mejoras en el gestion empresarial

7/26/2019 mejoras en el gestion empresarial

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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA

INTEGRANTE:

MEJIA RIVERA, Edinson HUAMAN CARBAJAL, Jhanina VARGAS EULOGIO, Grizeel VASQUEZ VARGAS, Allion

BASILIO ALVI!ES, Jhonn" ROSALES OSORIO, #aniel

Lic. YOLANDA

ROMERO


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1.-DECLARACIONES DE LA MISIN DE LEMPRESA

En que consiste estapractica y cual es sugrado de efectividad?

Cul es el potencial derendimiento de esta

practica?

Qu medida se debeadoptar para maximizar

el potencial de estapractica?

El modo en que una organizacin dene su propsito y dene y exob!etivos in"uye en el modo de pensar de su gente# en su compory en su actuacin en cualquier situacin determinada$

%&eclutar a la gente apropiada%Crear una cultura de alto rendimiento%'frecer una estructura para que las tomas

cocompa)*a%+esarrollar un compromiso emocional

Evitar encuadraganancias o


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2.- PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es un proceso destinado a determinar los ob!etivos a medio y largo plazoy el modo en que la organizacin los alcanzara ,involucrarse con laempresa# de!ar el modo tradicional !errquico-

En que consiste

esta practica ycual es su gradode efectividad?

%.i!ar ob!etivos y direccin estratgica%Crecer y permanecer%/osibilitar que la organizacin reaccione rpidamente al cambio%Estimular una forma de pensar imaginativa e innovadora

Cpot

rendesta

Evitar que la estrategia sea un punto de destino !oEvitar ser demasiado regido e infexible

Qu medida sedebe adoptar para

maximizar elpotencial de esta

practica?


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3.- OBJETIVOS AMBICIOSOS

En que consiste esta practicay cual es su grado de

efectividad?

Que las organizaciones establecenambicioso ob!etivos a nivel corporativodel tipo 0 ser el numero uno o el numerodos1 ,enfocarse en los ob!etivosespec*cos-

Cul es el potencial derendimiento de esta practica?

Qu medidpara maxim

esta

% 2e!orar el potencial de obtencin de

benecios%Establecer un mayor compromiso de losequipos con la me!ora%.omentar la innovacin

% +e!ar de conveespec*cos en co!o% Evitar el establespec*cos !os


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4.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu meadoptar papotencial d

En que consiste estapractica y cual es su grado

de efectividad?


practica?

El cuadro de mando integral es

una estructura que sirve paraconectar los ob!etivosestratgicos con los indicadoresy los planes de accin

%3ituar la estrategia en el corazn de lagestin%4linear indicadores# acciones y premios

con la estrategia

%Evitar los indicadrendimiento%Evitar la colisin c


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5.- GESTIN DINMICA DE RECURSOS


Cul es el potencial

de rendimiento deesta practica?

Qu madoma

poten

p

%5arantizar que los recursos seapliquen a las me!ores oportunidades

del presente%2e!orar el alineamiento entreinversiones y estrategia

%Evitar el proanual de rec%Cuidado coconanza

/osibilita que las organizacionesasignen recursos a las me!oresoportunidades presentes$ 6o

obstante# pocas de ellas funcionanas*


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!.- GESTIN DE RIEGOS EMPRESARIAL



practica?

Quadopt

el p

5&E (a adquirido importanciarecientemente a medida quelas organizaciones (an idoperdiendo respeto ycredibilidad# a continuacin deuna oleada de escndalos degobernanza corporativa$

%/osibilitar la innovacin y elcrecimiento%2e!orar la toma de decisiones%&educir la inestabilidad%/roteger su reputacin

%+escorodea%+escosostiriesgo


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".- GESTIN DEL CONOCIMIENTO

En que consiste

esta practica y cuales su grado deefectividad?

Cul es el potencialde rendimiento de

esta practica?

Qu medida sedebe adoptar para

maximizar elpotencial de esta

practica?

