA ETAPA 43
6.4.3 TERCERA ETAPA 44
7. CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN,COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN LA EMPRESA TABACALERADE CALI 47
7.1 INDAGACIÓN DEL PROCESO 47
7.1.1 Entrevistas 47
7.1.2 Trabajo de campo 48
7.2 REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN 48
7.2.1 Descripción del proceso 48
7.2.2 Mapa de procesos 52
7.3 MODELADO DEL PROCESO DELIVERY EN LA NOTACIÓN BPMN 53
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8. PROPUESTAS DE PROCEDIMIENTOS MEJORADOS DE LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO 61
8.1 DIAGNOSTICO ACTUAL DE PROCESO 61
8.1.1 Encuesta 62
8.1.2 Sugerencias por parte de los encuestados 65
8.1.3 Matriz DOFA 66
8.2 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI’S) 68
8.2.1 Indicadores de entregas y recaudos (externos) 68
8.2.2 Indicador Interno volumen de ventas 69
8.3 PROPUESTAS DE MEJORA EN LOS PROCEDIMIENTOS TIPO DELIVERY 69
8.3.1 Realización y establecimiento de Manual procedimientos delivery 69
8.3.2 Organizar mercancía del vehículo a partir del modelo ‘Clasificación de inventarios ABC’ 74
8.3.3 Realizar auditoria de pedidos no efectivos visitando clientes. 80
8.3.4 Realizar el cargue del vehículo eliminando las actividades que no agregan valor y agilizando el flujo de salida por ruta 81
8.3.5 Ruta de entrega a partir de coordenadas 82
9. MODELO MEJORADO PROPUESTO PARA EL PROCESO DELIVERY 85
9.1 MODELO DE LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS MEJORADOS PARA LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN LA NOTACIÓN BPMN 85
9.2 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS 87
9.2.1 Reducción en el indicador de devoluciones y de los errores por parte de los deliveries 87
9
89
98
100
103
105
9.2.2 Reducción en los tiempos de alistamiento
9.2.3 Disminución en la hora de salida
9.2.4 Evaluación de los KPI’S
10. CONCLUSIONES
REFERENCIAS
ANEXOS 107
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LISTA DE FIGURAS pág.
Figura 1 Árbol del problema. 20
Figura 2 Árbol de objetivos. 23
Figura 3. Organigrama empresa tabacalera. 33
Figura 4. Organigrama Imbocar operador logístico para BAT Colombia. Suministrado por Imbocar 34
Figura 5. Organigrama Imbocar para BAT Sucursal Cali. 35
Figura 6. Rutas deliveries en canales especiales. 35
Figura 7. Distribución de las zonas canal mayorista en Cali. 36
Figura 8. Rutas deliveries en el canal TAT. 37
Figura 9. Distribución de las zonas canal TAT en Cali. 38
Figura 10. Aplicación InSitu Mobile para deliveries. 40
Figura 11. Mapa de procesos para el proceso delivery. 52
Figura 12. Inicio del proceso delivery. 53
Figura 13. Fase planeación. 54
Figura 14. Inicio de la preparación. 55
Figura 15. Fase de preparación.. 56
Figura 16. Fase ruta de entrega. 57
Figura 17. Entrega de pedido. 58
Figura 18. Seguimiento durante ruta. 59
Figura 19. Cierre operativo. 59
Figura 20. Cierre operativo 60
Figura 21. Calificación por parte del nivel gerencial de la empresa. 62
Figura 22. Calificación por parte del nivel intermedio de la empresa. 63
11
Figura 23. Calificación por parte del nivel operativo de la empresa. 63
Figura 24. Matriz DOFA del proceso delivery. 67
Figura 25. Procedimiento alistar pedido. 75
Figura 26. Ley de Pareto en la clasificación ABC. 79
Figura 27. Procedimiento auditorio telefónica. 80
Figura 28. Fase de preparación intervenida. 82
Figura 29. Determinar cliente a visitar. 83
Figura 30. Cambios en fase de preparación. 85
Figura 31. Suministro de información de coordenadas. 86
Figura 32. Actividad Realizar auditoria directa. 87
Figura 33. Porcentaje de devoluciones en el 2019. Información suministrada por la empresa. 88
Figura 34. Indicador de devoluciones 2019. 88
Figura 35. Porcentaje de devoluciones en el 2019. 89
Figura 36. Numero de observaciones para el resto de Q promedios. 92
Figura 37. Tiempos de alistamiento sin clasificación ABC. 93
Figura 38. Tiempo de alistamiento vs Q promedio. 93
Figura 39. Tiempos de alistamiento con la clasificación ABC. 94
Figura 40. Prueba de normalidad Qprom= 1 cartón sin ABC. 95
Figura 41. Prueba de normalidad Qprom= 1 cartón con ABC. 95
Figura 42. Mejora en los tiempos de alistamiento. 97
Figura 43. Tiempo de alistamiento vs Q promedio antes y después. 98
Figura 44. Fase de preparación anterior. 99
Figura 45. Fase de preparación ahora. 99
Figura 46. Asignación de muelles para rutas. 100
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Figura 47. Efectividad de entrega de pedidos 2019. 101
Figura 48. Efectividad de entrega de volumen 2019. 101
Figura 49. Efectividad en recaudo cartera 2019. 102
Figura 50. Cumplimiento en volumen 2019. 102
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LISTA DE TABLAS pág.
Tabla 1. Encuesta sobre la operación de distribución. 62
Tabla 3. Valor comercial de SKU’S. Elaboración propia 76
Tabla 2. Datos suministrados por la empresa tabacalera. 76
Tabla 5. Porcentaje acumulado ordenado para clasificación ABC. 77
Tabla 4. Porcentaje del valor acumulado para cada SKU. 77
Tabla 6. Clasificación ABC por valor comercial. 78
Tabla 7. Tiempos de alistamiento para Qprom = 1 Cartón. 91
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LISTA DE ANEXOS pág.
Anexo A. Formato de encuesta sobre el proceso delivery en la empresa tabacalera 107
Anexo B. Modelado BPMN para el proceso delivery AS-IS 110
Anexo C. Manual de procedimientos delivery 111
Anexo D. Formato auditoria visita cliente - operación BAT 118
Anexo E. Modelado BPMN para el proceso delivery TO-BE 119
Anexo F. Formato toma de tiempos de alistamiento 120
Anexo G. Pruebas de normalidad en la toma de tiempos de alistamiento 121
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GLOSARIO
DELIVERY: es una actividad parte de la función logística que tiene por finalidad colocar bienes, servicios, fondos o información directo en el lugar de consumo o uso (Al cliente final). También se le denomina al termina a la persona que realiza estas funciones.
DEVOLUCIÓN: Es el proceso mediante el cual un cliente que ha comprado o encargado una mercancía previamente la devuelve a la tienda o la compañía y a cambio, recibe efectivo por devolución en caso que haya pagado algún monto.
KPI: indicador clave de medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del rendimiento de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales.
RUTA DE ENTREGA: La ruta está dada por un sector geográfico el cual, el entregador, debe atender a todos o parte de los clientes que se encuentren circunscritos en dicha área, esta va a estar determinada por las políticas de distribución de la empresa.
SKU: es un identificador único e interno utilizado por las empresas con el objeto de identificar de forma unívoca un elemento en el inventario físico y/o financiero.
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RESUMEN
En este trabajo de grado se mejoró el proceso de distribución, cobro y recaudo de dinero en la empresa British American Tobacco, ubicada en la ciudad de Cali, impactando positivamente en lo que se refiere a el nivel de servicio al cliente y en los indicadores de rendimiento relacionados también con los costos operacionales asociados, dado que en el proceso se encontraban inconsistencias en sus procedimientos, como en los tiempos de alistamiento, el método del picking y el cargue del vehículo de entrega, además de la documentación del proceso junto a un manual procedimiento delivery se logra disminuir los errores por parte del talento humano que son quienes realizan las entregas de la mercancía a los clientes, inicialmente se caracterizó el proceso con su modelado BPMN a través de entrevistas, encuestas y trabajo de campo, para posteriormente diagnosticar e identificar propuestas de mejora en conjunto con la coordinación delivery y demás áreas funcionales que intervienen en el proceso para finalmente modelar el nuevo proceso delivery mejorado evaluando los resultados obtenidos a partir de la implementación de las distintas mejoras donde se expone la reducción de las devoluciones a un 2,4%, y manteniendo un cumplimento de la planeación de ventas en un 100% aproximadamente.
Palabras clave: Matriz DOFA, Clasificación ABC, Manual de procedimientos, BPMN, Mapa de procesos, Auditoria.
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ABSTRACT
In this degree work the process of distribution, collection and collection of money in the British American Tobacco company, located in the city of Cali, was improved, positively impacting in terms of the level of customer service and the indicators of performance also related to the associated operational costs, since in the process there were inconsistencies in their procedures, such as in the times of enlistment, the method of picking and loading of the delivery vehicle, in addition to the documentation of the process together with a manual Delivery procedure is able to reduce errors by human talent that are those who deliver the goods to customers, initially characterized the process with its BPMN modeling through interviews, surveys and field work, to subsequently diagnose and identify improvement proposals in conjunction with delivery coordination and other functional areas involved in the process to finally model the new improved delivery process evaluating the results obtained from the implementation of the different improvements where the reduction of returns is exposed to 2.4%, and maintaining a 100% sales planning compliance % approximately.
Keywords: DOFA Matrix, ABC Classification, Procedural Manual, BPMN, Process Map, Audit.
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INTRODUCCIÓN
En los tiempos actuales, de alta competitividad, uno de los procesos que ha adquirido cada vez mayor relevancia en las organizaciones es el logístico, para el caso de las empresas del sector de consumo masivo (trade marketing), se trata de un proceso clave. En el artículo presentado por Orjuela, Castro y Suspes (2005) expone los conceptos de operador logístico y plataforma logística, realizando un trabajo que abarca países europeos, latinoamericanos y el desarrollo en Colombia, presentando así cual ha sido el impacto de la implementación de los conceptos ya mencionados. Además, explica que la logística es una de las áreas más importantes en una compañía, en donde al hablar de sus distintos procesos se habla de eficiencia y eficacia para su óptimo desarrollo de la actividad que realiza, que a su vez es trasmitida indirectamente en el desempeño de la organización. Es por esto que es tan importante recalcar que hay que tener en cuenta mejoras continuas en los procesos logísticos, para mantenerse firme en el mercado.
Se propone a la empresa tabacalera de la ciudad de Cali, mejorar los procedimientos de entrega, cobro y recaudo de dinero que hacen parte del área logística de la empresa, que a su vez es realizada por el operador logístico que se tiene subcontratado en la organización, donde se busca aumentar el índice de satisfacción del cliente y efectividad a partir de la caracterización de los procesos, identificación de oportunidades de mejora, propuestas e implementación de estas y el documentado de proceso delivery que se pretende sea establecido con su modelado en la notación BPMN junto a un manual de procedimientos. La metodología tiene como principio el conocimiento general de la empresa, para luego enfocar la investigación en los procesos logísticos que se requieren mejorar, con el propósito de conocer su problemática sobre el desarrollo que están desempeñando actualmente, y con base en la información recopilada diseñar una propuesta optima de mejora, además del diseño de un manual de procedimientos delivery que ayude a la claridad de las operaciones que los colaboradores realicen su labor de manera adecuada y satisfactoria.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En una empresa tabacalera de la ciudad de Cali dedicada a la comercialización y distribución de sus cigarrillos, cuando se realizan los procesos de distribución, cobros y recaudos de dinero por parte de la empresa subcontratada Imbocar, con respecto a la preventa de los productos del día hábil anterior, se está presentando bajo índice en cumplimientos de entregas, cobros y recaudos de dinero. Para analizar esta problemática se utilizó la herramienta árbol del problema como se muestra en la Figura 1. Determinando que en muchas ocasiones los encargados, es decir, los deliveries cometen errores en los procedimientos técnicos y/o actividades, debido a que les falta de claridad en las responsabilidades, ellos suelen olvidar y omitir partes del proceso o toman propias decisiones frente a las actividades que realizan, puesto que a estos se les da las instrucciones de manera verbal, ya que desde el momento que la compañía subcontrató la empresa Imbocar, nunca se estableció un manual de procedimientos para estos procesos logísticos, es decir, nunca ha existido; este outsourcing se introdujo hace alrededor de dos años, cuando se cambió el modelo de negocio de autoventa a preventa en la empresa.
Esto ha repercutido negativamente en el proceso tanto para Imbocar como para la compañía, ya que puede darse aumentos en las reclamaciones y devoluciones, también incremento en los costos de operación, además que puede provocar sanciones a los empleados, adicionalmente hay varios elementos como retrasos, demoras y pérdidas de tiempo, esto no solo para los deliveries sino también para los encargados o jefes que suelen verse perjudicados, porque retrasan sus actividades diarias para atender el proceso, además de posiblemente generar insatisfacción en los clientes por el ineficiente desarrollo de las gestiones, que se podría ver reflejadas como posibles pérdidas monetarias, esto a su vez se demostraría como una disminución en la participación del mercado, exponiendo la pérdida de imagen de la empresa; este último factor importante puede desencadenar la desmotivación de sus empleados y fácilmente llevarlos a renunciar o seguir trabajando desmoralizados.
En cuanto al mejoramiento de los procesos logísticos se busca dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los procedimientos técnicos, actividades, información y herramientas que se deben tener en cuenta para el mejoramiento de los procesos de distribución, cobros y recaudos de dineros en la compañía?
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Figura 1 Árbol del problema.
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2. JUSTIFICACIÓN
En la compañía tabacalera de la ciudad de Cali se requiere mejorar los procesos de distribución, cobro y recaudo de dinero, ya que este impactaría y serviría de apoyo a casi todos los departamentos de la empresa, puesto que si se observa desde la óptica del pensamiento sistémico todo se interrelaciona para estructurar y comprender situaciones; como especifica Segen (2010) quien plantea que “Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común” (p. 3). Esto en relación a que según el desempeño que realicen los deliveries en el tema de cumplimientos de entrega, cobro y recaudo de dinero afectara de manera indirecta a todas las áreas de la compañía, porque a partir de la mejora que se quiere del proceso se obtendría resultados importantes y satisfactorios en todo lo que converge la compañía tabacalera.
Estas operaciones que son ejecutadas por la empresa subcontratada Imbocar, quien en esta labor es el actor principal, funcionando como operador logístico tiene la responsabilidad de ejecutar y controlar el flujo del proceso para obtener un óptimo resultado en la cadena productiva; ante esta situación en necesario plantear como herramienta un modelado en la notación BPMN para identificar oportunidades de mejora, ya que como dice Cánovas, Sánchez, Molina y Castillo (2007) “Los Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS) proporcionan un nuevo paradigma orientado a procesos para crear aplicaciones para la gestión de las organizaciones. Un BPMS ejecuta modelos de procesos de negocio y proporciona herramientas para la simulación, monitorización y ajuste de los procesos de negocio” (p. 1). Además, es importante entender la importancia de la gestión por procesos para el desarrollo de este trabajo, como lo apoya Maldonado (2011) “La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.” (p. 2).
Resaltando la responsabilidad del operador dentro de la organización, se entiende como operador logístico aquella empresa que por encargo de su cliente ejecuta los procesos de una o varias fases de su cadena de aprovisionamiento como lo pueden ser: el aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades del proceso productivo, igualmente es aquel que organiza, gestiona y controla tales operaciones, utilizando para ello la infraestructura física, tecnología y sistemas de información propios y ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados (Resa 2004).
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En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los bienes y servicios adicionales acordados en relación con éstos, y es su interlocutor directo. Además, debe mantener un excelente perfil de atención y servicio al cliente a la hora de realizar sus entregas, esto con el fin de fomentar la confianza como empresa para la compañía tabacalera y garantizar la perdurabilidad de las ventas, como lo asegura Peralta (2009):
Deben ser innumerables las situaciones que se cuentan entre ventajosas para las empresas que prestan un adecuado servicio al cliente; no sólo porque les proporcionará mayor entrega a sus clientes trayendo consigo mayor estabilidad en el mercado, porque sin suda "El fin de cualquier negocio, -según dice Theodore Levitt- es el de hacer y conservar clientes" sino; porque podemos advertir a manera de mención simplemente; que en el caso de atención de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte trascendental en el servicio al cliente) las instituciones pueden evitar el daño que pueden originar los clientes descontentos, con el simple hecho de atender esas quejas, mediante estrategias adecuadas. (p.13).
De esta forma, también es necesario tener la documentación de los procesos, es decir, proponer un manual de procedimientos, el cual será un medio que permitirá dar claridad a los métodos y actividades que se requieran, dependiendo del proceso dentro de la compañía. El manual ofrece una guía a todos los usuarios facilitando el proceso de adiestramiento y capacitación, puede incidir en la productividad de los trabajadores y crea compromiso de responsabilidad y pertinencia organizacional (Donoso y Sánchez, 2019). Esto en relación a que cuando las funciones se describen claramente, las personas desarrollan los procesos y procedimientos con mayor seguridad, orientando los resultados a las metas propuestas.
Con lo anteriormente planteado se puede lograr un aumento en el índice en cumplimientos de entrega, cobro y recaudo desencadenando efectos positivos tanto en la satisfacción del cliente como en la imagen de las empresas involucradas y en la competitividad de las mismas, además entre otros factores como se muestra en la Figura 2, permitiéndole a la organización tabacalera crecer en conjunto e incursionar más en el mercado en esta época donde las empresas buscan diferenciarse y ser cada vez ser más competitivas.
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Figura 2 Árbol de objetivos.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar los procesos de distribución, cobro y recaudo de dinero, con el fin de aumentar el nivel de servicio al cliente en una empresa tabacalera de la ciudad de Cali.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero, para la identificación de oportunidades de mejora, mediante su modelado en la notación BPMN (Business Process Model and Notation). Proponer procedimientos mejorados de las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero, orientado a la mejora del nivel de servicio al cliente y a la reducción de los costos operacionales asociados. Modelar los nuevos procedimientos para las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero en la notación BPMN (Business Process Model and Notation), para su documentación y socialización respectiva.
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4. ANTECEDENTES
Desde el surgimiento de la industria siempre han existido métodos y procesos que permitan llevar acabo las actividades comerciales que desempeñan, por lo que esto, ha permitido un gran desarrollo a lo largo del tiempo, puesto que cada vez las compañías se encuentran en un entorno agresivo y competitivo en busca de mantenerse a la par con la competencia, por esto deben tener un mejoramiento continuo y una optimización en sus procedimientos o formas de trabajar.
En el artículo presentado por Orjuela, Castro y Suspes (2005) se pretende clarificar los conceptos de operador logístico y plataforma logística, realizando un trabajo que abarca países europeos, latinoamericanos y el desarrollo en Colombia, presentando así cual ha sido el impacto de la implementación de los conceptos ya mencionados. En este sentido, en este artículo se define la logística como "una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la información asociada, desde los proveedores hasta los clientes, garantizando la entrega de los productos en las cantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los tiempos establecidos y al menor costo" (Orjuela, 2005, p. 116). Es una de las áreas más importantes en una compañía, en donde al hablar de sus distintos procesos se habla de eficiencia y eficacia para su óptimo desarrollo de la actividad que realiza, que a su vez es trasmitida indirectamente en el desempeño de la organización. Es por esto que es tan importante recalcar que hay que tener en cuenta mejoras continuas en los procesos logísticos, para mantenerse firme en el mercado.
