La premisa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial.El empleo de la metfora implica un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa- el cmo comprendemos nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigacin sobre una amplia variedad de campos ha demostrado que la metfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a los dems. Empleamos la metfora siempre que intentamos comprender un elemento de experiencia en trminos de otro. As, los procesos de metforas pasan a travs deaserciones implcitas o explcitas de "A es (o es como) B". Cuando decimos "ese hombre es un len", empleamos la imagen de un len para llamar al atencin de los aspectos leoninos de tal persona. La metfora enmarca nuestra comprensin de ese hombre en concreto de un modo distintivo aunque parcial.Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradjico que puede comprenderse de muchas maneras -diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas por supuesto sobre la organizacin son metafricas aunque pudiramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen mquinas diseadas para conseguir determinados objetivos y que operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.En el Captulo 6 se utilizar la metfora poltica para enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades organizacionales. El captulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones: y tambin los detallados factores que conforma la poltica de la vida organizacional.Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos acabamos persuadiendo que cualquier cosa es ms simple de lo que verdaderamente es y presumiendo de que la complejidad no existe realmente. Esto es evidente en la moda dominante de aproximacin al anlisis y a la resolucin de problemas organizacionales, interesadas ms en un tipo de solucin concreta o un conjunto de tcnicas que rpidamente dan paso a otras nuevas. La formulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se presenta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es generalmente compleja, ambigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta complejidad. El mtodo de anlisis ofrecido aqu seala el camino por donde hemos de empezar a afrontar este desafo confiando en la ventaja ms valiosa de que disponemos: nuestra capacidad del pensamiento crtico. Con el empleo de las metforas lo que es bsico y usual en nuestra forma de pensar tenemos, creo, un medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disciplinado, de un modo que nos permita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organizacional. Hacindolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y nuevos mtodos de formulacin y resolucin de los problemas organizacionalesINTERESES, CONFLICTOS Y PODER: Las organizaciones como sistemas polticosVivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi jefe ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para actuar de esa manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene derecho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes. Este comentario, ms bien airado del trabajador de una fbrica exasperado por la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un aspecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahoraEl reconoce que sus derechos como ciudadano y como asalariado estn en conflicto mutuo.Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sis propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: `puedes votar con tus pies. Si no te gusta como es aqu, no tienes por qu quedarte".Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer stas como organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y dominadosReconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedadLa metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de "regateo", a travs de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en pblico. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra feaLa poltica, para l, proporcionaba un medio de crear orden al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalitarias. La ciencia poltica y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre esta idea bsica, polticas de consejos, y el reconocimiento e interaccin de intereses opuestos que la poltica implica, como de crear una forma no coactiva de orden socialMuchas organizaciones se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin.Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de "este es mi negocio y har lo que quiera"; los negocios familiares regidos a travs de "manos de hierro" que respetan los intereses familiares y la tradicin sobre todo lo demsLa base del orden diario en estas organizaciones tiende a ser autocrtica antes que democrtica, en ellas la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la prctica encontrar una organizacin que sea completamente autocrtica, muchas organizaciones tienen fuertes tendencias y caractersticas autocrticas.La historia de la Ford no es, de ninguna manera, nica. Muchas organizaciones se rigen porempresarios autoritarios que ejercen un considerable poder comoCuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de unaorganizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y lossistemas polticosAs, la palabra autocracia da a entender la clase de poder absoluto yfrecuentemente dictatorial asociado con la predominancia de uno mismo. En lasburocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido porburcratas que asentados detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrandolas normas que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en talesorganizaciones estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de lasnormas, y con la forma legal de administracin que esto implica.En las organizacionestecnocrticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que prosperan en laindustria electrnica y otros ambientes turbulentos, el poder y la administracin estndirectamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos propios. Teniendo en cuenta queen las autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable ybien definido, en las tecnocracias est frecuentemente cambiando con diferentes individuosy grupos, alzndose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribucionestcnicas. Poder e influencia a menudo intentan seguir a los "Jvenes triunfadores" y a losotros entendidos que parecen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevoscaminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democrticas,el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido atravs de formas representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sistemas