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Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora

continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión

de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en

Colombia

Genett Jimenez1, Emilio Zapata2

1Facultad de Ingenierias, Institucion Universitaria ITSA

Soledad, Colombia.

gjimenez@itsa.edu.co

2Facultad de Ingenierias, Institucion Universitaria ITSA,

Soledad, Colombia.

em_zapata@itsa.edu.co

Resumen (Abstract)

El presente trabajo muestra un caso de éxito, con la aplicación de un método integrado basado en el

Balanced Scorecard y la implementación de la Norma ISO 9001, en una organización de servicios en

Colombia, que le ha permitido en los últimos 10 años, controlar su rumbo estratégico con la gestión del

día a día, así como mejorar continuamente su desempeño e innovar para enfrentar los diferentes desafíos

del mercado y del entorno. Se realizo un estudio producto de la experiencia profesional adquirida en esta

organización durante 5 años, en los cuales se presentan los componentes que hacen parte de la

metodología integrada. Se presentan, además, los factores críticos de éxito para el desarrollo de la

metodología integrada y los beneficios obtenidos por la organización.

Palabras Claves

Balanced Scorecard, Control, Mejora Continua, Estrategia.

Abstract

This work shows a success, with the implementation of an integrated approach based on the Balanced

Scorecard and implementation of ISO 9001 in a service organization in Colombia, which has allowed it in

the past 10 years, align their strategic direction to the management of day to day and continually improve

performance and innovate to meet the different market challenges and the environment. a product study of

professional experience in this organization for 5 years, in which the components that are part of the

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integrated methodology presented was performed. They also present the critical success factors for the

development of the integrated approach and the benefits obtained by the organization.

Introducción

La dinámica y tendencias actuales a nivel económico, social y organizacional, plantean a las empresas el

uso de enfoques holísticos para la búsqueda de ventajas competitivas y el mejoramiento continuo. El

presente trabajo muestra una visión integrada de dos modelos: El Modelo de Gestión de Calidad bajo ISO

9001 y el Modelo del Balanced Scorecard BSC. La implementación del Sistema de Gestión de Calidad

bajo ISO 9001 ayuda a las organizaciones a generar confianza a sus Stakeholders respecto a la calidad de

sus productos, servicios y procesos, a generar valor y al mejoramiento continuo. Sin embargo, existen

dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los indicadores con las estrategias

corporativas, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados de

los sistemas de gestión en los resultados del negocio, lo cual puede desarrollarse de manera

complementaria y sinérgica utilizando el Modelo del Balanced Scorecard, que permite, el alineamiento

estratégico, impulsando el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos

estratégicos.

Revisión de Literatura

Balanced Scorecard

Kaplan y Norton (2009), indican que las organizaciones han recurrido a diferentes metodologías de

mejoramiento, para lograr la competitividad, en entornos cada vez más complejos, entre las que se

destacan: Sistemas de Produccion Justo a Tiempo, Gestion de la Calidad Total, Gestion de Costos

basados en actividades (ABC), reducción de costos, reingeniería, entre otros, los cuales han reportado

beneficios y mejoras para las organizaciones; pero en otros casos, con resultados que no cumplen con las

expectativas de las empresas, debido a las debilidades y ausencias en la vinculación de estos programas

con la estrategia organizacional, lo que hace que los esfuerzos se encuentren aislados del contexto global

e integral empresarial. Es por ello que, el Balanced Scorecard (BSC), es la herramienta gerencial de

finales del siglo XX y su desarrollo fue liderado por los profesores Robert Kaplan y David Norton Kaplan

y Norton (2000).

Kaplan y Norton (2000), afirman que el BSC es una metodología que vincula la visión y las metas

estratégicas en acciones concretas; es un sistema de gestión que incorpora mecanismos de medición y que

permite comprobar que se avanza en la dirección correcta, facilitando el logro de los objetivos planteados.

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Argüello (2011), define el Balance Scorecard como una herramienta de administración de empresas que

muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el

plan estratégico, de tal manera que se convierte en una herramienta que ayuda a la compañía a expresar

los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El Balanced Scorecard, “es una

metodología útil para la implementación estratégica que “traduce” la misión, la visión y la estrategia de

las diferentes unidades de negocio de la empresa en objetivos e indicadores tangibles, los cuales son

agrupados en forma de causa y efecto, en cuatro perspectivas que permiten visualizar el desempeño

organizacional: perspectiva financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje. (Sanchez,

2010, p. 124).

Para Alinezhad (2010), “las perspectivas representan tres de las principales partes interesadas de la

empresa (accionistas, clientes y empleados), asegurando de este modo que una visión integral de la

organización se utiliza para la reflexión estratégica y la ejecución”.

Kaplan (2010), “introdujeron el cuadro de mando integral para proporcionar un componente que faltaba y

como el puente entre diversas instancias de la literatura en gestion, aparentemente conflictivas que se

habían desarrollado en completo aislamiento entre sí: la literatura sobre la calidad y la gestión, que hace

hincapié en las actividades de mejora continua de los empleados para reducir los residuos y aumentar la

capacidad de respuesta de empresa; la literatura sobre la economía financiera, que coloca mayor énfasis

en las medidas de rendimiento financiero; y la teoría de las partes interesadas en la empresa era un

intermediario que intente falsificar contratos que satisfacían todos sus diferentes componentes.”

(Michalska, 2005), establece que “el cuadro de mando integral se puede utilizar para:

La construcción de la estrategia de la empresa y el inicio de su implementación.

Monitoreo de la implementación, y procesos solidos de verificación.

