Metodología para formular proyectos de inversión para la AFC ...

Formulación de Proyectos para la Agricultura Familiar Campesina – Módulo 1

Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009

Curso de Formulación de Proyectos

Módulo 1 "Metodología para formular proyectos de inversión para la AFC"

Formulación de Proyectos – Módulo 1

Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009 2

INDICE

1. Formulación de Proyectos en la Agricultura Familiar Campesina _________________ 4

1.1 Introducción _____________________________________________________________ 4

1.2 Escenario económico-comercial actual de la agricultura chilena_____________ 4

1.3 La Agricultura Familiar Campesina: algunas características _________________ 5

Ejemplificación de economía de escala. _______________________________________________ 6

2. La Competencia y la Competitividad ________________________________________ 7

2.1 Formulación del Negocio _________________________________________________ 7

2.2 Formulación del Proyecto. Supuestos para el Análisis. _____________________ 7

2.3 Estrategias Genéricas a desarrollar _______________________________________ 8

3. Análisis Estratégico del Negocio Agrícola de la AFC___________________________ 10

3.1 Diagnóstico Estratégico _________________________________________________ 10

3.2 Análisis del Sector del Negocio __________________________________________ 10

CASO: Análisis del Sector de los negocios de Don Luis Vásquez ________________________ 13

3.3 Análisis de las Capacidades Internas: La Cadena del Valor_________________ 15

3.4 Cadena de Agregación o Desagregación de Valor _________________________ 16

i. Actividades Primarias ____________________________________________________________ 16

ii. Actividades de Apoyo ____________________________________________________________ 16

Caso: Cadena del Valor de Pequeña Empresa Conservera de Frutas ___________________ 17

3.5 El Problema Económico y el Financiero __________________________________ 19

3.6 El Problema Económico _________________________________________________ 19

3.7 El Problema Financiero __________________________________________________ 19

3.8 Instrumentos Financieros _______________________________________________ 19

4. Características de un Endeudamiento Adecuado a la Gestión del Negocio ________ 21

5. Variables económicas: La Oferta y la Demanda ______________________________ 22

5.1 La Oferta: ______________________________________________________________ 22

5.2 La Demanda: ___________________________________________________________ 22

5.3 El Mercado: ____________________________________________________________ 23



5.4 Efecto de las variaciones de la demanda u oferta sobre el precio y cantidad de

equilibrio transado en el mercado ___________________________________________ 24

5.5 Solución de Problemas al interior de la empresa como Fuente de Formulación

de Proyectos _______________________________________________________________ 25

5.6 La Formulación del Proyecto de Negocio en Marcha de la AFC _____________ 26

Situación Base o Línea Base del Proyecto ____________________________________________ 26

El Ciclo del Proyecto _______________________________________________________________ 27

El Perfil de Proyectos ______________________________________________________________ 27

El Estudio a nivel de Prefactibilidad __________________________________________________ 27

El Estudio a nivel de Factibilidad ____________________________________________________ 28

Estructura de la Formulación del Proyecto ____________________________________________ 28

Lluvia de Ideas ____________________________________________________________________ 28

Árboles de Problemas ______________________________________________________________ 29

Identificación del Problema _________________________________________________________ 29

Elaboración del Árbol de Causas y Efectos: ___________________________________________ 29

Objetivos _________________________________________________________________________ 31

Características de los Objetivos: _____________________________________________________ 31

Construcción del árbol de Objetivos __________________________________________________ 31

Indicadores de los Objetivos ________________________________________________________ 33

Indicadores cualitativos _____________________________________________________________ 33

5.7 Otras Herramientas para Identificar y Priorizar Problemas, Causas o Efectos 34

Diagrama de Pareto ________________________________________________________________ 34

Diagrama de Ishikawa, Análisis de Porras y Otros _____________________________________ 34

6. Algunos Conceptos y Técnicas de Análisis de Mercado ________________________ 36

6.1 Elementos o Conceptos a desarrollar en el Estudio de Mercado ____________ 36

6.2 Análisis de los Elementos del Estudio De Mercado ________________________ 37

Descripción del Producto/Servicio ___________________________________________________ 37