7rata del uso mas ecaz del capital intelectual de una empresa#

implica cablear los cerebros de las personas apropiadas para quela coparticipacin# el razonamiento y la colaboracin llegue a seralgo instintivo y parte de la tarea diaria

'frecer un enfoque mas sistemtico a la medicin y gestin delcapital intelectual de la organizacin

Cuestionar la creencia de que le inputde informacin se igualaal outputde conocimiento


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#.- BENC$MAR%ING

/osibilita que las empresas comparen su rendimiento con los re

cualquier lugar en su competencia$Conlleva el anlisis en detalle del rendimiento de compa)*as consme!ores en el desempe)o de determinados procesos y actividades$

% 4nimar a los managers a establecer ob!etivos ambiciosos% 4nimar la innovacin y el pensamiento rupturista

En que consiste esta

practica y cual es sugrado de efectividad?


practica?

% 6o actuar sin examinar primero las posibilidades de superacin propi% 2irar el exterior antes de mirarse al espe!o

Qu medida se debeadoptar para maximizar

el potencial de estapractica?


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&.- SOSTENIBILIDAD

En que consiste esta

practica y cual es su gradode efectividad?

Cul es el potencial derendimiento de estapractica?

Qu medida sedebe adoptar paramaximizar elpotencial de estapractica?

8a sostenibilidad no es una moda pasa!era$ 7ampoco ee!ercicio de relaciones publicas$ 'frece un sinf*n de nuoportunidades para reducir despilfarros# recortar costedesarrollar nuevas y apasionantes productos y servic

de!ar de defender la sostcomenzar a tom

% +isminuir los desperdicios% +esarrollar nuevos productos y servicios% 3er un me!or ciudadano corporativo


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948'& /4&4 E84CC:'6:374 ; E8

C8:E67E

PARTE II


12/70

ACTIVOSINTANGIBLES

EN QU CONSISTEESTA PRCTICA Y

CUL ES SU GRADODE EECTIVIDAD!

E"to" #cti$o" no"%&o '"t(n

)'p)'"'nt#*o" po)p#t'nt'" o *')'c+o

*' #uto), "inot#-i/n po) "-#)c#" &0*')'"1c&i'nt'" 2'&'" 3

co-p't'nci#" c$'

CUL ES ELPOTENCIAL DE

RENDIMIENTO DESTA PRCTICA!

4 I-pu&"#) c)'#ci%n *' )i5u'6#

4 P)io)i6#) "inici#ti$#" *'

-'7o)#4 V#&o)#) un#

'-p)'"#

QU MEDIDADEBE ADOP

PARA MA8IMEL POTENCIASTA PRACT

4 I*'nti2c#)

#cti$o" int#nc$'"

4 E*uc#) # -#n#:')

4oc#&i6#)"' 'i-pu&"o)'" c

*'& $#&o


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VALORECON;MICOAGREGADO



Ani-#)( # &o"

-#n#:')" # #ctu#)co-o p)opi't#)io" 3 #con"i*')#) "u"

*'ci"ion'" 'n '&cont'


14/70

IMPULSORESCLAVE DE

VALOR



Son &o" p)oc'"o" 3p)(ctic#" 5u'ti'n'n '& -(#) #-#n#:')"

i-po)t#nci#?u7o *' c#

4 To-#) *'ci"'"t)#t/:ic


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ANLISIS DELCRECIMIENTO

DE LOSINGRESOS



P')-it' +#c')conoc') # &o"

-#n#:')" *' *%n*'+# $'ni*o "uc)'ci-i'nto

p#"#*#"1 *' '"#@o)-# to-#)

*'ci"ion'" p#)##u-'nt#) "uc)'ci-i'nto.