Traducir la estrategia de la empresa para fines de cada división, las células, los equipos y los

colaboradores.

Realizar análisis de causa - efecto de las relaciones que aparecen entre cada uno de los procesos que se

realizan en la organización.

Pronosticar el futuro basándose en mediciones reales sobre el pasado.

Incrementar la motivación asociada a la implementación de las estrategias, mediante mediciones de

carácter financiero a corto y largo plazo”. (Página 425)

El Balanced Scorecard, como herramienta de control estratégico, busca enlazar las actividades del día a

día y los objetivos de corto plazo a la estrategia corporativa y los objetivos de largo plazo, mediante

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cuatro procesos, definidos por Kaplan y Norton (2007):

1. Transmisión de la visión: Al confiar en la medición, los gerentes de las fuerzas de cuadro de mandos

para llegar a un acuerdo sobre los indicadores que utilizarán para poner en práctica sus visiones

sublimes.

2. La comunicación y la vinculación: Cuando un cuadro de mando se difunde por todo el organigrama,

la estrategia se convierte en una herramienta al alcance de todos. Como las cascadas de alto leve

cuadro de mando hacia abajo a las unidades de negocios individuales, objetivos y medidas estratégicos

generales se traducen en objetivos y medidas se apropian de cada grupo en particular. La vinculación

de estos objetivos a los sistemas de compensación y rendimiento individuales producir "cuadros de

mando personales". Por lo tanto, los empleados individuales a entender cómo su propia productividad

es compatible con la estrategia de eficacia general.

3. Planificación de Negocios: La mayoría de las compañías tienen procedimientos separados (y algunas

unidades) para la planificación estratégica y el presupuesto. No es de extrañar, entonces, que la

planificación a largo plazo típico es, en la palabra de un ejecutivo, donde "el globo encuentra el cielo".

La disciplina de la creación de un cuadro de mando integral obliga a las empresas a integrar las dos

funciones, lo que garantiza que los presupuestos financieros de hecho apoyan los objetivos

estratégicos. Tras ponerse de acuerdo sobre las medidas de rendimiento para las cuatro perspectivas

del cuadro de mando, las empresas pueden identificar los "inductores" más influyentes de los

resultados deseados y luego se establecen los hitos para medir los progresos que hacen con estos

controladores.

4. Evaluación y aprendizaje: Mediante el suministro de un mecanismo de retroalimentación estratégica

y revisión, el cuadro de mando integral ayuda a una organización de acogida una especie de

aprendizaje a menudo misión en las empresas: la capacidad de reflexionar sobre las inferencias y

ajustar las teorías sobre las relaciones de causa-efecto. (Página 1)

Sistema de Gestión de Calidad Basado en el Estándar ISO 9000

ISO 9000 es el estándar para el diseño e implementación de Sistemas de Gestion de Calidad, de mayor

utilización por parte de empresas e instituciones públicas y privadas y de diferentes sectores de la

economía a nivel mundial. La norma ha evolucionado conforme a las necesidades de las organizaciones y

las tendencias globales, para una mejor comprensión y aplicación de sus principios y requisitos, en

procura de mantener e incrementar los niveles de desempeño desde la perspectiva de la calidad.

Según ISO 9001 (2015), la adopción de un Sistema de Gestión de calidad, es una decisión estratégica para

la organización, que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para

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las iniciativas de desarrollo sostenible, potenciándola con otros sistemas de gestión, para incrementar la

capacidad para responder de manera efectiva antes las necesidades de los Grupos de Interés.

Priede (2012), destaca como principales razones para adoptar un Sistema de Gestion de Calidad basado en

la Norma ISO 9001, los siguientes:

1. Los procedimientos bien definidos y documentados mejoran la consistencia de la producción: Eso

significa que todos los procesos de la empresa, se describen en forma clara y de fácil comprensión

para todos los empleados y conduce a la idea principal de esta norma de “hacer las cosas bien desde la

primera vez”.

2. La calidad se mide constantemente: Eso le da a la información a la alta dirección, si todos los procesos

se están ejecutando tal como se definió y también da información sobre las desviaciones respecto a la

media.

3. Los procedimientos aseguran que se tomen acciones cuando se produzcan desviaciones. Como se

mencionó antes, la medida constantemente da información operativa sobre los defectos y luego

empresa puede tomar todas las medidas correctivas necesarias y también mediante el análisis de

causas, definir acciones preventivas.

4. disminuyen las tasas de defectos. Si la empresa identifica y entiende sus problemas y define las

acciones preventivas adecuadas, de lo que es el resultado lógico de todas estas acciones.

5. Los defectos son capturados antes y se corrigen a un menor costo. Esto es beneficio muy importante e

idea esencial de la gestión de procesos. En este caso, no solo se controlan los resultados, sino también

todo un proceso.

6. Los procedimientos documentados son más fáciles para los nuevos empleados a seguir. Es cuestión

muy importante para las empresas con gran rotación de personal. Y procedimientos documentados

aseguran que el nuevo empleado comience a trabajar de manera efectiva tan pronto como sea posible.

7. Las organizaciones mantienen o aumentan la cuota de mercado, el aumento de las ventas o ingresos.

8. Reducción de los costos de producción debido a un menor número de productos no conformes, menos

trabajo, bajos índices de rechazo, procesos simplificados y menos errores. Aquí podemos hablar de

análisis de costos de calidad. Mediante el análisis de los costos de calidad, la empresa puede

identificar los lugares donde para optimizar los costos.

