UNIVERSIDAD POLITECNICA DE

MADRID

ESCUELA DE INGENIERA TCNICO AGRCOLA

METODOLOGA LEAN EN LAS PyMEs AGROALIMENTARIAS ECUATORIANAS.

Ing. Vernica Patricia Bravo Bravo

Mster en Gestin de la Calidad Alimentaria

Septiembre 2011

Madrid - Espaa

INDICE

Resumen 1 1. Breve anlisis del sector agroindustrial del Ecuador 2

1.1. Marco legal y polticas 2 1.2. La Agroindustria Rural 3 1.3. Calidad e Inocuidad 3 1.4. Potencialidades 4 1.5. Obstculos 5

2. Metodologa LEAN 7 a. Introduccin 7 b. Objetivos, conceptos bsicos y principios LEAN 8 c. Desperdicios (waste o muda) 10 d. Modelo de Gestin LEAN: caractersticas, elementos y herramientas

para su implantacin 12 1. Estabilidad y Estandarizacin 13

1.1. Estandarizacin 13 1.2. 5 S 13 1.3. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) 19 1.4. HEIJUNKA 23

2. Just in Time 23 2.1. Pull System and Kanban 26 2.2. Value Stream Mapping (VSM) 27 2.3. SMED 28

3. Jidoka 31 3.1. Andon 32 3.2. Poka- Yoke 34

3. Fortalezas y debilidades de LEAN en PYMES agroalimentarias del Ecuador. 37

BIBLIOGRAFA 43

RESUMEN

El presente trabajo tiene por objeto analizar y ver la aplicacin de la metodologa LEAN en las PyMEs agroalimentarias del Ecuador.

Ecuador un pas en va de desarrollo, productor y exportador de materia prima se ve en la necesidad de cumplir con las exigencias del mercado y adoptar herramientas, metodologa y sistemas de gestin de calidad para cumplir con las expectativas y necesidades de sus clientes y asimismo ser competitivos en este mundo globalizado.

En el presente trabajo, en la primera parte analiz la situacin actual del sector industrial y agroindustrial del Ecuador, as como las PyMEs se encuentran estructuradas y cuales son los organismos gubernamentales encargados o destinados a apoyar e impulsar este sector productivo del Ecuador.

En el segundo captulo se habla de las herramientas de la metodologa LEAN que a mi modo de ver y percibir seran las ms representativas y con ms opcin de estar dentro de las PyMEs Agroalimentarias del Ecuador.

En el tercer captulo se hace realiza un anlisis de las PyMEs con cada una de las herramienta de la metodologa LEAN, y lleg a las respectivas conclusiones de las fortalezas y debilidades de la metodologa LEAN en las PyMEs Agroalimentarias del Ecuador.

1- BREVE ANALISIS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DEL ECUADOR.

En Ecuador el Ministerio de Industria y Productividad es la institucin pblica encargada de: Impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal, a travs de la formulacin y ejecucin de polticas pblicas, planes, programas y proyectos especializados, que incentiven la inversin e innovacin tecnolgica para promover la produccin de bienes y servicios con alto valor agregado y de calidad, que permita mejorar la competitividad de las empresas y el pas, todo esto en una perfecta armona con el medio ambiente, que permita generar empleo digno y permita su insercin en el mercado interno y externo; para lograr esta misin el ministerio cuenta con subsecretarias, en su caso, la SUBSECRETARA DE MIPYMES, ARTESANAS Y EMPRENDIMIENTOS.

Otro importante instrumento es El PLAN NACIONAL DE DESARROLLO AGROINDUSTRIAL, que lo ejecuta el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca (MAGAP), subsecretaria de Direccionamiento Estratgico del MAGAP, Ministerio de Industria y Productividad, subsecretara de Productividad Industrial. Han detectado las siguientes falencias:

1.1. Marco Legal y Polticas - No existe una ley especfica para el sector agroindustrial. - Las leyes de sanidad agropecuaria requieren de actualizacin. Por citar un

ejemplo el REGLAMENTO DE BPM, data del 2002 y hasta la fecha no se ha modificado ni se est aplicando con severidad ni tampoco su obligatoriedad.

- No se maneja una estadstica del sector agroindustrial. (# de empresa agroalimentarias).

- No se han generado incentivos para el sector agropecuario. - El nivel de financiamiento del sector es bajo, caro y concentrado.

1.2. La Agroindustria Rural. - A pesar de su importancia socio-econmica y su potencial de crecimiento,

recibe poco apoyo gubernamental. - La mayor parte de su produccin es acaparada por intermediarios que pagan

precios muy por debajo de los costos de produccin.

1.3. Calidad e Inocuidad - En Ecuador, la aplicacin de la sanidad es reciente y an incipiente. De

hecho, el pas no cuenta con una poltica clara sobre la gestin integral de la calidad.

- Tampoco existe una definicin clara de las competencias de las instituciones involucradas en el tema, ni una adecuada coordinacin entre stas.

- Solo un 20% de las agroindustrias grandes y medianas aplican normas de calidad. Aunque se han dado avances en la implementacin de sistemas como HACCP y se han registrado progresos en la implementacin de BPMs, estos an incipientes. Se estima que ni un 5% del total de agroindustrias en el pas implementan estos sistemas o estn en proceso de implementacin.

Y ltimamente se aprob el cdigo de la produccin que permite a ciertas zonas del pas optar por la implementacin de empresas con beneficios tributarios en la exoneracin de aranceles y tributos; pero esta no es especifica para la agroindustria.

