MEMORIA EFQM - mptfp.gob.es · 4 1.1 HECHOS Y DATOS SERVICIO DE FARMACIA del Hospital General...

PREMIO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA. EDICIÓN XII SERVICIO DE FARMACIA HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO GREGORIO MARAÑÓN

MEMORIA EFQM

2018

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ÍNDICE

1. INFORMACIÓN CLAVE ......................................................................................................................................................................3 1.1 HECHOS Y DATOS ......................................................................................................................................................................4 1.2. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y LOGROS ALCANZADOS ........................................................................................................5 1.3. RETOS Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN .....................................................................................................................6 1.4. MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES ..............................................................................................................7 1.5. CADENA DE VALOR, ALIADOS Y PROVEEDORES .................................................................................................................8 1.6. ESTRUCTURA DIRECTIVA Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN...................................................................................................10

2. AGENTES FACILITADORES ............................................................................................................................................................11 CRITERIO 1. LIDERAZGO ...............................................................................................................................................................12 CRITERIO 2. ESTRATEGIA .............................................................................................................................................................17 CRITERIO 3. PERSONAS ................................................................................................................................................................22 CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS .........................................................................................................................................26 CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ..............................................................................................................32

3. RESULTADOS ..................................................................................................................................................................................36 CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES ..........................................................................................................................37 CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS ........................................................................................................................40 CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ............................................................................................................................43 CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE ..............................................................................................................................................46

4. ANEXOS ............................................................................................................................................................................................50

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1. INFORMACIÓN CLAVE

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1.1 HECHOS Y DATOS SERVICIO DE FARMACIA del Hospital General Universitario Gregorio Marañón (en adelante SF), C/ Doctor Esquerdo, 46 – 28007 Madrid. El Hospital General Universitario Gregorio Marañón (HGUGM) tiene cuatrocientos años de historia. Nace en 1567, de la reunión de hospitales de la Villa y Corte, solicitada por las Cortes de Castilla y tramitada por Felipe II ante el Papa Pío V. Los años trascurridos hasta ahora han supuesto un período en el que se han sucedido varias reestructuraciones, administrativas y arquitectónicas. El Hospital ha estado ubicado en diferentes localizaciones y bajo diferentes nombres a lo largo de su historia. En Julio de 1968 se inauguró la sede actual y años después recuperó su nombre original, el de General de Madrid; se apellida, Universitario -condición que siempre tuvo- Gregorio Marañón- uno de sus más eminentes profesionales-. Este hospital es uno de los mayores complejos hospitalarios del sistema sanitario público de la Comunidad Autónoma de Madrid (CAM). Tiene un área de influencia de 350.000 habitantes, estando abierto a las demandas de otros hospitales y comunidades autónomas. El SF fue uno de los primeros en constituirse en la red sanitaria pública, y figuraba entonces entre los más acreditados del país. El SF del HGUGM inicialmente era independiente del almacén de medicamentos, y éste suministraba tanto al SF del hospital como a otros centros externos. A finales de los 80 se unificaron el almacén de medicamentos y el SF del pabellón central del hospital (médico-quirúrgico), quedando un SF en el pabellón de maternidad y otro en el pabellón infantil, que posteriormente, antes de los años 90, también se unificaron. En el año 1999 el SF del materno-infantil se unificó con el SF del central. En la actualidad se dispone de un único SF central y de tres localizaciones satélite (Urgencias, Hospital de día de Oncología y Materno Infantil), donde se encuentran los farmacéuticos responsables de la Atención Farmacéutica en estas Unidades. Próximamente se abrirá una cuarta ubicación en el futuro Centro de Enfermedades Inflamatorias mediadas por la Inmunidad (CEIMI).

1.1.1. Sector o sectores de actividad El sector de actividad del SF es la farmacia hospitalaria, lo que significa que sus principales responsabilidades son: § La gestión del uso del medicamento en el Hospital, desde el liderazgo de la Comisión de Farmacia y Terapéutica, la

protocolización de los medicamentos incluidos en la Guía Farmacoterapéutica, el apoyo y validación de la prescripción, la preparación y dispensación, hasta la monitorización de su efecto en el paciente, tanto ingresado como externo. Todo ello para conseguir el objetivo de una farmacoterapia segura, eficaz y eficiente. § La gestión de compras y almacenes para asegurar la disponibilidad de los medicamentos y la eficiencia en el coste de

adquisición. § En el ámbito docente, contribuye decisivamente a la formación de farmacéuticos pre-grado, postgrado y técnicos de farmacia. § Además, realiza una intensa actividad de investigación e innovación traslacional y clínica, en estrecha relación con la actividad

asistencial.

1.1.2. Misión (objeto y propósito principal por los que existe la organización) El SF del HGUGM es un servicio central del Hospital, integrado funcional y jerárquicamente en el mismo, por lo que ha definido su Misión de la siguiente forma:

“Contribuir a mejorar la salud y la calidad de vida de la población del área sanitaria, mediante una farmacoterapía efectiva, segura y eficiente, en un marco de asistencia integral y continua”

Dicha misión se cumple a través de: § Los servicios de información y apoyo a los profesionales, facultativos y personal enfermería, que prescriben y administran los

medicamentos a los pacientes § Los servicios logísticos que permiten la disponibilidad del medicamento en las condiciones necesarias para su administración al

paciente § La atención farmacéutica a los pacientes, tanto ingresados como externos

1.1.3. Propietarios de la organización. Relación con la organización matriz El SF es un Servicio Central integrado funcional y jerárquicamente en la estructura del HGUGM, hospital de titularidad pública perteneciente a la red del SERMAS, por lo que: § Reporta a la Dirección del Hospital, que es quién aprueba sus planes y objetivos. § La Jefatura de Servicio depende jerárquicamente de la Dirección Asistencial – Dirección Médica del Hospital. § La Jefatura de Unidad de Enfermería depende jerárquicamente de la Dirección Asistencial – Dirección de Enfermería del Hospital. § Las Coordinadoras de Área y el personal farmacéutico dependen jerárquicamente de la Jefatura de Servicio y el personal de

enfermería depende de la Jefatura de Unidad de Enfermería.

1.1.4. Datos económicos clave. Valor de mercado de la organización. Capitalización En función de las responsabilidades asignadas al SF:

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§ Gestión del uso del medicamento en el hospital El SF gestiona el coste del propio SF (3.418.579€, siendo más del 90% coste del personal). En relación a este apartado se pueden ver en el criterio 9 parámetros de eficiencia y rentabilidad del Servicio (rentabilidad SF, coste por URV,...). § Gestión de compras de Medicamentos y Productos Sanitarios (M y PS)

El SF gestiona un volumen de gasto anual de aproximadamente 95 M€ (año 2017). En los criterios de resultados (C9) se pueden ver los indicadores económicos ligados a esta funcionalidad (ej.: evolución del gasto, coste por paciente para patologías clave, ahorros anuales por mejoras en el uso del medicamento o en la gestión de compras, etc...).

1.1.5. Número de empleados. Centros de trabajo y su ubicación El SF tiene adscritos: personal propio, contratado por el Hospital, personal contratado por la Fundación del Hospital para el desarrollo de la innovación e investigación y personal en formación. La plantilla es mayoritariamente femenina (81%), y más de un 50% dispone de con contrato fijo. En el anexo 1 figura el organigrama completo del SF.

Categorías 2011 2013 2015 2017 § Titulados Superiores Especialistas 23 22 24 26 § Titulados Superiores 5 2 2 4 § Residentes Farmacia Hospitalaria 8 8 8 8 § DUE 10 10 10 12 § Técnico de Laboratorio 1 1 1 2 § Auxiliares Enfermería 30 32 32 35 § Auxiliares Obras y Servicios 7 7 7 7 § Administrativos 5 4 4 4

TOTAL 89 86 88 98

1.2. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y LOGROS ALCANZADOS 1.2.1. Historia de la organización El SF creó el Comité de Dirección (CD) en el año 2003, estableciendo como objetivo la normalización de sus procesos y la certificación de los mismos. El SF fue uno de los primeros a nivel nacional en certificarse según la Norma ISO 9001 en el año 2005, y el primero del HGUGM en certificarse por la Norma ISO 14001. El proceso de autoevaluación EFQM se inició en 2007, como herramienta para avanzar en el sistema de gestión. Éste fue el punto de partida para iniciar planes de mejora enfocados a resultados y a la innovación, práctica que se repite cada 2 años. En el año 2011 se obtiene el reconocimiento del Sello EFQM 300+, en 2013 el nivel 400+ y en 2017 el nivel de excelencia europea 500+. Fruto de esta trayectoria hemos recibido numerosos reconocimientos y premios, siendo un SF referente a nivel nacional.

1.2.2. Ruta hacia la excelencia

AÑO HITO SIGNIFICATIVO 2004 § Se crea el Área de Calidad del SF. Se estructuran los procesos y herramientas del sistema de gestión de Calidad

§ Formación de los responsables del SF para la planificación estratégica y elaboración del Plan Estratégico (PE) 2005-2007 (3ª reflexión estratégica), con una metodología más sólida que en los planes anteriores y alineados con el PE del HGUGM

2005 § Se desarrollan las primeras encuestas a clientes § Se certifica el SF según la norma ISO 9001

2007 § 4ª reflexión estratégica (PE 2008-2010) § Formación de la CD en liderazgo § Certificación de la Coordinadora del Área de Calidad como Auditora ISO § La CD establece como parte de su plan de mejora del Servicio la opción de avanzar en su sistema de gestión en línea con el Modelo de

Excelencia EFQM 2008 § Certificación del SF según la norma ISO 14001

§ Certificación como auditora ISO de la segunda responsable del Área de Calidad del SF § Formación / sensibilización en EFQM al personal del Servicio § Realización de la 1ª Autoevaluación EFQM con su correspondiente plan de mejora § Realización de la 1ª encuesta a personas del SF

2009 § Formación de la CD en gestión clínica 2010 § Formación de la CD en gestión de personas y en Modelo EFQM

§ Realización de la 2ª encuesta de personas (cambio de estructura de valoración de las dimensiones de integración y satisfacción) § Realización de la 2ª Autoevaluación y validación oficial de la misma. Elaboración de la Memoria EFQM para presentación al Sello de

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AÑO HITO SIGNIFICATIVO Excelencia

2011 § Presentación al Sello de Excelencia y obtención del Sello de Excelencia Europea 300+ § Elaboración del PE 2012–2016 (cambio de sistemática: revisión de MVV, desarrollo de objetivos fundamentales y FCE de los mismos,

definición CMI, voces, DAFO estructurado, etc.) 2012 § Redefinición del Mapa de Procesos

§ Despliegue del PE 2012-2016 a Plan Anual en base a procesos clave § Definición de nuevos procesos (gestión de la imagen, gestión de alianzas, gestión de liderazgo, …) § Puesta en marcha de la Gestión Operativa y formalización de fichas de control de procesos anual

2013 § 3ª Autoevaluación validada. Elaboración de la Memoria EFQM para presentación al Sello de Excelencia (400+). § Obtención Sello de Excelencia 400+

2014 § 1ª Encuesta de Liderazgo (sistema feedback 180º) 2015 § Participación en la Acreditación de la Joint Commision del HGUGM 2016 § Adaptación de procesos a la Guía de Buenas Prácticas de Elaboración del Ministerio de Sanidad

§ 4ª Autoevaluación validada EFQM y Elaboración de Memoria EFQM para presentación al Sello de Excelencia 500+ § Elaboración del PE 2017-2020

2017 § 1ª Evaluación del desempeño y planes de desarrollo individualizados § Creación del Plan de Humanización de la asistencia en el SF § Obtención del Sello de Excelencia 500+ § 1ª posición en el Monitor de Reputación Sanitaria de MERCO

1.3. RETOS Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN 1.3.1. Visión El SF, además de revisar su misión en cada ciclo estratégico, actualiza su visión, siendo ésta en la actualidad:

“Ser un servicio de prestigio en el hospital, líder en la comunidad Autónoma y en España y un referente en el ámbito internacional”

1.3.3. Estructura estratégica: Objetivos Clave y Factores Clave de éxito. Cuadro de mando En 2016 se establecen pequeñas actualizaciones respecto al PE 2012-2015, dado que en ese momento el HGUGM, con una nueva Dirección, estaba procediendo a la elaboración de su PE, por lo que se decidió esperar a su conclusión para la realización de la nueva reflexión estratégica del SF. En 2017 se elabora, por tanto, el PE 2017-2020, teniendo no sólo en cuenta el del propio HGUGM, sino también el de otras organizaciones del sector.

1.3.2. Planificación Estratégica: Análisis estratégico En su última reflexión estratégica el SF estableció lo que llamamos “Estructura Estratégica” (ver anexos 2 y 6), en la que se incluyen: § Los objetivos fundamentales del SF definidos explícitamente a partir de su Misión y Visión. § El Factor Clave de Éxito (FCE) que impacta de forma relevante en cada uno de dichos objetivos. § El cuadro de mando de indicadores que permiten la medición y evaluación de cada uno de dichos objetivos y FCE, y que se está

actualizando en 2018. Además, se han explicitado cuáles son los grupos de interés relevantes (ver criterio 2). Mediante el análisis de la información del entorno y de rendimiento interno se han elaborado: § Las Voces (de accionistas, clientes, personas, sociedad, proveedores y aliados clave, entorno tecnológico), que son documentos

donde se recoge la información sobre las necesidades clave actuales y futuras de cada Grupo de Interés (GI) y los resultados/situación interna respecto a los mismos. § El DAFO del SF, en el que de forma ordenada y estructurada según los objetivos fundamentales y FCE, se han establecido

fortalezas/debilidades y amenazas/oportunidades para cada uno de ellos con base en “las voces” y los resultados de la organización (ej.: resultados del cuadro de mando, de procesos,…) (ver ejemplo del DAFO en el anexo 3).

1.3.4. Estrategias principales El esquema de objetivos y estrategias clave resultantes del PE 2017-2020:

OBJETIVOS FUNDAMENTALES ESTRATEGIAS CLAVE

1. Farmacoterapia efectiva, segura y eficiente

Promover una práctica clínica protocolizada y permanentemente actualizada y orientada a la mejora de resultados en salud Potenciar y consolidar la cultura de seguridad del paciente

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OBJETIVOS FUNDAMENTALES ESTRATEGIAS CLAVE

Potenciar y consolidar una Farmacoterapia de precisión: Farmacocinética y Farmacogenética Promover la desinversión en terapéutica y procesos que no aporten valor

2. Satisfacción de Clientes y Usuarios

Mejorar la comunicación, relación y colaboración con los profesionales del HGUGM para orientarnos a sus necesidades y expectativas Mejorar la comunicación, relación y colaboración con pacientes para orientarnos a sus necesidades y expectativas Humanizar la asistencia farmacoterapéutica Promover nuevos modelos de asistencia

3. Conocimiento Científico Técnico

Fortalecer la investigación e innovación a través del desarrollo del PE 2017-2020 de iPharma Desarrollar un nuevo modelo de formación de los profesionales del Servicio de Farmacia Desarrollo de la excelencia en la formación postgrado Reforzar alianzas estratégicas en el ámbito asistencial, docencia, investigación e innovación

4. Referencia Sector Sanitario

Potenciar el plan de comunicación externa para generar confianza y prestigio entre los profesionales del sector Desarrollo y valoración del valor de la farmacia hospitalaria en la sociedad y los pacientes

5. Personas

Comunicación Participación Reconocimiento Formación y desarrollo

FCE Excelencia Gestión

Potenciación del Modelo de Gestión del SF conforme a criterios de “Gestión de la Excelencia”

1.4. MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES

1.4.1. Mapa de procesos. Servicios actuales y futuros El SF del HGUGM es de referencia a nivel nacional, en constante innovación y adaptación a las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. Las actividades que conforma su cartera de servicios son:

AREA DE GESTIÓN AREA DE DISPENSACIÓN AREA DE ELABORACIÓN § Gestión clínica de la farmacoterapia § Gestión de adquisiciones, gestión de

stocks: actividad automatizada desde 2003 mediante la instalación de Sistemas Automatizados de Dispensación con la tecnología de código de barras § Gestión de consumos y seguimiento

presupuestario § Gestión del Servicio que incluye la

elaboración de una memoria anual asistencial – docente – investigadora

§ Pacientes hospitalizados: prescripción electrónica asistida (PEA) en el 100% de los pacientes atendidos por el hospital y 900 camas con un circuito del medicamento automatizado, desde la prescripción hasta la administración. § Pacientes Externos: dispensación robotizada

ligada a PEA y validación farmacéutica en el 100% de los pacientes; cuatro módulos de consulta de Atención Farmacéutica para el Seguimiento Farmacoterapéutico (SFT) de los pacientes; tres puntos rápidos de dispensación y un punto de autorrecogida de medicamentos para los pacientes.

§ Formulaciones no estériles magistrales y normalizadas § Formulaciones estériles magistrales

y normalizadas § Mezclas intravenosas § Nutrición Parenteral § Citotóxicos § Reenvasado

AREA DE GESTIÓN DE RIESGOS MEDICINA PERSONALIZADA DOCENCIA § Farmacovigilancia: notificación de

RAM y seguimiento por paciente § Programas educativos de

prevención de RAM § Programas de gestión de riesgos

y uso seguro de M y PS

§ Monitorización farmacocinética § Determinación de polimorfismos genéticos

relacionados con una baja eficacia o alta toxicidad de fármacos § Informes farmacogenéticos

§ Pre, post grado y continuada § Técnicos de farmacia § Enfermería

INVESTIGACIÓN e INNOVACION § Proyectos y publicaciones § Registro de patentes y propiedad intelectual

En el anexo 4 se puede ver el mapa de procesos mediante el cual se prestan los servicios descritos.

1.4.2. Mercados actuales y futuros El SF es un servicio general del HGUGM, por lo que sus objetos de atención son: § Los pacientes del hospital, tanto ingresados como ambulantes y externos. § Los profesionales del hospital (Servicios Médicos / Enfermería) con servicios de apoyo técnico (ej.: evaluación e información

medicamentos, asistencia a la prescripción, etc.), servicios de elaboración y acondicionamiento de medicamentos y la gestión de la logística adecuada para la dispensación de medicamentos y productos sanitarios.

Por las características del HGUGM (hospital de alta complejidad, referencia del Área Sanitaria de la CAM y a nivel nacional para algunas patologías, pirámide poblacional con predominio de adultos y de edades avanzadas, etc.), el SF debe trabajar para un colectivo de unos 8.000 profesionales que desarrollan su labor en todas las especialidades médicas y quirúrgicas, y en volúmenes

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que superan las 400.000 estancias, los 60.000 ingresos y las 200.000 urgencias al año, con un alto nivel científico-técnico y de innovación en el ámbito tecnológico que soporta sus actividades. Con respecto al ámbito del paciente externo (en general, pacientes crónicos), se trabaja con una cifra de pacientes de aproximadamente 11.000 (crecimiento de un 23% en los últimos 5 años), a los que se les prestan servicios de consultas, dispensación y seguimiento.

1.4.3. Segmentos de clientes actuales y futuros El SF ha clasificado a sus clientes como clientes internos y externos, analizando cada año sus necesidades y expectativas: § Clientes Internos (aquéllos que pertenecen al Hospital)

– Unidades Clínicas, Centros de Especialidades, Centros de Salud Mental y Centros concertados de Diálisis: facultativos y enfermería a los que se les presta los servicios de aprovisionamiento y dispensación y de apoyo en el conocimiento y la adecuada gestión del medicamento.

§ Clientes Externos – Pacientes ingresados o ambulatorios del Hospital: a los que va dirigido el acondicionamiento, la elaboración y /o dispensación de

medicamentos, a través de las unidades clínicas. – Pacientes externos: a los que se les presta servicio farmacéutico directo.

Además, el SF entiende que tiene clientes ligados a sus otras actividades: § Clientes de Docencia: que son las organizaciones docentes (Universidades, Escuelas de técnicos de Farmacia, etc.) y los

alumnos de las mismas en estudios pre y post grado (alumnos en prácticas, residentes y residentes en rotación). § Clientes de Investigación: que son los propios investigadores y las empresas u organizaciones que gestionan los ensayos clínicos

(empresas farmacéuticas, CRO, etc.) y los proyectos de investigación e innovación propios del SF (proveedores/partners tecnológicos, unidades asistenciales -UA-, etc).

1.4.4. Competidores clave El SF no tiene competidores directos puesto que actúa en un mercado restringido y definido como un servicio público. Ahora bien, sí existe un cierto carácter de “competencia” en la obtención de resultados y en el posicionamiento de imagen. Los SF que se toman como referencia son: La Paz, Clínico San Carlos, La Princesa, 12 de Octubre, Ramón y Cajal, Puerta de Hierro -Majadahonda y Getafe.

1.5. CADENA DE VALOR, ALIADOS Y PROVEEDORES 1.5.1. Cadena de valor y estructura funcional Tal y como se puede apreciar en el mapa de procesos anteriormente expuesto, la cadena de valor del SF tiene dos partes diferenciadas pero coordinadas: la “asistencia técnica” para el uso del medicamento y la “cadena logística” desde su adquisición hasta su administración/dispensación al paciente. Estos dos macros están orientados a la mejora del uso del medicamento en el hospital y, por tanto, a la efectividad, seguridad y eficiencia del mismo de cara al tratamiento de los pacientes. La “asistencia técnica” en el uso del medicamento comienza con el macroproceso de “evaluación e información de medicamentos y productos sanitarios”. En este macro el SF realiza diferentes procesos de estudio y protocolización del uso de medicamentos en el hospital y gestiona la Guía Farmacoterapéutica, donde se incluyen los medicamentos a utilizar (muchas de estas actividades se realizan en coordinación y trabajo en equipo con los clientes de las UA del hospital). Además se desarrolla un conjunto de actividades para asistir a los facultativos del hospital en la prescripción de los tratamientos farmacológicos, que permiten ajustar dichos tratamientos y evitar errores en los mismos, y de apoyo al personal de enfermería en sus actividades de preparación y administración del medicamento. Los procesos de este macro tienen un alto contenido de sistemas de información expertos, con un alto valor de innovación en el sector, siendo el SF pionero en los mismos. Por otra parte, se desarrollan los macroprocesos ligados a la “logística” del medicamento, macroprocesos que también tienen alta influencia en la eficacia, seguridad y eficiencia del sistema. Estos procesos tienen un nivel tecnológico puntero en su sector, especialmente en la preparación de medicamentos complejos y en la logística de preparación de pedidos y dispensación. § Inicialmente se dispone de un servicio de compras de medicamentos y materias primas para la preparación de otros, con su

gestión de almacenes y proveedores correspondientes. § Posteriormente se desarrolla un macroproceso que permite la preparación de medicamentos y el acondicionamiento en función

de la tipología de los mismos y de las características de la prescripción. § Finalmente se desarrollan los procesos de dispensación (posicionamiento del medicamento en los puntos de administración al

paciente), bien a las UA del Hospital o bien directamente a los pacientes externos, según la prescripción médica. Por último, se dispone de actividades de atención al cliente en ámbitos de información y de atención de quejas y reclamaciones sobre los servicios prestados. Toda esta cadena de valor está certificada según las normas ISO 9001 e ISO 14001.

1.5.2. Recursos y activos principales

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El SF dispone de un edificio propio dentro del HGUGM donde se ubican sus despachos, almacenes e instalaciones para la preparación / acondicionamiento y la dispensación de los medicamentos, tanto a pacientes como a UA, previa validación de la prescripción médica por un farmacéutico. Asimismo, dispone de despacho/consultas de Atención Farmacéutica ubicados en Urgencias, Hospital de Día de Oncología y Materno-Infantil. Para el almacenamiento y dispensación de medicamentos se dispone de sistemas automatizados tanto en el SF como en las UA. Los principales recursos y activos que permiten al SF ser puntero en su sector derivan de la creación de la oficina de innovación iPharma en 2008. Ésta permite desarrollar una investigación muy aplicada, consolidar la estructura y sistematización de la investigación e innovación del SF en el Instituto para la Investigación Biomédica del Hospital General Universitario Gregorio Marañón, incrementar la producción científica y la trasferencia de conocimientos a la práctica asistencial (ej: Sistema de Información -Farhos, HIgea- de desarrollo propio), consolidar la dotación de recursos humanos y potenciar las políticas que permitan una sostenibilidad en el SF.

AMBITO RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES Asistencia en la

Prescripción § Sistema de prescripción electrónica extendido a la totalidad de pacientes ingresados, externos y ambulantes, con

asistencia de sistemas de información inteligentes de apoyo.

Elaboración y Acondicionamiento

§ Diferentes laboratorios, salas y equipos con condiciones especiales y sus sistemas de control: en limpieza, en presión y en temperatura.

§ Sistemas informáticos de apoyo a la elaboración: Nutriservice, Multicomp, FarHos, Phocus y CTISFORM. § Sistemas de Control de temperaturas por radiofrecuencia y de trazabilidad ( Phocus)

Dispensación

§ Sistemas de dispensación automatizados en el SF y en las UA: KARDEX para la preparación de pedidos, conectado con el sistema PYXIS, que gobierna los dispensadores automáticos de las UA.

§ Sistema FARHOS prescriplant P. Hospitalizados, que gobierna la dispensación a las UA coordinando la prescripción y validación electrónicas con los sistemas de KARDEX y PYXIS, y en conexión con el sistema MERCURIO para la gestión de almacenes del SF.

§ Sistema FARHOS prescriplant P. Externos, que controla la dispensación a pacientes externos del SF, conectado al sistema ROWA con 7 puntos de dispensación y un punto de autodispensación para los propios pacientes.

Gestión § Sistema FARHOS gestión que permite el registro de la actividad del SF y el control económico del mismo.

1.5.3. Aliados y proveedores clave Los partners del SF son principalmente: § Proveedores técnicos y tecnológicos con los que se desarrollan proyectos de innovación e investigación.

Con ellos se desarrollan acuerdos marco y/o proyectos de colaboración específicos en ámbitos como: sistemas de información, sistemas logísticos y de preparación de medicamentos (muchos de los sistemas indicados en el apartado de recursos y activos son fruto de alianzas en este ámbito). § Las UA del HGUGM, con los que se desarrollan múltiples proyectos de colaboración para la mejora del uso del medicamento.

Se desarrollan proyectos de mejora con múltiples unidades del hospital, enfocados a la mejora de la eficacia de los tratamientos, a la seguridad para el paciente y a la eficiencia de uso. § Se colabora también con organizaciones sectoriales como la SEFH, el SERMAS y la Consejería de Sanidad de la CAM, y con el

HGUGM en comisiones para el desarrollo de una farmacoterapia eficaz, segura y eficiente. Además de los proveedores técnicos y tecnológicos, los principales proveedores del SF son los proveedores de medicamentos y material sanitario. § El SF dispone de un sistema de gestión de proveedores estructurado bajo la certificación ISO 9001 que permite el control,

seguimiento y mejora de los mismos. Además se ha puesto en marcha un sistema de encuestas para aliados (2012) y un sistema de encuestas a proveedores (2011), que permiten visualizar la valoración de éstos con respecto a necesidades clave.

1.5.4. Análisis de la influencia en el entorno Nuestra cadena de valor tiene 3 tipos de influencia clara en nuestro entorno: § La aportación de solidez y eficacia a los tratamientos farmacológicos de los pacientes, lo cual redunda en la mejora de la salud de

la población objeto de nuestros servicios. − A través de la mejora del conocimiento de los facultativos que prescriben y del personal de enfermería que administra. − A través de la seguridad y mejora de la eficacia que proporcionan nuestros sistemas de prescripción y validación, los servicios

de farmacogenética y farmacocinética y los sistemas automatizados de preparación, acondicionamiento y dispensación. § La aportación en la eficiencia del sistema sanitario público, donde el coste farmacéutico es uno de los capítulos más relevantes,

lo que redunda en una capacidad de aportar más servicio a la población a un menor coste. − A través de la eficiencia en la compra del medicamento. − A través de la eficiencia en el uso del medicamento. − A través, más residualmente, de la eficiencia del propio SF como unidad prestadora de servicios. § La generación de impacto ambiental y riesgos a la seguridad de los profesionales, que son minimizados por el sistema de gestión

ambiental certificado por la norma ISO 14001 (inicialmente certificado por el SF y en la actualidad extendido a todo el HGUGM).

