Mejores practicas en gestion de talento feb 2013 (2)
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19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial
La Gestión de Talento como Componente Estratégico de las OrganizacionesTeryluz
Andreu
Líder Regional de Compensación y Talento,
Aon Hewitt América Latina
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 1
Temas de esta sesión
Entender qué es la gestión de talento y qué definimos como “talento”
Proceso estratégico de gestión de talento
Lecciones de las Top Companies for LeadersTM de Aon Hewitt
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 2
Competitividad = Crear Valor Económico Sustentable
Tecnología
Infraestructura
Apertura Comercial
GobiernoSistemaFinanciero
Gerencia
Instituciones
Mercado Laboral
COMPETITIVIDAD
Fuente: Foro Económico Mundial
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 3 3
Talento –
un tema “caliente”
alrededor del mundo
“En el nuevo mundo laboral, el desempleo es alto, pero la disponibilidad de empleados competentes y talentosos es baja.”
-The
Economist
“Los Gen Y han cambiado la trayectoria de carrera lineal, dejando a los empleadores más tradicionales al descubierto.”
-Employee
Benefits
News
“Las multinacionales están perdiendo su atractivo como empleadores”
-Harvard Business Review
“Prepárense para un déficit global de empleados competentes. La falta de talento calificado está
afectando a casi todas las industrias.”
-HR Magazine
“La crisis económica ha creado una fuga de talento de decenas de miles de personas calificadas.”
-The
Economist
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Concentrarse en el círculo de influencia
Círculo de influenciaCírculo de influencia
(G enera energía positiva)(G enera energ ía positiva)
ActitudproactivaActitud
proactiva
Adaptado de Stephen Covey, los siete hábitos de la gente altamente eficiente
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Ejercicio 1: Retos de Capital Humano
Discutir en sus mesas:Desde el punto de vista de Capital Humano, ¿qué le quita el sueño a su Comité Ejecutivo?
Si tuviera una varita mágica para resolver uno de estos asuntos, ¿quécambiaría hoy sobre este tema?
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Posiblemente sus preocupaciones estén relacionadas a…
3 de 10 empleados no están comprometidosCómo retener y motivar empleados ante la incertidumbre y la crisisCómo lidiar con la amenaza de la fuga de talentoCómo atraer y retener a empleados competentes de alto potencial y desempeñoCómo lidiar con las diferentes generaciones en el entorno laboral
Cómo mejorar la efectividad de los líderes a todos los niveles Cómo desarrollar personas que puedan liderar en la incertidumbreCómo acelerar el desarrollo de talento para ocupar roles críticosCómo desarrollar en los empleados las competencias y habilidades necesarias para el éxito actual y futuro
Cómo tomar decisiones de compensación en un entorno de alta inflaciónCómo crear una cultura de alto desempeño para diferenciar por resultadosCómo “vender” efectivamente a los empleados actuales y prospectos el valor dela inversión total que hace la empresa en su personal
Compromiso de los
empleados
Acelerar el desarrollo
Recompensas Diferenciadas
7Aon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012
“Al final del día, las empresas con los mejores equipos, son las que ganarán a largo plazo.”
– GE
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¿Qué
es la gestión de talento?
Estrategia de negocio
Estrategia de talento
Atraer y Contratar
Alinear y Enfocar
Desarrollar y Capacitar
Recompensar y Retener Efectividad
Personal
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¿Qué
es talento?
Sólo el 29% de los empleados de alto desempeño son también empleados de alto potencial, mientras que el 93% de los empleados de alto potencial son empleados de alto desempeño.
Fuente: Realizing
the
Full Potential
of
Rising
Talent,, Corporate
Leadership Council
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Dos enfoques para nuestra discusión de hoy
(cómo convertirse en un mejor líder) (cómo generar líderes más rápido y mejor que la competencia)
ARTE DEL LIDERAZGO CIENCIA DE CREAR LÍDERES
11Aon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012
Proceso Estratégico de Gestión de Talento
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Ejercicio 2: Autoevaluación
Contestar el cuestionario individualmenteDiscutir los resultados en sus mesas:–
¿Cuáles son las fortalezas?
–
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
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Proceso estratégico de gestión de talento
Puestos críticos
Experiencias críticas
Estrategia de remuneración
Programas de desarrollo y exposición
Estrategia de fuentes de
talento
Medición, seguimiento y mejora continua
Evaluación y Gestión de Talento
Gestión del desempeño
Evaluación de líderes e identificación de empleados de alto potencial
Revisión/calibración de talento
Planes de sucesiónModelo de competencias
Planes de desarrollo y seguimiento
Estrategia de negocio
traducida en necesidades de
talento
Planificación del Recurso
Humano
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Otros
Líderes listos
para manejar la
crisis
La ventaja en
la
RENOVACIÓN
La ventaja
en la CRISIS
TIEMPO
CRECIMIENTO
El reto de la
CRISISEl reto de la
RENOVACIÓN
2013 2013 – 15 ?