Por otro lado en Ecuador, de acuerdo a su tamao, las empresas tienen las categoras siguientes:

Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dlares.

Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no mas de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dlares.

Pequea Industria: puede tener hasta 50 obreros Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe

sobrepasar de 120 mil dlares. Grandes Empresas: son aquellas que tienen ms de 100 trabajadores y 120 mil

dlares en activos fijos.

La situacin actual de la pequea industria se resume a continuacin: - Escaso nivel tecnolgico. - Baja calidad de la produccin, ausencia de normas y altos costos. - Ausencia de normas, poltica organizacionales - Falta de crdito, con altos cosos y difcil acceso.

- Mano de obra sin calificacin. - Produccin se orienta ms al mercado interno. - Incipiente penetracin de PYMES al mercado internacional. - Ausencia total de polticas y estrategias para el desarrollo del sector. - Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento,

capacitacin, y uso de tecnologa. - El marco legal para el sector de la pequea industria es obsoleto.

1.4. Potencialidades La pequea industria ecuatoriana cuenta con un sin nmero de potencialidades que son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a:

- Son factores claves para generar riqueza y empleo - Al dinamizar la economa, diluye los problemas y tensiones sociales, y

mejorar la gobernabilidad. - Requiere menores costos de inversin - Es el factor clave para dinamizar la economa de regiones y provincias

deprimidas - Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales - Tiene posibilidades de obtener nichos de exportacin para bienes no

tradicionales generados en el sector - El alto valor agregado de su produccin contribuye al reparto mas equitativo

del ingreso - Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria

(subcontratacin) - Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado

Como tal el sector AGROALIMENTARIO no dispone de estadsticas que permitan indicar el nmero de PyMEs AGROALIMENTARIAS, y en el Resumen Ejecutivo de la Construccin Colectiva de un Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, se menciona el estudio realizado a 129 empresas agroindustriales, donde se diferencia Industria Alimentario e Industria No Alimentaria, pero no ms. Quienes tienen un mayor contacto de las empresas agroindustrias alimentarias son la Cmara de Industria o Cmara de la Pequea Industria de cada provincia.

1.5. Los Obstculos La existencia de dificultades externas que limitan la participacin del pequea industrial en las exportaciones son: - Gerentes y Jefes de Marketing desconocen el comportamiento y preferencias de

los mercados - Determinados pases mantienen prohibiciones de importar a determinados

artculos o asignan cupos mnimos, pese a ser los patrocinadores del libre comercio.

- El dilatado proceso para obtener un permiso previo de importacin, obstaculiza, eleva los costos y desmotiva a que los pequeos industriales realicen inversiones para ampliar su produccin hacia mercados externos.

- Las normas sanitarias y las exageradas normas de calidad que tiene que cumplir un pequeo industria para exportar y los trmites burocrticos alrededor de ellos, constituyen aspectos que son muy difcil superarlos.

- En muchos casos es evidente el incumplimiento de los compromisos de integracin, lo que da un descrdito a los acuerdos comerciales de carcter bilateral y multilateral, ante lo cual se hace notorio el escepticismo de producir para exportar.

- Otras de las dificultades es que los medios de transporte terrestre, areo, martimo, y de comunicacin, hasta ahora no operan con calidad y cobertura, lo que entorpece el contacto y la informacin diaria que deben tener las empresas para concretar sus negocios.

Concomitantemente se dan dificultades internas para facilitar un buen clima de produccin y negocios internacionales:

- Concentracin de los poderes del Estado. - Pronunciada crisis econmica que no puede ser superada. - Conflictos sociales constantes y falta de dilogo permanente para superarlos. - Existe un marco legal que se cambia segn los intereses de los grupos de poder

econmico y poltico. - Los capitales privados han sufrido una serie de atropellos y confiscaciones que

ha creado una total desconfianza en el sistema financiero.

- El contrabando constituye un prctica comn anquilosada y de difcil superacin, que da lugar a que la pequea industria opere en un medio de un clima de competencia desleal.

- Las polticas gubernamentales para promover las exportaciones, adems de ser tenues y poco efectivas, estas no se han cumplido en un 100%.

2- SISTEMA LEAN

a. Introduccin

LEAN se gest a raz de la visita de Taichii Ono de la empresa Toyota a Estados Unidos para estudiar sus sistemas de produccin. Taichii Ono cogi lo mejor de los sistemas americanos (Deming), lo junt con lo mejor de los sistemas japoneses, y cre el Toyota Production System (TPS). Cuando el TPS se empez a conocer a nivel mundial, se le dio un poco ms de estructura y se le cambi el nombre a LEAN, en parte porque en Estados Unidos no gustaba por entonces lo que sonaba a japons. Esto fue en la dcada de los ochenta. Podemos decir que Toyota es la cuna del LEAN.

LEAN es una filosofa de gestin global de la empresa. O tambin se puede decir que LEAN es un sistema o un mtodo- de gestin global de la empresa. En cualquier caso el sistema LEAN puede gestionar muy eficientemente cualquier negocio, y de hecho est demostrando su superioridad respecto a los sistemas de gestin tradicionales.

El lean management o gestin lean o ajustada (en versin traducida) o, tambin, lean manufacturing o lean production (al referirse al mundo industrial), es un modelo de gestin que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia empresarial de hoy: eficiencia y competitividad.

En los ltimos aos se ha generado una gran inquietud en las empresas por establecer estrategias efectivas de mejora continua, para conseguir incrementar la productividad, reducir costos y lograr competir globalmente.