Mercado Objeto Fundamental _______________________________________________________ 37

Diagrama Modelo del Flujo de Caja del Proyecto ______________________________________ 38

Descripción de los parámetros para la Formulación del Proyecto ________________________ 39

Resumen _______________________________________________________________ 41

Formulación de Proyectos para la Agricultura Familiar Campesina – Módulo 1

Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009

1. Formulación de Proyectos en la Agricultura

Familiar Campesina

1.1 Introducción

Mejorar las condiciones económicas en que se desarrolla la gestión de la AFC es una de las prioridades de INDAP. Esto conlleva una idea de cambio en la asignación actual de recursos tras objetivos económicos. Estos objetivos deben ser coherentes con la estrategia del agricultor campesino.

La formulación del proyecto es, entonces, una propuesta para lograr crecimiento económico de largo plazo del agricultor. En este contexto, el diseño de la propuesta implica el análisis estratégico del sector o entorno en que compite el producto ofrecido y las características del negocio del agricultor que permitirán tal desarrollo. Del análisis estratégico, que incluye aspectos tecnológicos productivos, se podrá definir oportunidades económicas a desarrollar las que pueden incluir la solución de problemas productivos para una mejor eficiencia en el uso de los recursos actuales, o mejoras en el ámbito de comercialización. Otros aspectos, no menos importantes, incluyen mejoras financieras, organizacionales y medioambientales.

Información base para el desarrollo de los análisis propuestos, están disponibles o se generan por medio de Planes Territoriales y en los SAT.

Se presenta a continuación elementos para una formulación de un proyecto sistemática y coherente con aspectos estratégicos y con aquellos para mejorar condiciones operativas del negocio del agricultor.

1.2 Escenario económico-comercial actual de la agricultura

chilena

El medio comercial en que está inserta la

agricultura es muy similar al que enfrentan otros sectores de la economía nacional, en que cada vez habrá menos políticas sectoriales que limiten la incerteza de los negocios que en ella se producen. Es el mercado el asignador de los recursos y cada agricultor debe tomar decisiones eficientes en términos económicos. Este cambio estructural que se viene desarrollando desde hace ya varios años en Chile y, en general, en el mundo, está dentro de las grandes políticas gubernamentales de desarrollo en las que predomina el interés nacional por sobre el agrícola.

La orientación prioritaria de las ventas de los productos agrícolas es el comercio exportador, dado el tamaño pequeño de nuestro mercado interno y los bajos ingresos de nuestra población en términos relativos con países desarrollados, donde es posible mejores



colocaciones de los productos en términos de cantidad y precio. En este mismo contexto, las importaciones de productos agrícolas a Chile, disminuirán los precios, al incrementarse la oferta.

La globalización, o comercio internacional y sus acuerdos presentan exigencias en cuanto a la eliminación de subsidios u otros que alteren o distorsionen la economía de mercado y generen competencias desleales. Los apoyos y subsidios estatales serán cada vez menores y solamente en aspectos indirectos o de superación de pobreza.

Se presenta una agricultura en la que no hay certeza de precios en las colocaciones de los productos. La oferta de algunos productos es desechada o limitada. El qué y cómo producir toma importancia relevante para competir en el mercado. Ya no basta con mejoras en los rendimientos de los productos agrícolas. Es necesario tomar decisiones incorporando además elementos del mercado, presentándose múltiples alternativas. Estas alternativas generan ideas que son las que permitirán la formulación de un proyecto agrícola.

1.3 La Agricultura Familiar Campesina: algunas características

De acuerdo a INDAP1, la Agricultura Familiar Campesina (AFC) se caracteriza por tener los

siguientes parámetros básicos:

Superficie máxima de 12 hectáreas de riego básico

Sus activos no superan el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento.

Su ingreso proviene principalmente de la explotación agrícola. Trabaja directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. Uso de mano de obra familiar.

Representa alrededor del 25% de las tierras agrícolas. Contribuye con cerca del 30% del valor total de la producción sectorial y aporta alrededor del 40%-45% de los cultivos anuales de las hortalizas, de las viñas y del ganado bovino; y con el 29% de las plantaciones frutales.