Uno de los procesos que muchas empresas ejecutan es el de la distribución, y en relación a la investigación que se realiza, como antecedente referencial se detalla un artículo realizado por Escobar, Velázquez, Aldape, Taracena y Zorrilla (2018). titulado Estrategias para la mejora de la distribución de productos en una empresa embotelladora, Publicado en la revista de la ingeniería industrial, en el cual, se realiza un estudio a una empresa embotelladora observando diversos problemas relacionados con los índices de productividad alcanzados, la falta de comunicación entre los operarios y el personal de piso, el uso excesivo de fleteo externo y la inexistencia de un sistema organizado para controlar de manera adecuada el flujo de operación del sistema de distribución. Para llevar a cabo las estrategias se realizó un análisis de la situación actual y para conocer la situación del área de transporte se utilizó la caminata Gemba, integrada con la observación y la recopilación de información del proceso. Luego se identificaron las causas raíz, aplicando el método de los 5 Porqué, después, se implementaron propuestas de mejora, y por último se hizo análisis de resultados, a partir de lo descrito anteriormente se logró que las propuestas de mejora desarrolladas e implementadas en el proyecto redujeran los tiempos no productivos observados en la estadía de las unidades de transporte, obteniendo beneficios económicos para la
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empresa y mejoras en los indicadores del área de transporte; además, se logró concientizar al personal del departamento de la situación real de la operación, e identificar cuáles son las fallas que tienen un mayor impacto en las actividades, para que les permita tomar decisiones. Se concluye que el objetivo planteado, no solo trae beneficios en el área de transporte, ya que el impacto de los resultados se ve reflejado en toda la organización y en el nivel de satisfacción del consumidor final.
Por otro lado, Donoso y Sánchez (2019) presentan en su tesis de grado para optar por el título de Ingeniero comercial, una investigación realizada a una empresa productora de hielo, la cual presentaba dificultades logísticas y de despacho del producto que se traducían en pérdidas para la misma empresa, Esto debido a la inexistencia de un manual de procesos logísticos que permitiera llevar un orden operacional que aumentara la eficacia en el despacho del producto. Brindando así, al final de dicha investigación, un soporte basado en un manual de procesos logísticos, permitiendo así optimizar los procesos logísticos y de despacho. Esto en aras de proyectar a la empresa aún más competitiva en el mercado consolidándola como una de las mejores en su rama de especialización.
En cuanto a los temas relacionados con los sistemas de gestión de procesos de negocios (BPMS) existe un artículo escrito por Cánovas, Sánchez, García y Castillo (2007), en el cual resaltan la importancia de la utilización de este tipo de herramientas que permitan crear simulaciones en los procesos de negocio, permitiendo así realizar un monitoreo constante a los mismos. Para poder articular el significado con el campo de acción, en este artículo se presenta un estudio de caso que permita a su vez clarificar y evitar la confusión entre como lo manifiestan los autores, sobre lo que es, y lo que no es un BPMS.
Por último, en un contexto más general, encontramos el trabajo realizado por Senge (2010) en el cuál se introduce la noción de sistema, que, puede entenderse como el engranaje de un reloj, en el cual cada pieza de este, es fundamental para el funcionamiento del mismo. En este sentido, se propone brindar unas estrategias para el pensamiento sistémico, que, en este caso se traduce a entender que cada área de una compañía es fundamental para el correcto funcionamiento de la misma. Es así como el pensamiento sistémico se convierte en un lenguaje propio, que permite una comunicación más eficaz en el interior de una compañía, optimizando así los procesos que se dan en el interior de esta.
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5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
Como se ha mencionado anteriormente, la industrialización ha permitido un desarrollo general del ser humano, logrando a su vez, un desarrollo interno en la medida que se necesita cada día más optimizar los procesos para aumentar las ganancias y a su vez, buscar la satisfacción del consumidor, generando así una correspondencia implícita que se enmarca en una relación directamente proporcional entre la industria y los consumidores. Por tal motivo, se empiezan a construir una serie de procesos en pro de alcanzar lo ya dicho. A continuación, entonces, se tratarán algunos conceptos indispensables para entender mejor el propósito de esta investigación.
5.1.1 Logística
En términos generales, la logística es una disciplina creada con el fin de optimizar los procesos de abastecimiento en una compañía, en ese sentido, alberga todo lo concerniente a los proveedores y clientes. Esto ha hecho, que el operador logístico cobre una gran importancia dentro de las compañías, puesto que este tiene por obligación, garantizar entre otras cosas la satisfacción del cliente por un lado y la reducción de costos y tiempo de las empresas por otro.
Como lo expresa Aguilar (citado por Orjuela, 2005, p. 116):
Operador logístico es la empresa que lleva a cabo la planificación, implantación y control eficiente del flujo físico a través de la cadena de suministro, así como todos los servicios e información asociados a éste, desde el punto de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos del cliente.
Como se puede apreciar, esto implica una amplia cobertura que permea todas las áreas de una empresa o compañía, y a su vez, hace necesario que exista una ramificación en cuanto los operadores logísticos: De acuerdo con el tipo de proceso, de acuerdo con la localización, de acuerdo con los recursos humanos y técnicos.
Dicho de este modo, se hace necesario que, para que todo el proceso logístico se lleve a cabo sin contratiempo, debe existir una plataforma logística, la cual como se expresa en Castro “Es una zona delimitada al interior de la cual se ejercen las actividades relativas al transporte, empaque y distribución, para tránsito nacional
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y/o internacional de mercancías de uno o varios operadores.” Y sus funciones, son totalmente delimitadas a partir del operador logístico que las ponga en uso.
Para el caso de Colombia, los servicios de operadores logísticos se encuentran en incremento, con la particularidad de la existencia de una restricción en el servicio que se limita al transporte de mercancías, distribución o manejo de inventarios. Lo que ha ocasionado como se menciona en Orjuela (2005) que las empresas dedicadas a prestar estos servicios, se vean en la necesidad de mejorarlos aún más y ofrecer a sus clientes otros beneficios adicionales, como es el caso de Servientrega o TCC.
5.1.2 Bpm – bpms – bpmn
Como se apreció en párrafos anteriores, la logística es una disciplina que se fundamenta en la necesidad de optimizar determinados procesos en las empresas, a la par de esta, según Cánovas (2007) “Business Process Management (BPM) es un nuevo paradigma para crear aplicaciones de gestión empresarial centradas en el modelado, ejecución, administración y monitorización de los procesos de negocio”. A su vez, se concibe los sistemas de gestión de procesos de negocios (BPMS) como una herramienta esencial, ya que, permite crear simulaciones alrededor de determinados negocios, permitiendo, así como lo afirma Cánovas (2007) monitorear y ajustar los procesos que requiera el negocio. Por otro lado, siguiendo lo dicho por Cánovas (2007) existen variados estándares que giran en torno a BPM, entre ellos encontramos a “BPMN (Business Process Modeling Notation) es una notación gráfica para modelar flujos de proceso de negocio, cuya base formal son las redes de Petri”. Permitiendo con esto, construir modelos de procesos de negocios y trabajar en las mejoras pertinentes para el negocio.
5.1.3 Manual de procedimientos
Fincowsky (citado por Donoso, 2019, p. 13) considera que los manuales de procedimientos “Constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica u secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituye en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización” resaltando así, la importancia de la implementación y utilización de un manual de procedimientos, como una carta de navegación que permita en el día a día, entender de qué manera se debe proceder ante determinada situación que se pueda presentar, generando a su vez, una estandarización de los procesos establecidos. Dentro de los propósitos de una manual de procedimientos, se debe recalcar como lo afirma Donoso (2019):
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Ayudar a que todo se realice de forma correcta según lo establecido por la administración.
Establece un mejor uso del tiempo, recursos y evitar repetir la petición de instrucciones a otros.
Es más sencillo establecer los parámetros requeridos para futuros candidatos que apliquen para ese puesto.
Concertar y asegurar la preparación, chequeo, certificación y la posterior publicación del mismo.
Establecer las diferentes obligaciones de cada puesto de trabajo.
Sirve como orientación y fuente de información importante para los miembros de la organización. (p. 15)
De esta forma, la implementación de un manual de procedimientos en una empresa, resulta siendo esencial para entender el funcionamiento de la misma de una manera más eficaz, lo cual se traducirá en una optimización de los procesos a realizar.
5.2 MARCO CONTEXTUAL
5.2.1 Reseña histórica
Más de 100 años de historia acompañan a British American Tobacco en el mundo. Durante este tiempo, ha forjado una empresa de sólidos valores, sustentada en el talento de su gente, su portafolio diversificado de marcas, sus productos de altísima calidad y por supuesto, en la confianza de sus consumidores, proveedores, distribuidores y demás socios comerciales. British American Tobacco fue fundada en 1902 con la unión de Imperial Tobacco Company del Reino Unido y American Tobacco Company de Estados Unidos. Las dos compañías acordaron no comercializar sus marcas en los respectivos mercados nacionales y adquirieron el derecho a utilizar las marcas de cada uno en su propio territorio. Diez años después sus acciones comenzaron a cotizarse en la bolsa.
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En 1914, British American Tobacco adquirió la compañía Souza Cruz de Brasil, hoy en día una de las compañías líderes en ese país. En 1927 ingresó al mercado de EEUU con la compra de Brown & Williamson Tobacco Corporation, la tercera compañía tabacalera más grande del mercado americano en ese entonces. A mediados de la década del 50, British American Tobacco obtuvo los negocios de Benson & Hedges en el extranjero, marca que junto con State Express, se convirtió en una de las piedras angulares de la predominancia del Grupo en el mercado internacional.
En 1972, gracias a la revocatoria del acuerdo firmado en 1902 con Imperial, British American Tobacco logró la propiedad exclusiva de sus marcas originales, incluyendo State Express, en el Reino Unido y Europa Occidental. A finales de la década, adquirió varias marcas clave como Kent, luego de obtener el negocio internacional de Lorillard. Otra importante adquisición fue la compra de la compañía American Tobacco Company, propietaria de Lucky Strike y Pall Mall, en 1994.
En 1999, British American Tobacco se fusionó con Rothmans International, la cuarta compañía tabacalera más grande del mundo, y al año siguiente adquirió la totalidad de Imperial Tobacco, el negocio tabacalero más grande de Canadá. Un año más tarde, la compañía realizó importantes inversiones en Corea del Sur, Turquía, Vietnam, Nigeria y Egipto. En el año 2002, British American Tobacco celebró sus primeros 100 años y en 2004, Brown & Williamson se fusionó con RJ Reynolds, la segunda compañía tabacalera más grande de EEUU. Actualmente, British American Tobacco es el grupo de mayor presencia internacional y el segundo más grande de la industria tabacalera. Contando con 55,000 empleados en más de 180 países a nivel mundial.
British American Tobacco Colombia
British American Tobacco Colombia es una compañía tabacalera responsable, que trabaja con pasión para sobrepasar las expectativas de consumidores, clientes y accionistas, a través de la excelencia de nuestra gente y marcas ganadoras. La compañía incursionó por primera vez en el mercado nacional de cigarrillos en la década de los cincuenta, pero sus labores se vieron interrumpidas en dos oportunidades por políticas del gobierno relacionadas con importaciones e inversión extranjera.
En octubre de 1994, gracias a la apertura económica, British American Tobacco regresa al país y se establece como una sucursal de Internacional Tobacco (Overseas) Limited, y en 1997 cambia su nombre por British American Tobacco (South América) Limited iniciando operaciones de importación y distribución directa
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de sus productos. En 2011, British American Tobacco Colombia compró la Productora Tabacalera de Colombia – Protabaco, ampliando su presencia e inversión en el mercado nacional, completando su cadena de suministro con la recolección de hoja de tabaco y la producción de cigarrillos nacionales.
A continuación, se presentan la Misión, Visión y objetivos estratégicos:
Misión
Somos una Compañía tabacalera responsable que trabaja con pasión para sobrepasar las expectativas de los consumidores, clientes y accionistas, a través de la excelencia de nuestro talento y marcas ganadoras.
Visión
Nuestra visión como grupo es liderar la industria del tabaco a nivel global. Esto no lo medimos únicamente a través de volumen y valor, sino también buscamos ser los mejores en atender las necesidades de los consumidores.
Pilares estratégicos
Crecimiento
Estamos orientados al consumidor, ofreciendo productos de tabaco y de nueva generación relevantes que satisfagan sus necesidades. Hacemos esto al ser enfocados con nuestras marcas y sobresaliendo al ofrecer ofertas superiores y diferenciadas en el mercado.
Productividad
Al manejar efectivamente nuestros recursos podemos incrementar nuestra rentabilidad, mejorar nuestro margen de operación e invertir en nuestro negocio, permitiéndonos aumentar nuestra participación de mercado y lograr mejores resultados para nuestros inversionistas. Hacemos esto a través de una organización centrada en el consumidor caracterizada por la flexibilidad y la implementación de un nuevo modelo de operación global con sistemas y procesos comunes en todos los mercados.
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Organización ganadora
British American Tobacco es un gran lugar para trabajar. Tenemos excelentes personas y equipos. Nuestro objetivo es mantener una organización de alto desempeño que pueda atraer, desarrollar y retener la siguiente generación de líderes. Hacemos esto al ser emprendedores, creando una cultura de responsabilidad.
Responsabilidad
Nuestras personas deben actuar de manera ética en todo momento y, como negocio, buscamos reducir nuestro impacto ambiental y el impacto de nuestros productos. Para asegurar tener una organización sostenible, abordamos a la sociedad a través de un diálogo activo, honesto y abierto, junto con la promoción de un acercamiento científico a la regulación que responda a las necesidades de nuestros consumidores.
5.2.2 Actualidad y modelo de negocio
British American Tobacco Colombia produce cigarrillos en Colombia e importa sus marcas internacionales. Es responsable de la logística de comercialización y distribución de una manera responsable a lo largo del país. Los productos son distribuidos a nivel nacional de manera directa y también a través de distribuidores y mayoristas. Al ser una compañía líder en consumo masivo, se esfuerza en vender sus marcas a los puntos de venta de la manera más eficiente y efectiva.
En forma permanente están monitoreando y evaluando sus estrategias en la cadena de suministro para garantizar que sus marcas sean entregadas y rotadas de acuerdo a la demanda, a través de los mejores procesos y actividades de distribución y trade marketing, cumpliendo con la normatividad vigente y promoviendo la autorregulación en cada una de sus actividades. Buscan llegar a todos los consumidores target de sus marcas por medio de los puntos de venta que atendemos en forma directa e indirecta de la manera más eficiente y efectiva, convirtiéndose en el proveedor preferido sobre todas las categorías en cada territorio, a través de canales estratégicos en todos los mercados donde hacen negocios. Para alcanzar esto, cuentan con una estructura de distribución y trade marketing propia que les permite satisfacer las necesidades que han identificado en los consumidores colombianos.
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Las oficinas de British American Tobacco Colombia están ubicadas en Bogotá, Colombia; cuenta con una planta de desvenado de hoja de tabaco ubicada en San Gil, Santander. Sus agencias comerciales están ubicadas en Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga y cuenta con agencias de fomento agrícola en Neiva, Garzón y Capitanejo. Este proyecto de investigación ha sido desarrollado en la sucursal Cali, en donde se situó la problemática identificada resaltada en este trabajo con la idea que a futura se pueda proponer a nivel nacional.
El modelo actual de negocio es la preventa, es decir el representante de ventas se dirige al establecimiento comercial, ofrece el producto y por consiguiente toma el pedido, preventa quiere decir que es un servicio de atención al cliente fijado antes de la venta del producto donde además de tomar el pedido el vendedor revisa y analiza los inventarios a partir de ello se da el conocimiento de sus necesidades y características. Este modelo de negocio es orientado al cliente, además se enfoca en crecer en el mercado tan competitivo. Es por esto que resulta fundamental contar con un profundo conocimiento del cliente, así como de los productos que se venden para poder encontrar el nexo en común entre ambos. Una vez ingresado el pedido al sistema de InSitu Sales, es decir la realización de la toma del pedido, se genera una cadena de valor en la compañía donde los partícipes de diferentes departamentos trabajan en conjunto para la entrega de los requerimientos de los clientes, pues es al día siguiente cuando los deliveries realizan la entrega del pedido y reciben el pago, es allí cuando se consolida la venta y es determinada la satisfacción del cliente y la efectividad tanto en las entregas como en las ventas.
5.2.3 Estructura
La empresa tabacalera cuenta con el siguiente Organigrama dentro de su regional Cali compuesto de la siguiente manera:
Figura 3. Organigrama empresa tabacalera.
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Como se pudo observar en la Figura 3 la organización cuenta con distintas áreas de cuales están subdivididas, ya que como multinacional algunas de ellas son subordinadas desde la sede central la cual está en Bogotá D.C.; de azul se encuentra el área comercial, de verde el área administrativa, de rojo el área logística y de amarillo el área de seguridad.
Imbocar
Imbocar es un Operador logístico subcontratado por BAT especializados en última milla, este ejerce las operaciones para la compañía tabacalera en casi en todo el país donde se encuentra la preventa. Son los encargados de la distribución comercial del producto, más concretamente son subcontratados para entrega de mercancía y además recaudan efectivo, es decir, recogen el pago de los clientes. La empresa Imbocar tiene su propio espacio en las instalaciones de BAT donde realizan todo el proceso diario. En conclusión, de acuerdo la información suministrada por la compañía tabacalera se define la relación que tiene con Imbocar, el operador logístico encargado de la distribución, cobro y recaudo de dinero. El operador logístico cuenta con la siguiente estructura para la empresa tabacalera para la operación que realiza a nivel nacional la cual se muestra a continuación.
Figura 4. Organigrama Imbocar operador logístico para BAT Colombia. Suministrado por Imbocar
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Como se muestra en la Figura 4 esta empresa especializada en última milla cobertura la operación a nivel nacional. La que opera en la regional sur-occidente es la encargada de la ciudad de Cali y Manizales, el cual dispone actualmente con 25 vehículos. Por otro lado, se puede mirar más de cerca la estructura que tiene Imbocar con la empresa tabacalera en la ciudad de Cali, el cual está conformado de la siguiente manera:
Figura 5. Organigrama Imbocar para BAT Sucursal Cali.
Como se muestra en la Figura 5 la autoridad por parte de Imbocar es el coordinador de operaciones, y cuenta con tres entregadores para Canales Especiales y 40 deliveries para el TAT.
A partir de los organigramas presentados anteriormente se detalla la estructura de los canales comerciales que maneja la compañía como parte del desarrollo de esta investigación.
