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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

GESTION DE PERSONAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

GESTION DE PERSONAL

DAIRO MENDEZ HERNANDEZ

BOGOTA COLOMBIA 2005

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COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acadmico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeacin EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios

MDULO CURSO ACADMICO

GESTION DE PERSONAL

La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservados:

2005, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN

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FICHA TECNICA

Nombre del curso: Gestin de Personal

Palabras clave: Reclutamiento, Capacitacin

Institucin: Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Ciudad Bogot - Colombia

Autor del Modulo :

Dairo Mndez Hernndez

Ao: 2005

Unidad acadmica Facultad de Ciencias Administrativas

Campo de formacin:

Profesional

rea del conocimiento:

Ciencias Administrativas

Crditos acadmicos:

Dos (2) que corresponden a 96 horas de trabajo acadmico: 64 horas promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de acompaamiento tutorial.

Tipo de curso: Recontextual

Competencia general De aprendizaje:

Organiza, realiza y administra la gestin de personal, desde las perspectivas de planeacin integral de los recursos humanos y las estrategias y polticas de las organizaciones.

Metodologa de la oferta:

A distancia

Formato de circulacin:

Documentos impresos con apoyos en pginas Web

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Denominacin de las unidades didcticas:

1)Reclutamiento y seleccin de personal 2) Capacitacin, desarrollo y remuneracin

La Administracin de Recursos Humanos parte de la premisa de que

las organizaciones son conformadas, habitadas, por aquello de su

segundo hogar, construidas etc. y constituyen grupos sociales de gran

importancia para el devenir de las mismas, se tiene que esta temtica

es fundamental ya que orienta su atencin a cambiar su desarrollo

profesional con el reconocimiento de algunos de los tantos problemas

administrativos, desde el punto de vista del personal y a la vez incide

en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las

competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante

en su proceso de aprendizaje.

Este Mdulo esta orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de

educacin abierta y a distancia de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la UNAD, ciclo tecnolgico, permite integrar y

reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los

dems cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en

INTRODUCCION

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aspectos fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la

capacitacin y la evaluacin del desempeo, que en virtud de la

flexibilidad curricular y la educacin centrada en el aprendizaje

autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se determina

como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del

estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas

que se espera que el programa desarrolle, ya que el futuro

administrador de empresas debe ser capaz de comprender las

caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna analizadas

desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien

directa o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el

diagnstico y correccin de fallas que se presenten en la organizacin de

la empresa y en los mtodos y procedimientos de trabajo que se

utilizan dentro de las organizaciones y que se relacionan con el rea

especfica.

Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y

domine los conceptos bsicos de la administracin de personal y el

entorno organizacional, tener una dosis de iniciativa, empuje,

integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no es la

personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el

grupo de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y

esto depende en gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la

disciplina y la autonoma, aplicando los conceptos y tcnicas al contexto

donde se vaya a desempear lo cual se ve reflejado en el modelo

pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un papel

importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante.

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Dentro del modelo pedaggico de educacin a distancia interactan

diferentes elementos del proceso de aprendizaje que pretenden generar

espacios para la ruptura de la inercia hacia un trabajo reflexivo que

permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo con el marco

institucional y sus propias posibilidades.

En tal sentido es importante, resaltar que la Administracin de Recursos

Humanos, en los ltimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a

las respuestas de ndole estratgico que las empresas adoptan, de

manera que en ella influyen el contexto ambiental, la estrategia de

negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones locales y

globales, ya que ello tendr un impacto significativo en las operaciones

y desempeo corporativo.

En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer

nfasis en la calidad de los procesos, la competitividad organizacional y

la productividad donde las personas desempean un papel importante

dentro de las empresas, puesto que en el correr del tiempo se han

convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva de las

organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la

manera de integrarlas como elementos de la cadena de valor.

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UNIDAD I

Introduccin a la administracin de RR HH

La gestin de personal en la actualidad

Planeacin y reclutamiento de personal

Capacitacin y desarrollo de personal

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PROPSITOS GENERALES DEL MODULO:

El estudio de este curso tiene como propsito la formacin integral de las personas, en los aspectos fundamentales de la gestin de personal, de manera que las fases importantes del proceso administrativo se vean fortalecidas para fomentar una cultura organizacional y as potenciar a las empresas, donde se desempeen al finalizar los estudios correspondientes, como empresas de clase mundial. Incentivar en el estudiante, la continua investigacin sobre el contexto dinmico de la gestin de personal, a travs de la formulacin de interrogantes bsicos, con miras a detectar oportunidades para el progreso empresarial.

Contribuir a la formacin integral, autnoma, crtica y creativa del estudiante a travs del desarrollo de procesos de pensamiento como anlisis, comparacin, clasificacin, interpretacin, argumentacin y toma de decisiones.