Integración del Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad en la

Estrategia Organizacional

El presente estudio de caso parte de la integración del modelo de Gestión de Calidad basado en la ISO

9001 con el modelo estratégico del Balanced Scorecard, las cuales en la practica guardan aspectos

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comunes y complementarios que facilitan su aplicación a nivel organizacional. Si bien la implementación

del Sistema de Gestión de Calidad bajo ISO 9001 ayuda al aseguramiento, la generación de valor y al

mejoramiento continuo, existen dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los

indicadores con las estrategias corporativas, esto se origina principalmente, cuando el Sistema de Gestión

de la Calidad se planifica, gestiona y mejora de forma independiente del contexto estratégico de la

empresa, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados del SGC

en los resultados del negocio.

Estos dos modelos persiguen el cumplimiento de objetivos, metas y estrategias de la organización, cada

uno desde su perspectiva, el Balanced Scorecard desde la perspectiva estratégica y el Sistema de Gestión

de Calidad ISO 9001 desde la perspectiva de los sistemas de gestión. Al integrarlos, se obtiene una

metodología robusta de gestión que permite:

La generación de valor desde la estrategia.

El alineamiento estratégico hacia los diferentes procesos y niveles, el desarrollo de proyectos

enfocados al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

La medición y el seguimiento periódicos, así como la toma de acciones.

La sistematización de las lecciones aprendidas.

Liu T et al (2003), presentan en las figuras 2 y 4, el enfoque del modelo de Gestion de Calidad ISO

9001:2008, y del modelo de Balanced Scorecard y, en las figuras 3 y 4, presentan su propuesta de

integración entre los dos modelos anteriores, con lo cual se evidencia la complementariedad entre los dos

enfoques.

Figura 1. Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001. Fuente:

Norma ISO 9001:2008. International Estandarization Organization ISO

9001:2008.

Figura 2. Enfoque del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Liu T.C.

Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Excellence in

the Construction Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003

7

Como producto de la revisión de las instancias de la literatura relacionada con el objeto de la

investigación, se referenciaron los estudios investigaciones de Jovanović et al (2008), Miroshnichenko et

al (2014), Aguilar et al (2004), Alinezhada et al (2010), Meza (2010), Cañón et al (2010), Illia (2007),

Wongrassamee (2003) y Shilnikova (2016), las cuales se resumen en la tabla 1:

Figura 3. Integración del Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001 y

del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy.

Balanced Scorecard for Quality Excellence in the Construction Industry: a

Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003

Figura 4. Integración del Modelo de Balanced Scorecard y del Enfoque del

Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001. Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K.

M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Excellence in the Construction

Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003

IS

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Referencias Bibliográficas Resumen de la Investigacion

Jovanović, J. Vujović, A. Krivokapić, Z. Betw een Balanced Scorecard and Quality

Management System. International Journal for Quality research. Vol.2, No. 3, 2008

El objetivo de esta investigación es analizar la implementación paralela de BSC como un sistema de gestión estratégica y el

sistema de gestión de la calidad por los directores de la certif icación ISO 9000. La investigación analizará ventajas

acumulativas de la implementación de dos sistemas. La investigación tendrá que presentar posibilidades para la implementación

del BSC en el entorno SGC, subrayando los procesos. Esta investigacion fue enmarcada en el Sistema de Gestion de Calidad,

bajo la Norma ISO 9000:2000.

Miroshnichenko, Marina. Miroshnichenko, Alexey. Integration of Balanced Scorecard

and Quality Management System. Revista científ ica KubGAU, №101 (07), 2014

El análisis y las posibilidades de uso del cuadro de mando integral para la realización exitosa de la estrategia corporativa se

consideran en este artículo. Los resultados más importantes de la investigación de la integración del sistema de gestión de la

calidad en el sistema de información de la empresa con el uso del cuadro de mando integral se discuten.

Aguilar, Sylvia. Espinoza, Carlos. Quesada, Henry. ¿Cómo integrar la estrategia de

una empresa con su sistema de gestión de calidad?. Tecnología en Marcha. Vol. 19-

1. 2004

Se realizó una investigación con el f in de contar con una guía que permita desarrollar sistemas de gestión de calidad

integrados con la estrategia, que no solo evalúen la capacidad de la empresa de ofrecer productos / servicios con el nivel de

calidad requerido, sino que también midan la eficacia del sistema de gestión de calidad en apoyar a la empresa a alcanzar su

visión. La principal conclusión de esta investigación es que los sistemas de gestión de calidad deben dejar de ser operativos y

deben pasar a un plano más gerencial, para proveer información que permita tomar decisiones sobre la orientación estratégica

de la empresa. Finalmente, se validó la metodología en una empresa y se logró comprobar que la metodología es aplicable,

pues permite definir métricas que integren la estrategia de la empresa con su sistema de gestión de calidad y de este modo se

facilita la evaluación de la eficacia de dicho sistema.

Alinezhada, A. Masaelib, A.Esfandiaria, N. Mirhadi, M. Evaluation of Effectiveness of

Implementing Quality Management System (ISO9001:2000) Using BSC Approach in

NIGC. Journal of Industrial Engineering 6(2010) 33-42

El propósito de esta investigación es evaluar la eficacia de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001: 2000) en

plantas de procesamiento de gas de National Iranian Gas Company utilizando cuadro de mando integral, desde cuatro puntos

de vista diferentes con el f in de proporcionar una visión más completa del rendimiento de la organización después de la

inscripción de la norma ISO 9001. Los resultados indicaron que: En primer lugar, el BSC puede ser utilizado con éxito para

medir el desempeño de los sistemas de calidad en las plantas de procesamiento de gas de NIGC. En segundo lugar, los

resultados indican la clasif icación de cinco plantas basadas en la perspectiva del BSC. Sin embargo, las perspectivas de los

clientes y de aprendizaje se descuidan en las empresas objetivo.