LEAN tiene multitud de herramientas, y como al final el LEAN se manifiesta en la aplicacin de estas, es muy comn confundir LEAN con una o alguna de sus herramientas.

Hoy en da el conocimiento y aplicacin de nuevas habilidades es clave para lograr mantener la competitividad y crecimiento, LEAN ofrece una serie de tcnicas y

herramientas de fcil comprensin que han sido comprobadas en todo tipo de empresas con gran xito y resultados que no solo se reflejan en la rentabilidad de la empresa, sino que llegan a transformar la cultura de la misma.

b. Objetivos, Conceptos bsicos y Principios LEAN

LEAN es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa y que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal objetivo es reducir desperdicios o despilfarros y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas ms rpido y ms barato. En otras palabras el objetivo de un sistema LEAN es entregar al cliente un producto o servicio exactamente solicitado por l, con el mximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mnimo consumo de recursos productivos (coste) y con la mxima rapidez de respuesta (tiempo).

Adaptar los conceptos y el pensamiento LEAN en las empresas u organizaciones trae como consecuencia la mejora continua, una vez que se conocen las condiciones indeseadas que solo nos generan costos improductivos la inconformidad de vivir con ellos nos alienta a buscar eliminarlos, la diversidad de herramientas aplican para procesos de fabricacin y de servicio, incluso para cualquier organizacin, instituciones y gobierno, ya sea para reducir tiempos de bsquedas, accesos, cambios, control de operaciones, inventarios, materiales, seguridad, productividad, tiempos de entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a travs de entender lo que valora.

LEAN para alcanzar sus objetivos dispones de 2 elementos fundamentales:

1.- La eliminacin de los llamados desperdicios (o waste en terminologa anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a las que hemos aludido, las que en terminologa LEAN, no aportan valor al producto. Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un desperdicio y hay que evitarla.

2.- Un nivel importante de flexibilidad, ya que el LEAN pretende producir el producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Esto exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual sera muy difcil alcanzar los objetivos propuestos.

Principios bsicos del LEAN:

Fig. 1. Principios bsicos del lean management Fuente: Lean Managment (Llus Cuatrecasas) Elaboracin: Propia

- Valor: disear y entregar al cliente el producto o servicio que l espera y desea exactamente.

- Flujo de valor: definir el conjunto de procesos que permitirn que el valor fluya hasta el cliente, de forma rpida y directa.

- Flujo de actividades: definir las actividades que conformarn los procesos presentes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor.

- Pull: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman recursos innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad correspondiente, pero solo en la medida que se haya constatado una demanda real.

- Y finalmente la mejora continua, que no acaba nunca, porque cada vez se est revisando los 4 principios anteriores. La mejora continua en una organizacin LEAN est en el ADN de la empresa, es espontnea, y ningn trabajador de esta concibe que pueda haber otras organizaciones que no tengan este proceso como uno de sus procesos claves.

Valor

Flujo de

valor

Pull a las

actividades

Flujo de

actividades

c. El desperdicio (waste o muda)

El desperdicio o despilfarro es el concepto bsico y clave de LEAN. Desperdicio es todo aquello (equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores) que NO aporte valor aadido alguno (algo que valore el cliente), y que adems como toda actividad o consumo, supone un coste.

Cuadro 1. Los 7 tipos de desperdicios DESPERDICIOS CARACTERISTICAS

Por exceso de produccin o sobreproduccin

- Supone anticipar producto no solicitado por el mercado y repercute en costes del personal, produccin, stocks y espacio ocupado innecesario

- LEAN y JIT incompatible con la gestin en masa. - La produccin de cada etapa del proceso de un

producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente.

- Conveniente alternar pequeos lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes y sin incurrir en costes innecesarios.

Por sobreprocesa- miento o proceso inadecuado

- Sobre-procesamiento por consumo innecesario de recursos (gestin incorrecta o mtodos no eficientes).

- El proceso de produccin debe aplicar el mnimo de recursos y en especial el menor tiempo posible.

- Llevar a cabo el proceso de produccin con los mtodos ms adecuados y eficaces, con personal formado y motivado.

- Tratar de normalizar los productos o sus componentes.

Por existencias o stocks

- Exceso de materiales y productos, supone un coste adicional al valor del producto, espacio utilizado, transporte y manipulacin para

almacenarlo y recuperarlo. - Enmascara muchos despilfarros, problemas y

fallos de gestin. - Se considera una fuente de muchos problemas.

Debido a transporte y manipulacin innecesarios

- Mala organizacin del sistema productivo, diseo del proceso y su distribucin en planta mal planificados.

- Mayor nmero de manipulacin de materiales. Por movimientos innecesarios de las personas

- Movimientos innecesarios de personas en desplazarse al ir a buscar materiales, herramientas, tiles o documentos, para poder realizar la tarea correctamente.

Debido a los tiempos de espera

- Desperdicio ms claro y ms fcil de detectar. Muy difcil de evitar.

- Para eliminarlo se debera hacer una sincronizacin total en el proceso de produccin.

Debido a la insuficiencia en el nivel de calidad

- Componentes o productos con defecto constituyen un desperdicio evidente, debido a que deben reprocesarse o tirarse.

- Supone prdida o repeticin de actividades, que genera desajustes de programacin, paros en lneas, esperas, etc.

Fuente: Lean Management. Elaboracin: Propia.

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen.

d. Modelo de Gestin LEAN: caractersticas, elementos y herramientas para su implantacin.