4 I-pu&"#) '&c)'ci-i'nto *' "$'nt#"

4 Di$')"i2c#) c#)t')#

4A&in'#) &o" p)'-io"con '& c)'ci-i'nto

)'#&

QU MEDIDADEBE ADOPT

PARA MA8IMI9POTENCIAL DE

PRACTICA

4 Co-'n6#

#n#&i6#) '& n'4 A-p&i#)

co-p't'nci#"c)'c')

4 P)io)i*#* c)'c') coinno$#ci%


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PROPUESTADE VALOR AL

CLIENTE

EN QUCONSISTE ESTA

PRCTICA Y CULES SU GRADO DE

EECTIVIDAD!

A3u*# # &o"&0*')'"

'-p)'"#)i#&'" #*'ci*i) -'7o) 5u'

po"ici%n'"t)#t/:ic# *''n

to-#)



4 Co-unic#) 3'


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GESTI;N DELAS

RELACIONESCON LOSCLIENTES



A3u*# # i*'nti2c#)

-(" c)#-'nt' &o5u' " co-p#>0#"ti'n'n 5 +#c') no

"o&o p#)# "#ti"@#c')# &o" c&i'nt'" "ino

tn p#)# 5u'ot'n:#n "u

2*'&i*#*.



4 E"t#&'c'))'cion'" # ):o

po con &o"c&i'nt'".

4 Au-'nt#) '&n-')o *' $'nt#"

)'nt#&'"

QU MEDIDADEBE ADOP

PARA MA8IMEL POTENCIASTA PRACT

4 R'*i"'>#)

p)oc'"o" *' 4 S':-'nt#c&i'nt'" "':

n'c'"i*#*4 M'*i) &o)'"u&t#*o

)'ti$o" #c&i'nt'"


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CLIENTESESTRTEGICO

S YRENTABLES



En"'># # &o"-#n#:')" # '$#&u#) #"u" c&i'nt'"

"i"t'-(tic#-'nt' 'i*'nti2c#) &o" 5u'

-')'c'n "#ti"@#cci%n



4 D't')-in#) 5u'c&i'nt'" -')'c'n #t'nci%n

4S#') # 5u' c&i'nt'"*i)i:i)"'

4 A3u*#) # po&0tic#*' 27#ci%n *' p)'cio"

QU MEDIDADEBE ADOPTAR

MA8IMI9ARPOTENCIAL DE

PRACTICA

4 C)'#) un '5u)'$i"i%n *' c&i

4 D'"p'*i) #c&i'nt'" 5u'

-#&o"

4Cont)o) *'"cu'nto4Cont)o)

)'nt#i&i*#* *$i*#.


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GESTI;N DELA IDELIDAD

DE LOSCLIENTES



E" '& p)oc'"o *':'"tion#) 3 -'*i) *'&i*#* *' &o"

c&i'nt'" 3 -'7o)#) '&)'n*i-i'nto *'

'-p)'"# # ):o po



4 Ent#) )'cion'"*u)#*')#" con &o"

c&i'nt'" #p)opi#*o"4 At)#') 3 )'t'n')

p')"on#& con+#i&i*#*'"

4M'7o)#) '&)'n*i-i'nto

'con%-ico # ):opo

QU MEDIDADEBE ADOPTAR

MA8IMI9ARPOTENCIAL DE

PRACTICA

4 =#c') " p)':#*'cu#*#" "o

"#ti"@#cci%nc&i'nt'

4 Con"i*')#) '

4An#&i6#) &*'"')cion

4Di"'>#) -/tp#)# ot'n'2*'&i*#* *'

c&i'nt'".


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PARTE III5E37:'6 +E C'37E3

8E46


21/70

G'"ti%n *' c#&i*#* tot#&

En 5u/ con"i"t' '"t# p)#ctic# 3 cu#& '" "u :)#*o *'@'cti$i*#*!

8a mayor*a de gobiernos y grandes organizacionesmultinacionales exigen actualmente a sus proveedores ecerticado :3'


22/70

Cu(& '" '& pot'nci#& *' )'n*i-i'nto *' '"t# p)#ctic#!