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Además, nuestras actividades de docencia y de innovación/investigación contribuyen de forma relevante al desarrollo y difusión del conocimiento en el sector.

1.6. ESTRUCTURA DIRECTIVA Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN 1.6.1. Estructura de Liderazgo y gobierno La estructura organizativa para la gestión en el SF se basa en:

§ Jefatura de Servicio, responsable máximo del mismo, que reporta a los órganos directivos del HGUGM, y dirige/lidera toda la actividad de gestión del SF y tiene responsabilidad jerárquica sobre el personal farmacéutico del Servicio.

§ Jefatura de Sección, segundo responsable jerárquico del Servicio, que sustituye en sus funciones y responsabilidades a la Jefatura del Servicio en su ausencia.

§ Coordinadores de Área, responsables de áreas / macroprocesos de trabajo específicos que dirigen la actividad de los mismos y tienen responsabilidad jerárquica sobre el personal farmacéutico a su cargo.

§ Jefe Unidad de Enfermería, que tiene responsabilidad jerárquica sobre el personal de enfermería del Servicio y su organización, si bien no dirige áreas de actividad específicas. No tiene dependencia jerárquica de la Jefatura de Servicio y reporta a la Dirección de Enfermería del HGUGM.

§ Responsable/Propietario de procesos, que tiene la responsabilidad funcional de definición, supervisión, evaluación y mejora de los procesos, y reporta a los Coordinadores de Área o a la Jefatura de Servicio / Jefatura de Sección (según los procesos a su cargo).

§ Comisión de Dirección, órgano colectivo de gestión del SF que se responsabiliza de la planificación y coordinación del Servicio, al que pertenecen: Jefatura de Servicio, Jefatura de Sección, Coordinadores de Áreas y Jefatura de Unidad de Enfermería.

El análisis y toma de decisiones basada en datos se realizan en el seno de la CD. Además, para el mejor desarrollo de determinadas tareas, en el hospital existen diferentes Comisiones y Grupos de Trabajo con una participación muy activa del personal del SF (Anexo 11).

Los líderes del SF son los componentes de la CD y hasta 2012 su liderazgo se ha gestionado en base a la percepción sobre diferentes aspectos de liderazgo incluidos en la encuesta de clima. A partir de 2012 se ha elaborado un proceso de gestión del liderazgo, que define su modelo de liderazgo explícito en base a “competencias de líderes” (incluye aspectos ligados a la gestión de la organización y liderazgo de personas), así como a la evaluación “180º” personalizada de los líderes.

1.6.2. Valores El SF ha establecido los valores que son primordiales en la cultura del Servicio para apoyar su misión y visión (anexo 5):

Enfocados al cliente, Orientados al Resultado, Trabajo en Equipo/Red, Apuesta por el Cambio y la Innovación, Calidad en la gestión y Pasión por Aprender y Enseñar.

1.6.3. Mecanismos de gestión de la organización El SF basa su estructura de gestión en tres mecanismos básicos escalonados:

1. La Planificación del SF Se realiza un proceso de planificación estratégica plurianual, con revisión anual, en el que se analizan las tendencias de los grupos de interés, del entorno y los resultados de rendimiento (cuadro de mando, informes de resultados en clientes y personas, resultados de procesos, etc.). Se despliega la estrategia a planes anuales estructurados por procesos clave y proyectos, con objetivos para este horizonte alineados con los objetivos del Hospital y del SERMAS. El plan anual se genera y supervisa periódicamente por la Comisión de Dirección, que se reúne mensualmente para revisar la marcha de los planes y la problemática del servicio, y establecer las acciones correctoras pertinentes.

2. La Gestión de Procesos Los responsables de procesos estructuran los mismos, supervisan su marcha a lo largo del año y anualmente realizan la “Ficha de Control de Procesos”, donde analizan cualitativa y cuantitativamente los resultados de los mismos y establecen las áreas de mejora y objetivos para el año siguiente.

3. La Gestión Operativa Los responsables de área, junto con el personal clave de las mismas, se reúnen periódicamente (semanal, quincenal, mensual – según las características de su actividad) para analizar la problemática organizativa y de funcionamiento de las actividades del área y establecen las acciones correctoras pertinentes.

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2. AGENTES FACILITADORES

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CRITERIO 1. LIDERAZGO

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El SF considera como líderes aquellas personas que tienen responsabilidades de gestión, jerárquicas o funcionales, ya que contribuyen a dirigir a las personas y las actividades a la consecución de las mejoras y objetivos de la organización:

§ La Comisión de Dirección: compuesta por Jefa de Servicio + Jefa de Sección + Coordinadores de Área + Supervisor de Enfermería de la Unidad. § Responsables específicos de actividades clave: Coordinadores de Formación (1 Formación Continuada, 2 Tutores Postgrado, 1

Responsable Pregrado, 1 Coordinador de Rotaciones Externas), Coordinador de Investigación y Gestores de Procesos.

DESCRIPCIÓN DE ENFOQUES EVIDENCIAS VÍNCULOS Y RESULTADOS CLAVE

1a1. Desarrollo de la MVV y Principios Éticos § El desarrollo de la MVV del SF se realiza a través de sus procesos de Planificación

y Gestión, tal como se describe a continuación: - Definición y actualización de MVV: se definen por primera vez en 1997 tras la

toma de posesión de la actual Jefa de Servicio en el primer proceso de planificación estratégica que se realiza y es revisada en todos los ciclos de planificación estratégica (ej.: PE 2005-2007, PE 2008-2009, PE 2010-2011, PE 2012-2016 y 2017-2020)

- Planificación Estratégica:(ver criterio 2) En la reflexión estratégica PE2012-2016 se elabora la Estructura Estratégica del Servicio (Objetivos Fundamentales derivados de la MVV, FCE, CM que permite valorar mediante indicadores los OF y los FCE, Procesos Clave sobre los que se soportan cada OF/FCE). Última actualización de estructura estratégica en PE 2017-2020, revisándose anualmente. Sobre esta estructura se realiza la captación de información relevante interna y externa, los análisis DAFO de cada OF y se establecen las líneas estratégicas que las desarrollan a futuro.

- Planificación Anual (ver criterio 2) Cada año el SF realiza un análisis de avances y formula un Plan Anual que despliega las estrategias a procesos y proyectos, complementado con objetivos provenientes del SERMAS y el propio HGUGM. Los planes anuales tienen una sistemática periódica de seguimiento: a nivel de áreas, a nivel de CD y a nivel de Hospital con la Dirección y el Control de Gestión del mismo.

- Gestión Operativa Sistemáticamente las Áreas realizan el seguimiento de sus procesos/proyectos, de sus objetivos y de las problemáticas de su funcionamiento, reportando las conclusiones en las reuniones del CD.

§ Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad del desarrollo de la MVV es de la CD, quien dispone de los indicadores clave (CM) y de las evaluaciones de liderazgo para evaluar sus progresos, así como fuentes de aprendizaje como la formación en gestión, el desarrollo de estos procesos con expertos externos, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones son mejoras como

la mejora de la planificación estratégica cada ciclo estratégico, la mejora del despliegue a planes anuales, el aumento de la participación en los procesos de despliegue y seguimiento, la actualización estratégica y la evaluación anual de cada plan, el desarrollo del sistema de gestión operativa y de procesos participativos, etc.

§ MVV § Estructura

Estratégica PE 2017-2020 (anexo 2) § PE 2017-2020 § Planes Anuales § Evaluaciones

Planes Anuales (anexo 15) § CM (anexo 6) § Sesiones de

Seguimiento de Áreas y de CD § Proceso de

Gestión del Liderazgo

§ Indicadores CM (C6,C7, C8 y C9) § Indicadores

Liderazgo y Encuesta de Clima (C7)

1a2. Modelo de Liderazgo § El SF perfila su modelo de liderazgo inicialmente a través de la definición de su

encuesta de clima y posteriormente en 2013 elabora su Proceso de Gestión del Liderazgo, en el que se incluye un perfil por competencias de los líderes y un sistema de evaluación feedback 180º/360º con planes de mejora asociados. § El Modelo de Liderazgo está basado en:

- El perfil de los líderes debe cubrir determinados ámbitos como son: capacidad para orientar su área de responsabilidad hacia MVV/Objetivos, capacidad técnica para orientar, desarrollar y controlar las actividades de las que es responsable, capacidad de innovación y negocio aportando ideas y siendo receptivo a las aportadas por lo demás y capacidad para liderar a las personas de forma que se integren en el proyecto de empresa y su ámbito profesional sea satisfactorio y motivador.

- Para gestionar el liderazgo se debe gestionar la calidad de los líderes y la calidad de los sistemas organizativos y de gestión del SF, ya que ambos se

§ Proceso Gestión del Liderazgo § Competencias de

Líder (Anexo 7) § Encuestas de

evaluación personalizada de líderes § Informes

personales de liderazgo (Anexo 8) § Encuesta Clima

§ Indicadores de Clima relacionados con el liderazgo (C7) § Indicadores de nivel

de competencias de los líderes (C7)

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complementan (ej.: para desarrollar la participación es necesario que existan sistemas de trabajo y toma de decisiones participativas + responsables que confían en sus colaboradores y promueven y valoran sus aportaciones)

§ Evaluación y Aprendizaje: la gestión del modelo de liderazgo es responsabilidad de la CD, quien dispone de indicadores de liderazgo específicos de los líderes, así como globales de la orientación de la organización a un liderazgo excelente, además se dispone de elementos de aprendizaje como la formación en gestión de personas y liderazgo, del asesoramiento de expertos externos, la realización sistemática de autoevaluaciones EFQM internas y externas, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones se puso en marcha la

mejora de la encuesta de clima, el desarrollo de sistemas de participación, mejoras en la comunicación, mejoras en las sistemáticas de gestión y organización, el desarrollo del proceso de gestión del liderazgo, el sistema de evaluación personal de líderes mediante técnicas de feedback 180º/360º, etc.

§ Mejoras en Sistemas de Gestión (ver C1b1) § Mejoras en

gestión de personas (ver C3)

1b1. Desarrollo del Modelo de Gestión por los Líderes § El SF viene trabajando en la mejora sistemática de su modelo de gestión, tal y como

se describe en el apartado 1.2.2. "Ruta hacia la Excelencia". § Los líderes clave del SF se han formado en gestión, han trabajado con expertos

externos, han realizado benchmarking, han tenido auditorías ISO 9001 y 14001, han realizado autoevaluaciones EFQM internas y externas, etc. para analizar y desarrollar todos los avances en el modelo de gestión que se describen en esta Memoria EFQM con innovaciones y ciclos de mejora continua. § En la actualidad el SF tiene como FCE que afecta a todos sus objetivos

fundamentales: "Excelencia en la Gestión", por lo que dispone de estrategias y actuaciones en los planes anuales sistemáticos, se revisan los avances y la consecución de objetivos. § Además de los avances en resultados que miden la idoneidad del modelo de

gestión y el aprendizaje relacionado con el mismo, el SF identifica puntos fuertes y oportunidades de mejora en este ámbito en base al progreso de los resultados de rendimiento de la propia organización. § A lo largo de toda la memoria se indican innumerables ejemplos en diferentes

ámbitos de la gestión.

§ Memoria EFQM § PE 2017-2020 § Aprendizaje de

Líderes en Gestión (Anexo 9)

§ Resultados de Auditorias ISO y de Evaluaciones EFQM § Resultados de

percepción sobre la organización, la mejora y la innovación en la encuesta de clima.

1c1. Implicación de los Líderes con los GI § El SF tiene identificados a sus GI y establece mecanismos de interrelación con

ellos, siendo los líderes del Servicio sus responsables, ya que la estructura del mismo es pequeña: Clientes UA del HGUGM Como ejemplos de trabajo conjunto e interrelación con las UA del HGUGM se dispone de: Grupo Prodi (reuniones sistemáticas con supervisores de enfermería de todo el hospital), Participación y liderazgo en Comisiones / Comités / Grupos de trabajo del hospital (análisis sistemático o específico, según el caso, de temas relacionados con la farmacoterapia y la calidad), Farmacéuticos desplazados a UA Clave, Múltiples proyectos de colaboración con UA para desarrollo de mejoras y nuevos servicios, Encuestas anuales a los profesionales del hospital (facultativos y enfermería) sobre los servicios del SF para orientar su mejora, etc. Clientes Pacientes Externos Como ejemplos de interrelación sistemática con los pacientes, los farmacéuticos del área participan en las consultas y entrevistas con pacientes, mantienen relaciones con Asociaciones de Pacientes directas y/o a través de los grupos de trabajo de la SEFH, realizan encuestas anuales a pacientes con los consiguientes informes para orientar la mejora y además el SF dispone de servicio de atención al paciente con gestión e informes de Sugerencias, Quejas y reclamaciones (SQR´s), etc. Otros clientes Clientes a los que presta servicio con sus actividades de docencia e investigación. Como ejemplos de interrelación sistemática el SF recibe anualmente alumnos de farmacia de distintas universidades, así, como alumnos técnicos de enfermería. También es un SF referente para rotaciones externas de residentes de otros SF. Accionistas (HGUGM / SERMAS) La Jefatura de Servicio y resto de componentes de la CD tienen reuniones sistemáticas tanto con la dirección Médica del HGUGM como con el SERMAS para

§ Encuestas UA § Encuestas

Pacientes § Encuestas

Proveedores § Encuestas

Aliados § Encuestas

Sociedad § Informes SQR § Grupo Prodi § Proyectos con UA § Sistema Gestión

Proveedores § Ejemplo Eventos

Contribución al Conocimiento (Anexo 10) § Grupos de

Trabajo externos al SF (Anexo 11)

§ Resultados Encuestas Clientes (6A) § Resultados

Encuestas Aliados (C8 y C9) § Resultados

Encuestas Sociedad (C8) § Resultados

Encuestas Proveedores (C9) § Resultado

Encuestas a Investigadores (C8)

15

la fijación de objetivos y planes, y para el seguimiento de sus resultados. La Supervisora de Enfermería tiene igualmente reuniones sistemáticas con la dirección de Enfermería del Hospital. Además, el SF al pertenecer al HGUGM se encuentra dentro de los circuitos de comunicación del mismo. Personas: cuya competencia e integración permite la prestación eficiente y eficaz de los servicios del SF. Ver 1d1, y Criterio 3 y 7. Aliados y Proveedores Los responsables del SF gestionan las alianzas con los aliados estratégicos, según los ámbitos de responsabilidad ligados a los objetivos de los mismos. La responsable del área de adquisición y gestión de medicamentos y PS desarrolla la gestión de proveedores y la gestión de acuerdos de compra y suministros de medicamentos y PS, otros responsables gestionan a su vez compras y servicios específicos (ej.: equipamientos, SI, etc.) Se dispone de encuestas a proveedores y a aliados para evaluar la adecuación de relaciones. Sociedad Todos los responsables del SF participan en diferentes iniciativas de colaboración con agentes sociales como por ejemplo: Pertenencia y participación en los grupos de trabajo de la SEFH, Instituto para la Investigación del HGUGM, Gestión de proyectos de Investigación, Gestión de actividades de contribución al conocimiento (Cursos del SF, Visitas de Benchmarking a sus instalaciones, jornadas de puertas abiertas, presencia en foros del Sector, etc.) gestión de la docencia que se imparte en el Servicio (Universidades, IES y Hospitales), etc. Además se dispone de una encuesta de impacto social a las organizaciones con la que se colabora. § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad global del enfoque es de la CD, si

bien muchos de los mecanismos más específicos tienen responsables concretos de su gestión y mejora, quienes evalúan resultados derivados de las propias encuestas, evaluaciones EFQM, aportaciones de los diversos GI para la mejora, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años se han desarrollado o

mejorado todas las encuestas a los GI, se ha creado el Grupo Prodi, se han aumentado las frecuencias de seguimiento de objetivos con la dirección del HGUGM, se está participando en la elaboración del PE del Hospital, se está participando en grupos Joint Commission y autoevaluación EFQM, se han sistematizado y reforzado las actuaciones de contribución al conocimiento, se ha desarrollado iPharma como gestor de la innovación y de las relaciones con aliados en este campo, etc.

1d1. Liderazgo para las Personas § La capacitación e integración de las personas son consideradas un OF del SF que,

por lo que tiene sus estrategias y actuaciones/objetivos en los planes anuales y su seguimiento y evaluación correspondiente. § Las principales líneas de gestión de personas desarrolladas por los líderes son:

- La gestión del propio Liderazgo (ver C1a2), con la encuesta de clima, la inclusión de una competencia específica de liderazgo sobre personas en el sistema de evaluación personalizada de líderes, la formación en liderazgo, etc.

- El desarrollo de la Participación y el Empowerment (ver C3) mediante mecanismos como la CD, la gestión operativa de Áreas, la gestión de procesos, las Sesiones Generales de Servicio semanales, la comunicación sistemática en el ámbito de enfermería, la estructura funcional de responsabilidades por patologías, la participación en Comisiones / Comités / Grupos de Trabajo del HGUGM y externos, equipos de mejora internos específicos (Ej.: equipo mejora gestión de personas con liderazgo de Jefe de Servicio y Supervisora Enfermería, etc.)

- El desarrollo de la Comunicación, el Reconocimiento, y la Motivación (ver C3) mediante el liderazgo de la CD de reconocimientos en público en las sesiones de servicio (reconocimientos externos a equipos y personas), gestión de la participación en foros y congresos en base a la aportación de las personas, reparto de fondos por premios a las personas que participan en los proyectos premiados, desarrollo de la comunicación y la accesibilidad de los líderes.

- La promoción de la Formación y el Desarrollo Profesional (ver C3), mediante planes de formación estructurados, planes de desarrollo individualizados (PDI),

§ PE 2017-2020 § Proceso de

Gestión de Liderazgo § Encuesta de

Clima § Encuesta

competencias de líderes § Reuniones CD § Sesiones de

Servicio (Anexo 12) § Reuniones por

Área Gestión Operativa § Planes de

Formación

§ Resultados Encuesta Clima (C7) § Resultados

Evaluación Líderes (C7)

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programa de sesiones de servicio, aportación de fondos a formación de alto nivel (ej.: máster), presencia en foros y congresos relevantes para el aprendizaje, gestión de los sistemas bibliográficos y de gestión.

§ Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad del enfoque del liderazgo de las personas es de la CD, que cuenta con los indicadores de la encuesta de clima y de la evaluación de líderes, la formación en gestión y liderazgo, el trabajo con expertos externos, las autoevaluaciones EFQM, etc. para identificar oportunidades de mejora. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones son mejoras como

el proceso de gestión del liderazgo y la evaluación personalizada de líderes, la organización funcional del Servicio, las mejoras en la comunicación directa de los responsables, la mejora de la participación en la gestión de las Áreas y de los Planes, el desarrollo de un proyecto de mejora de gestión de personas (especialmente ámbito enfermería) aprovechando la incorporación de la nueva Supervisora y su mejora de los mecanismos de comunicación directa en este ámbito, etc.

1e1. Gestión de la Flexibilidad y el Cambio § El SF es una organización altamente dinámica, lo que le permite ser pionero y

referente en el sector en múltiples ámbitos (servicios logísticos, servicios técnicos, equipamientos, sistemas de información, investigación, etc.) § Para desarrollar una unidad altamente flexible se basa en:

- Los procesos de planificación (estratégica y anual) (ver C2), ámbitos en los que maneja amplia información de sector, de GI y de rendimientos y procesos de actualización constantes (Ej.: actualización anual de PE, evaluación anual de cierre de cada PA, etc.)

- La gestión de procesos y la gestión operativa (ver C5), que le permite analizar cada actividad que realiza y evaluar funcionamiento, problemáticas y resultados de forma sistemática, alimentando los procesos de planificación con sus conclusiones "de abajo hacia arriba".

- La gestión de la innovación (ver C4d y C4e), que desarrolla una labor de "vigilancia" sobre las necesidades de los clientes, sobre la tecnología de los medicamentos, la tecnología de los equipamientos y los SI, en base a la colaboración y desarrollo con clientes, aliados y proveedores, así como el continuo aprendizaje en hospitales y foros del sector tanto a nivel nacional como internacional. Para esta gestión se ha creado la Unidad "iPharma" que dispone de su propio PE para potenciar la eficacia y la eficiencia en el campo de la innovación.

- La gestión del conocimiento (ver C3b) El SF está constantemente a la búsqueda de conocimiento (interna y externa) y tiene sistematizada la difusión del mismo entre sus profesionales (sesiones servicio), creando expectativas e ideas de cambio, innovación y mejora.

Con todos estos mecanismos genera una cultura de cambio y las herramientas de gestión necesarias para gobernar dichos cambios con flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias internas y de entorno cambiantes, siendo de reconocido prestigio en el sector por su nivel de gestión de la innovación y mejora. § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad del enfoque es la CD, quienes tienen

indicadores de resultados, indicadores de la percepción de la innovación y la mejora en la encuesta de clima, indicadores de valoración de aliados y del sector. Además el propio enfoque realimenta el aprendizaje en el mismo. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones son mejoras como

la continua evolución de la solidez de la PE, su actualización anual, el cierre de cada plan anual, la creación de iPharma y el desarrollo de sus PE, la mejora en la sistemática de gestión de proyectos de cambio, los múltiples ejemplos de proyectos que se describen en C, 4c y 4e, etc.

§ Planes Estratégicos SF § Planes Anuales § PE de iPharma

(Anexo 13) § Proyectos de

Innovación § Proyectos de

Investigación § Sesiones de

Servicio (Anexo 12)

§ Indicadores de evolución del propio SF (C 6, 7, 8, 9) § Indicadores de

personas sobre innovación y mejora (C7)

17

CRITERIO 2. ESTRATEGIA

18

El SF del HGUGM tiene definidos sus GI clave en función del impacto de sus actividades. § Clientes Clave: Los clientes "internos" (UA del HGUGM) y "externos" (pacientes del hospital que son atendidos por el SF) § Otros Clientes: a los que presta servicio con sus actividades de docencia e investigación. § Accionistas: El HGUGM al que está adscrito el SF, formando parte de su estructura organizativa para dar servicios a los

pacientes y como área de apoyo a las UA, y el SERMAS, que como responsable de los servicios sanitarios de la CAM dirige y coordina el HGUGM y a las unidades de Atención Primaria de la red en las que opera el SF. § Personas: cuya competencia e integración permite la prestación eficiente y eficaz de los servicios del SF. § Aliados y Proveedores Clave: colaboradores del SF en el funcionamiento interno, el desarrollo de los servicios y en el impacto

social. § La Sociedad: en la que el SF impacta a través de su contribución al conocimiento y del impacto ambiental. Para el desarrollo de nuestros Objetivos Fundamentales (derivados de la MVV), el SF estructura su proceso de Planificación:


2a1: Captación de Necesidades y Expectativas de GI § Para tener una visión clara del entorno se analiza:

- Paciente Externo: con entrevistas en consultas, encuestas con preguntas abiertas, buzón de sugerencias, gestión de reclamaciones, asociaciones de pacientes (a través de la SEFH), estudios de prevalencias y presencia en foros del sector sanitario.

- Paciente ingresado: con entrevistas a pacientes (Ej.: polimedicados, "conciliación", etc.), actividades de información directa a pacientes, grupos de trabajo con UA sobre necesidades de sus pacientes y presencia directa en UA (Ej.: Medicina interna, Digestivo, Cardio Infantil, etc.) estudios prevalencias del hospital y el SERMAS, etc.

- UA: con grupos de trabajo conjuntos y presencia continua en UA (Ej.: Urgencias, Hospital día de Oncología, etc.), proyectos para puesta en marcha/remodelación de servicios (ver ejemplo anexo 25), Comisión de Farmacia y otros Comités/Comisiones del hospital, relaciones directas con facultativos de diferentes servicios, grupo "Prodi" con responsables de enfermería, encuestas a ambos colectivos, etc.

- HGUGM y SERMAS: con reuniones anuales para la definición y acuerdo de objetivos/presupuesto, reuniones periódicas (mensuales, trimestrales y semestrales) para seguimiento, reuniones ad hoc para temas específicos, participación en proyectos/Comisiones/ Comités, etc.

- Personas: dada la dimensión del SF se mantiene un contacto directo y constante con el personal, además se realizan acciones estructuradas como: sesiones de Servicio (semanales), reuniones de gestión operativa de áreas, reuniones asociadas a la rotación de enfermería, reuniones específicas para proyectos y cambios relevantes, encuesta de clima (bienal) y de liderazgo, entrevistas personales, grupos de mejora participativos, etc.

- Aliados y Proveedores Clave: sus necesidades y expectativas se evalúan a través de las interrelaciones asociadas al establecimiento de acuerdos, el seguimiento de los mismos y la evaluación conjunta de áreas de mejora, así como a través de las encuestas que se realizan a ambos grupos.

- Sociedad: el SF mantiene un continuo contacto con el sector a través de su pertenencia a la SEFH, la presencia en foros sectoriales nacionales e internacionales, la interrelación con profesionales que nos visitan o que visitamos, el desarrollo de la vigilancia tecnológica (ver 4d y 4e), la actualización de la legislación y normativa aplicable, etc.

§ Toda la información obtenida en los análisis anteriores se reúne en las "voces" y se elabora informe de necesidades y expectativas de los GI. Además, también se utiliza para la colaboración/actualización de los DAFO de cada Objetivo Fundamental (ver 2c) § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad del enfoque general es de la CD,

apoyada por los responsables específicos de muchos de los mecanismos indicados y basándose en la evaluación de los indicadores de los diferentes GI y en el análisis cualitativo de las necesidades de la planificación y la gestión. § Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años se han puesto en marcha

y/o remodelado todas las encuestas a los GI (clientes 2012 y 2013, Proveedores 2011, aliados 2012, personas 2010, liderazgo 2014, etc.) Se ha puesto en marcha el

§ "Voces" (Anexo 14) § DAFO PE 2017-

2020 (Anexo 3) § Informes de

encuestas GI § Proyectos

Colaboración con UA § Actas Grupo Prodi § Reuniones

Dirección HGUGM § MAPE (proyecto

SEFH) § Proyecto en VIH

(“Paciente Experto”) § Proyecto

“Oncosalud” (Anexo 25)

§ Indicadores de Satisfacción de GI (C6, C7, C8) § Indicadores de

Negocio (C9)

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Grupo "Prodi" con enfermería, sistematización de reuniones de gestión operativa de áreas y de comunicación con ámbitos de enfermería del SF, potenciación de proyectos conjuntos con las UA y de la asignación de farmacéuticos a alguna Unidad específica, creación de estructura funcional por patologías del SF para tener interlocutores de referencia con las UA, participación en el proyecto MAPES de la SEFH, estudios de pacientes oncológicos para desarrollo de la APP del proyecto Oncosalud, estudios de pacientes de VIH para proyecto “Paciente Experto”, etc.

2b1: Análisis de Rendimientos y Capacidades Internas § El SF dispone de múltiples mecanismos de información de gestión:

- Cuadro de Mando Integral: principales indicadores de Objetivos Fundamentales y sus FCE.

- Gestión Económica del Medicamento: cuadro de mando económico con costes de medicamentos globales y segmentados por unidades / patologías / pacientes / medicamentos específicos, con históricos y comparaciones con hospitales SERMAS. Además se elaboran indicadores de ahorros por compras / protocolización, índices comparados de eficiencia, etc.

- Gestión Económica del Servicio: todos los indicadores para la gestión presupuestaria del SF, midiéndose la eficiencia y la rentabilidad del mismo (€ ahorro en medicamentos por € de coste del SF)

- Actividad: se registra toda la actividad del Servicio y se asignan URV´s (unidades relativas de valor), estableciéndose los índices de complejidad y de eficiencia operativa del SF.