5.2.3.1 Canales especiales
6 Deliveries – 3 Vehículos (Delivery) - 3 Vendedores – 2 Tmrep
Figura 6. Rutas deliveries en canales especiales.
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En la Figura 6 muestra que en canales especiales por cada delivery se utiliza un vehículo, esto quiere decir que una ruta se compone de 1 delivery y un vehículo generalmente.
Clientes Mayoristas: En canales especiales, los mayoristas se reparten el área geográficamente comercial a partir de 3 zonas, las cuales son:
Zona sur que se compone del municipio de Jamundí, el sur de Cali y parte del centro de la capital vallecaucana,
Zona centro de la ciudad.
Zona norte de Cali y municipios foráneos como Yumbo, Palmira y Buga.
Figura 7. Distribución de las zonas canal mayorista en Cali.
Como bien se define en el mapa de la Figura 7 se observa con la denominación ‘N-F’ que significa Norte Foráneas que conforman la zona norte y parte del distrito de la ciudad y los municipios de Yumbo, Palmira y Buga, ‘C’ se refiere a la zona core o zona centro norte y la ‘S’ la zona sur que incluye el municipio de Jamundí.
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Los clientes mayoristas están compuestos como bien su nombre lo indica, negocios que venden al por mayor, son clientes que compran grandes volúmenes.
Clientes Supermercados de Cadenas: En la organización el área geográfica comercial para las cadenas se divide en 2 áreas, las cuales son la zona norte y la zona sur. Los clientes de cadenas son supermercados organizados como LA 14, grupo Éxito, Cencosud entre a otras, en cadenas también se categorizan las tiendas a conveniencia como por ejemplo drogas la rebaja Plus, licoreras grandes entre otros.
En el caso de cadenas es diferente ya que no se hace la negociación con el cliente, puesto que el área de facturación se encarga de recibir las órdenes de compra que llegan directamente por parte de los almacenes y son validadas por los Tmrep de BAT, por ende, no hay vendedor, pero si entregadores, es por eso que los deliveries de mayoristas están a disposición también de entregar producto para cadenas según las ordenes de compras.
Métodos de pago: Los métodos de pago para canales especiales pueden ser en efectivo, en cheque, en transferencia y/o consignación.
5.2.3.2 CANAL TAT:
TAT: - 40 Deliveries – 20 vehículos (Deliveries) – 41 Vendedores
Figura 8. Rutas deliveries en el canal TAT.
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En la Figura 8 muestra que en el canal TAT por cada 2 deliveries se utiliza un vehículo, esto quiere decir que una ruta se compone de 2 deliveries y un vehículo generalmente, adicional a eso se especifica la cantidad de rutas que hacen entregas en las distintas zonas de la ciudad.
Clientes TAT: El canal TAT, distribuye su zona comercial geográficamente hablando de la siguiente manera:
Zona sur que se compone del municipio de Jamundí y el sur de Cali.
Zona centro-norte de la ciudad.
Zona Foráneas-norte que comprende parte de Cali y municipios foráneos como Yumbo, Palmira y Buga.
Zona Oriente, el cual está compuesto por todo el distrito de agua blanca y las laderas.
En el siguiente mapa se refleja lo descrito anteriormente:
Figura 9. Distribución de las zonas canal TAT en Cali.
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Como bien se define en el mapa de la Figura 9 se observa con la denominación ‘N-F’ que significa Norte Foráneas que conforman la zona norte de la ciudad y los municipios de Yumbo, Palmira y demás cercanos a la capital vallecaucana, ‘C’ se refiere a la zona core o zona centro norte, la ‘D’ significa la zona del Distrito de aguablanca y la ‘S’ la zona sur que incluye el municipio de Jamundí.
Como bien lo identifica su expresión los clientes ‘TAT’ que significa tienda a tienda son categorizadas como tiendas de barrio, supermercados independientes, bares, discotecas, restaurantes, cafeterías entre otros tipos de negocios por ese estilo.
Métodos de pago: El único medio de pago para el canal TAT es el efectivo, directamente con el entregador.
5.2.3.3 Actores del proceso
Cliente
Facturación
Logística
Administración
Ventas
Coordinación Delivery
Deliveries
5.2.3.4 Software InSitu sales
La empresa tabacalera de la ciudad de Cali, utiliza el software InSitu Sales la cual es una plataforma digital que es usada para su inteligencia de ventas, bases de datos, clientes entre otras facilidades, esta herramienta se destaca puesto que una
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de sus cualidades es que funciona como una plataforma móvil para la fuerza de venta en campo, distribución y comercio electrónico B2B.
BAT utiliza este recurso como plataforma móvil disponible en Android, esta tiene una variedad de funciones clave en ventas donde está incluida, estimativos de ventas y creación de órdenes, facturación y procesos de pago seguro. La aplicación puede ser utilizada por personal en campo.
También posee un portal web para la administración, reportes y seguimiento satelital; el sitio web administrativo es una herramienta para los gerentes de ventas, personal administrativo y la coordinación delivery, permitiendo a estos restringir el acceso y personalizar los datos de ventas disponibles para los miembros del equipo de ventas de campo. También pueden revisar la actividad de campo con rastreo de GPS; así como asignar territorios y planificar rutas de ventas. En esta aplicación se puede compartir y personalizar el acceso a los catálogos de productos digitales que incluyen fotos, precios, niveles de inventarios, requisitos de cantidad mínima e información de cantidad de casos, se puede revisar y realizar un seguimiento de las actividades de ventas con análisis e informes de datos en tiempo real. En la siguiente imagen se puede observar la aplicación InSitu Mobile:
Figura 10. Aplicación InSitu Mobile para deliveries.
Como se muestra en la figura 10 InSitu Mobile es la herramienta de ventas y también de entregas para la empresa tabacalera, en la cual se realiza el proceso delivery donde su buen uso es vital, además es el control del proceso y mantiene un orden y se puede tener la visualización del procedimiento en tiempo real.
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6. METODOLOGÍA
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
6.1.1 Investigación Descriptiva
Hernández (2014) considera que “con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos, o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 92). Permitiendo así entrelazar resultados cuantitativos en torno a la reflexión cualitativa que permita entender mejor el planteamiento del problema que se presenta en la investigación.
6.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque cualitativo, “utiliza la recolección y análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación o revelar nuevos interrogantes en el proceso de investigación” (Hernández, 2014, p. 7). Enriqueciendo de esta forma la reflexión, extendiéndola más allá de una simple interpretación de datos cuantitativos. Por otro lado, este enfoque permite que el investigador permee en la experiencia de los participantes de la investigación, convirtiéndose en una herramienta valiosa en el análisis etnográfico o trabajo de campo.
6.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
6.3.1 Observación.
Permite entender de manera detallada el funcionamiento de los procesos que se dan alrededor del objeto de investigación. De esta forma, a partir del trabajo de campo, se pueden establecer reflexiones que permitan crear interrogantes que ayuden a entender mejor el problema planteado.
6.3.2 Entrevistas.
A partir de la flexibilidad de la entrevista cualitativa, se podrá realizar las consultas necesarias al personal que se encuentra inmerso en el objetivo de la investigación, brindando así los rasgos esenciales del funcionamiento de la empresa.
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6.3.3 Encuestas.
La encuesta es un cuestionario que “consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir […] Debe ser congruente con el planteamiento del problema o hipótesis” (Hernández, 2005, p. 217). La cual permite recolectar de manera eficaz información esencial que contribuya al análisis.
6.3.4 Muestra.
La muestra a utilizar corresponde a los trabajadores de la empresa tabacalera, entre los cuales se encuentran los deliveries y personal encargado de otras dependencias.
6.4 ETAPAS DEL PROYECTO
6.4.1 Primera etapa. De acuerdo al primer objetivo se investigó que es la logística, un operador logístico y como está actualmente el desarrollo de esta en Colombia, además de cuál es la importancia en las empresas que utilizan el outsourcing para operaciones logísticas en sus empresas.
Continuando con la investigación se preguntó qué tipo de convenio hay entre la empresa tabacalera e Imbocar, como está definida la manera de trabajar y como se reparten las obligaciones y responsabilidades, por otra parte, se registró y documento cuales son las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero que se realizan o deberían realizarse diariamente para desarrollar la actividad comercial y que departamentos intervienen en el proceso, esto por medio de entrevistas a distintos empleados que tienen que ver con el área que se está investigando y con los de otras dependencias, también se realizó un trabajo de campo donde se estuvo al lado de los entregadores (deliveries) durante toda la jornada de su labor durante algunos días, para observar y vivir las actividades diarias que desempeñan. Finalmente se realizó un escrito describiendo el proceso según la información tomada, luego se caracterizó el proceso de manera global a partir de un mapa de procesos para posteriormente realizar el modelado BPMN que muestra cómo funciona en detalle la operación de distribución mostrando el cómo y cuándo se hacen las actividades.
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Para lo anteriormente descrito se investigó sobre el Modelo y Notación de Procesos de Negocio, es decir el BPMN (Business Process Model and Notation). También cómo funciona y cuál es el valor que tiene esta herramienta en la ingeniería industrial y como podría impactar en el mejoramiento que se desea realizar en las operaciones logísticas de la compañía tabacalera. Así mismo, se realizó entonces la modelación en la notación BPMN para el proceso que se requiere mejorar a través del software Bizagi Process Modeler, determinando así el flujo del proceso a través del gráfico creado sobre las operaciones en estudio en la organización tabacalera.
Se finalizó con la documentación a partir del modelado en la notación BPMN de los procesos por medio del software Bizagi que permite documentar a partir del grafico realizado, una vez este establecido la situación actual de la operación de entrega, cobro y recaudo de efectivo.
6.4.2 Segunda etapa.
Con el segundo objetivo se examinó la situación actual de los procedimientos junto a las oportunidades de mejora identificadas mediante el diagrama BPMN y su documentación planteada en la primera fase, también se consultó a las personas encargadas de las operaciones del área y otros empleados que participan del sistema, realizando un diagnóstico del funcionamiento actual de proceso delivery mediante una encuesta, esto para tener más certeza de donde se enfocaría las soluciones de la problemática y además para la adecuación de las estrategias y propuestas de mejora, también se pudo encontrar falencias y además de ello de logro establecer el proceso ideal mejorado que se debe realizar en las operaciones logísticas que son objeto de investigación. Luego se realizó entrevistas a distintos colaboradores para ratificar la mejora la cual es un manual de procedimientos delivery para estandarizar el proceso y además de las otras oportunidades de mejoras planteadas.
Las encuestas y entrevistas al personal de la organización que participan del proceso delivery permitieron:
Definir si las mejoras identificadas a través del modelado BPMN eran factibles yviables.
Conocer la perspectiva de los jefes y/o encargados del funcionamiento de losprocesos de distribución, cobro y recaudo.
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Recolectar nuevas ideas y puntos de vista para reconocer plenamente el funcionamiento de las operaciones de distribución. Con los resultados en la primera fase, la empresa tabacalera definió si las mejoras identificadas en ese momento eran aprobadas o si por el contrario se debían modificar, sin embargo, lo identificado en primera instancia tuvo el visto bueno de los encargados de la operación. La técnica de la entrevista que se utilizó en primera instancia y las sugerencias por parte de los colaboradores dio la oportunidad de: Conocer desde el punto de vista de los empleados del proceso como analizan las operaciones realizadas y que percepción tienen de los procesos desde la realidad. Incentivar a los colaboradores a pensar en términos del problema y no de la solución. La solución debe ser un resultado. Ayudar al área de los procesos de distribución de la compañía tabacalera y a Imbocar a modificar sus paradigmas, sus formas de pensar y ampliar sus conocimientos. Validar la realización e implementación de un manual procedimiento delivery Se desarrolló las propuestas para un modelo mejorado en la distribución, cobro y recaudo de dinero ya con los procesos totalmente definidos y establecidos por la compañía a partir de la investigación descrita anteriormente. La mejora establecida de más impacto fue la realización de un manual de procedimientos delivery para los procesos logísticos, por medio de un análisis en todo el flujo de operaciones que realizan los deliveries para su respectivo alineamiento. Además, con la investigación que se realizó frente a esta herramienta para tener la métrica del desempeño de los empleados y así proponerlo. 6.4.3 Tercera etapa. Con el tercer objetivo se dispuso a realizar el modelo de los nuevos procedimientos mejorados para las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero en la notación BPMN, así como su documentación y su respectiva socialización,
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finalmente se elaboró y diseñó un manual de procedimientos delivery, un instrumento procedimental que sirva de guía para el desarrollo de las operaciones logísticas en conjunto con los encargados del área de operación que es objeto de estudio e investigación, a partir de toda la información recolectada, el modelo del proceso mejorado ya definido e igualmente mediante su modelado en la notación BPMN para la compañía tabacalera de la ciudad de Cali.
Para la realización del Manual de procedimiento se tuvo en cuenta lo siguiente:
Definición del Límite del Procedimiento: El inicio del procedimiento y el fin oterminación
Nombre de los cargos: Nombre de los cargos de los empleados responsables deacuerdo al inventario de personal.
El Grupo de Apoyo o jefes: Coordinan a colaboradores y empleados que tienena su cargo el levantamiento de los procedimientos.
Determinación de Objetivos y Metas: Lo que se espera del respectivoprocedimiento.
Gráficas BPMN: Revisar, estudiar y simplificar pasos o trámites.
Se realizan entrevistas con los empleados que manejan los distintos aspectos oque participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recogerformatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas, ¿justificaciónde los trámites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes “por qué?,¿cuándo?, ¿dónde?, que?, ¿cómo?
Investigar y determinar cómo debe estar estructurado, como debe estar y ser sucontenido.
Definición de cómo y cuál será el apoyo gráfico que tendría el manual dentro desu diseño, es decir, el contenido como imágenes, logos, colores, fondos entre otroselementos que son de ayuda para una buena estética del manual de procedimientosDelivery.
Luego de levantado el procedimiento y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas pertinentes, se realizó su revisión bajo el cumplimiento de estos pasos:
La claridad de la estructura de la empresa a Nivel General y a Nivel Individual,estudiar el organigrama.
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Se analizó la secuencia del proceso y la relación que se tuvo con una o varias dependencias. Ejemplo: administración, ventas, etc. Se analizó la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solución al siguiente interrogante: ¿Cuando no se segregan funciones? ¿Cuándo lo hace toda una sola persona autoriza, aprueba, revisa, ejecuta, etc.? Se analizó la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada colaborador. Se analizó los documentos que manejan los deliveries: formas que se utilizan, información que contiene, número de copias, distribución, usos, archivo, consulta, cuantificación de la cantidad de documentos procesados, formas de manipulación, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su participación, respondiendo que informes se producen con base en la información de los mismos. Finalmente se llevó a cabo el establecimiento del manual de procedimientos delivery en la compañía tabacalera a partir de la aprobación y consentimiento del gerente general, quien ha dado el visto bueno al proyecto que se llevará a cabo en la organización, además se realizó la socialización respectiva a todos los involucrados en los procesos logísticos para que luego empiece a funcionar de manera eficiente y efectiva dando pie a los resultados positivos que se espera que tenga, también se implementaron mejoras en el proceso las cuales están teniendo buenos resultados.
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7. CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN, COBROY RECAUDO DE DINERO EN LA EMPRESA TABACALERA DE CALI
Para la caracterización de las operaciones que realiza Imbocar como operador logístico de la compañía tabacalera de la ciudad de Cali se realizó la documentación de los procesos operativos llevados a cabo en la operación de distribución en la notación BPMN, con el fin de obtener una mejor perspectiva de cada proceso y función desempeñada, además con las responsabilidades y cumplimiento de las funciones del área de desarrollo de servicios que se debería tener.
Esta caracterización fue diseñada de acuerdo a los procesos que involucran las funciones de la operación, el cual cuenta con una descripción de cada fase, lo cual facilitara la compresión y consulta del mismo, permitiendo al personal desarrollar mejor sus actividades.
7.1 INDAGACIÓN DEL PROCESO
Para la caracterización del proceso se indago el proceso delivery en BAT con el objetivo de juntar la mayor cantidad de eventos reales que suceden en los procesos, para que este sea claro, y nos facilite la conclusión certera de los procedimientos que son objeto de investigación. Por otro lado, dentro de la indagación de esta investigación se logró suministrar distinta información como ayuda al desarrollo e este proyecto. A continuación, se explica a fondo los resultados para llegar a la caracterización:
7.1.1 Entrevistas.
Para la definición y caracterización de los procedimientos en la operación delivery se realizaron tres entrevistas, una al coordinador deliveries, que es el líder y/o encargado de la operación en la sucursal, la segunda a un delivery que realiza a diario el proceso y por ultimo al supervisor delivery, el objetivo de la entrevista cualitativa fue básicamente recolectar datos, describir y entender la operación logística que es sujeto de estudio mediante la formulación de preguntas a estos.
El primer entrevistado que fue el coordinador logístico de Imbocar, relató el proceso actual, que se hace, como se hace, cuales son las falencias, cual es el objetivo, este de manera general, como se realiza la planificación, a partir de esta entrevista se logra tener registro de la operación de una persona que coordina y lidera el proceso, por otro lado, se entrevistó a un delivery, quien a manera de entender el proceso
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específicamente se le preguntó que relatara el paso a paso de trabajo diario, para identificar desde su posición su trabajo.
Por último, el supervisor deliveries, se le entrevisto no preguntándole sobre el procedimiento sino con preguntas a manera de entender cómo afecta el proceso a las distintas áreas, como intervienen en el proceso y como se interrelaciona el sistema.
7.1.2 Trabajo de campo.
Teniendo noción e idea en el proceso delivery, se tomó la tarea de vivir el proceso, identificando paso por paso el procedimiento, tomando registro con atención, de esta manera se logra completar el registro de la operación, entendiéndola para su documentación, en el trabajo de campo se encontraron vacíos e inconsistencias que no concordaba con lo que se habló con los entrevistados, se evidenciaron errores y oportunidades de mejora en varias partes del proceso, por otro lado los deliveries cumplían sus tareas a acabildad y muchas veces lo hacen bien.
En el trabajo de campo no solo se dio la tarea de realizar el proceso junto a los deliveries, también se observó el proceso de las distintas áreas que están involucradas en la empresa, se tomó registro de ello.
7.2 REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN
Con la realización de las entrevistas y el trabajo de campo se logra tener registro, datos y procedimientos para su debida caracterización, esta información recolectada dio lugar a entender de una manera global tanto el contexto como el proceso, encontrando lo bueno y lo malo de la parte operacional, a continuación, se documenta y describe el proceso delivery el cual es la operación logística de distribución cobro y recaudo de dinero para la empresa tabacalera de la ciudad de Cali.