O@)'c') un "i"t'-# "o&i*o 5u' "'# #u*it

4ctualmente el control de calidad de las organizaciones esta su!eto a unos destndares internacionales que pueden ser auditados y comprobado

P)opo)cion#) c#&i*#* *'& p)o*ucto *' @o

"i"t'-(tic#8as actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo localidad$ Con el ob!etivo de orientar las actividades de la Empresa para omantener el nivel de calidad del producto o el servicio# de acuerdo con las ne

del cliente$


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M'7o)#) "#ti"@#cci%n *' &o" c&i'nt'

El :3'


24/70

Qu/ -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


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ACCIONES A EMPRENDER

-:ntegrar la calidad en el sistema en lugar de recurrir ainspecciones burocrticas-4segurarse de que las personas que dominan las tareasdise)en los sistemas de calidad-Centrarse en conseguir cero defectos


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F Si"t'-# *' co"t'" #"#*#cti$i*#*'"

En 5u' con"i"t' '"t# p)(ctic# 3 cu(&'" "u :)#*o *' '@'cti$i*#*!/osibilita que los managers conozcan larentabilidad neta a nivel de producto y

cliente mediante me!ores mtodos deasignacin de los gastos generales$

Cu(& '" '& pot'nci#& *' )'n*i-i'nto *'& ABC!


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Cu(& '" '& pot'nci#& *' )'n*i-i'nto *'& ABC!

'frecer un me!or conocimiento y comprensin delos factores que impulsan los costes$

.acilitar el anlisis de rentabilidad de producto ycliente$

+istinguir entre costes que a)aden valor y costes

que no lo a)aden$

Conocer los costes totales de la personalidad$


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Qu/ -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


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-

/reparar un mapa de procesos o actividad para del 4C-Convertir los costes contables en costes basadoactividades$-@tilizar el anlisis basado en actividades para pocuestin los costes de explotacin

-@tilizar el sistema 4C para ofrecer un anlisis drentabilidad de los clientes-Considerar el cambio al sistema 4C basado en invertido por actividades


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H R'in:'ni')0# *' p)oc'"on':ocio

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ctic# 3 cu#& '""u :)#*o *' '@'cti$i*#*!8a &/6 irrumpi en escena a principios de losa)os


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Cu#& '" '& pot'nci#& *' )'n*i-i'nto *' '"t# p)#ctic#!

8a consecuenciaes la eliminacinde una grancantidad de costesque no a)adenvalor

R'*uci) co"t'"

los errores y lasduplicaciones detareas soninevitables$

M'7o)#) c#&i*#*

lo que esimportante ela transferenuna terminatraba!o a lasiguiente sede forma uny sin problem

M'7o)#) *u)#ci%n *' &o"cic&o" *'p)oc'"o"


32/70

Qu' -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


33/70


-Concentrarse en unos pocos procesosesenciales-2apear el proceso de nuevo-Conseguir que la tecnolog*a de informacin,7:- se a!uste al dise)o de procesos-4signar la propiedad o titularidad de losprocesos y del rendimiento de los procesos% Aacer que los quipos de procesos segestionen a si mismo% Cambiar las medidas de rendimiento


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PRODUCCION LEAN

$

En 5u' con"i"t' '"t# p)(ctic# 3 cu(& '" "u :)#*

'@'cti$i*#*!

8o ms sencillo# para evitar equ*vocos# es ce)irnosexclusivamente a la denominacin 8ean dado que pueaplicarse a sectores y distintos entornos de fabricacicomo interpretar el 8ean 2anufacturing# como una lo

traba!o# cuyo ob!etivo es la eliminacin de todo tipo ddesperdicio# para as* conseguir la mxima eciencia elos procesos y# por ende# la competitividad de las empsiempre basndonos en la aportacin de las personasrelacionadas


