Mekalki1999

EMPRESAS AVANZADASEN GESTIÓN

MEKALKIAplicación de

nuevos modelos degestión en unapyme industrial

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

2

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

© Cluster ConocimientoParque Tecnológico de ZamudioEdificio 10148170 Zamudio (Vizcaya)E-mail: [email protected]://www.clusterconocimiento.com

Agradecimientos: A Mekalki por sucolaboración en la elaboración deeste caso.

Coordinación:Javier Zarrabeitia Miñaur.E-mail: [email protected]

Autores: Aritza López de Gereño,Jesús Matey y Mikel Olazarán,Facultad de Ciencias Económicas yEmpresariales, UPV-EHU.

Edición y diseño: PMPConocimiento y contenidos de gestiónTelesforo Aranzadi, 3 - 6.º48008 BilbaoE-mail: [email protected]

Estos textos han sido elaborados conla aprobación de Mekalki.

Reservados todos los derechos.Queda prohibido reproducir partealguna de esta publicación, cual-quiera que sea el medio empleado,sin el permiso previo del editor.

Los editores no se hacen responsa-bles de las opiniones vertidas porlos autores de esta publicación, nicomparten necesariamente sus cri-terios.

ISBN: 84-605-7120-3Depósito legal: BI-2737-99

3

“Tenemos que llegar a ser dueños de nuestro propio futuro”.

Esta rotunda aseveración de Andoni García, gerente de Mekalki, nos permite

comprender una parte importante del trabajo que este emprendedor está realizando en

la empresa. Cobra sentido el esfuerzo que está llevando a cabo para transformar

Mekalki desde una empresa con vocación eminentemente fabril hacia una

organización con visión estratégica y volcada hacia el conocimiento que las personas

que la integran pueden aportar para la supervivencia rentable en un sector tan

competitivo como el del mecanizado.

No es tarea fácil que las personas de la organización lleguen a entender y comulgar

con ideas y conceptos del tipo de gestión del conocimiento o valor del capital intelec-

tual (máxime cuando hablamos de una pyme industrial) y así lo vamos a comprobar a lo

largo de la lectura del caso. Ahora bien, el esfuerzo merecerá la pena si finalmente cua-

jan proyectos como el de Mekalki Inteligente y Mekalki Emocional, y este esfuerzo es

reconocido y recompensado por el mercado al que atienden.

MEKALKIAplicación de nuevos modelos de

gestión en una pyme industrial••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN••••••••••••••

•••••••••••••••••

4

Mekalki es una sociedad cooperativafundada en 1993. A finales de 1999 teníauna plantilla de 38 personas, de lascuales 24 eran socios de la cooperativa.La actividad de la empresa se basa en elmecanizado, mediante máquinaherramienta de arranque de viruta ytecnología CNC, de todo tipo de piezasbajo plano, croquis o muestra, y contra

pedido de clientes.Mekalki es unproveedor de empresasindustriales queincorporan piezasmecanizadas en susproductos fabricados osistemas productivos:máquina herramienta(bancadas, columnas,

mesas y similares), bienes de equipo,matricería para forja en caliente, moldesde grafito, etc. Sus líneas principales denegocio son el mecanizado de piezas yelementos de maquinaria y bienes deequipo (57% de la producción en 1998 ypunto fuerte de la posición competitivade la empresa), mecanizado de piezas deserie (26%) y mecanización de piezas yelementos de repuesto para instalacionesy maquinaria (17%). El mercado deMekalki lo constituyen entre 30 y 40clientes, siendo unos 10 los clienteshabituales más importantes.

Breves datos históricos y de gestión

Entre 1993 y 1996 tuvo lugar unaetapa de transición no exenta dedificultades, pero en la cual se consiguióponer las bases de la nueva estructuraorganizativa y de gestión de Mekalki, asícomo mejorar notablemente susresultados económicos (véase el cuadro 1).En esta fase los cambios se centraron enlos aspectos físicos y organizativos:organización en base a gruposfuncionales homogéneos (tornos CNC,tornos convencionales, centros demecanizado, fresadoras CNC, fresadoracolumna móvil y soldadura), trabajo enequipo, mejoras en procesos, respuesta alcliente, formación de los recursoshumanos (especialmente técnicoscualificados y mandos intermedios) eimplantación de un sistema de calidad(propuestas de mejora, evaluación,indicadores de productividad y calidad),todo ello dentro de una filosofía demejora continua y de motivación de lafuerza de trabajo.

Así, en 1994 se decide hacer un plande gestión de la mano de LKSConsultores. Ése fue su primerplanteamiento estratégico: se realizó unanálisis interno y una proyección decómo podía evolucionar el mercado y, enfunción de los resultados, se

La transición hacia la nuevaMekalki se realizó con una

filosofía de mejora continua y demotivación de la fuerza de trabajo

CUADRO 1. EVOLUCIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES ECONÓMICAS

Concepto año 93 año 94 año 95 año 96 año 97 año 98 año 99

Facturación 35.000 95.000 145.000 175.000 203.000 290.000 325.000

Inversión 19,160 (55%) 16.390 (17%) 56.000 (39%) 38.500 (4%) 94.000 40.000 201.000

Empleo M. 7’4 10’25 15’35 17’0 22 30’9 33’7

Beneficio 0’930 (0’003%) 13’832 (14’5%) 14.000 (9’6%) 14.000 (10%) 30.000 28.000 13.000

R.I.: Beneficio/

inversión 0’0048% 84’39% 29’17% 36’36% 23’07% 70%

Elemento Mori-fresa-20 Centro Fresa A-25 Utillaje Sora, Lealde, Pabellón

productivo morkaiko. Centr.Cam. Metrologi. Amutio, centros

taladro.afil Daito.Iman.Leal Terminales. Informa, células

Torno mori. Elect. oficinas

roscador

Cash-flow 2.261 23.700 28.500 32.000 49.000 63.000 61.000

Endeudamiento 6.000 12.500 55.671 83.000 135.000

Vtas/Emplm 4.730 9.268 9.446 10.294 9.227 9.058 9’65

Aumento ventas 52’63% 20’69% 16% 37’93% 12%

••••••••••

MEKALKI. Aplicación de nuevos modelos de gestión en una pyme industrial

determinaron algunos posicionamientosque hoy día existen en la empresa:Máquina-Herramienta, Bienes de Equipo,Forja, Construcciones Metálicas ysimilares, y Mantenimiento en el ámbitoindustrial.