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INTRODUCCION La Alcalda Mayor de Bogot recin haba fundado un centro comunitario (CDC) en el barrio Arborizadota Alta, en Ciudad Bolvar y enviado a un funcionario con el encargo de ser promotor comunitario y consolidar el proyecto de capacitacin de adultos del DABS, el hombre trabaj con mucho esmero logrando subir la cobertura; al poco tiempo lleg otro funcionario, al parecer de mayor rango, quien se encarg de marcar algunas pautas, de manera administrativa, para la ejecucin del proyecto. Se dijo en aquel entonces que el recientemente llegado era una corbata (persona que no trabaja, slo devenga) por efecto de verlo casi siempre leyendo el peridico, sin embargo, cuando se pusieron en prctica algunas de sus recomendaciones, el proyecto duplic su cobertura, de manera que fueron felicitados todos los integrantes del equipo de trabajo, puesto que se estaban brindando herramientas en pro del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del sector. Lo anterior se debe a que en la actualidad se requieren personas con visin estratgica que posibiliten acciones dinmicas en la consecucin de los objetivos organizacionales, recursos humanos competitivos que

Objetivo general:

Comprender los fundamentos bsicos propios del rea de Personal que le permitan interpretar los propsitos, las funciones, la estructura y el medio ambiente en la organizacin y su entorno, con el fin de alcanzar la satisfaccin en las relaciones de trabajo.

Captulo 1

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dinamicen las empresas y eleven la productividad en pro de la eficiencia de los recursos con que se cuenta. 1. LA GESTION DE PERSONAL EN LA ACTUALIDAD 1.1 LA GESTIN En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la economa llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad para los mismos y a volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, (Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia. Cuando de habla de gestin de personal, no solo se identifica la seleccin, contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin humana, puesto que aunque la tecnologa avance siempre se requerir del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y dispuesta al cambio. Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole humano en su relacin con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo

FASE DE RECONOCIMIENTO Al responder las preguntas que a continuacin se formula usted podr determinar el grado de conocimiento e informacin previo que le permitir abordar el estudio de la presente unidad.

1. La administracin de personal significa? 2. La administracin de personal es una funcin exclusiva de la oficina de

personal? 3. En que nivel del organigrama se encuentra la administracin de personal? 4. El hombre se debe adaptar al trabajo o el trabajo al hombre? 5. La siguiente afirmacin es un objetivo o una funcin de la administracin

de personal: Proporcionar a la empresa los recursos humanos ms adecuados para su funcionamiento, mantenindolos por largo plazo en la organizacin

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a las caractersticas, tamao, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y especifica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el comn de las empresas tiene que desarrollar las siguientes:

Realizar anlisis de puestos (se determina que hace cada trabajador)

Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al anlisis.

Realiza la respectiva seleccin entre los candidatos reclutados Establece y desarrolla programas de induccin, entrenamiento y

capacitacin. Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos Administra la remuneracin (sueldos y salarios) Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones. Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las

funciones (evaluacin del desempeo) Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e

higiene industrial, as como de la legislacin laboral. Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.

1.1.1 LA IMPORTANCIA El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organizacin requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que cumplan con las polticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr los objetivos y las metas trazadas por la direccin. Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseado una estrategia de negocio acertada, ha planeado sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los controles necesarios, y an habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo, usted no desea:

Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado Tener empleados sin compromiso Ausentismo

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Rotacin alta Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el personal. Que puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento, su produccin es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y an as fracasa? Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la falta de compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello, tambin podra aducirse que los incentivos no son los ms adecuados etc. La tradicin nos ha dicho siempre que la parte ms importante de toda administracin en las organizaciones es la poltica de personal, a la cual se le dedican ingentes esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: poltica salarial, leyes de estabilidad, programas de vivienda, capacitacin, de cesantas, prestaciones legales y extralegales, honorarios, prstamos etc. Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms all, con la intencin de lograr un clima organizacional eficiente: * El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfaccin de sus ambiciones y metas. * El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con efectos y grados de responsabilidad. La importancia de la administracin de recursos humanos debe estar orientada, en el siglo XXI, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el manejo de las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores cibernticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de est manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado. Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le exigen, por que slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administracin de personal.

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1.1.2 LA GENTE Y LAS EMPRESAS Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafo organizacional de manera que los procesos de gestin de personal no se pueden ver como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias. Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente haga lo que la organizacin requiere? Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos. Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las empresas. La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinmica del mercado. Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales, sociales e intelectuales, no est por

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dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico. Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender. Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se encuentran al tanto de los avances tecnolgicos. Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido asumido desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de clusteres, que posibilitan la competencia en el libre mercado. 1.2 EL CONTEXTO EN LA ADMINISTRACIN DE RRHH De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas, aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad.

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Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo siguiente:

a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad. b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin. c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un

equilibrio con las consideraciones sobre productividad. d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el

centralismo. e) Participacin por sobre la autoridad. f) Convicciones personales frente a dogmas.

De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores tambin deben ganar. El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la comunidad en la prosecucin de sus metas. En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras `algo', 'por algo'. Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las

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personas; se hace necesario, entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la conducta humana. Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:

La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de intereses.

El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia.

Los individuos tienen una personalidad nica. El conflicto es parte inevitable de la conducta humana. Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el mbito de los grupos. La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas. El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho ms exigentes y como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis por el capital humano capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y experiencia de los trabajadores - 1 como seal la revista Fortuna: * La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios. Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos, capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal conocimiento es el capital intelectual.* 1.3 LA FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RR HH

1 Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44

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La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la bsqueda de mayores ventajas competitivas de tipo econmico, arancelario, laboral, ambiental etc. Esta bsqueda de ventajas, ha influido en la formulacin de polticas que cambian la funcin de administracin de Recursos Humanos como: la seleccin, capacitacin y remuneracin, de manera que el reto de expansin global los lleva a declarar nuevas posiciones:

En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el mundo, se hace imprescindible tener una unidad corporativa desde la creacin de unos valores comunes que redundan en una visin compartida por todos.

