Metodología Aprender a Emprender

DISEÑO DE METODOLOGÍA

GDR Filabres - Alhamilla Programa Euroempleo. Consejería Empleo

Marco de la intervención: Programa EUROEMPLEO

Regulación: Orden de 5 de Octubre de 2.009, por la que se regula y convoca la participación en el Programa de Euroempleo. Consejería de Empleo.

Ámbito: cooperación

Asistencia técnica: Centro de recursos y estudios de las comarcas esencialmente rurales (CRECER).

Entidad coordinadora: Asociación de Desarrollo Rural Filabres - Alhamilla

Entidades participantes: Asociación “Monegros, Centro de Desarrollo” (CEDER MONEGROS) y CEDER del Valle del Ese-Entrecabos.

Coordina: Participan: Cofinancian:

3

1. Introducción 4

2. El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea 13 2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la Unión Europea 13 2.2. Educación y formación en el espíritu empresarial (Procedimiento Best) 16 2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora en el sistema educativo español y andaluz. 19

3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España 25

4. Bases metodológicas 26 PASO 1. QUÉ IDEA 35 La importancia del alumbramiento 35 El ciclo emprendedor comienza con la idea 37

PASO 2. MADERA EMPRENDEDORA 38 Los emprendedores. Precisiones terminológicas 39 Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos 42 Actitudes relacionadas con la autoconfianza 42 Actitudes relacionadas con la orientación al logro 43 Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo 43 Sobre las aptitudes y la responsabilidad social 45

PASO 3. ¿QUIÉN?¿DÓNDE?¿CÓMO? 47 Comenzamos a madurar la oportunidad de negocio 47 ¿Qué oportunidad de negocio planteamos? 49 ¿Quién o quiénes? 49 ¿Dónde? 49 ¿Cómo? 50

PASO 4. ¿EL MERCADO? 52 Ajustando el punto de mira: analizando el mercado 52 ¿Qué es el mercado? 54

PASO 5. MADERA EMPRENDEDORA 55 La estrategia empresarial: batería de decisiones 55 Fórmulas para comprender el funcionamiento de la empresa 57 La política del producto 60 La política de precios 62 La política de distribución 69 La política de promoción y publicidad 74 El plan de operaciones o producción 77 El plan de recursos humanos 78

PASO 6. ECHANDO NÚMERO 81 El análisis de viabilidad económica-financiera 81 La responsabilidad social mercantil y fiscal 82 Utilidad de los estados contables-financieros 83 ¿Cómo introduciremos los conceptos? 86

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72

[email protected] - www.filabresalhamilla.com

4

1. Introducción

La reproducción sistemática de programas de fomento de

las vocaciones emprendedoras con un mismo esquema

puede invitar a la autocomplacencia, además de perder

una magnífica oportunidad para llevar a las aulas

contenidos más elaborados, para ofrecer una mayor

diversidad de recursos y dinámicas, para promover un

contacto con el sistema empresarial de una mayor calidad,

consiguiendo con ello una mayor implicación del

profesorado.

Se percibe excesiva focalización en el alarde; a la que se

une la consideración, en ocasiones, como práctica

extraordinaria de lo que, en el caso de un gran porcentaje

del profesorado, resulta práctica ordinaria en su proceder

docente.

El fomento de las vocaciones emprendedoras se impone

como necesidad en las últimas décadas, resultando

prioritario tras la crisis que asola a la sociedad occidental

desde hace algunos años.

En este sentido, desde distintas parcelas se han promovido

proyectos o intervenciones de carácter educativo en los

que la empresa ha sido el centro, incidiendo con mayor o

menor insistencia en los aspectos que tienen que ver con la

motivación del alumnado y con el fomento de la iniciativa

personal.



5

En esta línea, desde la parcela universitaria se incluyen

asignaturas de creación de empresas que no sólo se

vinculan a las carreras universitarias relacionadas con la

administración de empresas, sino que afectan a otras

disciplinas: humanidades, ciencias de la salud,

ingenierías,…

Es la formación profesional, la vía o itinerario formativo

que de una forma más directa ha optado por el

planteamiento del autoempleo como fórmula de inserción

empresarial, siendo esta búsqueda más evidente en la

asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” que en la

asignatura “Formación y Orientación Laboral”.

En el bachillerato es menos evidente esta búsqueda de la

orientación hacia el autoempleo, encontrando algunas

referencias en las asignaturas del itinerario de bachillerato

relacionado con las ciencias sociales.

Este manual se vincula la iniciativa emprendedora al

mundo empresarial, intentando no caer en el error de

vincular exclusivamente el hecho de emprender

empresarialmente a la simulación del funcionamiento de la

empresa.

Para ello, se ha planteado este manual a partir de la

revisión de los materiales, intervenciones y proyectos ya

desarrollados en relación al fomento de las vocaciones

emprendedoras empresariales, gracias a la transferencia de

experiencias que ha permitido el “Aprender a Emprender”

en el marco del programa Euroempleo, cofinanciado por el

Servicio Andaluz de Empleo de la Junta de Andalucía y el

Fondo Social Europeo.

Centrándonos en el contenido desarrollado, se plantean a

continuación las hipótesis de las que parte el desarrollo de

este manual, las bases metodológicas y los recursos



6

propuestos para el fomento en el aula de las vocaciones

emprendedoras, así como una referencia a la autoría de

este manual.

Un análisis del fomento de las vocaciones emprendedoras

en el sistema educativo ha de contar necesariamente con

la opinión de todos los integrantes de la comunidad

educativa: profesorado, alumnado y familia.

El análisis de experiencias realizado en el desarrollo del

proyecto “Aprender a Emprender”, la implantación de

diferentes proyectos relacionados con el fomento de las

vocaciones emprendedoras, la formación al profesorado,

mi experiencia como microempresario y la investigación

que antecede a este manual permiten considerar las

siguientes hipótesis:

1º. Hablar de empresas en el sistema educativo provoca

rechazo.

En algunos casos el propio profesorado indica que es difícil

trasladar al alumnado una iniciativa emprendedora cuando

el profesorado ha perseguido, opositando para acceder a su

plaza, la seguridad en el empleo.

Esta postura, como veremos más adelante, es equivocada.

La iniciativa emprendedora no ha de estar ligada

necesariamente a la actividad empresarial. Todo ello, con

independencia, de una consideración errónea del concepto

de riesgo.

En otros casos, se considera de forma negativa al

empresariado, aludiendo a un modelo de empresa que, si

bien existe, no es la norma en la realidad empresarial

actual.



7

Esta imagen es fruto de una simplificación que tiene su

base en empresas que rozan el universo de Dickens o el

cliché trasnochado del Silicon Valley o las Torres Kio (en

versión más castiza pero también trasnochada). Escenas

como la del Sr Hudsucker en la película El Gran Salto sirven

para ridiculizar esta visión del empresariado.

Sin embargo, no se identifican con el empresariado a

artesanos/as o a autónomos/as que se autoemplean o a

artistas como Barceló, Russian Red, Estopa, Bebe,…

El cliché, el estereotipo, el tópico, la transmisión de un

concepto que se conoce a distancia, la falta de contacto

con la realidad empresarial,…hacen mucho daño al

mensaje transmitido, a la percepción del profesorado,

del alumnado y de las familias.

Contra este cliché se impone la necesidad de divulgar la

diversidad del tejido empresarial y las evidencias de que

otro tipo de empresa es posible. Para ello resulta eficiente

el estudio de caso, construido, elaborado e interpretado

por conocedores de la realidad estudiada.

Capítulo aparte merece la línea de programas de

fomento de las vocaciones emprendedoras basadas en el

fomento de la economía social, a la sazón la imperante,

que transmiten la fórmula de la cooperativa como el

súmmum y no como una posibilidad más entre diferentes

opciones. Si consideramos la necesidad de una educación

inclusiva, integradora y universal, no podemos difundir en

las aulas esquemas que no hagan visible al 99,3 % de las

PYME’s. Según las estadísticas de la Dirección General de la

PYME (Retrato de la PYME 2010), considerado el ámbito

estatal, sólo el 0,7 % de las PYME’S españolas desarrollan

su actividad bajo esta figura.



8

¿Qué ocurre con las otras figuras empresariales? ¿Cómo se

refleja en el aula la autonomía e iniciativa personal

demostrada por el empresariado a título individual0F0F

1?

Considero como miembro de la comunidad educativa que

llevar la realidad de la empresa a las aulas requiere un

mayor rigor, como el empleado para transferir la realidad

desde el sector empresarial al sistema educativo.

De este modo, evitaremos manifestaciones que indiquen

que la cooperativa es la única forma de emprender con

responsabilidad social y el sesgo observado en la aplicación

de los proyectos educativos relacionados con el fomento de

las vocaciones emprendedoras. Reproduzco un pasaje de la

introducción del programa Emprender en Mi Escuela

(creado a finales de la década de los noventa del siglo

anterior), introducción realizada por parte de un maestro

en un colegio de un pueblo andaluz:

“…Les damos a elegir (al alumnado) entre dos

posibilidades: que monten una cooperativa donde tomen

las decisiones en común y se reparten los beneficios o que

trabajen para otro en una sociedad donde el empresario se

lleva el dinero…”

Todo ello, para no caer en el error subrayado, con el total

respeto hacia la fórmula cooperativa, como el que le

debemos a cualquier otra fórmula empresarial.

2º. Otro modelo de empresa es posible: la revisión del

concepto de éxito es la clave.

Para comprender esta hipótesis resulta recomendable

hacer una revisión, no necesariamente profunda, de los

1 Las empresas individuales suponen según el informe aportado como recurso adicional el 53,5 % de las PYMES del Estado español.



9

manuales que empleamos en el ámbito de la enseñanza

secundaria y en el ámbito de la enseñanza universitaria

para explicar todas las materias relacionadas con el mundo

empresarial.

En estos manuales aparece reflejada una realidad

empresarial que poco tiene que ver con el tejido

empresarial específico de cada territorio. ¿Por qué?

Según mi criterio, por la reproducción de esquemas

excesivamente sesgados, en los que la utilidad se reduce al

beneficio empresarial (habitualmente mal explicado) y en

el que no se internalizan otros beneficios como el grado de

realización personal, el control del riesgo, la autonomía en

la toma de decisiones,…

Esta reproducción se centra en esquemas de pensamiento

neoclásicos en los que el análisis marginal, la escala y la

producción1F1F

2 resultan protagonistas. Como señalaremos en

el siguiente paso, no se trata de demonizar el objetivo de

máximo beneficio sino de plantear que el concepto de

éxito de quien emprende puede concretarse en otros

objetivos.

El desarrollo de una vocación, la aplicación de unos

conocimientos, el autoempleo, la búsqueda de un negocio

compatible con un proyecto vital o el control directo del

riesgo constituyen conceptos de éxito.

Son muchos los empresarios y las empresarias que sienten

pasión por lo que hacen. Es el caso del personaje Vianne

Rocher, interpretado por Juliette Binoche en la película

2 Según estos esquemas la empresa ha de perseguir única y exclusivamente la maximización del beneficio, limitando su responsabilidad social al cumplimiento de la legislación vigente. Según estos planteamientos, haciendo uso de las manifestaciones de sus precursores, se ha de atender a la máxima “el negocio es el negocio”. Estos planteamientos, radicalizados en la década de los setenta y los ochenta, han sesgado negativamente la visión del mundo de la empresa desde distintas esferas, entre las cuales se encuentra el sistema educativo.



10

Chocolat. Sirva esta secuencia para evocar este perfil

emprendedor.

Además, el contemplar el concepto de éxito empresarial

de una forma diversa permitirá un mayor acercamiento

al fomento de las vocaciones emprendedoras por parte

de aquellos miembros de la comunidad educativa que

presentan algún tipo de animadversión hacia la iniciativa

empresarial.

En cualquier ámbito, la crítica sin argumentos da lugar a la

banalización desmesurada y a la reducción simplista. Por

este motivo, es necesario ofrecer argumentos que permitan

superar ideas preconcebidas, mejorando con ello la

preformación del profesorado y del alumnado.

Del mismo modo, una reproducción sistemática de un

concepto, a pesar de no ser acertada, lleva al fatal

convencimiento del mensaje transmitido.

En definitiva, se reproduce en el ámbito empresarial el

binomio conocimiento-tolerancia, según el cual el

conocimiento nos hace ser más tolerantes. También es

necesario exigir la tolerancia en relación a las diferentes

opciones empresariales.

3º. El profesorado requiere recursos adaptados y

elaborados para enseñar a emprender

Los centros educativos constituyen el lugar de desarrollo de

iniciativas que persiguen el desarrollo de objetivos

diversos: educación ambiental, educación vial,

coeducación, fomento de vocaciones emprendedoras,…

Estas iniciativas, loables por su objeto, suponen un

incremento notable del estrés docente al no habilitar

recursos suficientes, al no adaptarlos al ciclo educativo o al



11

no presentar un plan de formación adecuado para el

profesorado encargado de su implantación.

Atendiendo a las reuniones y entrevistas mantenidas con el

profesorado, éste manifiesta que los proyectos

desarrollados en muchos casos constituyen intervenciones

sin nexo de unión, no contando con un proceso de

formación del profesorado, planteando a lo sumo una

batería de instrucciones que adolecen de desarrollo. Estas

instrucciones resultan en la mayoría de los casos, siempre

según las manifestaciones del profesorado,

recomendaciones vagas e inconexas.

4º. El alumnado requiere recursos que mejoren su

iniciativa personal.

El uso generalizado de las Nuevas Tecnologías de la

Información y la Comunicación nos permite afirmar que el

alumnado nativo digital accede a un flujo de información

que multiplica las posibilidades de generaciones anteriores.

Esta mayor exposición a la información del alumnado no

siempre da lugar a alumnos más informados, siendo

necesario distinguir los siguientes conceptos: exposición a

la información, capacidad de investigación o búsqueda de

la información y capacidad de procesamiento de la

información.

Es evidente, como ya hemos comentado, que la exposición

a la información del alumnado es cada vez mayor, pero no

resulta tan evidente que esta sobreexposición mejore su

capacidad de búsqueda de información y, lo que es más

importante, su capacidad crítica para el procesamiento de

la información.



12

También afecta a la iniciativa personal del alumnado los

cambios en los patrones sociales, en la estructura de los

hogares y en los esquemas de educación, dando lugar a

situaciones que van desde el mayor de los desamparos a

ejemplos rayanos en la sobreprotección.