Con ese primer planteamientoestratégico se comenzó a caminar durantedos años y medio (finales de 1994-comienzo de 1997).

Nace un nuevo Mekalki: “todos a una” En 1997 y después de haber realizado

el Máster de Dirección de EmpresasCooperativas en Otalora (Universidad deMondragón), el director gerente deciderealizar el Máster en Dirección de laProducción, en el mismo lugar, con laidea de que había que comenzar aformarse en otro tipo de habilidades. Laidea inicial de crear la empresa estabateniendo efecto, estaba cuajando, elnegocio iba creciendo y bien crecías conel cliente o te quedabas estancado: elmercado era el que iba a marcar la líneade flotación. En palabras de AndoniGarcía: “Uno de los primeros hitos quenos planteamos fue como consecuenciadel trabajo de fin de máster ybásicamente consistía en ‘cambiar lascosas’. El trabajo elegido fue el de lacalidad total, porque aglutinaba muchosconceptos de gestión: las personas, elcliente, los procesos, etc.; y bajo elesquema ‘La calidad total como estrategia

de tracción’, nos marcamos tres ejesbásicos de acción (véase la figura 1):liderazgo (el SAD: Sistema Avanzado deDirección), cambio cultural (cambio deparadigma) y mejora continua (gestión deprocesos). Yo empecé a formarme porquesentía la necesidad decambiar mi forma dedirigir las personas. Soyeconomista, analítico;de analítico, casi porimperativo, pasas ageométrico, a ver larealidad desde otropunto de vista; y ahorase trata de caminar hacia la visiónespacial, a intentar pensar lo que estánpensando las personas”. En este orden decosas, lo que más le preocupa a AndoniGarcía es llegar a ser capaz de vendercredibilidad a las personas, y eso no seconsigue de la noche a la mañana, sinoque requiere un esfuerzo continuado einteligente.

El plan estratégico de 1997

En la elaboración del plan estratégicode 1997 participaron varias personas quepertenecían a todos los niveles y ámbitosde la empresa. Todos ellos liderados porel gerente. La dinámica defuncionamiento consistió en variasjornadas de reunión, debate, consenso yreflexión, que permitieron fijar lasprincipales directrices estratégicas a

5

Ser capaz de vender credibilidada las personas requiere un

esfuerzo continuado e inteligente

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

FIGURA 1. LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE TRACCIÓN

GESTIÓN DEL CAMBIO

CALIDAD TOTALESTRATEGIA DE TRACCIÓN

CAMBIO CULTURAL

CAMBIO DE PARADIGMA

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

SISTEMÁTICA ORGANIZACIONAL

PARTICIPACIÓN-SISTEMA

MOTIVACIÓN

LIDERAZGO

SAD

SABER (CONOCIMIENTO)

SABER HACER (HABILIDADES)

QUERER HACER (ACTITUD)

CREDIBILIDAD

MEJORA CONTINUA

GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD

HOBETUZ 2000

TRABAJO EN EQUIPO

PARTICIPACIÓN

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN

6

seguir. La proyección temporal del planfue de 3-4 años, contemplándose surevisión anual en la denominada jornadade reflexión (día completo fuera de laempresa por parte de los miembros delconsejo rector, junto con gerencia).

Para el desarrollo de las estrategiasseleccionadas, se contemplan unas líneas

básicas de actuaciónacordes con aquéllas,que posteriormente severán plasmadas enuna serie de objetivosoperativos que tienensu reflejo en el plan degestión queanualmente se realiza(lo realiza el gerente encolaboración con el

consejo rector). Posteriormente, estosobjetivos operativos anuales se trasladana toda la organización, ya que, de estamanera, se mejora la gestión de direcciónde las personas intentando obtener elmáximo de su potencial. En este sentido,un punto de mejora como organizaciónes el trabajo en equipo. En Mekalki seasiste a un choque de mentalidades entredos tipos de personas:

• Las que responden a un tipo deorganización fabril, mecanicista, en laque siempre han estado ocupados enhacer y no en pensar.

• Las que se están incorporandoactualmente a la organización, formadas,preparadas y que entienden mejor las

nuevas propuestas que se lanzan en laempresa.

1998: un paso más

En 1998, se propone darle una vueltade tuerca a lo que en su día se denominóla ‘Gestión del Cambio y de la CalidadTotal’, y se deciden por ir hacia lo que seha bautizado como Mekalki Inteligente.

La finalidad perseguida es laexcelencia de la gestión, ya que, si soncapaces de planificar, organizar, dirigir ycontrolar de manera adecuada, elresultado será una empresa excelente:• En la gestión del cliente.• En la gestión de las personas.• En los procesos.• En el plano económico-financiero

(véase la figura 2).Mekalki tiene muy claros los tres fines

para los cuales se desarrolla todo suentramado organizativo. Éstos sonsatisfacer a los clientes con eficienciamediante la calidad de los productos:precio, plazo, servicio y calidad(condición necesaria pero no suficientepara la continuidad de la empresa);satisfacer a las personas mediante larealización personal, el perfeccionamientohumano y la mejora del estado debienestar de todas las personas que hacenposible Mekalki, creando un entornodonde cada persona tenga la oportunidadde desarrollar su máximo potencial. Todoello realizado con la eficiencia económicay financiera que permita maximizar lainversión realizada por las personas.

Para satisfacer a los clientes, Mekalkiha optado por la estrategia de lafidelidad; para satisfacer a las personas, laestrategia es la motivación; y paraalcanzar la eficiencia económica yfinanciera, Mekalki sigue un estrategia debeneficio a corto, medio y largo plazo.

El modelo se plantea de la siguienteforma (véase la figura 3):

La idea principal está clara: la ventajacompetitiva diferencial va a ser laorganización, el Estilo Mekalki.