El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el

estilo de liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar nfasis en la comunicacin y desarrollar las competencias del personal asegurndose que se encuentran orientados al negocio.

Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde sus polticas corporativas son globales, parten de la declaracin de unos valores altamente humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un posicionamiento de reconocimiento internacional. La conformacin de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la funcin de recursos humanos, desde el punto de vista estratgico, ya no es razonable que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en la elaboracin del plan estratgico de la organizacin, es decir debe cumplir un papel central y no secundario. Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las polticas, en este contexto enunciado de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin de recursos humanos debe orientarse desde la investigacin del mercado laboral, en el ejercicio del reclutamiento, la seleccin y la integracin, lo que lleva a pensar que la funcin se hace cada vez ms

2 Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 166

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compleja, por efecto de los diferentes movimientos o nfasis que deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y habilidades que pueda requerir el cargo, as como los niveles de remuneracin para los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la informacin de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo. El ejercicio de la planeacin de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir en la concentracin de los mismos, en efecto, la asignacin o ubicacin en los diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes labores a desempear y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que comnmente se conoce como el anlisis y la descripcin de cargos). Este mismo ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o profesional y determinarle un derrotero dentro de la organizacin (plan de carrera), que se perfila desde la evaluacin de su desempeo. La organizacin que haya escogido realizar una transicin hacia la cultura corporativa y desarrollo del capital humano deber implementar estrategias de mantenimiento, desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visin, misin y valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del mercado laboral le permite un equilibrio en la retencin del capital humano, complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial, aunado a una sana poltica laboral (relaciones pblicas internas, comunicacin eficiente etc.) le permitir mantener un clima organizacional eficiente y eficaz. El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y redundan en la alineacin de los objetivos personales con los organizacionales de manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del personal elementos competitivos y polivalentes. El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la potencializacin, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la implementacin de indicadores de desempeo permanentes

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que permitan la identificacin de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las polticas de mantenimiento de los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional. 1.3.1 El compromiso La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfaccin de doble va. No hace mucho tiempo se escuch a un alcalde de Bogot decir que si a la ciudad le va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos tambin; esto hace ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podr ser compartido. El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia. Desde luego el esfuerzo es mltiple, coordinado y compartido, adems debe llevar la aceptacin de la comunicacin en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener trabajadores participativos, creativos e innovadores. Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde el punto de vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las acciones para que esto ocurra, por efecto de una visin netamente financiera, donde se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafo y es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivacin e inspiracin. Al encontrar la fuente de motivacin e inspiracin, usted habr encontrado que la gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su compaa obtendr el xito esperado. Es recproco, existe una interdependencia cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de los negocios se encuentran en las estrategias de negociacin y lo mejor es apostar a ganar/ganar.

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As las cosas, las estrategias de operacin en las empresas, en todos sus componentes deben orientar esfuerzos a la revisin de las cargas de trabajo con el fin de intentar garantizar una redistribucin equitativa para los empleados, acorde con sus obligaciones y remuneraciones. El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de manera que desde el punto de vista estratgico y competitivo la revisin de los aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte. 1.4 PLANEACION ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIN DE RRHH La gente siempre querr saber cuales son sus orientaciones y cmo pueden coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren saber en que forma se vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis Carroll, en A travs del espejo (1872) adquiere bastante relevancia: Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas. Alicia: No s dnde voy! Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar! Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el camino que escoja es lo de menos; La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para las personas y para las empresas: . La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede encontrar en lo expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las metas y objetivos especficos que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un sentido claro de direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, la organizacin, se encuentre a la deriva. La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de s mismo, el entorno externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se puedan presentar y de esta manera

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medir la distancia que pueda haber entre las metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos. La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para posibilitar que la organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir los recursos para hacer que funcionen los modelos? La manera a cmo se d respuesta a estos interrogantes, ser lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organizacin. La Planeacin estratgica se define comoel proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo3, esto quiere decir que se debe planear el futuro para vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Plan financiero Plan de marketing Plan de recursos

humanos

Plan estratgico

Plan de operaciones Plan de Organizacin

Todas las reas deben aportar al plan estratgico

3 Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica aplicada, 1998, pag

46

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El proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro, para comprender el concepto se debe involucrar seis factores crticos: En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Se debe tener en cuenta que sta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad. En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la forma como piensan los ajedrecistas. No slo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos sino que tambin deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos. Desde el marco de referencia de la planeacin estratgica, aparece en un plano superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en una empresa pone de manifiesto sus

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creencias, sus saberes, sus experiencias, sus competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar. 1.4.1 LA ADMINISTRACIN DE RRHH Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la planeacin estratgica eligiendo vas especficas de acciones para alcanzar sus objetivos y metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar algunas actividades que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos organizacionales con los individuales. La administracin de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su prctica, que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas se encuentren bien, se mueven entonces, en la bsqueda de satisfactores de necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes, recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos. La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a s mismo. El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son: En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos /

Causas biolgicas: caractersticas fsicas del individuo, su salud, su alimentacin.

Causas psicolgicas: temperamento, carcter, actitudes. Causas sociolgicas: poder, estatus, situacin socioeconmica. Causas ambientales: lugar geogrfico, clima.