El esquema del Sistema de Produccin de Toyota, muestra en que se basa LEAN.

Fig. 2. Modelo de Gestin LEAN Elaboracin: Propia

Como vemos en la figura, el sistema de Produccin de Toyota se basa en 3 grandes bloques:

Just in Time Jidoka Obtener un producto correcto en la cantidad correcta y en el momento correcto.

Lneas de produccin aseguran el trabajo correcto parando ante cualquier anormalidad. Takt time

Pull System Flow Kanban Heijunka

Poka- yoke Visual Order Problem Solving

Estabilidad y Estandarizacin Organizacin 5S + Estandarizacin de tareas + Productos y procesos

robustos + Mantenimiento preventivo mquinas.

TPM, Heijunka, 5S, Jidoka, Standard Work

Producto con:

Calidad ptima + Coste minimizado + Entrega rpida

ORIENTACION AL CLIENTE

1. Estabilidad y Estandarizacin (base)

Es la base slida compuesta por una operativa estable y sometida a mejora continua e integrada por una correcta organizacin junto a los procesos estandarizados. Estos procesos deben permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la mnima complejidad posible, lo que implicar procesos igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada la su disponibilidad en todo momento, gracias a un correcto mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completar con el aprovisionamiento involucrado es esta misma forma de operar.

Esta base es fundamental para seguir con los pilares y funcione la implementacin de LEAN. Siempre se debe empezar por aqu.

La ESTANDARIZACION es lo mejor, la manera ms fcil y segura de hacer un trabajo. Para ello se utilizan las siguientes herramientas:

1.1. Estandarizacin

El trabajo estandarizado es una de las herramientas LEAN ms potentes pero menos utilizada. Observar la situacin inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora. Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la vista, fijar unos mtricos sobre los que focalizar la mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos sirve como base para detectar el desperdicio y los caminos ms eficientes de mejora. Estos caminos llevan a estandarizar un proceso ms eficiente, nueva base para la siguiente mejora o kaizen, y as sucesivamente. La mejora del trabajo estandarizado es un proceso interminable.

El proceso de estandarizacin se basa en cuatro elementos bsicos: - Deteccin de los desperdicios a partir de la observacin de los procesos, para su posterior eliminacin.

- Identificacin de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observacin. - Anlisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente. - Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situacin de Takt Time.

Hoja de Trabajo Estandarizado - Proporciona instrucciones claras y completas para el operador. - Organiza mtodos de trabajo sin exceso de desperdicio.

Takt Time Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente, quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los productos o servicios que desea; adems es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar. Por lo tanto, de la informacin que se tenga de la demanda del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo de produccin que marca el cliente. TAKT es una palabra en alemn que significa ritmo. Entonces, esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compaa requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing.

El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los ms utilizados.

=

Tiempo Ciclo Tiempo mnimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo

- Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso. - Tiempo mquina: es el tiempo en el que la mquina realiza una pieza

1.2. 5 S

Figura 3. 5S Fuente: Elaboracin propia

La descripcin de las 5 s es importante y primordial porque constituye el primer paso a realizar para transformar un sistema de produccin convencional a un sistema de Lean Manufacturing. Se llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son

Seiri (Clasificar)

El primer paso de limpieza (housekeeping), incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos categoras lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un mximo sobre el nmero de tems necesarios. Una mirada inspectora minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizaran o solo se necesitarn en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes,

SEIRI

SEITON

SEISOSEIKTSU

SHITSUKE

tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

Aplicacin mtodo Seiri Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamao que se pueda

apreciar a simple vista. Seleccione un rea de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos

que considera innecesarios. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe

colocarse una etiqueta roja sobre este, para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad.

Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor

intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que

podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a bodegas. El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a

bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Al final de la campaa Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el montn

de desperdicios. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben

permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los tems innecesarios, queda solamente el nmero mnimo de tems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de bsqueda.

Para que exista un orden, cada tem debe tener: 1. Una ubicacin clara. 2. Una cantidad mxima permitida.

3. Un nombre. 4. Un volumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior, no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems de estacin a estacin.

Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno, mquinas, herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Al mantener limpia una mquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad. Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

Seiktsu (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3S. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitar el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La disciplina implica control peridico, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems para tener una mejor calidad de vida laboral .

Evaluacin de las 5S Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente.

Autoevaluacin. Evaluacin por parte de un consultor experto. Evaluacin por parte de un superior. Una combinacin de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos.

Beneficios de las 5S

Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Las 5S permiten la fcil identificacin de los 7 tipos de desperdicios. Las 5S proveen un lugar de trabajo seguro y un ambiente estable. Los defectos son ms fciles de identificar en un lugar de trabajo ordenado y

limpio.

1.3. TPM (Total Productive Maintenance)

TPM es una metodologa que asegura mejoras rpidas y continuas en la manufactura al eliminar averas en los equipos Esta metodologa la basamos en actividades de: - Mantenimiento Predictivo - Mantenimiento Preventivo - Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento productivo total es una filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.

Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados: Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern difciles de eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribucin, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fcilmente a travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estacin y otra. Mura.- O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier produccin de ms, la cual no fue demandada por el cliente si no ms bien por un problema en la produccin, lo cual genera que el proceso de produccin primero est aprisa y luego tenga que esperar. Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel ms alto del cual estn diseados o bien permitido.