- Gestión de Clientes: se dispone de indicadores directos de pacientes, facultativos y enfermería, así como indicadores de procesos que evalúan los servicios técnicos de apoyo, de preparación de medicamentos y asociados a la logística de dispensación.

- Gestión de Personas: se dispone de encuestas de clima y liderazgo, entrevistas personales así como indicadores asociados a la gestión laboral, formación, PRL, etc.

- Gestión del Impacto Social: se dispone de indicadores directos asociados a la docencia, a la investigación y a la contribución al conocimiento por participantes directos y por organización del sector, así como de indicadores de rendimiento interno al respecto y de gestión ambiental.

- Calidad de Gestión: además del resto de resultados descritos se dispone de resultados de Autoevaluaciones EFQM auditorías ISO 9001 e ISO 14001, así como de otras evaluaciones diferentes: Joint Commision, Índice ISMP-ESPAÑA, Índice Guía de Evaluación y Mejora, etc.

§ Por otra parte se dispone de elementos de comparación como: indicadores de SERMAS, de Planes de hepatitis, de planes de leucemia, encuesta comparativa del “Plan 2020” y del “Libro blanco” de la SEFH, indicadores ISMP, indicadores de clima del HGUGM, etc. § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de este enfoque es de la CD, quien

realiza benchmarking con otros hospitales, trabaja con expertos externos y evalúa cualitativamente la calidad de los indicadores. § Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años, fruto de estas

evaluaciones se han actualizado la encuesta de clima y de clientes, se han desarrollado el resto de encuestas a GI, se ha elaborado y completado el CMI, se han reelaborado los indicadores de procesos, se han identificado algunos elementos de comparación indicados anteriormente, etc.

§ CM Integral (Anexo 6) § Informes Gestión

Económica § Informes

derivados de encuestas a GI § Indicadores de

Procesos § Indicadores

docencia § Indicadores

Investigación § Autoevaluaciones

EFQM. § Auditorías ISO § Indicadores

SERMAS

§ No procede

2c1: Planificación Estratégica § El SF ha realizado varios procesos de reflexión estratégica (desde 1997) habiendo

sido el último el PE 2017-2020 (en 2016 se revisó pero se pospuso el PE un año, ya que el HGUGM con una nueva Dirección, se encontraba en fase de elaboración de su propio PE, en el que miembros del SF participan y se quiso tener en cuenta para elaborar nuestro propio PE) § El proceso actualmente seguido consiste en:

- Definición/actualización de MVV. - Definición/actualización de Estructura Estratégica (Objetivos Fundamentales

derivados de MVV, FCE de cada objetivo, CM Integral, Mapa de Procesos) - Procesamiento de información de GI, entorno e interno y elaboración de DAFOS

§ MVV § Estructura

Estratégica (Anexo 2) § Voces de GI y

Entorno (Anexo 14) § DAFO PE 2017-

2020 (Anexo 3) § PE 2017-2020

§ Indicadores CM Integral (C6,C7, C8 y C9) § Evaluación

Encuesta Clima "Objetivos"

20

para cada Objetivo Fundamental. - Reflexión Creativa para la identificación de posibles estrategias y su

estructuración y priorización, conformando el PE. § Estas actividades son realizadas por la CD en actividades individuales y grupales y

posteriormente se comunica y ajusta con los responsables del HGUGM. § Además el SF dispone también de un PE específico en su área de iPharma (PE

2015-2020) ya que se considera que la Investigación e Innovación debe tener una perspectiva estratégica propia dentro del marco estratégico del SF. § Evaluación y Aprendizaje: este enfoque es de responsabilidad de la CD, quienes

utilizan los indicadores del CM y su evolución como referencia para evaluar la adecuación de su estrategia, así como los resultados de Autoevaluaciones EFQM (internas y externas), la formación de los líderes en gestión, la colaboración de expertos externos en sus procesos de reflexión estratégica y su propia participación en procesos externos como el PE 2020 de la SEFH o el PE del HGUGM. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas reflexiones se han desarrollado

mejoras como las indicadas en 2a y 2b para mejorar la información de base, el desarrollo de la Estructura Estratégica con su CM, la incorporación de DAFOS por Objetivos Fundamentales, la actualización sistemática anual, el desarrollo de PE complementarias como el de iPharma, etc.

§ PE 2015-2020 de iPharma (Anexo 13) § CM Integral

(Anexo 6) § Evaluaciones /

Actualizaciones del PE 2012-2016 § Evaluación de

cada Plan Anual (Anexo 15)

2d1: Despliegue de la Estrategia a Planes Anuales § El proceso de elaboración de cada Plan Anual es:

- Anualmente se revisa y actualiza el PE (información de GI, entorno y resultados del año anterior, estructura estratégica, "voces" y estrategias", así como el cierre del Plan anual anterior con su nivel de cumplimiento y objetivos alcanzados).

- Se recopila la información de objetivos anuales del HGUGM y del SERMAS para incorporarlos.

- Para cada estrategia se identifican los procesos clave para la misma y, si es el caso, se añaden líneas de actuación específicas para objetivos del HGUGM y el SERMAS.

- Cada área evalúa sus procesos y resultados e identifica mejoras que puedan apoyar las estrategias en las que están involucrados y las presentan en la CD.

- La CD evalúa, discute y consensua las actuaciones a desarrollar para cada estrategia, estable objetivos cuantificados y responsables para cada una de ellas.

- El Plan anual así obtenido se presenta y ajusta con los responsables del HGUGM para su aprobación.

§ Posteriormente se realiza un seguimiento sistemático del PA a través de las reuniones de gestión operativa de las áreas y de las reuniones de la CD en las que reportan las áreas, reuniones trimestrales de sesión de servicio extraordinarias, así como un seguimiento periódico con los responsables del HGUGM. § Por último, tal y como se ha comentado, se realiza la evaluación de resultados y

cumplimiento al finalizar cada año, ya que esto es información clave para el siguiente plan. § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de este enfoque es de la CD,

quienes tienen los indicadores de negocio y de cumplimiento del Plan para evaluar su calidad, así como las aportaciones de los responsables del HGUGM, los expertos externos, las evaluaciones EFQM y la formación en gestión para orientar la mejora. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas reflexiones, en los últimos años

se han sistematizado el desarrollo de las estrategias en base a objetivos anuales sobre los procesos, se ha sistematizado la participación del personal clave en la definición y seguimiento, se han sistematizado el seguimiento de la CD, se ha establecido y sistematizado el cierre anual del Plan, unificación con el plan anual de iPharma, etc.

§ Planes Anuales § Pla anual de

iPharma § Reuniones de

seguimiento Plan anual § Evaluación de

cada Plan Anual (Anexo 15) § CM Integral con

resultados anuales(Anexo 6) § Encuesta Clima,

de clientes, otros GI § Indicadores de

procesos

§ Indicadores de Negocio (C6, C7, C8 y C9) § Indicadores

cumplimiento PA § Evaluación

Encuesta Clima "Objetivos" "Comunicación"

2d2: Comunicación de la Estrategia y los Planes § Al Personal

El SF trabaja este ámbito mezclando la comunicación y la participación (indicada en 2d1), con mecanismos como: Reunión Anual General del Servicio (resultados año anterior + Plan + Objetivos) y Reunión semestral para informar seguimiento planes, Reuniones de área para elaboración y seguimiento plan, sesiones de servicio monográficos sobre resultados, intranet, proceso de acogida, etc. § Al HGUGM y SERMAS

§ Reuniones de CD § Sesiones de

Servicio § Reuniones

Gestión Áreas § Intranet (SF y

HGUGM) y web § Jornadas Puertas

§ Resultados Encuesta Clima (C7) § Encuesta a Aliados

y Proveedores (C8)

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Reuniones para aprobación de planes, reuniones de seguimiento con responsables de diferentes direcciones del Hospital, reportes por sistema informático internos y al SERMAS y reuniones / reportes específicos que solicita el HGUGM o el SERMAS. § A Clientes (UA), Proveedores y Aliados Clave

Se comunican planes y objetivos en el Grupo Prodi, en las comisiones / comités del hospital, por comunicación directa a las Unidades afectadas directamente, presentación en las jornadas de puertas abiertas del SF para el hospital, intranet del hospital, reuniones de definición de acuerdos de colaboración con aliados internos y externos, en los procesos de negociación con proveedores clave, etc. § Evaluación y Aprendizaje: el enfoque es responsabilidad de la CD, quienes

disponen de indicadores de encuesta de clima y encuestas a aliados y proveedores, así como evaluaciones cualitativas y aportaciones de estos diferentes colectivos. § Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años, además de la mejora de la

participación del personal en la elaboración y seguimiento de los planes, se han sistematizado las reuniones de presentación de planes y resultados al personal, se ha puesto en marcha el Grupo Prodi con supervisores de enfermería, se ha creado un CM específico de objetivos de PAS y económicos para responsables del HGUGM, se ha elaborado una nueva página web, se ha elaborado un nuevo sistema de tríptico reflejo de la Memoria Anual del SF (que se difunde a UA, otros servicios de farmacia, en congresos, visitas, etc.), se ha puesto en marcha las jornadas de Puertas Abiertas, se ha hecho un nuevo plan de comunicación a proveedores, etc.

Abiertas § Reuniones Grupo

Prodi § Reuniones

Gestión con HGUGM § CM PAS y

económicos § Difusión de

encuestas clima, a clientes y a GI § Plan de

comunicación externa § Tríptico de

Memoria Anual del SF(Anexo 16) § Plan

Comunicación a Proveedores

22

CRITERIO 3. PERSONAS

23

El SF tiene como objetivo fundamental, la Competencia e Integración de las Personas, por lo que desarrolla estrategias y proyectos sistemáticos para mejorar la gestión de personas, siendo estas efectivas en base a los resultados que se describen en 7a. Por otra parte, es necesario recordar que somos un hospital público sujeto a la legislación correspondiente en esta materia y hay que cumplir la normativa del SERMAS.


3a1: Planificación de las Personas § El SF tiene dos criterios fundamentales de Planificación:

- Planificación de la Gestión de Personas, aquella orientada a disponer de personas cualificadas y comprometidas en el proyecto del SF. Se desarrolla de forma integrada en la planificación estratégica (ver C2). Se analizan las necesidades y expectativas, se dispone de una encuesta de clima bienal y una de liderazgo, entrevistas individuales y la información recabada se resumen en la Voz: Personas, se realiza un DAFO del OF y se establecen y despliegan estrategias y actuaciones.

- Planificación de Plantilla, aquella orientada a disponer del personal necesario para el desarrollo de la actividad del Servicio. Para todos los procesos que desarrolla, el SF dispone de un desglose en tareas estándar (basado en el "Catálogo de Productos" del INSALUD-SEFH) y el tipo de recurso que las desarrolla. En base al histórico de actividad y las previsiones de crecimiento, nuevos servicios y proyectos asociados a la planificación se realiza la estimación de URV´s por "producto" y totales, con lo que anualmente se prepara el documento "Justificación de Plantilla" que se presenta y ajusta con la Dirección del HGUGM.

§ Evaluación y Aprendizaje: la CD, responsable de estos enfoques dispone de indicadores de personas (C7), de actividad y productividad (C9) para evaluar resultados, además siendo un Servicio puntero tecnológicamente tiene sistematizada la automatización de muchos de sus servicios colaborando con aliados en este campo, así como con UA del Hospital para evaluar eficacias y eficiencias, el trabajo con expertos externos, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones se ajustan

continuamente la estructura de plantilla y las URV´s (Ej.: por la dispensación automática en las UA y el ROWA en pacientes, por nuevos servicios como la Farmacogenética o la "atención farmacéutica en urgencias"). Se ha creado mecanismos para flexibilización de plantilla (personal para investigación, becarios, personal en formación…). Se incluye Personas como OF y se planifica su desarrollo sistemáticamente en sus PDI.

§ Estructura Estratégica § PE 2017-2020 § CM § Documentos

Justificación de Plantilla (Anexo 20) § Estructura de

Tareas – URV´s § Informes de

actividad y productividad (Anexo 17)

§ Resultados de personas (C7) § Resultados de

productividad (C9)

3a2: Selección, Contratación y Acogida § La estructura de Selección y Contratación sigue la reglamentación de empresa

pública (garantía de equidad e igualdad) y se gestiona en colaboración con la D. RR.HH. del HGUGM. § El SF gestiona de forma específica la acogida (Sistemática puesta en marcha desde

2005 para personal farmacéutico y de enfermería y desde 2008 para alumnos en prácticas tuteladas) § El sistema en la actualidad cuenta con un Manual de Acogida, entrevistas iniciales

con responsables y presentaciones, Tutores específicos para cada nuevo empleado, actividades sistemáticas de información y formación, encuesta tras la acogida, etc. § Evaluación y Aprendizaje: La CD tiene a su disposición los resultados de la

encuesta de acogida (al personal de suplencias) y una reflexión cualitativa de los responsables de áreas con mayor nivel de rotación y tutores de personal residente. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas reflexiones se han realizado

actualizaciones del contenido del Manual de Acogida general y el de Residentes, se ha estructurado una formación especial para residentes, etc.

§ Reglamentación Legal § Manual de

Acogida § Tutores § Proceso de

Acogida

§ Resultados de Encuesta de Acogida

3b1: Formación y Desarrollo Profesional § El SF tiene una apuesta clara por la capacitación continua de su personal, siendo

uno de sus Objetivos Fundamentales el "Conocimiento Científico – Técnico" que se soportan en base a su gestión de la formación y la gestión del conocimiento(acreditación de la formación y de las sesiones Clínicas del Servicio), de la gestión de la investigación y la innovación (iPharma) y en su papel docente

§ Competencias (anexo 29) § Registros de

Formación § Programas de

Sesiones Clínicas

§ Resultados de Formación (C7)

24

(Acreditación del Servicio para la formación de Residentes) § Se pueden destacar en este enfoque:

- Identificación de Necesidades Se dispone de catálogo de competencias/conocimientos/cursos identificados como básicos para el trabajo en cada área, se analizan necesidades derivadas de la planificación, de la puesta en marcha de nuevos servicios, de los cambios tecnológicos y también se dispone de la sistemática para la actualización continua en cada área de conocimientos (identificación de novedades medicamentos, su preparación, etc.).

- Formación y Actualización Continua Se dispone de múltiples mecanismos como: asistencia a cursos y máster específicos, portal de formación on-line (e-learning), sesiones clínicas semanales con un programa estructurado (sesiones de servicio/sesiones bibliográficas), asistencia planificada y programada a foros sectoriales de relevancia, gestión bibliográfica, formación específica de enfermería (Plan de formación anual y programación de formación para la rotación sistematizada del personal), etc.

§ Evaluación y Aprendizaje: la CD dispone de indicadores directos de formación y desarrollo profesional en la encuesta de clima, así como internos del esfuerzo realizado. Así mismo se revisan los sistemas utilizados en otros servicios similares (Benchmarking) y se realizan análisis cualitativos de funcionamiento y utilidad. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas reflexiones es que el SF

disponga de un sistema referente en el sector y la alta valoración del mismo por sus profesionales, habiendo realizado mejoras como entrevista individualizada para valoración del desempeño para personal farmacéutico, el desarrollo del portal de e-learning, la sistematización total de las sesiones clínicas generales, la puesta en marcha de sesiones específicas por áreas, la inclusión de personal de enfermería en la sistemática de presencia en foros sectoriales, la puesta en marcha de sesiones de formación continua trimestrales para el personal de enfermería, la formación sistemática de enfermería en elaboración de medicamentos, la inclusión de cursos y sesiones clínicas en la intranet del SF, el nuevo sistema de gestión bibliográfica, etc.

(generales y por áreas)(Anexo 12) § Catálogos de

Conocimientos Básicos § Programas de

asistencia a Foros Sectoriales § Portal e-learning § Sistema gestión

Bibliográfico (Anexo 18) § Formación por

Rotaciones

3c1: Empowerment y Participación de las Personas § El SF considera importantísimo para la integración de las personas en su Proyecto

su participación y responsabilización en la gestión y mejora del Servicio, por lo que dispone de múltiples mecanismos, como: La propia CD, la gestión operativa de las áreas (reuniones sistemáticas para análisis del funcionamiento y toma de decisiones de mejora), la participación en la definición de los objetivos y planes anuales por los equipos de las áreas, el desarrollo de responsables de procesos, las sesiones de servicio (además de la vertiente formativa se discuten problemáticas del Servicio y se acuerdan las mejoras), la participación en ponencias/cursos externos, la participación en equipos de proyecto y mejora (internos y externos), participación en Comisiones y Comités del HGUGM, las encuestas de clima y de liderazgo, el desarrollo de planes individualizados, etc. § Además el organigrama del SF (anexo 1) es muy plano, incluyendo: coordinadores

de área, de investigación, de docencia, de comunicación e imagen y de calidad y medioambiente. § Los residentes están integrados en los mecanismos comentados con anterioridad. § Evaluación y Aprendizaje: la CD es la responsable del enfoque, quienes disponen

de indicadores de percepción y de participación, colaboran con expertos externos en los enfoques de personas y analizan las prácticas realizadas en otros servicios de farmacia. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas reflexiones se han realizado

mejoras en el organigrama (Ej.: responsables de investigación y de comunicación externa), el desarrollo de responsables funcionales por áreas clínicas, la definición de responsables de procesos, la implantación de la gestión operativa de las áreas, desarrollo del sistema de "responsabilidades específicas" (personal de base con responsabilidad sobre actividades o controles concretos) etc.

§ Organigrama (Anexo 1) § Reuniones CD § Reuniones GO § Sesiones Servicio

(Anexo 12) § Reuniones de

Plan Anual § Responsables de

procesos § Responsables

funcionales por áreas clínicas(Anexo 19) § PDI (anexo 29) § Sistema de

"Responsabilidades Específicas" § Encuestas de

clima y liderazgo § Participaciones en

comités (Anexo 11)

§ Indicadores de encuesta de clima y liderazgo (C7)

3d1: Comunicación Interna § La comunicación es uno de los soportes clave del clima y la efectividad en la

actividad, por lo que el SF ha desarrollado múltiples elementos para cubrir las

§ Reuniones Generales SF § Sesiones

§ Indicadores de resultados de Clima y Liderazgo (C7)

25

necesidades de comunicación vertical y horizontal (muchos de ellos ligados a la participación) - Comunicación de MVV, Estrategia y Planes en reuniones de planificación de CD y

Áreas, con sesiones de servicio para explicación y seguimiento programados y periódicos.

- Comunicación de gestión a través de sesiones de servicio, gestión operativa de áreas, sesiones con el personal de enfermería y reuniones específicas con los responsables / participantes en equipos de proceso / proyecto.

- Comunicación general: Además del uso de las reuniones y sesiones de servicio, se dispone de un completo Portal de Intranet (MVV, Estrategias, Planes, Objetivos, Procesos, Publicaciones, Calendario, Eventos, Calidad, complementado por los tablones, e-mail, sistema documental, etc.

§ Además por la dimensión y el talante de los responsables, es de destacar comunicación directa y un alto nivel de accesibilidad (ver resultados de clima y liderazgo, C7) y la cultura de relación con celebraciones, reuniones por el café matinal, etc. § Evaluación y Aprendizaje: la gestión de personas es responsabilidad de la CD con

la Jefa de Servicio al frente y disponen de indicadores de clima, de liderazgo e internos, así como equipos de mejora, asesoramiento de expertos externos, evaluaciones EFQM auditorías externas, etc. Para la detección de oportunidades de mejora. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones se han desarrollado

mejoras como revisiones sucesivas del sistema documental, desarrollo de las sesiones por Áreas, desarrollo de la gestión operativa, reuniones de comunicación específicas de personal, proceso de gestión del liderazgo y evaluación personalizada de líderes, desarrollo de reuniones generales de Servicio, mejora y ampliación contenidos en intranet, reuniones específicas de enfermería, grupos de WhatsApp y Twitter, etc.

Servicio(anexo 12) § Reuniones

Gestión Operativa § Reuniones

Enfermería § Intranet § Sistema

Documental § Grupo de

WhatsApp § Grupo de Twitter § Memoria

SF(Anexo 16) § Encuestas de

Clima y Liderazgo

3e1: Atención a las Personas § La estructuración de la atención a las personas en el SF se basa en:

- El desarrollo de una gestión laboral flexible y personalizada en el marco de la regulación pública a la que está sometido el SF, que garantiza aspectos de estabilidad, igualdad, etc. y establece los beneficios sociales.

- El desarrollo de un sistema de remuneración establecido para la función pública, sobre el que el SF adopta medidas adicionales, lo cual se traduce en desarrollo de beneficios de formación, desarrollo profesional, asistencia a congresos, etc., financiados por el propio SF.

- El desarrollo de un sistema de reconocimiento basado en la explicitación pública de los responsables de los premios y reconocimientos externos, la asistencia a congresos y foros sectoriales en función de su contribución técnica, la reordenación funcional de tareas para la participación en docencia e investigación, el reparto del 50% de lo obtenido en premios y becas para los implicados en su obtención, etc.

- El desarrollo de un sistema de gestión de PRL específico para el SF (además del general del HGUGM) que trabaja de forma más relevante sobre los riesgos propios (control de exposición de fármacos biopeligrosos), con sistemáticas sobre control de ruidos, control de residuos, control de temperatura y presión en ámbitos controlados, sistema de vacunaciones, sistemática de formación en PRL, etc.

§ Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de estos enfoques es de la CD, quienes cuentan con los indicadores de clima, liderazgo, PDI e internos (absentismos, accidentes e incidentes, reconocimientos, etc.), así como la colaboración de los servicios centrales del HGUGM, el asesoramiento de expertos externos, las auditorías y las evaluaciones EFQM) para la identificación de mejoras. § Ejemplos de Mejora e Innovación: todos aquellos derivados de la evolución de la

regulación pública laboral para el personal sanitario de la CAM, la sistematización de criterios para la asistencia a congresos/foros sectoriales y para la formación extraordinaria, la sistemática para el reparto de beneficios derivados de la investigación y de los premios obtenidos, sistemas de seguridad física y de contenedores en áreas de pacientes externos, acondicionamiento de puestos en preparación y elaboración, nuevo registro de actividades de los farmacéuticos, etc.

§ Convenios Laborales para Personal Sanitario CAM § Reconocimientos

publicitados § Sistema de PRL

(informes, planes y mejoras, formación / sensibilización, reuniones de comité, etc.)

§ Indicadores de resultados de Clima y Liderazgo (C7) § Indicadores de

seguridad laboral y de gestión laboral (C 7)

26

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

27

Las interrelaciones de los diferentes ámbitos de gestión de recursos con los objetivos fundamentales del SF son: Gestión Alianzas y Proveedores

Mejora de efectividad, seguridad y eficiencia en uso medicamento. Desarrollo del nivel científico-técnico. Referencia en el sector sanitario. Satisfacción Clientes y Usuarios. Desarrollo impacto social

Gestión Tecnología

Mejora de efectividad, seguridad y eficiencia en uso medicamento. Desarrollo nivel científico – técnico. Referencia en sector sanitario. Satisfacción de clientes y usuarios. Impacto Social.

Gestión Económico Financiera

Mejora de efectividad, seguridad y eficiencia en uso medicamento. Referencia en el sector sanitario.

Gestión Información y Conocimiento

Mejora de efectividad, seguridad y eficiencia en uso medicamento. Desarrollo nivel científico – técnico. Satisfacción clientes y usuarios.

Gestión Edificios, Equipos y Materiales

Mejora de efectividad, seguridad y eficiencia en uso medicamento. Satisfacción clientes y usuarios. Impacto Social

El SF es puntero y referente en su sector en eficiencia en el uso del medicamento, innovación tecnológica en SI para asistencia a la prescripción y en equipamiento para elaboración y dispensación de medicamentos, en labor docente e investigadora y buena parte de estos éxitos se basa en su política de alianzas y colaboraciones con múltiples organizaciones externas y UA del HGUGM.


4a1: Gestión de Alianzas § El SF dispone de un proceso estructurado para este enfoque que establece:

- Actuaciones para la identificación de alianzas asociadas al proceso de planificación.

- Formalización de alianzas (muchas por acuerdos marco en el tiempo, otros por proyectos específicos)

- Seguimiento sistematizado (objetivos, actividades, características clave de la colaboración, etc.)

- Evaluación y mejora periódica y sistematizada. § Además se dispone de iPharma, que gestiona muchas de estas alianzas

(innovación e investigación) § Evaluación y Aprendizaje: la CD es responsable de este enfoque y lo evalúa a

través de los resultados de los proyectos de colaboración y de las encuestas a aliados y colaboradores, además aprende de los propios aliados en las actividades de evaluación y mejora conjuntos. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones son mejoras como

la formalización del proceso de alianzas (acuerdos, objetivos, seguimiento y mejora), sistematización de acuerdos (acuerdos marco y específicos) que mejoran la claridad de las colaboraciones, potenciación de alianzas con UA del HGUGM, desarrollo de las encuestas a aliados, etc.

§ Proceso Gestión Alianzas § Tabla ejemplos

alianzas (Anexo 21) § Acuerdos de

colaboración § Proyectos de

colaboración § Encuestas a

Aliados (Anexo 32)

§ Resultados de encuestas a aliados (C8) § Resultado

específico de proyectos

4a2: Gestión de Proveedores § El SF dispone de un sistema de gestión de proveedores incluido en sus

certificaciones ISO 9001 e ISO 14001. § Dicho sistema dispone de:

- Criterios de homologación y selección de proveedores. - Sistema de evaluación de proveedores mediante la puntuación de tres factores:

Sistema de Calidad (30%), Calidad de Servicio / Producto (50%) y, Condiciones de Negociación Servicio/Precio (20%)

- Todo el esquema de proveedores y su calificación se revisa anualmente, si bien se dispone de una evaluación continua soportada en sistema informático.

§ Además se dispone de encuestas a proveedores desde 2011. § Evaluación y Aprendizaje: el enfoque es responsabilidad de Compras en base a

los valores de costes, servicio, evaluación de proveedores, encuestas a proveedores, etc., así como por benchmarking (Ej.: H. Virgen de Arrixaca – precios de compra) y de colaboración/negociación con los propios proveedores) § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones se han realizado

mejoras como ajuste del sistema de puntuación de proveedores, comunicación de los resultados a estos, gestión informatizada de proveedores a través de Sistema FARHOS, encuesta a proveedores, etc.

§ Sistema ISO 9001 / 14001 § Sistema

Evaluación Proveedores § Registros de

Proveedores § Encuestas a

Proveedores

§ Resultados de las encuestas a Proveedores § Resultados de

Evaluación de Proveedores § Resultados de

Compras y Aprovisionamiento

4b1: Gestión Económica del Gasto Farmacéutico del HGUGM § Presupuesto § Indicadores de

28

§ El SF tiene asignada esta función clave por parte del Hospital y su prioridad es muy superior a la gestión de su propio presupuesto operativo (>20% del presupuesto total del HGUGM). La gestión del presupuesto de gasto farmacéutico sigue un enfoque estructurado: - En base a la previsión de actividad asistencial se estima la frecuentación de cada

tipo de patología y se asocia el gasto farmacéutico asociado (base histórica) - Previsión de objetivos de mejora del gasto farmacéutico

• Líneas de mejora pactadas en la Comisión de Farmacia • Líneas de mejora en la gestión de proveedores y compras propias del SF

(negociación, políticas de compra, etc.) • Líneas de mejora en el uso del medicamento mediante proyectos de

colaboración con las UA del HGUGM. - Todo ello se traslada al presupuesto del Hospital y se ajustan los objetivos

económicos del PAS para el capítulo de medicamentos. Una vez el presupuesto aceptado entra en fase de control y seguimiento.