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alcanzarlos. Naturalmente, se trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con comportamientos saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados. Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se las define como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las empuja a la accin. INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION La anterior ecuacin lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estmulo, el cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar se deben crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y organizacional para que la gente establezca el vnculo necesario entre la estrategia de negocios y la obtencin de los resultados. El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional concentracin en el rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que ms que ver con el logro personal. Esta ser en el prximo futuro la nica forma de atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa. 1.4.2 EL FUTURO DE RRHH Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniera etc., se le pide a RRHH que debe agregar valor a la organizacin y que si no realizan actividades que aporten al producto final se vern disminuidos; por tal razn, resulta primordial que recursos humanos enfoque su visin al desarrollo del capital humano, a la integracin al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestin. La administracin eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a impulsar el talento, como solucin a los diferentes problemas organizacionales4, de manera que la sinergia acelere el

4 Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3

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crecimiento empresarial contando con herramientas y aliados que aporten experiencia y conocimiento. Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de recursos humanos tendr todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia a travs de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas. Claudia Riao, coordinadora de seleccin de Cine Colombia, explic, a una pregunta realizada por el peridico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con experiencia en cargos de direccin de personal, tener habilidades de liderazgo y comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. As mismo aclar que es importante un perfil acadmico definido pero relacionado con lo que se haga.5 Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa; recursos humanos entonces deber estar dirigido por una persona que tenga los cinco principios bsicos que definen el lder, como los enumer Camilo Prez, consultor de Human Perspectives Internacional (HPI)6: Estas habilidades conducen, entonces, a la dinmica de tener recursos humanos que se encuentran dispuestos al cambio, a la mejora permanente, a la consecucin de objetivos, en ltimas ser competitivos. El apalancamiento de los recursos humanos, desde la perspectiva de la ejecucin de la estrategia a travs de la gente, debe partir desde la creacin de valores corporativos que apunten a una dimensin humana convertida en una fuerza dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con ser el mejor del pas, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y as poder dar la cara a un mundo globalizado. 5 El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 - 1

6 www.elempleo.com/info, consejos laborales. 2005

Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige el cargo.

Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos

propuestos para establecer metas retadoras y realizables.

Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el mejor y mayor provecho en beneficio de la organizacin.

Habilidades interpersonales: manejo de una comunicacin efectiva, tanto interna como externa, que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo.

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Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr sacar adelante la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicacin y unas prcticas sanas de administracin de personal sern los impulsores claves de la productividad. Su viejo modo de pensar que le condujo al xito en el pasado no lo llevar al xito en el futuro, se lo escuch a un futurlogo en una conferencia sobre paradigmas; las prcticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la ptica de la inversin en los recursos fsicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente produccin con los mejores materiales y recursos tecnolgicos ha quedado atrs, las compaas que sobreviven en este mundo cada vez ms complejo y dinmico lo hacen a travs de empoderar la capacidad humana, el talento humano. La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos de una organizacin. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que aprender, ante todo a no ser burocrticos, a estar empoderados7, por que as se beneficia la empresa y se benefician a s mismos. Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propsito para el empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participacin se traduce necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de trabajo.

7 Blanchar Ken, Carlos P. John &Randolph, Emowerment, El espectador. 2002

RESUMEN

La administracin de recursos humanos presenta nuevas tendencias desde la

concepcin misma de la manera de ver las organizaciones, con un direccionamiento

estratgico que conduce a la reinvencin de las diferentes funciones y objetivos. El

cambio direccional se observa desde el nuevo paradigma de la manera de hacer

negocios y como se debe convertir en un aliado estratgico, su competencia global y

con mayor nfasis en la motivacin y empoderamiento dentro de una cultura y clima

organizacional envuelto en valores. La potenciacin de los recursos humanos dej de

ser un gasto para convertirse en una inversin en corto y mediano plazo, para as

contabilizar en el plan estratgico el capital humano lo que redunda en mayores

beneficios para la organizacin y su grupo de humano.

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Conceptos clave: * Valores corporativos * Ventaja competitiva * Estrategia de negocio * Globalizacin * Empoderamiento * Motivacin * Capital humano * Indicadores de gestin * Clima organizacional * Cultura organizacional * Competencias * Mejora continua PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Introduccin El centro de informacin para el empleo (CIE) del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, contrat en el ao 2001, catorce profesionales, con el fin de realizar una caracterizacin ocupacional para establecer las normas de competencia laboral y titulaciones, con las cuales el Sector Educativo realizara los diseos curriculares respectivos, la intencionalidad estaba dada en conocer las perspectivas de desarrollo de los diferentes sectores productivos e involucrando al sector empresarial

FASE DE PROFUNDIZACIN Realice una lectura comprensiva sobre el empowerment y diligencie el instructivo para conceptualizacin plasme los factores de mayor relevancia que ha encontrado. Inclyalo en su portafolio personal de desempeo. Socialcelo en pequeo grupo colaborativo.

Captulo 2

Objetivo:

Adoptar nuevas

tecnologas para

reclutar y seleccionar el

personal, buscando que

la organizacin sea ms

competitiva.