Fig. 4. Pilares del TPM Fuente: Free Logistics

CIMIENTOS - 5S PILAR 1 - Mantenimiento Autnomo (JISHU HOZEN) PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN) PILAR 3 - Mantenimiento Planificado PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad PILAR 5 - Prevencin del Mantenimiento PILAR 6 - TPM en reas administrativas (funciones de soporte) PILAR 7 - Educacin y Entrenamiento PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente

Los beneficios o ventajas del TPM

Algunos de los beneficios del Mantenimiento Productivo Total: Reduce los costes Aumenta la productividad OEE (Eficiencia General de los Equipos), sin reducir la

calidad de producto. Evita las prdidas de todo tipo. Dales el 100 % de satisfaccin a todos los clientes Reduce los accidentes Permite el control de las medidas ecologistas.

Aumenta el nivel de confianza del personal Hace ms limpias pues ms atractivas, las zonas de trabajo Desarrolla el trabajo en equipo. Implicacin ms fuerte del personal

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido, slo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en da se ha convertido en un estndar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo.

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad.

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

Clasificacin OEE El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. Baja competitividad. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.

La OEE es la mejor mtrica disponible para optimizar los procesos de fabricacin y est relacionada directamente con los costes de operacin. La mtrica OEE informa sobre las prdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones. La OEE considera 6 grandes prdidas:

1. Paradas/Averas 2. Configuracin y Ajustes 3. Pequeas Paradas 4. Reduccin de velocidad 5. Rechazos por Puesta en Marcha 6. Rechazos de Produccin

Las dos primeras grandes prdidas, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Prdidas; Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos ltimas Grandes Prdidas afectan a la Calidad.

1.4. Heijunka

Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea de produccin. Con este sistema, los productos no se fabrican directamente segn las necesidades de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada da la misma cantidad y el mismo mix de productos.

Optimizando la reparticin de las tareas y normalizndolas, Heijunka permite: optimizar el uso de los recursos humanos disponibles y reducir los despilfarros a travs de la normalizacin del trabajo

2. Just in Time (pilar).

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el cliente. Toyota adopt la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa), adems, de comprar los productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas. La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproduccin, procesos inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.) As nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

1. Atacar los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Disear sistemas para identificar problemas.

Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT

1. Atacar los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacer bien las cosas a la primera.

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe alcanzar.

Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de las personas de la empresa.

3. Buscar de la simplicidad. JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y el Control.

3.1. Flujo de material Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, estn organizadas en base a una disposicin por procesos. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son largos plazos de fabricacin, problemas de planificacin, retrasos en las entregas, cancelacin de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedan estancados en la fbrica.

3.2. El Control Just in Time examina la fbrica y parte de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo en una fbrica compleja. JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El enfoque JIT, esta basado en el uso de los sistemas de arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias; al mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricacin y el tiempo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el

conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre son las siguientes:

1. Reduccin de la cantidad de productos en curso. 2. Reduccin de los niveles de existencias. 3. Reduccin de los plazos de fabricacin. 4. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. 5. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. 6. Identificacin de los problemas de calidad. 7. Gestin ms simple.

4. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con

el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teora de los Cinco Ceros", siendo estos:

Cero Defectos. Cero Averas. Cero Stock. Cero Plazos. Cero Papel.

Algunas de las herramientas para Just in Time son:

2.1. Pull system and Kanban

Es un sistema de sealizacin que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la produccin, una excelente forma de balancear la lnea de produccin. Se ha desarrollado diversas formas para aplicar este sistema, las conocidas tarjetas o Kanban, pero tambin seales luminosas, recipientes, etc.

Con esta herramienta se consigue: - Estandarizar Inventarios en Proceso - Controlar la produccin y el manejo del material - Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo - Elimina la sobreproduccin - Estandariza los procesos de produccin - Minimiza la cantidad de producto en proceso - Identifica cuellos de botella en el proceso Kanban (Palabra Japonesa) Kanban = Seal Esta herramienta (ayuda visual) que nos seala: - Qu se necesita? - Cundo se necesita? - Cunto se necesita? Reglas de Un Kanban 1.- Los ltimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores. 2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior. 3.- No hay produccin o comunicacin si no es hecha por una tarjeta kanban. 4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales. 5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso 6.- Revisin peridica del nmero de kanban emitido

2.2. Value Stream Mapping (VSM) (Mapeo de la cadena de valor)

Tcnica utilizada para analizar y disear el flujo de materiales e informacin necesaria para que un producto o servicio a un consumidor. En Toyota, donde la tcnica se origin, lo que se conoce como "material y el mapeo de flujo de la informacin". Se puede aplicar a casi cualquier cadena de valor.

Es un mapa que muestra todas las acciones (de valor aadido y sin valor aadido) necesarias en trminos de flujo del material fsico y flujo de informacin para entregar un producto al cliente. Es una herramienta estratgica y operativa que permite englobar la situacin actual de la empresa y, a la vez, mostrar los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo, produccin tirada y perfeccin en las cadenas de valor.

Uno de los objetivos principales es profundizar en la comprensin de una corriente de valor por dibujar un mapa de la misma. En el actual estado de asignacin de esto se hace mientras se observa la cadena de valor real de la situacin. Por lo tanto, los mapas de flujo de valor son a menudo hechos a mano, con lpiz, para mantener el proceso de mapeo en tiempo real, simple y repetitivo, al permitir una simple correccin.

Sin embargo, las herramientas de software tambin se pueden utilizar. Una variedad se encuentran disponibles ya sea como productos independientes o plantillas para productos tales como Microsoft Visio y iGrafx.