Sirva de aderezo la siguiente escena de la película

Amanece que no es poco, en ella la sobreprotección raya lo

patológico.

5º. Dificultades en la orientación profesional

A las dificultades propias de la orientación académica y

profesional que se producen tanto a nivel académico como

a nivel familiar, hay que unir el sesgo que se introduce en

el campo de la formación y orientación laboral hacia el

diseño de un itinerario de inserción profesional que persiga

como última meta el autoempleo.

Esta dificultad para desarrollar la capacidad de autoempleo

ha sido manifestada de forma reiterada por el profesorado

con competencias en orientación laboral, manifestación

realizada en el proceso de investigación que precede a este

manual,

En relación a las dificultades en el campo de la orientación

educativa, encontramos un ejemplo peculiar en la película

canadiense Leolo 2F2F

3.

Más trascendente resulta el siguiente pasaje de la película

hispano-argentina Martín Hache.

3 En esta secuencia se reproducen planteamientos que hacen referencia a colectivos en riesgo de exclusión social, como un convencido de la necesidad de plantear políticas inclusivas invito a la comprensión de la introducción de comentarios relacionados con estos colectivos como necesidades del guion de esta película.



13

2. . El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea

2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la

Unión Europea

En fomento del espíritu emprendedor es un objetivo

promovido desde las diferentes esferas públicas: europeas,

estatales, autonómicas y locales. Para demostrar esta

pauta generalizada, se presenta a continuación una

relación de hitos que muestran los principales documentos

que surgen en el marco de la Unión Europea.

Documento Fuente

Consejo Europeo de Lisboa Consejo Europeo

Libro Verde. El espíritu empresarial en Europa

Comisión Europea

Programa europeo a favor del espíritu empresarial

Comisión Europea

Educación y formación en el espíritu empresarial

Comisión Europea

Pacto Europeo para la Juventud Consejo Europeo

Recomendación sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente

Comisión Europea

Política de cohesión en apoyo del crecimiento y el empleo: directrices estratégicas comunitarias 2007-2013

Comisión Europea

Fomentar la mentalidad empresarial mediante la educación y la formación

Comisión Europea



14

El Consejo Europeo de Lisboa, desarrollado en marzo de

2000, persigue en primer lugar la generación de empleo e

incide en la necesidad de articular fórmulas para el

fomento del espíritu empresarial y para profundizar en la

formación que fomente la cultura innovadora y

emprendedora.

En el Libro Verde “El espíritu empresarial en Europa” se

plantea el objetivo general en los siguientes términos:

“El reto al que se enfrenta la Unión Europea consiste en

identificar los factores clave para crear un clima en el que

puedan prosperar la iniciativa y las actividades

empresariales. Deberían tomarse medidas políticas

dirigidas a mejorar el nivel del espíritu empresarial en la

Unión, adoptando el enfoque más adecuado para que

surjan más empresarios y para que aumente el número de

empresas que crecen”

En relación a la contribución al desarrollo territorial de

esta pauta, esta fuente realiza la siguiente referencia:

“La iniciativa empresarial también puede contribuir a

fomentar la cohesión económica y social en regiones cuyo

desarrollo se está quedando rezagado, para estimular la

actividad económica y la creación de empleo o para

integrar en el trabajo a desempleados y personas

desfavorecidas”.

En esta línea, se encuentran referencias en la introducción

de la Comunicación de la Comisión “Fomentar la

mentalidad empresarial mediante la educación y la

formación”.

En otro de sus pasajes, el Libro Verde “El espíritu

empresarial en Europa” incide en la educación y

formación como vía para conseguir dicho objetivo:



15

“La educación y la formación deberían contribuir a

impulsar el espíritu empresarial, fomentando una actitud

favorable, la sensibilización hacia las salidas profesionales

como empresario y las competencias”.

En esta línea, el documento expone:

(…) las competencias personales relacionadas con el

espíritu empresarial deberían enseñarse desde una fase

temprana (…)

En la “Recomendación sobre las competencias clave para

el aprendizaje permanente” la Comisión define el espíritu

empresarial del siguiente modo:

“El espíritu empresarial consiste en la habilidad de un

individuo para convertir ideas en actos. Incluye la

creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así

como la habilidad para planificar y gestionar proyectos

destinados a lograr objetivos”

Entre las prioridades establecidas de cara a las políticas de

cohesión de cara al Marco Comunitario de Apoyo 2007-2013

se encuentra la promoción de la innovación, la iniciativa

empresarial y el crecimiento de la economía del

conocimiento. Estas prioridades se recogen en la

Comunicación de la Comisión “Política de cohesión en

apoyo del crecimiento y el empleo: directrices

estratégicas comunitarias 2007-2013”.

Una de las directrices relacionadas con el empleo plantea

“adaptar los sistemas de educación y formación a las

nuevas necesidades en materia de competencias”.

El fomento del espíritu emprendedor se encuadra en el

Programa para la iniciativa empresarial y la innovación.



16

2.2. Educación y formación en el espíritu

empresarial (Procedimiento Best)

El Procedimiento Best 3F3F

4 referido se orienta a la

identificación de iniciativas que fomentaran en el ámbito

de la educación el espíritu emprendedor.

El Procedimiento Best sobre educación y formación en el

espíritu empresarial se desarrolla en el marco del

“Programa plurianual a favor de la empresa y el espíritu

empresarial 2001-2005”, se inicia en junio de 2001 y

presenta sus conclusiones en febrero de 2004.

El informe hace referencia a las siguientes evidencias:

1º. En la mayoría de los países el plan de estudios nacional

tiene objetivos generales, permitiendo incluir entre los

mismos el fomento de la actitud empresarial. Este informe

concluye que el espíritu empresarial no se exige ni se

promueve.

2º. Se han de tomar medidas incentivadoras y de apoyo a

escuelas y docentes, al contar ambos con una importante

autonomía. Este informe concluye que la aplicación de

medidas de promoción activa es limitada.

3º. Se ha de prestar especial atención a los docentes

formándolos en esta materia. Se considera insuficiente la

oferta de formación específica en esta materia para el

cuerpo docente.

4º. El informe considera un mayor desarrollo de la

enseñanza de la noción de espíritu empresarial en la

enseñanza secundaria, siendo incipiente o nulo su

desarrollo en la enseñanza primaria.

4 Metodología de trabajo gracias a la cual un conjunto de personas expertas abordan una temática en el marco de la Unión Europea



17

5º. Conviene impulsar la participación del tejido

empresarial en los programas escolares a nivel local.

6º. Intervenciones de esta naturaleza requieren de la

cooperación interinstitucional.

7º. Los expertos consideran vital la participación de las

autoridades regionales y locales.

El grupo de expertos del procedimiento Best conviene una

definición de enseñanza del espíritu empresarial que

distingue dos elementos:

a. La educación en actitudes y capacidades empresariales

b. La formación dirigida a la creación de una empresa

Los objetivos particulares a los que ha de atender la

enseñanza acerca del espíritu empresarial serán los

siguientes:

1º. Promover el desarrollo de las cualidades personales

relacionadas con el espíritu empresarial: creatividad,

iniciativa, asunción de riesgos y la responsabilidad.

2º. Aportar un conocimiento temprano del mundo

empresarial, ayudando a entender el papel de los

empresarios.

3º. Concienciar acerca de las posibilidades que brinda el

autoempleo

4º. Estimular el aprendizaje a través de la práctica.

5º. Dar a los estudiantes una formación específica sobre

cómo poner en marcha una empresa (formación dirigida a

la formación profesional y a las universidades).

Además, inciden en la necesidad de no confundir el espíritu

empresarial con los estudios generales de economía.



18

En términos generales, los expertos hacen las siguientes

recomendaciones:

1º. Los planes de estudio nacionales deben reconocer la

importancia de la enseñanza del espíritu empresarial.

2º. Es necesario que se desarrollen más iniciativas y

programas dirigidos a la educación primaria.

3º. Es preciso difundir los programas y experiencias

desarrolladas a nivel internacional.

4º. Se deben promover experiencias de aprendizaje a

través de la práctica.

5º. Resulta vital la formación de los docentes en esta

materia.

6º. Es necesario contar con un marco nacional o regional.

7º. Sería necesario establecer instrumentos de seguimiento

y evaluación.

Analizadas en este informe las medidas que se

implementan en la educación primaria:

a. Planes de estudios que inciden en la necesidad de

impulsar formas activas de aprendizaje y tienen como

objetivo directo desarrollar cualidades como la

creatividad, la iniciativa y la innovación: Austria,

Dinamarca, Islandia, Noruega y Suecia.

b. Los programas que aportan un conocimiento temprano

del papel que desempeñan los empresarios escasean,

destacando el programa Junior Achievement-Young

Enterprise (JA-YE), implantada como Fundación en España

desde el año 2001, iniciándose como movimiento de

voluntariado para relacionar el mundo de la empresa con el

ámbito académico en 1919 en Estados Unidos.



19

c. El espíritu empresarial aparece de forma explícita en

Finlandia, Luxemburgo, Noruega, Letonia y España (a partir

de 2004-2005 en el caso de Letonia y España).

Se trata, en definitiva, de plantear el espíritu emprendedor

como competencia básica del sistema educativo, pudiendo

tratar dicha competencia como aspecto trasversal o/y

como asignatura concreta.

2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora

en el sistema educativo español y andaluz.

La exposición de motivos de la Ley Orgánica 10/2002, de

23 de diciembre, de Calidad de la Educación hace

mención expresa al objetivo:

“El espíritu emprendedor es necesario para hacer frente a

la evolución de las demandas de empleo en el futuro”.

En el articulado de esta norma se hace referencia al

espíritu emprendedor del siguiente modo:

Programa País Cómic Boule y Bille créent une Enterprise. Una unidad dedicada a la creación de una empresa haciéndola coincidir con el programa obligatorio de lengua francesa del sexto año

Luxemburgo

Concurso de jóvenes inventores. Su foco de atención es la creatividad y la innovación

Islandia

Schools Enterprise. Asociación entre el ejecutivo escocés y la comunidad empresarial que promueve el contacto del alumnado con el mundo empresarial

Reino Unido

Círculos empresariales. Programa de desarrollo de la creatividad y de la cultura empresarial en un 30 % de las escuelas de primaria del país

Eslovenia



20

“La capacidad de los alumnos para confiar en sus propias

aptitudes y conocimientos, desarrollando los valores y

principios básicos de creatividad, iniciativa personal y

espíritu emprendedor”. (art. 1)

En relación a la etapa de Educación Primaria, a la que se

ciñe esta intervención, el artículo 15 indica que la

Educación Primaria contribuirá a “desarrollar el espíritu

emprendedor, fomentando actitudes de confianza de uno

mismo, sentido crítico, creatividad e iniciativa personal”.

En última instancia, la Ley introduce una modificación de

la Ley Orgánica 1/1990, de 3 de octubre, de Ordenación

General del Sistema Educativo, incluyendo un nuevo

principio: “el desarrollo del espíritu emprendedor”.

Otras fuentes posteriores que regulan la educación en el

marco estatal recogen el testigo de la Ley de Calidad de la

Educación, definiendo de forma genérica el fomento de las

vocaciones emprendedoras y el desarrollo de competencias

relacionadas con las actitudes y aptitudes emprendedoras.

Al margen de las diferentes normas autonómicas, las

principales fuentes fueron las siguientes:

- Real Decreto 831/2003 de 27 de junio, por el que se

establece la ordenación general y las enseñanzas comunes

de la ESO

- Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las

Cualificaciones y de la Formación Profesional.

- Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de

Universidades

En otro orden, el Real Decreto 1318/2004, de 28 de

mayo, por el que se modifica el RD 827/2003, de 27 de

junio, por el que se establece el calendario de aplicación

de la nueva ordenación del sistema educativo convoca el



21

“Foro de apoyo al desarrollo del fomento del espíritu

emprendedor en la escuela”

En la actualidad la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo,

de Educación, sirve de marco legislativo a los diferentes

desarrollos curriculares.

En su preámbulo se ha marcado como objetivo “abrir estos

sistemas al mundo exterior, lo que exige reforzar los lazos

con la vida laboral, con la investigación y con la sociedad

en general, desarrollar el espíritu emprendedor (…)”

Entre sus fines (artículo 2) la LOE establece “el desarrollo

de la capacidad de los alumnos para regular su propio

aprendizaje, confiar en sus aptitudes y conocimientos, así

como para desarrollar la creatividad, la iniciativa personal

y el espíritu emprendedor”. Art. 2. f)

La mención explícita al desarrollo de este fin la refiere a la

Enseñanza Secundaria Obligatoria. La Loe se refiere al

mismo en los siguientes términos:

g) Desarrollar el espíritu emprendedor y la confianza en si

mismo, la participación, el sentido crítico, la iniciativa

personal y la capacidad para aprender a aprender,

planificar, tomar decisiones y asumir responsabilidades

(art. 23)

De forma menos concreta, en la relación de objetivos de la

educación primaria, el fomento del espíritu emprendedor

podría encontrar cabida en el siguiente fin:

b) Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo,

de esfuerzo y responsabilidad en el estudio, así como

actitudes de confianza en sí mismo, sentido crítico,

iniciativa personal, curiosidad, interés y creatividad en el

aprendizaje (art. 17)



22

El Real Decreto 1513/2006, de 7 de diciembre, por el

que se establecen las enseñanzas mínimas de la

Educación Primaria define en su artículo 3. b) este

objetivo:

Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo, de

esfuerzo y responsabilidad en el estudio así como actitudes

de confianza en si mismo, sentido crítico, iniciativa

personal, curiosidad, interés y creatividad en el

aprendizaje.

En el desarrollo de las enseñanzas mínimas de cada etapa

educativa se recogen referencias al fomento de dicha

competencia:

- R.D. 1631/2006, de 29 de diciembre, por el que se

establecen las enseñanzas mínimas correspondientes a la

Educación Secundaria Obligatoria

- R.D. 1467/2007, de 2 de noviembre, por el que se

establece la estructura del bachillerato y se fijan sus

enseñanzas mínimas.

- R.D. 1538/2006, de 15 de diciembre, por el que se

establece la ordenación general de la formación

profesional del sistema educativo.