¿Cómo le vendes a un cliente que eresbueno en gestión? Se tiene que demostrar,se tiene que ver. Los tres pilares básicosson los procesos, los clientes y el capitalintelectual, basado todo ello encreatividad + innovación. “Al no tener

••••••••••••••

••••••••••••••••••••••

Mekalki Inteligente se proponealcanzar la excelencia en la gestióndel cliente, de las personas y de los

procesos

FIGURA 2. LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

El logro de un objetivo financiero

el mercado yde la respuesta a los clientes

la calidad de los procesosinternos

la adhesión, competenciay adaptabilidad de losempleados

depende de

que depende de

que dependen de

••••••••••••••

••••••••••••••••••


I+D, al no tener producto propio,tenemos personas que crean ideas y lasponen en práctica”, afirma Andoni.

Mekalki también da importancia alaspecto emocional: “En una organizaciónde personas, no podemos ignorar lasemociones de los individuos, ya queconsideramos que tienen un enormepotencial. Apelar a la inteligenciaracional del individuo no sirve de nada sino superamos la barrera del primer juicioque de nosotros realiza su inteligenciaemocional”.

La alternativa en el ámbito de lohumano, para buscar el equilibrio entrelas personas de Mekalki, pasa por tenerclaras las tres premisas siguientes:

• El ser humano necesita crecer ydesarrollarse en todas sus dimensiones alo largo de su vida para llevar unaexistencia satisfactoria.

• Mekalki debe ser un lugar en el quedebe tener cabida gran parte de lasesperanzas de realización personal eindividual de la persona.

• Las personas que forman Mekalkideben enfocar sus relaciones mutuas deforma que se minimicen las dificultades.

El secreto está en buscar fórmulas quepotencien la capacidad de crecimiento deMekalki y también la de las personas,bajo cualquier circunstancia.

En este sentido, la empresa también seinteresa en gran medida por elconocimiento o capital intelectual,“porque toca directamente a la persona”.

Finalmente, “la Txapela económico-financiera es la que tiene que evitar quehaya goteras: el fin último de la empresaes sobrevivir, pero ganando dinero”.

Lógicamente, lo que dota a todo esteesquema de una coherencia de conjuntoson los valores en los que se basaMekalki y que son los siguientes:• Liderazgo y visión.• Cultura.• Comunicación.• Medidas de desempeño.• Entrenamiento y desarrollo.• Seguridad en el empleo.

Crecimiento organizativo ytecnológico

El crecimiento experimentado porMekalki es un crecimiento natural. Hasta

muy recientemente, en sus modelos degestión, en la enunciación de sus líneasmaestras de actuación y de sus objetivos,no aparecía de una forma expresa elobjetivo del crecimiento. Sin embargo,siempre se ha asumido una política dereinversión de excedentes y, por tanto, decrecimiento continuado. “Los mensajesen los últimos tiemposvan en esa línea: en elcrecimiento está laseguridad”, matizaAndoni García. Hoydía, la empresa hablaya del Plan Mekalki500, al fin y al cabo, laconcreción de un plande crecimiento cuyoumbral se sitúa en unafacturación de 500millones: “Crecemos porque tenemos quecrecer, aunque no se mencionaba comoobjetivo estratégico. La evolución delcrecimiento de Mekalki ha sido paralelaal crecimiento de nuestros principalesclientes, a las mayores necesidades denuestro producto y servicio”.

El crecimiento de Mekalki en estosaños y las diferentes orientaciones en lagestión que se han ido introduciendo hanobligado a una reflexión y uncuestionamiento continuo de cuál debíaser la estructura organizativa másadecuada.

7

El secreto está en buscarfórmulas que potencien la

capacidad de crecimiento deMekalki y también la de las

personas

PPPPRRRROOOOCCCCEEEESSSSOOOOSSSS

C+I

CCCCLLLLIIIIEEEENNNNTTTTEEEESSSS

CCCC....IIIINNNNTTTTEEEELLLLEEEECCCCTTTTUUUUAAAALLLL

EMOCIONAL CONOCIMIENTO

FIGURA 3. EL ESTILO DE MEKALKI

PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTILO MEKALKI


Esta preocupación puede quedarreflejada en la evolución que ha seguidoel organigrama de la empresa desde 1993hasta 1998 (véanse las figuras 4, 5 y 6).

El organigrama actual refleja la nuevaforma de actuaciónque pretende tenerMekalki, donde laspersonas de laorganización puedanmoverse connaturalidad entre losdistintos dominios dela empresa, trasladandoexperiencias yconocimientos, y

aprendiendo de uno a otro dominio.En este sentido, una propuesta de

actuación manifestada expresamente por

la empresa es la siguiente: “Empiece porestructurar el ámbito del valor añadido enunidades con sentido, propietarias de losprocesos más completos posibles y condotación de recursos que permitan laautogestión”. En efecto, Mekalki tiende aque sus equipos de trabajo sean lo máscompletos posibles, asumiendo lasmayores cotas de gestión sobre susprocesos a medida que avanzan hacia elconcepto de autorreferencia. En estecamino de estructuración de los equiposque componen el valor añadido deMekalki, además de desarrollar lacapacidad de aprender a nivel individual,tienen que ser capaces de compartirconocimientos y de ampliar el potencialde las personas a través del trabajo y elaprendizaje en equipo (concepto básicoen la construcción de una organizacióninteligente).

Ciclo de aprendizaje

El ciclo de aprendizaje en Mekalkiestá basado en la experiencia de losgrupos, y su esquema básico se recoge enla figura 7.

Las personas de un equipo reflexionanconjuntamente, planteando a los demássus opiniones acerca de la realidad o delproblema, y éstas pueden sercuestionadas por los otros. Una vezhecha la reflexión, se intenta llegar a unacomprensión conjunta y, entonces, pormedio de la planificación conjunta, sediseñan las medidas a adoptar.Finalmente, se ejecutan los planesmediante la acción coordinada por partede los miembros del equipo.

Todo este proceso se lleva a cabo,lógicamente, con el apoyo del líder olíderes, para que el ciclo siga enmovimiento.

Ámbito de la innovación

En el afán por promover el ámbito dela innovación, se ha incorporado en lanueva estructura organizativa un nuevoequipo de trabajo: el de procesos einnovación, en el que se concentre laC+I (creatividad e innovación) deMekalki.