Qu es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para disear y producir un producto y entregarlo al cliente final.

Qu es Value Stream Mapping? Es una herramienta que ayuda a la gente a ver y entender el flujo de material e informacin de cmo se hace un producto a travs del Value Stream.

Identificar el nivel correcto del mapeo

- Identificar familias de productos desde el punto de vista del cliente final de la cadena de valor. - Buscar productos que pasan por procesos similares o a travs de las mismas operaciones. - Registrar cmo se define una familia de productos, qu productos la conforman, cunto y cundo se requiere.

Haciendo un Mapeo Actual - Flujo desde materia prima hasta producto terminado para una familia de productos. - Agrupar por procesos como por ejemplo ensamble o corte y conformado y no por operacin. - Contar el WIP y tomar tiempos al momento (no usar estndares establecidos) - Utilizando un lpiz, dibujar a mano.

2.3. SMED

Es una serie de tcnicas para el cambio de formato de las mquinas de produccin en menos de diez minutos. El trmino se aplica siempre que un dispositivo de produccin se asigne para realizar un funcionamiento diferente. El tiempo que se destina al cambio se mide desde la ltima pieza buena tipo A hasta que se produzca la primera pieza buena tipo B. El objetivo a largo plazo siempre es que los tiempos de cambio sean instantneos y no interfieran de forma alguna con el flujo continuo de la produccin. Es esencial para realizar la produccin en pequeos lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazn del sistema de produccin Toyota. Es un mtodo necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como escribe el autor es un fin no un medio.

El SMED contiene tres elementos esenciales: Es un mtodo de pensamiento bsico sobre la produccin Es un sistema realista Es un mtodo prctico

El SMED naci en 1950 cuando Shigeo Shingo diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de

botella provocadas por las prensas de moldeado de carroceras. Despus de realizar un anlisis in situ, vio que las operaciones de preparacin de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

Preparacin interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada Preparacin externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina est en

operacin. Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perda mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez, la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. As naci el SMED. En 1969, visit una planta de Toyota en la que haba una prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen cambiaba de tiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacan en 4 horas. En un primer momento distingui junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual que haba hecho con xito en otras empresas. Despus de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos. Poco despus el director de la divisin les encomend reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente les lleg la inspiracin "Por qu no convertir preparaciones internas en externas?". Tras meditar en como hacerlo list ocho tcnicas para acortar los tiempos de preparacin de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautiz ese concepto como "Cambio de tiles en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas las fbricas de Toyota y continu evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de Produccin Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llev diecinueve aos en total. Su fundamento es:

1. Separacin de preparacin interna y externa 2. Convertir preparacin interna en externa 3. Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

En sntesis la relacin del SMED con el Sistema de Produccin Toyota es: La eliminacin de los despilfarros de la sobreproduccin (sistema Ford) no

pueden alcanzarse sin el SMED. La reduccin de los plazos de ejecucin requiere pequeos lotes de

produccin.

Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Produccin Toyota es el SMED y es la tcnica base para articular esta nueva filosofa de produccin. Otros efectos del SMED son:

Ofrece un mtodo para alcanzar una produccin en pequeas series y alta diversidad con mnimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta ms eficiente.

Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.

Eliminacin de stock errneos debido a errores en la estimacin de la demanda.

Reduccin de deterioros de las mercancas. Aumento de habilidad de produccin mezclada de varios tipos de artculos

reduciendo el stock adicional. Incremento de las tasas de trabajo de mquinas y de su capacidad

productiva. Eliminacin de errores de preparacin de mquinas, mejora de la calidad. Incremento de la seguridad industrial. Reduccin del tiempo de preparacin. Reduccin de costos. Mejora de la actitud de los operarios. Menor nivel de entrenamiento. Reduccin de plazos de fabricacin. Eliminacin de esperas de proceso. Incrementar la flexibilidad de la produccin. Eliminacin de ideas preconcebidas. Nuevas actitudes, una revolucin en el pensamiento que hace posible lo

imposible. Acortar los plazos de fabricacin hasta el mnimo y responder inmediatamente

a los cambios de la demanda.

3. Jidoka(pilar)

La palabra jidoka se refiere a "la automatizacin con un toque humano", en contraposicin a una mquina automtica que slo se mueve bajo la vigilancia y supervisin de un operador. Este concepto tiene sus orgenes en el telar automtico inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador de Toyota. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. As, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con cero defectos. Jidoka no funciona con slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea, es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos: 1. Detectar la anormalidad. 2. Detener la lnea de produccin. 3. Fijar o corregir la condicin anormal. 4. Investigar la causa raz e implementar las medidas correctivas. Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnstico, de un anlisis y de una resolucin de problemas. Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas: Andon y Poka-yoke.

3.1. Andon

Es el trmino japons que significa "ayuda". Es un tablero de luces o seales luminosas que indican las condiciones de trabajo de un rea entera de produccin, el color indica el tipo de problema o la condicin de trabajo. El tablero de alarmas ser activado va tirn de una cuerda o al apretar un botn por el operador para una lnea productiva, tambin se puede activar automticamente. Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en problema. A veces se incorpora una meloda junto

con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea. Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de lneas o maquinas que se deseen monitorear.

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color: Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente, las luces encendidas indican al supervisor la estacin de trabajo donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo de problema. El supervisor tendr que coordinar una accin junto con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado se apaga la luz.

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomala que se esta produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.