7.2.1 Descripción del proceso.
Para describir las actividades del proceso Delivery en la empresa tabacalera se tomó el trabajo de campo y el registro de las entrevistas, además está descripción está dada con ayuda del coordinador delivery, a continuación, la descripción del proceso:
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El proceso de distribución comienza cuando los clientes hacen pedido los cuales son tomados por los vendedores, una vez tomadas las ordenes estas viajan por el ERP llegando así a las distintas áreas de la empresa, en este caso cuando llega la información al operador logístico comienzan las distintas fases del proceso la cual se describen y se componen de la siguiente manera:
Planeación
El auxiliar de coordinación es el encargado de realizar la planeación, se debe validar los recursos disponibles para la ejecución de la operación, estos recursos comprenden vehículos fijos, de apoyo y personal tripulante. Después de recibir del Supervisor de Deliveries de la empresa tabacalera las novedades del día siguiente, se procede a realizar la distribución de cadenas, y distribución de pedidos de rutas con complejidad.
En este espacio se analiza si la flota que se tiene brinda la cobertura necesaria para suplir todas las rutas sin contratiempos o se debe generar una solicitud por vehículos adicionales al área de gestión vehicular, al hacer esta validación se debe tener en cuenta si todos los auxiliares o conductores deben llegar a la misma hora al sitio de operación teniendo en cuenta que ya se tiene la información completa. Esta Información debe ser compartida al coordinador de Operaciones vía email, ya que el realiza el inicio de Operación, y debe tener claras las novedades y movimientos de clientes que se hicieron en la planeación.
Cargue
El cargue comienza cuando el equipo de coordinación de la operación debe solicitar al personal de seguridad de la empresa. La apertura de la puerta para autorizar el ingreso de los vehículos a la bodega, donde los 25 vehículos de TAT tienen cita de cargue a las 06:00 am, se debe garantizar que a esta hora empiecen a ingresar los vehículos en grupos de a 8 vehículos y a medida que van saliendo los vehículos cargados se ingresan los demás, este proceso debe durar 60 minutos aproximadamente. Últimos vehículos deben iniciar ruta a las 7:30 de la mañana en condiciones normales.
Luego de que el conductor posiciona el vehículo en la zona de cargue, se dirige a la estiba marcada con la iniciales de la ruta, y en compañía del auxiliar de logística realiza verificación de todo el producto de la ruta, en caso de presentarse inconsistencia en esta verificación se debe corregir en el mismo momento en que se evidencie la novedad, después de que el conductor verifica la mercancía, firma
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el consolidado de cargue y el mismo, carga el producto en su vehículo, el cargue del vehículo no tiene orden especifico dado que el producto llega consolidado por referencias, y cada tripulación debe armar sus pedidos a medida que van entregando.
Validación documental:
Se comienza con La validación documental que comprende el proceso de verificación de facturas por ruta, y está a cargo de los auxiliares de cargue y descargue, para esto el personal debe ingresar a la misma hora de cargue de los vehículos según el canal que atiendan (TAT, o Mayoristas).
Este Proceso comprende el conteo una a una de las facturas, y enumeración de estas, garantizando que, al finalizar el día, estos documentos sean organizados en este mismo orden. Luego de esto se procede a validar que la cantidad de facturas enumeradas coincidan con el total de facturas que se encuentra en la relación anexada al paquete de facturas, en caso de se presenten diferencias estas deben ser notificadas al jefe inmediato, el cual notificara a Administración de la empresa tabacalera para que sea corregida la novedad, esto se debe hacer antes de salir a ruta.
Posterior a esta validación se debe encender la impresora y el celular, y realizar impresión de prueba garantizando que los dispositivos estén funcionando sin inconvenientes, después de esto se valida que las entregas del día aparezcan en la aplicación InSitu. Si se presentan algún inconveniente con los dispositivos o las entregas en la aplicación se debe reportar al jefe inmediato, el cual notificara a Administración de la organización para que sea corregida la novedad, esto se debe hacer antes de salir a ruta.
Entrega de pedidos
Se inicia la entrega de pedidos de la siguiente manera: Cada tripulación después de salir de la bodega del terminal logístico, debe enrutar las facturas según el orden de entrega teniendo en cuenta direcciones, restricciones horarias y tiempos de pago, luego de este enrutamiento se da inicio a la ruta donde al llegar al punto de entrega, el auxiliar debe buscar en la aplicación InSitu el cliente a entregar, antes de ingresar a la opción entrega pedido, Se debe validar si el cliente presenta facturas pendientes, si este presenta facturas pendientes se debe marcar la factura con el valor a recaudar, luego se procede a realizar el picking del pedido del cliente, posterior a esto el entregador se dirige al punto de venta y realiza el proceso de
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recaudo, si el cliente manifiesta no tener dinero, o hacer un abono parcial a la factura anterior el pedido actual no podrá ser entregado, pero se debe recibir el abono parcial, este abono debe ser registrado en el aplicativo donde se genera el Boucher el cual lo desprende la impresora cuando se realizar el abono en InSitu.
Si por el contrario el cliente cancela la totalidad de la factura adeudada, se procede a realizar la cancelación de la factura en máquina y se hace entrega del Boucher que desprende la impresora después de realizar el recaudo en máquina, luego se procede con la entrega del pedido al cliente, en caso de que el cliente manifieste no recibir el pedido, se debe informar al vendedor la devolución y dejar registro vía WhatsApp, si por el contrario el cliente manifiesta recibir el pedido se procede a la entrega de este verificando unidad por unidad de los ítems facturados, si se presenta novedad de faltante, el pedido debe ser devuelto y se debe marcar en el aplicativo la devolución con su respectiva causal, si por el contrario el pedido está completo se debe verificar la forma de pago de la factura del pedido, si es a crédito se debe hacer firmar la factura original, si es de contado se debe recaudar el dinero, después de esto el entregador debe marcar la entrega en el aplicativo, y hacer entrega del recibo que desprende la máquina y copia de la factura al cliente.
Nota: Siempre que se realice el recaudo o entrega de un pedido en la aplicación InSitu, este movimiento generara recibos impresos, se debe entregar copia al cliente, en especial si son recaudos, adicional a esto en toda factura de crédito debe retornar con firma.
Liquidación de ruta - cierre de día
Finalmente se realiza el fin de día, se empieza con la entrega de las devoluciones físicas a bodega, una vez hecho esto se empieza la liquidación de ruta-cierre de día; para realizar el cierre de día, se debe verificar en la opción entregas de la aplicación InSitu, que todas las entregas del día vigente se hayan descargado correctamente y que no aparezca nada del día cargado en la aplicación, de no ser así, se debe reportar al equipo de coordinación inmediatamente la novedad con las entregas que no pueden ser descargadas, y este indicara el paso a seguir. Luego de corregir la novedad se debe pasar al módulo de consignación donde se debe ingresar el código de oficina de la ciudad, después se debe pasar a la opción consignación donde se ingresa el código asignado para el vehículo, este código se encuentra en la tarjeta de recaudo del banco.
Si no se presenta novedades como: Sobrantes, Faltantes o DPP se coloca en la opción de Observación OK, en caso contrario se escribe detalladamente el motivo de la novedad y el valor.
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7.2.2 Mapa de procesos.
A continuación, se realizó el mapa de procesos para el proceso de distribución, cobro y recaudo de dinero llevado a cabo en empresa tabacalera ya que con este se obtiene una mejor base para realizar el modelado BPMN, esta analogía es apoyada por Pardo (2012) quien plantea que el mapa de procesos tiene como prioridad cubrir dos objetivos fundamentales:
Mostrar cómo se puede crear y configurar convenientemente un mapa de procesos, de modo que se convierta en un referente completo y plenamente desarrollado de la actividad ejecutada por una organización: un espejo donde esa organización se vea reflejada y con cuya imagen se sienta identificada.
Presentar situaciones donde el mapa de procesos pueda utilizarse como guía, apoyo o consulta para el desarrollo de iniciativas para la mejora de la gestión, aportando información valiosa para la organización. (p.11).
Con base a este se obtiene la identificación y gestión sistemática del proceso empleado en la organización donde a partir de la información recopilada se construye el mapa de procesos del proceso que es objeto de estudio:
Figura 11. Mapa de procesos para el proceso delivery.
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Como se muestra en la Figura 11 de define las partes interesadas, los tipos de procedimientos del proceso en la organización y los procesos misionales, además de los clientes y las partes interesadas que son quien mantienen de la empresa un activo, todo esto a manera de tener una visión general del proceso para su debida caracterización. El mapa de procesos elaborado se adaptó a la estructura según la empresa tabacalera exponiendo la información que refleja para cumplir con su finalidad.
Por otro lado, se observa en el mapa de procesos que se sustenta se refleja una base sólida, con una orientación a objetivos y resultados, con una perspectiva global y transversal de toda la empresa. Desde esta vista se muestra una estructura de procesos coherente con el funcionamiento y la estructura organizativa de la empresa, un sistema de indicadores que permiten evaluar la eficiencia del proceso delivery, así como una designación de responsables de procesos, que supervisan y mejoran el cumplimiento de los requisitos y objetivos asignados.
7.3 MODELADO DEL PROCESO DELIVERY EN LA NOTACIÓN BPMN
Una vez levantada la información y teniendo la instanciación definida se procedió a realizar el modelado BPMN en el software Bizagi (Ver anexo B) donde se muestra y describe la secuencia lógica de los pasos del proceso delivery, esto para que las partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente, además puede ser utilizado para ser usado por quienes diseñan, controlan y gestionan la operación de distribución, finalmente con el modelado del proceso de entregas, cobro y recaudo de dinero actual, se utilizó para identificar oportunidades de mejora para posteriormente plantear un modelado BPMN mejorado. A continuación, se expone el modelado por partes del sistema actual, respondiendo a cómo funciona el proceso.
Figura 12. Inicio del proceso delivery.
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En la Figura 12 se observa el inicio del proceso, que surge desde que el cliente hace el pedido de manera expresa al representante de ventas el cual toma su pedido a partir de la plataforma InSitu, los pedidos tomados son transferidos al ERP SAP el cual durante el día procesa los requerimientos de los clientes para el día siguiente poder realizar el proceso de entrega, cobro y recaudo de dinero, en definitiva, poder continuar con el proceso delivery.
Una vez hecho la toma de pedidos durante el día por parte de la fuerza de ventas se comienza con la actualización de los sistemas de ventas, iniciando así la fase de planeación del proceso delivery, este se puede observar a continuación:
Figura 13. Fase planeación.
Una vez se haya actualizado la información de ventas, en la Figura 13 se explica que se tiene definido los pedidos que serán entregados al día siguiente en el
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sistema, lo que permite que se realicen distintas operaciones a la vez, pues el área de administración ventas comienza con la impresión de las facturas y su consolidación, el departamento de logística procede a realizar el picking por ruta, y la coordinación delivery comienza con la revisión de pedidos para posteriormente planificar las entregas por ruta, una vez cada departamento ha realizado estas actividades se espera hasta el día siguiente para que la operación Delivery empiece con la fase de preparación para inicio de ruta, esta fase se muestra a continuación:
Figura 14. Inicio de la preparación.
Lo observado en la Figura 14 muestra que esta fase de inicio comienza con la revisión del vehículo de carga por parte de los deliveries, una vez verifica que está en buenas condiciones realiza el check-list el cual es el soporte en donde garantiza
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que inspecciono el vehículo y no presenta problemas, luego se da el ingreso a la empresa en donde deben entregar el check-list a la coordinación delivery, a su vez el equipo de deliveries representado en 2 personas se divide para la preparación, a continuación se muestra la división:
Figura 15. Fase de preparación..
Como se menciona anteriormente en la Figura 15 se expone como los deliveries se dividen en caminos distintos para la fase de preparación de ruta, pero que al terminar la preparación vuelve a operar conjuntamente, por un lado el conducto delivery se encarga de verificar y cargar la mercancía mientras que el auxiliar delivery se encarga de la validación documental el cual consta de la verificación de facturas y dispositivo móvil para la ejecución de entregas y recaudos durante el día, la última actividad de la preparación es salir a ruta de entrega.
Una vez salgan a ruta los deliveries comienza la fase ruta de entrega, en esta etapa del proceso la cual es la más importante en definitiva ya que es cuando se debe cumplir con las necesidades del cliente, este comienza determinando el cliente a
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visitar de acuerdo al enrutado que le da el auxiliar delivery, a continuación, se observa parte de la ruta:
Figura 16. Fase ruta de entrega.
A partir de la Figura 16 se expone la fase ruta de entrega en donde una vez se determine el cliente a visitar se procede a dirigirse al punto de venta, una vez llegado allí se alista el pedido, antes de realizar la entrega se debe validar si el cliente tiene facturas pendientes, en caso de no tener significa que el cliente paga de contado, entonces pasa a hacerse la entrega del pedido, al entregarlo se recauda el dinero por el producto comprado, si por el contrario el cliente presenta facturas pendientes se le cobra la factura, si el cliente paga completo se recauda el efectivo, se le imprime el soporte de pago y se continua con la entrega, si por el contrario el cliente manifiesta no tener como pagar la factura no se le debe entregar el pedido al cliente realizando la devolución la devolución respectiva, luego de que se presenten cualquiera de los dos casos se debe cerrar en la APP InSitu el cliente, al hacer esto la información es almacenada en donde a partir de esa información la coordinación delivery tenga control de la operación, una vez cerrado el cliente se vuelve al vehículo, si aún hay clientes por visitar se procede a volver a realizar el mismo proceso desde ‘determinar el cliente a visitar’, si por el contrario ya termino la ruta de entrega se debe volver a la empresa para el cierre.
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En la ruta de entrega se realiza la entrega del producto, se considera como el procedimiento más importante puesto que el cliente es el actor principal y el fin es satisfacer sus necesidades, este hecho se observa a continuación:
Figura 17. Entrega de pedido.
La Figura 17 representa cuando el delivery hace entrega del producto al cliente. Continuando con la ruta de entrega se había mencionado anteriormente en la ruta de entrega hay un procedimiento en donde los deliveries deben cerrar el cliente en InSitu, esto se puede observar a continuación:
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Figura 18. Seguimiento durante ruta.
Como se muestra en la Figura 18 al realizar este procedimiento el software almacena los datos que el delivery realizó como por ejemplo, si entrego el pedido, si recaudo el dinero o si obtuvo devoluciones entre otras aplicaciones, esta información ayuda a la coordinación delivery a mantener un control en la operación, pues la información que los deliveries suministran sirven para tener una trazabilidad y así poder tomar acciones si son necesarias, esta trazabilidad se realiza a las 11AM, 2PM y al momento del cierre.
Una vez terminada la fase de ruta de entrega y habiendo visitado todos los clientes, los deliveries vuelven a la empresa para realizar el cierre operativo, esta fase se puede observar a continuación:
Figura 19. Cierre operativo.
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De acuerdo a la Figura 19 al regresar a la empresa los deliveries deben verificar el dinero recaudado que concuerde con InSitu y en caso que se hayan presentado devoluciones, el producto debe coincidir según el registro de la aplicación, una vez se tenga certeza se valida el cierre de la ruta en InSitu, después se procede a imprimir las tirillas fin de día, luego a la vez se pueden dividir para entregar las devoluciones a bodega y para consignar el dinero en el banco de la empresa, una vez hecho esto se entregan los documentos finales los cuales son las tirillas, facturas y demás soportes.
Figura 20. Cierre operativo
Finalmente se muestra en la Figura 20 se observa que bodega recibe las devoluciones físicas y por otro lado la coordinación delivery verifica la documentación recibida por parte de los entregadores, entregándolos luego a administración ventas así concluyendo el proceso Delivery.
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8. PROPUESTAS DE PROCEDIMIENTOS MEJORADOS DE LASOPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO
8.1 DIAGNOSTICO ACTUAL DE PROCESO
Actualmente en la compañía Tabacalera de la ciudad de Cali se encontró que el proceso delivery presenta frecuentes errores en la toma de decisiones generando aumento en devoluciones y reclamos además de esto un aumento en los tiempos y costos operacionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, la organización carece de la estructuración del proceso, dificultando que las áreas que intervienen en él, tengan claridad en cuanto al desarrollo de las actividades que deben realizar y por las cuales deben regirse, lo que conlleva a que en las diferentes áreas de la compañía no haya una adecuada interrelación, induciendo a la toma de acciones poco efectivas y obteniendo resultados que no llenan las expectativas de la empresa.
De acuerdo a la problemática encontrada en la empresa tabacalera se busca mejorar y estandarizar dicho proceso que facilite la orientación y conocimiento de la responsabilidad de las personas que intervienen en el área logística que ha sido sujeto de mejora, se realizó un diagnostico con el cual se pretende encontrar las principales falencias dentro del proceso.
En primer lugar, se realizan encuestas en los diferentes niveles de la compañía, como lo son el gerencial quienes manejan los recursos y toman decisiones finales dentro de la empresa y/o en el proceso, el nivel intermedio que son los que apoyan dichas decisiones. Finalmente, el operativo, que son que son en ultimas quienes ejecutan las diferentes órdenes y procedimientos previamente establecidos en este caso los deliveries.
Para los niveles de las empresas antes mencionados, se tuvieron en cuenta criterios que abarcan todo el proceso delivery y permiten realizar un diagnóstico, que incluye aspectos y criterios tales como personal, con el cual se pretende evaluar el recurso humano de la operación, el proceso de facturación y logística que nos permite hallar las dificultades desde el inicio del proceso, el proceso operativo delivery donde podemos detectar dificultades en la relación entre las áreas como las de ventas, la parte de devoluciones y la atención al cliente, con esto para evaluar la calidad del servicio y la definición de la efectividad asociada al proceso donde finalmente se cuantifican los resultados del proceso delivery.
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8.1.1 Encuesta.
A continuación, se muestran las calificaciones promedio realizadas por distintos colaboradores según su nivel jerárquico en la empresa (Ver anexo A), para contemplar cómo está funcionando el desempeño de la operación de distribución en la organización teniendo en cuenta los criterios que hacen parte del proceso en estudio.
Tabla 1. Encuesta sobre la operación de distribución.
A partir de la encuesta realizada que se muestra en la Tabla 1 se procedió a graficar los resultados de acuerdo al nivel jerárquico que tienen los empleados en la compañía tabacalera los cuales corresponde los criterios que abarca la operación de distribución.
Figura 21. Calificación por parte del nivel gerencial de la empresa.
GERENCIAL INTERMEDIA OPERATIVO
PERSONAL (DELIVERIES) 4 2,7 4,2PROCESO OPERATIVO DELIVERY 3,2 3 4,5ADMINISTRACIÓN 5 4 3,8LOGISTICA 5 4,8 4,5FACTURACIÓN 5 3,7 3,5
CRITERIOCALIFICACIÓN POR ÁREA
FECHA: 03/05/2019ENCUESTA SOBRE EL PROCESO DELIVERY EN LA EMPRESA TABACALERA
4
3,2
5 5 5
0
1
2
3
4
5
PERSONAL(DELIVERIES)
PROCESOOPERATIVODELIVERY
ADMINISTRACIÓN LOGISTICA FACTURACIÓN
GERENCIAL
GERENCIAL
63
Figura 22. Calificación por parte del nivel intermedio de la empresa.
Figura 23. Calificación por parte del nivel operativo de la empresa.