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&educir

costes

2e!orar lasatisfaccin

de losclientes

2e!orara latoma de

decisiones

:cs


36/70

Qu' -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


37/70


-ase las decisiones de gestin en una losof

largo plazo-@tilizar sistemas a full para evitar lasobreproduccin-Estabilizar la carga de traba!o-respetar# poner retos y ayudar a losproveedores-9er por uno mismo para entender a fondo lasituacin-Emplear el Baizen para integrar el aprendizaorganizacional en la cultura de la organizaci


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SERVICIO LEAN

En 5u' con"i"t' '"t# p)(ctic# 3 cu(& ':)#*o *' '@'cti$i*#*!8os servicios lean aplican los principios lealas organizaciones de servicios# que van decentros de atencin telefnica (asta (ospitsin embargo las organizaciones de servicio

contrario de las industriales# donde los procpueden ser estandarizados# tienen queabsorber muc(a mas variedad y# por tanto procesos y las tareas son menos tiles$


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% 2e!orar la experiencia al cliente

% 2e!orar la satisfaccin de los empleados

% &educir costos

Qu' -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


40/70


-Estudiar la naturaleza y frecuencia de lademanda en trminos del cliente-+istinguir entre demanda de valor ydemanda provocada por fallos y errores-4nalizar la actividad utilizando tablas decontrol y la teor*a de la variacin-&eformular medidas e incentivos-Coloque a su me!or personal en la primeral*nea


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J SEIS SIGMA

En 5u' con"i"t' '"t# p)(ctic# 3 cu(& '""u :)#*o *' '@'cti$i*#*!

3eis sigma utiliza (erramientas estad*sticaspara la caracterizacin y el estudio de los

procesos# de a(* el nombre de la (erramienta#ya que sigma es la desviacin t*pica que da

una idea de la variabilidad en un proceso y elob!etivo de la metodolog*a seis sigma esreducir sta de modo que el proceso seencuentre siempre dentro de los l*mites

establecidos por los requisitos del cliente$


42/70


2e!orar la calidad de productos y procesos

% 4(orrar costes

% 2e!orar la competencia del personal

Qu' -'*i*#" "' *''n #*opt#) p#)# -#


43/70


-9incular los proyectos de seis sigma a las estrateg

de negocio-Estudiar la tarea% 4segurar la involucracin de los empleados a laprimera l*nea-4segurarse de que el merito se atribuya tambin aequipo que (ace el traba!o

-7ener paciencia


44/70

C48C@8' +EC'37E3


45/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ccu#& '" "u :)#*o *' '@'cti$

8as empresas industriales!aponesas (an utilizado el

calculo de costes porob!etivo , target costing-$

SUS DIERENCIAS

C48C@8' +E C'7E3/'& 'FE7:9'

C48C@8' +E C'37E3E3746+4& u

SE CLASIICA EN G

94&:48E39

.:F'3

3


46/70

Cu(& '" '& pot'nci#& *' )'n*i-i'nto *' '"t# p)#ctic# !

4l examinar los costes a lo largo del ciclo de viproducto los managers previene futuras reducen lugar de afrontar una crisis competitiva

C'nt)#) #t'nci%n*' &o" -#n#:')" 'n p)'$i"i%n *' "

@utu)#"n'c'"i*#*'" $

El calculo de costes ob!etivos localiza la atencilos managers en la gestin de costes totales alargo del ciclo de vida de los productos y por loofrece una me!or reduccin de costes$

Conc'nt)#) #t'nci%n *' :'"ti%n 'n &o"

co"t'" tot#&'" K 3 no'n &o" co"t'"unit#)io" .

8as organizaciones antiguas negocian acuerdolos proveedores una vez al a)o comprometindla reduccin que enca!e con futuras reduccione

In$o&uc)#) c#*'n#*' "u-ini"t)o 'n &'

p)oc'"o 'n '&p)oc'"o *'

)'*ucci%n *' co"t'"

Q / *i* * * *


47/70

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*p#)# -#


48/70

C'674:8:+4+8E46

E i t t


49/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ccu#& '" "u :)#*o *' '@'cti$i

Contabilidad lean es una expresin relativamente reciente que deapropiados planteamientos de gestin de costes para las organizautilizando 0 el calculo de costes de "u!o de valor 1$

3e basa en el 7/3 es un mtodo alterngestin de costes$

R'"p#&*#) p)o*ucci%n&'#n.