Los Sistemas Andon Multicolor: Indican al supervisor del rea el lugar y el tipo de anomala, pero como esta sealado con colores especficos para los departamentos de apoyo como mantencin, calidad, suministros permite que ellos se enteren inmediatamente del problema. El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo:

Figura 5. Luces utilizadas en tableros Andon Fuente: Elaboracin propia

Luces apagadas Trabajo normal Verde Falta de materia prima. Rojo Problemas de Calidad Amarillo Llamado a Bodega (material) Azul Problemas en maquinaria (Dpto. Mantenimiento.) Blanco Llamado a Operaciones

Ventajas de los sistemas Andon: Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren

las condiciones anormales. Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la

situacin, y ms tiempo que solucionando anormalidades. Elimina la correccin tarda basndose en reportes, los operadores pueden

divulgar averas inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias aun frescas.

Son simples y fciles entender

3.2. Poka yoke

Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los aos 60 quien lo desarroll ampliamente en la empresa Toyota. El trmino Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan. Originalmente el sistema se concibi para corregir los errores de piezas mal fabricadas las cuales seguan en el proceso productivo con el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente, tambin se garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier mquina o proceso en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos, si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el 100% de inspeccin, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. La primera es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas. 2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentacin y accin

correctiva. El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

Defectos, son resultados Errores son las causas de los resultados

Objetivos a lograr con poka-yoke: 1. Evitar de algn modo el error humano;

Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener incidentes o accidentes y algunas causas son:

Olvidos. Desconocimiento o inexperiencia. Identificacin mala de una situacin por apuro o por estar alejada de la

misma. Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas. Lentitud de acciones con respecto una situacin. Falta de estndar, pautas o procedimientos. Cuando la situacin es diferente a la que se da normalmente. Intencionales son los sabotajes.

2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio. Algunos defectos que se pueden detectar son:

Montaje de piezas defectuoso. Piezas omitidas. Piezas equivocadas. Proceso equivocado (Proceso para otro tem) Operacin defectuosa. Ajuste defectuoso. Montaje del equipo defectuoso. Herramientas y / o tiles mal preparados

Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. 3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este mtodo es extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicacin. La posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke. Ejemplos de poka-yoke aplicados seran:

Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una sobrecarga.

Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.

3 - Fortalezas y debilidades de LEAN en PYMES agroalimentarias del Ecuador.

He llegado a la conclusin que NO existen FORTALEZAS de LEAN en las PyMEs agroalimentarias, porque aunque no existen estadsticas del nmero exacto de PYMES, pero an de PYMES Agroalimentarias, tampoco estadsticas de las empresas que tiene implementado la metodologa LEAN, no se detecta la aplicacin de las herramientas de LEAN ni tampoco el incentivo de su aplicacin por parte de las instituciones gubernamentales.

Pero conozco por experiencia propia que la metodologa LEAN no se implementa en su totalidad, las pocas empresas que lo hacen aplican independiente herramientas en un rea de la empresa.

Un ejemplo puntual: ILE (Industria Lojana de Especies compaa annima) tiene implementado la herramienta 5 S pero solo en la lnea de produccin de hierbas aromticas, y no en todo el proceso productivo.

Realic el anlisis con cada una de las herramientas de la metodologa con la PyMES agroalimentaria, obtengo la siguiente matriz con las DEBILIDADES.

Tabla 2. Anlisis de las herramientas Lean en las pymes agroalimentarias.

HERRAMIENTA SITUACIN DE LA PYMES

AGROALIMENTARIA

Esta

nda

rizaci

n

Estandarizacin

La alta direccin no valora el takt time para cada uno de los productos y adems no se capacita al personal y no se indican instrucciones claras y completas.

5s

Es una de las herramientas que se aprecia como de las ms sencillas pero requiere en la mayora de sus casos una reestructura de las instalaciones que en muchos casos resulta un dolor de cabeza para la alta direccin, capacitacin del personal que en su caso lo consideran como prdida de tiempo o se resisten a la formacin. Ms sencillo implicara en el rea administrativa pero la mayora de empresa creen que la herramienta es solo aplicable en el proceso productivo y no administrativo.

TPM

Las PyMES agroalimentarias ecuatorianas se quedan solo con realizar un mantenimiento correctivo, ejemplo, en base al tiempo en que una maquinaria necesita engrase, o desgaste de alguna pieza. La falta de visin del jefe de produccin o el apoyo econmico de la misma direccin hacen que se produzca muda. Cabe indicar que en muchas PyMEs no existe jefe de

produccin, ese cargo es ocupado por el mismo dueo o jefe de la empresa. En la gran mayora de empresa el mantenimiento lo realiza una empresa externa es decir en caso de una parada por falla de una mquina se debe espera a que llegue la persona de la empresa externa a reparar la avera.

Habra que hacer un balance segn la empresa si resulta este tipo de contratacin o tener un personal fijo para cuando sucedan este tipo de desperfectos.

HEIJUNKA Esta herramienta es utilizada en parte por las empresas y sin saber que lleva este nombre. Las empresas produce en pequeos lotes tratando de optimizar los recursos humanos y materia prima que dispones sin basarse en la necesidad del cliente aunque sin xito en reducir los despilfarros y desperdicios.

JUST

TI

ME

Pull System and Kanban

Esta herramienta no se aplica en las PyMEs, las empresas se basan en rdenes de pedido segn historial estadstico y pedidos de clientes. Implementar esta herramienta segn directivos sera un gasto innecesario la utilizacin tarjetas en el proceso para halar del sistema.* El mayor problema es que el control de produccin y de calidad se realiza al inicio del proceso y al finalizar, es ah donde existe el problema, se deja seguir en el proceso a los productos defectuosos hasta el final del proceso.