El Estatuto de Autonomía para Andalucía, aprobado en su

última reforma por la Ley Orgánica 2, de 19 de marzo de

2007 (BOE 20.03.2007)1, establece en su artículo 52 las

competencias que corresponden a la Comunidad Autónoma

en materia de enseñanza no universitaria. El artículo 10,3 2

garantiza el acceso de todos los andaluces a una educación

permanente y de calidad que les permita su realización

personal y social, y el artículo 21 explicita los derechos

concretos que deben respetarse y garantizarse en esta

materia.



23

La Comunidad Autónoma de Andalucía desarrolla su

actividad en materia de educación en iniciativa

emprendedora a través de dos Consejerías: la Consejería

de Educación y la Consejería de Innovación, Ciencia y

Empresa. La Consejería de Educación ha integrado la

cultura emprendedora en todas las etapas educativas desde

el curso 2004-2005 y la Ley de la Comunidad Autónoma de

Andalucía 17/2007, de 10 de diciembre, de Educación de

Andalucía (LEA) adapta la legislación andaluza a los

criterios de la LOE.

En Primaria y Secundaria, la iniciativa emprendedora se

oferta como paso transversal, con el objetivo de promover

las cualidades emprendedoras. En Formación Profesional se

oferta como módulo común, con el objetivo de aprender a

crear y dirigir una empresa o asociación.

La normativa que regula estos aspectos es la siguiente:

- Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla

el Currículo correspondiente a la Educación Infantil en

Andalucía.

- Instrucciones de 5 de junio de 2007, sobre la

planificación y organización de la Educación Primaria en el

curso escolar 2007-2008.

- Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla

el Currículo correspondiente al Bachillerato en Andalucía.

- Decreto 416/2008, de 22 de julio, por el que se

establece la ordenación y las enseñanzas correspondientes

al Bachillerato en Andalucía.

Los principales objetivos pedagógicos son: la enseñanza de

matemáticas y TIC a través de la contabilidad, preparación

de presupuestos y de facturas. La competencia lingüística a

través del servicio al cliente y las relaciones con los



24

proveedores. La promoción de proyectos empresariales

simulados en el aula. Las habilidades sociales como la

organización, planificación, asunción de riesgos, división de

tareas, etc. Aprender a adoptar decisiones y a alcanzar

acuerdos, y crear un sentido de responsabilidad y

profesionalidad.



25

3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España En las diferentes comunidades españolas se desarrollan

iniciativas que fomentan el espíritu empresarial, la mayoría

de ellas relacionadas con la educación secundaria y

universitaria.

Programa Ámbito

1. Junior Achievement-Aprender a emprender

Estatal

2. Vitamina E Castilla y León

3, Proyecto Escuela de Emprendedores Comunidad de Madrid

4. Imaginar para emprender Junta de Extremadura

5. Escuela Rural Emprende Red Canaria Rural

6. Escuela Rural Emprendedora. SAVIA rural

Comunidad Valenciana

7. Quijotes reales. Cuentos para emprender

Castilla La Mancha

8. La escuela va al mercado Navarra 9. Emprender en mi escuela Asturias

10. Divertiprendo Provincia de Sevilla

11. Proyecto Carabelas Junta de Andalucía

12. Jóvenen emprendedores solidarios Junta de Andalucía

13. EJE – Empresa Joven Europea Junta de Andalucía

14. EmprendeJoven Junta de Andalucía

15. Emprende en Europa Junta de Andalucía



26

4. Bases metodológicas

De forma sintética, se plantean a continuación las bases

metodológicas para el desarrollo de un proyecto educativo

dirigido al fomento de las vocaciones emprendedoras.

1º. El profesorado es la base del éxito del proyecto

educativo.

El desarrollo de cualquier proyecto educativo que

establezca vínculos entre investigadores externos al

sistema educativo, también entre instituciones o personas

físicas que desarrollen proyectos para su implantación en el

sistema educativo, ganará enteros si cuenta desde el

primer momento con la opinión y la retroalimentación del

profesorado.

Por este motivo, el principal leitmotiv de este proyecto es

“evitar entrar en el aula como elefante en cacharrería”.

La experiencia obtenida al desarrollar proyectos educativos

de esta naturaleza permite un proceso de mejora continua,

alimentado por la respuesta y el aprendizaje colaborativo.

Del mismo modo, la formación continua del profesorado no

sólo es necesaria sino que plantea la posibilidad de

alimentar el proceso de mejora continua señalado con

anterioridad. Las acciones formativas necesitan argumentar

los procesos, proponer metodologías y ofrecer recursos

concretos.



27

2º. Enseñar a emprender, salvando tópicos y

estereotipos.

Los procesos de fomento de vocaciones emprendedoras se

ven salpicados por expresiones del tipo: emprender para

ser tu propio jefe, emprender para poder ganar más dinero

o las que plantean al empresario como un usurero más

propio del universo literario de Dickens.

En este sentido, hay que dotar de normalidad la imagen de

quien emprende, extendiéndola más allá del cliché

ejecutivo, contemplando la actividad empresarial ligada a

empresas unipersonales, microempresas y PYME’s en

general, además de contemplar su carácter multisectorial.

3º. Carácter transversal, versatilidad, amenidad y

permanencia.

El carácter universal y poliédrico del hecho de emprender

permite la posibilidad de desarrollar competencias

diversas, asociadas a diferentes asignaturas.

Los recursos planteados son versátiles, posibilitando su

desarrollo integral o modular, como actividad desarrollada

en el aula o como tarea solicitada para su desarrollo fuera

del aula. En ocasiones, contemplando la posibilidad de

desarrollar actividades en soporte digital.

La amenidad de los recursos se introduce en un doble

sentido, el desarrollo de las actividades por parte del

docente y el desarrollo de las actividades por parte del

alumnado. Entre las valoraciones realizadas por el

profesorado que ha participado como alumno de cursos de

esta naturaleza destacan aquellas que se refieren a la

amenidad de los recursos.



28

En relación a la permanencia de los recursos en el centro

en el que se desarrollen y la posibilidad de poder

desarrollarlos en años posteriores, el contar con contenidos

suficientemente elaborados y la posibilidad de una

asistencia y formación al profesorado de forma continuada

no harán depender el éxito del proyecto de la

configuración del claustro, posibilitando que este proyecto

sea un proyecto de centro.

4º. Conexión cerebral.

En esta propuesta metodológica el cuerpo calloso cerebral,

aquél que de algún modo conecta los dos hemisferios

cerebrales resulta fundamental, por lo que intentamos

activarlo continuamente en nuestra propuesta de recursos

y de aplicaciones para llevar a cabo en el aula o fuera de

ella.

Además, esta estrategia resulta fundamental para nuestro

equilibrio, si tenemos en cuenta que el hemisferio

izquierdo se encarga de coordinar el movimiento de la

parte derecha de nuestro cuerpo y que, por su parte, el

hemisferio derecho se encarga de coordinar el movimiento

de la parte izquierda de nuestro cuerpo.

Las funciones principales del hemisferio izquierdo son la

función verbal, comprendiendo áreas exclusivas del ser

humano que le permiten la comunicación lingüística 4F4F

5, la

capacidad de razonamiento lógico, de abstracción, de

deducir, resolver problemas matemáticos,…

5 El "Área de Broca" es el área que produce el habla. El "Área de Wernicke" tiene como función específica la comprensión del lenguaje, ya que es el área receptiva del habla



29

Para el estímulo del hemisferio derecho las imágenes

resultan fundamentales, la percepción u orientación

espacial, la conducta emocional, la facultad para controlar

los aspectos no verbales de la comunicación, la intuición,

el reconocimiento y recuerdo de caras, voces y melodías.

Las personas con un desarrollo importante del hemisferio

derecho son creativas e imaginativas.

Tras comprender la importancia del desarrollo de ambos

hemisferios esta propuesta metodológica considera dos

estrategias:

1º. La estrategia “La lengua de las mariposas” en la que

se invita al alumnado y al profesorado a emplear

herramientas que intentan, de un modo original, incidir en

el conocimiento de naturaleza enciclopédico (tan

denostado en la actualidad y a la vez tan necesario),

promoviendo el gusto por conocer.

Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente,

el hemisferio izquierdo.

2º. La estrategia “Amanece que no es poco” en la que se

invita al alumnado y al profesorado a emplear herramientas

que intentan, sumando nuevas propuestas a la batería de

dinámicas actuales, un entrenamiento creativo no forzado.

Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente,

el hemisferio derecho.

5º. Considerar la especificidad de los territorios.

Al hablar de sistema educativo nos referimos a la

comunidad educativa, formando parte de ella el



30

profesorado, el alumnado, las familias y la sociedad civil en

su conjunto.

Por este motivo, plantear una intervención de cara al

fomento de las vocaciones emprendedoras en áreas

esencialmente rurales como pueden ser la comarca de

Guadiato en Córdoba, la comarca de los Vélez en Almería o

la comarca de los Montes Orientales en Granada, que

hacerlo en áreas afectadas por un proceso de reconversión

industrial o por un proceso de reconversión eminentemente

agrícola.

Además, el tejido empresarial nos brinda una oportunidad

magnífica para comprender las vicisitudes de la actividad

empresarial y para hacer visible esta realidad en el ámbito

escolar.

Cualquier proyecto educativo relacionado con el fomento

de las vocaciones emprendedoras requiere un análisis

previo del territorio y un contacto con sus agentes

principales, implicándolos en el desarrollo del proyecto.

Por desgracia, resulta habitual una extrapolación de

recursos empleados en otros ámbitos sin considerar la

especificidad de cada territorio.

6º. Facilitar dos vías didácticas: construcción-

deconstrucción.

Para el desarrollo de cualquier iniciativa emprendedora son

necesarios diferentes elementos: una idea a la que se

llegue por iniciativa propia, capacidades para desarrollarlas

y, principalmente, una motivación para alcanzar estos

objetivos.

Los objetivos se recogen en lo que he denominado el

concepto de éxito.



31

A la motivación la denominamos pasión, gusto por lo que

hacemos,…

En relación a los anteriores elementos cabe plantearnos las

siguientes preguntas:

1º. ¿Nos encontramos en las aulas alumnado con una

motivación inicial para crear empresas? Probablemente

esta motivación sea mayor conforme nos acercamos a la

necesidad de su inserción empresarial.

En este sentido, los centros de educación permanente, la

formación profesional en cualquiera de sus modalidades,

los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial y los

Agentes de Desarrollo Local (éstos últimos fuera del ámbito

educativo) resultan fundamentales.

2º. ¿Es posible que el alumnado aporte la idea de negocio

qué sirva para simular el proceso emprendedor? La

respuesta de un porcentaje alto del profesorado es que en

muchas ocasiones son ellos quienes han de proponerla.

La vía didáctica de la construcción se basa en la

posibilidad de simular el proceso emprendedor, como es

práctica habitual en los programas de esta naturaleza,

proponiendo el alumnado una idea individualmente o en

grupo.

La vía didáctica de la deconstrucción aprovecha el

acercamiento al tejido empresarial local o el uso de otros

estudios de caso para comprender las pautas del proceso o

ciclo emprendedor.

Esta vía salva la falta de motivación inicial o/y la

inexistencia de una idea.

Lógicamente, el uso de estas dos vías es complementario,

proponiéndose a lo largo de los siguientes pasos recursos

didácticos en cada una de estas categorías. En cada unidad



32

se proponen recursos didácticos que explotan estas dos

vías, mostrando a continuación un ejemplo de estos

recursos, referidos a la figura del emprendedor

7º. Emprender es mucho más que simular empresarialmente.

En los diferentes proyectos o intervenciones que persiguen

el fomento de las vocaciones emprendedoras se observa

una tendencia, desmesurada según mi criterio, hacia la

simulación del funcionamiento de la empresa.

Emprender es mucho más que simular el funcionamiento de

una empresa. La simulación empresarial permite

comprender el funcionamiento de una empresa pero

infravalora aspectos como la creatividad, el análisis del

entorno o el estímulo de la autonomía e iniciativa

empresarial.

El cic

página

compr

motor

de for

tanto,

Esta

alumb

Tras l

negoci

Glorieta de

info@filab

clo emprend

a , parte

rendiendo cu

(la creativid

rma individu

motivada.

primera b

bramiento.

la fase de

io que hemo

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

dedor, most

de la búsq

uáles son los

dad) que lle

ual, a esa b

búsqueda e

alumbramie

s considerad

s/n, 04200 Tabelf.950 36 50 31m - www.filabre

trado gráfic

queda activ

yacimientos

evan a alguie

úsqueda vol

es la den

ento, concre

do oportunid

ernas (Almería)1- 950 36 28 72esalhamilla.com

camente en

va de una

s (el entorno

en, habitualm

luntaria y, p

ominadafase

etada la ide

ad, procede

) 2 m 33

esta

idea,

o) y el

mente

por lo

e de

ea de

emos a

3



34

madurar la idea de negocio, momento en el cual es

necesario elaborar un documento maestro que

denominamos plan de negocio, plan de empresa o, para los

amantes del forzado bilingüismo, “bussines plan”.

A la fase de maduración nos llevará a introducir todos

aquellos elementos relacionados con la empresa, evitando

hacerlo de forma forzada y atendiendo a la necesidad de

comprender una realidad que es objeto de un proceso de

maduración y, por lo tanto, de reflexión y toma de

decisiones.

A continuación, se muestra la secuencia de pasos a seguir

en base al análisis anterior, y una breve descripción de

cada una de las fases del ciclo emprendedor.

ALUMBRA

MIENTO

MADURACI

PAS

El cic

idea,

idea, a

existe

Del mi

en su

proact

La im

Aborda

sugere

caso e

concep

Si bien

activid

que lo

la cre

desarr

de c

Empre

actuac

En el

interve

en el

iniciar

empre

o, co

analiza

la idea

Glorieta de

info@filab

O 1. QU

lo emprende

es importan

así como ide

o no se ha m

ismo modo,

s diferentes

tiva del ento

mportancia

ar la creativ

ente, atracti

en los que

ptos: creativ

n la creativ

dad desarrol

o es el hecho

eatividad al

rollo de este

carácter

endedora”o

ción formativ

desarrollo

ención si ate

paso introdu

r el proce

endedora apo

mo sucede

adas, plante

a sobre la q

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

UÉ IDEA

edor parte

nte conocer

entificar las s

madurado lo

es importan

s modalidad

orno.

a del alum

vidad como

ivo que requ

concurran

vidad, ideas

vidad es un

lada por el s

o de empren

l ámbito em

e concepto e

transversal

en el de

va que persig

de cualqu

endemos a l

uctorio, pue

eso de sim

ortando al a

en un gra

eando de inic

ue girará to


de la ident

las principa

situaciones e

suficiente.

nte atender

des, y prom

bramiento

concepto r

uiere del us

de forma

e innovación

elemento li

ser humano,

der, ligamos

mpresarial,

en el marco

“Empresa

el desarroll

ga promover

uier proyec

los planteam

de resultar

mulación d

lumnado una

an número

cio por parte

odo el proyec


tificación de

ales fuentes

en las que és

a la creativ

mover la le

o

resulta una

so de estudi

no forzada

n.

igado a cua

, del mismo

s en esta oc

consideran

o de la asign

a e Inic

lo de cua

r el autoemp

cto educativ

mientos esbo

contraprodu

de la inic

a batería de

de experie

e del profes

cto educativ

) 2 m 35

e una

de la

sta no

vidad,

ectura

tarea

ios de

a tres

lquier

modo

casión

do el

natura

ciativa

lquier

pleo.

vo, o

ozados

ucente

ciativa

ideas

encias

sorado

vo. En

5



36

ocasiones no solo se propone la idea sino que se establece

de base la figura jurídica que adoptará la empresa, la

fórmula de comercialización y otros aspectos relacionados

con el proceso simulado.