Elimina los costes de producto de manmanagers entiendan de manera mas f

O@)'c') # &o" -#n#:')"un# in@o)-#ci%n *'

cont#i&i*#* *' co"t'"-#" )'&'$#nt'" .

Elimina tambin la necesidad de cientdel libro mayor y de anlisis al nivel decostes # esto acelera el cierre contablemes $

Si-p&i2c#) cont#i&i*#*p)incip#&.

Cu(& '" '&pot'nci#& *')'n*i-i'nto

*' '"t#p)#ctic# !

Q / -'*i*#" "' *''n *' #*opt


50/70

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt-#


51/70

3E&9:C:'3C'2/4&7:+'3

E i t t


52/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ccu#& '" "u :)#*o *' '@'cti$i

8os servicios compartidos implican el paso de mltiples fudepartamentos # como nanzas # tecnolog*a de la informacin # invedesarrollo # recursos (umanos y mareting , generalmente integrade las empresas individuales a uno o mas centros de servicios comp

8a unin de los servicios permite a los managerduplicadas y reducir costes$

Po"ii&it#) # -'nu*ocon"i*')#&'" #+o))o"

*' co"t'" .

8a unin de los servicios centrales permite alasunos estndares mas elevados en toda la investcontinuamente el rendimiento$

Po"ii&it#) -'7o)#" *'p)oc'"o" .

Crear unidades mas grandes las empresas puedsus empleados clave de ruta de su carrera profeas* como satisfacer sus necesidades de desarroperfeccionamiento a nivel personal $

#ci&it#) un# )ut# *'c#))')# p)o@'"ion#& -#"$i"i&' p#)# '& p')"on#&

*' #c oc'.


*' '"t#p)#ctic# !

Qu/ #ccion'" "' *''n *' #*opt


53/70

Qu/ #ccion'" "' *''n *' #*opt-#


54/70

'@73'@&C:65;

En 5u' con"i"t' '"t# p)#c


55/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ccu#& '" "u :)#*o *' '@'cti$

El outsourcing y el oIs(oring se (an expansionado a lo largo de los ltimos aque las compa)*as (an ido traspasando procesos individuales o incluso dcompletos a proveedores externos de servicios que poseen un alto nivel de cexperiencia en la realizacin de determinadas tareas$

8os managers dedican tiempo a resolvaveriados que pueden ser esenciales o

O@)'c') -#"@oc#&i6#ci%n

'"t)#t/:ic# 'nco-p't'nci#"

'"'nci#&'". 2uc(as organizaciones tienen que sufinecientes que tardan muc(o # entregcalidad y provocan costes excesivos$

R'*uci) co"t'".

8os managers son capaces de reducir cumplimiento normativo # a medida qutranseren a un subcontratista extern

R'*uc'n p)o&'-#"*' cu-p&i-i'nto

no)-#ti$o .


*' '"t#p)#ctic# !

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt


56/70

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt-#


57/70

E37:'6 +E 84C4&7E&4 +E

:69E&3:'6E3


58/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ctic# 3 cu#& '" "u :)#*o *''@'cti$i*#* !

7oda gran organizacin utiliza gestin de la cartera inversiones de una u otrseguimiento y optimizar su cartera de proyectos de inversin

El ob!etivo es reducir los despilfarros mediante las inversiones con la estrategia y (acer que losresponsables de sus resultados $

M'7o)#) to-# *'*'ci"ion'" 3

)'"pon"#i&i*#* .

El propsito es liberarse del presupuesto anula fondos para inversin se destinen a las me!oresactuales en cualquier rea de la empresa$

A"i:n#) @on*o" # "-'7o)'" opo)tuni*#*'"

#ctu#&'" .