Meza, E. Hincapie, S. Alineacion de las Estrategias Organizacionales con Balanced

Scorecard para el Seguimiento y Medicion del Desempeño de los procesos del

Sistema de Gestion de Calidad en la empresa SUMILEC S.A. Universidad Tecnologica

de Pereira. 2010

El presente trabajo desarrolla el diseño del Balanced ScoreCard para aplicar en la empresa SUMILEC S.A., para ello se

presenta todo el marco metodológico del Balanced ScoreCard desde sus antecedentes hasta el diseño del sistema para la

empresa. Como conclusiones de la invetigacion, se tienen: 1. Con la integración del Balanced ScoreCard y el Sistema de

Gestión de Calidad se logra introducir la planif icación estratégica en la estandarización de calidad en los productos o servicios,

permitiendo avanzar hacia una cultura de calidad y mejoramiento continuo, a través de objetivos planif icados acordes a las

políticas de calidad de la organización. 2. Con la integración con el Sistema de Gestión de Calidad se pueden establecer

responsabilidades por procesos de las perspectivas estratégicas del Balanced ScoreCard, aumentando la alineación de las

estrategias a todos los niveles de la organización. Referencias Bibliográficas Resumen de la Investigacion

Cañon, P. Osorio, O. Pinzon, C. Balanced Scorecard como Modelo Articulador entre

la Estrategia Organizacional y el Sistema de Gestion de Calidad de una Institucion de

Educacion para el Trabajo y Desarrollo Humano. Universidad de Medellin. 2010

El presente trabajo de grado aborda la herramienta de Balance Scorecard (BSC) como modelo articulador entre la estrategia de

una institución de educación para el trabajo y desarrollo humano y su Sistema de Gestión de Calidad (SGC), con el objetivo de

ofrecer a la alta dirección un sistema de administración del desempeño que pueda alinear los procesos de la institución

mediante la utilización de indicadores de gestión que conduzcan las estrategias institucionales. Al f inalizar el modelo de BSC

para la Institución de Educación para el Trabajo y Desarrollo Humano se logra evidenciar la integración de su estrategia con su

SGC desde las diferentes perspectivas, lo que le permitirá demostrar no solo el aporte de los procesos al cumplimiento de

requisitos relacionados con el cliente, sino el impacto a la visión financiera que establece la institución. El proyecto exhibe la

manera de alinear el sistema de gestión de calidad con la estrategia, presentado un diseño del modelo cuyo alcance no incluye

su implementación.

Illia, Y. Propuesta para la implementacion del Sistema de Calidad ISO 9001 y su

relacion con la Gestion Estrategica por Indicadores Balanced Scorecard aplicado a

un operador logistico. Pontif icia Universidad Catolica del Peru. Lima, 2007.

Se presenta una propuesta dual (Balanced Scorecard y Sistema de Gestión de Calidad) completa para la obtención de un

Sistema que supera las expectativas del mercado local en un Operador Logístico que irá a la vanguardia de los estándares de

calidad del mercado y que es reconocido a nivel internacional por los proveedores que buscan la empresa logística que

rentabilice su inversión.

Es así que tanto la implementación del SGC (Sistema de Gestión de Calidad) como la aplicación del Balanced Scorecard

permitirá aumentar la eficacia de la gestión estratégica y de calidad, dinamizando la empresa, aumentando la motivación y

participación del personal a todo nivel y mejorando la utilización de los recursos con un modelo de gestión de mejora continua

que asegura tanto a los inversionistas en el entorno externo de la empresa el tener la seguridad de trabajar con una empresa

que cumple con los estándares internacionales de calidad, como en el plano interno a través del cumplimiento de objetivos

estratégicos e indicadores en el control de los procesos internos. Se propone un modelo que garantizará tanto la gestión de

los procesos a través del cumplimiento de las normas ISO 9001 como una herramienta que nos permite controlar el desempeño

de todos los procesos de la compañía a través del control por indicadores, no olvidando la importancia de la participación de

todo el personal en la implementación la propuesta, se garantiza que el modelo será un éxito para las demás empresas del

sector.

Wongrassamee, S. Gardiner, P. Simmons, J. Performance Measurement tool: The

Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business

Excellence. Vol 7 No 1. 2003. Pag 14-29

La mejora del rendimiento es una prioridad en la agenda de muchas empresas en todo el mundo y con el creciente número de

modelos de mejora de la atención ahora está disponible tiene que ser llevado a adoptar un enfoque que dará la vuelta más

atractiva la inversión. Este artículo compara y contrasta dos modelos de mejora ampliamente conocidos y bien publicitadas:

Kaplan y Norton`s Cuadro de Mando Integral y el Modelo EFQM de Excelencia, Cada uno consiste en un no preceptivas

gestores de ofrecimiento plantilla relativamente pequeña Nombre de categorías de métricas de rendimiento clave para enfocar

en. El documento concluye que es difícil encontrar una coincidencia perfecta entre una empresa y un marco de medición del

desempeño y que una mayor investigación debe concentrarse en la forma de aplicar los marcos estratégicos de desempeño

de manera efectiva en tipos específicos de organización.

Shilnikova, H. Belyankova, O. Analysis of quality management system effectiveness

w ith implementation of the balanced scorecard. Management in Russia and Abroad.

No 2. 2016.

Uno de los requisitos que la norma ISO 9001 incluye es la medición de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. Sin

embargo, no existe un método uniforme para la estimación de complejo de efectividad.