Como ya se apuntaba en el manual “Enseñar a emprender,

salvando estereotipos” el uso de estudios de caso, más o

menos prototípicos; la invitación a construir los mismos,

promoviendo la relación del alumnado con el tejido

empresarial de su entorno inmediato; así como el estímulo

de la comunicación intergeneracional, resultan elementos

eficaces para reflejar la importancia del proceso creativo

en el hecho de emprender.

Del mismo modo, la creatividad requiere de dinámicas y

técnicas que permiten dinamizar al alumnado y que pueden

aplicarse bien como simulación del proceso de generación

de ideas o bien como instrumento que contribuya a una

mayor amenidad del desarrollo del resto de unidades

didácticas.

En relación a la formación profesional, siendo numerosas y

diversas las familias profesionales que componen el

catálogo de titulaciones, puede ser interesante hacer uso

de casos relacionados con estas temáticas, animando al

profesorado a la búsqueda de los casos que considere más

adecuados para el desarrollo en su ámbito docente.

En relación al encaje de esta unidad en el desarrollo de la

asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” podría

resultar indiferente el orden de las unidades que integran

el bloque temático que denominamos “ALUMBRAMIENTO”:

“La idea de negocio y el entorno” (esta unidad) y “El perfil

emprendedor”.

Si consideramos el encaje en el ciclo emprendedor,

reproducido en esta página destacando las fases abordadas



37

en este paso, nos ocupamos en esta unidad de

comprender la importancia de concretar una idea, de

conocer los procesos gracias a los cuales se generan las

ideas y las fuentes que permiten dicha generación.

El ciclo emprendedor comienza con la idea

La experiencia en el campo de la orientación y

asesoramiento a personas emprendedoras, directamente o

a través de la formación a agentes de desarrollo local5F5F

6,

permite describir un repertorio de casos que sirven como

modelo de la casuística de las personas que, de forma más

o menos coherente, intentan iniciar este proceso.

Preguntado en ocasiones acerca de los posibles negocios

viables para su desarrollo en un entorno determinado, mi

respuesta siempre ha sido la misma: “lo que Vd.

considere”.

Esta respuesta, a pesar de resultar violenta, intenta hacer

ver a la persona que muestra la voluntad de emprender

que debe llegar a la idea por sus propios medios,

resultando contraproducente la propuesta de una idea

concreta o de una batería de ideas por una tercera

persona.

6 Considero Agente de Desarrollo Local a las distintas figuras que trabajan en el campo de las políticas de desarrollo local: Agentes Locales de Promoción y Empleo (antes Agentes de Empleo y Desarrollo Local), a los/as técnicos/as de los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial (antes Unidades Técnicas de Empleo, Desarrollo Local y Tecnológico y Escuelas de Empresas), equipos técnicos de Grupos de Desarrollo Rural,…

PAS

La pe

númer

salvar

termin

empre

Imágen

las pe

los ma

de su

mes. N

El alca

amaril

La acc

no es

términ

Como

manua

estere

natura

hacen

pretex

Un rep

hecho

revisió

educac

termin

acerca

ocasio

Glorieta de

info@filab

O 2. MA

ersona empr

ro de tópico

después. A

nológica, co

esario, innova

nes más pro

ersonas que

ateriales des

destino que

No aparecen

anfor no se

llo de los apu

ción del verb

otro que e

no a partir d

venimos ind

al panorám

eotipos”, e

aleza, centrá

en la esfer

xto para acer

paso a las pu

de empren

ón de los tex

ción secunda

nológica qu

amiento red

nes lo simpli

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

ADERA E

rendedora se

os que es ne

A estos este

onfundiendo

ación,…

pias del Holl

emprenden

sarrollados a

e parecen al

ojeras, alop

huele, pero

untes emple

bo emprende

el emprende

de ahora a

dicando en e

ico “Enseña

existen em

ándonos en

ra empresar

rcarnos a la

ublicaciones

nder, compl

xtos que sirve

aria, nos per

ue en algu

duccionista

ista.


EMPREN

e ve afecta

ecesario iden

ereotipos se

la relació

lywood de lo

en nuestro

l respecto, g

lcanzar con

pecias incipie

se intuye, c

ados como f

r necesita de

edor, refirié

las personas

este manual,

ar a Empr

prendedores

este caso e

rial. Este en

realidad de

y noticias re

ementada c

en de materi

rmiten adve

unos casos

al concep


DEDORA

ada por un

ntificar prim

une la conf

ón emprend

os ochenta q

entorno inu

gentes satisf

holgura el f

entes,…

como se intu

fuente.

e un sujeto y

éndonos con

s emprended

y se indicó

render. Salv

s de dife

n aquellos q

nfoque servi

la empresa.

elacionadas c

con una pro

ial didáctico

rtir una conf

deriva e

pto, rozand

) 2 m 38

A

gran

mero y

fusión

dedor,

que de

undan

fechas

fin de

uye el

y éste

n este

doras.

en el

vando

erente

que lo

irá de

con el

ofunda

o en la

fusión

n un

o en

8



39

NO

Es por este motivo por lo que se impone, en base a una

postura constructiva, precisar terminológicamente y, para

ello, no hay mejor fórmula que acercarnos a la realidad,

planteando el estudio de caso como instrumento primordial

para distinguir que entendemos por emprendedor y los

tipos de emprendedores que existen.

Tras precisar terminológicamente, aprovecharemos el

relato de la historia de empresas para comprender qué es

una empresa, sus funciones, su importancia,…

También abordaremos los tópicos que giran alrededor de la

figura del empresario y cómo, en ocasiones, contribuye a

su consolidación la estrategia de comunicación de las

políticas que promueven el autoempleo.

Antes de abordar el análisis del potencial emprendedor y el

diagnóstico de la idea de negocio, se ofrece un

acercamiento a las actitudes que dibujan el perfil de la

persona emprendedora.

Los emprendedores. Precisiones terminológicas

La definición de empresario se confunde en ocasiones con

la definición de emprendedor y, en un menor número de

casos, con la definición de innovador.

En ocasiones coinciden en una persona las tres

circunstancias: emprendedor, empresario e innovador.

Si consideramos el hecho de emprender desde distintas

dimensiones, definiremos a quien emprende como la

persona que de forma proactiva persigue la consecución de

un objetivo claramente definido y que, habitualmente,

entraña algún tipo de dificultad.



40

Entre los casos de personas emprendedoras se encuentran

aquellas que constituyen una asociación para conocer si su

caso de adopción respondió a alguna práctica ilegal,

aquellas que se asocian para promover la cultura de un

barrio o aquellas que forman parte de una red de

voluntariado.

Personas emprendedoras son aquellas que programan su

carrera académica, que denuncian una situación de

maltrato o que plantean las diferentes posibilidades de

aprendizaje que les puede reportar un programa de

prácticas.

Personas emprendedoras son aquellas que deciden

renunciar a parte de su salario y a horas de trabajo para

evitar el despido de parte de la plantilla de su empresa.

Personas emprendedoras son aquellas que, como

trabajadores por cuenta ajena, proponen mejoras, buscan

nuevos mercados, reducen costes o corrigen aspectos de la

organización.

Personas emprendedoras son las que inician negocios, pero

también quienes los reorientan o los amplían.

Por lo tanto, no todos los emprendedores son empresarios.

Una persona emprendedora es, según el diccionario de la

Real Academia, aquella que acomete y comienza una obra,

un negocio, un empeño, especialmente si éste entraña

algún tipo de dificultad.

Efectivamente, si bien una persona empresaria puede decir

que es emprendedora, una persona emprendedora no

siempre ha de ser empresaria.



41

1ª Conclusión. Los empresarios son siempre emprendedores

pero los emprendedores no siempre son empresarios.

2ª. Conclusión. El término emprendedor, no es exclusivo de

los trabajadores autónomos, por lo que se extiende a

iniciativas empresariales desarrolladas bajo otras figuras

jurídicas (sociedades, cooperativas,…).

3ª. Conclusión. Además, el autónomo es desde el primer

momento una empresa, cuya única diferencia con el resto

de empresas es su titular: la persona física.

4ª. Conclusión. El uso político-administrativo de los

términos no siempre responde al significado de los mismos.

5ª. Conclusión. Una de las características de las personas

emprendedoras es su orientación al cambio y, con ésta, a

la innovación. Esta característica no implica que en todos

los casos quien emprende innove.

Emprendedores. Personas que se caracterizan por su

iniciativa para lograr un objetivo que, habitualmente,

encierra algún tipo de dificultad.

Atendiendo a la naturaleza de este objetivo, podemos

clasificar a los emprendedores en las siguientes categorías:

Emprendedores Sociales.Cuando el objetivo perseguido

está relacionado con un beneficio para la sociedad civil en

su conjunto o para un sector de la misma.

Emprendedores Empresariales. Cuando el objetivo

perseguido implica la generación de una actividad

empresarial, bien creando una nueva empresa o

planteando procesos de reorientación o ampliación de una

empresa existente.



42

En otro orden, distinguimos emprendedor de

intraemprendedor.

Intraemprendedores.Trabajadores de una empresa o

miembros de una organización sin ánimo de lucro que se

caracterizan por su iniciativa para el logro de un objetivo.

Al margen de esta clasificación, decimos que una persona

tiene iniciativa emprendedora cuando plantea objetivos y

establece estrategias para intentar lograr su consecución.

Cuando hablamos de creatividad, innovación o

determinación nos referimos a características vinculadas al

perfil emprendedor pero no a la definición de

emprendedor.

Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos

Los diferentes estudios de caso acerca de los

emprendedores permiten obtener una serie de evidencias

relacionadas con su perfil, planteando la posibilidad, según

mi criterio, de abordar estos estudios de caso no en un

momento puntual del desarrollo de un programa formativo

relacionado con emprendedores sino de forma paralela al

desarrollo del mismo.

También es una oportunidad para plantear los tópicos

relacionados con las personas emprendedoras.

Actitudes relacionadas con la autoconfianza

La autoconfianza de quien emprende es fruto de la suma

de diferentes componentes: su voluntad de emprender, la

compatibilidad del proyecto empresarial con su proyecto

vital, su formación y su experiencia.



43

Actitudes relacionadas con la orientación al logro

El grado de determinación u orientación al logro constituye

otra de las actitudes que resultan fundamentales para

determinar el potencial emprendedor.

Emplearemos en este punto el caso de una sociedad de

panaderos cuya trayectoria permite identificar esta

actitud.

A principios de la década de los noventa el mercado de la

panadería se veía afectado por cambios que, con el paso

del tiempo, han resultado fundamentales.

Los clientes institucionales (hospitales, geriátricos,

colegios,…) y los clientes del sector HORECA (hoteles,

restauración y catering) comenzaban a recibir ofertas de

empresas de gran dimensión dedicadas a la producción de

pan precocido o ultracongelado. Entre estas empresas,

destacaban principalmente Fripan y Berlys.

Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo

La consideración del riesgo al abordar el fomento de las

vocaciones emprendedoras resulta crucial.

Una persona emprendedora debe tener capacidad para

asumir riesgos, comprenderlos y saber gestionarlos.

La historia reciente puede ser un recurso genial para

ilustrar al alumnado.

El riesgo no es aventura y, para ello, concretamos su

significado, haciendo uso de la explicación de los

ambientes de decisión.



44

En una toma de decisiones, y emprender es una de ellas,

pueden concurrir cuatro escenarios o ambientes de

decisión, excluyentes entre sí: la certeza, el riesgo, la

incertidumbre estructurada y la incertidumbre no

estructurada.

El ambiente ideal, por desgracia asociado a situaciones de

prevaricación y cohecho, es conocer que va a ocurrir en el

futuro. Como indico a mis alumnos, si estuviéramos en un

ambiente de certeza todos seríamos empresarios.

En el otro extremo, nos encontramos la situación de

incertidumbre no estructurada, no sólo no sabemos qué

va a ocurrir en el futuro sino que no sabemos de qué

depende el resultado de nuestra empresa.

En la situación de incertidumbre estructurada se

desconoce que va a ocurrir, al no ser una situación de

certeza, pero se sabe de qué dependen los resultados.

La situación de riesgo, situación ideal para el

emprendedor, es aquella en la que no sabiendo que va a

ocurrir en el futuro, conoce de qué dependen los

resultados obtenidos y la probabilidad de que concurra

cada estado de naturaleza.



45

LOS AMBIENTES DE DECISIÓN: CERTEZA, RIESGO e INCERTIDUMBRE

Estrategias o alternativas: decisiones que adopta quien decide

Estados de naturaleza (E.N.): escenarios, no pueden ser determinados por quien decide.

Ambiente de decisión: determinados por el nivel de conocimiento de los escenarios

Certeza Conoce el estado de naturaleza que va a suceder

Riesgo No conoce el E.N. que va a suceder

Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder

Conoce la probabilidad de que suceda cada E.N.

Incertidumbre Estructurada

No conoce el E.N. que va a suceder

Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder

Incertidumbre No estructurada

No conoce el E.N. que va a suceder

No Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder

Sobre las aptitudes y la responsabilidad social

Si bien las aptitudes y la responsabilidad social son pasos

que abordaríamos en este punto, así lo hacemos en el



46

manual que no hace uso de un sistema de formación e-

learning, para equilibrar los contenidos y densidad con el

resto de unidades aparecerán como epígrafes claramente

diferenciados en las siguientes unidades, no por menos

importantes sino por motivos que atienden a la

temporización de esta acción formativa.