Se concentra en la explotación de rubros tradicionales como cultivos anuales, ganadería extensiva y horticultura.

Comparte objetivos de maximización de utilidades con objetivos de subsistencia.

En lo económico aporta entre el 25% y 30% del Producto Interno Bruto, PIB, del sector agrícola. Esto es alrededor del 1,2 % del PIB nacional.

Genera más de 60 mil puestos de trabajo directos e indirectos.

Contribuye de manera relevante a la producción agroalimentaria nacional.

Alrededor de 200 empresas asociativas están conectadas directa o indirectamente a mercados internacionales.

Se constituye por alrededor de 1,2 millones de personas y 278 mil explotaciones.

Representa el 85% del total de las explotaciones agrícolas. Se distribuye en todo el territorio nacional.

Presenta las mayores concentraciones entre la VI y XI regiones. Es un sector heterogéneo y de actividad multifuncional.

Concentra importantes sectores de pobreza. Alrededor del 20% de los productores/as tiene educación media o superior.

Existe plena conciencia de la problemática en las organizaciones campesinas, tales como

las expuestas por la principal confederación nacional de la AFC : “Apostamos por una agricultura

1 www.indap.cl

Una Há de riego básico Es la superficie

equivalente a la potencialidad de

producción de una hectárea física,

regada de clase I de capacidad de uso, del Valle del Río Maipo.



rural comercial, con agricultores cada vez más profesionalizados en su actividad y de desarrollando la empresarización en nuestros campos. Si apostamos por una agricultura familiar comercial y no de subsistencia, creemos que estaremos siendo parte de una apuesta mayor, y los esfuerzos de políticas, de instrumentos y de recursos, sin duda serán en términos cualitativos y cuantitativos muy superiores a los que en la actualidad disponemos.”2

En este contexto de la caracterización de la AFC resalta el tamaño pequeño de la propiedad y de sus recursos. Este concepto es clave al analizar las posibilidades de desarrollo de la empresa de la AFC en cuanto a su imposibilidad de lograr economías de escala, es decir un menor costo fijo medio a consecuencia del pequeño tamaño de la empresa en comparación con las grandes empresas agrícolas que sí lo logran. Esto es determinante al momento de definir una estrategia genérica, observándose incongruencias en este sentido, al plantearse objetivos estratégicos típicos de grandes empresas, a pequeñas empresas de la AFC. Esto se ejemplificará en la descripción de los tipos de estrategias genéricas.

Ejemplificación de economía de escala.

2 Confederación Nacional de la Agricultura Familiar Campesina La Voz del Campo. Entrevista Presidente.



2. La Competencia y la Competitividad La competencia comercial es una lucha o negociación con otros agentes en el mercado:

otros agricultores, los proveedores y los clientes. Se puede ganar esta competencia con mayores probabilidades generando un mayor desarrollo de la capacidad de negociación con esos agentes señalados, es decir generando competitividad o ventajas competitivas, al alero del desarrollo de una estrategia para el agricultor.

2.1 Formulación del Negocio

¿Una cuestión de suerte o azar? Tal vez. Se conoce de muchos ejemplos de “me tinca este

negocio” y les ha ido bien. Otros copian buenos resultados de otros: algunos copian bien y otros no lo hacen de manera sistemática, con magros resultados muchas veces.

Otros analizan sistemáticamente las posibilidades de “apuntarle” a un negocio.

Para formular un negocio se deberá modelar el futuro, no con una bola de cristal sino analizando de una manera ordenada y sistemática, las alternativas a seguir en el largo plazo, por mucho tiempo. Deberá generar una estrategia. Dentro de esa estrategia surgirán posibilidades que implican ingresos y costos. Esas posibilidades permitirán formular el proyecto el que se evaluará metódicamente desde un punto de vista económico.

2.2 Formulación del Proyecto. Supuestos para el Análisis.

El análisis presentado en este documento señala dos supuestos básicos.

Primero, el negocio está estratégicamente formulado. En caso contrario deberá diseñarse una estrategia competitiva.

Segundo, una vez formulado estratégicamente el negocio, puede optimizarse interiormente, resolviendo problemas de su gestión.