0%
Crecimiento
La ventaja competitiva de la gestión de talento efectiva
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Compromiso con la ejecución efectiva
15
Los gestores y la excelencia en la ejecución marcan la diferencia
Calidad de la ejecución
Res
ulta
dos
Tener Programas
16Aon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012
Lecciones de las Top
Companies
for
LeadersTM
de Aon Hewitt
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2002 2003 2005 2007
Historia del estudio —
Realizado seis veces
2009
Historia del estudio Top
Companies
for
LeadersTM
de Aon Hewitt
2011/12
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Ganadoras 2011/12 estudio Top
Companies
for
Leaders
TM
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¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Excelencia en la ejecución
1. Desarrollo de “marca”
de liderazgo
2. Enfoque continuo en evaluación del
talento
3. Oportunidades de aprendizaje a la medida
4. Sacar a los líderes de la zona
de confort
5. Fomentar la diversidad
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 20
¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Marca del Marca del ConsumidorConsumidor
Marca de Marca de LiderazgoLiderazgo
Crea lealtad Retiene al talento existente
Desarrollo de una “marca”
de liderazgo1
Ayuda a atraer clientes nuevos Ayuda a atraer talento externo
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Desarrolle una marca de liderazgo
Porqué
es famosa la marca del
consumidor…
Porqué
es famosa la marca de liderazgo…
Innovación en productos y
servicios
Líderes ‘cool’
con la habilidad de pensar
fuera de la caja
Liderazgo del mercado, alto
crecimiento, foco en el cliente
Espíritu empresarial, enfoque en el cliente,
dinamismo
Marcas y BrandingDesarrollar conocimiento profundo del consumidor
e innovación de productos
Una marca fuerte de liderazgo articula claramente un DNA de estilo de liderazgo conectado con la marca del consumidor
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 22
Desarrolle una marca de liderazgo
Las Top
Companies
fomentan un ambiente en que los líderes pueden “vivir la marca”
que promulgan
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El desarrollo de la marca de liderazgo comienza desde arriba
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Planes desucesion
Crear planes dedesarrollo
Liderar/participaren programas de
la empresa
Coaching/mentoria Identif icacion deempleados de alto
potencial
Sesiones decalibracion
Reclutamiento deempleados criticos
Retencion deempleados criticos
Junta de Directores CEO Comite Ejecutivo Gerencia Media
En la mayoría de las Top
Companies
for
Leaders
de América Latina, el CEO y su comité
ejecutivo invierten una cantidad importante de su tiempo en la gestión de talento y el desarrollo de los líderes
Fuente: Aon Hewitt’s
Global Top
Companies
for
Leaders
Study, 2011/12
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¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Enfoque continuo en evaluación del talento2Proceso de revisión
de talento
Se evalúa al talento a través de diversas
perspectivas
Los líderes son cada vez más jóvenes
Sesiones de revisión/calibración
de talentoLíderes emergentesEvaluación 360
Valores
Alineación con la Cultura
Puntuación de Compromiso
Feedback de sus “coachees”
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 25
100% 100% 100%
80%
60%
80%
100% 100%
60%
73%
95%88%
56%
44%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
CEO Alta Gerencia Mandos Medios Mandos de Primera Línea Otras Posiciones críticas
Mejores Compañías Latinoamérica Mejores Subsidiarias Latinoamérica Resto Latinoamérica
% de las compañías que cuentan con un Plan de Sucesión para puestos claves
Top
Companies
for
Leaders
2011/12: Gestión de la Sucesión
Fuente: Aon Hewitt’s
Top
Companies
for
Leaders
Study, 2011/12
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 26
¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Coaching 57% 87%
Mentoría 68% 95%MBA Ejecutivo 58% 75%Otra educación externa 44% 91%
2009 2011/12% de las Top
Companies
Oportunidades de aprendizaje a la medida3El desarrollo de líderes sucede una persona a la vez
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Oportunidades de aprendizaje a la medida
Misma solución para todos
Oportunidades de aprendizaje
y desarrollo personalizadas
Entrenamientos
Proyectos de “action
learning”
Mentoría
Cambiando los paradigmas de lo que es aprendizaje y desarrollo para los empleados
Ciclo de Desarrollo
Coaching
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¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Sacar a los líderes de la zona de confort4+
Top
Companies
proveen las mejores oportunidades a su ‘mejor talento’, aún cuando sólo estén 60% listos
Evaluación y revisión continua de los ‘mejores talentos’
30% de las Top
Companies
for
Leaders
revisan su talento de alto potencial cada seis meses; 45% lo hacen anualmente
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 29
Sacar a los líderes de la zona de confort
Al compararlas con el resto de las empresas, el doble de las empresas Top
Companies
for
Leaders
promueve el movimiento de líderes a través de funciones, unidades de negocio y geografías
Un grado de ‘ignorancia’
es importante para fomentar la tensión creativa e innovación
Enfoque en la variedad de experiencias
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 30
¿Qué
diferencia a las Top
Companies
for
Leaders?
Fomentar la diversidad584% de las Top
Companies
buscan formalmente aumentar la diversidad de sus equipos de liderazgo
La diversidad va más allá
de aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo, pero también en fomentar diversidad cultural, puntos de
vista, experiencias, etc.
Desarrolle la diversidad en su fuerza laboral para que refleje la diversidad de sus consumidores
“La diversidad desata la creatividad y el poder de la innovación”-
Indra
Nooyi, CEO Pepsi Co.
12
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 31
En resumen…
La ejecución efectiva es el gran diferenciador
Excelencia en la ejecución
1. Desarrollo de “marca”
de liderazgo
2. Enfoque continuo en evaluación del
talento
3. Oportunidades de aprendizaje a la medida
4. Sacar a los líderes de la zona
de confort
5. Fomentar la diversidad
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 32
Identifique sus áreas de oportunidad y durante el día de hoy, determine qué
puede hacer
al respecto
Ejercicio 3: Reflexiones para la acción
“¿Están sus ‘mejores talentos’
entre los mejores
en Venezuela… en América Latina?”
Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 33
¡Gracias! ¿Le interesa
el estudio
de
Top Companies for Leaders? Déjenos su tarjeta al final del evento o comuníquese con
Aon Hewitt Venezuela Eloy Briceño [email protected]
Antonio Aneas [email protected]