Los proyectos a través de los que secanaliza la innovación son

•••••••••

••••

8

FIGURA 4. ORGANIGRAMA AÑO 1993

Gerente

Calidad ProducciónComercial Administración

Fabricación Compras

FIGURA 5. ORGANIGRAMA AÑO 1995

Mercado-Clientes-Mercado

Calidad

Consejo devigilancia y

control

EquipoPrensadora A-25

Administraciónde producción Producción

Equipo TornosEquipo Tornos

CNC

Dirección

Equipo decentros CNC

Consejo rector

Asamblea general

Los valores en los que se basaMekalki son: liderazgo y visión,

cultura, comunicación, medidas dedesempeño, entrenamiento y

desarrollo, y seguridad

•••••••••••••••


fundamentalmente de dos tipos:proyectos de mejora continua y proyectosestratégicos.

Proyectos de mejora continua En los proyectos de mejora

continua se pretende que las personasque componen los distintos equipos detrabajo aporten todo el conocimientoque ha estado dormido y lo saquen a laluz. Esta creatividad de las personas sefomenta abriendo el campo de cada unode los puestos de trabajo. Se trata dediseñar las tareas con las mínimasespecificaciones críticas, de forma que laspersonas y los equipos puedanreplantearse de forma permanentecómo hacerlas mejor (aprendizajegenerativo). Pueden ser varias las víaspara que las personas aporten mejorasdentro de Mekalki, pero se estáintentando que todas ellas se dirijan através de lo que denominan el Panel deSugerencias.

Proyectos estratégicos Los proyectos estratégicos intentan

cuestionar constantemente la actividadempresarial desarrollada por Mekalki,basándose en la idea de que el futuro noes una extrapolación del pasado y que,por lo tanto, es necesario estar orientadohacia la construcción de lascompetencias necesarias para competiren ese futuro. El objetivo es trasladar atodos los niveles de la empresa unaorientación permanente hacia el futuro.

9

FIGURA 7. CICLO DE APRENDIZAJE

REFLEXIÓN CONJUNTA

PLANIFICACIÓN CONJUNTA

ACCIÓN COORDINADA SENTIDO COMPARTIDO➡ ➡

➡➡FIGURA 6. ORGANIGRAMA AÑO 2000

Equipo Tornos4 personas

Administraciónde producción

Personas

Comité decalidad

Consejovigilancia y

control

Producción

Compras yrecepción

Mantenimiento

Equipo TornosC.N.C.

10 personas

EquipoCentros A-165 personas

EquipoFresa A-253 personas

EquipoMori SH 6303 personas

Clientes-Mercado-Clientes

Dirección general y comercial

Consejo rector

Asamblea general

EquipoSoraluce

3 personas

Seguridadintegrada

Calidad Gestión deinnovacióny procesos

Fabricaciónasistida C.A.M


En esta línea podemos encontrar enMekalki diversos proyectos, que bajo ladenominación de estratégicos, englobana proyectos innovadores, deconocimiento y de entrada en nuevosmercados. Son proyectos que en su

mayoría vienen dadospor la dirección;cuando ésta lospropone se creanequipos ad hoc que sedisuelven una vez sehaya estudiado el temay se considere que elmomento o elproyecto no es eladecuado. Son

equipos formados por personas decualquier unidad o nivel de la empresa.Podemos destacar los siguientesproyectos de tipo estratégico, que estánen marcha actualmente en la empresa:

• Proyecto de conocimiento. Es elcaso del equipo que se ha formadoalrededor del Proyecto MekalkiInteligente, que está formado por seispersonas de la empresa y que pretendeser tractor, impulsor “de algo” (ser dueñosde su propio futuro) en la cooperativa. Endefinitiva, crear el “Estilo Mekalki”.

Es vital la captación de conocimientopor parte de todas las personas quecomponen la empresa como medio parafavorecer las formas de autorreferencia yautoorganizativas. En este sentido, esnecesario reforzar los sistemas detransmisión de información en Mekalki(objetivo crítico de la dirección) y, paraello, como botón de muestra, se hanpuesto en marcha dos posiblesmecanismos. El primero consiste en unareunión de la plantilla de la empresadespués de vacaciones, donde secomunican aspectos que pueden resultarde interés para todos.

Y el segundo mecanismo que se hapuesto en marcha con la creación de unboletín informativo mensual llamadoMekalkiberri, que pretende recoger todotipo de noticias de interés para la marchade la empresa. Estos mecanismos, juntocon los mecanismos ya existentes conanterioridad (reuniones de grupo,tablones de anuncios, entrevistaspersonales, etc.) han permitido mejorar yampliar el conocimiento a todos losmiembros de la empresa, en la quetambién juega un papel importante laformación.

En el proyecto de conocimientodesempeña un papel fundamental la

••••••••••

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

10

“Crecemos porque tenemos quecrecer: la evolución de Mekalki

ha sido paralela al crecimiento denuestros principales clientes”

Las personas deMekalki.

••••••••••


dirección, antes en solitario y ahora através del equipo ya mencionado.

• Proyectos de innovación. Es el casode la colaboración que ha realizadoMekalki con la empresa 3M Anabar S.L.en la elaboración de una máquina desuperacabado que se denominaMASUPA. Es una máquina cuyo objetivoy función básica es el superacabado ylapeado de superficies cilíndricas y piezasplanas de materiales tales como noférricos, aceros templados, inoxidables,acero duro, óxido de cromo duro, óxidode aluminio, aceros con dureza mayor de50 RC mediante microabrasivo 3M TM yproductos flexibles de diamante. Mekalkiha sido el banco de pruebas de estamáquina, lo que ha servido para irdepurando posibles anomalías y fallosque se pueden producir, para que supuesta en el mercado sea en las mejorescondiciones.