- Seguimiento que se materializa a través del seguimiento económico periódico de gasto farmacéutico global (altamente formalizado) y a través del seguimiento de las tres líneas de mejora que gestiona el SF: • Comisión de Farmacia (equipos multidisciplinares por el trabajo sobre cada

objetivo y estos trabajan conforme a criterios del PNT) • Gestión Compras y Proveedores (Sistemáticos de renegociaciones periódicas –

al menos anual, sustitución de medicamentos de marca por genéricos, etc.) • Gestión del Uso (Elaboración de informes de gasto para UA específicos,

equipos de análisis y mejora conjuntos, etc.) § Evaluación y Aprendizaje: la gestión de este enfoque es de la CD, con el liderazgo

de la Dirección, para lo que cuenta con los indicadores de gasto (altamente segmentados), indicadores comparados del PAS, indicadores de ahorro por uso y por compra, etc. Además se trabaja con la colaboración y las aportaciones de UA y directivos del HGUGM, de los servicios del SERMAS, de los proveedores, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones se ha potenciado el

trabajo de la Comisión de Farmacia, las colaboraciones con UA y la gestión de compras (Ver Anexo 22)

gasto farmacéutico § Plan Anual SF § Planes de Mejora § Equipos de

Trabajo de las Comisionesde Farmacia e Infecciones § PNT § Proyectos con UA § Revisión anual de

precios con proveedores § Revisión de

medicamentos con genéricos § Estudios de

equivalencia terapéutica § Cuadro de

actuaciones relevantes en eficiencia del gasto farmacéutico (Anexo 22)

reducción de gasto farmacéutico (C9) § Indicadores de PAS

y Hepatitis de gasto farmacéutico (C9)

4b2: Gestión Presupuestaria del Propio SF § El SF dispone de una sistemática de gestión presupuestaria similar al resto de

Unidades / Áreas del HGUGM. - Presupuesto basado en una estructura de puestos con definición de plantilla y

una previsión de actividad según la actividad del hospital, la actividad propia (pacientes externos, investigación, planes internos de desarrollo, etc.)

- Presupuesto extraordinario derivado de ingresos derivados de proyectos de investigación y formación externa (a través de la FIB del HGUGM)

- Presupuestos de inversión derivados de innovación y reposición. § Con todo ello se realiza un presupuesto global y un conjunto de propuestas

justificadas a los responsables del HGUGM para su aprobación y ajuste, que es seguido sistemáticamente tanto internamente como por los responsables del Hospital. § Es de destacar que el SF, con una orientación constante a la innovación, ha

conseguido una mejora de su eficacia y de su eficiencia continua en los últimos años en base a su sistema de gestión por URV´s. § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de este enfoque es de la CD,

liderada por la Jefa de Servicio, quienes disponen de indicadores de seguimiento presupuestario, de la cantidad de trabajo realizado (URV´s) y del coste por URV, así como un parámetro de rentabilidad del SF. También realizaciones de benchmarking con otros hospitales (H. Clínic, H. New England, Brigham and Women´s Hospital, etc.)y colaboraciones con aliados tecnológicos y expertos externos en gestión. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones y aprendizajes se han

realizado mejoras como automatizaciones en los sistemas logísticos de preparación / dispensación de medicamentos, en sistemas de preparación y acondicionamiento de medicamentos, en sistemas de apoyo a la prescripción, etc.

§ Presupuestos del Servicio § Presupuestos de

Inversión § Propuestas

Justificativas § Seguimiento

Presupuestos § Sistema de

gestión de URV´s (Anexos 22 y23)

§ Indicadores de actividad y eficiencia (C9)

4c1: Compras y Aprovisionamientos § Comisión de § Indicadores de

29

§ El SF es un Servicio "Proveedor" del Hospital y los principales procesos que gobiernan esta función son: 1. Guía Farmacoterapéutica

El SF lidera el proceso multidisciplinar de selección de medicamentos y de consenso sobre las políticas y usos de utilización de los mismos, mediante la secretaria de la Comisión de Farmacia y su apoyo técnico a dicha comisión y a las UA que los prescriben a los pacientes para basar las decisiones en la evidencia científica. El SF gestiona la lista de principios activos del HGUGM, realiza solicitudes de inclusión en dicho registro, realiza los estudios de evaluación pertinentes para la inclusión en dicho registro mediante la metodología GENESIS de la SEFH, realiza estudios de utilización y colabora con las UA en la definición / mejora de protocolos de uso.

2. Proceso de Compras y Aprovisionamientos Este proceso forma parte del sistema integrado de calidad y medioambiente del SF, certificado ISO 9001 e ISO 14001, que regula: • El Sistema de Adquisición de Medicamentos, Material Sanitario: mediante

protocolos de compra según la ley de Contratos Públicos, así como procedimientos especiales (Ej.: medicamentos extranjeros, estupefacientes, etc.) Todo el sistema está soportado informáticamente y permiten soportar la gestión de proveedores descrita en 4a. El SF es el responsable del establecimiento de los criterios.

• El Sistema de Control de Stocks Se dispone de criterios para establecer stocks mínimo y máximo por medicamento y estándares de compra / reposición. Una buena parte de la gestión del medicamento (80%) esta robotizada y automatizada.

• El Sistema de Gestión de Pedidos Los sistemas automatizados emiten la propuesta de pedidos a realizar y el responsable de compras los gestiona a través del sistema FARHOS, pasando a control de recepción para la validación de las entregas de pedidos.

§ Evaluación y Aprendizaje: El sistema es gestionado por la CD (Gestión Medicamentos) y la Responsable de Compras (específicamente compras – aprovisionamientos), para lo que disponen de indicadores de gasto, ahorro por gestión de compra, incidencias en pedidos, calificación de proveedores, rotación stock y obsoletos, valor del stock, etc. así como de medicamentos con solicitud de aprobación, medicamentos evaluados, medicamentos aceptados, etc. Además se cuenta con auditorías del Sistema ISO y con la colaboración de profesionales del HGUGM, benchmarking con otros hospitales, colaboración de proveedores y aliados tecnológicos, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de todas estas informaciones se han

realizado mejoras como el desarrollo del Sistema FARHOS con aliado, integración de sistema de prescripción con el de compras, redefinición del sistema de gestión de proveedores (ver 4a), desarrollo de la sistemática de renegociación de precios, benchmarking continuo de precios de medicamentos, potenciación de la guía farmacoterapéutica, de la Comisión de Farmacia (creación de múltiples grupos de trabajo) y de los proyectos de colaboración con las UA, etc. (otras ver Anexo 23)

Farmacia (CF) § Equipos de

trabajo de CF § Sesiones de CF § Registro de

Principios activos del HGUGM § Estudios de

Evaluación de medicamentos § Protocolos de uso

de medicamentos § Proyectos de

mejora del uso de medicamentos con UA § Estudios de

utilización de medicamentos § Procesos de

compras y aprovisionamiento (Sistema ISO) § Sistema

informático FARHOS § Instalaciones –

Kardex § Auditorías

externas ISO § Actuaciones para

la mejora de eficiencia (Anexo 23)

gestión farmacoterapéutica § Indicadores de

compras y almacenes § Indicadores de

ahorros en compras (C9)

4c2: Mantenimiento y Seguridad de Instalaciones y Equipos § El SF realiza una gestión mixta del mantenimiento (propia + SSCC del HGUGM)

- SSCC del HGUGM: dispone de planes de mantenimiento preventivo y correctivo de instalaciones y equipos generales del SF.

- SF: el mantenimiento y la calibración de equipos son procesos certificados en el Sistema ISO 9001/14001 e incluye todos los equipos e instalaciones para preparación, conservación, dispensación y almacenamiento.

§ Los procesos de Mantenimiento del HGUGM y del SF incluyen todas las actuaciones e inspecciones ligadas con la seguridad, además se dispone de protocolos de actuación en casos de catástrofe e incidencias con residuos peligrosos y están incluidos en el Sistema ISO. § Evaluación y Aprendizaje: tanto el SF como SSCC del HGUGM evalúan los

niveles de cumplimiento de planes preventivos, las incidencias-averías y los costes de mantenimiento, además se trabaja en colaboración para la mejora con los

§ Sistema ISO 9001/14001 § Planes de

Mantenimiento Preventivo § Protocolos de

Seguridad § Registros de

Seguimiento de Mantenimientos § Contratos de

Mantenimiento con proveedores

§ Indicadores de coste, averías y cumplimiento de planes preventivos.

30

expertos internos y con los proveedores de mantenimiento. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas evaluaciones se han

centralizado, a cargo de expertos, múltiples instalaciones y equipos en los SSCC (Mantenimiento e Informática), lo que permite mejoras en el coste y mejoras en la seguridad y fiabilidad (Ej.: virtualización de los servicios del SF, cambio en la base de datos de FARHOS, etc.) Además se han realizado mejoras asociadas a los cambios tecnológicos (Ej.: mejoras seguridad accesos a medicamentos controlados, ROWA, elementos de seguridad como reubicación de cámaras, etc.)

4c3: Sistema Gestión Ambiental § El SF dispone de un sistema de GA Certificado ISO 14001 desde 2008 y que se ha

integrado en el sistema global del HGUGM en los últimos años (certificado en 2013). § Esto supone que están protocolizadas todas las actividades de análisis y

segmentación, segregación y gestión externa de todos los tipos de residuos. También se trabaja de forma continua y desde la acogida la formación y sensibilización del personal. § Evaluación y Aprendizaje: se evalúan las cantidades de residuos y consumos y se

dispone del apoyo de los expertos del HGUGM y de las auditorías internas y externas del sistema. § Ejemplos de Mejora e Innovación: por ser un Sistema ISO 14001 certificado

anualmente se realizan planes de mejora sistemáticos, habiéndose mejorado los sistemas de segregación (Ej.: aguas lavado en laboratorios de farmacogenética y farmacocinética, contenedores de papel y para punzantes en pacientes externos, sistemas “cerrados” en la elaboración de medicamentos peligrosos, etc.), desarrollo de buenas prácticas en consumos de agua, electricidad, etc.

§ Sistema ISO 14001 § Auditorías

internas y externas § Planes de mejora

anuales § Registros de

proveedores de gestión de residuos

§ Indicadores de residuos y consumo (C8)

4d1: Innovación Tecnológica § El SF dispone de 4 líneas de innovación claramente marcadas y asentadas, lo que

le ha convertido en un Servicio puntero y referente en el sector. 1. Innovación Farmacoterapéutica

Proceso en el que tiene sistemas de vigilancia (profesionales, industria farmacéutica, benchmarking, foros sectoriales, etc.) y de gestión de la evaluación e implantación a través de la Comisión de Farmacia.

2. Innovación en Servicios El SF sigue en la actualidad dos líneas de trabajo: • Mayor especialización y valor añadido a los profesionales (Ej.: organización

funcional por patologías, inclusión de farmacéutico en los equipos asistenciales, proyectos de innovación en asistencia a la prescripción, etc.)

• Individualización de la terapia (Ej.: desarrollo de servicios de farmacogenética y farmacocinética) (también es una línea de investigación de iPharma)

3. Innovación Tecnológica - Equipamiento Creación de área iPharma como área de innovación e investigación con sus planes estratégicos y anuales específicos. iPharma dispone así mismo de sistemática de vigilancia tecnológica, (alta importancia de benchmarking y proveedores tecnológicos) y gestión de la implantación a través de proyectos de innovación.

4. Innovación en Tecnología de S.I. El SF desarrolla junto a sus partners tecnológicos aplicaciones propias para la mejora de la eficiencia y la eficacia de la gestión de medicamentos y también para la mejora de la seguridad en su uso (Ej.: ver 4e)

§ Evaluación y Aprendizaje: la gestión de la tecnología es de la CD, liderada por la responsable de iPharma, quienes en su propio enfoque disponen de sistemáticas muy importantes de vigilancia tecnológica para todas las líneas descritas, que son el motor del cambio. § Ejemplos de Mejora e Innovación: el SF es un referente en el sector por su nivel

tecnológico y por la gestión de la innovación y la tecnología y a ello contribuye un enfoque muy completo y sólido que en los últimos años ha progresado en la profundización del benchmarking y otros elementos de vigilancia, así como en la propia creación de iPharma y el desarrollo de sus elementos de gestión.

§ Sistemáticas de vigilancia tecnológica § Área iPharma § Planes

Estratégicos y anuales de iPharma § Proyectos de

innovación en todas las áreas (Anexo 24) § Ejemplo Proyecto

“Oncosalud” (Anexo 25) § Premios y

Publicaciones por Innovación (Anexo 26) § Colaboraciones

con aliados en innovación

§ Indicadores de innovación e investigación (C8) § Resultados de

proyectos de investigación

4e1: Gestión de la Información § El SF dispone de sistemas de información que le permiten mantener un alto grado

de automatización en su actividad, fruto de un trabajo constante de investigación e

§ SI del SF (Anexo 27)

§ Indicadores de satisfacción del personal (C7)

31

innovación en este campo, ya que muchos de sus sistemas son de desarrollo propio con aliados. § En el anexo X se describen los principales sistemas de información del Servicio y

sus características y en él se puede ser el alto desarrollo e integración logrado mediante su enfoque. § Además todos estos sistemas están integrados en una dinámica de gestión

informática de seguridad e integridad de la información gestionada en conjunto con las SSCC del HGUGM (sistema de accesos, virtualización, copias de seguridad, redes de comunicación, monitorización de sistemas, circuitos de mantenimiento preventivo y correctivo, ley de protección de datos, etc.) § Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de este enfoque es de la CD,

liderada por la responsable de iPharma, quienes disponen de indicadores de satisfacción con la información para el trabajo en la encuesta de clima, indicadores específicos como el despliegue de la prescripción electrónica o la validación, indicadores de profesionales con la información, datos de monitorización, etc. Además se cuenta con la colaboración de expertos externos, proveedores y aliados tecnológicos, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: en función de estas reflexiones se han

realizado mejoras derivadas del paso de servidores propios a servidores del HGUGM (seguridad, integridad, monitorización), mejoras continuas en la funcionalidad de todos los sistemas de desarrollo propio (inclusión de consultas en base de datos de prescripción y validación, módulos específicos del sistema FARHOS, desarrollo sistema documental de carpetas en intranet, extensión de la prescripción electrónica a todo el hospital, etc.) así como el desarrollo de cuadros de mando para la gestión, etc.

§ Proyectos de innovación en SI

§ Indicadores de satisfacción de clientes (C6) § Indicadores de

monitorización

32

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

33

En este criterio se describen las dinámicas de gestión de los procesos de cadena de valor del SF para el diseño, difusión y prestación de sus servicios, tanto a clientes HGUGM (UA) como pacientes externos.


5a1: Gestión de los Procesos § El SF tiene certificado su Sistema de Gestión de Procesos por la norma ISO 9001.

- Dispone de un Mapa de Procesos (anexo 4) que contempla los macroprocesos y procesos relevantes, que se actualiza anualmente.

- Dispone de un protocolo de diseño de procesos (Definición, límites, clientes y necesidades, diagrama de flujo, descripción de actividades, I. Técnicas, indicadores, etc.)

- Dispone de un "Manual de Calidad y Medioambiente" (políticas y criterios de gestión), y un "Documento de Organización" (estructura organizativa y sistemas de formación, participación y comunicación) y los protocolos de No Conformidades, Auditorías, Registros, etc.

- Se realiza un seguimiento sistemático de la actividad a través de la gestión operativa de las áreas, las auditorías internas y externas, el tratamiento de no conformidades y la revisión de planes y resultados en la CD.

- Anualmente se realiza la revisión y mejora de los procesos mediante la "Ficha de Control" anual, con la que cada responsable evalúa cuantitativa y cualitativamente las oportunidades de mejora. Mediante el proceso de Planificación también se trasladan a los procesos requerimientos de mejora.

§ Evaluación y Aprendizaje: el enfoque es responsabilidad de la CD, liderada por la responsable de calidad, quienes disponen de la evolución de los indicadores de los procesos y de la organización, los indicadores de la encuesta de clima "organización del trabajo", las no conformidades, las auditorías internas y externas, el trabajo de colaboración con expertos externos en gestión, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: incorporación de nuevos procesos (ej.: Gestión

de la Imagen, Gestión del Liderazgo, Gestión de Alianzas, etc.), revisión del sistema de diseño y actualización de los procesos con los proyectos de guía de buenas prácticas de elaboración / manipulación de medicamentos peligrosos, seguimiento de procesos mediante la gestión operativa, puesta en marcha de la Ficha de Control, revisión de indicadores en todos los procesos, actualización del Mapa de Procesos, etc.

§ Sistema ISO 9001 § Mapa de

Procesos (Anexo 4) § Procesos de

Gestión § Procesos

Operativos § Fichas de Control

de los Procesos § Reuniones de

Gestión Operativa § Auditorías ISO § Planes Anuales

§ Indicadores de procesos en CM (C6, C7, C8 y C9) § Otros Indicadores

de Procesos § Indicadores de

Clima "Organización del Trabajo" (C7)

5b1: Gestión de la Cartera de Servicios § Puesto que el SF es una Unidad del HGUGM, su cartera de servicios es decisión de

los responsables del Hospital y del SERMAS. No obstante, el propio SF es el encargado de su impulso, adecuación y mejora. 1. Identificación de Cambios en la Cartera de Servicios

• Investigación y análisis de las necesidades de clientes (ver 2a) y la realización de encuestas segmentadas a Pacientes y UA

• Vigilancia en innovación farmacoterapéutica (ver 4d) • Desarrollo tecnológico en equipamiento y S.I. fruto de benchmarking (ej.:

bombas de infusión inteligentes), de proyectos de investigación, de aliados tecnológicos, etc (ver 4d)

• Desarrollo organizativo y de funcionamiento, igualmente con benchmarking (ej.: conciliación medicación del paciente al alta con H. Son Espases) y proyectos de innovación (ej.: organización funcional por patologías)

2. Desarrollo de Nuevos Servicios La vigilancia tecnológica y organizativa nos permite identificar posibilidades de nuevos servicios o mejoras relevantes de los existentes, para lo que se nombra un responsable que elabora informes estructurados (Objetivos y características del nuevo servicio, Impacto en clientes, Recursos necesarios, etc.). Tras este análisis, se aprueba por la CD, y en su caso por el HGUGM / SERMAS.

3. Implantación de Nuevos Servicios Se establecen equipos de trabajo interdisciplinares en colaboración con las UA para realizar proyectos piloto y se desarrollan dichos proyectos con evaluaciones y ajustes documentados. Una vez valorado positivamente, se documenta según el sistema de gestión de procesos y pasa a su fase de extensión y consolidación.

§ Cartera de Servicios § Proyectos de

Innovación en Servicios § Proyectos de

Benchmarking § Proyectos Piloto

de puesta en marcha § Ejemplos de

Mejora e Innovación de Servicios (Anexo 28)

§ Indicadores de Clientes con los Servicios (C6) § Indicadores de

Proceso de los Nuevos Servicios § Indicadores de

Proyectos de Nuevos Servicios § Indicadores de

Clima con la Innovación en Servicios (C7)

34

§ Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad es de la CD y del propio proceso, basado en la innovación tiene mecanismos de continua vigilancia y evaluación de posibilidades a través del aprendizaje de otros (benchmarking, colaboración con proveedores y aliados, colaboración con clientes, etc.) así como indicadores sobre el éxito de los proyectos realizados. § Ejemplos de Mejora e Innovación: además de los cambios señalados en el anexo

28 sobre la cartera de servicios, se han realizado mejoras en la interrelación con clientes (ej.: equipos de colaboración interdisciplinar con UA – oncología/urgencias, etc.), mejoras en la vigilancia (desarrollo periódico del "Coloquio Internacional de Farmacia Hospitalaria con el H. Clinic de Barcelona), potenciación del benchmarking a nivel internacional, mejora de la gestión de proyectos de innovación con la creación y desarrollo de iPharma, etc.

5c1: Difusión y Promoción de la Cartera de Servicios § La difusión de la Cartera de Servicios básico del SF va dirigida a las UA del HGUGM

y a los pacientes de dicho hospital, que son clientes cautivos de la red pública sanitaria, por lo que el enfoque está dirigido a la información de los clientes, de forma que se realice una utilización extensiva por parte de los mismos: - Realización de presentaciones generales a las UA del HGUGM, presentaciones

ad-hoc a UA concretas para la presentación de servicios específicos - Realización de presentaciones en Comisiones y Comités asistenciales - Desarrollo de nuevos servicios en proyectos de colaboración con UA - Gestión con los responsables del HGUGM de las mejoras e innovaciones de la

Cartera y difusión estructurada por el propio Hospital - Página Web e Intranet del HGUGM y en la red del SERMAS - Cuenta Twitter del SF - Explicación directa en las consultas a pacientes, así como carteles / notificaciones

/ trípticos, etc. para los pacientes externos - También se realiza una difusión externa a través de cursos, ponencias,

colaboraciones con otros hospitales, etc., relacionadas con la difusión del conocimiento gestionada por el SF (Plan de Imagen).

§ Evaluación y Aprendizaje: la responsabilidad de este enfoque es de la CD, para lo que cuenta con indicadores de uso/actividad en diferentes servicios, niveles de implantación en el hospital de otros, etc. (ej.: % extensión de la prescripción electrónica, nº pacientes atendidos en diferentes servicios, nº preparaciones mezclas intravenosas o nutrición parenteral, etc.), así como los benchmarking de funcionamiento con otros hospitales y la interrelación con profesionales del sector y con los profesionales de los propios UA del hospital. § Ejemplos de Mejora e Innovación: se han desarrollado grupos pluridisciplinares

con las UA, se han establecido sistemáticas de implicación directa de farmacéuticos en UA (ej.: Urgencias, Oncología, pacientes quirúrgicos, CEIMI, …), etc.

§ Página Web e Intranet HGUGM / SERMAS § Cuenta Twitter del

SF § Cartera de

Servicios § Proyectos de

desarrollo de Servicios con las UA § Presentaciones

del SF internas y externas § Carteles y

trípticos para pacientes externos § Plan de Imagen § Tríptico de la

Memoria del SF (Anexo 16)

§ Indicadores de uso de los Servicios

5d1: Gestión de los Servicios (Cadena de Valor) § En el SF se diferencian dos partes en la cadena de valor básica:

1. Asistencia Técnica en el uso del Medicamento Procesos destinados a potenciar el conocimiento propio y de los clientes (principalmente UA) en el uso adecuado y eficiente del medicamento como: procesos de evaluación de medicamentos, desarrollo de protocolos de uso (Gestión de la Guía Farmacoterapéutica y Proyectos de colaboración con las UA), procesos de asistencia a la prescripción (asesoramiento, validación), procesos de adecuación del uso de fármacos a pacientes concretos (farmacocinética / farmacogenética) y estudios de utilización de medicamentos.

2. Logística del Medicamento Procesos destinados a posicionar el medicamento en las adecuadas condiciones para administrar a los pacientes como: compras, aprovisionamiento, almacén, elaboración y acondicionamiento, dispensación.

§ Todos estos procesos están incluidos en el sistema ISO 9001/ISO 14001 y, por tanto, están documentados, auditados, se les realiza la gestión operativa, se dispone de fichas anuales de control, etc. § Muchos de ellos son objeto y muestra del desarrollo de la innovación, siendo el SF

puntero y referente, tanto en el ámbito logístico como de asistencia técnica. § Todos estos procesos contribuyen a los objetivos de los planes anuales y tienen

§ Procesos Operativos § Sistema ISO 9001

/ 14001 § Auditorías

internas / externas § Fichas control

anual § Mejoras de

Servicios (Anexo 28)

§ Indicadores de procesos clave (C6 y C9) § Indicadores de

procesos cadena de valor

35

definidas actuaciones en función de las estrategias del SF. § Evaluación y Aprendizaje: la gestión de este enfoque es de la CD, a la que

pertenecen los responsables de las áreas que desarrollan y gestionan todos estos procesos, disponen de indicadores de clientes e internos de rendimiento de todos los procesos, se realiza benchmarking con otros hospitales, se gestionan proyectos de innovación y mejora con clientes, proveedores y aliados (ver 4d), se dispone de auditorías internas y externas, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: además de los ejemplos de mejoras explícitas

en los servicios que figuran en el anexo 28, se han realizado mejoras sobre la dinámica de la propia gestión de los procesos (ver 5a), sobre la gestión de la innovación y la tecnología (ver 4d), sobre la captación de necesidades e interrelación con los clientes (ver 2a y 5b), etc.

5e1: Gestión de las Relaciones con los Clientes § El SF considera la colaboración e interrelación con los clientes clave para alcanzar

su MVV, por lo que desarrolla varios enfoques que le orientan al cliente (UA / Pacientes). Interrelación y colaboración con UA, a través de mecanismos como: - Proyectos comunes multidisciplinares con UA para nuevos servicios o para

mejoras del uso de los medicamentos - Estructura funcional por patologías para atender a las UA - Presencia sistemática en Comisiones y Comités del HGUGM - Adscripción directa de farmacéuticos a UA específicos - Servicios de asesoramiento personalizado a los profesionales Interrelación y atención personalizada a pacientes, a través de mecanismos como: - Proceso de atención directa a pacientes (VIH, oncológico, hepatitis B y C, etc.),

con consultas de seguimiento farmacoterapéutico, seguimiento de la adherencia, etc., de forma personalizada para cada paciente.

- Proceso de atención a pacientes ingresados para Servicios como Cardiología, Medicina Interna, Oncología, etc., con actuaciones sobre pacientes polimedicados, informaciones sobre tratamientos específicos personalizados al alta, etc.

- Servicios de individualización del tratamiento con estudios farmacogenéticos y farmacocinéticos.

Sistemas de atención de quejas y reclamaciones, así como encuestas a pacientes externos, facultativos UA y enfermería de UA, con valoraciones de entre 25 y 30 ítems cada una. § Evaluación y Aprendizaje: la CD es responsable del enfoque para lo que dispone

de indicadores de clientes que evalúan trato, relación, comunicación, así como servicios de colaboración, etc., evaluación de resultados en proyectos de colaboración, etc. Además, se desarrolla un alto grado de aportaciones por los propios clientes, ya que existen colaboraciones continuas para mejorar servicios, el uso del medicamento, sistemas de atención, etc. § Ejemplos de Mejora e Innovación: fruto de estas revisiones se han realizado

múltiples mejoras en servicios (ver 5d), en canales de comunicación e información (ej.: intranet), se han remodelado y ajustado las encuestas a clientes con la colaboración de dichos clientes, se han potenciado los proyectos conjuntos, se ha realizado una organización funcional del personal farmacéutico por áreas clínicas / patologías, etc.

§ Proyectos multifuncionales § Organización

Funcional por Áreas de Conocimiento (Anexo 19) § Procesos de

atención a los pacientes § Comités /

Comisiones HGUGM § Encuestas a

clientes § Servicios

especiales de personalización uso medicamentos

§ Indicadores de clientes (C6)

36

3. RESULTADOS

37

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Relevancia y Utilidad El SF tiene como objetivo fundamental en su Estructura Estratégica la satisfacción de sus clientes, por lo que los indicadores clave en este ámbito están incluidos en el CM Integral del Servicio (Anexo 6) y están identificados con un asterisco (*). Los indicadores directos se obtienen a partir de encuestas anuales a pacientes externos y a los profesionales de las UA del Hospital (Facultativos / Enfermería). Ambos tipos de encuestas se revisan periódicamente, en especial la encuesta a enfermería, que se reformula en base a una revisión de necesidades profunda con participación directa de enfermería del hospital. Los indicadores de rendimiento se obtienen de las mediciones de los indicadores de procesos que se utilizan en la gestión operativa de los mismos. Para establecer un objetivo a cada indicador se ha realizado una revisión bibliográfica y se ha establecido como tal el estándar técnico internacional, considerándose los resultados logrados hasta el momento. Se trata, por tanto, de alcanzar progresivamente este objetivo y mantenerlo una vez alcanzado. Las comparaciones específicas con otros Servicios de Farmacia Hospitalaria son complejas, ya que el SF es pionero y referente en la aplicación de niveles de gestión tan sofisticados, por lo que es difícil encontrar resultados específicos de servicios de la farmacia hospitalaria en sus clientes. No obstante, se presentan datos comparativos con hospitales de referencia de nuestro entorno para algunos indicadores.