2,73
4
4,8
3,7
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
PERSONAL(DELIVERIES)
PROCESOOPERATIVODELIVERY
ADMINISTRACIÓN LOGISTICA FACTURACIÓN
INTERMEDIA
4,24,5
3,8
4,5
3,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
PERSONAL(DELIVERIES)
PROCESOOPERATIVODELIVERY
ADMINISTRACIÓN LOGISTICA FACTURACIÓN
OPERATIVO
64
De acuerdo a la información recolectada por medio de la encuesta sobre el proceso delivery de la empresa tabacalera observadas en las Figuras 21, 22 y 23, se hizo el diagnostico de las diferentes, debilidades, fortalezas, lo anterior, basado en los criterios de las áreas gerencial, intermedia y operativa de la compañía.
Personal (deliveries): El criterio personal hace referencia a la capacidad de los deliveries que realizan el proceso operativo de la entrega, cobro y recaudo de dinero. De esta manera podemos evidenciar que el área gerencial presenta aceptación en cuanto a la competencia de los deliveries, lo que se puede sustentar con el cumplimento apenas de sus objetivos y efectividad a la que hace referencia del área operativa, por otro lado, el personal necesita ampliar el conocimiento mediante capacitaciones, donde adoptaran nuevos criterios y metodologías que ayudaran a aumentar su competencia.
En cuanto al área intermedia que hace referencia a los vendedores de la empresa tabacalera, consideran que la información otorgada por ellos para ejercer comunicación con los deliveries a cargo es adecuada y oportuna, por otro lado, consideraron malas sus competencias, la relación entre áreas no es la mejor, por lo que se podría deducir que es el área intermedia la que interrumpe la comunicación entre el área gerencial y el área operativa, ocasionando dificultades dentro del proceso delivery.
Proceso operativo delivery: En cuanto a la ejecución del proceso, podemos encontrar que para el área gerencial el proceso de distribución es regular, sin embargo, los deliveries encuestados que son del área operativa no consideran que este proceso no sea correcto, solo que presenta un vacío en cuanto a la documentación del proceso, lo anterior haciendo referencia a que el proceso delivery carece de un mapa de procesos para lograr una estandarización.
Para el área intermedia la distribución es también apenas aceptable, puesto que indican que muchas veces no hacen la entrega de manera efectiva, lo cual indica que el proceso operativo delivery no se está efectuando de manera correcta, por otra parte, el área operativa no hace aportes a este proceso, si los hiciera, podríamos lograr un excelente proceso y servicio, puesto que son ellos quienes realizan la entrega y recaudo de dinero en la empresa tabacalera y darían las mejores sugerencias.
Administración: El proceso administrativo está ligado al proceso de distribución además de su control, es por eso que se puede observar como la parte gerencial está muy satisfecha, manifiestan que tienen un buen control desde lo operativo, respecto al área intermedia ellos no hacen mayor aporte para el control y ejecución
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del proceso, por lo que califican como ‘buena’ la parte administrativa, finalmente se los deliveries expresan conformidad en cuanto al soporte administrativo del proceso.
Con lo anterior se deduce que el proceso de distribución está encabezado únicamente por el área gerencial, y aunque el proceso está dando resultados, este podrá mejorar si los colaboradores participaran en el proceso.
Logística: En este criterio evaluado, es notoria lo satisfechos que estén con ese proceso que comunica el proceso delivery al inicio de la parte operativa y al final, con lo observado en las gráficas anteriores se deduce que se está ejecutando las funciones de manera correcta y que no hay inconveniente en el área del almacén.
Facturación: El área de facturación siendo evaluado es notoria la duda en cuanto a la parte operativa, puesto que han manifestado varias de nuestras muestras que muchas veces se dan devoluciones o faltantes por parte de la facturación lo cual recae muchas veces en su efectividad, para el área intermedia no es muy ajeno, puesto que conocen que las falencias dentro del proceso de distribución son algunas veces ocasiones por la facturación y tiene repercusiones tanto en los costos operacionales como en temas de efectividad. El área gerencial no interviene en esta área por lo que suponen que funciona todo de manera correcta.
Basado en el análisis realizado se confirma lo planteado en el árbol del problema, donde la causa de los bajos índices de cumplimiento proviene del talento humano (deliveries) y desde la operatividad en la distribución y recaudo de dinero, lo cual conllevo a entender que se dan es en gran parte por la operación delivery; las otras dependencias según los resultados de las encuestas no se muestran tan comprometidas por lo que se hace énfasis el operador logístico que realiza la entrega y recaudo para British American Tobacco. Finalmente se determina a partir de la encuesta que la percepción los distintos niveles de compañía interpretan que problemática abordada se da para enfatiza y tomar cartas en el asunto para Imbocar.
8.1.2 Sugerencias por parte de los encuestados.
En la encuesta realizada a los colaboradores de la organización tabacalera, además de calificar los criterios ya mencionados, hicieron las siguientes sugerencias para la operación de distribución cobro y recaudo de dinero:
Estandarizar el proceso delivery.
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Definir un manual de procedimientos delivery para la empresa tabacalera, además de definir el proceso de gestión donde se incluya la planeación, ejecución y control del proceso, donde se logre identificar a los colaboradores que cumplen un papel indispensable dentro de los mismos, con el fin de involucrarlos dentro del proceso.
Definir las funciones de cada colaborador.
Mejorar la comunicación con el área de ventas y administración.
Aumentar la efectividad.
Estrategias para las disminuciones en devoluciones.
Basado en la información recolectada de las encuestas, entrevistas, trabajo de campo y las sugerencias por parte de los encuestados que aborda la operación logística de entregas y recaudos se determinó que uno de los factores más importantes es que el proceso no está documentado y no esta estandarizado como tal, es por eso que se planteó junto al asesor empresarial en este trabajo investigativo realizar un manual de procedimientos para el proceso de distribución, además de posibles oportunidades de mejora en distintas áreas que conlleva el proceso para su realización.
8.1.3 Matriz DOFA.
Una vez caracterizado y realizado un primer diagnóstico basado en la observación, investigación y trabajo de campo de los procedimientos distribución, cobro y recaudo de dinero fundamentados en los factores claves del nivel de servicio al cliente se procede a analizar la situación actual del proceso delivery de acuerdo a sus factores internos y externos, es decir, el análisis de una matriz DOFA, con el fin de generar estrategias y propuestas a la compañía para el mejoramiento de la operación logística de entregas.
Mediante el uso de esta importante herramienta estratégica, se puede evidenciar de una manera gráfica y fácil de comprender las debilidades que tiene la empresa a nivel de servicio al cliente, cumplimientos, recaudos de cartera y los demás procedimientos logísticos, así también como las oportunidades y fortalezas para
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atacar y eliminar esas debilidades que en algún momento pueden afectar la estabilidad en el mercado de la compañía tabacalera.
FORTALEZAS DEBILIDADES
* Confiabi l idad en entregas * Personal no capacitado
* Buen equipo de soporte en el proceso * Frecuencia de errores en la operación
* Empresa con experiencia entregas * Fa l ta de control de la operación
* Uso de los s is temas de información * Poca comunicación y trabajo en equipo
* Rotación y ausentismos
* Al to tiempo en a l i s tamientos
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO* Mejorar el pos icionamiento de
las marcas en el mercado
* Llegar a más cl ientes
* Reducción de costos
* Lograr l iderar en el mercado en el largo
plazo incorporando las tendencias de la
industria 4.0
* Proponer estrategias comunicación
interna y externa para el procedimiento
de entregas
* Optimización de recursos
* Consol idar una buena reputación de
las emrpesas para poder generar
a l ianzas con negocios y mejorar las
competencias
* Reducir los tiempos de a l i s tamiento
optimizando los recursos y la
productividad
* Aumento del nivel de servicio
a l cl iente
* Mantener y consol idar el ta lento
humano en su cargo para mantener un
adecuado servicio a l cl iente
* Herramientas para combatir la
innexperiencia del personalcuando se
presenta ausentismos
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
* Insatis facción del cl iente* Desarrol lar nuevos servicios y
perfeccionar los exis tentes
* Desarrol lar estrategias para mejorar la
efectividad en las auditorias orientadas
al servicio a l cl iente
* Disminución del margen de
rentabi l idad
* Mantener una estrecha relación con el
cl iente teniendo la capacidad de ser
amable, atento y paciente
* Ofrecer a l personal una capacitación
excelente para que la curva de
aprendiza je sea rápida
* Perdida de competitividad
* Establecer estrategias y controles en
materia de seguridad para que el el
producto l legue a tiempo
* Desarrol lar controles para rea l izar
seguimiento y monitorear la operación
* Competetencia se consol ida en
el mercado
*Real izar repaso de cl ientes cuando no
se ha pos ido real izar la entrega
inicia lmente
* Inseguridad en la ciudad
* Con base a una excelente ca l idad de
servicio a l cl iente fidel izar la mayor
cantidad de cl ientes pos ibles
* Documentar los procedimientos
del ivery para adhiestrar y adaptar a l
personal a l medio contribuyendo a l éxi to
del negocio
* Buena gestión adminis trativo de la
operación
*Mantener la confiabi l idad en la
empresa tabacalera en el proceso y en
los cl ientes directos desarrol lando
estrategias para ofrecer a l tos indices de
cumpl imientos
DOFA
Figura 24. Matriz DOFA del proceso delivery.
De acuerdo con la Matriz DOFA mostrada en la Figura 24 se identifican los factores internos y externos que afectan al proceso de distribución cobro y recaudo de dinero, para luego desarrollar estrategias en donde nacen propuestas de mejora para mejorar el proceso, ante de presentar las ideas a partir de la matriz DOFA se exponen indicadores claves de desempeño que afectan el proceso.
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8.2 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI’S)
Se define los indicadores claves de rendimiento o desempeño que maneja a la organización tabacalera los cuales se buscó mejorar de acuerdo a las propuestas que se presentaran más adelante, los KPI’S se dividen en dos partes, la primera son indicadores de acuerdo a la empresa subcontratada que realiza la distribución y recaudo de dinero mientras que la segunda parte son indicadores internos de rendimiento de acuerdo a las ventas, la competitividad y el modelo de negocio. Con estos indicadores se puede tener información para cantidad de utilidades entre ellas definición del mercado, desempeño de vendedores, saldo de cartera entre otros, pues el Departamento Nacional de Planeación (2009), define los indicadores de rendimiento como "una representación cuantitativa, verificable, en la que se registra, procesa y presenta la información necesaria para medir el avance o retroceso de un determinado objetivo", es por ello la importancia que aborda estos indicadores como parte clave del proceso delivery y para este trabajo investigativo del cual constantemente se debe planear, ejecutar y controlar. A continuación, se presentan los dos tipos de indicadores en los cuales tiene relación el proceso delivery:
8.2.1 Indicadores de entregas y recaudos (externos).
En la operación de entregas y recaudos de dinero se tienen 3 indicadores claves por los cuales la empresa tabacalera mide al prestador de servicios de entrega Imbocar, de este depende el 100% de la facturación, es decir, el pago en su totalidad de la organización tabacalera a el operador logístico. Los indicadores que establece BAT con los cuales debe cumplir la empresa encargada de la distribución y recaudo de dinero son los siguientes:
Efectividad en entregas de pedidos (Peso 40%): Es la relación diaria de pedidos entregados versus el número de pedidos facturados de los cuales pueden generarse devoluciones, de esta forma se mide el % de cumplimiento en un periodo mensual.
Efectividad de volumen entregados (Peso 20%): Es la relación del volumen en sticks entregado versus el volumen en sticks facturado. de los cuales pueden generarse devoluciones, de esta forma se mide el % de cumplimiento en un periodo mensual.
Efectividad en recaudo de cartera (Peso 40%): El indicador de efectividad de recaudo es la cantidad de dinero recaudado sobre el saldo de cartera a recaudar.
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8.2.2 Indicador Interno volumen de ventas.
La empresa tabacalera como empresa de consumo masivo establece objetivos conocidos como cuotas de cumplimiento para sus vendedores, en donde los KPI’S más relevantes son el volumen, efectividad y la cartera. En esta instancia se establece la importancia del objetivo volumen y ventas de cigarrillos, ya que este presenta un grado de cuidado mayor, pues a partir de estos se delimitan los requerimientos de la cadena de suministro, por lo cual debe haber una sincronización en todos los niveles de la cadena de valor. Este indicador es llamado como volumen y de venta y es explicado a continuación:
Volumen de venta: Es la proporción del volumen facturado vs el volumen objetivo (dado por la compañía), el volumen está dado por una denominación llamada ‘sticks’ el cual significa un cigarrillo, al igual es solo una medida de muchas que la compañía suele manejar al interior de ella.
8.3 PROPUESTAS DE MEJORA EN LOS PROCEDIMIENTOS TIPO DELIVERY
Luego de realizar entrevistas, encuestas, trabajo de campo se determinó la matriz DOFA para el proceso entregas, cobro y recaudo de efectivo para los deliveries, logrando la identificación de estrategias y así obtener oportunidades de mejora en algunas etapas del proceso, con el fin de proponer un modelo mejorado en la notación BPMN. A continuación, se presentan el manual de procedimientos delivery y las oportunidades de mejora y su metodología para el establecimiento.
Realización y establecimiento de Manual procedimientos delivery. Se propuso y se realizó el manual de procedimiento delivery en la empresa tabacalera junto al supervisor deliveries, es decir su documentación total del proceso para así estandarizar la ejecución, obtener un mayor control y planeación, con esto se logra mejoras orientadas al nivel de servicio al cliente y para el aumento de la efectividad, esta propuesta surge a partir de la estrategia DO donde se explica la importancia de la documentación del proceso. Inicialmente se realiza la validación para el MPD de acuerdo a distintas opiniones de colaboradores de la empresa para determinar su factibilidad y visto bueno de las distintas áreas involucradas en el proceso delivery dando como resultado la viabilidad del manual de forma positiva. Luego es realizado el manual siendo este un instructivo para los deliveries, es un documento que proporciona la información de los procedimientos que realiza el operador logístico en la compañía, al tener definido el manual de procedimientos se logra que el personal tenga un mejor adiestramiento y capacitación, se proporciona que el personal tenga una visión más integral de la empresa y permite que aquellos que
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se encargan del de la parte operativa conozcan cuales son los pasos que deben seguir para desarrollar todo correctamente.
8.3.1.1 Validación Manual de procedimiento delivery.
Una vez expuestos, en el marco conceptual precedente, tanto los agentes implicados como los medios empleados en el desarrollo del proceso de esta investigación, se presentan los resultados obtenidos a través de las entrevistas a los entregadores y encargados de toda la operación de distribución que forman nuestra muestra; así como a los que integran las distintas áreas de la compañía (aérea de ventas, administración, bodega entre otras.).
Mediante la realización de entrevistas a estos diferentes colaboradores que trabajan para la empresa se consiguieron los siguientes resultados:
La opinión sobre la posibilidad de establecer un Manual de procedimiento Delivery para proponer unas posibles mejoras en distintas áreas de la compañía que juegan un papel importante en una de las actividades principales que desarrolla la empresa tabacalera la cual es el proceso de distribución. Además, también se pretende conocer el punto de vista de un grupo de personas seleccionadas conocedoras en profundidad del trabajo que se realiza en la organización.
El complemento de las opiniones anteriores, sobre las dos cuestiones planteadas, con las de otros agentes participantes también, pero en distintos departamentos de la multinacional, como lo son las áreas de ventas, área administrativa y el área logística
A través del análisis y sistematización de esta información, se obtuvo:
♦ Aceptación o rechazo de cada una de las propuestas planteadas, por parte de los diferentes grupos de entrevistados.
♦ Principales inconvenientes o problemas argumentados por los diferentes entrevistados para la aceptación de las mismas, lo que permite establecer posibles medidas de actuación para solucionar los obstáculos planteados y, así, poder atender a las acciones propuestas en las hipótesis establecidas en el medio y largo plazo.
♦ Conocer el punto de vista de los deliveries del proceso para la estandarización de las operaciones y así lograr los objetivos trazados por la compañía.
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♦ 4. Obtener conclusiones adicionales relacionadas con las hipótesis planteadastales unas posibles mejoras mediante distintas herramientas que se pueden aplicara partir de los resultados de la entrevista a entregadores y encargados de toda laoperación de distribución.
Dado el amplio y vasto conocimiento que poseen en los procesos tipo Delivery las personas integrantes de este grupo al que se ha denominado "entregadores y encargados de toda la operación de distribución," se les ha realizado una entrevista en profundidad con la que se han pretendido dilucidar posibles explicaciones, obstáculos, inconvenientes, estimaciones, etc., justificantes de las diferentes posiciones y opiniones sobre la aceptación o refutación de las hipótesis de partida planteadas en esta investigación. Además, se ha obtenido información adicional referente a la estructura actual y las posibles líneas de actuación, pudiéndose perfilar las cuestiones planteadas como acciones a tener en cuenta en este sentido.
También se obtiene la opinión o más sugerencias de que parte o área del proceso se puede mejorar, puesto que el proceso delivery viene interrelacionado de varias actividades de distintas áreas lo cual afecta la distribución.
En definitiva, del conjunto de cuestiones realizadas al grupo de entregadores y encargados de toda la operación de distribución, se ha obtenido un extenso y variado abanico de respuestas sobre las hipótesis expuestas, así como una abundante información complementaria que permite una mayor comprensión de las mismas. Sus resultados son presentados a continuación.
A través de la entrevista como herramienta de obtención de información, al grupo de entregadores y encargados de toda la operación de distribución se les ha planteado una serie de preguntas relacionadas con la cuestión 1 la cual es la realización de un MPD, todas ellas conducentes a la comprensión de su posicionamiento respecto a la validación o refutación de dicha hipótesis, tales como:
♦ 1. La importancia un manual de procedimientos Delivery.
♦ 2. La situación del sistema distribución cobro y recaudo en la compañíatabacalera, tanto respecto a la conveniencia o no de sus posibles mejoras.
♦ 3. Los posibles motivos o causas que han provocado y justifican la inexistenciaactual de un MPD.
♦ 4. El planteamiento de la conveniencia de creación de un MPD, entendida comotal, o de alguna alternativa a la misma como puede ser una MPD complementaria.
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La complejidad y extenso ámbito y competencias que abarca la mejora en los procesos de distribución cobro y recaudo e dinero, hace necesario matizar algunos aspectos sobre los que se ha pedido opinión a los encargados o supervisores del procedimiento delivery y que llevan a la comprensión de su posicionamiento respecto al MPD, tanto a favor como en contra. Además, también se enriquecen, de esta manera, los resultados de este trabajo de investigación al permitir la aparición de posiciones alternativas expuestas a continuación.
La importancia un manual de procedimientos Delivery.
De forma previa al planteamiento de la posible existencia de un Manual de procedimiento delivery en la empresa tabacalera, es necesario conocer ella compañía la cual es muy importante.
De la totalidad de entrevistas realizadas a supervisores y encargados, cada uno de ellos coinciden en la importancia de desarrollar un MPD. Sin embargo, es necesario precisar que algunos se muestran de acuerdo siempre y cuando el Manual de Procedimientos les dé a los procedimientos de distribución, cobro y recaudo de dinero (que no necesariamente establecidos), de un carácter formal u oficial para determinadas tareas o conjunto de tareas, convirtiéndose en una guía orientadora en la consecución de un resultado eficaz y eficiente.