Otro acuerdo de colaboración que hasupuesto un importante esfuerzo derenovación tecnológica de la producciónha sido el llevado a cabo con su principalcliente (Ulma). El acuerdo permite aMekalki avanzar en su cadena de valor yofrecerle a Ulma productos (piezas) conun mayor grado de acabado. Además dehacerle el torneado, agujerean las piezas,las sellan, las pintan, etc. La inversiónnecesaria en equipos que automatizanestos procesos ha sido de entre 70 y 80millones de pesetas, pero ha permitido uncierto grado de diferenciación conrespecto a muchos de los competidores.

• Proyectos de entrada en nuevosmercados del mecanizado. En laactualidad, se está estudiando laposibilidad de entrar en el campo de lamecanización de piezas de aluminio y deotros materiales como el titanio.

Se trata de captar clientes a través deestas tecnologías de mecanizado, quereportarían a la empresa un mayormargen de contribución que muchos delos productos actuales. El esfuerzo quehay que realizar es considerable, altratarse de empresas punteras en cuanto atecnología en el País Vasco y en elámbito nacional. Ahora bien, el esfuerzomerecerá la pena si con ello se consigueuna mayor diferenciación respecto a los

competidores más directos, al serreconocidos como algo más que simplesmecanizadores y ser capaces de ofrecerun mayor valor añadido a los clientes.

La conclusión final es bien lógica:Pretenden aprender hacia el futuro, yaque ello significa estarcapacitados parareinventar, crearnuevas soluciones y, endefinitiva, innovar.

Liderazgo en Mekalki Basta con mantener

una pequeñaconversación con lostrabajadores deMekalki para percatarse de que la figurade Andoni García, coordinador delProyecto Mekalki, como él mismo seautodefine, ha representado un papelprotagonista en la transformación de unapequeña empresa mecanizadora en unaempresa industrial a disposición de lasnecesidades de sus clientes. Del mismomodo que detrás de cada gran hombreexiste una gran mujer, detrás de cadagran proyecto empresarial, y MekalkiInteligente lo es, existe un líder capaz deguiar un grupo de personas y de obtenerde ellas el máximo de su potencial.

En este caso, volvemos aencontrarnos con un estilo muy personalde liderazgo, siempre encuadrado dentrode la misión de la dirección, tal como ladefinen ellos mismos: “La misión de ladirección es la gestión integral de laorganización, creando cultura y losvalores sobre los que gira la identidad dela empresa, centrada en el cliente y en laspersonas”. Al fin y al cabo, se busca larealización personal, elperfeccionamiento humano y el bienestarsocial de todos los trabajadores –factorhumano y económico–, creando ymanteniendo un entorno donde cadapersona tenga la oportunidad dedesarrollar su máximo potencial.Consecuentemente, el papel de ladirección –en Mekalki, la gerencia– haido cambiando, pasando de ejercer tareasde puro control y gestión empresarial, aser actualmente una figura que dedicagran parte de su tiempo a crear unascondiciones de partida que permitan a las

11

Además de desarrollar lacapacidad de aprender a nivel

individual, tienen que ser capacesde compartir conocimientos y

aprender en equipo

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••


personas entender el compromiso quetienen con la empresa, de manera queparticipen activamente dentro decualquier ámbito de decisión, y ahacerles ver que esa actitud es buenapara toda la organización.

Estas ideas revolucionarias supusieronen su día todo un cambio en una

organización jerárquicadonde las áreas dedecisión y ejecuciónestaban claramenteseparadas y donde laparticipación y lacrítica no formabanparte de las funcionesde los trabajadores.Hoy día, a la vez quela organización ha idomadurando yadoptando los nuevos

estilos de gestión liderados por AndoniGarcía, las personas que componen elcolectivo de Mekalki han idoevolucionando hacia una organizacióncentrada en la participación, lacorresponsabilidad y el mutuo respeto.Así lo admiten los propios trabajadores enla declaración de la misión de laspersonas que figuran en el PlanEstratégico: “Asumimos mayores cotas deresponsabilidad sobre los resultados denuestro trabajo, participando en eldesarrollo y contenido de nuestrospuestos de trabajo”.

En esta labor transformadora de lacultura de Mekalki, Andoni García no hatrabajado solo. Tal vez, la razón deléxito en la implantación de nuevosvalores ha estado en la decisión de noliderar en solitario este proyecto. Aligual que un profeta, ha sidofundamental la ayuda y fe ciega que losseguidores –el responsable de mejoracontinua, el técnico de recursoshumanos, el responsable de calidad,etc.– han brindado en la expansiónpaulatina de los nuevos valores a lolargo de toda la organización,cumpliendo así un doble objetivo:

• Facilitar la comprensión de todos loscomponentes de la empresa de unanueva forma de entender el trabajo.Resulta más fácil contar para esta laborcon ciertos valedores que representen atodos los grupos de la empresa.

• Asegurar la capacidad de liderar y lacontinuidad del proyecto empresarial. Laparticipación de más de una persona enel liderazgo permitirá continuar con estaaventura independientemente de que elgerente continúe en la empresa.

Mekalki InteligenteEl origen de Mekalki Inteligente radica

en la preocupación que desde 1997 tieneel gerente, Andoni García, acerca de lasorganizaciones inteligentes. El comienzode este ambicioso proyecto fue efímero,pues tras una serie de reuniones y algunaacción aislada de comunicación, hanexistido una serie de razones,principalmente la ampliación de laempresa, que han hecho imposible lacontinuidad de un proyecto de estascaracterísticas.

Para el desarrollo de este proyecto, seformó un grupo de trabajo formado por elgerente, el responsable de mejoracontinua, una administrativa y dosoperarios. Este grupo heterogéneorepresenta a todos los niveles de laempresa, facilitando así el desarrollo eimplantación de estas nuevas ideas.

En primer lugar, y antes de pensar encambiar nada, se realizó un análisis de lasituación de la empresa, para sondear larealidad de los elementos que intervienenen la construcción de una organizacióninteligente y, del mismo modo, disponerde un punto de partida para el avance dela empresa hacia una empresa queaprende de forma activa.

Este análisis se estructuró en tresbloques:

• Compromiso con el aprendizaje: seintentó evaluar si existe un compromisofirme y consciente de toda la empresa y,en especial, de sus líderes con elaprendizaje generativo, continuo y atodos los niveles o si, al contrario, laforma de aprender de la empresa esinconsciente, lenta y sólo se realiza comorespuesta a cambios urgentes.