De todos modos, es preciso plantear una visión panorámica

de las actitudes y habilidades propias que se atribuyen a

las personas que emprenden. Para ello, mostramos el

siguiente esquema gráfico.

Orientación al logro

•Perseverancia

•Metas alcanzables

•Orientada cambio‐Innovación

Gestión del Riesgo

•Asume responsabilidades

•Tolera la frustración

•Gestiona el riesgo

Capacidad de cooperación

Capacidad organización y planificación

Capacidad comercialización y comunicación

Capacidad liderazgo y motivación

Responsabilidad Social

•Responsabilidad Social

•Respuesta Social

Autoconfianza

•Voluntad de emprender

•Apoyo familiar

• Experiencia y formación

PAS

Es pre

punto,

idea y

Es a p

en la q

Para s

del pl

todos

compr

de la m

config

empre

Comenegoc

Tras d

intenta

negoci

y por

princip

selecc

El alum

objetiv

compr

análisi

empre

atracti

estare

Glorieta de

info@filab

O 3. ¿Q

ciso identifi

, la preocup

saber qué c

artir de este

que se ha co

simular esta

lan de emp

los concept

render los e

misma. Las p

uran la Pr

esa.

enzamos acio

dedicar los d

ar comprend

io, el signifi

r persona

pales de quie

ionada por l

mbramiento

vo la búsqu

rensión de lo

is del atra

endedor. Si c

iva y que

emos ante un

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

QUIÉN?¿D

car la idea d

pación ha si

caracteriza a

e paso cuand

nvertido la i

maduración

resa, recurs

tos relaciona

lementos qu

preguntas qu

resentación

a madurar

dos pasos an

der la fórm

cado de lo q

emprended

en emprende

a persona em

de la idea d

ueda activa

os rasgos de

activo de e

consideramo

contamos

na oportunida


DÓNDE?

de la oportu

ido saber có

a las persona

do maduram

dea seleccio

n, nada mej

so que sirve

ados con la

ue configura

ue sirven de

General de

la oportu

nteriores al a

ula para lle

que entende

ora, así c

e, toca ahor

mprendedora

de negocio ha

de una ide

la persona e

esta idea

os que la id

con madera

ad de negoc


?¿CÓMO?

unidad. Hasta

ómo llegar

s emprended

mos la oportu

onada.

or que hace

e para intro

a empresa y

n los subsist

título a este

e este pla

nidad de

alumbramien

egar a la ide

emos por em

como los r

ra madurar la

a.

a planteado

ea de negoc

emprendedor

y del pote

ea de negoc

a emprende

io.

) 2 m 47

? a este

a una

doras.

unidad

er uso

oducir

y para

temas

e paso

an de

nto, a

ea de

mpresa

rasgos

a idea

como

cio, la

ra y el

encial

cio es

edora,

7



48

El punto de inflexión entre el alumbramiento y la

maduración puede ser la realización del diagnóstico de la

idea de negocio y del potencial emprendedor,

herramientas de diagnóstico y didácticas que

proporcionamos como apéndices en la unidad anterior.

La maduración, a la que dedicamos este paso y los

siguientes, tiene como objetivo principal analizar la

viabilidad de la oportunidad de negocio. Ahora sí es el

momento de redactar el plan de negocio y, gracias a él,

analizar la viabilidad de la oportunidad de negocio y

comprender aspectos básicos relacionados con el

funcionamiento de las empresas.

El plan de negocio, también denominado plan de empresa

(propongo ahorrar el barbarismo “business-plan”), es un

documento maestro que nos permite dotar de coherencia a

la iniciativa emprendedora. Según mi criterio, sirve de

vehículo para atender a los objetivos de esta asignatura,

sin hacer de cada paso un simple repositorio de contenidos.

La pertinencia de contemplar el desarrollo del ciclo

emprendedor a la hora de fomentar las vocaciones

emprendedoras en el ámbito educativo y, por ende, en el

desarrollo de una asignatura denominada “Empresa e

iniciativa emprendedora” nos lleva a plantear cada uno de

estos pasos en pasos del ciclo emprendedor.

En este paso nos ocupamos de concretar cuál es la

oportunidad, quién o quiénes la desarrollarán, dónde y

cómo. Abordaremos en este paso la forma jurídica, la

localización, la responsabilidad empresarial y los trámites

iniciales.



49

¿Qué oportunidad de negocio planteamos?

Esta primera pregunta ha de proceder de la conclusión de

la fase de alumbramiento: allí determinamos la idea de

negocio que nos resultaba atractiva, convirtiéndose en una

oportunidad.

El concretar la oportunidad de negocio nos permite abordar

el sector al que se va a dirigir y analizar todas las

circunstancias relacionadas con la viabilidad legal de la

empresa, siendo preferible responder a esta pregunta antes

de elegir la forma jurídica. Es más, en muchas ocasiones la

figura jurídica está supeditada al tipo de negocio, por

exigencias legales.

¿Quién o quiénes?

En el anterior epígrafe tratábamos de determinar la

actividad, comprender los requisitos vinculados a su

desarrollo (materiales y personales), para finalizar

explicando cómo se clasifican las actividades económicas.

En éste comenzaremos clasificando los distintos tipos de

empresas, atendiendo a la figura jurídica elegida para su

desarrollo. Del mismo modo que la elección de la actividad

resulta fundamental, resulta vital la elección de la figura

jurídica.

¿Dónde?

La decisión de localización es otra de las primeras

decisiones al plantear la maduración de una oportunidad



50

de negocio, contemplándose en un epígrafe del capítulo

que habitualmente denomino “Presentación General” 9F6F

7.

¿Por qué determinar en este punto la localización? Porque

de esta decisión dependerán decisiones e investigaciones

posteriores: el análisis del mercado, la política de

marketing, la determinación del presupuesto de inversión y

la previsión de costes asociados a la ubicación o

condicionados por la misma.

Podemos agrupar las distintas motivaciones para la

ubicación en las categorías mostradas en el siguiente

gráfico.

¿Cómo?

Llegados a este punto, con una oportunidad descrita,

observando sus requisitos legales, elegida la forma jurídica

bajo la cual se constituye la empresa, determinada la

localización y madurados los factores que nos han llevado a

ella, queda plantear cómo lo haremos.

No me refiero a los medios materiales y humanos que

emplearemos, sino a la responsabilidad empresarial y a la

7 Me refiero al desarrollo de protocolos para la orientación de personas emprendedoras desarrollados principalmente en el ámbito andaluz: Proyecto Funámbula, SAVIA y, el más reciente, CREAR.

Circunstancias personales

Factores de costeCarácter estratégico

de los factores

Economías de aglomeración

(localización y urbanización)

Factores de mercadoPolíticas de promoción económica



51

necesidad de integrar ésta en la cultura de la empresa. En

ningún caso en base a una formalidad, sino en base a una

decisión madurada.

Como indiqué, este paso podría haberse tratado en el paso

anterior, pero puede ser interesante considerarlo una vez

adoptada la decisión de iniciar una actividad empresarial.

Ser responsable empresarialmente es sencillamente

regirse por un comportamiento ético, más allá del

cumplimiento de la legalidad, pues en ocasiones un

comportamiento legal no es legítimo.

PAS

Con e

entorn

El aná

para

microe

plante

oportu

desarr

oportu

Por últ

aborda

desarr

Ajusta

Probab

estudio

corres

que t

macro

tercer

cómo”

cultura

Como

Glorieta de

info@filab

O 4. ¿EL

l análisis de

no de la emp

álisis del m

obtener id

entorno o

earse cuand

unidad de ne

rolla el aná

unidad de ne

timo, el ent

ado en el pa

rollar la activ

ando el punt

blemente, c

o del ento

pondiente a

titulamos “Q

entorno; en

paso y tit

”, abordamo

a empresaria

en la intro

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

L MERCA

el mercado,

presa.

acroentorno

deas, mien

entorno

o se ha c

egocio. Por e

álisis del me

egocio, redac

torno interno

aso anterior

vidad.

to de mira: a

cueste com

orno en tr

al primer pa

Qué idea”,

n el paso a

ulado “Qué

os el anális

al).

oducción de


ADO?

, concluimo

o planteaba

ntras que

externo e

concretado

este motivo,

ercado una

ctando el pla

o o cultura d

, cuando pla

analizando e

prender po

res fases.

aso del ciclo

abordamos

anterior, co

, quién o q

sis del ent

cada paso


os el anális

una oportu

el análisis

específico p

la idea en

este paso o

vez decidi

an de empre

de empresa

anteábamos

el mercado

r qué divid

En el pas

o emprende

s el análisi

orrespondien

quiénes, dón

torno intern

de este ma

) 2 m 52

is del

unidad

s del

puede

n una

o paso

ida la

sa.

se ha

cómo

dir el

so 2,

edor y

s del

nte al

nde y

no (la

anual,

2



53

incidimos en el planteamiento de los conceptos en base a

su concurrencia en el ciclo emprendedor, ciclo que

simulamos a lo largo del desarrollo de la asignatura.

El análisis del macroentorno (también macroambiente o

entorno externo general) es muy útil como yacimiento de

ideas y como escenario en el que se posiciona o reposiciona

la empresa.

El análisis del entorno interno (también cultura

empresarial) es necesario para dotar de coherencia a la

empresa y para fijar la impronta con la que va a desarrollar

sus estrategias y su actividad. La cultura es a la empresa lo

que es el ideario o los principios a la persona.En el análisis

del entorno externo específico, también denominado

microentorno o mercado, nos centramos en los elementos

que estando fuera de los límites de la empresa afectan a la

misma de forma particular.

Centrados en el desarrollo de una oportunidad de negocio,

redactando el plan de empresa, entendido como

documento maestro del proceso de planificación en el que

se convierte el hecho de emprender, el análisis de mercado

se convierte en uno de los procesos más enriquecedores de

la simulación del ciclo emprendedor.

Este proceso se basa en la búsqueda de la información y en

su tratamiento. Además, es un proceso vital, al concretar

un proceso de información necesario para comprender los

elementos del sector en el que se encuadra la actividad.

En el cuadro siguiente se muestran los hitos (epígrafes) más

importantes de este paso (paso).



54

¿Qué es el mercado?

Comienzo habitualmente las sesiones dedicadas al análisis

del mercado de forma retórica, preguntando al alumnado

cómo definirían el mercado. Siendo consciente de la

polisemia del término, recibo respuestas similares año tras

año: el lugar donde se vende, la demanda, la clientela,…

Son contadas las ocasiones en las que encuentro respuestas

que hacen referencia a la competencia, a las empresas

proveedoras, a los productos sustitutivos,…

PAS

Atendi

bibliog

diferen

diferen

En otr

de con

la gest

casos,

desarr

La esdecis

Llegad

madur

de ma

la fórm

resuelt

En rel

profes

merca

negoci

compr

ideas

cuando

es un

Glorieta de

info@filab

O 5. MA

iendo al

gráficas, se r

ntes áreas fu

ntes subsiste

os casos, los

nceptos que

tión, la tom

resulta difí

rollo de los d

strategia esiones

dos a este p

ración de la

duración, se

mula y el lu

to el análisis

lación a est

sorado com

do concreto

io. Subrayo

render que

y de motiv

o ésta existe

na maraña

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

ADERA E

orden de

reproducen,

uncionales o

emas.

s pasos se di

e desarrollan

a de decisio

ícil encontra

diferentes pa

empresaria

unto resulta

oportunidad

e ha concreta

ugar elegido

s del mercad

e último pu

prenda la

o tras la con

o por últi

el macroen

os de repos

e como tal, m

de fuerzas


EMPREN

las difere

en el mejor

o se propone

istribuyen co

n elementos

ones, las fun

ar una línea

asos.

al: batería

a evidente la

d de negocio

ado la activi

os para su d

do que atañe

unto, el aut

necesidad

creción de l

ma vez la

ntorno es u

sicionamient

mientras que

competitiva


DEDORA

entes propu

r de los caso

un análisis

omo contene

relacionado

ciones,… En

a coherente

a de

a inmersión

o. En este pr

dad a desarr

desarrollo y

e a esta activ

tor espera q

de analiza

la oportunid

a necesidad

un yacimient

to de la em

e el microen

as que afect

) 2 m 55

A

uestas

os, las

de los

edores

os con

estos

en el

en la

roceso

rollar,

se ha

vidad.

que el

ar un

ad de

d de

to de

mpresa

ntorno

tan al

5



56

desarrollo de la actividad de la empresa, una vez

concretada ésta.

Toca ahora tomar una serie de decisiones que

denominamos estratégicas, no de forma casual como

veremos en los siguientes epígrafes, y que atienden al

desarrollo de las distintas funciones de la empresa o a la

puesta en funcionamiento de los diferentes subsistemas ,

también a la incorporación del valor al producto o servicio

final.

Si partimos del enfoque de esta propuesta metodológica,

basado en una toma secuencial de decisiones, resultará

más eficaz la consideración de cada una de estas parcelas

de conocimiento de la empresa como una decisión

estratégica, contando para su desarrollo con tácticas y

operaciones.

Para ayudar a la comprensión de los diferentes enfoques,

en ningún caso excluyentes, se plantean en el siguiente

epígrafe varias fórmulas para comprender la organización

de la empresa: aquellos que se basan en las decisiones, los

que se basan en las funciones, los basados en los

subsistemas y, el enfoque menos empleado, el basado en

las fases de la cadena de valor.

Tras dedicar el primer epígrafe a fórmulas para

comprender el funcionamiento de la empresa, dedicaremos

los siguientes epígrafes a comprender las variables que

influyen en las tomas de decisiones relacionadas con las

políticas de marketing, las relacionadas con el diseño del

proceso de producción o desarrollo del servicio

(operaciones) y las relacionadas con la política de recursos

humanos.

En todos estos epígrafes, como es tónica de este manual y

de la propuesta en la que se fundamenta, resulta más



57

importante simular procesos de toma de decisiones que

reproducir pautas de gestión, considerando en todo caso la

posibilidad de familiarizar al alumnado con estas pautas a

modo de apéndice11F7F

8.

Fórmulas para comprender el funcionamiento

de la empresa

La consideración de la empresa como un sistema

abiertoresulta una convención ampliamente aceptada que

merece el consenso de la academia, resultando adecuada

para su aplicación didáctica o, lo que es lo mismo, para

explicar qué es una empresa y cómo funciona.