6A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN PACIENTE EXTERNO CLAVES

La Satisfacción de Pacientes Externos se mantiene en niveles excelentes, habiéndose alcanzado el umbral >8. Esto es debido principalmente a la creación de Consultas de Atención Farmacéutica, con actualmente 12 agendas que ofrecen información y seguimiento individualizado a todos los pacientes, y a la flexibilización del horario de atención desde el año 2015.

Los niveles de trato se mantienen en niveles excelentes, a pesar de haberse incrementado de forma sustancial el nº de pacientes atendidos.

ADICIONALES

Además de los indicadores clave, las encuestas de satisfacción de pacientes externos disponen de mucha información ya que constan de un total de 32 preguntas. Se ha considerado relevante mostrar en esta memoria indicadores de horario y tiempos de espera.

El indicador de satisfacción con el horario de atención muestra una mejoría significativa a partir de 2015, momento en el que se amplió el horario de atención por las tardes. Por el contrario, el indicador con un mayor margen de mejora es el relativo a la satisfacción con el tiempo de espera, que se ha mantenido siempre en torno a los 6 puntos sobre 10. Para mejorarlo, el SF implantó en 2012 el sistema robotizado de dispensación, que redujo los tiempos de espera y logró incrementar la satisfacción hasta los 6,97 puntos. No obstante, el constante incremento en el número de pacientes atendidos hace difícil mantenerlo en este nivel. Por ello, el

38

SF está actualmente trabajando en nuevas iniciativas de mejora como la realización del seguimiento farmacoterapéutico de los pacientes directamente desde el domicilio mediante el uso de tecnología m-Health (por ejemplo, proyecto e-OncoSalud en pacientes onco-hematológicos). Concretamente en 2017 se han recibido una media de 7,3 mensajes por paciente en seguimiento, se ha asistido al manejo de efectos adversos en más de la mitad de los pacientes y su satisfacción global ha sido de 9,71 puntos sobre 10.

COMPARATIVA CON EL HOSPITAL Y OTROS SERVICIOS DE FARMACIA % DE PACIENTES EXTERNOS SATISFECHOS O MUY SATISFECHOS

SF HGUGM

CEXT HGUGM

SF H1

Satisfacción Global 90% 80% 82%

Satisfacción Trato con el especialista

94% 91% 90%

Satisfacción Horario de Atención

90% ND 72%

Satisfacción Tiempo de Espera

54% 43% 57%

ND: Dato no disponible

Debe destacarse que, a diferencia de nuestra encuesta que puntúa la satisfacción de 1 a 10 puntos, el resto de encuestas la valoran de 1 a 5, considerándose las puntuaciones 4 y 5 como satisfechos o muy satisfechos. Para facilitar la comparación, y manteniendo una perspectiva conservadora, nuestros resultados reflejan el % de pacientes que responden ≥ 7 puntos sobre 10.

CLIENTES HOSPITAL (Unidades Asistenciales) CLAVES

La valoración de satisfacción global en facultativos se mantiene en niveles de excelencia en los últimos años, principalmente debido a la especialización del personal farmacéutico por áreas de conocimiento, que mejora la atención y capacidad de resolución de problemas, así como la comunicación y los servicios prestados. La valoración del colectivo de enfermería se mantiene en torno a 7 puntos sobre 10, detectándose diferencias notables entre los responsables de enfermería (con los que más directamente se pactan los servicios) y el resto del personal.

Los factores de servicios de información, atención y resolución de problemas son de nivel excelente para facultativos debido a que, como se ha comentado previamente, la reorganización de los farmacéuticos por áreas de conocimiento proporciona referencias de personas específicas para prestarles el servicio.

En el personal de enfermería se observan resultados mejores por parte de los responsables de enfermería (niveles en entorno a 8) y más bajos en el personal de base, donde se producen desfases de servicio por temas de turnicidad.

Se muestran comparaciones para los principales indicadores de satisfacción con las Consultas Externas del HGUGM y un SF de un hospital de referencia con características similares al nuestro. Aunque no se muestran en esta memoria, se dispone también de datos comparativos con otros hospitales de la CAM, que pueden ser consultados en el Observatorio de Resultados de la CAM.

39

6B. INDICADORES DE RENDIMIENTO PACIENTE EXTERNO

Los resultados de atención y servicio al paciente externo vienen marcados por el fuerte crecimiento de pacientes en los últimos años, que son básicamente absorbidos por mejoras en la eficiencia de la atención y no por incrementos de plantilla (ej.: inclusión de pacientes VHC en cartera de servicios). Esto ha hecho que se desarrollen un mayor número de consultas y se dispensen medicamentos a más pacientes, pero se resienten los tiempos de espera. No obstante, en 2016 y 2017, una vez asumido el incremento de actividad y ajustado el funcionamiento del Servicio, se vuelve a datos de tiempo de espera por debajo o muy próximos al objetivo.

Por otra parte, las mejoras en robotización de la dispensación y en los controles de seguridad de la misma (doble control de código de barras de receta y medicamento) han permitido que se mantengan tasas de error en niveles de excelencia.

CLIENTES HOSPITAL

El proceso de asistencia a la prescripción tiene un elevado impacto en la reducción de errores de medicación, y mantienen una alta tasa de credibilidad y aceptación, siendo el 90% de ellos de impacto significativo.

Por otra parte, el proceso de preparación de medicamentos mantiene excelentes tasas de error debido a la gestión de la innovación de equipamiento y SI, a pesar de que la cantidad y complejidad de dichos medicamentos es cada vez mayor (ver 4d y 4e).

Cabe destacar el incremento significativo en el nº de errores de medicación evitados a partir de 2015, momento en el que el SF desarrolla la herramienta HIGEA. Esta tecnología integra, por primera vez a tiempo real, el historial farmacoterapéutico del paciente con el resto de sistemas de información del hospital, facilitando la detección de potenciales eventos adversos a medicamentos y el desarrollo de una farmacovigilancia intensiva.

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CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Relevancia y Utilidad El SF tiene como uno de sus Objetivos Fundamentales la capacidad e implicación de las personas, por lo que los indicadores clave de este ámbito también se encuentran en el CM y están identificados con un asterisco (*). Los valores directos provienen de una encuesta a personas bienal, estructurada con expertos externos, contrastada con grupos focales y actualizada en cada lanzamiento. Esta encuesta tiene una participación >90% de la plantilla, por lo que su fiabilidad es muy alta. Los objetivos se plantean en función de los resultados alcanzados con el horizonte de superar el valor de excelencia de 4 sobre 5 puntos y mantenerlo una vez alcanzado. Cabe destacar que nuestra encuesta a personas ha sido solicitada por la Dirección del Hospital para utilizarla de modelo, y en esta memoria se facilitan numerosos datos comparativos. Asimismo, varios Servicios del hospital la han solicitado y actualmente uno de ellos está en proceso de explotación de datos. Respecto a los SF, las comparaciones son complejas porque no es habitual que éstos realicen estudios de clima específicos. No obstante, para promover el benchmarking se ha facilitado nuestra encuesta a varios SF, y ya se dispone de datos comparativos con un hospital de la CAM. Respecto a los indicadores de rendimiento, se utilizan indicadores de absentismo y seguridad (disponiéndose de datos comparativos con el HGUGM), formación / desarrollo y participación. Para potenciar esto último, el SF dispone de un plan de gestión del desempeño de las personas, elaborado y riguroso. Asociado al mismo, se ha comenzado a implantar planes de desarrollo individualizados (PDI) para los farmacéuticos (ver ejemplo de PDI en el Anexo 29). No se utilizan indicadores de gestión laboral, remuneración, etc., cuyas políticas y procesos son de total dependencia de la Dirección de RR.HH. del HGUGM.

7A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

El nivel de satisfacción global es creciente y supera consistentemente el umbral >4, a pesar del periodo de crisis en la Sanidad con recortes de plantillas, beneficios sociales, sueldos, etc. En el Anexo 30 se muestran los datos segmentados por estamento desde el año 2010. Los dos colectivos que incluyen a farmacéuticos y biólogos tienen una percepción altamente positiva de prácticamente la totalidad de las dimensiones. Los colectivos de enfermería, técnicos de laboratorio y auxiliares son más críticos en su valoración, si bien después del plan de mejora liderado por el Jefe de Servicio y Jefe de Enfermería han experimentado una importante mejora a partir de 2014, que se consolida en 2016. La valoración del colectivo “Otros”, que en 2014 no fue representativa, es más crítica que los colectivos de farmacéuticos y biólogos pero muestra la mayoría de sus valores en el entorno del 3,5 o superior.

SATISFACCIÓN CON LA EMPRESA

sobre objetivos, estructura, planes y proyectos de innovación, y mantener unos índices globales excelentes. Además, la incorporación de una nueva responsable de enfermería, con un reconocido nivel de liderazgo y trabajo organizativo, hace que progresen todos los indicadores y hasta se mantenga el de Recursos, a pesar del incremento de trabajo del SF y las quejas sobre la falta de trabajadores para el constante incremento de actividad

La mejora de la comunicación sobre proyectos, premios, visitas de otros hospitales, etc, han mejorado y consolidado una positiva imagen del SF. La mejora de la comunicación interna, con el establecimiento de sesiones de Servicio y gestión operativa por área con el personal de enfermería, ha permitido a todo el personal mejorar su percepción

41

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

SATISFACCIÓN CON FACTORES PERSONALES

El mantenimiento de un alto nivel de accesibilidad de los responsables y las mejoras organizativas ha permitido mantener el clima de relaciones a muy alto nivel. La mejora general de los diferentes aspectos de gestión de personas en los últimos años y la estabilización de los efectos de la crisis económica han permitido que las personas valoren de forma más positiva la gestión laboral y la recompensa / reconocimiento. Por último, a continuación se presentan datos comparativos, que constantan resultados superiores para nuestro SF en la mayoría de las dimensiones.

COMPARATIVA CON OTRO SF Y EL HOSPITAL SF HGUGM HGUGM SF H1 SF HGUGM HGUGM SF H1

IS Global 91,30 73,80 93,93 IS Desarrollo Profesional 77,57 41,60 78,78 IS Imagen Empresa 89,18 80,20 75,82 IS Empowerment 85,07 51,00 85,15 IS Objetivos 84,91 37,10 77,19 IS Estilo de Dirección 91,31 54,90 84,38 IS Estructura 82,61 37,10 77,53 IS Reconocimiento 81,81 34,90 67,19 IS Innovación 88,73 36,40 68,60 IS Participación 77,51 45,90 71,42 IS Recursos 61,50 38,20 38,71 IS Ambiente Trabajo 83,27 68,60 84,38 IS Organización de Trabajo 77,14 37,50 81,00 IS Gestión Laboral 86,79 51,60 84,85 IS Condiciones de Trabajo 74,64 44,20 60,47 IS Recompensa/Retribución 60,35 26,11 37,37 IS Información/Comunicación 77,40 53,00 80,00

La mejora de estos resultados se produce principalmente en el ámbito del personal de enfermería. Como ya se ha comentado previamente, el cambio de la Responsable de Enfermería en el año 2013 mejora el liderazgo y pone en marcha, junto con la Jefe de Servicio, un proyecto de mejora de personas mediante el cual se mejoran las prácticas de comunicación / información, formación y participación.

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7B. INDICADORES DE RENDIMIENTO

GENERAL Los niveles de absentismo mantienen un nivel bajo, por debajo del objetivo o

muy próximo a éste. Asimismo, cabe destacar que, desde 2011, éste se mantiene claramente inferior al del hospital, tal y como refleja esta gráfica comparativa.

FORMACIÓN Y DESARROLLO

Como ejemplo de contribuciones a la formación de su personal, el SF cuenta con actividades formativas como son las sesiones clínicas de Servicio (Anexo 12), la asistencia a congresos y rotaciones por otras áreas y Servicios de reconocido prestigio. Además, en el año 2015 se puso en marcha un proyecto de transferencia del conocimiento a través de las Redes Sociales (ver Anexo 18). Actualmente se envían, a través de nuestra cuenta Twitter, una media de 257 tweets al año, fruto de la revisión de 50 revistas científicas en 30 áreas de conocimiento diferentes. Esto ha permitido que nuestra cuenta Twitter sea la nº 1 en España, con más de 1.700 seguidores a finales de 2017.

Para el personal de enfermería las actividades específicas de formación no están tan desarrolladas como la del personal farmacéutico. Por ello, en 2017 se creó un curso específico propio anual, para motivar, reforzar y contribuir al conocimiento del personal de enfermería. PARTICIPACIÓN

Igualmente se ha potenciado las actuaciones de participación, especialmente aquéllas que suponen un imput relevante en el desarrollo profesional y la competencia. Por ejemplo, se desarrolla un curso propio sobre Productos Sanitarios cada 2 años, un curso propio sobre Investigación e Innovación anual y, a partir de 2016, se incrementa de forma muy significativa la participación en grupos de trabajo del hospital (con la elaboración del PE y la línea de trabajo Joint Commision y autoevaluación EFQM del hospital).

SEGURIDAD LABORAL El índice de accidentes de trabajo en el

SF tiene un carácter “anecdótico” y se ha mantenido por debajo en comparación con el ámbito del HGUGM.

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CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Relevancia y Utilidad

El SF tiene identificadas las principales necesidades de la sociedad en las que impacta mediante sus competencias fundamentales, habiendo definido como impactos clave, además de su impacto en la salud de la población y en la sostenibilidad del sistema público de salud:

– La Difusión del Conocimiento a través de: la docencia (pre y post grado), la presencia en foros de difusión del sector (congresos, publicaciones, cursos, etc.) y el apoyo directo a organizaciones del sector para servir como referencia de benchmarking en múltiples aspectos técnicos, tecnológicos, organizativos y de gestión.

– El Desarrollo del Conocimiento a través de: proyectos de innovación, de investigación y de ensayos clínicos, con aliados y colaboradores, para generar aplicaciones prácticas de mejora para el sector.

– El impacto en la Sostenibilidad Ambiental, ya que se trabaja con materiales biológicamente peligrosos (materiales citostáticos, materiales químicos, etc), que deben ser segregados y tratados adecuadamente. En este ámbito el SF ha estado certificado según ISO 14001 desde 2008, hasta 2012, momento en que su sistema de gestión ambiental se integra en el nuevo sistema general del HGUGM, que se certifica en 2013 (ver Anexo 31). En la actualidad, nuestros circuitos de recogida, segregación y tratamiento de residuos son auditados periódicamente y se reciben informes mensuales relativos a la recogida de residuos del SF.

Los indicadores directos se obtienen a partir de las encuestas a aliados, agentes sociales relacionados con el sector, “clientes” directos de la actividad docente, reconocimientos externos de representantes sociales, etc (ver Anexo 32 y 33). Los indicadores de rendimiento se obtienen de las mediciones de los indicadores de proceso que se utilizan en la gestión operativa. Como en los criterios anteriores, los indicadores clave incluidos en el CM se marcan con (*). 8A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO El SF mantiene niveles de excelencia en la valoración global de los residentes,

estando siempre en niveles > 8. Las claves de esta valoración están en: la ampliación del número de tutores de 1 a 2, el establecimiento de reuniones periódicas con todos los residentes y asimismo de forma individualizada para establecer planes de mejora, y a una estructuración de programas formativos muy completos y con un grado de cumplimiento elevado. A partir de 2012 el Ministerio de Educación deja de hacer públicos los resultados, por lo que no se han podido mantener las comparaciones.

Las organizaciones con las que colaboramos en este esfuerzo formativo tienen una encuesta bienal de colaboradores, aliados y agentes sociales desde 2012, con un nivel excelente mantenido que supera el objetivo de 8 en todas las evaluaciones realizadas.

44

En las encuestas a aliados, colaboradores y agentes sociales del sector se tienen resultados desde 2012 con segmentación de organizaciones con las que se colabora en su mejora mediante distintas formulas de benchmarking y con los organizadores de foros del sector, obteniendo siempre valoraciones excelentes (ver anexo 32).

DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

ENSAYOS CLÍNICOS El SF realiza encuestas a los clientes de ensayos clínicos, que según el tipo de proyecto

pueden ser Investigadores o Monitores de los ensayos. Sus valoraciones mantienen niveles cercanos al 9 sobre 10 y superan el óptimo establecido por el SF (>8) ya que valoran muy positivamente nuestra organización, nuestros medios, la forma en que se programan y controlan los ensayos y la información y disponibilidad en la interrelación. Éstas son las causas por las que el nº de ensayos clínicos aumenta cada año (ver 8b).

INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN (Valoración Aliados en Proyectos de Investigación e Innovación)

Para una mejor gestión de las alianzas, se dispone de encuestas de aliados desde 2012 (valoración de satisfacción global de aliados en 9b).

La valoración de los aliados en proyectos de investigación e innovación sobre nuestra contribución al éxito de dichos proyectos es excelente, superando el óptimo establecido por el SF (>8), lo que hace que el número de proyectos de investigación aumente. Además de los premios/becas específicas de investigación, el SF tiene múltiples reconocimientos externos por sus contribuciones al desarrollo y la difusión del conocimiento, como se puede ver en el anexo 26.

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8B. INDICADORES DE RENDIMIENTO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO

El índice de elección es un indicador de imagen pero también de la calidad de nuestra acción docente, ya que el nº obtenido por el alumno en el examen FIR le permite elegir prioridades de destino en el hospital en el que realizará la residencia.

En nuestro caso somos elegidos por los alumnos situados en los primeros lugares de la promoción (se debe tener en cuenta que el FIR es para toda España), y por eso al comparar con el resto de hospitales de Madrid somos líderes en esta elección. Por otra parte, se ha realizado un importante esfuerzo para el incremento de nuestra labor docente, admitiendo rotaciones de residentes externos (nacionales e internacionales). En la actualidad las peticiones de 2017 se están programando para 2019.

COMPARATIVA CON OTROS SF

También controlamos la actividad que realizamos en diferentes aspectos de difusión al sector, como publicaciones y ponencias en foros del sector, que son crecientes debido a nuestra estrategia y gestion sistemática del apoyo social y del desarrollo de nuestra imagen.

SF HGUGM

SF H1

SF H2

SF H3

SF H4

SF H5

Nº de residentes externos 23 2 1 1 0 0 Nº de alumnos pregrado 46 60 12 42 22 34 Nº de publicaciones 28 8 14 7 10 8 Nº de ponencias en foros, congresos y cursos

45 45 39 2 19 15

DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

Otros indicadores como nº de grupos de trabajo en los que participamos (anexo 11), nº de visitas para benchmarking de otras organizaciones, impacto de publicaciones, etc. figuran en el criterio 9,en el apartado Prestigio e Imagen.

La adecuada política de desarrollo de la innovación y la investigación y la creación de iPharma para su gestión y desarrollo, así como nuestro prestigio en este campo, nos ha permitido crecer tanto en proyectos de investigación como en ensayos clínicos, incluso en esta época de crisis con recortes económicos para este tipo de proyectos.

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

En la siguiente Tabla se detalla una comparativa con otros SF de la CAM de resultados del año 2016.

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CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

Relevancia y Utilidad Los principales resultados estratégicos de los Objetivos Fundamentales del SF son:

– Satisfacción de clientes y usuarios, cuyos resultados se han incluido en el criterio 6 – Personas, cuyos resultados se han incluido en el criterio 7 – Referencia en el Sector e Impacto Social, cuyos resultados se han incluido en el criterio 8 – En el criterio 9 se incluyen los resultados de la “gestión económica del medicamento”, la “rentabilidad y eficiencia del SF”, la

“gestión farmacoterapéutica” y el “prestigio y referencia en el sector”. Al igual que en los criterios anteriores, los indicadores clave correspondientes a estos objetivos figurarán con un (*) distintivo y se incluyen algunos otros complementarios. Los objetivos se fijan fundamentalmente en base a los resultados alcanzados y a los esfuerzos previstos por innovación y mejora. Las comparaciones son complejas por el nivel alcanzado en la gestión por el SF, si bien se dispone de algunos elementos comparativos por estándares del sector, indicadores generales del SERMAS y del Observatorio de Resultados, y de algunas evaluaciones de organismos externos (SEFH: encuesta comparativa o libro blanco, Indicadores ISMP, etcétera).

9A. RESULTADOS CLAVE

GESTIÓN ECONÓMICA MEDICAMENTO (Farmacoterapia Eficiente)

En los últimos años la preocupación por la sostenibilidad del Sistema Sanitario ha hecho que se ponga el foco en la gestión de la eficiencia de los medicamentos. El SF ha realizado múltiples líneas de proyectos para seguir esta dinámica (ver 4b), reduciendo de forma continua el coste por Unidad de Complejidad Hospitalaria (UCH). Se han conseguido resultados de indicadores de calidad y eficiencia de la prescripción a pacientes no ingresados dentro de los mejores hospitales del SERMAS (ver comparativa índice sintético –IS-), y se han obtenido buenos resultados en cuanto a evolución del gasto comparados con el resto de hospitales.

COMPARATIVA ÍNDICE SINTÉTICO

2014 2015 2016 2017

HGUGM 82% 90% 93% 90% H1 98% 93% 94% 77% H2 58% 76% 87% 77% H3 86% 82% 94% 96% H4 87% 82% 76% 79% H5 68% 73% 76% 62% H6 71% 80% 100% 93%

RENTABILIDAD Y EFICIENCIA DEL SF

El SF evalua su actividad en términos de rentabilidad y eficiencia: - Rentabilidad SF: calculada como retorno en € de ahorro en coste de

medicamentos por cada € de coste del propio SF, siendo evidente la mejora continua por estrategias de ahorro e incremento de la productividad (ver 4b), sin que el coste del SF se haya incrementado significativamente estos últimos años.

- Eficiencia SF: para su cálculo se utiliza el método de las URVs, herramienta de gestión muy útil para medir la relación entre los recursos que se utilizan y la actividad que generan. En los datos se aprecia la mejora continua en el coste por URV, manteniendo los niveles de complejidad del mismo, en base a la gestión excelente de la tecnología y la innovación (ver 4a y 4e ), que favorece el incremento de la productividad del SF.

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GESTIÓN FARMACOTERAPÉUTICA

REFERENCIA EN EL SECTOR

El SF mantiene una alta demanda de apoyo y colaboración por parte del sector, considerándose nuestras aportaciones de elevado valor añadido. Por ejemplo, cabe destacar el elevado número de organizaciones que nos visitan, la elevada presencia en foros del sector, el elevado factor de impacto (FI) de nuestras publicaciones (siendo éste el SF que logra un mayor FI anual todos los años en nuestro país) y el creciente número de seguidores en nuestra cuenta de Twitter y menciones en medios de comunicación. Ver Tabla comparativa con otros hospitales de la CAM (resultados 2016).

SF HGUGM SF H1 SF H2 SF H3 SF H4 SF H5Nº de visitas 20 ND 5 3 0 NDNº de ponencias en foros, congresos y cursos

40 45 39 2 19 15

FI de publicaciones 39,99 8,17 21,21 1,14 0,00 10,04Nº Seguidores Twitter 1269 631 234 0 0 353ND: Dato no disponible

El SF utiliza como medición de este apartado tres índices estandarizados en el sector: – Índice ISMP-ESPAÑA, que evalúa las condiciones de gestión para la consecución

de una farmacoterapia segura – Índice de la Guía de Evaluación y Mejora, que evalúa todos los aspectos técnicos

y de gestión que se consideran relevantes en la valoración del nivel científico técnico de un SF

– Índice de Cultura de Seguridad del Paciente, medida con el Hospital Survey on Patient Safety de la Agency for Health Care Research and Quality.

Se observa que el SF mejora de forma sistemática en los dos primeros, y cuando se han podido conocer valoraciones de sector, el SF se posiciona muy por encima del resto de hospitales. Asimismo, se ha obtenido una puntuación significativamente superior en el último Índice de Cultura de Seguridad del Paciente, en comparación con el global del hospital (7,62 vs 7,03 sobre 10).

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9B. INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO El SF dispone de indicadores de rendimiento y de procesos complementarios a los presentados en el criterio 9a:

GESTIÓN ECONÓMICA MEDICAMENTO (Farmacoterapia eficiente)

Los proyectos de mejora de la eficiencia en el uso de medicamentos (ej.: protocolización y elaboración centralizada) y de ahorro en la gestión de la compra (ej.: negociaciones con proveedores, uso de genéricos) hacen que el SF mejore de forma continua los indicadores clave. También se puede ver la creciente eficiencia en indicadores de coste por paciente en las patologías de coste más relevantes, contempladas en el indicador del IS del SERMAS (por problemas de extensión, se seleccionan algunos de ellos).

GESTIÓN FARMACOTERAPÉUTICA

Los profesionales del SF, junto con los equipos de trabajo de la Comisión de Farmacia, desarrollan una labor creciente en actividad para mejorar el uso y la eficiencia de los medicamentos incluidos en la guía farmacoterapéutica del hospital (macroproceso: “Evaluación e información de medicamentos”). En los últimos años se incrementa de forma muy significativa el Nº de informes de evaluación de medicamentos por paciente que realiza el SF.

Además, el SF mediante su proceso de Asistencia a la prescripción colabora activamente en la adecuación de la prescripción de tratamientos a los pacientes, evitando errores y eventos adversos de los mismos (ej: despliegue de la prescripción y validación electrónica, mejora de los sistemas de información para el apoyo a la prescripción, reorganización funcional de farmacéuticos por área de conocimiento, etc).

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LOGÍSTICA

El macroproceso de “Adquisición y Gestión de Medicamentos” trabaja con un ratio consumo/adquisición excelente, continuamente en el entorno del 100%, gracias a los SI integrados (ver 4e) y a una gestión de compra diaria. Además, se han mejorado los niveles de rotación de stocks, sin un incremento significativo de las roturas de stock.

En los últimos años se mantiene un alto grado de satisfacción de los proveedores con el SF. Por el contrario, la valoración que el SF realiza sobre los proveedores no logra alcanzar el objetivo fijado, debido sobre todo a las crecientes roturas de stock, que obliga al SF a mantener una gestión constante de cambio de proveedores.

PRESTIGIO E IMAGEN

La creación de iPharma para la gestión de la investigación e innovación, y el desarrollo de su política de comunicación externa, facilita que el SF mantenga una elevada presencia en congresos y grupos de trabajo, y elabore numerosas comunicaciones y publicaciones para foros y revistas de reconocido prestigio.

GENERAL

Además, el SF mantiene una dinámica continua de innovación y mejora en la gestión excelente del Servicio (FCE general de su Estructura Estratégica). Como ejemplo de ello, este SF ha sido reconocido como el mejor SF de España por el Monitor de Reputación Sanitaria de Merco, en su primera edición en 2017. Dado que una gran parte de la mejora en la gestión, así como en la innovacion e investigacion, son desarrolladas con aliados y colaboradores, el SF sistematiza cada vez más sus relaciones con ellos (ver criterio 8 y anexo 21).