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en el diseo de Planes y Programas de Formacin Profesional para generar pertinencia en el desempeo laboral del talento humano. Se pretenda conocer el requerimiento de competencias bsicas y especificas en las reas de ocupacin, al final de la investigacin se encontr que el sector productivo tena muy poco conocimiento sobre la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO), de manera que las coincidencias en los nombres de los puestos de trabajo eran mnimas y por lo tanto las descripciones de las funciones no se ajustaban al requerimiento que en su momento hicieran con el fin de llenar alguna vacante, de igual manera, la investigacin arroj la simbiosis de cargos, de all que el resultado de la bsqueda de candidatos a los puestos, la gran mayora de las veces, resultara infructuosa, con el consiguiente desgaste para la empresa, al entrevistar un sinnmero de aspirantes que no reunan los requisitos mnimos, y por ende de las personas que buscan empleo. Al indagar sobre la simbiosis en los cargos, se encontr, que los parmetros organizacionales marcaban derroteros de ajuste, de restriccin en la contratacin de personal, por lo tanto, la polivalencia y las multihabilidades eran bienvenidas en casi todos los casos. ANLISIS DE PUESTOS La empresa en su estructura organizacional esta conformada por puestos de trabajo o cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene que ver con la nomenclatura o cdigo con que ha sido relacionado, el segundo con lo que verdaderamente hace el funcionario.

FASE DE RECONOCIMIENTO Al responder las preguntas que a continuacin se formula usted podr determinar el grado de conocimiento e informacin previo que le permitir abordar el estudio del presente captulo.

1 Qu es un anlisis de cargos? 2 Conoce la funcin de un anlisis de puestos? Descrbala 3 Describa una experiencia que haya tenido en un proceso de seleccin! 3 Describa como fue el reclutamiento.

2.1

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Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una persona en el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le pregunta a las personas que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes actividades de desempeo que una persona debe realizar en la ejecucin de labores cotidianas. Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo de un puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la consiguiente especificidad que se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el nmero de personas requeridas y la calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de anlisis de cargos. El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las responsabilidades de cada puesto y se sealan las caractersticas de la persona que lo debera ocupar, cuando se tiene esta informacin, el paso a seguir es la descripcin del puesto. El anlisis del puesto:

2.1.1 Objetivos del anlisis de cargos Los objetivos que se pretenden a travs de la utilizacin de un anlisis y descripcin de puestos en la Administracin de Personal pueden ser

Educacin Experiencia

Competencias

Agentes de

estudio

Exigencia intelectual

Requisitos

fsicos

Responsabilidad

Contexto del trabajo

Fsico Mental

Complexin

De personal De Herramientas y

materiales De documentos, ttulos,

Ambiente de trabajo Seguridad Estndares

de desempeo

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diversos, se disean de acuerdo a las necesidades de la organizacin. A continuacin se consideran los ms importantes en el uso ms comn de esta tcnica: - Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin de personal: En el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de puestos se utiliza para obtener informacin acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para desempear un cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin de los aspirantes - La planeacin de programas de capacitacin y desarrollo de personal: La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son elementos que sirven de fundamento en la planeacin y ejecucin de programas de capacitacin y el respectivo plan de carrera. - Para evaluar el desempeo del personal: La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de cumplimiento de los objetivos planteados. - Aplicar procedimientos de induccin: El diseo de programas de induccin se ve altamente beneficiado al dar una orientacin ms adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de reentrenamiento que pueden salir ms costosos. - Manuales de procedimientos y funciones: La elaboracin del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribucin a la mejora continua de la organizacin. - La aplicacin ms importante dada en la Administracin de Personal al anlisis y descripcin de cargos, es el que tiene que ver con la valoracin de puestos y la administracin de salarios.

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2.1.2 Procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin de cargos Como se seal arriba, el resultado que se procura con el proceso de anlisis y descripcin del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto en particular de una organizacin. Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de anlisis y descripcin de puestos, se enuncian a continuacin: - Fijar objetivos: Se debe declarar e informar al personal la razn por la cual se va a hacer el levantamiento de la informacin respectiva. - Definir quien desarrollar el programa: a este respecto, existen dos criterios: a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestin, donde se incluyan personas de la empresa, conocedoras de la organizacin, a quienes se les debe brindar el entrenamiento pertinente. b) La contratacin de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrn actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presin de ninguna ndole. Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del anlisis y la descripcin, se debe garantizar la capacidad analtica, capacidad de observacin e informacin. - Fuentes de Informacin: La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento de la informacin es la organizacin. Una visita a la empresa permite una visin general de las operaciones que se

El estudiante profundiza sobre las funciones del outsourcing

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desarrollan y familiariza a los integrantes del equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella. El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite tener un conocimiento ms profundo de la organizacin, como organigramas, cuadros, estadsticas, lo cual, le permitir identificar la configuracin y estructura de la empresa, las divisiones, departamentos o secciones y numero de trabajadores en cada cargo. Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal, el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a la participacin y colaboracin de todos los elementos que integran la organizacin. Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la informacin, si esto no ocurre, los resultados no estarn contaminados y el estudio carecera de valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de comunicacin y motivacin al personal, con el fin de que est enterado de todo lo concerniente a la actividad que se va a desarrollar. 2.1.3 Informacin que debe contener el anlisis y descripcin de cargos Como resultado del estudio de anlisis y descripcin de puestos, la informacin que se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser tiles y aplicables en los fines propuestos. El orden en que bien podra organizarse dicha informacin puede ser: Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus caractersticas y requerimientos deben quedar registrados al da y ser revisados siempre que exista un cambio sustancial en el contenido o en el contexto del puesto. Identificacin: Informa la ubicacin del puesto de trabajo, tanto en la estructura organizacional como fsicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener, nombre o denominacin del cargo, departamento o seccin, nombre y puesto del jefe inmediato, horario y cdigo del trabajador.