• Mecanismos de aprendizaje: dentrode este bloque se analizaron elaprendizaje individual (comprobar si laspersonas tienen actitudes adecuadashacia el aprendizaje y si la empresaproporciona las herramientas y el apoyonecesario), el aprendizaje en equipo

•••••••••••••

12

Se ha incorporado en laestructura organizativa el equipo

de trabajo de procesos einnovación, que concentra la C+I

(creatividad e innovación) deMekalki

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

13

•••••••••••••

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••


(determinar si se dan los requisitosfavorecedores para la eficacia de losgrupos: diálogo, responsabilidad,diversidad, etc.) y aprendizajeorganizacional (medir la existencia demecanismos para el intercambio deinformación, que se impulsen laexperimentación de nuevos enfoques,etc.).

• Condiciones organizativas: estebloque más heterogéneo trató de analizaraspectos como cultura, liderazgo,estructura, estrategia, gestión de personasy sistemas de información ycomunicación (véase el cuadro 2).

El perfil del análisis demostró que lospuntos más flojos se obtienen en elaprendizaje en todos sus niveles,relacionado con la baja puntuaciónobtenida en la gestión de las personas ylos sistemas de información. Por otrolado, la buena consideración de lascondiciones organizativas, junto con elcompromiso por el aprendizaje que sedemuestra por la gerencia, ha llevado aMekalki a trabajar hacia un estilo defuncionamiento centrado en las personas.

Una vez chequeado el estado de laorganización, el grupo de trabajo pasó aanalizar y, en cierto modo, a cuestionarlos pilares básicos en los que debeapoyarse una organización inteligente: la

propiedad, el poder y la organización.Para ello, se basó en una serie depropuestas que planteaban un profundoanálisis de la responsabilidad sobre losproyectos y procesos de la empresa, latitularidad de dicha responsabilidad y,finalmente, la forma en la que iban aorganizarse para poder obtener el mayorrendimiento (valorañadido) posible.

Análisis del conceptode la propiedad

Propuesta:“Convierta la misión yel diseño de la razónde ser de la empresaen un objeto de foroabierto a todos losagentes de la misma y con permanenciaen el tiempo”.

Mekalki, como cooperativa que es,está adoptando una serie de mecanismosque permitan la participación de laspersonas (socios y no socios) en ladefinición del camino que debe seguir lacooperativa. Temas como la visión,misión y razón de ser de la empresa son,hoy día, tratados en foros de encuentroabiertos a todas las personas de laorganización.

CUADRO 2. RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

Resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 Media

Ideas rectoras 2’7 2’4 2’8 2’7 3’1 3’4 3’1 3’3 2’9-3

Aprendizaje individual 2’3 2’2 2’1 2’2 2’5 2’8 1’7 1’8 2’2-2

Aprendizaje en equipo 2 2 1’7 1’5 1’7 2’9 1’5 1’7 1’8-2

Aprendizaje organizacional 2’1 2’5 2’4 2’3 1’7 2’8 1’6 1’5 2’1-2

Cultura 3 2’5 3’1 3’3 2’9 3’5 3’2 2’9 3’0-3

Liderazgo 3’3 2’7 2’7 2’6 3’4 3’1 3’4 3’1 3’0-3

Estructura 2’6 3’6 2’7 2’7 2’4 2’7 2’9 3 2’8-3

Estrategia 2’9 3’3 3’3 3’3 2’4 3’4 3 3’1 3’0-3

Gestión de personas 2’1 1’6 1’9 2’1 1’9 3’1 1’4 1’6 1’9-2

Sistemas de información 1’5 3’4 2’4 2’5 1’7 3 1’5 1’7 2’2-2

“La misión de la dirección es lagestión integral, creando lacultura y los valores de la

empresa, centrada en el cliente yen las personas”


Propuesta: “Productos, procesos yproyectos pertenecen a quienes losrealizan”.

Propuesta: “Medios de producción,espacios físicos y recursos económicosdeberían ser administrados por lospropietarios de los procesos y proyectosmientras estén bajo su autoridad yresponsabilidad”.

Mekalki pretende ser una firma depersonas. Por lo tanto,el desarrollo de loshombres y mujeres deMekalki debeconvertirse en la clavesu éxito. Así, elestablecimiento deformas organizativas deautorreferencia y auto-organizadas se erige

como la vía de desarrollo de estaspropuestas: “Queremos que las personasutilicen su conocimiento y habilidades,no para actuar sobre lo que se les dice,sino para que lo utilicen en beneficiosuyo y de la organización, en definitiva,para que adquieran un sentido depropiedad y responsabilidad sobre lo queestán haciendo”. Se trata de una idea demisión compartida, como clave de laconstrucción de un sentido común quealinee los esfuerzos de las personas en lamisma dirección. Se quiere potenciar quesean los propios equipos los que captenlas necesidades del cliente y que seanellos mismos quienes se marquen laslíneas de actuación por las cuales vayan asatisfacer dichas necesidades.

Análisis del concepto de poder

Propuesta: “Reconsidere todo susistema de dirección y de gestión desdeabajo hasta arriba (desde el ámbito deproducción de valor añadido, hasta laestrategia, misión y gestión de valores)”.

Propuesta: “A medida que se adentreen la fase de migración, explicite eldebate, a todos los niveles, sobre elsignificado del ejercicio de la dirección”.

En Mekalki, el fomento de la críticaconstructiva se ha visto plasmado deforma concreta en el hecho de quemuchos de los grupos de trabajo creadosad hoc para la resolución puntual de losproblemas, los formaban personas

pertenecientes a diferentes niveles de laempresa. Por lo tanto, el debate, la críticay las aportaciones parten de lainteracción de personas con diferentescaracterísticas, funciones yresponsabilidades.

Análisis del concepto de organización

Propuesta: “Promueva el ámbito de lainnovación impulsando la creación deequipos de proyecto y generando elcontexto donde puedan funcionar yconstituirse espontáneamente”.

Creatividad e innovación son dosconceptos presentes en la gestión diariade la empresa, mediante el fomento(facilitando en todo momento la creaciónde grupos y foros creativos) y el premio(reconocimiento general de la empresa) atoda actividad que mejore la capacidadde la empresa de aportar valor añadidoen su oferta.