Mapeo de la cadena de valor

(VSM)

La utilizacin de un software implica gastos y los directivos de las empresas no ven beneficios solo costos de inversin. **

Es una herramienta compleja donde las PyMES no cuentan con el personal cualificado para desarrollar y controlar estos mapas.

SMED

Herramienta percibida como no necesaria al realizar los cambios de un formato a otro de produccin.* Porque las ordenes de produccin se basan en historiales estadsticos y pedidos del cliente y por lo general se mantiene en bodegas stock de producto. Cabe recalcar que la mayora de empresas informan a sus clientes que para realizar los pedidos se los debe realizar con anticipacin, por ende los stock en bodegas son mnimos y para alguna emergencia, pero si no se tiene el producto para abastecer al cliente la empresa no se complica pide a su cliente que espere su produccin. Este es un gran problema de visin de negocio por parte de la direccin.

JID

OKA

Andn

Hablar de automatizacin enseguida implica miedo para los operarios, donde creen que perdern su trabajo. Esta herramienta se la ve no necesaria en las PyMEs por los costos que implicara y no justificara con los volmenes de produccin.

Poka - Yoke

Para esta herramienta primeramente se debe formar y concienciar al personal que los errores, incidentes o accidentes producen prdidas no solo para gerencia sino a toda la empresa. Los reprocesos y destruccin de producto es ms costoso que el detectar a tiempo los fallos durante el proceso.

* Corporacin 3D.

**Ing. Diego Falcon. Consultor independiente.

En conclusin, cada empresa es un mundo, cada direccin tiene su visin de negocio, pero en lo que concuerdan todos es: CUNTO ME CUESTA?, REALMENTE FUNCIONA?, JUSTICA INVERTIR?.

Luego de este breve anlisis con la ayuda del Ing. Diego Falcon, resulta la necesidad de un PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA ECUATORIANA, no solo PYMES. Y esto se podra llevar a cabo con el apoyo de las siguientes Polticas Industriales que se enfocan en el tema de calidad y el Reglamento a la Ley de Calidad.

Tabla 3. Polticas Industriales enfocadas a la calidad de bienes y servicios

POLTICA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA PROGRAMA INDICADOR

Poltica 3. Impulsar a las micro, pequeas y medianas empresas, artesanos y empresas de economa social y solidaria.

Incremento de la productividad, ampliacin de la oferta de productos con valor agregado y mejora de la calidad de gestin empresarial

Implementacin y certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad en PYMES

- Empresas que cumplen con Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). - Empresas con

certificacin de Calidad (mejora continua).

Poltica 5. Promover la produccin de bienes y servicios de calidad.

Fortalecer el Sistema de Calidad y fomentar el cumplimiento de normativas y reglamentos de calidad nacional e internacional.

Plan Nacional de la Calidad.

- Empresas certificadas en Sistemas de Gestin (calidad y BPM). - Nmero de productos que cumplen la evaluacin de la conformidad

Fuente: Poltica Industrial. Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO) Elaboracin: Propia

En el Reglamento a la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, se indica que el Ministerio de Industria y Productividad y la Subsecretaria del mismo ministerio actuaran en el Comit Interministerial de la Calidad, y con voz pero sin voto el

Instituto Ecuatoriano de Normalizacin (INEN) y el Organismo de Acreditacin Ecuatorianos (OAE).

Dentro del Reglamento el Captulo V, Titulo III Del Desarrollo y Promocin de la Calidad, el Art. 74 indica que el comit Interministerial garantizara la eficiencia de los servicios de informacin, capacitacin y promocin del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.

Con este trabajo se ha realizado las 2 primeras etapas del PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA ECUATORIANA, para los siguientes puntos de la planificacin se deber realizar en Ecuador dependiendo de la institucin pblica que este presta a impulsar, invertir y seguir con la planificacin y llevar a cabo la implementacin de estas herramientas, las PyMEs que estn prestas a participar, y s se puede conseguir algn tipo de ayuda o subvencin para estas y as incentivar a su participacin. Cabe resaltar la duda que surge: si realmente es factible impulsar la metodologa LEAN, primero se debe impulsar y plantear la obligatoriedad de las BPM y HACCP en las industria alimenticia. Esta duda se podr resolver solo con el contacto directo con la alta direccin y un representa de los operarios o jefe de produccin. Los ms indicados para lograr este acercamiento las Cmaras de Industria y Comercio de cada provincia.

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34) Ing. Diego Falcon. Consultor independiente.

Pginas web visitadas:

35) INEN, Instituto Ecuatoriano de Normalizacin, www.inen.gov.ec 36) OAE, Organismo de Acreditacin Ecuatoriano, www.oae.gob.ec 37) MIPRO, Ministerio de Industria y Competitividad, www.mipro.gob.ec 38) AGROCALIDAD, www.agrocalidad.gov.ec 39) MAGAP, Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca,

www.magap.gob.ec 40) Banco Central del Ecuador, www.bce.fin.ec 41) FONDEPYME. http://producepyme.ec 42) REGISTRO OFICIAL DEL ECUADOR, www.registroficial.gob.ec 43) MINISTERIO DE TURISMO DEL ECUADOR. www.turismo.gob.ec 44) CODEX ALIMENTARIUS, www.codexalimentarius.net