degobierno de cogestin o coalicin y en forma de control obrero accionista. El poderdemocrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs de formas participativas degobierno, donde todos comparten el proceso de direccin.Mucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que sta deberanmantenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de que los trabajadoresdeberan sentarse en los Consejos de Administracin o que hay un motivo para el controlobrero de la industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustificadapostura poltica. De todas formas, la anterior exposicin muestra que esta interpretacin noes demasiado correcta. La persona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadoresa la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocandode otra manera una situacin que es ya poltica.Las organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto significadopoltico como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. Su naturaleza poltica essimplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes principios de legitimidad.El sistema de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en Alemania occidental y otrospases europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce explcitamente la rivalidad depretensiones para legitimar el dominio que pueden desarrollar los dueos del capital por unlado y los empleados por el otroOtra aplicacin delprincipio se encuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos ygobierno se renen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de inters comn.Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de "rgimen" como medio decrear y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as unavaliosa contribucin al anlisis de la organizacin.Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupopequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin,tradicin, carisma y otros derechos de privilegio personal.Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para untipo racional-legal de autoridad, o "dominio de la ley".Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder,y la capacidad de resolver los problemas relevantes.Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjuntade los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parterepresentando a una base especfica de poder.Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatariosoficiales que actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo detiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernosparlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria.Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implicatoda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativasy kibbutz. Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de laorganizacin.Las organizaciones como modelos de rgimen poltica.Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la gestinempresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movimiento obrero.Mucha gente preocupada por los derechos laborales teme que el compromiso directo en elproceso directivo cree una situacin que agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder deldisentimiento. Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde suderecho a oponerse a las decisiones que se toman. Muchos defensores de los derechoslaborales han sugerido as que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor atravs de asociaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan unafuncin opositora con el fin de configurar una poltica sin ejercerlaEste problema de "integracin" frecuentemente acompaa a cambios en la organizacinfavoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisiones. El temor de muchosopositores a tales cambios es que se permita a los empleados ejercer sus derechosdemocrticos en decisiones de importancia secundaria mientras son excluidos de lasprincipales. "Se nos permite elegir el color del papel de la pared. pero poco ms"Estas han sido ampliamente empleadas en pases como Yugoslavia, donde los trabajadoreseligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona un valor organizativoclave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la cogestin, reconoce que losdueos del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distincinentre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros pases donde la industria pertenece al Estado,esta forma de autogestin es alcanzada justa y fcilmente, pero en otros sitios esto sedificulta por aquellos que defienden los derechos de los patronos.Los experimentos a gran escala ms obvios sobre el control obrero en pases capitalistas sehan dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de la fortuna hanincrementado la probabilidad del desempleo y el cierre, y anuncian el deseo de los dueosde vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en ocasiones comprar y dirigir laempresa,frecuentemente con xito mixto, en parte porque las organizaciones estn enindustrias "tocadas de ala" y en parte a causa de los problemas de la captacin que seaumentan cuando los trabajadores se convierten en directores de la organizacin operandoen un sistema capitalista.El experimento de Lucas Aerospace en InglaterraLAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICAUna poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y juegos depoder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intrigas interpersonalesque proporcionan diversiones en el flujo de la actividad organizativa. Msfundamentalmente, de todas formas, la poltica se halla continuamente en su base,frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamenteimplicados.Podemos analizar la poltica organizativa de manerasistemtica enfocndola a lasrelaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva cuando lagente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad creauna tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos visto, puedehacerse de muchas maneras: autocrticamente ("Lo haremos as"); burocrticamente ("Sesupone que debe hacerse as"); tecnocrticamente ("Lo mejor es hacerlo as"); odemocrticamente ("Cmo lo hacemos?").ANALIZANDO INTERESESCuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predisposiciones queabarca ambiciones, valores, deseos, expectativas, y otras orientaciones e inclinaciones queconducen a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra. En la vida diariatendemos a pensar en los intereses de modo espacial, como reas de concernimiento quequeremos preservar o agrandar o como posiciones que nos gustara proteger o conseguir.Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como"usurpndolos" y en seguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener omejorar nuestra posicin. El flujo de la poltica est ntimamente conectado con este modode tomar posicin.Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin ydefensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica dela organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionadosrelativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo (Cuadro 6.2). Losintereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. Eldirector de una planta productora tiene que asegurarse de que se produce de manera puntaly eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de artculos y mantener las relaciones conlos clientes. Un contable debe mantener los registros apropiados y llevar una contabilidadregular. De todas formas, la vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarcael trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que sufuturo puede acarrear, proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden serindependientes del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudesprivadas, valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo aestos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos:trabajo y carrera.El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente entrela tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y lavaloracin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios puedensuperponerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en unaorganizacin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres juegos de intereses. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e inestable, creandotensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. El hecho de que el rea decompleta convergencia de intereses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) esuna de las razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenmenoIntereses de la organizacin: De funcin, profesionales y extramuros.En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses puedenser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener relacin entre s.La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer caso (por ejemplo, l tieneuna gran idea que contribuye a la realizacin de su trabajo y a sus perspectivas depromocin y le da tambin ms tiempo libre), pero tiene dificultades en los ltimos casos.Su gran idea puede mejorar el desempeo y las esperanzas de su carrera, pero significa mstrabajo y menos ocio. O puede permitirle reducir su carga de trabajo pero, de algunamanera puede hacerlo menos visible y, por tanto, un candidato menos obvio para lapromocin. Algunas veces la idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tenerningn otro significado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su cometido, las ideasque persigue ante las sugerencias ajenas sern todas probablemente afectadas de formacrucial por donde se siten los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de interesesdibujado en el Cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguirhacen su relacin con el trabajo inherentemente "poltica", incluso antes de tener en cuentala existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas tensiones soninherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentesque existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias delpresente y el futuro por otra.Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona as medios paradescifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades especficas. Podemosempezar a comprender cmo se relaciona la gente con su trabajo a travs de sus inquietudespersonales y detectar las motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambicin,sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, "defensa del territorio", entusiasmo, objetividady libertad de accin que proporciona a la poltica de la vida de la organizacin su detalladocarcter.Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de lavida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin embargo, el contexto polticoincrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, concada programa basado en intereses que perseguir. La actuacin poltica a la cual eleva llegaa ser particularmente visible en situaciones que presentan elecciones entre distintoscaminos para el desarrollo futuro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo denueva gente o la sucesin de una persona por otra.El seor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa decosmticos.La diversidad de intereses que Aristteles observ en la ciudad-estado griega es evidente entodas las organizaciones y puede analizarse mediante el trazo de cmo las ideas y lasacciones de la gente chocan o coinciden.En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmenteintegradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver lasorganizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen porconveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir unaambicin o un objetivo deseados. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas decoaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda lavida de la organizacin.Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin aasuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas especficas. Las organizaciones acomodan esta definicin de coaliciones en el sentido deque abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores,abogados, agentes del gobierno y otros grupos formales e informales con un inters oapuesta en la organizacin, pero cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organizacincomo coalicin de diversos accionistas tiene mltiples metasEn muchasorganizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas de lapoltica. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otrospersonajes clave de la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y lacontribucin a la coalicin es el precio de su participacin. Todas las coaliciones tienen queestablecer algn tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesariaspara sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factores comola edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiempo dedicado a la organizacin yvalores y actitudes.La "racionalidad limitada" discutida en elCaptulo 4 toma as una dimensin poltica como la de los vendedores preocupados por susobjetivos de venta, los productores por la produccin y los equipos de proyeccin por susproyectos. Dada esta fragmentacin, mientras puede haber un consenso general sobre losobjetivos globales, suele haber un considerable desacuerdo en los objetivos concretos,puesto que a este nivel los intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar aser supremos. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipomnimo de consenso. Esto permite a la organizacin sobrevivir a la vez que reconoce ladiversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente laorganizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a susproblemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que laracionalidad tcnicaEl desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en laorganizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su podere influencia a travs de estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actoresmenos poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas a cabo porlos poderosos para consolidar su poder, por ejemplo, un ejecutivo puede llevar a algunos aadoptar posiciones en las que puedan servirle de leales lugartenientes. Sea formal oinformal, confinado a la organizacin o extendido a incluir intereses ajenos, las coalicionesy los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medios de conseguir los finesdeseados.ENTENDIENDO EL CONFLICTOLos conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural ante elconflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo como una fuerzadisfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstancias o causas."Es un problema de personalidad". "Son rivales que siempre chocan". "Los de produccin y los de comercial nunca estn de acuerdo". "Todos odian a los auditores y a los contables".El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms favorablesdebera desaparecerDe todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar siempre presenteen las organizaciones. El conflicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos ocoaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes yestereotipos de la organizacin o surgir a partir derecursos poco frecuentes. Puede ser explcito o encubierto. Cualesquiera que sean la razny la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real.Como ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms modernaspromueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas como sistemas decompeticin y colaboracin simultneas. La gente debe colaborar en la persecucin de sutarea comn, aunque a menudo estn enfrentados contra los dems compitiendo por losrecursos limitados, situacin y promocin profesionalEstas dimensiones conflictivas delas organizaciones est casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerrquicoque es a la vez un sistema de cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de loscometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de quehaya ms empleos abajo que arriba significa que en la competicin por los puestos altos esconveniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance haymenos ganadores que perdedores. Junto al hecho de que diferentes individuos y gruposestn determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerarqua asegura ms omenos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prospera la poltica de laorganizacin.Tomemos,por ejemplo, las situaciones contadas por W. E Whyte en su clsico estudio "Money andMotivation". Estas revelan la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces decontrolar su ritmo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores olos expertos en eficiencia que tratan de encontrar modos de aumentar la produccin. Lostrabajadores saben que para mantener sus posiciones tienen que encontrar maneras deasestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva.Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el trabajo para el que han sidonombrados, interpretando sus intereses de cometido de manera que parezcan adaptados parael logro de los objetivos de la organizacin, son por lo tanto equipos en contradiccin.Conflictos parecidos suelen observarse entre jefes de "lnea" responsables de los resultadosdiarios y la gente de "personal" como planificadores, abogados, contables y otros expertosque desempean una funcin consultiva: entre los profesionales que pretenden extender suesfera de autonoma y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de mejorar elcontrol y tantos otros.La complejidad potencial de la poltica de la organizacin es asombrosa, incluso antes deque tengamos en cuenta las personalidades y los choques de personalidad que normalmenteaportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Algunas veces los conflictosgenerados pueden ser bastante explcitos y abiertos para que todos los vean, mientras otras pueden subyacer bajo la superficie de los acontecimientos diarios. Por ejemplo, lasrelaciones en las juntas pueden gobernarse por programas secretos que incluso losparticipantes ignoran. Algunos conflictos en las organizaciones pueden tener una largahistoria, las decisiones y acciones del presente han sido labradas por los conflictos, agravioso diferencias que otros crean olvidadas o calmadas hace tiempo.EXPLORANDO EL PODER.El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltimainstancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cundo y cmo.Mientras algunos ven el poder como un recurso, esto es, como algo que uno posee,otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir,como una influencia sobre algo o alguien. La mayora de los tericos de la organizacintienden a tomar su punto de partida de la definicin de poder ofrecida por el experto enciencias polticas americano Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad dehacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Para algunos tericosesta definicin lleva a un estudio de las condiciones de "aqu y ahora bajo las cuales unapersona, grupo u organizacin llega a depender de otra, mientras para otros conduce a unexamen de las fuerzas histricas que modelaron el escenario de accin en el cual seasientan las relaciones del poder contemporneo.Autoridad formal. La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es laautoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida poraquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max Weber ha observado, lalegitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para establecer lasrelaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoce que una persona tiene derechoa mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados consideran que es sudeber obedecer. Histricamente, la autoridad legtima ha sido apuntalada por una o ms deestas tres caracterstica: carisma, tradicin o la fuerza de la ley (para ms detalle ver elCuadro 9.1). La autoridad carismtica se da cuando la gente respeta las cualidadesespeciales de un individuo (carisma significa "don del cielo") y cree que esas cualidades ledan derecho a actuar en su nombre. La autoridad tradicional se produce cuando la genterespeta las costumbres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos quesimbolizan y encarnan estos valores tradicionales. Los monarcas y otros que dominan acausa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dominioa travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando lagente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas yprocedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad burocrtica deben ganarse susderechos de poder a travs de medios proceduales, por ejemplo, demostrando posesin oderechos de propiedad de una corporacin, a travs de la eleccin en sistemasdemocrticos, o demostrando la cualificacin profesional o tcnica apropiada en unameritocracia.Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las organizacionesmodernas. La figura de un hroe puede adquirir un inmenso poder carismtico que lepermita controlar y dirigir a otros como quiera. El dueo de una empresa familiar puedeejercer autoridad a consecuencia de ser miembro de la familia fundadora. Un burcratapuede ejercer poder como resultado del nombramiento formal que posee. As comoaquellos que estn sujetos al tipo de autoridad en uso respetan y aceptan la naturaleza deesa autoridad, la autoridad sirve como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad sevuelve vaca y el poder depende de otras fuentes nombradas en el Cuadro 6.3.El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrticoy generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea como jefe de ventas, contable,coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fbrica, u operador de mquinasControl de los recursos escasos. Todas las organizaciones dependen para su continuadaexistencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal yapoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en general. La habilidad de ejercercontrol sobre todos estos recursos puede aportar una fuente importante de poder dentro yentre las organizaciones. El acceso a los fondos, posesin de habilidad crucial o materiaprima, el control de acceso a algunos valiosos programas de ordenador o nueva tecnologa,o incluso el acceso a un cliente o un proveedor especial puede prestar a los individuosconsiderable poder de organizacin.El punto importante es que el poder descansa enel control de los recursos de los que dependen las organizaciones para las operacionescorrientes o para crear nuevas iniciativas. Debe haber una dependencia anterior que uno seacapaz de controlar; y tal control suele derivar su poder de la escasez, o el limitado acceso,al recurso en cuestin. Hablemos de control financiero, tcnicas, materiales o personal oincluso de la provisin del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene avalorar el apoyo y la amistad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El msmaquiavlico de nosotros ver rpidamente cmo estos principios sealan la lnea de unaestrategia para aumentar el poder creando dependencia a travs del control planificado delos recursos crticos.Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general,puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Losplanes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizaciny descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suelenimponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o interdependencia de losdepartamentos y los individuos.Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general,puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Losplanes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizaciny descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suelenimponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o interdependencia de losdepartamentos y los individuos. El tamao y la situacin de un grupo o departamentodentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro de lasuperestructura, por lo que una tctica obvia de control es degradar la importancia de unafuncin o un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de divide-y-vencers quefragmente las bases potenciales del poder.Control de los procesos de decisin. La habilidad para influir en los resultados de losprocesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atradoconsiderable atencin en la literatura de la teora de la organizacin. Ya que lasorganizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupoque pueda ejercer una influencia importante en los procesos de decisin puede ejercer graninfluencia en los asuntos de su organizacin. No asombra entonces el tiempo, la energa yla meticulosa atencin que algunos hombres y mujeres hambrientos de poder dedican ainterminables sartas de reuniones. Estos "polticos", como suele conocrseles, regatean, entrminos de programas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segnsu deseo.El control del conocimiento y la informacin. Evidente en gran parte del estudio anterior,particularmente con el propsito de controlar las premisas de decisin, es la idea de que elpoder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atencin a los asuntos demanera que en efecto defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama laatencin sobre la importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes depoder.Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en ladefinicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia. Las dosactividades merecen atencin por separado.Control de jurisdicciones. Cualquier estudio del poder en las organizaciones debe prestaratencin a lo que a veces se conoce como "direccin jurisdiccional". La nocin dejurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elementos de unaorganizacin. As podemos hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo odepartamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y controlando lastransacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Porejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento uorganizacin de uno e introducir responsabilidades temporales. Uno adquiere conocimientode interdependencias crticas sobre las cuales puede ser capaz de asegurar un grado decontrolLa direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, opuede usarse para incomunicarla de manera que funcione autnomamente. La bsqueda deautonoma de individuos, grupos e incluso departamentos es un rasgo poderoso de lavida de la organizacin, porque a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo suespacio vital