El supervisor del proceso Delivery afirma que, la elaboración de Manuales de Procedimientos dentro de la empresa es un apoyo para los directores, gerentes y demás personas con autoridad para la toma de decisiones, conducentes a mantener bien informados a los colaboradores sobre la forma de realizar las tareas de su competencia y evitar así, confusiones a la hora de llevar a cabo sus funciones, pero sirven, a la vez, como un instrumento de rendición de cuenta acerca de qué, cómo, cuándo y dónde se ejecutan las labores que son responsabilidad de cada auxiliar o delivery (comunicación personal, 6 de mayo de 2019).
La situación actual del sistema distribución cobro y recaudo en la compañía tabacalera, tanto respecto a la conveniencia o no de sus posibles mejoras.
De acuerdo a los objetivos del trabajo de investigación se requirió la opinión de los colaboradores que se ven afectados del procedimiento, la gran mayoría de ellos evidencian falencias en el proceso ya que de alguna manera son afectados por la operación, por otro lado, los deliveries y auxiliares que realizan el trabajo a diario mostraron una postura no tan desfavorable como la que mostró la autoridad de diferentes departamentos así como los jefe de los deliveries, ya que de ellos el 60%
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de la muestra coinciden que el proceso actual es bien ejecutado y que no posee muchos problemas, uno de ellos manifestó: “hay errores como en toda empresa, somos humanos, sin embargo no suelen ser graves” (Juan Carlos Villada, comunicación personal, 6 de mayo de 2019) Desde la óptica del delivery no suelen comprender como puede afectar los errores por parte de ellos hacia la cadena productiva de la organización, por otro lado es cierto que por naturaleza no somos perfectos, no hay perfecciones, sin embargo las empresas trabajan cada día por minimizar errores, aquellos errores que puede provocar grandes pérdidas de diferentes tipos, dependiendo de la situación y compañía.
El restante de la muestra concluye que se puede mejorar el proceso actual y que hay falta de claridad en los procedimientos técnicos y sistemáticos para realizar la distribución de los productos, uno de ellos dijo que: “no existen los procedimientos para las operaciones logísticas de distribución y procedimentales para los deliveries, todo se hace de manera verbal o con la secuencia lógica que le ponga uno mismo”. (Harold Viafara, comunicación personal, 6 de mayo de 2019)
Los posibles motivos o causas que han provocado y justifican la inexistencia actual de un MPD.
En la empresa tabacalera se destaca un hito muy importante en el año 2017 para la compañía pues un colaborador de la empresa tabacalera explicó que el modelo de negocio cambio de autoventa a preventa, es decir anteriormente el vendedor solía salir a vender llevando los productos, sin embargo, el cambio a preventa lo cambio de todo, pues los vendedores ya solo se dedicaron a vender, a tomar pedido, a revisar inventario y otras funciones importantes, decidiendo así que los procesos de entrega de producto, cobro del dinero por parte de la venta y el recaudo del mismo se tercerearía. El destaca que aún el cambio es reciente y el proceso cada vez tiene un proceso de mejora continua, esto por la experiencia que cada vez va siendo mayor en este outsourcing en el que la ha compañía ha decidido establecer por el aumento de competitividad y mejorar la fuerza de ventas. (Andrés Gómez, comunicación personal, 15 de mayo de 2019)
El planteamiento de la conveniencia de creación de un MPD, entendida como tal, o de alguna alternativa a la misma como puede ser una MPD complementaria.
En la empresa tabacalera el proceso delivery es un proceso vital, pues al realizar el proceso confirma la venta, es decir, es el cierre de la venta, es por ello que cuando el proceso es efectivo la venta es efectividad, es por ellos que viendo el modelo de negocio todo está interrelacionado, en los anteriores puntos se describe la
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importancia del MPD y de este como podría afectar, sin embargo, la conveniencia de este es esencial para la organización puesto que un gerente de ventas afirma que cuando se hace un correcto proceso delivery las ventas tienden ir hacia arriba y cuando esto sucede la empresa optimiza los recursos, por otro lado concluye que si el día de mañana se requiere contratar otra empresa delivery estaría listo el manual para que se empiece a efectuar la operación y no haya quizás una posible demora en capacitación y sesgo en la información, concluye que el manual de procedimientos es para la empresa tabacalera en donde puede disponer de él, el operador logístico (comunicación personal, 15 de mayo de 2019).
De acuerdo al marco expuesto se obtiene el visto bueno de las distintas áreas de la compañía que involucra el MPD, una vez validada la realización del manual procedimiento delivery se procede a su realización (Ver anexo C), finalmente se socializa y se establece el plan piloto para que cada ruta delivery lo tenga en el celular de manera PDF para en cualquier momento que lo necesite lo tena a disposición, asimismo el valor agregado que se tiene con esto es obtener un recurso adicional para el talento humano que empieza a trabajar en la operación para la empresa tabacalera.
8.3.2 Organizar mercancía del vehículo a partir del modelo ‘Clasificación de inventarios ABC’.
A partir del trabajo de campo realizado en la primera fase de esta investigación se logra identificar una actividad en la cual están siendo demorados, ya que los tiempos de alistamiento del producto durante la ruta de entrega entre cliente y cliente son en algunas ocasiones largos, esto es causado porque al momento de que el almacén les entrega el consolidado de mercancía a la ruta, lo entregan mezclado y a ‘como salga’, esto quiere decir que se carga de manera desorganizada Este procedimiento se puede observar en el modelado BPMN a continuación:
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Figura 25. Procedimiento alistar pedido.
Como se muestra en la Figura 25 a partir de la situación generada se planteó lo siguiente: establecer un procedimiento que mejore los tiempos de alistamiento por cliente, aumentando la productividad en las entregas y disminuyendo tiempo en la operación. Para esto se propuso un nuevo procedimiento el cual es la clasificación de mercancía en vehículo. Se propuso establecer el procedimiento de ordenar la mercancía que ha sido cargada con anterioridad por el conductor delivery, dicha actividad propuesta debería realizarse antes de iniciar la ruta, pero no dentro de la bodega pues el flujo de entradas y salidas de los vehículos para el cargue de la mercancía dentro de la empresa es constante, lo cual demoraría la salida de las flotas a ruta de entrega, se propone que, al salir de la empresa los deliveries bajen del vehículo y abran la bodega del mismo para organizar la mercancía rápidamente que han cargado para la entrega al cliente, para su ordenamiento se utilizaría la clasificación ABC por ventas por productos, pues según explica (Mikel Torres, 2015).
“Para ahorrar desplazamientos y optimizar el picking es necesario saber si existe concentración en las ventas. Es decir, si cumple la ley de ABC. Este hecho condiciona la distribución de las referencias en espacios de almacenamiento situando en lugar más próximo a la zona de preparación de pedidos las referencias con mayor número de salidas”. (p.331)
De esta forma la distribución en este caso de la mercancía no va en estanterías sino en la bodega del vehículo de carga, pero si con el mismo fin. Como son varios los SKU’s, se necesitó de un ordenamiento según el producto que más rote o del que
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SKU ARTICULOSDSA
(UND)
VALOR
ARTICULO
1 LSD x 10 13.442 3.305$
2 LSD x 20 757 6.610$
3 LSD x 25 1.837 7.750$
4 LSG x 10 6.467 3.305$
5 LSG x 20 492 6.610$
6 LSG x 25 752 7.750$
7 LSM x 10 522 3.305$
8 LSM x 20 61 6.610$
9 LSR x 10 55 3.305$
10 LSR x 20 17 6.610$
11 ROA x 10 957 2.680$
12 ROA x 20 190 5.360$
13 ROG x 10 309 2.680$
14 ROG x 20 60 5.360$
15 ROR x 10 1.239 2.110$
16 ROR x 20 238 4.220$
17 STB x 10 18.895 2.100$
18 STB x 20 2.540 4.200$
haya más cantidad para entregar, en otras palabras el producto que tenga mayor valor comercial, al tener la visibilidad de ello se propuso que los deliveries ordenen la bodega del vehículo de forma tal que el producto que más rote se coloque más cerca de la puerta de acceso y el que menos rote hacia la parte de atrás de la bodega del carro, con esto a la hora de llegar donde un determinado cliente será mucho más rápido el alistamiento del pedido para continuar con la ruta de entregas de los demás clientes. Para establecer e implementar la propuesta se tuvo en cuenta la metodología de clasificación de inventarios ABC que es descrita a continuación.
La compañía tabacalera nos suministró los siguientes datos relacionados los artículos en donde se enlistan venta promedio diaria, precio del articulo y la nomenclatura del producto:
A partir de la Tabla 2 se observa que la empresa cuenta con 18 artículos, en cuales se muestra su venta promedio diaria en unidades ’sticks’ en ingles Daily sales average (DSA) en un periodo de venta de abril a septiembre del año 2019 y su precio de venta. Luego se generó la valorización total de los artículos (venta diaria promedio* valor del artículo) observada en la Tabla 3, continuando con la metodología clasificación ABC se pasó a realizar el porcentaje del valor acumulado y su ordenamiento de menor a mayor para cada SKU, esto observado a continuación:
Tabla 2. Valor comercial de SKU’S. Elaboración propia
Tabla 3. Datos suministrados por la empresa tabacalera.
SKU ARTICULOS VALOR TOTAL
1 LSD x 10 44.424.433$
2 LSD x 20 5.002.118$
3 LSD x 25 14.234.167$
4 LSG x 10 21.372.058$
5 LSG x 20 3.252.671$
6 LSG x 25 5.829.292$
7 LSM x 10 1.724.935$
8 LSM x 20 405.964$
9 LSR x 10 182.326$
10 LSR x 20 109.065$
11 ROA x 10 2.565.653$
12 ROA x 20 1.017.060$
13 ROG x 10 828.343$
14 ROG x 20 318.920$
15 ROR x 10 2.614.642$
16 ROR x 20 1.003.657$
17 STB x 10 39.679.325$
18 STB x 20 10.666.950$
TOTAL $ 155.231.577
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SKU ARTICULO VALOR TOTAL% DEL VALOR
TOTAL
%
ACUMULADO
1 LSD x 10 44.424.433$ 28,6% 28,6%
17 STB x 10 39.679.325$ 25,6% 54,2%
4 LSG x 10 21.372.058$ 13,8% 67,9%
3 LSD x 25 14.234.167$ 9,2% 77,1%
18 STB x 20 10.666.950$ 6,9% 84,0%
6 LSG x 25 5.829.292$ 3,8% 87,7%
2 LSD x 20 5.002.118$ 3,2% 91,0%
5 LSG x 20 3.252.671$ 2,1% 93,1%
15 ROR x 10 2.614.642$ 1,7% 94,7%
11 ROA x 10 2.565.653$ 1,7% 96,4%
7 LSM x 10 1.724.935$ 1,1% 97,5%
12 ROA x 20 1.017.060$ 0,7% 98,2%
16 ROR x 20 1.003.657$ 0,6% 98,8%
13 ROG x 10 828.343$ 0,5% 99,3%
8 LSM x 20 405.964$ 0,3% 99,6%
14 ROG x 20 318.920$ 0,2% 99,8%
9 LSR x 10 182.326$ 0,1% 99,9%
10 LSR x 20 109.065$ 0,1% 100%
TOTAL $ 155.231.577 100%
Se determinó la participación porcentual observada en la Tabla 4 Después se ordenó de mayor a menor, según el porcentaje del valor total y se halló el porcentaje acumulado para realizar la clasificación ABC de acuerdo a la Tabla 5. Luego se determinó los criterios porcentuales respecto a la "valorización" que fueron:
Ítems Clase A = 68% del total de las ventas
Ítems Clase B = 25% del total de las ventas
Ítems Clase C = 7% del total de las ventas
Una vez se determinó el porcentaje acumulado y habiéndose definido los criterios porcentuales se logra hacer la clasificación ABC teniendo como criterio del valor comercial, se expuso de la siguiente manera:
Tabla 4. Porcentaje acumulado ordenado para clasificación ABC.
Tabla 5. Porcentaje del valor acumulado para cada SKU.
SKU ARTICULOS VALOR TOTAL% DEL VALOR
TOTAL
1 LSD x 10 44.424.433$ 28,6%
2 LSD x 20 5.002.118$ 3,2%
3 LSD x 25 14.234.167$ 9,2%
4 LSG x 10 21.372.058$ 13,8%
5 LSG x 20 3.252.671$ 2,1%
6 LSG x 25 5.829.292$ 3,8%
7 LSM x 10 1.724.935$ 1,1%
8 LSM x 20 405.964$ 0,3%
9 LSR x 10 182.326$ 0,1%
10 LSR x 20 109.065$ 0,1%
11 ROA x 10 2.565.653$ 1,7%
12 ROA x 20 1.017.060$ 0,7%
13 ROG x 10 828.343$ 0,5%
14 ROG x 20 318.920$ 0,2%
15 ROR x 10 2.614.642$ 1,7%
16 ROR x 20 1.003.657$ 0,6%
17 STB x 10 39.679.325$ 25,6%
18 STB x 20 10.666.950$ 6,9%
TOTAL $ 155.231.577 100%
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Tabla 6. Clasificación ABC por valor comercial.
A partir de esta Tabla 6 se construye el siguiente gráfico donde se expone la clasificación ABC teniendo en cuenta el periodo de abril a septiembre de 2019 esto en cuando a las ventas.
SKU ARTICULO VALOR TOTAL% DEL VALOR
TOTAL
%
ACUMULADO
Clasificación
ABC
1 LSD x 10 44.424.433$ 28,6% 28,6%
17 STB x 10 39.679.325$ 25,6% 54,2%
4 LSG x 10 21.372.058$ 13,8% 67,9%
3 LSD x 25 14.234.167$ 9,2% 77,1%
18 STB x 20 10.666.950$ 6,9% 84,0%
6 LSG x 25 5.829.292$ 3,8% 87,7%
2 LSD x 20 5.002.118$ 3,2% 91,0%
5 LSG x 20 3.252.671$ 2,1% 93,1%
15 ROR x 10 2.614.642$ 1,7% 94,7%
11 ROA x 10 2.565.653$ 1,7% 96,4%
7 LSM x 10 1.724.935$ 1,1% 97,5%
12 ROA x 20 1.017.060$ 0,7% 98,2%
16 ROR x 20 1.003.657$ 0,6% 98,8%
13 ROG x 10 828.343$ 0,5% 99,3%
8 LSM x 20 405.964$ 0,3% 99,6%
14 ROG x 20 318.920$ 0,2% 99,8%
9 LSR x 10 182.326$ 0,1% 99,9%
10 LSR x 20 109.065$ 0,1% 100%
TOTAL $ 155.231.577 100%
C
A
B
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Figura 26. Ley de Pareto en la clasificación ABC.
Esta clasificación observada en la Figura 26 determina como organizar la bodega del vehículo, es decir, los productos del grupo A deben posicionarse lo más cercano posible a la puerta del furgón, mientras que los productos B y C deben ponerse de después de los del grupo, pero también ordenadamente. Con esto se pretende una reducción en cuanto a los tiempos de alistamiento entre cliente y cliente.
Al obtener estos resultados se socializo y compartió con la coordinación delivery los cuales apoyaron la implementación de esta. Esta actividad implementada es justificada ya que la clasificación ABC servirá por buen tiempo para la compañía tabacalera que se reconoce por ser líder en consumo masivo, pues las empresas de consumo masivo definen estrategias de mercado a partir del territorio y su portafolio de productos, de los cuales se definen las cuotas o meta de ventas, esta analogía se explica a lo descrito por David Ingram(2019) “Los objetivos de la fuerza de ventas es aumentar las cifras de ventas totales en cada periodo, por lo general cada semana, mes o trimestre, esto supone que ayuda a que ciertos artículos se mantengan firmes en el mercado, por eso la variación de la demanda no variara por lo pronto en cuanto a los volúmenes puesto que ya las marcas importantes están posicionadas.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
$-
$5.000.000
$10.000.000
$15.000.000
$20.000.000
$25.000.000
$30.000.000
$35.000.000
$40.000.000
$45.000.000
$50.000.000
1 17 4 3 18 6 2 5 15 11 7 12 16 13 8 14 9 10
Clasificación ABC periodo abril - septiembre (DSA)Criterio: Clasificación valor comercial
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8.3.3 Realizar auditoria de pedidos no efectivos visitando clientes.
Para disminuir los pedidos no efectivos en la empresa se planteó realizar auditorías visitando clientes cuando se presentan devoluciones, es decir pedidos no efectivos, aunque las auditorias se realizan de manera telefónica como se observa en la Figura 21, estas no garantizan un buen nivel de confianza, incluso muchas veces no se llega a nada, puesto que en ocasiones no se puede contactar al cliente, ni ratificar la devolución.
Figura 27. Procedimiento auditorio telefónica.
De acuerdo a lo observado en la Figura 27 para realizar las auditorias se determinó lo siguiente: una vez se tiene el reporte de devoluciones de las entregas efectuadas del día anterior se procede en primera instancia a hacer la respectiva auditoria vía telefónica, en caso de no corroborar nada, ni establecer la devolución se pasa a realizar la auditoria con contacto directo al cliente, es decir, visitándolo, también se ha establecido que si un vendedor realiza alguna observación se le hará el respectivo seguimiento al delivery. Estas auditorías en calle permiten identificar si efectivamente las devoluciones que se hacen corresponden al reporte que emite el delivery en InSitu Mobile ya que esta herramienta les permite reportar el motivo por la cual se genera la devolución, por otro lado, se obtiene mayor información sobre el nivel de servicio al cliente, la implementación de esta propuesta está basado a mejorar la satisfacción de cliente, de acuerdo con Blanca Cifuentes(2014) explica la auditoria de la siguiente manera:
Auditoria del servicio el conjunto de estrategias diseñadas de manera ordenada y consecuente para que el cliente evalúe la calidad y los niveles de satisfacción del servicio recibido dentro del ciclo de la prestación y de acuerdo con modelos de excelencia ya definidos. El cliente se interesa por conseguir la satisfacción de sus necesidades, su lealtad está delimitada por la calidad del servicio, en el momento en
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que el nivel de servicio esté por debajo de su expectativa la lealtad se desvanece y orienta buscando otra opción, por esto el nivel del servicio debe ser permanentemente satisfactorio” (p.6)
pues al hacer este seguimiento se puede tener mayor control sobre el proceso para encontrar las causas y el porqué de las devoluciones además de ofrecer un mejor servicio, esta auditoria también se plantea que se esté haciendo de manera frecuente y no solo a partir de las devoluciones esto con el objetivo de brindarle un buen servicio al cliente en cuanto a las entregas y el recaudo de dinero.