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4. ANEXOS

LISTADO DE ANEXOS

Índice anexos A1 Organigrama Servicio de Farmacia Hospitalaria HGUGM A2 Planificación Estratégica 2017-2020: Estructura Estratégica A3 Planificación Estratégica 2017-2020 : DAFO 2017 A4 Mapa de Procesos A5 M.V.V. del SF A6 Cuadro de Mando del SF A7 Sistema de Competencias de Líderes A8 Ejemplo Informes Personales de Liderazgo A9 Aprendizaje en Gestión de Líderes A10 Ejemplo Eventos Contribución al Conocimiento A11 Participación en Grupos de Trabajo Externos al SF A12 Programa Sesiones del SF A13 Plan Estratégico iPharma 2015-2020 A14 “Voces” del SF A15 Evaluación de Avance de los Planes Anuales A16 Tríptico Memoria Anual SF A17 Informes de Actividad y Productividad A18 Nuevo Sistema Gestión Bibliográfica (Twitter) A19 Estructura de Responsables por Áreas Clínicas A20 Ejemplo Justificación de Plantillas A21 Ejemplo de Principales Alianzas A22 Cuadro de Actuaciones Relevantes en Eficiencia de Gasto Farmacéutico A23 Mejora Eficiencia del SF por Innovación A24 Ejemplo de Proyectos de Innovación del SF A25 Proyecto Oncosalud A26 Publicaciones y Premios Recibidos por Innovación en los últimos dos años A27 “Mapa “ de Sistemas de Información del SF A28 Mejora e Innovación de Servicios A29 Ejemplo de Plan de Desarrollo Individualizado A30 Evolución de Resultados de Clima SF por estamentos A31 Certificación ISO 14001 HGUGM A32 Ejemplo Informes de Resultados de Encuestas Aliados / Sociedad A33 Encuesta a residentes

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Anexo 1.Organigrama Servicio de Farmacia Hospitalaria HGUGM

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Anexo 2. Planificación Estratégica 2017-2020: Estructura Estratégica

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Anexo 3. Planificación Estratégica 2017-2020: DAFO 2017

55

Anexo 3. Plan Estratégico: DAFO

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Anexo 4. Mapa de Procesos

57

Anexo 5. MVV del SF

58

Anexo 6. Cuadro de Mando del SF

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Anexo 7. Sistema de Competencias de Líderes

Perfil de Líderes

En el SF se considera que un líder debe:

− Ser capaz de organizar y gestionar sus áreas de responsabilidad para contribuir de forma positiva en los objetivos del Servicio (MVV)

− Ser capaz de integrar a las personas a su cargo en el proyecto del Servicio.

− Ser capaz de motivar y desarrollar el máximo potencial de las personas a su cargo, tanto personal como profesional, en la consecución de los objetivos del Servicio (MVV)

En función de esta definición se ha establecido el perfil de líder en las siguientes competencias:

PERFIL DE LIDER

CONOCIMIENTOS

§ Conocimiento del Negocio (Farmacia Hospitalaria)

§ Conocimiento técnico del Área de Responsabilidad

CAPACIDADES

§ Capacidad de Gestión

§ Capacidad de Organización

§ Capacidad de Innovación y Mejora § Capacidad de Liderar Personas

- Capacidad de Interrelación - Capacidad de Motivación - Capacidad de Empowerment y Liderazgo - Coherencia

A continuación se explicita cada una de dichas competencias:

COMPETENCIA: CAPACIDAD DE GESTIÓN

DEFINICIÓN: Capacidad para orientar su área de responsabilidad hacia los objetivos y metas, y para aportar en la orientación del SF hacia dichos objetivos y metas (MVV – Objetivos – Estrategias), teniendo en cuenta a los grupos de interés interrelacionados. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

• Tiene conocimientos sobre herramientas y enfoques de planificación, gestión de procesos y gestión operativa. • Conoce y desarrolla herramientas y enfoques para la evaluación de indicadores y datos. • Contribuye en los procesos de planificación estratégica y anual, junto al resto de responsables, mediante aportaciones

que clarifican la situación interna y del entorno y de líneas de actuación para el Servicio. • Analiza la contribución posible de su área y aporta líneas de trabajo positivas para la consecución de objetivos y metas. • Se preocupa por coordinar las actuaciones de su responsabilidad con el resto de áreas del Servicio en aras a la

consecución de los objetivos y metas del Servicio.

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COMPETENCIA: CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN: Capacidad de planificar, ejecutar y controlar las actividades de las que es responsable a través de una actuación basada en el establecimiento claro de directrices y prioridades, la coordinación eficiente de esfuerzos y la adecuada asignación de recursos. Aporta soluciones a los problemas o incidencias que surgen orientando la actuación hacia objetivos establecidos. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

• Organiza las actividades estableciendo secuencias, responsabilidades, tiempos, objetivos, recursos, etc. de forma efectiva.

• Evalúa periódicamente lo planificado tanto en cumplimiento como en efectividad. • Toma decisiones de forma eficaz acordes con su nivel de responsabilidad, tanto en la organización de la actividad

como cuando existen desviaciones. • Comunica con claridad la planificación, las directrices y prioridades. (Qué, para qué, por qué, cómo, quién, cuándo).

COMPETENCIA: CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA

DEFINICIÓN: Capacidad para detectar, articular y promover las necesidades de cambio propias, de los colaboradores y del negocio, aportando ideas y siendo receptivo a las aportadas por los demás. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

• Cuestiona lo que se hace tradicionalmente. • Desarrolla ideas nuevas para mejorarlo, mostrando flexibilidad. • Gestiona con agilidad los cambios. • Estimula y valora la creatividad y la innovación de los colegas y colaboradores. • Es permeable a las ideas de otros y a la crítica constructiva. • Admite sus errores cuando se equivoca.

COMPETENCIA: LIDERAZGO DE PERSONAS

DEFINICIÓN: Habilidad para establecer estrategias y herramientas que logren el máximo desarrollo del potencial de cada colaborador, explicando, orientando y haciendo seguimiento del mismo. Capacidad de motivación, formando, informando, comunicando y siendo receptivo a las necesidades de los colaboradores. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

• Establece y asigna responsabilidades acordes a las capacidades de sus colaboradores y con equilibrio y equidad en las cargas.

• Delega la toma de decisiones de forma ordenada y según las personas pueden hacerse cargo de las mismas. • Aporta directrices, criterios y conocimientos que permiten asumir las responsabilidades y desarrollarlas. • Mantiene relaciones abiertas y transparentes con sus colaboradores. • Mantiene un alto nivel de comunicación con los colaboradores desarrollando / favoreciendo la comunicación

ascendente. • Explica las decisiones tomadas y da participación a los colaboradores para que aporten ideas, valorando dichas

aportaciones. • Trata a los colaboradores con respeto y de forma equitativa. • Se preocupa por sus colaboradores y trata de entender sus problemas y puntos de vista (empatía). • Da reconocimiento a los colaboradores en función de su aportación. • Procura el equilibrio entre trabajo y vida personal. • Promueve el trabajo en equipo, la colaboración y un comportamiento ético en su equipo de colaboradores. • Actúa de forma consecuente con lo que dice.

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Anexo 8. Ejemplo Informe Personal de Liderazgo

PREGUNTAS AUT COLEGAS COLABORADORES FARMAC. NO FARMAC RES MED MEJ RES MED MEJ RES MED RES MED

CONOCIMIENTO DEL SERVICIO 4,0 4,4 4,4 4,7 4,4 4,2 4,8 4,5 4,3 4,4 4,0 1. Demuestra un conocimiento claro de los Objetivos del SF al

establecer las prioridades en el trabajo de su Área. 5 4,7 4,7 4,8 4,7 4,4 4,8 4,8 4,6 4,6 4,2

2. Demuestra un conocimiento claro de los Objetivos del SF en su comunicación al personal. 4 4,2 4,3 4,8 4,3 4,2 5,0 4,4 4,3 4,2 4,1

3. Al establecer los objetivos y directrices de su Área tiene en cuenta el equilibrio entre las necesidades del SF, del personal a su cargo y de sus clientes (servicios del Hospital y/o pacientes).

3 4,2 4,4 4,7 4,3 4,1 4,6 4,3 4,2 4,3 4,0

4. Actúa de forma coherente con los valores del SF (orientación al cliente, orientación al resultado, mejora e innovación, trabajo en equipo, desarrollo de los profesionales) en su trabajo y en su comunicación.

4 4,5 4,4 4,7 4,5 4,0 4,8 4,6 4,2 4,3 3,8

CAPACIDAD DE GESTIÓN 3,8 4,6 4,3 4,7 4,3 4,1 4,8 4,4 4,2 4,2 4,0 5. Contribuye a la planificación del Servicio implicándose en el

análisis interno y del entorno del mismo y proponiendo líneas de actuación.

4 4,7 4,3 4,8 - - - - - - -

6. Propone líneas de actuación en su Área que contribuyen a la consecución de los objetivos y metas del Servicio 4 4,8 4,3 4,8 - - - - - - -

7. Propone y apoyamejoras en las actividades y procesos de su Área para conseguir los objetivos del Servicio. 4 4,7 4,3 4,8 4,5 4,2 4,9 4,8 4,3 4,3 4,2

8. Utiliza información y datospara evaluar la marcha de las actividades de su Área. 3 4,5 4,5 4,8 4,3 4,1 4,8 4,5 4,2 4,1 4,0

9. Se preocupa por coordinar las actividades de su Área con el resto de Áreas del Servicio. 4 4,2 4,1 4,7 4,1 4,0 4,7 4,1 4,0 4,2 3,9

CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN 3,3 4,2 4,2 4,6 4,1 4,0 4,6 4,3 4,1 4,0 3,9 10. Organizaadecuadamente las actividades de su Área,

estableciendo claramente objetivos, responsabilidades, tiempos y directrices.

3 4,2 4,3 4,8 4,0 4,1 4,7 4,3 4,3 3,8 3,9

11. Comunica con claridad al personal de su área los objetivos, prioridades, directrices y responsabilidades en las actividades de su Área.

3 4,2 3,9 4,3 4,0 3,8 4,7 3,9 3,9 4,0 3,8

12. Evalúa periódicamente los resultados y los problemas existentes en las actividades de su Área. 3 4,0 4,2 4,6 4,3 3,9 4,8 4,5 4,1 4,0 3,7

13. Cuando existen problemas toma decisiones adecuadaspara resolverlos con agilidad y eficacia. 4 4,5 4,3 4,8 4,3 4,2 4,7 4,5 4,3 4,1 4,1

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA 4,0 4,5 4,0 4,6 4,2 4,0 4,7 4,5 4,1 3,9 3,9 14. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente, proponiendo y

desarrollando ideas para la mejora y la innovación en las actividades.

5 4,8 3,7 4,8 4,4 4,0 4,9 5,0 4,0 3,7 4,0

15. Estimula y valora la creatividad y la innovación de sus colaboradores y acepta las ideas aportadas por otros. 4 4,3 3,8 4,8 4,2 4,0 4,9 4,5 4,2 4,0 3,9

16. Admite la crítica constructiva y admite sus errores cuando se equivoca. 3 4,3 4,4 5,0 3,9 4,0 4,5 4,0 4,2 3,9 3,9

LIDERAZGO DE PERSONAS 3,7 4,2 4,4 4,9 4,1 4,2 4,7 4,3 4,4 3,9 4,0 17. Trata a todas las personas por igual, sin mostrar

favoritismos/amiguismos 3 4,0 4,6 5,0 3,7 4,2 4,7 3,8 4,3 3,7 4,1

18. Distribuye el trabajo y las responsabilidades del área con equilibrio en la carga de trabajo y conforme a las capacidades de las personas.

3 4,2 4,2 4,5 4,1 4,0 4,3 4,2 4,2 4,0 3,9

19. Da participación a los colaboradores, explica las decisiones tomadas y delega adecuadamente tareas y responsabilidades en ellos.

3 4,2 4,3 5,0 4,0 4,2 5,0 4,3 4,4 3,7 3,9

20. Apoya a los colaboradores aportándoles criterios de actuación, conocimientos y directrices que les permiten realizar mejor su trabajo.

4 4,2 4,3 5,0 4,1 4,1 4,8 4,5 4,4 3,8 3,9

21. Promueve el trabajo en equipo, la colaboración y un comportamiento ético en su Área. 4 4,5 4,7 5,0 4,3 4,2 4,9 4,5 4,3 4,1 4,0

22. Mantiene un buen nivel de relación y de comunicación con sus colaboradores, favoreciendo unas relaciones abiertas y positivas.

3 4,2 4,4 5,0 4,2 4,2 4,9 4,4 4,4 4,0 4,1

23. Se preocupa por las personas, tratando de entender sus problemasysus puntos de vista. 4 4,2 4,3 5,0 4,2 4,2 4,8 4,4 4,5 4,0 4,0

24. Da reconocimiento a las personas cuando su trabajo y su esfuerzo lo merecen. 5 4,3 4,6 5,0 4,2 4,1 4,9 4,6 4,5 3,8 3,7

25. Actúa de forma consecuente con lo que dice. 4 4,2 4,6 5,0 4,2 4,3 4,7 4,2 4,4 4,1 4,2

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Anexo 9. Aprendizaje en Gestión de Líderes

Estancias en otros centros Hospital CEDARS-SINAI, Los Ángeles (EEUU)

Visitas a otros centros

Hospital de Oporto (Portugal) Hospital de Trento (Italia) Hospital Oncológico de San Sebastián (País Vasco) Complejo Hospitalario Universitario de Santiago (La Coruña) Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca (Murcia)

Asistencia a congresos

Congreso Nacional de la SEFH

XX y XXI Congreso Europeo de la EAHP

50th y 51st ASHP Midyear Clinical Meeting

XI Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

Asistencia a cursos/jornadas

Post-Midyear 2015

VIII y IX Jornadas de Gestión aplicada a la Farmacia Hospitalaria, organizada por los laboratorios Gilead Sciences

Ciclo de Seminarios de Formación para Farmacéuticos de Hospital (Jornadas CISFARH), organizados por la Fundación Gaspar Casal

Jornada Hacia un Sistema Sanitario basado en la creación de valor, organizada por la Fundación Instituto Roche

XIV Aula Bayer: Debate sociosanitario

Curso Healthstart, organizado por la Plataforma de Innovación en Tecnologías Médicas y Sanitarias del ISCIII

Introducción al sistema de acreditación de la JointCommission International Jornada Innovación sanitaria y tecnología digital, organizada por la Unidad de Apoyo a la Innovación del Instituto de Investigación Sanitaria San Carlos Jornada ¿Cómo mejorar la diseminación de la innovación?, organizada por el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud

Jornada Avanzando en la implementación de acuerdos de gestión innovadoras: Roadmap hospitalaria , organizada por la SEFH

Jornada de Excelencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid

IV Jornada Comités de Calidad Percibida, organizada por el Servicio Madrileño de Salud

Jornada Madrid Innova, organizada por la Sociedad Madrileña de Farmacia Hospitalaria

Jornada Compartiendo experiencias en farmacia hospitalaria, organizada por el Servicio Madrileño de Salud

Programa avanzado en gestión de servicios y unidades de farmacia hospitalaria, organizado por la SEFH, ESIC y Grupo Saned

Curso de Comunicación Hablar para convencer, organizado por D. Javier Reyero para el Servicio de Farmacia

Curso Presentaciones científicas en inglés, organizado por Dña. VeroniqueBodoutchian para el Servicio de Farmacia

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Anexo 10. Ejemplo Eventos Contribución al Conocimiento

PONENCIAS

INTERNACIONALES 50th ASHP Midyear Clinical Meeting & Exhibition 51st ASHP Midyear Clinical Meeting & Exhibition 21st Annual Congress EAHP 16º Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria (4 ponencias) III Simposio Internacional para la educación para la farmacia hospitalaria Jornada Internacional Preceptorship in Pediatric Cardiology – Laboratorios Abbvie (2 ponencias)

NACIONALES Congresos

60º Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (6 ponencias) 61º Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (5 ponencias) XXX Congreso Nacional de la Sociedad Española de Nutrición Parenteral y Enteral (2 ponencias) III Congreso de Oncología Médica y Farmacia Oncológica (2 ponencias) 64º Congreso Nacional de la Asociación Española de Pediatría VII Congreso de la Sociedad Española de Farmacogenética y Farmacogenómica XIII Congreso de la Sociedad Andaluza de Farmacéuticos de Hospital IX Congreso Nacional del Laboratorio Clínico

Jornadas/Cursos organizados por Sociedades Científicas

Aula FIR para residentes (6 ponencias) Jornada El proyecto MAPEX desde la Farmacia Hospitalaria

Jornada Post-Midyear 2016 Curso Nuevas Tecnologías aplicadas al Servicio de Farmacia Jornada Actualización en Atención Farmacéutica al paciente con Patologías Víricas Jornada Actualización en el abordaje de la Diabetes Mellitus desde la Farmacia de Hospital Jornada Internacionalización de la SEFH: relaciones con la EAHP

Reunión de Zona de la SEFH (2 ponencias) Reunión GEDEFO (6 ponencias) XXII Curso de Actualización en Cardiología Pediátrica, organizado por la Sociedad Española de Pediatría

Otros cursos / Jornadas

Jornadas de Gestión aplicada a la Farmacia Hospitalaria - Laboratorio Gilead (4 ponencias en los últimos 2 años) Jornada CISFARH XII - Fundación Gaspar Casal

Jornada Madrid Innova

Jornada Excelencia Sanitaria en la Comunidad de Madrid

Jornada Compartiendo experiencias en Farmacia Hospitalaria - Consejería de Sanidad

I Jornada Profesional de Farmacéuticos - Consejo General de Colegios Farmacéuticos

Jornada Precongresual del Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria

Encuentro de cooperación científico-técnica UC3m + ITEMAS

Curso MioExpert - Grupo Español Multidisciplinar de Melanoma (2 ponencias)

65

JornadaActualización en el tratamiento del Mieloma Múltiple– Laboratorios Janssen (2 ponencias en los últimos 2 años) Curso Trombosis asociada al cáncer para farmacéuticos de hospital – Laboratorios LEO Pharma (acreditado por la SEFH)

IV Curso de Productos Sanitarios – Servicio de Farmacia del HGUGM (5 ponencias)

XIII Curso Evaluación y Selección de Medicamentos - Servicios de Farmacia del Hospital Virgen del Rocío (Sevilla) y Hospital Son Espases (Palma de Mallorca) Curso Fármacos Biológicos y Biosimilares - Facultad de Farmacia de la UCM Jornada Preparación y Administración de medicación biopeligrosa – Laboratorios BD

Jornada Calidad Asistencial en Medicación Hospitalaria – Laboratorios BD XIV Máster de Nutrición - Facultad de Farmacia de la Universidad Complutense de Madrid (3 ponencias)

Diploma Superior en Alimentación, Nutrición y Salud Pública - Escuela Nacional de Sanidad del Instituto de Salud Carlos III Jornada Farmacotecnia y elaboración de medicamentos - Servicio de Farmacia del C.H.U de Pontevedra y la Fundación Biomédica Galicia Sur Jornada Manejo práctico de los antibióticos y sus resistencias - Universidad Internacional Menéndez Pelayo XIV AULA BAYER Debate Sociosanitario Jornada AEGATE – The Medicine Digital Newtwork XVIII Curso de Farmacia Pediátrica - Servicio de Farmacia del Hospital Universitario Valld’Hebron Máster Monitorización y coordinación de ensayos clínicos - ESAME Pharmaceutical Business School Sesión clínica general del hospital – Departamento de Investigación, Docencia y Formación Continuada del Hospital de Guadalajara Curso Actualización de conocimientos en el manejo de fármacos - Departamento de Formación Continuada de Enfermería HGUGM (15 ponencias cada año)

Curso Gestión de riesgos en los pacientes - Unidad Funcional de Gestión de Riesgos del HGUGM (4 ponencias en los últimos 2 años)

CURSOS ORGANIZADOS

Curso Precongreso del 60º Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria: Curso básico actualización en patologías víricas Jornada SEFH de actualización en Atención Farmacéutica al paciente con patologías víricas IV Curso de Productos Sanitarios

REGISTROS / PATENTES Guía de administración intravenosa de fármacos para la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos Biblioteca de fármacos para bombas inteligentes en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos Curso on-line de formación en Pyxis® para auxiliares y diplomados en enfermería Manual para la creación de una Unidad funcional de Terapias Biológicas en pacientes con artritis crónicas Recomendaciones sobre el manejo de las Infecciones Fúngicas Invasoras E-OncoSalud: Programa de Telemedicina aplicado al tratamiento ambulatorio del paciente onco-hematológico NEFRO-RULES: Reglas clínicas para aumentar la seguridad del tratamiento en pacientes con insuficiencia renal THROMBORULES: Reglas clínicas para aumentar la seguridad del tratamiento en pacientes anticoagulados/antiagregados

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VISITAS RECIBIDAS

INTERNACIONALES

Rita Shane, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital Cedars-Sinai (Los Ángeles)

William Churchill, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital Brigham and Women's Hospital (Boston)

ChristeneJolowsky, presidente de la ASHP

Laura Davide, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital Universitario Austral (Argentina)

Simone Mahmud, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital de Porto Alegre (Brasil)

Estela Sarries, Jefe del Servicio de Farmacia del Hospital de Uruguay

NACIONALES

Alicia Herrero, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital La Paz (Madrid)

Xavier Bonafont, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital Universitario GermansTrias i Pujol (Cataluña)

German Seara, miembro de la Unidad de Apoyo a la Innovación del Hospital Clínico San Carlos (Madrid)

Julio Mayol, director de la Unidad de Apoyo a la Innovación del Hospital Clínico San Carlos (Madrid)

Amelia de la Rubia, Jefe de Servicio del Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca (Murcia)

Ana Lozano Blázquez, Servicio de Farmacia del Hospital de Cabueñes (Gijón) María José Otero (Servicio de Farmacia) y Cristina Granados Ulecia del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca (Castilla y León) Cesar Pascual, Director General de Asistencia Sanitaria del SERMAS (Madrid)

Alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de la Universidad Politécnica de Madrid

Ramón Morillo Verdugo, Farmacéutico Adjunto del Servicio de Farmacia del Hospital de Valme (Sevilla)

María Jesús Lamas, Jefe del Servicio de Farmacia del Complejo Hospitalario de Santiago (A Coruña)

Mª Ángeles Figueroa, directora del Sistema Español de Verificación de Medicamentos y Antoni Esteve, presidente de Farmaindustria

Belén Ortiz Martín, Jefe del Servicio de Farmacia del Hospital Los Madroños (Madrid)

José Ramón del Prado, Jefe de Servicio de Farmacia del Hospital Reina Sofía (Córdoba)

Jesús Aguilar Santamaría, presidente, y Luis Amaro, secretario general, del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos

José Luis Gómez Ruiz, director general de BD

José Antonio Desco, Hospital Valld´Hebron

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Anexo 11. Participación en Grupos de Trabajo Externos al SF

PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS/COMITÉS/COMISIONES EQUIPO / COMITÉ / COMISIÓN FARMACÉUTICO CARGO Externos Consejería de Sanidad de la CAM

Libro Blanco – Línea estratégica Sostenibilidad MSanjurjo Sáez Miembro Grupo Director de Oncología M Sanjurjo Sáez Miembro Consejo Asesor de Farmacia M Sanjurjo Sáez Vocal Grupo Enfermedades Raras S Manrique Rodríguez Miembro Grupo Hepatitis C - Pacientes monoinfectados Á Giménez Manzorro Miembro Grupo Hepatitis C - Pacientes coinfectados C Rodríguez González Miembro Grupo Hepatitis C - Pacientes con hepatocarcinoma B Marzal Alfaro Miembro Grupo Oncología B Marzal Alfaro Miembro E González-Haba Peña Miembro V Escudero Vilaplana Miembro Grupo para la implantación de la Guía de Buenas Prácticas de Preparación de medicamentos en Servicios de Farmacia Hospitalaria

S Pernía López Miembro

Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos A Herranz Alonso Vocal Farmacia Hospitalaria

Internos Junta Técnico Asistencial MSanjurjo Sáez Vocal Comisión de Farmacia y Terapéutica

Comisión de Farmacia y Terapéutica Á Giménez Manzorro Secretario E Durán García Miembro M Sanjurjo Sáez Miembro Comité Permanente Á Giménez Manzorro Miembro M Sanjurjo Sáez Miembro Grupo Atención Terapia Oncológica A Herranz Alonso Miembro E González-Haba Peña Miembro M Sanjurjo Sáez Miembro V Escudero Vilaplana Miembro Grupo Colaboración en Medios Diagnósticos Á Giménez Manzorro Miembro E Lobato Matilla Coordinador Grupo Enfermedad Mental ELobato Matilla Coordinador Grupo Enfermedades Raras S Manrique Rodríguez Coordinador Grupo Nutrición R Romero Jiménez Coordinador Grupo Pediatría C Martínez Fernández-Llamazares Coordinador S Manrique Rodríguez Miembro Grupo Productos Sanitarios S Manrique Rodríguez Miembro A Herranz Alonso Responsable de

Vigilancia Grupo Sistemas de Información M Martín Barbero Coordinador A Herranz Alonso Miembro Grupo Hipertensión Pulmonar A AisLarisgoitia Miembro Grupo Paciente Quirúrgico Á Giménez Manzorro Miembro A de Lorenzo Pinto Coordinador Grupo Procedimientos de Dispensación A Herranz Alonso Miembro E Lobato Matilla Coordinador E Durán García Miembro Grupo de Urgencias y UCI R García Sánchez Coordinador Grupo Uso Seguro de los Medicamentos E Durán García Coordinador

Comisión de Infecciones, Higiene y Política de Antibióticos Comisión de Infecciones, Higiene y Política de Antibióticos M Sanjurjo Sáez Miembro C Rodríguez González Miembro

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Grupo Colaboración en Micología C Rodríguez González Miembro Grupo Apoyo al Manejo de Antirretrovirales C Rodríguez González Miembro Grupo Medicina Interna, Urgencias y antibioterapia a domicilio R García Sánchez Miembro Grupo Prevención de la infección y adecuación del uso de agentes antimicrobianos en el Servicio de Oncología

C Rodríguez González Miembro

Grupo PROA-Pediatría C Martínez Fernández-Llamazares Miembro Grupos de Trabajo de la JointComission

Asignación, evaluación y revisión de competencias del personal médico M Sanjurjo Sáez Miembro Cuadro de Mando M Sanjurjo Sáez Miembro Dirección de Departamentos y Servicios M Sanjurjo Sáez Miembro Gestión y uso del Medicamento M Sanjurjo Sáez Miembro A Herranz Alonso Miembro A Giménez Manzorro Miembro C Sarobe González Miembro Ana de Lorenzo Pinto Miembro Prevención y Control de Infecciones C Rodríguez González Miembro Comunicación Interna C Rodríguez González Miembro Investigación con Seres Humanos A MurMur Miembro Mejora de la resucitación cardiopulmonar C Martínez Fdez-Llamazares Miembro E Lobato Matilla Miembro Gestión del dolor Á Giménez Manzorro Miembro Dirección de Gestión: liderazgo en el hospital para contratos C Sarobe

Comisión de Calidad Percibida C Sarobe González Miembro Comisión de Continuidad Asistencial en Farmacoterapia R García Sánchez Miembro Comisión de Protocolos y Vías Clínicas E Durán García Miembro Comisión de Quirófanos A de Lorenzo Pinto Miembro Comité de Atención al Paciente con Dolor Á Giménez Manzorro Secretario Comité de Ética e Investigación Clínica L López Fernández Vocal A MurMur Miembro Comité de Tumores E González-Haba Peña Miembro Unidad Funcional de Gestión de Riesgos M Sanjurjo Sáez Presidenta A Herranz Alonso Miembro Comisión permanente de diseño y puesta en marcha de vías clínicas del Hospital Materno-Infantil

C Martínez Fernández-Llamazares Miembro

Comité de Profilaxis quirúrgica en pediatría C Martínez Fernández-Llamazares Miembro Subcomisión de tumores de digestivo E González-Haba Peña Miembro Consejo Rector IiSGM M Sanjurjo Sáez Miembro Patronato de la Fundación para la Investigación Biomédica M Sanjurjo Sáez Patrono Comisión Delegada del Patronato de la Fundación para la Investigación Biomédica

M Sanjurjo Sáez Miembro

Comisión de innovación A Herranz Alonso Miembro Comisión de investigación del IiSGM L López Fernández Vocal

PARTICIPACIÓN EN SOCIEDADES CIENTÍFICAS SOCIEDAD CIENTÍFICA FARMACÉUTICO CARGO Participación en la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria Grupo 2020 M Sanjurjo Sáez Coordinadora A Herranz Alonso Miembro Grupo TECNO A Herranz Alonso Miembro M Sanjurjo Sáez Miembro Grupo Atención Farmacéutica en Enfermedades Infecciosas C Rodríguez González Miembro Grupo Atención Farmacéutica en Urgencias (FASTER) R García Sánchez Miembro A de Lorenzo Pinto Miembro Grupo Atención Farmacéutica en VIH C Rodríguez González Miembro Grupo Bioseguridad E González-Haba Peña Miembro Grupo Ensayos Clínicos A MurMur Miembro Grupo Farmacia Pediátrica C Martínez Fernández-Llamazares Coordinadora Grupo Farmacotecnia S Pernía López Miembro Grupo GEDEFO E González-Haba Peña Coordinadora

69

B Marzal Alfaro Miembro R Collado Borrell Miembro Grupo GENESIS Á Giménez Manzorro Miembro EDurán García Miembro Grupo Hepatopatías Víricas (GHEVI) Á Giménez Manzorro Coordinador Grupo Medicamentos huérfanos S Manrique Rodríguez Miembro Grupo Nutrición Clínica R Romero Jiménez Miembro Grupo Pkgen M Martín Barbero Miembro Grupo Productos Sanitarios S Manrique Rodríguez Miembro Grupo Tutores de residentes E Durán García Miembro Participación en otras Sociedades Científicas Grupo de Farmacoepidemiología. Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria M Sanjurjo Sáez Miembro Sociedad de Farmacia Hospitalaria y Asistencial de Sudamérica M Sanjurjo Sáez Consultora Científica A Herranz Consultora Científica Comité de Medicamentos. Asociación Española de Pediatría C Martínez Fernández-Llamazares Miembro Sociedad Española de Farmacogenética y Farmacogenómica L López Fernández Secretario X García González Miembro Grupo de tutores de residentes. Sociedad Madrileña de Farmacia Hospitalaria E Durán García Coordinadora

PARTICIPACIÓN EN OTROS GRUPOS DE TRABAJO Comité Organizador de las XI Jornadas CISFARH M Sanjurjo Sáez Miembro Comité Científico del I Congreso Multidisciplinar de Genética Humana L López Fernández Miembro Grupo Community Manager 62 Congreso SEFH A Herranz Alonso Coordinadora R Collado Borrell Miembro

CONSEJOS EDITORIALES REVISTA FARMACÉUTICO

Farmacia Hospitalaria Á Giménez Manzorro C Martínez Fernández-Llamazares Medimecum. Guía de Terapia Farmacológica M Sanjurjo Sáez Pediamecum C Martínez Fernández-Llamazares

70

Anexo 12.Programa Sesiones del SF

71

Anexo 13. Plan Estratégico iPharma 2015-2020 y Líneas de Investigación e Innovación

72

Anexo 14. “Voces” del SF

VOZ: ACCIONISTAS 2017 (Responsable: MARÍA SANJURJO)

1 de 1

TIPO ACCIONISTA FUENTES INFORMACIÓN

H.G.U.G.M.