Propuesta: “El papel esencial de ladirección consiste en crear un contextoen el que las formas autoorganizadas yautorreguladas tomen el relevo a lasformas burocráticas”.

Se puede afirmar que Mekalki estádentro de un proceso de avance haciaformas de autorreferencia en los distintosequipos de trabajo: día a día, se intentaque las personas asuman el máximoposible de la gestión del proceso de valorañadido en que trabajan.

Capital intelectualProbablemente, la idea más

innovadora y moderna que Mekalki haincorporado a su gestión es laconsideración de los intangibles en lagestión de la empresa. Desde 1998, todoslos años se realiza un análisis para medirla creación de capital intelectual. “EnMekalki pensamos que encontrar formasde valorar y medir el capital intelectual(CI) es un paso importante para darnoscuenta de lo esencial que son laspersonas para nuestro éxito. El CIpretende medir el valor de los activosintangibles de la empresa, que es dondese encuentran la creatividad, lainnovación y los mecanismos dediferenciación frente a los competidores”,indica Andoni García.

••••••••••••••••

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

14

La participación de más de unapersona en el liderazgo permitirácontinuar con esta aventura en el

futuro

•••••••••••••••


En Mekalki se considera que el CIsurge de tres fuentes:

• Capital humano (mente): en esteapartado, Mekalki pretende medir,gestionar y controlar la generación decapacidades, conocimientos y habilidadesde su personal. De este modo, la empresapodrá centrase en aquellos trabajadoresque tienen “dotes únicas, es decir,talentos singulares sobre los que laempresa levanta y sustenta su negocio.Los indicadores utilizados serán:liderazgo, satisfacción del personal,estructura organizativa, estabilidad, etc.(véase el cuadro 3).

• Capital estructural (cuerpo): es elcontexto que necesitan el capital humanoy el capital relacional para desarrollartodo su potencial. El capital estructuraldifunde el capital humano y el capitalrelacional por toda la organización, yrecoge conocimiento con el fin de que,con el tiempo, pase a ser propiedad delpersonal. Es, en definitiva, la cultura yfilosofía de la organización, los valores yla mentalidad colectivos que rigen la“manera” en la que la gente hace lascosas. También son capital estructural lasbases de datos los sistemas deinformación, la jerarquía en loconcerniente a las obligaciones yresponsabilidades individuales, etc. (véasela figura 8).

• Capital relacional (entorno): elcapital relacional representa el entorno enel que opera el sistema mente-cuerpo.Son las relaciones de la empresa con suentorno: clientes, proveedorescomerciales, financieros y de servicios,canales y formas de ventas, bases dedatos, alianzas comerciales, marcoestratégico, interrelaciones con otrosagentes, etc. (véase el cuadro 4). En elcaso de los clientes, el capital relacionalse estima por el grado de fidelidad ymediante el cálculo de la rentabilidad porcliente, entre otros indicadores.

Subsistemas de soporte Una de las preocupaciones de la

gerencia consistía en desarrollar una seriede mecanismos que ayudaran a laconcreción de las ideas que en torno alproyecto de Mekalki Inteligente seestaban desarrollando. Como

consecuencia de esta preocupación, laempresa ha desarrollado un subsistemacompuesto de instrumentos de diferentescaracterísticas y con diversidad deutilidades.

Sistemas de mejora continua

La mejora continua está enfocada afacilitar, mediante la participación de las

15

CUADRO 3. INDICADORES DE INCREMENTO DECAPITAL HUMANO

Concepto 1997 1998 % Incremento

Empleos medios 22 30’9 40’5

Titulados mediosy superiores 4 7 75

Personas indirectas 6 9 50

Horas en formación 988 1520 54

Fidelidad empleos 100 100 –

Evaluación desempeño No Sí –

Satisfacción personas Último Mediatrimestre: Baja (“nube”)

Sugerencias de mejora 0 65

Tasa de progreso de actividades de mejora continua(apreciación subjetiva) sobre 10 puntos: 7’5

FIGURA 8. VALORES DEL “ESTILO MEKALKI”

Confianza

Comunicación

Continuidad

Capacitación

CumplimientoCambiocontinuo

Compromiso

Creatividad

Cooperación

Coherencia


personas, que aquellos problemas que sedetecten en la organización y se puedansolucionar por esta vía, afloren, seanalicen, se planteen hipótesis y,finalmente, se implantenconsensuadamente soluciones a esos

problemas que se handetectado.

Esta mejoracontinua pretende:

• Motivar a laspersonas a plantearproblemas.

• Contar con ellas ala hora de crear

equipos de trabajo para solucionar losproblemas.

• Fomentar la corresponsabilidad delequipo y del departamentocorrespondiente a la hora de implantarsoluciones al problema.

Este sistema se canaliza en Mekalkimediante un Panel de Propuestas y unPanel de Sugerencias. El panel consta de5 columnas denominadas “1ª semana”,“2ª semana”, “3ª semana”, “4ª semana” y“sin resolver”. A cada una de estascolumnas va asociada una barra conranuras, donde irán introducidas lastarjetas que representarán a las propuestasde mejora.

Existen 3 tipos de tarjetas: blancas, lasque rellena aquella persona que emite lapropuesta de mejora; verdes, las quegrapa el responsable de calidad, junto ala blanca, cuando la propuesta ha sidorevisada, estudiada y ya existe una fechalímite para la implantación deresoluciones oportunas; y rojas, las que el

responsable de calidad coloca en lacolumna sin resolver cuando hatranscurrido más de un mes desde que seemitiera la tarjeta blanca y ésta no se haconvertido en verde o cuando se cumpleel plazo de finalización de laimplantación de las resoluciones tomadasy éstas no han sido llevadas a cabo.

Cuando la propuesta ya ha sidoresuelta, pasa a ocupar un lugar en loscajetines de la zona inferior denominadaPropuestas Resueltas.

Sistemas de información

Los sistemas de información intentanmantener al día al conjunto de lostrabajadores en diferentes temas. Paraeste fin se utilizan los indicadores degestión y el estado barométrico.