En la actualidad hay muchos problemas relativos a la medición de la eficacia del SGC y cada proceso por separado en el SGC

de una organización se enfrenta a la clase de ser un problema tanto de importancia teórica y práctica. En este artículo, el autor

ofrece el método para el análisis de la eficacia en la aplicación del Balanced Score Card (BSC), con el proceso de "Obtención

de la construcción listo para la solución" como un ejemplo de este método.

Tabla 1: Revisión de Investigaciones y Estudios de casos sobre la Integración de los Modelos de Balanced Scorecard e ISO 9001. Fuente:

Elaboración propia.

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Tabla 2: Análisis del Modelo de Gestión de Calidad Basado en ISO 9001 y del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración

Propia.

Figura 5. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración propia

En la tabla 2 se muestran las características de cada modelo y los aspectos comunes encontrados que

hacen parte de la metodología integrada de gestión.

Modelo de Gestión de Calidad ISO

9001 Balanced Scorecard (BSC) Aspectos Comunes

El Modelo de Gestión de Calidad

basado en el estándar ISO 9001, se

concibe como un sistema de gestión

para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

El modelo se fundamenta en los

siguientes principios:

Enfoque al Cliente

Liderazgo

Participación del Personal

Enfoque Basado en Procesos

Enfoque de Sistema para la

gestión.

Mejora Continua

Enfoque basado en hechos para la

toma de decisiones.

Relaciones mutuamente

beneficiosas con el proveedor.

El modelo de gestión ISO 9001, es

compatible con otros sistemas de

gestión (ISO 14001, OSHAS 18001,

ISO 22000), lo que permite su

integración con otros sistemas de

gestión, así como el uso de diferentes

técnicas y herramientas gerenciales y

operativas para elevar el desempeño de

los procesos y para la mejora continua.

El Balanced Scorecard es una

metodología de trabajo que ayuda a las

organizaciones a traducir la estrategia

en términos de mediciones, de modo

que impulse el comportamiento y el

desempeño de las personas hacia el

logro de los objetivos estratégicos.

Es una metodología que balancea el

corto con el largo plazo. Permite

desarrollar un proceso sistemático y

riguroso de llevar la estrategia a la

acción.

El Balanced Scorecard parte de la

identificación del Mapa Estratégico, es

decir, la visión del futuro de la

organización, mediante relaciones causa

efecto y la determinación de objetivos

(impulsores) y resultados, medidos a

través de indicadores.

El BSC despliega indicadores del

desempeño del negocio desde distintas

perspectivas, y no solo teniendo en

cuenta los resultados económicos.

Responden a una decisión estratégica de la Alta

Dirección.

Requieren de un contexto estratégico para ser

implementadas.

Permiten el alineamiento estratégico de la

organización, es decir, de la gestión del día a día y el

logro de los objetivos en función de la estrategia.

Facilitan la medición, el seguimiento y el control, de

manera conjunta.

Su aplicación requiere de una estructura

organizacional basada en procesos.

En su accionar, analizan las relaciones causa-efecto en

los procesos y en la organización.

Buscan el mejoramiento continuo de la organización.

Promueven el aprendizaje y la acción.

Se basan en la comunicación efectiva

Requieren de la construcción de una cultura enfocada

hacia la planificación y hacia la calidad para ser

implementadas y que no se conviertan en “convidados

de piedra” en las organizaciones.

El Mapa Estratégico que la organización construye

bajo el Balanced Scorecard, se puede integrar de

manera armónica con la Planeación del Sistema de

Gestión de la Calidad ISO 9001 (Política, Objetivos

de Calidad, Mapeo de Procesos, Caracterización de

Procesos)

La estructura de procesos de la ISO 9001 se articula

con las perspectivas que propone el Balanced

Scorecard y con la definición de objetivos, metas e

indicadores KPI´S.

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Objetivos

Establecer las etapas y componentes de la metodología integrada de gestión, teniendo en cuenta la

revisión de la literatura, y el estudio de caso.

Analizar los factores críticos de éxito para el desarrollo e implementación de la metodología

integrada, en la empresa analizada.

Presentar los resultados y beneficios obtenidos por la organización con la metodología.

Metodología

Para el desarrollo de la investigación, se adoptó la metodología de análisis de estudio, en la cual, a partir

del contexto y la experiencia organizacional, las lecciones aprendidas, los resultados obtenidos y la

revisión del estado del arte, se realizó el análisis de la experiencia, mediante el diseño de la metodología,

el análisis de los factores críticos de éxito y de los resultados obtenidos.

La metodología utilizada por la organización, consta de las siguientes fases, según la figura 6:

Figura 6. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia.

11

Fase

Balanced

Scorecard

(BSC)

Modelo de Gestión

de Calidad ISO 9001

Diagnóstico Interno

Diagnóstico Externo

Contexto Estratégico

Gestión del Cambio

Gestión por Procesos

Gestión de Riesgos

Documentación y Gestión del Conocimiento

Implementación

Verificación y Monitoreo

Evaluación (Auditorias Integrales y Revisión por la Dirección)

Planes y Acciones de Mejoramiento

Tabla 3: Relación entre las fases de la Metodología Integrada y el uso de los modelos de BSC y SGC ISO 9001. Fuente:

Elaboración propia

Diagnostico Interno y Diagnóstico Externo

El Diagnóstico Interno y Externo, le permite caracterizar el entorno organizacional y los cambios que

pueden afectar o potenciar el desempeño de la misma. Este diagnóstico es convocado por la Alta

Dirección, con el apoyo del área de Planeación y de los líderes de los diferentes procesos para que, desde

sus frentes de acción y junto a sus equipos de trabajo puedan realizar la identificación de las variables

internas y externas, que luego son consolidadas, analizadas y definidas en conjunto con la Dirección,

utilizando para ello, herramientas como el Análisis DOFA, el Brainstorming, el Juicio de Expertos y el

análisis de información.

Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo

Se identifican todos los factores endógenos de la organización,

tanto positivos como negativos (Fortalezas y Debilidades) que

pueden incidir en el crecimiento, la competitividad y la

sostenibilidad de la organización.

La identificación de los factores internos es transversal a todos los

procesos y áreas de la organización.

Se tienen en cuenta aspectos como la cultura organizacional, el tipo

de estructura organizacional, la tecnología, el desempeño actual de

los procesos, el capital humano y los recursos de la organización.

Se identifican y caracterizan los STAKEHOLDERS o Grupos de

Interés (proveedores, competidores, distribuidores, comercializadores,

clientes, estado), los cuales pueden convertirse en amenazas u

oportunidades sobre las cuales se establecen planes de acción.

Se tienen en cuenta las tendencias del entorno político, financiero,

tecnológico, de mercado y cultural, del ecosistema organizacional y los

nuevos paradigmas.

Se realizan análisis prospectivos, visualizando diferentes escenarios de

actuación de la organización

Tabla 4: Características del Diagnóstico Interno y Externo. Fuente: Elaboración propia

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Contexto Estratégico

El Contexto Estratégico, se define como la carta de navegación de la organización, en función del análisis

interno y externo de su sistema. La organización realiza periodicamente la revisión de su contexto

estratégico y realiza seguimientos anuales, de manera que el proceso se torna dinámico y que evolucione

a medida que la misma va cumpliendo sus propositos y se planteen nuevos retos. Como resultado del

proceso, la organización construye su Plan Estratégico, que consta de los siguientes elementos:

1. Misión, Visión, Valores Corporativos y Política de Calidad: la razón de ser, la proyección de la

empresa, los elementos que guian el comportamiento y accionar de los colaboradores y el compromiso de

la organización respecto a la calidad.

2. Iniciativas Estratégicas: establecidos bajo el modelo de Balanced Scorecard, son los impulsores u

objetivos estratégicos, los cuales se integran a los objetivos de calidad de la organización. Se construye el

Mapa Estratégico, teniendo en cuenta las 4 Perspectivas (Clientes, Financiera, Procesos y Aprendizaje). A

cada una de las iniciativas u objetivos estratégicos, se le asignan las principales estrategias de acción para

lograrlas.

3. Proyectos Estratégicos: anualmente, la organización define un portafolio de proyectos estratégicos en

cada una de las áreas y procesos, los cuales van alineados con la estrategia corporativa y con el

cumplimiento de las iniciativas estratégicas, los cuales se desagregan en los planes y cronogramas de

trabajo de cada proceso.

6. Indicadores: Por cada perspectiva e iniciativa estratégica, se estructuran los indicadores de gestión

estratégicos, con sus correspondientes metas, tanto anuales, como la meta global a alcanzar.

Gestión del Cambio

Para lograr los objetivos estratégicos propuestos, la organización determina los cambios en la estructura,

los procesos, la tecnologia, las competencias y demás aspectos que se requieran para dar respuesta a las

nuevas condiciones del entorno y al contexto estratégico establecido. Una vez definidos los cambios que

se requieren, se elabora un Plan de Gestión del Cambio, el cual debe ser comunicado de manera efectiva a

todos los procesos y miembros de la organización, con el fin de asegurar la implementación y fijación de

los cambios estratégicos en la gestión y actividades del día a día.

La Gestión del Cambio es necesaria para el éxito de la metodología, ya que, al implementar los cambios,

se pueden detectar situaciones o actores dinamizadores o retardadores de los cambios y por consiguiente,

de los resultados a alcanzar, lo que permite establecer las acciones correspondientes al interior de la

organización.

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Gestion por Procesos

Para alinear las estrategias corporativas con la gestión del día a día, la organización se apoya en el

enfoque de Gestión por Procesos, sobre el cual se centra el diseño, mejoramiento o rediseño de los

procesos, para hacerlos mas eficaces, eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes y

stakeholders, con la participación de los líderes de los procesos y áreas de la empresa, obteniendose los

siguientes elementos resultado de esta fase:

Mapa de Procesos y Caracterizaciones de Procesos, en el que diseña la estructura de procesos, se

establecen los procesos clave del negocio y se muestran las interrelaciones entre ellos, asi como su

estructura (Supply-Inputs-Process-Outputs-Customers). Para la construcción del Mapa de Procesos,

el Balanced Scorecard es fundamental, ya que ayuda en la definición de los procesos core o de

cadena de valor de la organización y en la estructura de procesos estratégicos, de apoyo, de medición

y mejora que permitan el logro de los objetivos estratégicos.

Cuadro de Indicadores por procesos, los cuales van alineados con las iniciativas estratégicas u

objetivos estratégicos definidos para cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard. Estos

indicadores cumplen un doble rol, pues permiten contribuir al logro de los objetivos y estrategias

corporativas y, a su vez, hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad.

La Gestión por procesos debe ser transversal a todas las áreas y niveles de la organización, no solo aborda

el funcionamiento y desempeño del proceso en si, sino en la contribución del proceso al logro de los

objetivos corporativos, de allí que este enfoque se desarrolle desde el nivel estratégico.