A esta acepción dedicamos un amplio pasaje del paso 3

(páginas 8 a 14), correspondiendo ahora la consideración

de los diferentes subsistemas que forman parte del sistema

empresa.

Estos subsistemas se han organizado de forma tradicional

atendiendo a las áreas funcionales de la empresa,

constituyendo cada área funcional un subsistema

empresarial, de este modo encontraríamos los siguientes

subsistemas empresariales:

- Subsistema de marketing o comercialización. En éste se

aglutinan las funciones relacionadas con las políticas de

producto, precio, distribución, promoción y publicidad.

- Subsistema administrativo. En éste se aglutinan las

funciones relacionadas con la gestión administrativa de la

empresa, registrando todos los aspectos relacionados con

el desarrollo de la actividad empresarial: contabilidad,

8 Por ejemplo, resulta más relevante en esta propuesta, comprender las variables que determinan el perfil de un empleo que determinar los elementos de una nómina

aspect

- Subs

decisio

de pe

formac

preven

- Sub

depart

para p

primas

obtene

- Sub

encarg

estudi

fuente

contro

manio

Estos

subsis

especí

empre

Recu

Operaprod

Glorieta de

info@filab

tos laborales

sistema de r

ones relativa

ersonal, los

ción y promo

nción de ries

bsistema d

tamento de

producir o

s y materia

erlos, la plan

bsistema fin

gado de con

ar la viabilid

es de financ

olar el períod

bra que conl

subsistema

temas má

íficos neces

esa.

ursos humanos

aciones o ducción

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

s, protección

recursos hu

as a la dete

procesos d

oción de per

sgos laborale

de operacio

terminará l

para presta

ales necesar

nta de produ

nanciero. E

ntrolar la si

dad de las in

ciación (per

do de madur

lleva,...

as pueden

ás especial

sarios dada

Adminis


n de datos, t

manos. En é

rminación d

de reclutam

rsonal, así co

es.

ones y p

las necesida

ar un servic

rios, así co

ucción,…

Este depart

ituación de

nversiones, d

rmanentes y

ación financ

agruparse

lizados o

as las carac

strativo


esorería,…

éste se toma

e las necesi

miento, selec

omo la políti

producción.

ades tecnoló

cio, las ma

omo la form

tamento se

la tesorerí

de seleccion

y circulantes

ciero y el fon

e, dar lug

a subsist

cterísticas

Financie

Marketing

) 2 m 58

an las

dades

cción,

ica de

Este

ógicas

aterias

ma de

rá el

ía, de

nar las

s), de

ndo de

gar a

temas

de la

ero

8



59

Por último, puede ser relevante explicar la empresa como

una continua toma de decisiones, destacando los diferentes

tipos de decisiones que se adoptan, atendiendo a su

transcendencia conceptual y temporal.

En este sentido, cabe observar la empresa como el marco

en el cual se adoptan decisionesde forma continua,

decisiones que pueden ser estratégicas, tácticas u

operativas.

En la empresa se adoptan decisiones de carácter

estratégico cuando éstas tienen una transcendencia a largo

plazo, las decisiones relacionadas con la instalación inicial

son decisiones de carácter estratégico: localización,

elección de maquinaria, financiación,…

Existen decisiones tácticas, cuya transcendencia se

establece en el medio plazo. Continuando con el ejemplo

anterior, la decisión de plantear una campaña cuyo objeto

sea la promoción del consumo de helados en invierno sería

una decisión táctica, como lo es el plantear una campaña

de publicidad que incida en el reparto a domicilio.

A estas decisiones hay que sumar las cotidianas, que

llamamos operativas, y que van desde la realización de los

pedidos a la resolución de cualquier incidencia o rutina

relacionada con la atención al cliente.

El plan de marketing

El marketing, en su acepción anglosajona, o la

mercadotecnia, en su acepción latinoamericana, es una

política de la empresa, en tanto en cuanto determina

estrategias, tácticas y operaciones cuyo objetivo es

atender de un modo satisfactorio las necesidades de la



60

clientela, intentando que su número vaya en aumento y

fidelizar a la clientela existente.

Esta estrategia es una mezcla de varías políticas

interrelacionadas: la política de precios, la política de

distribución, la política de promoción- publicidad y la

política de producto13F8F

9. De todas estas políticas, la política

de producto actúa como base o fundamento.

El plan de marketing o marketing mix (por aquello de la

mezcla) se determina con dos objetivos:

1º. El lanzamiento del producto o servicio y/o el

lanzamiento de una empresa en un mercado determinado.

2º. La política anual de la empresa.

Abordamos a continuación cada una de estas políticas, no

siendo arbitrario comenzar con la política de producto.

La política del producto

En primer lugar, es necesario determinar qué entendemos

por producto, pregunta que resultando sencilla en un

principio entraña alguna dificultad.

Varias son las fórmulas que adoptan los especialistas al

definir el producto, Kotler se refiere a la conceptualización

del producto, Levitt habla de las dimensiones del mismo,

mientras que Munuera y Rodríguez definen los vectores que

configuran el producto-mercado.

9 La referencia al producto atiende tanto al producto tangible como al producto intangible (servicio).



61

P. Aumentado

Aspectos añadidos

P. Tangible o Básico

Beneficios básicos

Entrega

Financiación

Ma

nten

imie

nto

Gar

antía

Enva

se

Ma

rca

Calidad

Diseño

La aportación de Kotler facilita la definición del producto,

delimitando las dimensiones o elementos del producto,

constituyendo un recurso didáctico que resulta de gran

utilidad para su aplicación en el aula.



62

Particularmente, empleo dos de sus dimensiones para

comenzar a definir el producto: la función o funciones

básicas y la función o funciones añadidas.

La política de precios

Son habituales expresiones que aluden a la comparación de

productos o servicios haciendo referencia a la relación

calidad-precio. Estas expresiones son del todo correctas

pues se refieren a la relación que existe entre la calidad

percibida por la clientela y la valoración monetaria de este

producto o servicio.

¿Cuáles son los factores que debemos considerar al

determinar la política de precios?

1º. El marco legal de la actividad. Existen mercados

regulados que establecen restricciones legales en la

determinación de los precios.

Por ejemplo, en el caso de los precios de los medicamentos

existen precios máximos por principio genérico, además de

estar prohibida cualquier política de descuento sobre los

medicamentos financiados con cargo a las Administraciones

Públicas.

Otro ejemplo de precios regulados sería el del tabaco, sirva

como recurso el acceso al listado oficial de precios.

2º. El tipo de mercado y la competencia. En mercados

que tienden a la competencia perfecta, con productos

homogéneos y con un gran número de empresas

competidoras, la empresa tenderá a ser precio-aceptante.

Es el caso de las subastas de los productos agropecuarios.



63

El recurso AgroCaixa, ofrecido por el Servicio de Estudios

de La Caixa permite acceder a las principales lonjas donde

se obtienen los precios que obtienen por la venta de sus

productos el empresariado agrario.

En base al posicionamiento de las empresas en el mercado,

será posible determinar precios que estén alineados con el

mercado, que superen a los precios medios de la

competencia o que sean inferiores a los precios de la

competencia.

3º. Costes de la empresa. La fijación del precio o servicio

del producto vendrá condicionada por los costes de la

empresa, por este motivo su fijación necesitará de un

conocimiento de los costes en los que incurre la empresa.

4º. Elasticidad cruzada. Al estudiar el perfil de la clientela

en el paso anterior explicábamos la importancia del

concepto de la elasticidad precio. Introducimos en este

punto el concepto de elasticidad cruzada. Este concepto

permite relacionar la demanda de un producto con el

precio de productos con los que guardan relación.

Existen evidencias relacionadas con la estrategia de venta

de bienes de consumo que nos permiten comprender este

concepto.

Los consumibles de las impresoras son productos

complementarios de las impresoras que los emplean para

su uso.

Destacan como ejemplo de producto sustitutivo las

iniciativas emprendedoras que ofrecen la realización de

servicios de restauración a domicilio. Al ejemplo ilustrado

en el vídeo anterior se suma el de la empresa marbellí

Chefs y Catering.



64

Ante la decisión de fijar el precio, será importante

comprobar qué precios existen en relación a los productos

complementarios y a los productos sustitutivos.

5º. Ciclo de vida del producto. La fase del ciclo de vida

del producto también influirá en la determinación del

precio.

En la fase de introducción del producto encontramos

tácticas que van desde la gratuidad de un producto al

ofrecerlo para inducir al consumo, práctica en productos

de bajo coste, o el alto precio en productos que incorporan

un alto grado de innovación (es el caso de los productos

con una fuerte componente tecnológica).

En la fase de declive encontramos estrategias de precios

que persiguen liquidar el stock y, si ésta se prolonga,

precios de servicios o productos complementarios que

pudieran ser superiores por un abandono masivo del resto

de la competencia.

6º. Los objetivos de la empresa. Hay empresas que

prefieren obtener una mayor cuota de mercado ofreciendo

precios más bajos, en otros casos el objetivo de la empresa

es diferenciarse en base a la calidad y ofrecer precios

superiores.

7º. La estrategia de precios definida. A continuación se

definen las diferentes estrategias de precios, estrategias

que no son excluyentes entre sí, empleándose de forma

complementaria.

Las estrategias de precios diferenciales determinan los

precios en función de los distintos clientes, del momento o

del lugar. Las estrategias diferenciales son estrategias de

discriminación de precios.



65

Las estrategias de precios competitivos son aquellas que

utilizan el precio como instrumento directo para posicionar

a la empresa respecto a la competencia.

En ocasiones se decide una estrategia de precios

primados. Los precios elevados se vinculan a la calidad del

producto, como es el caso de vinos de calidad o

turronesque vinculan a su eslogan de forma directa esta

característica.

En el otro extremo nos encontramos los precios

descontados, precios bajos que son percibidos como

productos o servicios de baja calidad. Es el caso de los

productos que se comercializan en los bazares chinos o en

comercios que como éstos tienen alguna ventaja

competitiva.

En ocasiones estas estrategias competitivas conducen de

forma deliberada a una táctica de venta a pérdidas,

táctica que está regulada legalmente.

Las estrategias de precios psicológicos son aquellas que

utilizan el precio en base a la percepción de la clientela.

En ocasiones se emplean precios de prestigio, como es el

caso del turrón ya mencionado o el de vehículos de

determinadas marcas. Este precio de prestigio es viable en

el caso de productos o servicios consolidados

El precio que se establece en función del valor percibido

nos permite comprender por qué las empresas que

comercializan agua mineral hacen uso de diferentes

formatos, contribuyendo con ello a la percepción del valor

por parte de la clientela. Si al referirnos al envase

empleábamos como ejemplo Aguas de Cazorla, podemos

hacerlo ahora refiriéndonos al envase empleado por la



66

cervecera Alhambra para su producto premium: la cerveza

Alhambra 1925.

Refiriéndonos al caso de Apple, el embalaje de productos

como el iPad favorece un mayor valor percibido y la

posibilidad de un mayor precio.

Los precios impares también sirven como referencia

psicológica. Cuando se empleaba como moneda de curso

legal la peseta los precios impares eran 9, 99, 999, 9.999,

99.999 y así sucesivamente.

En el caso de los precios fijados en euros, el precio impar

se había fijado en 5,99 €, 59,99 €, 599,99 € y así

sucesivamente. Aunque las generaciones que no conocieron

la peseta establecen sus referencias en el sistema decimal

puro (un euro, diez euros, cien euros,…), siendo los precios

impares 0,99 €; 9,99 €; 99.99 €,…

En general, el precio impar se establece con unidades que

se acercan a la cifra siguiente sin rebasarla. Es interesante

observar esta circunstancia en cualquier folleto de ofertas

de un comercio.

Los precios acostumbrados son los que la clientela

relaciona con un producto, aprovechando la edad del

alumnado de este curso o la de familiares mayores sugiero

recordar cuando ciertos productos, como es el caso de las

bolsas de pipas o ciertos helados de hielo valían a duro y el

precio se mantenía con los años, menguando la cantidad.

Siguiendo esta línea, me gustaría invitar a la realización de

una tarea en la que el alumnado contraste, me refiero

ahora al alumnado de formación profesional o bachillerato,

cómo ha podido afectar a la inflación el cambio de la

peseta al euro. Este vídeo de la familia García podría

hacernos reflexionar acerca de la responsabilidad social de

las empresas en este campo.



67

Por último, dentro de las estrategias de precios

competitivos existen precios de referencia. Por ejemplo,

el precio de referencia que define la evolución de los

derivados del petróleo es el barril Brent.

En el caso de los productos agropecuarios existen precios

fijados en lonjas que sirven de referencia (el portal

AgroCaixa nos ofrecía esta referencia), lo mismo ocurre en

el mercado de la compraventa de oro.

Laestrategia de precios por líneas de productos define los

precios como efecto combinado de los precios de los

productos que forman la línea de productos.

Volviendo a la polémica del precio del aceite, existe una

estrategia deliberada por parte de las grandes superficies

de fijar un precio sensiblemente bajo de un producto

estrella para atraer a la clientela, actuando este producto

como líder de pérdidas. Ésta es la crítica por parte de la

patronal agraria a los precios del aceite de oliva en estos

establecimientos.

Otra opción, menos polémica que la anterior, es la que

plantea precios por paquete. Un buen ejemplo es el

precio del bono turístico que establecen localidades como

Úbeda y Baeza. La oferta se realiza por un lote al que se

fija un precio, indicando al cliente en algunos casos la

ventaja en la compra combinada.

En algunos servicios o productos se ofrece una combinación

de precio fijo más variable, con la intención de establecer

un precio mínimo que se incrementa en base a la demanda

de servicios o productos relacionados. Es el caso de las

ofertas que se refieren a ofertas de viajes o vehículos con

la preposición “desde”.



68

En algunos casos, se establece un precio único para todos

los productos que forman parte de la línea. El Gobierno

francés estudia un precio único para el libro

electrónicoque, en el caso de prosperar, sería un precio

único y regulado.

También destaca el precio del producto cautivo,

estrategia de cafeteras en relación a las cápsulas que

emplean, de impresoras en relación a sus consumibles o de

Apple en relación a sus periféricos.

En relación a la estrategia de precios empleada al

introducir un producto o servicio son posibles tres

estrategias: alinearse con la competencia, descremar el

mercado o penetrar con precios bajos.