Esta aclaración es válida, toda vez que mejorar la gestión interna de un proyecto agrícola no

viable estratégicamente no tendría sentido, y sólo sería postergar inútilmente su cierre. Entonces, en la formulación y evaluación de proyectos debe considerarse la posibilidad de analizar cambios estructurales del negocio, para comenzar de nuevo con otra visión; y no sólo mejorar aspectos del negocio actual.

En este contexto se analizará la formulación del proyecto, empleando

herramientas de análisis estratégico, económico y comercial para el primer supuesto, y señalando herramientas de identificación de problemas para el segundo caso, como Lluvia de Ideas, Diagrama de Pareto y Diagrama de Ishikawa, entre otras.



2.3 Estrategias Genéricas a desarrollar

En general se habla de tres grandes estrategias a seguir:

Liderazgo general en costos; Diferenciación; Enfoque o alta segmentación.

a) Liderazgo general en costos: consiste en lograr liderazgo en costos, mediante un conjunto de políticas para lograr ese objetivo. Requiere producir grandes volúmenes para lograr economías de escala o bajos costos fijos medios. Son en general grandes empresas con una alta participación de mercado. La productividad en sus procesos tecnológicos es una de las variables a desarrollar. Cabe destacar que su énfasis en los costos no significa descuidar la calidad de sus productos/servicios. Queda claro que no es una estrategia adecuada para la AFC. Normalmente sus productos son genéricos o commoditties, como un saco de trigo igual a otro.

b) Estrategia de Diferenciación: Consiste en crear un producto/servicio que sea percibido por el mercado como único (generando un micromonopolio). Estos productos diferenciados pueden tener mayores precios y mejor facilidad de colocación que los genéricos. Los métodos para la diferenciación incluyen diseño o imagen de marca; agregación de valor en servicios agregados asociados a calidad y confianza con el cliente; patentes. Genera oportunidades para la AFC asociado a tendencias de consumo alimenticias actuales (Inocuidad por uso de suelos no contaminados, sin residuos de pesticidas; comercio Justo, entre otros). Certificaciones de gestión de calidad o inocuidad son elementos a considerar, tales como BPA, HACCP e ISO 9000, para un inicio de generación de redes comerciales. Generar un producto diferenciado, no implica descuidar costos en los procesos.

c) Enfoque o Alta Segmentación: Consiste en la comercialización a nichos de mercado específicos, que por diferentes razones no han sido cubiertos por otros competidores. Puede sinergizarse esta estrategia con elementos de la estrategia de diferenciación. Es una herramienta a desarrollar por la AFC.

En síntesis, para una mejor rentabilidad del negocio tenemos dos alternativas:

Bajar los Costos: Para esto, debe desarrollarse una Estrategia de Costos, asociado a economías de escala y mejoras en la productividad de los procesos. Se refiere principalmente a las grandes empresas agrícolas con cultivos extensivos. Una empresa de la AFC, de pequeño tamaño, no va a generar ventajas competitivas en este ámbito. Por ejemplo producción de un producto genérico como trigo, leche, cebollas, etc., sin envase ni marca, no tendrá gran atractividad como negocio para la AFC, salvo ciertas excepciones de baja oferta en una temporada determinada.

Incrementar los Ingresos: Produciendo productos caros, que van a segmentos específicos de mercado de sectores de mayores ingresos. Productos de cierta exclusividad, diferenciados, de alta calidad y coherentes con las tendencias de consumo por el mercado objetivo. Ejemplos exitosos hay varios: Turismo rural, agregación de servicios de valor a los productos para creación de confianzas, productos exclusivos: huevos azules; sales para el baño de eucaliptus, traslado de pequeña planta procesadora de varas a lugar de mayor presencia comercial, etc. En este ámbito las tendencias actuales en la comercialización de productos agrícolas incluyen inocuidad, trazabilidad, gestión de calidad, respeto por el medio ambiente y respeto por los trabajadores. Todos elementos para generar diferenciación.

Sandías Amarillas



Creemos que la segunda alternativa es la estrategia genérica más viable para la AFC,

potenciada por aspectos productivos, más que solamente mejorar los rendimientos de su actividad actual. Sin embargo, es un proceso lento, requiere capacitación y reconversión de negocios en un ambiente cultural por esencia tradicionalista y conservador.