Cuando se (ace seguimiento de los proyectos incartera en su con!unto # los altos directivos puerendimiento y reasignar los fondos con el ob!etiriesgo y la rentabilidad segn convenga $

=#c') "':ui-i'nto *'&)'n*i-i'nto *' "

in$')"ion'" 3 )'#"i:n#)&o" @on*o" # -'*i*# 5u'

"'# n'c'"#)io .


*' '"t#p)#ctic# !

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt


59/70

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt-#


60/70

5E37:'6 +E5437'3$

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ct


61/70

En 5u' con"i"t' '"t# p)#ctcu#& '" "u :)#*o *' '@'cti$i

8a gestin de gastos se focaliza en los gastos generales como gastos de mary 7: # que representan una parte importante de los gastos totales $

8os costos que se muestran a tcategor*as contables como salaamortizaciones no pueden ex(causas de dic(os costes$

Conoc') 3 'nt'n*')cu#&'" "on " c#u"#"p)i-o)*i#&'" *' &o"co"t'" K&o" @#cto)'"

i-pu&"o)'" 3 1 *' '"t'-o*o )'*uci)&o" .

8os managers tienen que ver ctareas y los costes que a)adenclientes y cuales no $

O@)'c') nu'$#"p')"p'cti$#" *'&

)'n*i-i'nto )'#& 5u'#3u*'n # &o" -#n#:')" #

)'co)*#) t#)'#"inn'c'"#)i#". .


*' '"t#p)#ctic# !

Qu/ -'*i*#" "' *''n *' #*opt#


62/70

Qu/ '* *#" "' *'' *' #*op #-#


63/70

:9

E948@4C:'6 +E8 &E6+:2:E67' Eva$ +el rendimiento profesional

&econocimientos y premios

/lanes de participacin en los benecios


64/70

EVALUACI;N DEL

RENDIMIENTO PROESI$

en que consiste esta practica?

Es un proceso de gestin que estarraigados en la mayora de la

organizacin

Cul es su grado de efect


65/70

Examinaremos las evidencias existenfavor y en contra

g

LOS C

3e per!udconanza

2inan la y la armo

Crean anemocion

J6o 32e!or de

EVIDENCIA


66/70

. O7'ti$o" 'n un -inuto

3er inmediato

. A#n6#" *' un -inuto

3er concretos

J. R'p)i-'n*#" *' un -inuto

Aacer saber como lo estn (aciendo y luego lorega)en inmediatamente

LIBRO T=E ONE MINUTE MANA4tres sencillos mensa!es%


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RECONOCIMIENTO Y

PREMIOSJ8os reconocimientos y los premiso son un campo de

minas de ideolog*as y desinformaciones$K

$

4traer#conservar y

$

/roporcionarun sistema

$

.omentar unmayor grado

$

Crear orgy pasin


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'n 5u' con"i"t'!

cu#& '" "u :)#*o *''@'cti$i*#*!

conservar ymotivar a laspersonas

un sistemade premiosmas !ustos

mayor gradodecomparticin

y pasin

$Evitar enlazarlos premioscon ob!etivosespec*cos!os a cortoplazo

$Evitar basarlos premios enel rendimientoindividual$

$6o de!arseconvencer el argumendel /'8:L'

PLANES DE


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PLANES DEPARTICIPACION ENLOS BENEICIOS

Un modo mas justo de reconocer y premiar la laborde managers y empleados !ero la mayora de estosprogramas no sobreviven a un mal a"o

Vi"i%n A&t')n#ti$#


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Vi"i%n A&t')n#ti$#8os premios se contemplan como una cuota de xito ,al igual que un

el capital intelectual- y no como un incentivo del tipo J(az esto y convinculando a un ob!etivo !o

asignar

responsabilidad a todo elequipo

3istema de

remuneraciny premisos anivel grupal S

red

SE REQUIERE DE

mejoras en el gestion empresarial

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