Habitualmente se reproducen estrategias de alineamiento,

con diferencias de precio no sensibles. En este caso, el

precio no se emplea como baza estratégica.

La estrategia de penetración es muy arriesgada, la

clientela que compra por precio siempre puede dejar de

serlo por la entrada de una empresa que venda a un precio

inferior. Entre las condiciones para su implantación deben

ser productos no novedosos y contar con ventajas

competitivas en costes.

La estrategia de descremación puede emplearse en el caso

de productos novedosos, con mercados segmentados y

cuando la demanda es sensible a la promoción. El riesgo de

esta estrategia recae en la necesidad de contar con

clientela con suficiente poder adquisitivo.

En relación a los métodos de fijación del precio,

abordaremos esta temática más adelante, donde

desarrollaremos todos los aspectos cuantitativos.



69

La política de distribución

En función del número de intermediariosque participen

en el canal de distribución un canal se denomina directo,

corto o largo.

El canal directo se caracteriza por carecer de

intermediarios.

Utilizados habitualmente cuando existe proximidad entre

consumo y producción, aunque existen ejemplos de

empresas de mayor dimensión que utilizan este sistema:

Avón o Círculos Lectores son ejemplos empleados para

ilustrar las características del canal directo.

Es habitual también en el sector industrial por la relación

directa que requiere la especificidad del producto, lo

mismo ocurre con el sector servicios.

El canal corto integra, junto a fabricante y a consumidor,

al detallista.

Es habitual en el mercado industrial donde solo existe un

distribuidor. El canal largo hace uso de al menos dos

intermediarios, mayorista y detallista. En el caso de los

productos agrícolas existen dos mayoristas: uno de origen y

otro de destino (asentador).

En ocasiones, como en el caso del comercio minorista de

muebles, antecede al mayorista de destino un agente.

Aspectos como la profundidad de la gama, el prestigio, la

no estacionalidad y el precio permitirán un mayor margen

al fabricante para elegir el canal de distribución.

La estructura de distribución del comercio detallista en

base a la propiedad presenta las siguientes posibilidades:



70

1. Comercio independiente. Propiedad individual de una

persona física o jurídica.

2. Departamento alquilado. El espacio se alquila a otro

detallista, normalmente un gran almacén. Intentan

aprovechar el tránsito. Son las tiendas que ocupan los

locales de las galerías que circundan a una gran superficie.

3. Cadenas voluntarias de detallistas. Los detallistas se

adhieren a una asociación que actúa como central de

compras, pudiendo comprar a la asociación o a otro

proveedor.

La cadena FerrCash es una cadena voluntaria de

ferreterías.

4. Cooperativas de detallistas. Los detallistas son socios

de una cooperativa. La cooperativa granadina COVIRÁN es

un ejemplo.

5. Cooperativas de consumidores. Los consumidores se

asocian para actuar como mayoristas frente a los

fabricantes y como detallistas frente al consumidor final.

Es el caso de la cooperativa SUCA, referida en este manual

o el de las hermandades farmacéuticas.

6. Franquicias. Contratos de prestación de servicios entre

el franquiciador y el franquiciado que se obliga a pagar un

canon de entrada, un porcentaje de sus ingresos,...

Es necesario advertir al alumnado acerca de la necesidad

de estudiar si estas franquicias verdaderamente ofrecen un

saber hacer.

Un ejemplo actual de franquicia de éxito es la firma 100

montaditos, franquicia que nació en la provincia de

Huelva. Interesante el vídeo como instrumento para

conocer cómo “se lo han montado”, nunca mejor dicho.



71

7. Cadenas integradas o sucursalistas. Sucursales

propiedad de una misma persona (física o jurídica).

8. Grupos de distribución. Grupo de empresas de un único

propietario que se dedican a varias actividades. Es el caso

del Grupo Osborne.

9. Economatos. Con un fin social son establecimientos

donde compran los miembros de una institución.

10. Almacenes de fábrica. Venta directa a la persona

consumidora con precios competitivos.

Laestructura de distribución del comercio detallista en

base a la estrategiapresenta las siguientes posibilidades:

1. Comercio tradicional. Un/a dependiente/a entrega los

productos solicitados. En la actualidad se plantea una

reformulación de su concepto.

2. Comercio especializado en una línea. Cortefiel en

productos textiles.

3. Categorykiller. Establecimientos de gran tamaño

especializado en una categoría de productos. FNAC.

4. Tiendas de conveniencia. Abiertos en un horario

superior al habitual, normalmente 24 horas. El sobreprecio

es consecuencia de la comodidad que implica este mayor

horario. Opencor.

5. Autoservicio. Comercio en el que el cliente selecciona

los productos de las estanterías y los paga en una caja a la

salida. En las áreas de servicio existen ejemplos como el

autoservicio del Grupo Abades.



72

6. Supermercado. Explotados en régimen de autoservicio

pueden ser grandes (1.000-2.500m2) o pequeños (400-1.000

m2). Los grandes supermercados por la gama de servicios

que ofrecen parecen ser los que más futuro presentan en

localidades con cierta población. Mercadona es el ejemplo

más notable.

7. Hipermercados. En disposición de ofrecer mejores

precios por los volúmenes que manejan, su dimensión

supera los 2.500 m2. Su horario de venta prolongado y la

variedad son dos de las bazas que aprovechan este tipo de

servicio. Hipercor.

8. Gran almacén. La longitud de su gama es importante

pero menor es la profundidad de cada una de las líneas.

Incorporan bastantes factores añadidos a los productos.

9. Almacén popular. Con una dimensión inferior al gran

almacén, se especializa en una línea ofreciendo precios

bajos. Es el caso de C&A en confección. Muy interesante

analizar los aspectos relacionados con la misión y el

decálogo de la empresa.

10. Tienda de descuento. Menor surtido, pocas funciones

añadidas y productos de alta rotación. Se distinguen a la

vez:

Harddiscount. Surtido corto, marcas propias, precios agresivos y servicios reducidos, la alemana LIDL sería el ejemplo. Softdiscount. Surtido más amplio, con más marcas de fabricante y con descuentos sobre sus marcas propias. Los supermercados Día son un ejemplo de softdiscount.

11. Sistemas de marketing directo o sin tienda física. Los

principales son los siguientes:

Correspondencia Catálogo Teléfono



73

Televisión Ordenador Automática Venta puerta a puerta Ambulante Multinivel

La política de distribución en relación al comercio

mayorista nos muestra las siguientes posibilidades en

función de la propiedad y las vinculaciones existentes:

1. Mayoristas Individuales. Una persona física o jurídica

que actúa como mayorista.

2. Centrales de compra. Asociaciones de empresas

mayoristas que agrupan sus compras para incrementar su

poder de negociación. Es ejemplo de central de compras

IFA, en el sector de la alimentación. A la vez se clasifican

en:

Centrales de negociación de compras. Planifican el surtido, fijan precios pero no compran. Centrales de negociación y ejecución de compras. A diferencia de las anteriores sí ejecutan la compra. Centrales prestadoras de servicios. Abarcan otras funciones además de la compra. La formación, la gestión de la información y el asesoramiento son algunas de estas funciones.

Otras clasificaciones de la distribución mayorista hacen

referencia a la localización del mayorista, en el caso de

los productos perecederos, pudiendo ser:

1. Mayoristas en Origen. Lonjas de pescado, frutas,

ganado,…

2. Mayoristas en Destino. Mercados Centrales de Abastos.

Un ejemplo es MercaSevilla dentro de la red Mercasa.



74

En función de la transmisión de la propiedad:

1. Bróker. Sólo pone en contacto a las partes, sin

mantener una relación previa con quien le contrata.

2. Agente comercial o representante. Contratado por el

fabricante.

3. Comisionista. Colaborador eventual que puede contratar

en nombre propio o en el del comitente.

La política de promoción y publicidad

La política de promoción bebe de la política de producto,

desarrollando el mensaje que incorporan los conceptos a

transmitir, partiendo de las conclusiones de la política de

identificación del producto y contribuyendo a la calidad del

servicio con la promoción en el lugar de venta, en la que

las competencias de los vendedores resultan

fundamentales.

Los factores que determinan la estrategia de promoción

y publicidad son de diversa índole.

La promoción y publicidad dependerá del tipo de

producto o servicio comercializado, resulta evidente que

no es lo mismo promover un bien de consumo que un bien

de naturaleza industrial.

En el caso de los bienes industriales resultan elementos de

su estrategia la presencia en ferias especializadas, la

imagen transmitida por la fuerza de ventas y la imagen

ofrecida en la red, en fichas técnicas o en catálogos

especializados. A estos instrumentos se suma en ocasiones

la realización de spots con un marcado carácter técnico, es

el caso de la empresa Maseto y su maquinaria de repelado.



75

Otro elemento a considerar es la gama de productos. La

mayoría de empresas son empresas multiproducto, por ello

no ofrecen únicamente un producto o servicio, siendo

necesario hablar de una gama de productos o servicios. Los

productos se organizan en subconjuntos que guardan entre

sí cierta relación, a estos subconjuntos los denominamos

líneas de productos o servicios.

Al margen de la coherencia de la gama, característica que

impide relacionar elementos de muy distinta calidad o

elementos que no atiendan al concepto de la empresa, será

necesaria una estrategia para transmitir a la clientela esta

gama de una forma ordenada.

También es necesario considerar la fase del ciclo de vida

del producto o servicio. En el momento de su

comercialización el producto o servicio puede encontrarse

en alguna de las siguientes fases.

1. Fase emergente. Se trata de un producto innovador,

cuyos clientes potenciales son las personas innovadoras y

sus posteriores imitadoras, el volumen de venta no es aún

muy alto. En este caso es necesario dar a conocer el

producto y sus funciones, es necesario educar a la

clientela. Fase de riesgo por el desconocimiento del

producto.

2. Fase de crecimiento. Combina la oportunidad del

aumento de las ventas con la amenaza de la concurrencia

de la competencia. Es la fase de menor riesgo.

3. Fase de madurez. La fidelización es el objetivo, ante la

amenaza del declive. El riesgo de saturación del mercado

varía atendiendo al producto o servicio considerado. La

capacidad de renovar y reinventar es crucial para evitar la

desaparición de un tipo de producto.



76

4. Fase de declive. Puede ser extraño emprender un

proyecto cuando se está en esta fase, pero el abandono

masivo de las empresas constituye una oportunidad para

aumentar los precios y con ellos los márgenes, a la vez

puede aumentar de manera sustancial la cuota de

mercado. Un ejemplo es el caso de los talleres de

reparaciones de coches antiguos.

El ciclo de vida del producto, que atiende a las siglas

C.V.P., viene representado por el anterior gráfico, bajo el

mismo transcurre un gráfico que muestra la estrategia de

marketing a adoptar.

Competitiva Exploratoria Retentiva



77

El plan de operaciones o producción 16F9F

10

La definición de la fórmula jurídica de la empresa

corresponde al subsistema de dirección, además

corresponde a éste la lectura proactiva y posterior

interpretación del entorno externo, así como el

establecimiento de las bases de la cultura de la empresa,

cultura que ha de ser consustancial a un ejercicio de

responsabilidad social.

El subsistema de administración participa en el desarrollo

administrativo de la empresa, mientras que el subsistema

comercial vela por un desarrollo armónico de la política de

marketing.

En base a la dimensión de la empresa pueden participar

subsistemas de logística (interna y externa), subsistemas

de exportación,…

Es habitual, considerado el tamaño de las empresas que

configuran nuestro tejido empresarial, encontrarnos con

una persona o varias que en un alarde de movilidad

funcional , obligado por cierto, abordan todas y cada una

de estas tareas.

Ssubsistema de producción u operaciones. Denominamos

así al subsistema que comprende el conjunto de

actividades encaminadas a producir bienes y servicios.

Para determinar las operaciones es necesario adoptar

una serie de decisiones:

1º. ¿Qué características debe reunir el inmueble donde

se desarrolla la actividad? Comprenderemos ahora la

10 Epígrafe desarrollado por Jose Manuel Torrente Galera y Manuel C. Rodríguez Rodríguez.



78

necesidad de observar los requisitos materiales

relacionados con la actividad.

2º. ¿Qué equipamientos e instalaciones necesitamos para

llevar a cabo la actividad?

Atendiendo al tipo de negocio, las necesidades pueden ser

distintas.

3º. ¿Cuál es el flujo de las operaciones?

En el caso de empresas que se dediquen a la producción o

aquellas, que en general, requieran procesos con un cierto

desarrollo resulta imprescindible un diagrama de

operaciones.

Atendiendo a la familia profesional, sugerimos al

profesorado registrar o hacer uso de recursos que permitan

comprender el subsistema de operaciones de las

actividades propias de la familia profesional. Desde un

taller mecánico a la organización de conciertos u obras

teatrales.

Del mismo modo, retornando al concepto de cadena de

valor, recomendamos especialmente el uso del magnífico

recurso que nos facilita el Ministerio de Agricultura,

Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España.

Recurso que es muy interesante para la explicación de los

costes, materia abordada en el paso siguiente.

El plan de recursos humanos 17F10F

11

A pesar de la banalización u omisión sufrida por el factor

de producción del trabajo en la mayoría de manuales EIE

analizados, cabe destacar la importancia que cobran los

11 Epígrafe desarrollado por Justo A. Ramírez Franco y Manuel C. Rodríguez Rodríguez.



79

recursos humanos desde principios del siglo XX gracias a

Elton Mayo y la escuela de Gestión de RR.HH. A partir de

este momento, se hace visible la importancia de los

recursos humanos como factor clave en la obtención de una

ventaja competitiva sostenible al tratarse de un recurso

valioso, escaso, insustituible e inimitable.

Así mismo, la globalización de los mercados, el desarrollo

tecnológico y la rapidez en el intercambio de información

son los principales rasgos del entorno en el que se

desenvuelven actualmente las organizaciones. En este

contexto, la única garantía de supervivencia para la

organización es anticiparse, aprendiendo más rápido que la

competencia. Por ello, muchas empresas se ven inmersas

en la aplicación de la denominada “gestión del

conocimiento”, permitiendo a la organización beneficiarse

de la experiencia acumulada de sus miembros, tratando

que esos conocimientos se pongan a disposición de la

organización. (Escuder, Fernández & García, 2008). El

empowerment, término al que se hizo referencia al

desarrollar el concepto de responsabilidad empresarial en

el paso 4, se alinearía con este planteamiento de cogestión

y de trabajo en equipo.