Indicadores de gestiónExisten cinco paneles de gestión que

corresponden a los equipos de trabajoexistentes en la empresa. Estos panelesaparecen estructurados en tres partes: porun lado, se mide la productividad y, porotra parte, se estima la calidad, éstaúltima desglosada en rechazos internos yrechazos externos.

La productividad se mide mediantegráficos como facturación/número dehoras trabajadas. La calidad se calculatanto en pesetas como en tanto porciento, a través de los costes de nocalidad. Los costes de no calidad sedividen en los de rechazo interno –costespor piezas no recuperables y piezasrecuperables, que tienen en cuenta elcoste de la pieza o el de su recuperación,así como el coste de oportunidad– y losde rechazo externo –que ademásconsideran el impacto en el cliente por laimagen percibida–.

Estado barométricoEl “estado barométrico” es una nueva

experiencia que pretende tomar el pulsoal grado de satisfacción/insatisfacción delas personas que componen Mekalki. Serealiza cada seis meses, a través de uncuestionario que completan los distintosequipos de trabajo donde evalúan 10variables consideradas suficientementerepresentativas para poder tener unanoción del grado de satisfacción: orden y

•••••••••••

••••••••••••••••••••••••••••••

16

CUADRO 4. INDICADORES DE CAPITAL RELACIONAL

Concepto 1997 1998 % Incremento

Satisfacción de clientes(sobre 5 puntos) 3’6 3’8 25

Clientes fidelizados 7 11 58

Nuevos clientes 6 12 100

Percepción valor recibido Medio Medio –

Márketing relacional No como Síconcepto

Otros agentes Eskola ClusterPoliteknikoa Conocimiento,

APD

“Convierta la misión y el diseñode la razón de ser de la empresa

en un objeto de foro abierto”

•••••••••••

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••


limpieza, actividad y motivación,mantenimiento, productividad, calidad,cumplimiento de plazos, relación conmandos, relación con dirección,formación y gestión del tiempo. Cada unode los indicadores se valora en base a tresunidades de medida: sol, nubes ytormenta. El responsable de calidad seencarga de recoger la información ypublicar el Índice General del Mes (véaseel cuadro 5).

Sistemas de comunicación

Entre las vías más importantes decomunicación se pueden identificar:

• Reuniones generales de equipos:periódicas, programadas y de contenidosreferidos al puesto de trabajo,dinamizadas por el responsable demejora continua.

• Reuniones de trabajo: másinformales, realizadas la mayoría de lasocasiones de manera espontánea.

• Reuniones informativas sobretemas varios.

• Reuniones personales con mandos ola gerencia.

Formación y ‘training’

Hoy día, en Mekalki se estánproduciendo grandes e interesantesavances en el campo de la formación y eltraining. No hay que olvidar que lamayoría de loscambios e ideasrevolucionarias que seestán implantandonacen de la constantepreocupación que porla formación hademostrado la empresay, principalmente, elcoordinador delproyecto Mekalki,Andoni García.

Se ha dado un paso importante alelaborar un Plan de Formacióncorrespondiente al ejercicio de 1998, quetendrá continuidad en posteriores años.Se ha realizado, también, un minuciosotrabajo en torno a los perfiles laborales decada persona para, posteriormente,establecer una Matriz de Capacidadesdonde se especifican las distintasactividades claves que la persona debe

17

CUADRO 5. ESTADO BAROMÉTRICO 1999

Se fomenta y premia todaactividad que mejore la

capacidad de la empresa deaportar valor añadido en su

oferta


conocer parar desempeñar su puesto detrabajo. A través de estas fichas seobserva si existe una desviación entre lasnecesidades que reclama el puesto y lascaracterísticas de los trabajadores. Encaso de que exista una desviación (quepuede ser común a varias personas) serellena una ficha de trabajo, describiendocuál es el problema y determinando cuálserá la acción formativa más apropiadapara cubrir esa laguna.

EpílogoPodría parecer que Mekalki

bastante tiene con concretar e implantartodos los aspectos organizativosdetallados en el caso, pero, en cambio,este grupo de personas no para de pensaren como podrán avanzar. Si MekalkiInteligente parece un proyectosuficientemente avanzado, existe ya unproyecto, Mekalki Emocional, queintentará superar lo logradoanteriormente.

Además, la empresa pretende, entreotros, el desarrollo de nuevas iniciativasque lleven definitivamente a consideraresta empresa como excelente en sugestión y en su actividad.

En este momento, la empresa seencuentra en su tercera reflexión-

redefinición estratégica, donde sereplantea su posición competitiva ypretende establecer las intenciones que laguíen en el futuro.

Además, la empresa acaba de iniciarun proyecto para implantar unasistemática de seguridad integrada, queresponde a las siguientes razones:

• Razones humanitarias: no se puedeadmitir, por pura ética, que las personasse accidenten, se lesionen, sufran omueran.

• Razones legales: la legislaciónvigente obliga a implantar sistemas deseguridad con muy seriasresponsabilidades y consecuenciasadministrativas, económicas y penales.

• Razones económicas: lasiniestralidad tiene un coste muy elevadopara la empresa y para la sociedad engeneral.

Mekalki también aspira a dar una pasomás en la incorporación de valor añadidoen su oferta con una nueva iniciativa: elproducto propio.

Por otra parte, como frutode una sugerencia, recogida enel panel de sugerencias, está a puntode crearse un departamento de comprasque centralice una actividad que,al día de hoy, está dispersa en laorganización.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

18

La actividad deMekalki se basa en el

mecanizado depiezas y elementos de

maquinaria y bienesde equipo.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••


Fruto también de una propuesta demejora como respuesta a una sugerencia delos equipos de trabajo, la gerencia estudia laposibilidad de aplicar la metodología de las“5 S”, que ayude a la mejor disposición delos materiales y procesos.

Es, por lo tanto, el caso de Mekalki,una realidad viva donde las mejoras y loscambios se producen día a día y donde,además, está asegurada la continuidad deun proceso de adaptación hacia lagestión avanzada de una pyme industrial.

19

Mekalki1999

Documents

Transcript of Mekalki1999