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Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del puesto, es decir su definicin. El resumen tiene dos objetivos: a. suministrar una corta definicin de lo que sea til y b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se relaciona a continuacin. Descripcin analtica: Consiste en presentar una descripcin detallada de las funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qu", "Por que" y "Cmo lo hace", clasificndolas de acuerdo con un criterio cronolgico: por das, semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la dedicacin. Supervisin: hace relacin al nivel de supervisin ejercido sobre otros cargos y recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que permite determinar la autonoma en la toma de decisiones de la persona que ocupa el cargo en cuestin. Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos. Aqu se determina quien es servidor y cliente en cada proceso. Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como: iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., adems se califican dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y psima. Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta sometida la persona que desempee el cargo, en lo que se refiere a: a. accidentes de trabajo, b. enfermedades profesionales. Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mnimo de competencias y atributos, tanto fsicos como intelectuales, entre stos cabe sealarse: Experiencia

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Educacin Habilidad Esfuerzo fsico y mental Responsabilidad Capacitacin requerida Conocimientos especiales necesarios Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores de medicin del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se espera alcance el trabajador en el desempeo de sus labores.. Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la comprensin de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusin del perfil de la persona a desempear el cargo; es decir, adicionar algunos atributos fsicos deseables y las caractersticas psicolgicas requeridas. Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la informacin; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma. 2.1.4 Mtodos de descripcin y anlisis de cargo La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff , de manera que la responsabilidad de lnea est dada por todos aquellos que brindan la informacin y el staff responde en la funcin del manejo, recabacin y anlisis de los datos, encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado especializado en el rea o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar representado por una persona bastante conocedora del cargo. Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:

Mtodo de observacin Sistema de informacin (dado por el cuestionario) Mtodo de la entrevista

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Mtodo Mix Mtodo de observacin: Este mtodo ha sido el que ms se ha usado y el que ha brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicacin. Parte de la observacin de la persona en el desempeo de las tareas, de manera directa, y se toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y mtodos utilizados al realizar las tareas. Este mtodo da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observacin realizada, por lo general se acompaa de entrevista y anlisis con la persona que ejecuta las labores o con el jefe inmediato. Sistema de informacin o cuestionario: El diseo de un formulario con preguntas previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad permite la adecuacin de las preguntas y la eliminacin de detalles innecesarios. Sistema de entrevista: La entrevista, es una tcnica que consiste en la interaccin verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para intercambiar informacin y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este mtodo tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la informacin, adems de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo determinado, permitiendo compararse despus con informaciones obtenidas mediante otros medios. Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos y eliminando Ias desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de anlisis y descripcin de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la entrevista a travs de cuestionarios. Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber :

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* Obtener a travs de la observacin, la informacin bsica de Ios trabajos, para lo cual, debe tenerse en cuenta:

- La observacin del empleado en su lugar de trabajo - No interferir en los procesos desarrollados - No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas

* Aplicar la entrevista a travs de cuestionario, permite confrontar la informacin inicial obtenida mediante la observacin, con la acordada en el formato diseado para el estudio. Una vez depurada y ordenada toda la informacin, se podr revisar por parte de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de seccin o departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los aspectos del trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el anlisis, y su esencia la constituye la descripcin del trabajo o resumen de los datos obtenidos. 2.1.5 Etapas del anlisis de cargos Si la planeacin de la organizacin ha planteado un anlisis de cargos, para alcanzar el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una visin concreta con informacin pertinente; En virtud de la organizacin, el proceso administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto: La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio, donde se enuncien las caractersticas principales. Estipular los niveles de jerargua, autoridad, responsabilidad y rea de influencia de los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicacin en el respectivo organigrama. Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por donde se iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite resultados satisfactorios en los tiempos estimados. Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se podr definir que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en cuenta que el diseo de los elementos o

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instrumentos a usar pueden cambiar por efecto de los requisitos o factores a medir. Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las especificaciones antes dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; adems deben estar dimensionados de acuerdo a la escala jerrquica y corresponder a una gradacin o valor asignado para que sea representativo en el momento del anlisis. Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales, humanos etc.

Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se convierten el rgano de gestin de personal.

El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de proceso, de funciones, formularios, videos de induccin, folletos informativos etc.

Se disponen los lugares donde se brindar la socializacin del plan.

Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relacin de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y herramientas que son utilizados por los estudiados.

La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que dan el inicio del programa. Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.

Se acopia la informacin sobre cada cargo mediante la utilizacin de los mtodos seleccionados previamente en compaa de la persona que desempea el cargo y el respectivo superior inmediato.

La tabulacin y validacin de los datos, factor importante para realizar un primer acercamiento a los resultados.

Redaccin de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de la organizacin.