Productos “Delicatesen”



3. Análisis Estratégico del Negocio Agrícola de la

AFC

El análisis estratégico planteado a continuación se basa en lo propuesto y desarrollado por Michael Porter3, en un modelo analítico de dos fases: Diagnóstico Estratégico: que resume las características externas del negocio o del sector, y las características de la organización del negocio del agricultor. Planificación Estratégica: Identificación de respuestas viables estratégicas a solucionar problemas o enfrentar oportunidades, para competir sostenidamente sobre los otros competidores. Generación de una estrategia en la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector agrícola.

La Formulación del Proyecto comprenderá definir a continuación, establecer y cuantificar la estructura de los ingresos y costos asociados a los objetivos establecidos, que son coherentes y factibles de realizar dentro de la estrategia del agricultor. Debe justificarse y definirse claramente sus objetivos comerciales inherentes, técnicos o productivos, financieros y sus recursos humanos involucrados, dentro de la estrategia establecida.

3.1 Diagnóstico Estratégico

Se debe realizar un diagnóstico de la posición competitiva del agricultor, para lo cual se

plantea este diagnóstico en dos niveles:

Análisis del Sector del Negocio: Análisis de la Fuerzas Competitivas en el Sector Industrial. Definirá el grado de atractividad del sector o tipo de negocio.

Análisis de las capacidades internas: Análisis de la Cadena del Valor. Definirá las potenciales fuentes de ventajas o desventajas competitivas del agricultor.

3.2 Análisis del Sector del Negocio

Este análisis recoge una medida del grado de atractivo del sector o rentabilidad general de

sector. Este análisis estructural es denominado el modelo de las cinco fuerzas de Porter, o análisis del sector industrial. Este postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura del sector de negocios o industria.

Cabe señalar conceptualmente que una industria es un grupo de empresas, o agricultores en este caso, que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir desde el punto de vista del comprador, cuáles son los productos que pueden satisfacer una misma necesidad y que son considerados para la decisión de compra. Las cinco fuerzas son:

1) Intensidad de la rivalidad entre competidores

3 Michael Porter. 1995.“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.



2) Amenaza de nuevos participantes 3) Amenaza de Sustitutos 4) Poder de negociación de los proveedores 5) Poder de negociación de los compradores

A estas cinco fuerzas, se agrega una sexta, que es la Acción del Gobierno.

Estas fuerzas interactúan entre ellas, y a su vez están determinadas por otros

determinantes. No hay una que predomine per se sobre la otra, sino cualquiera puede ser relevante en un sector dado. No es un análisis mecanicista. Consiste más bien en caracterizar el sector en cuestión en cada una de las fuerzas y definiendo puntos críticos y atractividad del sector. En el siguiente cuadro se puede observar las cinco fuerzas estructurales del sector industrial y los factores que determinan a cada una de ellas4.