§ Normativa del Hospital § Planes del Hospital § Objetivos anuales (contrato de gestión) § Reuniones periódicas de gestión § Reuniones con otros servicios § Comisiones clínicas y grupos de trabajo § Resultados asistenciales y económicos (cuadro de mando y observatorio de resultados)

SERMAS

§ Normativa SERMAS § Planes del SERMAS § Objetivos anuales (contrato programa) § Reuniones periódicas de gestión § Grupos de trabajo en los que se participa § Resultados asistenciales y económicos (informes periódicos y observatorio de resultados)

CONCLUSIONES Necesidades prioritarias de SERMAS y del HGUGM vienen determinadas por la situación de crisis y recortes necesarios en costes, por lo que se demanda del SF eficiencia en el gasto farmacéutico e información completa y ágil al respecto (objetivos de PAS) y en el coste del Servicio (coste de URVs), sin pérdida de seguridad y eficacia en el uso del medicamento y de servicio hacia clientes, tanto externos como áreas hospitalarias.Además se pide desde ambos estamentos apoyo en la mejora a través de la participación en grupos de trabajo (SERMAS) y en comisiones y grupos de mejora (HGUGM) El Hospital demanda cada vez mayor integración y colaboración con servicios centrales: gestión ambiental, gestión de prevención de riesgos laborales, etc. También el Hospital nos demanda en aspectos de impacto social: contribución al prestigio del Hospital, docencia e investigación Nuestros resultados muestran:

• El índice sintético 2017 (indicador nuevo de la Consejería año 2015) es de 6,25/7 (89%). • Contrato gestión Indicadores de farmacia 2017: 9,1/10 • El índice de costes comparados del PAS refleja un gasto del Hospital menor, comparado con la media de hospitales de

Madrid, de 728.830 €. • Los ahorros del hospital por negociación con proveedores de medicamentos es de 30.616.046 €. Hay que tener en

cuenta que está incluido el programa de Hepatitis C. Sin incluir medicación de hepatitis C es de 19.704.272 €. Esto supone un ahorro del 25,28%.

• Se desarrollan ahorros anuales por mejoras de uso del medicamento (protocolización, guía farmacoterapéutica, proyectos de apoyo a los servicios asistenciales,…) superiores a los 10M € (12.277.815 €). Estos datos no incluyen los ahorros de costes comparados del PAS (incluidos en el punto 3.

• Contención del gasto los últimos años a pesar del incremento de actividad (por incremento de la actividad hubiese supuesto 4.792.489 € y sin embargo hemos incrementado 2.184.101 €. Estos datos siempre referidos a las patologías de alto coste.

• Costes por UCH en tendencia decreciente (234 en 2008 a 133 en 2017). • La rentabilidad de los € gastados en el SF ha pasado de 3,36 € en 2008 a 9,57 € en 2017. • La eficiencia del SF es cada año mejor con tendencias decrecientes en el coste de la URV (coste por URV = 0,926 en

2008 a 0,4936 en 2017). • Se mejoran los servicios a las unidades internas del Hospital con nuevos servicios y mejores valoraciones de los usuarios

(voz de clientes) en muchos aspectos. 100 % de implantación PE desde finales del 2015 y consolidación en 2016. • Se mantienen niveles altos y crecientes de seguridad (índice ISMP España = 82,68%). • Se trabaja en docencia manteniendo un prestigio muy alto en el FIR, siendo nuestro hospital elegido por residentes en los

primeros lugares de su promoción y con valores altos de satisfacción en la docencia y en su integración en el SF (3ª y 4ª puesto en 2017).

• Se mejora el índice de impacto de las publicaciones (12,32 en 2008 a 39,87 en 2017) y se mantiene un alto nivel de presencia en congresos, cursos, jornadas y foros de prestigio en el sector (86 grupos trabajo y 40 ponencias a los que se nos invita en 2016) así como de visitas a nuestro SF (20 en 2016). Pendiente dato 2017

• Se desarrolla un elevado nº de ensayos clínicos (487) y de proyectos de investigación e innovación (27), habiéndose creado y desarrollado iPharma en 2014 y consolidándose estos últimos años.

73

VOZ: ENTORNO TECNOLÓGICO 2017 (Responsable: Ana Herranz)

1 de 1

TIPO TECNOLOGIA FUENTES INFORMACIÓN

Medicamento y Ps

§ Proveedores industria farmacéutica § Bibliografía § Institute of Medicine (Institute of Medicine. ASHP.) § FDA § Resultados proyectos de investigación § Agencia Española del Medicamento § Ministerio de Sanidad y Consumo

Equipamientos

§ Congresos Nacional, EAHP y ASHP § Nuevas Normativas § Brigham and Woman Hospital § Proveedores industria § Bibliografía

Sistemas Información § Sistemas de Información hospital § Proveedores de sistemas y aplicaciones § Ministerio de Sanidad y Consumo y SERMAS

General (Formación) § ASHP Medication Use SystemExpert § Publicaciones, jornadas y foros del sector

CONCLUSIONES

TENDENCIAS EN LA TECNOLOGÍA MEDICAMENTO

En los últimos tiempos se observa la tendencia de comercialización de moléculas de alta complejidad terapéutica, muchas de el las para el tratamiento extrahospitalario (administración vía oral), que son comercializadas para dispensación hospitalaria (de las 60 moléculas incluidas en la guía en los últimos 5 años, 48 fueron para dispensación hospitalaria ambulatoria/externo).

FDA; se observa una tendencia a la aprobación de fármacos siempre asociados a protocolo de uso. Desde su aprobación se tiende a tener un posicionamiento y seguimiento terapéutico.

La tendencia (IOM) es a sistemas de trabajo multidisciplinares para la gestión integral de patologías de alta complejidad e impacto tomando como modelo el “AntifungalStepwardship”, se ha iniciado en este sentido dos proyectos; 1. Profilaxis tromboembólica 2. Terapias biológicas con reumatología.

Resultados investigación: Se está trabajando sobre las nano partículas y dendrímeros como portadores de medicamento. En 2012 salieron varías moléculas con el objetivo de aumentar la especificidad de los tratamientos. En este sentido nuestro SFH tiene un proyecto de investigación en el área de Farmacogenética

TENDENCIAS EN LA TECNOLOGÍA DE AUTOMATIZACIÓN

La automatización de las actividades de dispensación presentadas en EAHP y ASHP aporta poca innovación sobre nuestra tecnología (KARDEX, PYXIS…). Se observa una tendencia de mejora en la integración de los sistemas y la explotación automática de la información derivada de ellos.

Actualmente, la elaboración está adquiriendo un protagonismo creciente dentro de las prioridades de las soluciones tecnológicas que las empresas ofertan, ya que los medicamentos para administración por vía intravenosa son cada vez de mayor complejidad y coste, cuya correcta manipulación es imprescindible para asegurar una terapia de calidad para el paciente y eficiente para elsistema sanitario.

Los robots, como nuestro IV Station, funcionan de manera lenta, el foco está ahora mismo en el desarrollo de plataformas que definen flujos de elaboración semiautómatico (IV Soft) pero el futuro va claramente por la automatización total

ASHP: Bombas de infusión inteligente pero interfasadas bien con la prescripción e incluso con el sistema de almacenamiento

74

(cuando llega a un punto de la infusión la propia bomba hace el pedido al almacén)

Mucho foco en la elaboración de medicamentos y dispositivos sin agua (Normativa Europea de Bioseguridad. En la Comunidad de Madrid desde….) más enfocada a la disminución de accidentes biológicos pero ha hecho aflorar muchos dispositivos para mejorar el proceso de elaboración de medicamentos

TENDENCIAS EN LA TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Se ha mejorado el contacto con el departamento de Sistemas de Información y se tienen reuniones periódicas de seguimiento. El cambio del HIS del hospital también ha estrechado las relaciones y mejorado la conectividad con nuestros sistemas.

Se ha evaluado por primera vez el hospital con los requisitos de Historia Clínica HIMSS (HealthcareInformations and Managemen SystemsSociety) lo cual incrementa el protagonismo de los Sistemas de Información relacionados con la prescripción electrónica con información técnica y de paciente para el apoyo a la prescripción y a la validación (prescripción médica es el acto médico más frecuente).

Los sistemas de ayuda a la toma de decisiones relacionados con el medicamento en la individualización de la terapia son la tendencia del futuro pero con mucho criterio por “Alert Fatigue”. Los sistemas más desarrollados implican la autovalidación de órdenes de tratamiento que se prescriben por protocolo y sistemas automáticos de priorización de pacientes donde mayor valorañadido podemos aportar. En este sentido tenemos un proyecto de investigación (con financiación pública FIS Carlos III) HIGEA que tiene estos objetivos. Además el Ministerio de Sanidad y consumo se adhiere a la estandarización del lenguaje SNOMED que es el que se emplea en el proyecto de investigación HIGEA.

GENERAL

La COMPLEJIDAD que los circuitos de uso de medicamentos están adquiriendo en los hospitales, la ambulatorización de los procesos, la orientación más clínica de nuestra profesión y el uso intensivo de las tecnologías hacen que se requiera un nuevo perfil profesional dentro del equipo del SFH para garantizar que todas estas novedades llevan realmente a una farmacoterapia más segura y eficiente.

75

Anexo 15. Evaluación del Plan anual

77

Anexo 16. Tríptico Memoria Anual SF

78

Anexo 17. Informes de Actividad y Productividad

79

Anexo 18. Nuevo Sistema Gestión Bibliográfica (Twitter)

80

Anexo 19. Estructura de Responsables por Áreas Clínicas

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE RESPONSABLES FUNCIONALES POR AREAS CLINICAS La actividad asistencial proporcionada a los pacientes del área de influencia del Hospital General Universitario Gregorio Marañón se realiza a tres niveles:

• pacientes ingresados, • pacientes ambulantes y • pacientes externos

El mismo paciente a lo largo del tiempo puede necesitar uno, dos o los tres ámbitos asistenciales a la vez para su proceso patológico. Por esta razón, el personal farmacéutico adjunto se organiza por áreas de conocimiento o áreas clínicas, independientemente del nivel asistencial necesitado por el paciente. Un mismo farmacéutico es responsable de los pacientes ingresados, los ambulantes y los externos de su área de conocimiento. Sus responsabilidades radican en proporcionar la correcta atención asistencial de sus pacientes a nivel de:

• Validación de las órdenes médicas de los pacientes ingresados de las UA asignadas, así como actividades de atención farmacéutica concretas

• Soporte logístico del proceso de dispensación de la medicación prescrita • Asesoramiento e información a los profesionales médicos y de enfermería para la correcta prescripción y administración de los

medicamentos, y colaboración con el equipo multidisciplinar para la protocolización farmacoterapéutica y elaboración de informes para la Comisión de Farmacia y Terapéutica

• Dispensación e información a los pacientes externos de su área de conocimiento • Colaboración en la gestión económica de los medicamentos utilizados y patologías atendidas en su área de conocimiento

La distribución de los farmacéuticos es la siguiente:

ÁREA DE CONOCIMIENTO FARMACÉUTICO DE REFERENCIA

Cardiología Xandra García / Sara Ibáñez

Cirugía General y de Aparato Digestivo Álvaro Giménez

Cirugía Maxilofacial Almudena Ribed

Cirugía Plástica y Reparadora Ana de Lorenzo

Cirugía Torácica Ana de Lorenzo

Cirugía Vascular y Angiología Ana de Lorenzo

Críticos (Reanimación, UCP, Unidad Coronaria) Marisa Martín

Críticos UCI 1300 Silvia Manrique

Endocrinología Ana de Lorenzo

Gastroenterología Elena Lobato

Geriatría Álvaro Giménez

Hepatología Álvaro Giménez

Inmunología Marisa Martín

Medicina Interna Esther Durán

Microbiología y Enf. Infecciosas Carmen Rodríguez

Nefrología Rosa Romero

Neumología Elena Lobato

Neurocirugía Almudena Ribed

Neurología Marisa Martín

Obstetricia-Ginecología Cecilia Martínez / Silvia Manrique

Oftalmología Almudena Ribed

Onco-Hematología Eva González-Haba Vicente Escudero / Roberto Collado Belén Marzal (HD Oncología)

Otorrinolaringología Ana de Lorenzo

Paliativos Esther Durán

Pediatría Cecilia Martínez / Silvia Manrique

Psiquiatría Elena Lobato

Reumatología Arantza Ais

Traumatología Almudena Ribed

Unidad Dinámica de Asistencia Polivalentes Raquel García

Urgencias Raquel García / Ana de Lorenzo

Urología Ana de Lorenzo

Resto Marisa Martín / Elena Lobato

81

Anexo 20. Ejemplo Justificación de Plantillas

82

Anexo 21. Ejemplo de Principales Alianzas

83

Anexo 22. Cuadro de Actuaciones Relevantes en Eficiencia de Gasto Farmacéutico

El Servicio de Farmacia (SF) realiza actuaciones para la mejora de la eficiencia. Estas actuaciones se clasifican según el área de aplicación:

ÁREA Actuación Adquisición y Gestión medicamentos y productos sanitarios (PS)

Negociación con proveedor. Descuento en producto. Negociación con proveedor. Abono contable. Negociación con proveedor. I+D.


Aprovechamiento de viales de medicamentos peligrosos (1). Aprovechamiento de viales de medicamentos No peligrosos (2). Aprovechamiento de viales de productos de Nutrición Parenteral (3). Fraccionamiento de comprimidos y Acondicionamiento (4).

Evaluación e Información de medicamentos y PS

Protocolización de patologías de Alto Coste. Seguimiento de protocolos. Adecuación a indicaciones. Monitorización de fármacos.

Los resultados de las actuaciones medidos en términos de € ahorrados estos últimos años se muestran a continuación:

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Adquisición y Gestión medicamentos y PS

13.251.580 € 14.903.863 € 15.731.153 € 14.630.306 € 14.467.542 € 17.774.974 € 19.704.272 €


1 2.950.548 € 3.487.684 € 2.766.163 € 3.595.205 € 4.024.438 € 4.490.437 € 7.152.765 €

2 826.103 € 863.121 € 812.120 € 1.497.146 € 2.649.423 € 1.791.593 € 1.754.425 €

3 163.207 € 141.604 € 143.934 € 126.580 € 50.662 € 45.542 € 43.533 €

4 211.389 € 280.506 € 363.060 € 351.845 € 338.316 € 368.849 € 402.130 €

Evaluación e Información de medicamentos y PS

1.292.741 € 1.939.757 € 1.366.935 € 1.142.737 € 1.616.099 € 2.848.276 € 3.653.792 €

AHORRO TOTAL 18.695.568€ 21.616.535 € 21.183.313 € 21.343.819 € 23.146.489 € 27.319.671 € 32.710.917 €

Como conocemos el gasto del SF podemos obtener € ahorrados por cada 1 € invertido en el servicio:

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

GASTO TOTAL SF 3.956.524 € 3.659.652 € 3.763.940 € 3.655.470 € 3.418.577 € 3.418.577 € 3.418.577 €

EUROS AHORRADOS POR SF 18.695.568 € 21.616.535 € 21.183.313 € 21.343.819 € 23.146.489 € 27.319.671 € 32.710.917 €

RENTABILIDAD 4,72 € 5,91 € 5,64 € 5,84 € 6,77 € 7,99 € 9,57 €

.

84

Anexo 23. Mejora Eficiencia del SF por Innovación

85

Anexo 24. Ejemplos de Proyectos de Innovación del SF Impacto de los Proyectos de Innovación en la Práctica Asistencial

(Proyectos desarrollados)

PROYECTOS MEJORAS PRODUCCION CIENTIFICA Programa dirigido a la disminución de hemorragias en pacientes con Síndrome Coronario Agudo mediante la optimización de la terapia antitrombótica.

Mejora de la seguridad y de la eficiencia del uso de antitrombóticos en pacientes con síndrome coronario agudo. ü Se han reducido las sobredosificaciones con fármacos

antitrombóticos ü Se ha reducido el porcentaje de sangrados intrahospitalarios ü Se ha observado una menor tasa de reingresos a los 30 días ü Se ha calculado un ahorro estimado de 95.000 euros anuales

3 Publicaciones 9 Comunicaciones tesis doctoral sobresaliente cum laude Premio mejor comunicación Congreso de la SEFH 2016 Finalista V edición Premios Esteve 2013

Programa para la Optimización de la Profilaxis Trombo embolica prescrita en Urgencias

Finalizado en 2016, pendiente de evaluar 3 Publicaciones 4 Comunicaciones

Programa Multidisciplinar para la Gestión de Antifúngicos y la Reducción de Candidiasis Invasoras (Proyecto PROMULGA-CI)

Reducción de la incidencia y mortalidad relacionada de candidiasis invasiva y mejora de la seguridad y eficiencia del uso de antifúngicos en el hospital ü Reducción de la incidencia de candidemia: de 1,49 a 1,14 episodios

/ 1000 ingresos ü Reducción de mortalidad relacionada en candidemia: de 28.0% al

16.4% ü Mejora de la adecuación del uso de antifúngicos (score de calidad:

de 7,7 ± 2,6 puntos a 8,6 ± 1,8 puntos sobre 10) ü Reducción del consumo en antifúngicos: de 66,4 a 54,8 DDDs/1000

estancias ü Reducción del gasto en antifúngicos: de 2,5 a 1,8 millones de €-año

4 Publicaciones 13 Comunicaciones Registro propiedad Intelectual Premio mejor comunicación Congreso SEFH 2013 Proyecto financiado por Instituto Carlos III, Ministerio Sanidad Y Fundación MM

Automatización de la dispensación de medicamentos en la Unidad de Pacientes Externos e incorporación de un punto de entrega de medicamentos automatizado

Reducción de la prevalencia de errores en la dispensación de medicamentos a pacientes externos y optimización de la gestión del inventario ü Reducción de la prevalencia de errores de dispensación: de 1,31%

al 0,63% ü Reducción del valor contable de inventario: de 941.628€ a

858.929€. ü Reducción del tiempo diario empleado en la gestión del inventario:

de 1h 36m a 39m 10s ü Reducción del tiempo medio de espera de los pacientes (de 16,5

min a 10,5 min) ü Mejora de la satisfacción global del paciente externo con la

atención recibida (de 7,72 a 8,38 puntos sobre 10)

1 Publicación 9 Comunicaciones tesis doctoral sobresaliente cum laude Comunicación “Top Ten” en Congreso SEFH 2015

Mejora de la seguridad en la administración de medicamentos: Desarrollo y validación del Registro Electrónico de Administración de Medicamentos en el Hospital General Universitario Gregorio Marañón de Madrid

Mejora de la seguridad en la administración de medicamentos en el Servicio de Digestivo

1 Publicación 5 Comunicaciones Proyecto financiado por Ministerio de Sanidad

Estudio de coste-eficacia de los distintos tipos de agentes estimulantes de la eritropoyesis en la práctica clínica diaria para el tratamiento de la anemia en insuficiencia renal crónica en situación de prediálisis

El coste por paciente en tratamiento con agentes estimulantes de la eritropoyesis ha bajado cada año desde la realización del proyecto Como consecuencia de los resultados del proyecto se identificaron dos alertas relativas a la eficiencia (uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis, IST <20% y sin tratamiento con hierro) y seguridad (uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis y Hb>13g/dl) del uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis que han sido incorporadas a Higea

4 Publicaciones 7 Comunicaciones

Uso de terapias biológicas en artritis crónicas: PROYECTO EFICIENCIA 100

ü Protocolización del uso de terapias biológicas en el tratamiento de artritis crónicas

ü Protocolización de la Atención Farmacéutica del uso de terapias biológicas en el tratamiento de artritis crónicas

ü El coste por paciente en tratamiento con terapias biológicas ha ido bajando cada año desde la realización del proyecto

3 Publicaciones 8 Comunicaciones Registro propiedad Intelectual Proyecto financiado por Instituto Carlos III Premiado en el Programa HeatlhStart, organizado por la Fundación para el Conocimiento Madri+d

86

PROYECTOS MEJORAS PRODUCCION CIENTIFICA Implantación de una herramienta electrónica para la conciliación de la medicación e información al paciente al alta hospitalaria

Procedimiento de conciliación implantado en los Servicios de Medicina Interna y Urgencias

5 Publicaciones

Herramienta Inteligente para una Gestión Farmacoterapéutica Eficiente y Segura: Proyecto HIGEA.

Actualmente se lleva a cabo la validación de todos los tratamientos con la ayuda de la herramienta desarrollada, lo cual nos permite una mayor detección de errores de prescripción. Esto supone una mejora importante en la seguridad de los pacientes, así como un ahorro para la institución.

1 Publicación 8 Comunicaciones 2 Registros propiedad Intelectual

Programa integral para el uso seguro de medicamentos de alto riesgo en pacientes críticos pediátricos.

Se mejoró, estandarizó y publicó el manejo de heparinas para el mantenimiento de vías. Se mejoró el manejo de soluciones orales líquidas en forma de suspensión, pues se protocolizó la agitación de las mismas de forma previa a la administración


Diseño y validación de un modelo de atención farmacéutica para pacientes pediátricos

ü Sistematización de los aspectos a considerar en la validación de OM en el área materno-infantil

ü Sistema de entrenamiento para residentes rotantes de otros centros


Programa de información al paciente pediátrico y cuidadores sobre quimioterapia oral

ü Disponibilidad de trípticos de manejo de citostáticos orales ü Disponibilidad de tríptico de manejo de medicamentos peligrosos en

pacientes pediátricos así como vídeos informativos

Implantación de la tecnología de bombas de infusión inteligentes para la administración intravenosa de fármacos en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos

ü Se han estandarizado todas las concentraciones de los fármacos que se administran por vía parenteral.

ü Se ha habilitado el programa de PE para poder prescribir utilizando mezclas estándares.

ü Se han introducido guías de administración y tablas de compatibilidad de uso generalizado en la unidad

12 Publicaciones 5 Comunicaciones 1 Registro propiedad Intelectual

Atención Integral al paciente con Hepatitis C en tratamiento con antivirales de acción directa. Programa GRUviC

Ha supuesto la implantación de un procedimiento integral de atención farmacéutica a los pacientes infectados con el virus de la hepatitis C en tratamiento con antivirales de acción directa. Gracias al mismo se ha logrado la estandarización en la atención a estos pacientes con una alta satisfacción percibida por los mismos. Los resultados finales del programa muestran una mejora en la seguridad y eficiencia de los tratamientos, a la vez que una alta efectividad


87

Anexo 25. Proyecto Oncosalud

88

Anexo 26. Premios Recibidos por Innovación y Publicaciones en los últimos dos años

PREMIOS RECIBIDOS 2016 /2017 ENTIDAD OTORGANTE CONVOCATORIA INICIATIVA Acofarma V Edición Premio a la innovación en

Formulación Magistral 2016 Estudio de estabilidad fisicoquímica y microbiológica de dos nuevas formulaciones de clorhidrato de clonidina para uso pediátrico

Congreso de la SEFH Premio a la mejor comunicación del Congreso Nacional de la SEFH 2016

Análisis de la eficiencia y de los resultados en salud de un programa dirigido a la reducción de sangrados en pacientes con síndrome coronario agudo

Congreso Nacional Farmacéutico

Premio al mejor poster científico 2016

Programa de Atención Farmacéutica Integral a pacientes en tratamiento con antivirales de acción directa para la infección del VHC

Correo Farmacéutico Las mejores iniciativas 2016 Diseño de un modelo de atención de excelencia al paciente oncohematológico

Correo Farmacéutico Las mejores iniciativas 2017 Impacto clínico y económico de la incorporación de una herramienta inteligente al proceso de validación farmacéutica

Esteve VI Premios Esteve a la mejor iniciativa en la atención al paciente 2016

Atención integral al paciente con Hepatitis C en tratamiento con antivirales de acción directa: programa GRUviC

Facultad de Farmacia de Alcalá

I Premio a la Excelencia Trabajo Fin de Grado de Farmacia 2017

Manejo de la anemia ferropénica en el Servicio de Urgencias: ¿existen oportunidades de mejora?

Fundación Ad Qualitatem II Edición Premios Ad Qualitatem 2016

Avanzando hacia la autonomía del paciente: monitorización a tiempo real de su tratamiento Onco-Hematológico

Grupo GHEVI de la SEFH Mejor comunicación en las Jornadas 2017 de Actualización en atención farmacéutica al paciente con patologías víricas

Altos porcentajes de respuesta viral sostenida de ombitasvir/paritaprevir/ritonavir y dasabuvir durante 12 semanas en pacientes genotipo 1b con cirrosis compensada

HEFAME Premio de Farmacia Asistencial de la Fundación HEFAME

Manejo de la anemia ferropénica en el Servicio de Urgencias: ¿existen oportunidades de mejora?

Hospital Optimista 3ª edición Premios Hospital Optimista

Farmaventura

Instituto de Investigación Sanitaria Gregorio Marañón

Premio a la mejor comunicación con contenido en Seguridad del Paciente en la V Jornada de Investigación e Innovación

Impacto clínico y económico de la incorporación de un sistema de soporte a la decisión clínica al proceso de validación farmacéutica: Proyecto HIGEA.