Análisis empíricos muestran efectos significativos de las

actividades de gestión de recursos humanos en el

rendimiento de una organización que afectan directamente

al rendimiento de la empresa, tales como: atracción y

selección de nuevos empleados, planificación y retribución

del personal (Boselie&Wiele, 2002).

Estas actividades de gestión de RR.HH. crean en la

organización un clima social de motivación y satisfacción

en el capital social que provoca menos absentismo y fuga

de cerebros repercutiendo directamente en la implicación

del trabajador, su lealtad y confianza. Todos estos efectos



80

influyen positivamente en el rendimiento de la

organización, sea a través de beneficios, productividad,

incremento de ventas, satisfacción del consumidor, cuota

de mercado, etc. (Ooi& Chong, 2009).

Atendiendo al modelo de Cabrera & Cabrera (2005), en la

economía actual, la habilidad para el desarrollo del capital

humano y la gestión del conocimiento es fundamental para

lograr el éxito en la mayoría de las organizaciones.

Mientras el capital humano es necesario para alcanzar una

ventaja competitiva, el conocimiento debe de ser

transmitido de unos individuos a otros para que sea valioso.

De este modo, una efectiva gestión de los flujos de

conocimiento llevaría al éxito organizacional.

PAS

Termin

concep

de los

mal us

Desde

de la

oportu

(nos

empre

activid

y a la

plante

y técn

Por lo

hablar

va má

matem

El an

A lo la

de cu

influye

determ

determ

Ademá

los dif

marke

Glorieta de

info@filab

O 6. EC

namos com

ptos. En oca

términos y,

so del términ

el principio

idea (si és

unidad), tam

planteam

endedores/as

dad y la viab

figura jurídi

eábamos estr

ica (subsiste

tanto, no e

r de viabilid

ás allá de la

máticas finan

álisis de v

argo del ciclo

uantificación

en en la det

minación de

minación de

ás, anteriorm

ferentes subs

ting, admini

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

CHANDO

mo empeza

asiones asisto

en el punto

no viabilidad

de este pas

ta era posit

mbién analiz

mos si

s), analizam

bilidad perso

ica), analiza

rategias de c

emas comerc

es nuevo hab

dad económi

a contabilida

ncieras.

viabilidad e

o se han def

n económica

terminación

los costes

los costes fij

mente hemos

sistemas: op

istrativo,…


O NÚMER

amos: a v

o incrédulo a

o desarrollad

d.

sorio analiza

tiva la idea

zamos la vi

somos

mos la viabi

nal (en relac

amos la viabi

cara a la via

cial y de ope

blar de viabi

ica-financier

ad, siendo m

económica

finido estrat

a, destacan

del coste de

y el precio

jos operativo

s advertido

peraciones, r


RO vueltas con

al uso aproxi

o en este pa

mos la viabi

a se convert

iabilidad hu

potencialm

lidad legal

ción a la acti

ilidad comer

abilidad com

raciones).

lidad, si es

ra, concepto

más cercano

a-financie

egias suscep

do aquellas

e inversión,

de venta,

os,…

la importanc

recursos hum

) 2 m 81

n los

imado

aso, al

lidad,

tía en

umana

mente

de la

ividad

rcial y

mercial

nuevo

o que

a las

era

ptibles

s que

en la

en la

cia de

manos,

En es

subsist

la via

negoci

Se con

respon

y la de

diferen

La res

La con

y ext

empre

mome

Por de

como

ofrece

de qui

contrib

o para

empre

Esta f

práctic

una bu

a la q

atende

Lo que

es que

ingenu

sirve p

Glorieta de

info@filab

ste paso t

tema financi

bilidad econ

io.

nsidera fund

nsabilidad em

elimitación d

ntes estados

sponsabilida

ntabilidad sir

raños acerc

esa y de la

nto ofrecer

esgracia, la c

una formali

e la imagen f

ien o quiene

buir fiscalme

a tranquilizar

esa.

falta de rig

ca de respo

uena práctic

que cualquie

er.

e más preoc

e la práctica

uidad, mient

para vanaglo

e las Angustias Te

bresalhamilla.co

toca compr

iero, centrán

nómica-finan

amental tra

mpresarial d

de la finalid

s contables,

d social mer

rve para dar

ca de los m

situación d

una imagen

contabilidad

dad o como

fiel sino que

es la confec

ente conform

r con una fic

gor contable

onsabilidad s

a contable y

er persona,

cupa respect

responsable

tras que la

ria de aquel


render la

ndonos fund

nciera de la

tar de form

de naturalez

dad e interés

económicos

rcantil y fisc

r cuenta o in

movimientos

de ésta, int

fiel.

se ha plant

o un artificio

hace alarde

ccionan, con

me a su capa

cción a quien

e supone no

social que ti

y con la resp

sea física

to a la consi

e se observa

falta de rig

los que hace


importancia

amentalmen

a oportunida

a introducto

a mercantil-

s didáctico d

o financiero

cal

nformar a p

s que reali

tentando en

eado y se pl

o que no só

e de la creati

n el objeto

acidad econ

nes invierten

o atender a

iene que ve

ponsabilidad

o jurídica,

ideración an

a como un ac

or contable-

en del Lazari

) 2 m 82

a del

nte en

ad de

oria la

-fiscal

de los

os.

ropios

za la

todo

lantea

ólo no

ividad

de no

ómica

n en la

a una

er con

fiscal

debe

nterior

cto de

-fiscal

illo de

2



83

Tormes un ideal. Es este Estado, como diría el bueno de

Don Antonio, una España de charanga y pandereta.

Considero, permítanme opinar, que hay que integrar la

responsabilidad contable y fiscal como ejercicio de

responsabilidad social empresarial y, cómo no, civil. Si le

apetece profundizar acerca de este vector de la

responsabilidad social empresarial.

Utilidad de los estados contables-financieros

Tras esta deriva ética retorno a los conceptos básicos.

Para comprender el uso de los números en las operaciones

empresariales, es necesario partir de conceptos básicos.

Gran parte de las dificultades del alumnado, incluso en los

últimos años de una formación especializada en materia

empresarial, son consecuencia de no dominar estos

conceptos.

En primer lugar, ¿para qué sirve la contabilidad? La

contabilidad, en cualquiera de sus versiones, sirve para dar

una medida de la situación económica de la empresa. Sirve

para contar financieramente proporcionando los estados

contables, sirve para dar cuentas a propios y extraños. En

definitiva, debería servir para dar la imagen fiel de la

empresa, para analizar cómo va la empresa y para

presupuestar escenarios en el futuro.

En una asignatura de carácter introductorio y que ha de ser

especialmente motivadora, los elementos cuantitativos

(gran dificultad según manifiestan docentes y alumnado)

deben ser tratados con un esfuerzo de conceptualización.

Si sirve el símil, imaginemos cuando botamos el balón al

aprender a jugar a baloncesto o cómo nos indican que

hemos de respirar o soplar al tocar algún instrumento



84

musical. Por este motivo, considero vital comprender el

objetivo de cada parcela de la contabilidad y del análisis

de viabilidad, disciplinas relacionadas pero diferentes.

La contabilidad histórica, financiera o descriptiva tiene

por objetivo recoger todos los movimientos que se

producen en la empresa. Registrar lo que está pasando y

ofrecer información de lo que ha pasado.

En el aspecto instrumental, al margen de libros diarios,

mayores, balances de sumas y saldos…, destaca por hacer

uso del principio del devengo, al cual nos referimos en el

epígrafe siguiente.

Su utilidad principal es informar acerca de lo que pasa en

la empresa, sirviendo de base para análisis posteriores.

Didácticamente, considero que en las familias

profesionales que no desarrollen habilidades relacionadas

con la administración y finanzas resulta vital comprender

el significado y el mecanismo del devengo.

La contabilidad interna o de costes tiene como objetivo

comprender cómo concurren los costes, dónde se imputan,

cómo se producen,…

Entre los diferentes instrumentos, destaca el método ABC,

los estados de contabilidad interna,…



85

Su utilidad principal es informar en detalle acerca de los

costes de la empresa, resultando una parcela contable

fundamental para empresas de cierta dimensión y, en

especial, para aquellas en las que la producción o la

logística son fases muy relevantes en la cadena de valor.

Atendiendo al propósito de este manual, la contabilidad de

costes servirá didácticamente para determinar los costes

unitarios, distinguiendo fijos de variables, directos de

indirectos, previstos de imprevistos,…

El análisis contabletiene como principal objetivo analizar

la situación patrimonial, económica y financiera de una

empresa en base a su contabilidad histórica.

Sus instrumentos principales son ratios verticales y

horizontales para el análisis patrimonial, ratios económicos

y financieros, apalancamientos,…

Su utilidad está vinculada a la información que debemos

ofrecer a las entidades que nos financian y a la evaluación

de la evolución de la empresa. Se confunde

frecuentemente con el análisis de viabilidad económica y

financiera.

Didácticamente, puede ser útil para comprender las masas

patrimoniales principales y para introducir,

preferentemente en el caso de alumnado con ciertos

conocimientos previos, conceptos como solvencia, liquidez,

apalancamiento,…

La contabilidad presupuestariaplantea como principal

objetivo una simulación futura de la contabilidad de la

empresa, conforme a un escenario predeterminado.

Se vale de instrumentos similares a la contabilidad

histórica.



86

Su utilidad se reduce a las grandes empresas y se confunde

en ocasiones con el análisis de viabilidad económica y

financiera.

Según mi criterio, didácticamente a este nivel no resulta

útil para los objetivos de aprendizaje.

El análisis de viabilidad económica-financiera tiene como

objetivo analizar si consideradas unas previsiones el

proyecto es viable económicamente (rentable) dado un

horizonte temporal y si es viable financieramente.

Los instrumentos que emplea son los indicadores VAN, TIR,

TIR real, la tesorería previsional y el punto muerto.

Su utilidad es aplicable a cualquier empresa, con

independencia de su tamaño, gracias a este análisis se

consiguen previsiones acerca de la viabilidad de una

inversión.

Didácticamente resulta de gran relevancia para completar

cuantitativamente el plan de negocio y para comprender

las variables a identificar en tres áreas de decisión: la

inversión, la financiación y las cuestiones relacionadas con

la explotación de la empresa.

Nos centraremos por lo tanto en el análisis de viabilidad

económica-financiera, haciendo vagas referencias a alguno

de los estados contables que no integran directamente el

ciclo emprendedor.

¿Cómo introduciremos los conceptos?

Antes de continuar, deténgase un instantey advierta el

sentido de la propuesta que desde hace más de una década

da forma a la metodología Funámbula para analizar la

viabilidad económica-financiera.



87

NOTA IMPORTANTE: A efectos didácticos, la metodología Funámbula emplea tres colores para identificar los capítulos referentes a esta información primaria: el naranja para losdatos de explotación, el marrón para losdatos de la inversióny el rojo para losdatos de la financiación.



88

En primer lugar, hablaremos de la información primaria,

aquella que es necesaria para obtener los análisis. En la

metodología Funámbula, dada la automatización de los

análisis, se insiste en la comprensión por parte de quienes

aprenden estas variables.

La referencia alos datos de la explotación, dará pie a

diferenciar ingresos de cobros y gastos de pagos, además

de comprender qué conceptos de coste son fijos y cuáles

son variables.

Comprenderemos la importancia del período de

maduración económica y financiera. En este punto se hará

referencia al pagaré y a las fuentes de financiación de

circulante (póliza de crédito, descuento de efectos,

factoring y confirming) ante la desfasada letra de cambio y

el menos empleado cheque bancario.

Al referirnos a estos datos indicaremos el impacto fiscal de

la actividad, diferenciando impuestos directos de los

impuestos indirectos y, principalmente, el IRPF del

impuesto de sociedades.

Considerar los elementos relacionados con la explotación

nos permitirá observar las diferencias entre factura y

albarán, entre el devengo y la tesorería.

Al hablar dela inversión, hablaremos del activo y de las

masas patrimoniales que lo componen, permitiéndonos

comprender el concepto de fondo de maniobra necesario.

La referencia a la inversión nos permitirá tratar el

significado de la amortización.



89

La financiaciónnos permite comprender el concepto de

pasivo y las masas patrimoniales que forman parte del

mismo.

Las fuentes de financiación nos permitirán comprender las

características de los préstamos en cualquiera de sus

modalidades, conceptos como TIN o TAE y el carácter

excepcional o extraordinario de las subvenciones de

capital. Además, hablaremos de los fondos propios.

Tras introducir cada capítulo de información obtendremos

datos relevantes que no llegando a ser análisis de

viabilidad, permiten comprender la utilidad de los datos

introducidos.

La metodología Funámbula se basa en comprender los

análisis generados automáticamente por parte de la

aplicación,análisis que son explicados con una orientación

didáctica, incluso para personas que lo emplean como

agentes de desarrollo o para personas que prestan consulta

o asesoramiento en el ámbito de su ejercicio profesional.

El objetivo de la metodología es generar un plan

económico-financiero de la oportunidad de negocio que

concretamos en el paso 4.

Deténgase de nuevo. Le propongo que revise las bases de la

metodología y que atienda alesquema o cuerpo de un

proyecto de inversión-financiacióntal como se muestra a

continuación, distinguiendo cada variable con los colores

relacionados con los epígrafes y capítulos de la información

primaria.

La empresa afronta una inversión inicial que supone una

salida importante de tesorería en el momento cero, en el

capítulo de inversión (marrón) proporcionamos los datos

para obtener esta variable.



90

Esta inversión se ha financiado con unos recursos (ahorros,

préstamos,…) que han supuesto un coste medio. Este coste,

indicado en porcentaje, es el coste medio ponderado de

capital. Gracias a introducir la información referente a la

financiación, capítulo rojo, obtendremos automáticamente

el coste medio ponderado de capital.

La realización de esta inversión y la búsqueda de esta

financiación persiguen generar recursos en los años

siguientes, estos recursos se obtienen al restar anualmente

a los cobros generados (fundamentalmente por las ventas)

los pagos relacionados con la explotación de la actividad y

los impuestos. Esta resta genera los cash-flow anuales.

Por último, para ciertos cálculos es preciso contemplar un

horizonte temporal, a éste lo identificamos con la letra

“n”.

Coste de

Inversión

Cash-Flow año 1

Cash-Flow año 2

Cash-Flow año 3

Cash-Flow año n

Coste Medio

Ponderado

Capital



91

Metodología Aprender a Emprender

Documents

Transcript of Metodología Aprender a Emprender