Gestión de Riesgos

La ISO 31000 (2010) define el riesgo como “el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”, esto hace

que cada vez cobren mayor importancia en las empresas, incorporando la prevención, la previsión y la

prospección para el logro de sus objetivos ante un entorno cambiante.

La organización, consciente de ello, ha integrado el tema de riesgos a su Sistema de Gestión, para ello se

ha apoyado en los lineamientos de la ISO 31000, para la identificación, el análisis, la evaluación, el

tratamiento, el monitoreo, y la revisión del riesgo, tanto desde los niveles estratégicos como en cada uno

de los procesos. Como resultado de este proceso, se obtuvieron los siguientes elementos:

Política de Gestión de los Riesgos, en la cual se establecen las directrices para gestionar

eficientemente los riesgos a que están expuesta la organización en general.

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Identificación y evaluación de los riesgos estratégicos y riesgos de procesos, tanto positivos como

negativos, que pueden incidir en el logro de las iniciativas estratégicas definidas con el modelo de

Balanced Scorecard, esto incluye la construcción de los Mapas de Riesgo.

El análisis de causas y las acciones de mitigación para los riesgos identificados y el seguimiento

de acciones preventivas, que hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad.

El reporte de riesgos materializados, que alimenta la matriz de riesgos y reclasifica los riesgos

identificados en el mapa, lo que hace de este un proceso dinámico.

Documentación y Gestion del Conocimiento

La documentación de los procesos es una de las fortalezas que esta organización tiene no solo para

demostrar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad, sino gestionar su conocimiento y el

desarrollo de su capital humano. Es así como al interior la organización, se cuenta con un área

responsable de la documentación de los procesos, la cual trabaja en conjunto con los lideres y equipos de

trabajo de las diferentes áreas para la elaboración, análisis, revisión, publicación, divulgación y

actualización documental de la organización.

La organización cuenta con una red corporativa, en donde posee un repositorio digital para la publicación

y actualización de los documentos, así como de los informes de gestión, capacitaciones, memorias, que

apoyen la efectiva gestión del conocimiento, blogs, y chats internos para que cada uno de los

colaboradores pueda aportar en la solución de problemas, identificación de oportunidades y construcción

colectiva del conocimiento.

Implementación

La implementación de la metodología, se da a través de los siguientes mecanismos:

Comunicación efectiva, desde el nivel directivo hacia los colaboradores y en doble vía.

Actividades de capacitación, entrenamiento y acompañamiento.

Establecimiento de planes y cronogramas de trabajo.

Verificación, Monitoreo, Medición y Control

La verificación, monitoreo y control, parte desde el autocontrol, la autorregulación y la autogestión que

los colaboradores realicen de su propio trabajo. En la organización, la verificación y el monitoreo son

permanentes e incluyen las actividades de acompañamiento realizadas directamente por los lideres de

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procesos, y por el área responsable de la Evaluación y el Control Interno, para asegurar el desarrollo de

las actividades, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos, la prevención de los hechos

que generen perdidas para la organización y la detección de desviaciones que afectan el desempeño de los

procesos.

En esta etapa de verificación y monitoreo, la organización se apoya en el Balanced Scorecard, para la

medición de los indicadores estratégicos y operativos y el monitoreo en el comportamiento de los

mismos. El BSC actúa como una especie de “semáforo”, que identifica cuales indicadores cumplen las

metas establecidas, cuales potencialmente pueden incumplirse o presentan incumplimientos menores y

cuáles incumplen las metas. Esto permite que cada uno de los procesos de la organización realice el

análisis de causas y establezca los planes de acción correctiva, preventiva y de mejora, apoyando el

funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Gestión Empresarial.

Figura 7. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia

Auditorías Integrales

La organización ha establecido un proceso de Auditorias Integrales que involucran un proceso de

planeación, ejecución y seguimiento y cuyos objetivos son:

Evaluar sistemática y constantemente los resultados de la organización con respecto al cumplimiento

de las directrices y metas establecidas, al logro de los objetivos corporativos.

Asegurar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, teniendo en cuenta las

disposiciones de la organización y la Norma ISO 9001.

La organización se apoya en un grupo de auditores de sus diferentes procesos, quienes reciben

capacitación y entrenamiento. Como resultado, se establecen acciones de mejoramiento.

Planes y Acciones de Mejoramiento

Los planes y acciones de mejoramiento, se constituyen en la etapa de cierre y en el nuevo punto de partida

para el ciclo de mejoramiento continuo. Como aspecto importante, la organización cuenta con Equipos

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Primarios de Trabajo en cada uno de los procesos, el líder de cada proceso junto a su equipo de trabajo, se

reúnen periódicamente para analizar la información que se genera en cada proceso con el fin de hacerle

seguimiento a las acciones tomadas.

La organización se destaca por la ideación e implementación de acciones para elevar el desempeño de los

procesos. Al finalizar el año se premia el área con mayor número de mejoras implementadas y la mejora

de impacto.

Principales factores y condiciones de éxito de la metodologia

Empowerment o “poder de decidir y de actuar”: cada colaborador de la organización, conoce

sus responsabilidades, su contribución al logro de los objetivos, sus alcances y limitaciones en su

accionar.

Trabajo en equipo: la metodología integrada, debe facilitar el trabajo en equipo, lo que genera

en las organizaciones la captura de sinergias en pro de los objetivos corporativos.

Compromiso de la Alta Dirección y Grupo Directivo: el éxito de la metodología integrada

parte del compromiso de los niveles mas altos de la organización, pues son ellos quienes

establecen el contexto estratégico y pueden alinearlo al resto de la organización, comunican las

decisiones y cambios en el sistema, mueven los recursos para la implementación efectiva, realizan

el seguimiento y establecen los planes de acción, es por esto que su papel es fundamental en el

logro de los objetivos y resultados.