Esta propuesta fue implementada junto a la coordinación delivery en la que se estableció un formato (ver anexo D) donde se documenta los resultados de la misma, al realizar este tipo de auditoria se le está transmitiendo al cliente un mejor servicio, pues el fin de esta es que el cliente sienta que la parte administrativa de Imbocar se encuentre predispuesta a cualquier situación o inconveniente que pase con el cliente frente a las entregas y los recaudos, esta propuesta es orientada a la satisfacción de cliente y también para obtener un mayor control sobre la operación.
8.3.4 Realizar el cargue del vehículo eliminando las actividades que no agregan valor y agilizando el flujo de salida por ruta.
Se propuso cambiar el método de la fase de preparación para la operación delivery, pues la hora de salida de las rutas delivery está siendo tarde, además de ellos la ubicación geográfica de la empresa no es buena, ya que se encuentra ubicada en el municipio de Yumbo, y las actividades de entregas y recaudos se hace principalmente en la capital Santiago de Cali, el tráfico y los embotellamientos por la hora pico hacen que surja la necesidad de que las rutas salgan más temprano a ruta de entrega, por lo que la fase previa que es la preparación debe agilizarse, para ello se cambia el método de entrega de mercancía por parte de bodega y también el método de cargue por parte de los deliveries, la mecánica es la siguiente: en la bodega se cuenta con cuatro muelles de cargue y descargue, de manera que el picking por ruta realizado el día anterior se deje cerca a los muelles organizados en estibas de acuerdo a la asignación que el operador logístico Imbocar defina, al día siguiente las rutas delivery para cagar el vehículo ya no necesitaran ingresar a la empresa sino que se estacionaran en los muelles de a cuatro vehículos dependiendo del tiempo de cargue ira fluyendo, esta actividad la realiza los dos deliveries para que el flujo sea rápido repartiendo las demás actividades de manera que se agilice la salida a ruta de entrega, a continuación se muestra en donde se interviene el proceso para la mejora.
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Figura 28. Fase de preparación intervenida.
En la fase de preparación cuando se da el ingreso a la empresa se muestra un tiempo en espera, que es la autorización de ingreso del vehículo a la bodega de la empresa observada en la Figura 28 además se muestra la actividad de entregar la mercancía la cual cambia su metodología, con la propuesta realizada se suprime ese tiempo de espera que no agrega valor agilizando las actividades requeridas para empezar la ruta de entrega.
8.3.5 Ruta de entrega a partir de coordenadas.
Los efectos que provoca el absentismo en las organizaciones, la mayoría de ello perniciosos. Entre los efectos negativos del mismo podemos citar (Levin y Kleiner, 1992): la pérdida de productividad durante la búsqueda del reemplazado, el salario del personal contratado temporalmente más el del ausente, así como problemas de integración e equipos con personal de reemplazo”. (p.7).
No obstante el operador logístico que realiza las entregas y el recaudo el dinero para la empresa tabacalera suele verse bastante afectado puesto a que las empresas que presentan servicios de entregas haciendo énfasis a los entregadores es un cargo en el cual se debe presentar altos índices de estabilidad y experiencia
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esto por múltiples factores, entre ellos la del servicio al cliente ya que la percepción que tiene el cliente de que estén cambiando los entregadores no genera mucha confianza lo cual se pueda convertir en una insatisfacción, otro factor es el de conocer la ruta de entrega y el manejo del dispositivo InSitu Mobile ya que esto hace que los deliveries sean más productivos, cometan menos errores, esto entre otros factores pueden desencadenar una perdida en la competitividad como para el operador logístico como para la empresa tabacalera.
Para combatir los ausentismos y la rotación en los deliveries dado que la curva de aprendizaje es lenta para los objetivos trazados se propone a realizar y compartir la ruta de entrega con ayuda de Google Mapas a partir de las coordenadas de los clientes, estas coordenados son suministradas por el software InSitu, disponiendo de estas herramientas como base se puede crear la ruta secuenciado los puntos de ventas donde se requiere la entrega y/o el recaudo más esto se tiene en cuenta el manual de procedimientos delivery. La fase donde se mejoraría el proceso es el de ruta de entrega, esta es observada a continuación:
Figura 29. Determinar cliente a visitar.
Como se puede observar en la Figura 29 el proceso enrutar es secuenciar las facturas según el orden de entregas que vaya a realizar, generalmente el delivery lo hace debido a la experiencia y conocimiento de la ruta por lo que no es necesario un apoyo, sin embargo, cuando se presentan ausentismos o rotación del personal si por lo que son direcciones o zonas que puede no conocer, además porque con Google Mapas se puede ayudar para enrutar de igual manera las facturas. El procedimiento para realizar y suministrar la ruta de entrega desde Google Mapas fue la siguiente: Una vez definida la persona encargada para suministrar la información, se procede a sacar un reporte de clientes desde InSitu, este reporte obtiene las coordenadas de los clientes, es decir la ubicación de los puntos de venta
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a visitar durante el día por ruta, una vez teniendo los datos se procede a introducir estos en Google Mapas creando una ruta con paradas, en pocas palabras una ruta de entrega, una vez determinada la ruta en el programa se envía a los deliveries para que desde el celular y la aplicación tengan la disponibilidad de ubicarse geográficamente en la zona donde requieren realizar las entregas y los recaudos.
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9. MODELO MEJORADO PROPUESTO PARA EL PROCESO DELIVERY
9.1 MODELO DE LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS MEJORADOS PARA LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN, COBRO Y RECAUDO DE DINERO EN LA NOTACIÓN BPMN
A partir de la caracterización del proceso delivery inicial, de las propuestas mejoras hechas y el establecimiento de ellas se procedió a modelar los nuevos procedimientos mejorados para las operaciones de distribución, cobro y recaudo de dinero en la notación BPMN (Ver anexo E), este modelo tuvo modificaciones en su flujo con el objetivo de simplificar y disminuir lo complejo que puede ser analizar y observar el sistema del proceso a continuación se presentan en más detalles los cambios realizados:
Figura 30. Cambios en fase de preparación.
Como se muestra en la Figura 30 se observan cambios en la fase de preparación pues inicialmente se muestra la entrada de un documento el cual se ha realizado en el desarrollo de este trabajo, el propósito de este documento es propiciar información al proceso, dando soporte al personal delivery desde su primera actividad en el proceso, también se muestra el cambio proporcionado por la propuesta de mejora 8.3.4 Realizar el cargue del vehículo eliminando las actividades que no agregan valor y agilizando el flujo de salida por ruta, como bien se indica se
86
eliminaron actividades que no agregan valor, simplificando y disminuyendo la complejidad del proceso, mejorando la ase de preparación siendo más efectivos y eficientes, también se agrega una actividad la cual es la organización ABC el cual tuvo como objetivo reducir los tiempos de alistamiento en la ruta de entrega, por otra parte a partir de la mejora: proporcionar las coordenadas de los puntos de ventas para la ruta de entrega, se suministra información a la actividad determinar cliente a visitar observada a continuación:
Figura 31. Suministro de información de coordenadas.
A partir de La Figura 31 se determina que esta información son las coordenadas de los puntos de venta de los clientes a visitar a partir de la aplicación Google Mapas cuando los deliveries lo requieran, principalmente es dirigido al talento humano que están en la curva de aprendizaje de la ruta de entrega. Finalmente, otro aspecto que entra en el modelo TO-BE del proceso delivery es la realización de auditoria directa lo cual significa visitar el punto de venta, estas nuevas actividades añadidas al proceso se representaron de la siguiente manera:
87
Figura 32. Actividad Realizar auditoria directa.
Lo observado en la Figura 32 significa que esta nueva actividad permite que se verifique los motivos de las devoluciones y además de evaluar el nivel de servicio al cliente para luego tomar acciones correctivas y tener una mejora continua.
9.2 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
A partir del modelo mejorado propuesto para el proceso delivery se logran identificar cambios significativos en los indicadores clave de la compañía tabacalera, por lo que se procedió a evaluar los resultados de dicho trabajo, los cuales se vieron reflejados de la siguiente manera al paso del año 2019.
9.2.1 Reducción en el indicador de devoluciones y de los errores por parte de los deliveries
Luego de la implementación de las auditorias, encuestas de nivel de servicio y del manual procedimientos delivery a principios del mes de mayo se procede a evaluar los indicadores de devoluciones y la información de quejas y reclamos presentada por cada periodo mensual del año 2019
Diminución en devoluciones
Se realiza un análisis del porcentaje de devoluciones durante el año 2019, el comportamiento del indicador se muestra en la siguiente gráfica:
88
Figura 33. Porcentaje de devoluciones en el 2019. Información suministrada por la empresa.
Como se puede evidenciar en la gráfica 33 el indicador en devoluciones tuvo un mejor comportamiento en los últimos dos trimestres con respecto al primer trimestre del 2019. En la tabla siguiente se puede evidenciar que el promedio del indicador de devoluciones disminuyó en un 1,7% al pasar de un promedio de devoluciones del 4,1% al 2,4% del Q1 al Q3 respectivamente.
Figura 34. Indicador de devoluciones 2019.
De acuerdo a los datos suministrados por la empresa tabacalera observada en la Figura 34 se puede evidenciar que los casos de devolución de productos disminuyeron considerablemente, estas devoluciones en disminución directamente reducen los costos operacionales asociados lo que contribuye a mejorar el margen de rentabilidad para la compañía tabacalera.
Reducción de quejas y reclamos
4,1%
3,6%
4,5%
3,6%3,8%
3,0%
2,4%2,6%
2,3%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
ene.-19 feb.-19 mar.-19 abr.-19 may.-19 jun.-19 jul.-19 ago.-19 sep.-19
% Vol Devolucion
ene-19 feb-19 mar-19 Promedio
4,1% 3,6% 4,5% 4,1%
abr-19 may-19 jun-19 Promedio
3,6% 3,8% 3,0% 3,5%
jul-19 ago-19 sep-19 Promedio
2,4% 2,6% 2,3% 2,4%
Q1
Q2
Q3
89
Para evaluar si efectivamente se disminuyó este indicador, se solicitó la información de quejas y reclamos por parte de los clientes para cada mes, una vez otorgada los datos se relaciona y expone a partir de la siguiente gráfica:
Figura 35. Porcentaje de devoluciones en el 2019.
A partir de la figura 35 se muestra una curva descendente en el numero quejas y reclamos para cada mes, pasando a tener desde 8 quejas y reclamos en el mes de enero a tener 2 en el mes de septiembre.
A partir de los resultados evaluados se puede concluir una mejoría en el proceso delivery puesto que la disminución de las devoluciones se ha reducido significativamente al igual que el número de quejas y reclamos que realiza el cliente, lo que compete a decir que los errores por parte de los deliveries están ciento reducidos y controlados luego de las propuestas solución para mitigar el problema inicial, en pocas palabras se evidencia mejoría por esta parte.
9.2.2 Reducción en los tiempos de alistamiento.
Luego del establecimiento de la clasificación ABC se procedió a tomar los tiempos de alistamiento por cliente desde que abre la bodega del furgón y hasta que la cierra una vez sacado el pedido, para evidenciar que si se mejoró el proceso se inició tomando una muestra de 10 observaciones de tiempos de alistamiento dependiendo
8
6
5
7 7
5
3
4
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ene.-19 feb.-19 mar.-19 abr.-19 may.-19 jun.-19 jul.-19 ago.-19 sep.-19
Numero de quejas o reclamos por entregas y recaudos 2019
90
del Q promedio ya que durante la primera toma de tiempos se evidenció que la dispersión de los datos era bastante pues esta variación se daba por que los pedidos de los clientes eran variables por su cantidad, en este trabajo de investigación se define la unidad Q como ‘cartón’, pues en el ámbito empresarial de la organización tabacalera de denomina ‘cartón’ a 200 cigarrillos(sticks), como es sabido el empaque de los cigarrillos es la ‘cajetilla’, sin embargo puede ser complejo realizar un análisis de acuerdo a este embalaje secundario puesto que la cajetilla de cigarrillos puede contener distintas unidades dentro de ellas, en el caso de la organización cuenta para sus productos con cajetilla x 10 unidades(sticks), 20 unidades(sticks) y 25 unidades(sticks) para algunas referencias, por lo que el pedido del cliente puede combinar estos tipos de empaque y dificultar sus análisis como se ha dicho anteriormente, el termino Q Promedio hace referencia a los pedidos que se acercan a la unidad que fue establecida para el análisis. Primeramente, se tomaron los tiempos del proceso sin la clasificación ABC, es decir, como lo hacían típicamente, luego se tomaron las observaciones con alistamiento tipo ABC para la mercancía por productos según las que más rotan, el procedimiento y los resultados fueron los siguientes:
* Determinación del tamaño de muestra para la cantidad de observaciones
Para la toma de tiempos de alistamiento (observaciones) se utilizó el formato de toma de tiempos (Ver Anexo E), por otro lado, se realizó una clasificación de estas según la cantidad promedio pedido por el cliente (Q promedio), se repartió la cantidad pedida de la siguiente manera: 0,5 cartones hacen referencia a 100 cigarrillos, 1 cartón hace referencia a 200 cigarrillos, 2, 4 y 8 cartones hace referencia 400, 800 y 1600 cigarrillos respectivamente. Se tuvieron en cuenta los datos próximos a estas cantidades, los que eran alejados se ignoraron.
De acuerdo al libro Introducción al estudio del trabajo, Kanawaty (1996) explica el método estadístico para determinar el tamaño de la muestra (número de observaciones), en el que hay que efectuar cierto número de observaciones preliminares(n’) y luego aplicar la formula siguiente:
𝑛 = (40√𝑛′ ∑ 𝑥2 − (∑ 𝑥)2
∑ 𝑥)
2
Este método garantiza que los datos se comporten de manera normal teniendo un nivel de confianza del 95,45% y un margen de error del ±5%, además explica que no se trata de establecer una proporción, sino de calcular el valor del promedio
91
representativo para cada elemento en este caso el Q promedio, que es la cantidad promedio en cartones que lleva la orden.
Inicialmente se tomaron 10 observaciones para cada Q promedio, para determinar el número observaciones necesarias para tener un buen nivel de confianza en los datos, para ellos se aplicó la fórmula para determinar el número de observaciones necesarias para cada Q promedio en donde:
n = tamaño de la muestra
n’ = número de observaciones del estudio preliminar
∑ = suma de valores
x = valor de las observaciones
A modo de resumen se ejempla esta metodología a partir de un elemento Q promedio expuesto a continuación, los resultados de las observaciones iniciales para calcular el tamaño de la muestra para Qprom = 1 cartón fueron las siguientes:
Tabla 7. Tiempos de alistamiento para Qprom = 1 Cartón.
De acuerdo a la Tabla 7 y continuando con la metodología propuesta por Kanawaty se obtienen los siguientes resultados:
∑x = 175,9 | ∑x² = 3116 | n’ = 10
n' X X²
1 17,6 309,8
2 16,2 262,4
3 19,2 368,6
4 16,7 278,9
5 19,4 376,4
6 15,5 240,3
7 17,3 299,3
8 16,2 262,4
9 20,3 412,1
10 17,5 306,3
Suma 175,9 3.116
Qprom= 1 Carton
92
n = (40√10(3116) − (175,9)2
175,9)
2
= 11,3 = 12 𝑂𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
En este caso se realizaron diez observaciones iniciales, pero adicional a esas observaciones preliminares se deben tomar otras doce tomas de tiempos de alistamiento para garantizar que los datos se comporten de manera normal, esto corresponde a que cualquier observación que se haga va a pertenecer a ese rango de tiempos que se están midiendo en este trabajo investigativo.
Se procedió a realizar el mismo método para las demás cantidades pedidas promedio definidas en este trabajo aplicando la formula determinando así el número de observaciones para cada elemento, a continuación, se presentan los resultados:
Figura 36. Numero de observaciones para el resto de Q promedios.
Como se observa en la Figura 36 el número de observaciones adicionales para los Q promedios fueron los siguientes: para el Q=0,5 cartones fue de 20 observaciones más, para 2, 4 y 8 cartones fue de 13, 9 y 6 observaciones adicionales respectivamente. Una vez tomado el número de observaciones faltantes se procede a realizar la consolidación de los datos considerando que estas fueron tomadas del estado inicial, es decir, del proceso sin el establecimiento de la mejora la cual es la clasificación ABC.
n' X X²
1 13,4 179,6
2 12,9 166,4
3 10,5 110,3
4 11,6 134,6
5 14,4 207,4
6 12,9 166,4
7 9,9 98,0
8 12,7 161,3
9 13,9 193,2
10 11,3 127,7
Suma 123,5 1.544,8
n = 20
Q= 0,5 Cartonesn X X²
1 18,2 331,2
2 21,3 453,7
3 19,5 380,3
4 17,3 299,3
5 22,8 519,8
6 19,9 396,0
7 18,5 342,3
8 22,2 492,8
9 20,4 416,2
10 17,9 320,4
Suma 198,0 3.952
Q= 2 Cartones
n = 13
n X X²
1 26,8 718,2
2 21,8 475,2
3 24,3 590,5
4 26,1 681,2
5 21,8 475,2
6 24,8 615,0
7 24,2 585,6
8 27,2 739,8
9 22,7 515,3
10 25,4 645,2
Suma 245,1 6.041
Q= 4 Cartones
n = 9
n X X²
1 27,6 761,8
2 26,3 691,7
3 25,9 670,8
4 26,9 723,6
5 27,4 750,8
6 25,6 655,4
7 30,4 924,2
8 28,6 818,0
9 30,5 930,3
10 30,1 906,0
Suma 279,3 7.832
n = 6
Q= 8 Cartones
93
Toma de tiempos de alistamientos sin clasificación ABC
El tiempo de alistamiento depende de la cantidad de producto de la orden, para comprobar esta hipótesis se tomaron los tiempos para cada Q promedio, además se obtienen los tiempos de alistamientos promedio, estos fueron los resultados.
Figura 37. Tiempos de alistamiento sin clasificación ABC.
Como se observa en la Figura 37 los datos cuentan con un promedio de tiempo dependiendo del tamaño del pedido del cliente Q, pues entre mayor la cantidad del pedido mayor será el tiempo, por otro lado, se muestra que la desviación estándar no es alta, lo que conduce a afirmar que cada uno de los datos según el Q se distribuyen de manera Normal, para argumentar esta tesis se realiza la prueba de normalidad en el software Minitab para cada subtabla (Ver Anexo F). De acuerdo a los resultados iniciales sin la mejora propuesta, se expone la hipótesis de la dependencia del tiempo con la cantidad del pedido a continuación.
Figura 38. Tiempo de alistamiento vs Q promedio.
Prom. 12,7 Prom. 17,2 Prom. 19,4 Prom. 24,6 Prom. 27,9
Desv. M 1,9 Desv. M 1,3 Desv. M 1,6 Desv. M 1,6 Desv. M 1,5
Obs (n) = 30 Obs (n) = 22 Obs (n) = 23 Obs (n) = 19 Obs (n) = 16
Qprom= 0,5 Cartones Qprom= 1 Cartones Qprom= 2 Cartones Qprom= 4 Cartones Qprom= 8 Cartones
12,7
17,6
19,8
24,5
27,9
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5
t (S
egu
nd
os)
Q promedio cartones
Tiempo de alistamiento vs Qprom sin clasificación ABC
94
Con lo que se observa en la Figura 38 se demuestra que el tiempo de alistamiento depende de la cantidad pedida por el cliente por lo que si se llegase a tomar unos tiempos de alistamiento aleatorios los datos no se distribuirían normalmente para su análisis, por lo que se comprueba que los tiempos de alistamiento dependen del Q promedio o cantidad pedida promedio aproximado, el objetivo de esta conclusión es definir y explicar la mejora comparativa en los tiempos de alistamiento.