4 Michael Porter. 1995.“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.



MODELO 5 FUERZAS DE PORTER

BARRERAS A LA ENTRADA

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

PATENTES

MARCAS

COSTO DEL CAMBIO

ACCESO A CANALES DISTRIBUCIÓN

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

ACCESO A TECNOLOGÍA MODERNA

EXPERIENCIA Y EFECTOS DE CURVA DE

APRENDIZAJE

PODER DE LOS COMPRADORES

NUMERO DE COMPRADORES IMPORTANTES

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DE LOS

PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA

COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR

AMENAZA DE LOS COMPRADORES DE

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRAS

AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE INTEGRACIÓN

VERTICAL HACIA ADELANTE

CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD O AL SERVICIO DE

LOS PRODUCTOS DE LOS COMPRADORES

COSTO CONTRIBUIDO POR LA INDUSTRIA DEL

COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES

RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS

COSTOS DEL CAMBIO POR EL USUARIO

AGRESIVIDAD Y RENTABILIDAD DEL

PRODUCTOR DEL SUSTITUTO

VALOR-PRECIO DEL SUSTITUTO

PODER DE LOS PROVEEDORES

NUMERO DE PROVEEDORES

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DE LOS

PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES

DIFERENCIACIÓN O COSTO DE CAMBIO DE LOS

PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE LOS PROVEEDORES DE

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE INTEGRACIÓN

VERTICAL HACIA ATRÁS

CONTRIBUCIÓN DE LOS PROVEEDORES A LA

CALIDAD O SERVICIO DE LOS PRODUCTOS DE LA

INDUSTRIA

COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO

POR LOS PROVEEDORES

IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA LOS

BENEFICIOS NETOS DE LOS PROVEEDORES

INTENSIDAD DE RIVALIDAD

ENTRE COMPETIDORES

NUMERO COMPETIDORES

DIFERENCIACIÓN

BARRERAS DE SALIDA

CRECIMIENTO INDUSTRIA

INTERESES CORPORATIVOS

ACCIONES GUBERNAMENTALES

TIPO DE CAMBIO

POLÍTICAS MONETARIAS Y TASA DE INTERES

GASTO PUBLICO

POLÍTICAS DE EMPLEO

PROTECCIÓN A LA INDUSTRIA

BARRERAS ARANCELARIAS Y

PARAARANCELARIAS

REGULACION DE LA INDUSTRIA

INCENTIVOS INVERSIÓN EXTRANJERA

AYUDA A COMPETIDORES

A manera de ilustración presentamos el siguiente caso:



CASO: Análisis del Sector de los negocios de Don Luis Vásquez

Don Luis Vasquez tiene una propiedad de 10 hectáreas regadas en la zona de Santa Cruz en la VI Región. Posee maquinaria agrícola donde destaca un tractor, arado, rastra, melgador y un carro de arrastre. Trabaja junto a su familia, y donde sus hijos juegan un rol fundamental.

En su campo produce cultivos anuales tales como porotos, papas e incluso ha plantado algunos cultivos en contrato con grandes empresas de semilla y de tomate para industria, donde le ha ido mejor, pero siente que le “calculan” lo que debe ganar con los precios. Todos los años se queja de los bajos precios en general, aunque en uno de los rubros tuvo un buen resultado como en los zapallos, en otros el precio que le ofrecían era inferior a la cosecha, como en el caso de las papas. “Es una lotería esto de los precios” se queja don Luis. A esto se suma que de una viña grande de la zona le quieren comprar la tierra y le han hecho una oferta mejor que a lo que vendió el año pasado un compadre suyo. “Si vendo, no sé qué podría hacer, ya que yo soy agricultor y sólo sé de campo y ya tengo mis años” se quejaba don Luis. Análisis del Sector del Negocio

1. Barreras a la Entrada o Amenaza de Nuevos Participantes: El concepto para que sea atractivo el sector, estas deben ser altas, evitando el ingreso de nuevos participantes. En el caso expuesto, las barreras son bajas: No hay economías de escala; No hay diferenciación de producto: todos sus productos son genéricos o commoditties; No hay patentes ni marcas que identifiquen sus productos; No hay registros ni trazabilidad, ni sistemas de calidad como BPA; No hay mayor costo de cambiarse a este negocio por otro agricultor; No tiene acceso exclusivo a canales de comercialización; Sus requerimientos de capital son relativos, tampoco son altos; No ha desarrollado una tecnología moderna; No se observa una dificultad de aprendizaje, basta una buena asesoría para producir lo que realiza don Luis.

Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Es relativamente fácil ingresar al sector.

2. Poder de los Compradores: Existen pocos compradores o centros de acopio o ferias importantes; Existen otros sustitutos ofrecidos por otros agricultores de los productos de la parcela de don Luis; El cliente o comprador no tiene gran costo de cambio de comprarle a otro agricultor los productos que ofrece don Luis; Existe una clara amenaza de algunos clientes de integrarse hacia atrás, como algunas empresas semilleras que están comprando sus propios campos; Existe cierta calidad en los productos ofrecidos, pero ésta es estándar y no certificada, por lo que no es relevante; La rentabilidad de los compradores es normalmente alta y tienen alto poder de negociación.

Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. El comprador presenta una alta capacidad de negociación.