Capacitación continua del capital humano: la organización se preocupa por invertir en

conocimientos y en acciones de formación para estructurar un capital humano con las capacidades

necesarias para el logro de los objetivos desde sus diferentes procesos, Anualmente, se desarrolla

un Plan de Capacitación donde se tienen en cuenta las necesidades de cada uno de los procesos y

el desempeño del equipo humano.

Incentivos, reconocimientos y estabilidad para los colaboradores: la metodología integrada

funciona en la medida en que las organizaciones brinden a sus colaboradores la posibilidad de

crecer junto con la compañía Es por esto que los incentivos, el reconocimiento y la estabilidad

juegan un papel importante, pues generan compromiso y orientación hacia la innovación y la

mejora continua.

Énfasis en los Sistemas de Información como soporte a la toma de decisiones: uno de los

factores de éxito para la implementación de la metodología radica en los sistemas de información

que tiene la organización para apoyar sus procesos de medición, análisis de datos y toma de

decisiones. La empresa cuenta con aplicaciones como Balanced Scorecard, Acciones Correctivas,

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Figura 10. Tendencia en los Servicios No Conformes. Fuente:

Elaboración propia

Figura 11. Tendencia en el Índice de Satisfacción del

Cliente. Fuente: Elaboración propia

Preventivas y de Mejora, Quejas y Reclamos, así como aplicaciones para el desarrollo de los

diferentes procesos, esto permite que las decisiones se tomen en tiempo real y basadas en hechos

mas que en suposiciones.

Comunicación efectiva de los resultados y cambios a implementar.

Resultados

Figura 8. Tendencia en la implementación de acciones de

mejoramiento. Fuente: Elaboración Propia

Para la organización, la metodología integrada, ha reportado beneficios cuantitativos tales como:

Disminución del 22.5% de servicios no conformes en los últimos tres años.

Disminución de las quejas y reclamos de los clientes en un 43.4% en los últimos tres años e

incremento en las acciones de mejora al interior de la organización.

Índices de Satisfacción del Cliente superiores al 97%

Incremento en la participación en el mercado, llegando al 33%.

Figura 9. Tendencia en la implementación de acciones de mejoramiento.

Fuente: Elaboración Propia

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Mejoramiento de índices económicos, financieros y generación de utilidades.

Cumplimiento de las iniciativas estratégicas en mas de un 80% anual.

Igualmente, se destacan los siguientes beneficios cualitativos con el uso de la metodología:

Facilita la integración con otros sistemas de gestión, según la orientación estratégica del negocio.

Mejora la efectividad de la organización, al tener una visión ejecutable de la estrategia.

Optimiza los recursos asignados al implementar las estrategias corporativas.

Para Cantú (2001), una de las ventajas en la adopción de metodologías basadas en calidad, es que

“permite que los colaboradores trabajen en forma coordinada en busca de los objetivos de la

organización y acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones

más informadas”.

Cantú (2001), afirma también que, “no solo se logra la satisfacción del cliente, sino de todas las

partes interesadas”.

Ayuda a que los procesos de comunicación fluyan con mayor rapidez y sean más efectivos.

Discusión

Partiendo de la revisión de las instancias de la literatura y del estado del arte, se encontraron

investigaciones y estudios, de los últimos 12 años, en los cuales se analizan las ventajas de la integración

de los modelos de Balanced Scorecard e ISO 9001 (este último en sus versiones 2000 y 2008), colocando

especial énfasis en aspectos ligados a la eficacia organizacional y el alineamiento que puede existir entre

los objetivos estratégicos, 88con la gestion del día a día.

Se presenta además, el estudio de caso exitoso de una empresa de servicios en Colombia, con más de 10

años implementando tanto el modelo de Gestion ISO 9001, como el modelo Balanced Scorecard, con los

cuales se realizó el analisis de la experiencia exitosa durante cinco años, obteniendo de esta manera los

elementos propios de la metodología integrada para el control estratégico, si bien el modelo permite el

alineamiento estratégico del rumbo estratégico de la organización con su gestion del día a día, refrendado

también por las instancias de la literatura, también cuenta con elementos diferenciadores que pueden

potenciar las metodologías ya propuestas, así como las metodologías futuras.

Como trabajos futuros derivados de esta investigación, estarían: La medición de la efectividad de ambos

modelos, partiendo de métodos estadísticos, tomando como referencia el estudio de Alinezhada (2010), la

correlación existente entre las perspectivas del BSC con la Estructura de Gestion de Alto Nivel planteada

en la Norma ISO 9001:2015, con la Gestion de Proyectos y los Sistemas Integrados de Gestion.

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Conclusiones

En un entorno empresarial cada vez mas competitivo y cambiante, las organizaciones están llamadas a

buscar e implementar métodos de gestión organizacional que consideren a la empresa como un todo,

como una red de procesos que contribuye desde diversas perspectivas en la búsqueda de los objetivos

organizacionales, que permita la generación de capacidades y la captura de sinergias para alinear la

estrategia con el diario accionar, que generalmente se encuentra divorciado en las organizaciones.

La metodología integrada del Balanced Scorecard con el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000,

muestra resultados significativos en las organizaciones, la expuesta en este trabajo es un ejemplo de los

beneficios que se obtienen al utilizar una metodología estratégica sumada a una metodología de gestión,

que contribuye al alineamiento estratégico y al mejoramiento continuo.

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