Toma de tiempos de alistamientos con clasificación ABC
Una vez obtenido los tiempos de alistamiento del estado inicial se procedió a tomar las observaciones para el procedimiento con la implementación de la clasificación ABC, obteniendo los siguientes resultados:
Figura 39. Tiempos de alistamiento con la clasificación ABC.
A partir de la Figura 39 se exponen los tiempos de alistamientos promedios luego de haber implementado la clasificación ABC, a partir de estos datos se procede a realizarse una comparativa con el procedimiento que se realizaba de manera desorganizada.
Prueba de normalidad
Una vez realizada la toma de tiempos se procede a realizar una prueba de normalidad a los datos verificando que estos se distribuyan normalmente, se utilizó el software Minitab dando el siguiente resultado acorde a la toma de tiempos para el Qprom=1 cartón, esto se puede observar en las siguientes gráficas:
Prom. 9,5 Prom. 15,4 Prom. 16,7 Prom. 22,1 Prom. 24,8
Desv. M 1,6 Desv. M 1,1 Desv. M 1,2 Desv. M 1,8 Desv. M 1,5
Obs (n) = 30 Obs (n) = 22 Obs (n) = 23 Obs (n) = 19 Obs (n) = 16
Qprom= 0,5 Cartones Qprom= 1 Cartones Qprom= 2 Cartones Qprom= 4 Cartones Qprom= 8 Cartones
95
Figura 40. Prueba de normalidad Qprom= 1 cartón sin ABC.
Figura 41. Prueba de normalidad Qprom= 1 cartón con ABC.
96
De acuerdo a las Figuras 40 y 41 se muestra que los datos se distribuyen normalmente para su respectivo análisis ya que el resultado del Valor P para ambos casos afirma que los datos se distribuyen de manera normal (la hipótesis nula es cierta) por otra parte, las demás pruebas de normalidad también arrojaron como resultado la distribución normal (Ver Anexo E)
Comparativa
Para demostrar que efectivamente se mejoraron los tiempos de alistamiento entre cliente y cliente se comparan los resultados obtenidos en el procedimiento de alistamiento para cada cantidad promedio requerida por el cliente los resultados fueron los siguientes:
97
Figura 42. Mejora en los tiempos de alistamiento.
Como se muestra en la figura 42 se evidencia una mejora clara del proceso en donde los tiempos son reducidos por la implementación de la organización según la clasificación ABC, para cuando la orden del cliente(Q) es en promedio 0,5 cartones el tiempo promedio se redujo en un 25,4%, para una orden de 1 cartón en promedio los tiempos de alistamiento se redujeron en un 10,5%, para cuando las ordenes son de 2, 4 y 8 cartones en promedio sus tiempos se redujeron en un 13,9%, 12,2% y 11;1% respectivamente.
Obs t (seg) Obs t (seg) %
Prom. 12,7 Prom. 9,5 25,4%
Obs t (seg) Obs t (seg) %
Prom. 17,2 Prom. 15,4 10,5%
Obs t (seg) Obs t (seg) %
Prom. 19,4 Prom. 16,7 13,9%
Obs t (seg) Obs t (seg) %
Prom. 24,6 Prom. 22,1 10,2%
Obs t (seg) Obs t (seg) %
Prom. 27,9 Prom. 24,8 11,1%
Obs = 19
Qprom= 4 Cartones
Qprom= 8 Cartones
SIN ABC CON ABC
Obs = 16
Obs = 30
Qprom= 0,5 Cartones
Obs = 22
Obs = 30
Qprom= 0,5 Cartones
Obs = 22
Qprom= 1 Carton
Obs = 23
Qprom= 2 Cartones
Qprom= 8
cartones
Qprom= 8 Cartones
Disminución de
tiempo en promedio
Qprom= 0,5
cartones
Qprom= 1
cartón
Qprom= 2
cartones
Qprom= 4
cartones
Qprom= 1 Carton
Obs = 23
Qprom= 2 Cartones
Obs = 19
Qprom= 4 Cartones
Obs = 16
98
A manera de análisis se expone la comparativa de la gráfica tiempo alistamiento vs Q promedio del estado pasado con el estado actual donde ya se está trabajando a base de la clasificación ABC.
Figura 43. Tiempo de alistamiento vs Q promedio antes y después.
Como se observa en la Figura 43 se muestra la reducción de tiempos de alistamiento según la cantidad de producto que se encuentre en la orden, también se sigue evidenciando que a mayor cantidad de pedido mayor será el tiempo de alistamiento, con la reducción de estos tiempos se mejora la productividad y esfuerzos para la entrega delivery entre cada visita al cliente.
9.2.3 Disminución en la hora de salida.
De acuerdo al establecimiento de la operación de mejora propuesta se evidencian una reducción en los tiempos de salida a ruta de entrega, pues anteriormente la salida de la bodega de la última ruta era en promedio a las 7:15AM, mientras que con el modelo propuesto la última ruta está saliendo a su recorrido en promedio a las 6:30AM, a continuación, se evidencia un antes y un después:
Antes
5
10
15
20
25
30
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5
t (S
egu
nd
os)
Q promedio cartones
Tiempo alistamiento promedio con y sin ABC
t promedio sin ABC t promedio con ABC
99
A continuación, se presenta la descripción de cómo se procedía a realiza la fase de preparación, esta fase también se puede corroborar a partir del modelo BPMN AS-IS, la ilustración siguiente representa de una mejor forma lo dado a entender:
Figura 44. Fase de preparación anterior.
Como se observa en la Figura 44 anteriormente la fase de preparación del proceso delivery consistía, primeramente, en ingresar a la zona de parqueo en donde previamente se esperaba a que seguridad diera la orden de entrada, una vez aparcados el delivery se dirigía hacia el círculo rojo (entrada a bodega) en donde el auxiliar de bodega le hacía entrega de la mercancía, este verifica que se encontrara todo completo, firmaba el recibido del producto y luego se dirigía al círculo verde (carro estacionado) a cargar el vehículo, este proceso generaba colas ya que se a bodega solo se podía ingresa uno por uno, y la cantidad de vehículos que ingresaban eran máximo ocho por lo que se generaba cola incluso para el ingreso a bodega.
Mejora
Figura 45. Fase de preparación ahora.
100
A partir de la Figura 45 se muestra la mejora implementada en la fase de preparación pues se ilustra cómo se organiza el picking cerca a los muelles de cargue y descargue suprimiendo las actividades en donde el delivery se dirigía hasta la bodega por el producto, anteriormente estos muelles eran utilizados exclusivamente para la llegada de los productos importados en las mulas, sin embargo, con la propuesta se incluye para que los transportistas efectúen el cargue de su vehículo para la salida a ruta de entrega, ahora el delivery verifica que las cantidades sean correctas, firma el recibido y empieza a cargar junto su auxiliar, para después rápidamente realizar las actividades documentales previas a la salida ruta, a continuación se presenta gráficamente la disposición de los muelles asignadas a cada ruta:
Figura 46. Asignación de muelles para rutas.
La Figura 46 muestra la repartición de las rutas en los muelles mejorando el flujo de cargue y salida de los vehículos a ruta de entrega.
De esta manera se re organizó el método de la fase de preparación mejorando significativamente la salida de los deliveries a ruta, esta mejora fue realizada en conjunto con bodega, el operador logístico Imbocar, seguridad BAT cada área realizando buenos aportes.
9.2.4 Evaluación de los KPI’S.
Finalmente se evalúan los indicadores clave de desempeño para evaluar los resultados obtenidos de acuerdo a las propuestas de mejora establecidas en la compañía, esta métrica indica que los resultados son positivos y que efectivamente se están cumpliendo los objetivos establecidos por la compañía.
Se realiza una comparación periódica mensual para los siguientes KPI’S, arrojando los siguientes resultados:
MUELLE 4 MUELLE 3 MUELLE 2 MUELLE 1
RUTA 1 RUTA 6 RUTA 12 RUTA 18
RUTA 2 RUTA 7 RUTA 13 RUTA 19
RUTA 3 RUTA 8 RUTA 14 RUTA 20
RUTA 4 RUTA 9 RUTA 15 RUTA 21
RUTA 5 RUTA 10 RUTA 16 RUTA 22
RUTA 11 RUTA 17 RUTA 23
101
Efectividad en la cantidad de entregas
Figura 47. Efectividad de entrega de pedidos 2019.
En la Figura 47 se observa un nivel de crecimiento en la efectividad en entregas de pedidos, demostrando que este indicador se mantiene en un nivel de al menos el 95% de cumplimiento lo cual indica que es un resultado positivo de acuerdo a las propuestas de mejoras y a demás estrategias corporativas que ha tomado la gerencia.
Efectividad en volumen entregado
Figura 48. Efectividad de entrega de volumen 2019.
Por otro lado, se evalúa la efectividad de entrega en volumen, a partir de la Figura 48 se muestra una efectividad constante positiva, de cual un factor para que esta métrica se mantenga fueron las mejoras realizadas en el proceso delivery.
93,4% 94,7%
88,9%90,6%
95,7% 96,5%94,8%
97,3% 96,9%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
Efectividad en entregas de pedidos
96,4%
95,1% 94,8%
93,6%
96,2%97,2%
95,7% 96,0%96,60%
92,0%
94,0%
96,0%
98,0%
Efectividad en entregas de volumen
102
Efectividad en recaudo de cartera
Figura 49. Efectividad en recaudo cartera 2019.
Acorde a la Figura 49 se muestra un alza en la efectividad en recaudo de cartera, de acuerdo a lo presentado en el primer trimestre del 2019 comparado al segundo y tercer trimestre del año, sin embargo, el promedio del último trimestre redondea el 100% lo cual indica una mejora y constancia positiva de acuerdo al impacto que ha tenido en parte por las propuestas de mejora implementadas en el proceso delivery.
Volumen de ventas
Figura 50. Cumplimiento en volumen 2019.
La Figura 50 expone una notoria tendencia hacia arriba de acuerdo al KPI volumen de ventas de la sucursal Cali, pues los primeros cuatro meses del 2019 no se cumplieron con las cuotas, a medida que se fueron aplicando y estableciendo las mejoras propuestas, el manual procedimiento delivery y demás estrategias corporativas el volumen de ventas ha aumentado notoriamente los últimos meses, mostrando así una mejoría y resultados positivos.
98,7% 99,5% 96,8% 96,6%101,5%
110,0%
101,9%
109,8%105,83%
85,0%
95,0%
105,0%
115,0%
Cumplimiento presupuesto de ventas Sucursal Cali
97,2% 96,8%99,5%
95,2%
99,9%
104,7%
99,4%100,9%
99,7%
90,0%
95,0%
100,0%
105,0%
110,0%
% Recaudo VS Saldo Cartera
103
10. CONCLUSIONES
Para caracterizar el proceso de distribución, cobro y recaudo de dinero, la herramienta Bizagi Modeler (BPMN) es un gran apoyo, pues muestra una visión sistémica y amplia del encadenamiento de los subprocesos, actividades y todo el movimiento información que fluye entre ellos para la identificación de oportunidades de mejora.
Una de las formas más óptimas para desarrollar y proponer mejoras en este trabajo investigativo fue la matriz DOFA, identificando los factores externos e internos del proceso, desarrollando así estrategias que contribuyeron a la toma de decisiones para establecer y determinar las mejoras.
La documentación del proceso delivery es el primer paso en el diseño del enfoque de gestión por procesos y la implementación es un tema de mediano y largo plazo.
A partir de las mejoras implementadas en algunos casos se ha modificado la metodología para realizar las actividades o el flujo del proceso, mientras que en otros se ha conservado intacta. Se percibe que la trasformación de las actividades se da por factores externos y necesidades competitivas.
Una de las herramientas que garantiza una buena administración y control de los inventarios es la clasificación ABC como en el caso de la compañía tabacalera que estableció esta filosofía para la reducción de los tiempos de alistamiento entre cliente y cliente con el fin de ser más productivos y rápidos en las entregas del producto al cliente.
Es importante realizar auditorías de servicio al cliente ya que es necesario determinar si el talento humano es lo que se espera y si se conducen de acuerdo a los estándares éticos, legales y profesionales en este caso para el proceso de entregas y recaudos de dinero. Una auditoria no se refiere solo a resultados: no significa que debe decirle si su servicio es efectivo o exitoso. Eso va más allá de su alcance. Eso correspondería a una evaluación. La auditoría es una inspección formal, realizada por alguien interno o externo de la compañía, de las prácticas, procedimientos, políticas, y/o programas para tomar decisiones para el mejoramiento del servicio al cliente.
Los KPI son una buena herramienta para evaluar resultados ya que miden el grado de cumplimiento de objetivos previamente establecidos para este trabajo
104
investigativo se procede a realizar un análisis y seguimiento puesto que de acuerdo a las mejoras implementadas se pueden observar y/o reflejar los resultados.
Se logró informar sobre la mejora y eficiencia del proceso delivery mediante la toma de tiempos de alistamiento entre cliente en un estado actual y futuro de los cuales se tuvo en cuenta el tamaño de la orden y la normalidad de los datos.
Se demostró cómo se desarrolló las condiciones más adecuadas para lograr minimizar la hora de salida a ruta de entrega, mejorando la productividad mediante al cambio de la metodología de la fase de preparación impactando principalmente en las actividades de picking y del cargue de la mercancía.
105
REFERENCIAS
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Departamento Nacional de Planeación (2009). Guía Metodológica para la Formulación de Indicadores.
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Torres, M. M. (2003). Picking: Métodos organizativos: caso práctico. Ediciones Díaz de Santos.
107
1 2 3 4 5
PERSONAL
(DELIVERIES)
¿El personal que realiza la entrega y
el recaudo de dinero tiene la
competencia para ejercer su cargo?
PROCESO
OPERATIVO
DELIVERY
Teniendo en cuenta el proceso
operativo de entregas y recaudos
util izado actualmente. ¿ Considera
usted que es el correcto?
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
¿El departamento de administración
realiza de manera adecuada la
intervención en el proceso delivey?
LOGISTICA¿Considera que el trabajo realizado
por bodega es correcto y eficiente?
FACTURACIÓNTeniendo en cuenta lo relacionado
con las facturas ¿cree usted que se
hace de manera correcta?
SUGERENCIAS:
¿Qué sugerencias tiene para mejorar el proceso
delivery?
ENCUESTA SOBRE EL PROCESO DELIVERY EN LA EMPRESA TABACALERA
CARGO:
CRITERIOCALIFICACIÓN
FECHA:
En un escala de 1 a 5, donde 1 es la menor calificación y 5 la calificación máxima, se realizará la
siguiente encuesta sobre el proceso delivery de la empresa tabacalera.
ÁREA GERENCIAL
PREGUNTA
ANEXOS
Anexo A. Formato de encuesta sobre el proceso delivery en la empresa tabacalera
ÁREA GERENCIAL
108
1 2 3 4 5
PERSONAL
(DELIVERIES)
¿La informaación que recibe es la
adecuada y oportuna para realizar
sus funciones?
PROCESO
OPERATIVO
DELIVERY
¿Considera que las herramientas
que se util izan en el proceso facil ita
la ejecucioón de su trabajo?
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
Evalue el soporte que hace
administración para que el proceso
sea bien ejecutado
LOGISTICALa entrega del producto que hace
bodega se hace de manera rápida y
oprtuna?
FACTURACIÓN¿El trabajo realizado por
facturación es adecuado?
CRITERIO PREGUNTACALIFICACIÓN
SUGERENCIAS:
¿Qué sugerencias tiene para mejorar el proceso
delivery?
ENCUESTA SOBRE EL PROCESO DELIVERY EN LA EMPRESA TABACALERA
FECHA:
CARGO:
En un escala de 1 a 5, donde 1 es la menor calificación y 5 la calificación máxima, se realizará la
siguiente encuesta sobre el proceso delivery de la empresa tabacalera.
ÁREA INTERMEDIA
Anexo A (Continuación)
ÁREA INTERMEDIA
109
1 2 3 4 5
PERSONAL
(DELIVERIES)
¿Considera usted que la
organización ha brindado la
capacitación suficiente para ejercer
su cargo?
PROCESO
OPERATIVO
DELIVERY
Evalue su trabajo que usted aporta
al proceso operativo de entregas y
recaudo
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
Administración ventas le brinda el
apoyo necesario cuando lo
hanecesitado?
LOGISTICAConsidera que la entrega oportuna
de bodega facil ita la salida a ruta
más rápido?
FACTURACIÓNEvalue el aporte que da facturación
para el inicio del proceso
CRITERIO PREGUNTACALIFICACIÓN
SUGERENCIAS:
¿Qué sugerencias tiene para mejorar el proceso
delivery?
ENCUESTA SOBRE EL PROCESO DELIVERY EN LA EMPRESA TABACALERA
FECHA:
CARGO:
En un escala de 1 a 5, donde 1 es la menor calificación y 5 la calificación máxima, se realizará la
siguiente encuesta sobre el proceso delivery de la empresa tabacalera.
ÁREA OPERATIVA
Anexo A (Continuación)
ÁREA OPERATIVA
110
Anexo B. Modelado BPMN para el proceso delivery AS-IS
111
Anexo C. Manual de procedimientos delivery
112
113
114
115
116
117
118
Anexo D. Formato auditoria visita cliente - operación BAT
Cliente CC
Direccion Telefono
Barrio Fecha
¿Esta satisfecho con el servicio presentado por el delevery?
¿El delevery conoce bien el producto?
Observaciones
Encargado auditoria Firma cliente
CC CC
FORMATO AUDITORIA VISITA
CLIENTE - OPERACIÓN BAT
119
Anexo E. Modelado BPMN para el proceso delivery TO-BE
120
Anexo F. Formato toma de tiempos de alistamiento
FECHA
RUTA
DELIVERY
HORA
Tiempo(Seg)
TOMA DE TIEMPOS DE ALISTAMIENTO
Qprom
121
Anexo G. Pruebas de normalidad en la toma de tiempos de alistamiento
Prueba de normalidad sin ABC Qprom= 0,5 cartones
Prueba de normalidad con ABC Qprom= 0,5 cartones
122
Anexo G (Continuación)
Prueba de normalidad sin ABC Qprom= 2 cartones
Prueba de normalidad con ABC Qprom= 2 cartones
123
Anexo G (Continuación)
Prueba de normalidad sin ABC Qprom= 4 cartones
Prueba de normalidad con ABC Qprom= 4 cartones
124
Anexo G(Continuación)
Prueba de normalidad sin ABC Qprom= 8 cartones
Prueba de normalidad con ABC Qprom= 8 cartones