3. Poder de los Proveedores: No son muchos los proveedores de sus insumos tales como fertilizantes, pesticidas y semillas; Los insumos son específicos y, normalmente, no existen sustitutos claros; Se puede generar un costo relevante para el agricultor al cambiar de proveedor o marca de sus insumos en ciertos casos; No hay una manifiesta amenaza de los proveedores de integrarse hacia delante o realizar actividades de agricultor, dado la especificidad y diferencia de sus procesos; Los productos de los proveedores son importantes en la calidad de los productos agrícolas; el costo de los insumos y otros recursos proveídos son importantes en los costos directos agrícolas; Los resultados de los agricultores son importantes en los beneficios de los proveedores. Sin embargo, la atomización del sector agrícola no ha permitido aumentar su capacidad de negociación salvo en situaciones de asociatividad.



Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. El proveedor presenta una alta capacidad de negociación.

4. Amenaza de los Sustitutos: Bajo la premisa de considerar sustitutos a aquellos de alta elasticidad cruzada a la demanda, es decir si sube el precio de uno, aumenta la demanda del otro. En este contexto se encuentran sustitutos entre especies, entre variedades de una especie. En general, existen múltiples sustitutos. Existe relativamente bajo costo de cambio entre sustitutos genéricos; existe rivalidad entre productores de sustitutos.

Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Existe una presente amenaza de sustitutos.

5. Rivalidad entre competidores: En general no hay una cultura asociativa entre agricultores, aunque no claramente una rivalidad marcada. El número de rivales es muy alto, por lo que hay bajas posibilidades de acuerdos. Los productos no son diferenciados, luego pueden reemplazar a los del competidor. Existen altas barreras de salida, especialmente emocionales o culturales; El crecimiento del sector es relativamente lento.

Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Existe potencial de rivalidad entre los competidores.

6. Acción del Gobierno: En general no hay políticas sectoriales marcadas de apoyo al sector, producto de acuerdos internacionales y otros. Hay excepciones de apoyo a la AFC y otros sectores más vulnerables. Existe apoyo en información comercial, capacitación, fomento a la innovación y a la gestión, y otros.

Conclusión: Esta fuerza presenta algunos elementos de atractividad para el sector. En el largo plazo esta acción tendería a ser neutra.

Síntesis del Análisis del Sector: En general, el sector no es atractivo para los pequeños agricultores, como don Luis Vásquez, orientados a la producción de commoditties o productos genéricos.



3.3 Análisis de las Capacidades Internas: La Cadena del Valor

El desarrollo de ventajas competitivas, o aquellas que permiten competir exitosamente en el

largo plazo, no pueden ser comprendidas viendo a una empresa como un todo. Estas ventajas aparecen en muchas de las actividades que una empresa, incluyendo las de la AFC, desempeña en diseño, producción, comercialización, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación, que es a nuestro entender la orientación que debe seguir la AFC. La diferenciación puede originarse en factores diversos como abastecimiento de materias primas de alta calidad, un diseño de producto superior, desarrollo de confianza y redes con los clientes.

La Cadena del Valor es un modelo de análisis propuesto por Michael Porter5, y es una forma

sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, tras el análisis de fuentes de ventajas competitivas. La cadena del valor disgrega las actividades de la empresa en actividades estratégicas relevantes para comprender las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventajas competitivas desempeñando estas actividades mejor que sus competidores.

Un panorama competitivo estrecho, es decir, focalizado o asociado a un nicho de mercado, puede permitir que la empresa de la AFC ajuste su cadena de valor a ese segmento, generando un comportamiento superior al de los competidores. Esta es la esencia, según nuestra experiencia, en el desarrollo exitoso de negocios para empresas de pequeño tamaño, como las pertenecientes a la AFC.