Programa HeatlhStart: Madri+d

Programa HeatlhStart: Madri+d 2016 ANDARES: Análisis de datos para la obtención de resultados en salud

VIFOR Pharma III Premios SEFH-VIFOR PHARMA: Calidad de los servicios de farmacia y seguridad en el uso de los medicamentos

Impacto clínico y económico de la incorporación de un sistema de soporte a la decisión clínica al proceso de validación farmacéutica: Proyecto HIGEA.

VIFOR Pharma III Premios SEFH-VIFOR PHARMA: Calidad de los servicios de farmacia y seguridad en el uso de los medicamentos

Estudio de estabilidad fisicoquímica y microbiológica de dos formulaciones orales pediátricas de isoniazida para el tratamiento de la tuberculosis

PUBLICACIONES 2016/2017 REVISTA TÍTULO FI Revista Española de Cardiología

2017;70(10): 825–831

Análisis de los resultados económicos y en salud de un programa dirigido a la reducción de hemorragia en pacientes con síndrome coronario agudo

5,166

Revista Española de Cardiología

2017;70(11): 1027-1027

Iniciativas para conseguir una atención excelente en el síndrome coronario agudo. Respuesta

5,166

Pharmacological research 2017, Jun; 120:133-137

Identification of new SNPs associated with severe toxicity to capecitabine 4,897

Antimicrob Agents Chemother

2017 Sep 22;61(10). pii: e00687-17.

Systematic Therapeutic Drug Monitoring for Linezolid: Variability and Clinical Impact

4,255

Pharmacogenomics J 2016 Sep 27. doi: 10.1038/tpj.2016.71

Genes differentially expressed by methylprednisolone in vitro in CD4 T lymphocytes from multiple sclerosis patients: potential biomarkers

3,780

J Clin Gastroenterol 2016;50(4): 351-353 Methylnaltrexone for the treatment of constipation in critically ill children 3,163 J Cancer Res Clin Oncol 2016 Nov;142(11):

2319-30 Oral antineoplastic agent interactions with medicinal plants and food: an issue to take into account

3,141

Expert Opin Drug Saf 2016 Apr;15(4): 427-35

Guiding pharmacist clinical interviews: a safety tool to support the education of patients treated with oral antineoplastic agents

2,896

Pharmacogenomics 2016 Jun;17(9): 979-84

Cost-effectiveness of screening for DPYD polymorphisms to prevent neutropenia in cancer patients treated with fluoropyrimidines

2,710

Diagn Microbiol Infect Dis 2016 Jul;85(3): 338-43

Differences between a probable and proven BCG infectation following intravesical instillations: 16 years experience in a tertiary care hospital

2,450

Eur J Cancer Care (Engl). 2017 May;26(3). doi: 10.1111/ecc.12463

Pharmacotherapy follow-up of key points in the safety of oral antineoplastic agents

2,409

European Journal of Paediatric Neurology

2017; 21(4): 682-684 Downbeat nystagmus due to ranitidine in a pediatric patient 2,362

89

Pharmacogenomics 2017;18(13): 1199-1213

Using pharmacogenetics to prevent severe adverse reactions to capecitabine 2,302

Pharmacogenomcics 2017;18(13): 1215-1223

Use of exome sequencing to determine the full profile of genetic variants in the fluoropyrimidine pathway in colorectal cancer patients affected by severe toxicity

2,302

Int J Clin Pract 2016 Feb;70(2): 156-62

Optimisation of antithrombotic therapy in patients with acute coronary syndrome to reduce bleeding episodes

2,226

Int J Clin Pract 2017;71(8). doi: 10.1111/ijcp.12968.

Switching to a Rilpivirine/Emtricitabine/Tenofovir Single-Tablet Regimen in RNA-Suppressed Patients Infected With Human Immunodeficiency Virus 1: Effectiveness, Safety and Costs at 96 Weeks

2,000

Int J Clin Pract 2017;71(8). doi: 10.1111/ijcp.12988

Improving pharmacotherapy outcomes in patients with hepatitis c virus infection treated with direct-acting antivirals: the GRUVIC project

2,000

J Clin Pharm Ther 2016 Feb;41(1): 59-63

Impact of medication adherence on the effectiveness of deferasirox for the treatment of transfusional iron overload in myelodysplastic syndrome

1,833

J Clin Pharm Ther 2016 Aug;41(4): 444-446

Decreased INR after acenocoumarol, ombitasvir/paritaprevir/ritonavir and dasabuvir co-administration

1,833

Rev Esp Enferm Dig 2017 Sep 18; 109. doi: 10.17235/reed.2017.5106/2017

Lactulose enemas in the treatment of hepatic encephalopathy. Do we help or harm?

1,632

Int J Clin Pharm 2016 Apr;38(2): 280-8

Pharmaceutical care program for oncohematologic outpatients: safety, efficiency and patient satisfaction

1,339

Anales de Pediatría 2017; 86(1): 28-36 Off-label and unlicensed drug use: Results from a pilot study in a pediatric intensive care unit

1,318

Med Clin (Barc) 2016 Apr 15;146(8):376-7

Ivermectina subcutánea en estrongiloidiasis diseminada: a propósito de la autorización de un medicamento veterinario para uso humano

1,267

Med Intensiva 2016 Oct;40(7): 411-21

Administración IV segura en pediatría: 5 años de experiencia en una unidad de cuidados intensivos con bombas inteligentes de infusión

1,193

Am J Ther 2016 Nov/Dec;23(6):e1942-e1943

Successful treatment with bosentan for digital ulcers related to mixed cryoglobulinemia: A Case Report

1,132

J Eval Clin Pract 2016 Apr;22(2):253-60

Adding value through pharmacy validation: a safety and cost perspective 1,053

An Pediatr (Barc) doi: 10.1016/j.anpedi.2015.07.014

Presencia de errores de dosificación en fichas técnicas de cefotaxima 0,773

An Pediatr (Barc) 2016 Jul;85(1): 4-12 El reto de la administración del tratamiento antituberculoso en lactantes y niños- Proyecto Magistral de pTBred

0,773

Nutr Hosp 2017; 34 (Supl 1): 57-76

La polifarmacia del paciente crónico complejo y la nutrición enteral 0,747

Rev Neurol 2016;63:269-279 Guía clínica para la enfermedad de Pompe infantil 0,684 Eur J Hosp Pharm doi:10.1136/ejhphar

m-2015-000694 Level of concordance between two risk-assessment models for predicting venous thromboembolism in medical patients at admission

0,432

Lat Am J Pharm 2016; 35 (Suppl. 1): 1234-40

Palatability assessment of oral liquid compounding products in a tertiary pediatric hospital

0,329

Drugs Ther Perspect

2016; 32(10): 447-448

The challenges of the loading dose

0,090

Drug metabolism and personalized therapy

2016 Mar;31(1): 9-16

Clinical implementation of pharmacogenetics 0

Drugs Ther Perspect 2016;32(10): 447-448

The challenges of the loading dose 0

El Farmacéutico Hospitales 2017; 209: 17-21 Desarrollo de una aplicación a medida para el seguimiento de pacientes en tratamiento con antivirales de acción directa para la hepatitis C

0

El Farmacéutico Hospitales 2017; 209: 17-21 Más allá de un cambio en la atención farmacéutica al paciente con hepatitis 0 El Farmacéutico Hospitales 2017;211: 16-22 Nuevas moléculas para el tratamiento del mieloma múltiple: daratumumab 0 Eur J Clin Pharmacy 2017;19(3): 185-189 Benefits of the novel use of a compounded oral suspension in chemotherapy

and radiotherapy induced mucositis 0

Eur J Clin Pharmacy 2017;19(4): 233-238 Efectiveness and safety with new treatments in pancreatic cancer 0 Farm Hosp 2016;40(1): 25-35 Aplicaciones de smartphone para pacientes con cáncer: ¿qué conocemos sobre

ellas? 0

Farm Hosp.

2016;40(6): 495-502

Comparative study of preparation of hazardous drugs with different closed-system drug transfer devices by means of simulation with fluorescein

0

Farm Hosp.

2017 Mar 1;42(2): 68-72

Survey on the use of zinc sulfate in parenteral nutrition in spanish hospitals. 0

O.F.I.L. 2016;26(3): 220-222 Toxicidad por interacción entre inhibidores de la proteasa y carbamazepina 0 Drug metabolism and personalized therapy

2016 Mar 1;31(1): 9-16.

Clinical implementation of pharmacogenetics

0

Rev Esp Ped Clínica e Investigación

2016;72(6): 381-386 Unidad de Farmacia Materno-Infantil

0

90

Anexo 27. “Mapa” de Sistemas de Información del SF

91

Anexo 28. Mejora e Innovación de Servicios

PROYECTO DE INNOVACIÓN MEJORAS DE SERVICIOS Programa dirigido a la disminución de hemorragias en pacientes con Síndrome Coronario Agudo mediante la optimización de la terapia antitrombótica

Mejora de la seguridad y de la eficiencia del uso de antitrombóticos en pacientes con síndrome coronario agudo. ü Se han reducido las sobredosificaciones con fármacos antitrombóticos ü Se ha reducido el porcentaje de sangrados intrahospitalarios ü Se ha observado una menor tasa de reingresos a los 30 días ü Se ha calculado un ahorro estimado de 95.000 euros anuales

PROgramaMULtidisciplinar para la Gestión de Antifúngicos y la Reducción de Candidiasis Invasoras (Proyecto PROMULGA-CI)

Reducción de la incidencia y mortalidad relacionada de candidiasis invasiva y mejora de la seguridad y eficiencia del uso de antifúngicos en el hospital ü Reducción de la incidencia de candidemia: de 1,49 a 1,14 episodios / 1000 ingresos ü Reducción de mortalidad relacionada en candidemia: de 28.0% al 16.4% ü Mejora de la adecuación del uso de antifúngicos (score de calidad: de 7,7 ± 2,6 puntos a 8,6 ± 1,8 puntos sobre

10) ü Reducción del consumo en antifúngicos: de 66,4 a 54,8 DDDs/1000 estancias ü Reducción del gasto en antifúngicos: de 2,5 a 1,8 millones de €-año

Automatización de la dispensación de medicamentos en la Unidad de Pacientes Externos e incorporación de un punto de entrega de medicamentos automatizado

Reducción de la prevalencia de errores en la dispensación de medicamentos a pacientes externos y optimización de la gestión del inventario ü Reducción de la prevalencia de errores de dispensación: de 1,31% al 0,63% ü Reducción del valor contable de inventario: de 941.628€ a 858.929€. ü Reducción del tiempo diario empleado en la gestión del inventario: de 1h 36m a 39m 10s ü Reducción del tiempo medio de espera de los pacientes (de 16,5 min a 10,5 min) ü Mejora de la satisfacción global del paciente externo con la atención recibida (de 7,72 a 8,38 puntos sobre 10)

Desarrollo y validación del Registro Electrónico de Administración de Medicamentos en el Hospital General Universitario Gregorio Marañón de Madrid

Mejora de la seguridad en la administración de medicamentos en el Servicio de Digestivo

Estudio de coste-eficacia de los distintos tipos de agentes estimulantes de la eritropoyesis en la práctica clínica diaria para el tratamiento de la anemia en insuficiencia renal crónica en situación de prediálisis

El coste por paciente en tratamiento con agentes estimulantes de la eritropoyesis ha bajado cada año desde la realización del proyecto. Como consecuencia de los resultados del proyecto se identificaron dos alertas relativas a la eficiencia (uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis, IST <20% y sin tratamiento con hierro) y seguridad (uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis y Hb>13g/dl) del uso de agentes estimulantes de la eritropoyesis que han sido incorporadas a HIGEA.

Uso de terapias biológicas en artritis crónicas: PROYECTO EFICIENCIA 100

Protocolización del uso de terapias biológicas en el tratamiento de artritis crónicas Protocolización de la Atención Farmacéutica del uso de terapias biológicas en el tratamiento de artritis crónicas El coste por paciente en tratamiento con terapias biológicas ha ido bajando cada año desde la realización del proyecto

Herramienta Inteligente para una Gestión Farmacoterapéutica Eficiente y Segura: Proyecto HIGEA

Actualmente se lleva a cabo la validación de todos los tratamientos con la ayuda de la herramienta desarrollada, lo cual nos permite una mayor detección de errores de prescripción. Esto supone una mejora importante en la seguridad de los pacientes, así como un ahorro para la institución.

Programa integral para el uso seguro de medicamentos de alto riesgo en pacientes críticos pediátricos

Se mejoró, estandarizó y publicó el manejo de heparinas para el mantenimiento de vías. Se mejoró el manejo de soluciones orales líquidas en forma de suspensión, pues se protocolizó la agitación de las mismas de forma previa a la administración.

Diseño y validación de un modelo de atención farmacéutica para pacientes pediátricos

Sistematización de los aspectos a considerar en la validación de OM en el área materno-infantil. Sistema de entrenamiento para residentes rotantes de otros centros.

Perfil de utilización de fármacos en condiciones distintas de las autorizadas en poblaciones pediátricas específicas y evaluación del impacto del Reglamento Europeo (CE) nº1901/2006 sobre la disponibilidad de medicamentos para uso pediátrico

Mejora del análisis práctico de los usos fuera de ficha técnica

Programa de información al paciente pediátrico y cuidadores sobre quimioterapia oral

Disponibilidad de trípticos de manejo de citostáticos orales Disponibilidad de tríptico de manejo de medicamentos peligrosos en pacientes pediátricos así como vídeos informativos.

Estudio observacional retrospectivo de utilización de las inmunoglobulinas inespecíficas en el paciente pediátrico

Establecimiento de criterios de validación de uso de inmunoglobulinas en el materno-infantil.

Implantación de la tecnología de bombas de infusión inteligentes para la administración intravenosa de fármacos en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos

Se han estandarizado todas las concentraciones de los fármacos que se administran por vía parenteral. Se ha habilitado el programa de PE para poder prescribir utilizando mezclas estándares. Se han introducido guías de administración y tablas de compatibilidad de uso generalizado en la Unidad.

GruVic:AtenciónIntegral al paciente con Hepatitis C en tratamiento con antivirales de acción directa

Estandarización en la atención a estos pacientes con una alta satisfacción percibida por los mismos. Mejora en la seguridad y eficiencia de los tratamientos, a la vez que una alta efectividad.

Farmaventura Humanización de la atención del paciente externo pediátrico.

92

Anexo 29. Ejemplo de Plan de Desarrollo Individualizado

Gestión del Desempeño Planificación, Seguimiento, Evaluación

2017

NOMBRE: EDAD: ANTIGÜEDAD:

OCUPACIÓN: PERFIL PROFESIONAL

COMPETENCIAS:

N: Nunca ; AV: A veces ; F: Frecuentemente ; S: Siempre

Autoevaluación

Evaluación por parte de los

responsables COMPROMISO CON LA MISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS DEL SERVICIO DE FARMACIA (SF)

CM1 Actúa de forma coherente con la misión y los valores del SF (enfocados al paciente, calidad en la gestión, pasión por aprender y enseñar, orientados al resultado, trabajo en equpo/red, apuesta por el cambio y la innovación) en su trabajo y en su comunicación

S S

CM2 Demuestra un conocimiento claro de los Objetivos del SF al establecer las prioridades en el trabajo de su área/proceso (en adelante área)

S S

CM3 Al establecer los objetivos y directrices de su área tiene en cuenta el equilibrio entre las necesidades del SF, de sus clientes (servicios del Hospital y/o pacientes) y otros grupos de interés.

S S CAPACIDAD DE GESTION CG1 Orienta su trabajo a la consecución de resultados F S CG2 Propone y apoya mejoras en las actividades de su área para conseguir los objetivos del SF F S CG3 Se preocupa por coordinar las actividades de su área con el resto del SF AV F CG4 Utiliza información y datos para evaluar la marcha de las actividades de su área F S CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN

CO1 Organiza adecuadamente las actividades de su área, estableciendo claramente objetivos, responsabilidades, tiempos y directrices y se las comunica con claridad al personal F S

CO2 Cuando existen problemas toma decisiones adecuadas para resolverlos con agilidad y eficacia AV F

CO3 Evalúa periódicamente los resultados y los problemas existentes en las actividades de su área F S INNOVACION Y MEJORA IM1 Cuestiona lo que se hace tradicionalmente, proponiendo y desarrollando ideas para la innovación y

mejora en las actividades F S

IM2 Estimula y valora la creatividad y la innovación de sus colaboradores y acepta las ideas aportadas por otros F S

IM3 Admite la crítica constructiva y admite sus errores cuando se equivoca F S LIDERAZGO DE PERSONAS LP1 Actúa de forma consecuente con lo que dice y sirve de ejemplo a sus colaboradores F S

LP2 Distribuye con equilibrio la carga de trabajo de su área, conforme a las capacidades de las personas F F

LP3 Da participación a los colaboradores, explica las decisiones tomadas y delega adecuadamente tareas y responsabilidades en ellos F F

LP4 Apoya a los colaboradores aportándoles criterios de actuación, conocimientos y directrices que les permiten realizar mejor su trabajo F S

LP5 Se preocupa por las personas, tratando de entender sus problemas y sus puntos de vista AV F

LP6 Da reconocimiento a las personas cuando su trabajo y su esfuerzo lo merecen F S TRABAJO EN EQUIPO/RED

93

TE1 Promueve el trabajo en equipo, la colaboración y un comportamiento ético en su Área. F S

TE2 Mantiene un buen nivel de relación y de comunicación con sus colaboradores, favoreciendo unas relaciones abiertas y positivas. F S

TE3 Colabora en el establecimiento de relaciones de trabajo cooperativas con los demás, fomenta el espíritu de colaboración entre los distintos equipos que componen la organización ( SF y Hospital) F S

TE4 Transfiere de manera adecuada sus conocimientos al resto del SF AV F CAPACIDAD DE ESCUCHAR, CONOCER Y ENTENDER AL PACIENTE Y SU ENTORNO

EC1 Promueve y apoya todo tipo de iniciativas y mejoras que potencien la capacidad organizativa para conocer y entender mejor al paciente y a su entorno F S

EC2 Promueve la transparencia en la detección y comunicación de errores e incidencias que ponen en riesgo la seguridad del paciente S S

EC3 Actúa teniendo en cuenta las necesidades emocionales de los pacientes y familiares al ofrecer la mejor atención clínica F S

EC4 Identifica necesidades de mejora en las que confluyen las inquietudes de los pacientes y profesionales y adopta medidas e iniciativas para darles respuesta efectiva AV S

CONOCIMIENTO DE LA FARMACOTERAPIA Y PATOLOGÍA DE SU ÁREA DE RESPONSABILIDAD CF1 Demuestra un conocimiento claro de la Farmacoterapia de su área de responsabilidad AV S CF2 Demuestra un conocimiento claro de la Patología de su área de responsabilidad F S CF3 Se forma de manera continua para mantener su conocimiento al día S S

OBJETIVOS 2017 2º T 3º T 4º T

1 Mejorar la eficiencia en el tratamiento del VIH (Objetivo Coste paciente VIH-año < 6.750€) 3.048 € 4.611 € 6.117 €

2 Mantener el % de pacientes VIH adultos con CV indetectable >90% (objetivo SERMAS) 96% 96% 95%

3 Diseñar una tarjeta informativa sobre los costes del TAR y las medidas para incrementar la eficiencia del tratamiento en VIH

Realizado Realizado Realizado

4 Documentar los resultados de la consulta de Atención Farmacéutica VIH en HCIS Realizado Realizado Realizado

5

Realizar un estudio sobre la efectividad y seguridad de las combinaciones DTG + RPV y ABC/3TC/DTG Realizado y publicado el estudio de DTG + RPV

Realizado y publicado el estudio de DTG + RPV

Realizado el estudio de ABC/3TC/DTG y pendiente publicación

6 Mantener el % de pacientes coinfectados con terapia VHC más eficiente > 85% (objetivo SERMAS) 96%

7 Mantener el cumplimiento de registro VHC >90% (objetivo SERMAS) 96%

8 Validar las alertas de HIGEA relacionadas con el tratamiento antimicrobiano En curso En curso En curso

9 Implantar un programa de alerta en PEA para acortar la duración de los tratamientos antibióticos Realizado Realizado Realizado (reducción

de quinolonas en un 11%)

10 Realizar un estudio de utilización de los ATB de reciente incorporación: ceftolozano/tazobactam, dalbavancina

Realizado Realizado Realizado

11 Diseñar un tríptico/poster sobre medidas para uso seguro de antibióticos Pendiente Pendiente de

aprobación Pendiente de aprobación

12 Actualizar la guía de apoyo a la validación farmacéutica en Enfermedades Infecciosas En curso En curso Realizado

13 Actualizar la intranet y página web del Servicio de Farmacia Realizado Realizado Realizado

14 Diseñar un proyecto de humanización a pacientes externos En curso En curso En curso

Intervenciones de Atención Farmacéutica: 325 Gravedad: Tweets: 17

FORMACIÓN 2017

Cursos/Jornadas: Valoración (0-10) 1 Jornada post CROI VIH 2017 10 2 Antimicrobial Stewardship: de la teoría a la práctica 9 3 Jornada AFINF de la SEFH 2017 9 4 Jornada GHEVI/VIH de la SEFH sobre actualización en patologías víricas 10

5 Máster Fast Track: Liderando la Innovación Sanitaria 8 Congresos:

1 Congreso Nacional de la SEFH 2017 9

94

Anexo 30. Evolución de los Resultados de Clima del SF, segmentados por estamentos

95

Anexo 31. Certificación ISO 14001 HGUGM

96

Anexo 32. Ejemplo Informes de Resultados de Encuestas Aliados – Sociedad

ÍNDICE DE IMPACTO SOCIAL 2016 Formación pregrado (responsables de formación en las Universidades)

Nº encuestas realizadas 4 % respuesta 100,0 Valore la calidad de la colaboración del Servicio de Farmacia del H.G.U.G.M. en la formación de sus alumnos. 9,3 Valore el esfuerzo compromiso y la disponibilidad a colaborar mostrada por el SF en la formación de sus alumnos. 9,3 Valore la adecuación de la información que le proporciona el SF sobre el proceso formativo de sus alumnos. 9,0 Valore la calidad de la atención prestada por el SF ante dudas, problemas y/o incidencias 9,3 Satisfacción global 9,2

Formación postgrado (responsables de formación en los hospitales) Nº encuestas realizadas 10 % respuesta 70,0 Valore la calidad de la colaboración del Servicio de Farmacia del H.G.U.G.M. en la formación de sus residentes. 9,3 Valore el esfuerzo compromiso y la disponibilidad a colaborar mostrada por el SF en la formación de sus residentes. 9,1 Valore la adecuación de la información que le proporciona el SF sobre el proceso formativo de sus residentes. 8,9 Valore la calidad de la atención prestada por el SF ante dudas, problemas y/o incidencias 9,3 Satisfacción global 9,1

Jornadas y Cursos impartidos Nº encuestas realizadas 20 % respuesta 75,0 Valore la calidad de la colaboración prestada por parte del SF del H.G.U.G.M. 10,0 Valore el esfuerzo, compromiso y la disponibilidad a colaborar mostrada por el SF del H.G.U.G.M. 10,0 Satisfacción global 10,0

Publicaciones en medios del sector Nº encuestas realizadas 7 % respuesta 71,4 Valore la calidad de la colaboración prestada por parte del SF del H.G.U.G.M. 9,6 Valore el esfuerzo, compromiso y la disponibilidad a colaborar mostrada por el SF del H.G.U.G.M. 9,6 Satisfacción global 9,6

Visitas a nuestro SFH Nº encuestas realizadas 15 % respuesta 60,0 Valore la disponibilidad del SF del H.G.U.G.M. para ayudar a su organización mostrándole su propia organización, sus procesos, su tecnología, etc. 9,6 Valore el trato y las facilidades que el SF le ha dado para organizar actividades que permitan a su organización conocer y aprender de la organización y las actividades del SF

9,6

Valore la utilidad de las actividades llevadas a cabo con el SF para aprender y obtener ideas de mejora para su propia organización. 9,6 Satisfacción global 9,6

Aliados Investigación - Proveedores Nº encuestas realizadas 46 % respuesta 47,8 Valore la aportación del SF para contribuir a los resultados positivos de la colaboración 9,3 Valore la adecuación de la organización y coordinación en la colaboración con el SF 9,3 Valore el nivel de cumplimiento de los compromisos y responsabilidades asumidas por el SF en la colaboración 9,5 Valore el nivel técnico y de conocimientos del personal del SF participante en la colaboración 9,6 Valore la capacidad de trabajo en equipo y el nivel de colaboración del personal del SF participante en la colaboración 9,6 Valore la calidad y la fluidez de la información / comunicación entre el personal del SF participante y el personal de su organización 9,6 Valore la adecuación de las instalaciones y equipos del SF acorde con los objetivos y necesidades de la colaboración 8,9 Valore la colaboración del SF en la búsqueda de financiación para el desarrollo de los proyectos de colaboración 9,0 Valore su nivel de satisfacción general con el SF en los proyectos de colaboración conjuntos 9,5 Satisfacción global 9,4

Investigadores de ensayos clínicos Nº encuestas realizadas 70 % respuesta 51,4 Disponibilidad del farmacéutico para realizar consultas sobre los ensayos clínicos 8,9 Satisfacción con las explicaciones del farmacéutico 9,1 El SF resolvió sus problemas y peticiones 9,0 Respuesta ante quejas, dudad e inquietudes que manifestó 9,0 Adecuación de las instalaciones para la ubicación y almacenamiento de las muestras de ensayo clínico 9,0 Capacidad de custodia y dispensación de las muestras por el farmacéutico 9,2 Satisfacción con la organización del área de ensayos clínicos del SF 9,2 Satisfacción global con el servicio prestado por el servicio de farmacia en esta área 9,2 Si usted ha actuado como promotor de algún ensayo valore la utilidad de la colaboración del SF en el desarrollo de esos ensayos clínicos 9,2 Satisfacción global 9,1 ÍNDICE DE IMPACTO SOCIAL 2016 9,4

97

Anexo 33. Encuesta a residentes

98

GLOSARIO DE TÉRMINOS

§ Aux. § Auxiliar § B.D.I. § Sistema de información Documental § BD § Bases de Datos § CAM § Comunidad de Madrid § CD § Comisión de Dirección § CIPA § Comisión de Infecciones y Política de Antibióticos § CM § Cuadro de Mando § CSUR § Centros, Servicios y Unidades de Referencia § DAFO § Debilidades / Amenazas / Fortalezas / Oportunidades § DUE´s § Diplomado en Enfermería § EFQM § EuropeanFoundationQuality Management. § FCE § Factor Clave de Éxito § FIB § Fundación para la Investigación Biomédica § FIR § Farmacéutico interno residente § FIS § Fondo de Investigación Sanitaria § GI § Grupos de Interés § HGUGM § Hospital General Universitario Gregorio Marañón § ISO § Organización Internacional de Normalización § ISMP § Instituto para el Uso Seguro de los Medicamentos § IT § Instrucciones de Trabajo § MVV § OF

§ Misión, Visión, Valores § Objetivos fundamentales

§ PAS § PDI

§ Plan de Actuación Sanitaria § Plan desarrollo individualizado

§ PE § PEA

§ Plan Estratégico § Prescripción electrónica asistida

§ PNT § Procedimiento Normalizado de Trabajo § PRL § Prevención de Riesgos y Salud Laboral § RAM § Memoria de acceso aleatorio (en inglés: random-accessmemory) § RR.HH. § Recursos Humanos. § SEFH § Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria § SERMAS § SI

§ Servicio Madrileño de Salud § Sistemas de Información

§ SF § Servicio de Farmacia § SMFH § Sociedad Madrileña de Farmacia Hospitalaria § SQR´s § UA

§ Sugerencias, Quejas y Reclamaciones § Unidades Asistenciales

§ URV´S § Unidades Relativas de Valor

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