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Reclutamiento y seleccin de Personal Los mximos beneficios que pueden obtenerse en una organizacin bien estructurada y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro. 2.2.1 El reclutamiento de Personal El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden presentar en el ejercicio de las actividades de negocio. El proceso de planeacin de personal debe iniciarse desde el pronstico de la demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercanca o servicios que se ofrecern. Este pronstico se traduce en los requerimientos especficos de personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y seleccin, por que determina el nmero de personas que sern reclutadas, como de dnde y en que forma se har. El pronstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a futuro, adems se debe explorar la influencia que puedan

FASE DE PROFUNDIZACIN Mediante el acercamiento a dos empresas que usted conozca, solicite los formularios utilizados, en las mismas, para la recoleccin de datos en anlisis de cargos y mediante comparacin establezca las diferencias y posibles objetivos de cada formato, adems, a que segmento jerrquico est dirigido. (Directivo, administrativo, operativo) Consigne sus apreciaciones en el formato de conceptualizacin. Anxelo a su PPD y socialcelo en pequeo grupo colaborativo.

2.2

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tener las variables internas y externas del mercado. La importancia del pronstico radica en que, unido a la planeacin estratgica de la compaa, va de la mano con las estrategias comerciales y stas con los planes de produccin. Es decir, retomando la aplicacin de ser un aliado estratgico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboracin de los planes de corto, mediano y largo plazo de la compaa. Los Requerimientos de Personal Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que sientan la base para la determinacin de los trabajos especficos que se han de efectuar y el personal necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la tecnologa, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo y deben considerarse en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras tecnolgicas han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideracin bsica en la planeacin de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal ser desplazado por el desarrollo tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin. Los Programas de Trabajo Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el personal que estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La planeacin de personal tambin debe considerar la necesidad de remplazar a las personas que dejaran su empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte. El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitacin de las personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes. Tcnicas de Planeacin de Personal La planeacin de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede incluir el uso de modelos matemticos y avanzadas tcnicas

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estadsticas y de computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeacin. Para proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan tcnicas estadsticas como el anlisis de series cronolgicas. Por otra parte, es posible anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de tcnicas como el anlisis estadstico estocstico. Las tcnicas de investigacin operativa ofrecen un medio para determinar la combinacin optima de recursos humanos. Por ultimo, estn las tcnicas de simulacin por computadora, las que ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos humanos8. Localizacin Y Reclutamiento De Solicitantes Durante las dos ultimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en las polticas y los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca el objetivo del reclutamiento era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar calificados para ellos. El contacto se hacia en gran parte por la publicidad y por recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de comunicacin masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser entrevistados. Hoy, como resultado de la fuerte expansin industrial, el personal calificado escasea, hacindose ms difcil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel tcnico media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un tcnico no goza del mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura. El mercado de trabajo El rea en que se reclutarn los solicitantes, variar segn el tipo de trabajo y el sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos tcnicos o ejecutivos que requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta pudiera tener un alcance geogrfico relativamente pequeo. La reticencia de los 8 Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin, Horizontes de negocios,

vol. 16 pag 69 78 1973

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individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensacin y al ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de mudarse de la localidad donde viven. La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin influir en los lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte pblico satisfactorio o la congestin extrema de automviles en las calles y vas rpidas, pueden restringir esos lmites. Los empleados estn poco dispuestos a viajar considerables distancias para trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo. La migracin de poblacin desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo satisfactorio en la provincia, tendran menos deseos de buscar empleos localizados en las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no calificados, pero con un alto potencial de serlo. Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condicin del mercado de trabajo tambin puede determinar lo adecuada que ser una fuente especfica. Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro

Identifique cules son las fuentes de reclutamiento ms usadas en su regin o localidad!

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factor pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados. El proceso de reclutamiento Reclutamiento interno Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de carrera. Se convierte en un factor de motivacin para los empleados el poder planear su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirmide organizacional. Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido ptimo y que adems se han preocupado por subir su nivel acadmico.

Reclutamiento

Interno

Externo

Transferencia con ascenso

Profesionalizacin

Agencias

especializadas

Inst. Educativas

Gremios

Plan de carrera

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Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y seleccin de personal. De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la organizacin, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del rgano encargado, se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la capacitacin correspondiente. El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas sindicales (cuando existe), y adems exige una interna y continua coordinacin entre los diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los procesos de entrenamiento y capacitacin de la empresa. El desarrollo del espritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el punto de vista de la promocin y ascenso, que es el resultado de una planeacin estratgica de reclutamiento, de manera que no slo se piensa en cubrir las necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de las vacantes. En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas: Reclutamiento Externo

Conocimiento de la empresa (polticas, objetivos, metas, etc.) Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicacin y

negociacin) Servicio al cliente Innovacin (actitud frente al cambio) Liderazgo Relaciones interpersonales Habilidades de gestin

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Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo del mercado laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la posibilidad de oxigenacin e innovacin. En este caso, se hace importante determinar cual es el nivel en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin se examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal: Agencias Especializadas Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya, sin embargo, esos costos estn directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la empresa puede no tener un departamento o seccin de reclutamiento y seleccin de personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es su estrategia de negocio. Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son pblicas, como el servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de informacin de alta confiabilidad y no tiene ningn costo, ni para el empresario ni para el solicitante. Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos, (ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a nivel latino americano como: http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/, http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./ Otras direcciones electrnicas Para reclutamiento:

Empleo profesional Bolsa de trabajo para todos los pases de habla hispana

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http://www.empleoprofesionales.com/ http://www.latindex.com/empleo Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de artculos sobre el mbito laboral. http://www.computrabajo.com/ Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y ofertas de empleo. En Colombia: http://www.clickempleo.com/ Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para registrar currculo, y adems servicio para empresas. http://www.mapfre.com.co/ Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo. http://www.suhojadevida.com/index.php Portal interactivo de empleo y servicios Instituciones educativas Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con diferentes grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en algunos casos profesionales recin egresados. Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica que tienen estos candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde ms se acercan las empresas con el Don Juan Bosco y el SENA. En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idneo en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para el trabajo. La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios

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donde se plasman los requerimientos de personal en cuanto a nmero de personas solicitadas, actividades a desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un clasificado en algn medio impreso. Gremios La mayora de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados el servicio de colocacin. Las listas de sus miembros que se encuentran en bsqueda de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones sociales o en sus boletines y revistas especializadas. Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas clusulas donde el sindicato propone un o ms candidatos por cada vacante que se va a ofrecer. Los concursos stos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes de cargos de carrera; pueden ser abiertos o cerrados. Cuando son abiertos, estn disponibles como una fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente interna. Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de circulacin nacional. Ventajas y desventajas del reclutamiento Ventajas del reclutamiento Interno: El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria

Identifique dos desventajas y dos ventajas de los concursos.

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dentro de la organizacin, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:

Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas especializadas, personal encargado para la recepcin de documentos y los costos representativos de los respectivos planes de induccin.

El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos anteriores, y con la respectiva adecuacin o perodo de prueba del nuevo empleado, al antiguo ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.

Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para los integrantes de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones para un ascenso o promocin.

Ventajas del reclutamiento Externo:

Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno organizacional; adems se convierte en insumo de actualizacin con respecto de la competitividad de otras organizaciones.

La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida cuando la poltica de la organizacin busca la superacin de los niveles de idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta poltica aprovecha fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo referente a cualificacin y capacitacin de la gente.

Desventajas del reclutamiento Interno:

Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento o efecto paradigmtico, puede hacer que la empresa entre en un estancamiento de ideas, polticas y procesos, ms an, cuando la empresa no tiene un

Identifique tres desventajas que ocurran en su empresa

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programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeando.

Si la compaa no ha implementado un plan maestro de capacitacin, el solo hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el efecto contrario, viene la desmotivacin, el desinters y la apata, con el recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.

Desventajas del reclutamiento externo:

El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que montar, que requiere de algunas inversiones.

Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello, se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos empleados.

Otras formas de reclutamiento Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto del ingreso de personal a las organizaciones: La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una poltica sana desde el punto de vista del empoderamiento, la motivacin y el trabajar con la gente; las polticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los recursos humanos de la organizacin y alienta los procesos de planes de carrera.

RESUMEN La tarea principal de los directivos en la administracin de recursos humanos es hacer que los objetivos organizacionales se cumplan. Los niveles de eficiencia de todas las empresas se pueden ver afectados por efecto de una planeacin deficiente en cuanto a recursos humanos se refiere, teniendo que la estructura organizacional depende de un estudio estratgico de cargos y de ubicar la persona adecuada en cada cargo. La eficiencia de los procedimientos implementados se debe ver fortalecida con la anticipacin estructural que marque derroteros y acciones de identificacin de los cargos a suplir en el corto y largo plazo, en otras palabras depender del monitoreo del

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Conceptos Claves: * Mercado laboral * Anlisis de cargos * Polticas de personal * Reclutamiento * Eficiencia * Competitividad * Plan de carrera * Innovacin * Liderazgo PRUEBAS Y SELECCIN DE PERSONAL Introduccin NO HAY VACANTE9 Hoy Bernarda Ruiz, que lleva ya casi seis meses consultando los avisos clasificados del peridico en busca de trabajo, se presenta a una entrevista en una empresa de textiles. Bernarda una mujer de la costa

9 El tiempo, mayo 22 de 2003, taller de convivencia N 23

FASE DE PROFUNDIZACIN Desde el aprendizaje autnomo, ubique un aviso clasificado de empleo e identifique los posibles parmetros de anlisis de cargo que se hubieran tenido en cuenta para realizar el requerimiento de personal.

Captulo 3

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pacfica, de etnia afrocolombiana y administradora de profesin, ha viajado a la capital en busca de mejores oportunidades laborales. Siempre ha soado con dirigir una gran compaa. Sin embargo, sus ilusiones poco a poco se han ido diluyendo porque al enfrentarse a la realidad de conseguir un empleo, se ha dado cuenta de que era ms difcil de lo que pensaba. Cuando llega su turno, Bernarda se sienta y entrega su hoja de vida a la seora encargada de las entrevistas. La profesional la mira de arriba abajo sin detenerse en el documento. Sin preguntar nada, la seora le dice a Bernarda que ya se eligi a alguien para ocupar la vacante y que la ha hecho entrar solo por un formalismo. La actitud de la seora molesta a Bernarda porque piensa que las razones son otras. Entonces la confronta y le exige una explicacin. Convencida de que solo est evaluando su apariencia y descendencia, Bernarda le pregunta a la seora qu criterios aplica en su seleccin de personal. Esta se ofende porque Bernarda est cuestionando sus procedimientos y le explica que ella no rene el perfil para el cargo. Por ltimo, le pide que se retire. Bernarda se queda parada frente a la seora y le dice que est segura de que ha sido descalificada para el cargo por el hecho de pertenecer a otra cultura y le advierte que va a denunciar el atropello.