La Cadena del Valor está compuesta por una matriz de actividades, formada por dos grandes grupos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo. A continuación6 se detallan las subactividades de estos dos grandes grupos de actividades que agregan o quitan valor a la empresa:

5 Porter, Michael.1995. .“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.

6 Tomado y adaptado de: Hax, A., Majluf N. 1996. Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Edit. Dolmen.



3.4 Cadena de Agregación o Desagregación de Valor

i. Actividades Primarias Logística interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores Operaciones: Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). Logística Externa: Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Marketing y Ventas: Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, publicidad, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios). Servicio: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto).

ii. Actividades de Apoyo Adquisiciones: Compra de materias primas, suministros y otros items tanto consumibles como del activo fijo



Desarrollo de Tecnología: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor Manejo de recursos Humanos: Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones obreros : empleados Infraestructura de la Firma: Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad. Este análisis puede realizarse desde dos parámetros. Actividades que agregan valor y actividades que quitan o restan valor al negocio, generando fuentes de desempeño a corregir. Es lo que hemos denominado “Cadena del Desvalor”.

Caso: Cadena del Valor de Pequeña Empresa Conservera de Frutas

A continuación se muestra ejemplo real de pequeña empresa conservera, con resultados exitosos. A pesar de ser una pequeña empresa, los clientes (importadores japoneses) prefieren esta empresa y ni siquiera conversan o negocian con otras grandes empresas de la zona. Se estableció una relación de confianzas, lográndose precios de casi el doble de los obtenidos por la competencia. Se basa en productos de calidad, cumplimiento oportuno y exacto en los despachos, servicio de post venta, garantía del producto.

Nótese que en la matriz hay cuadros vacíos. Simplemente no hay actividades de valor encontradas en esa intersección de la matriz de actividades. Luego, nos encontramos con empresas que no tienen actividades de valor relevantes y tendrán, entonces, pocas posibilidades de éxito.



CADENA DEL VALOR DE PEQUEÑA CONSERVERA DE FRUTAS ZONA CENTRO SUR

Infraestr.

de Gestión

Énfasis en calidad de

materias primas

Financiamiento

adecuado en corto y

largo plazo.

Políticas de

integración vertical

Capacidad instalada subutilizada

Cultura gerencial de preocupación

por temas de calidad y

medioambientales

Financiamiento adecuado

Entrega

oportuna

garantizada.

Reconocimiento del mercado

de producción de calidad

Establecimiento de

relaciones de largo plazo con

clientes

Menores costos de

exportación

Comunicación

permanente

con clientes

Reemplazo

garantizado

productos

defectuosos

Manejo de

Recursos

Humanos

Mermas menores Uso intensivo de mano de obra con

excelentes relaciones laborales.

Amplia experiencia del personal en

mantención de maquinarias y

equipos.

Evaluación sistematizada del

desempeño

Personal de alta permanencia

laboral

Tecnolog. y

Desarrollo

Baja merma productos terminados Innovación en productos

Imagen de calidad

Adquisicio

nes

Mayor seguridad en

abastecimiento de

materias primas

Producción de elevada calidad.

Excelente conformidad con

especificaciones

Lider en precios en mercados

exigentes

Uno de los principales

productores en un sector

concentrado

Desarrollo imagen de marca

Nulo rechazo

histórico de

productos

defectuosos

Movimiento Físico de

Materiales

Operaciones de Producción Distribución Marketing y Ventas Servicios de Post

Venta



3.5 El Problema Económico y el Financiero

Muchas veces se presenta alguna confusión en estos dos conceptos, que van

normalmente entrelazados en la gestión de un negocio.

3.6 El Problema Económico

Las necesidades son prácticamente infinitas y los recursos, en cambio, son limitados.

Aparece el denominado Costo de Oportunidad, o costo que se produce al escoger una opción con los recursos que poseemos. La opción racional que escogemos es aquella que nos da mayores beneficios. Este beneficio es la rentabilidad económica. Es la razón de ser del negocio: “ganar plata” .

3.7 El Problema Financiero

Consiste básicamente en disponer de los recursos económicos cuando se les necesiten,

lo cual es una necesidad fundamental en la gestión de un negocio. Su no disponibilidad puede generar la quiebra por insolvencia.

Optimizar el cuánto y cómo lograr esos recursos genera beneficios económicos. El disponer de recursos de otros genera un costo, que es el interés, o costo por el uso del dinero en el tiempo. Se expresa en términos monetarios y como un porcentaje o tasa de interés.

Si el costo del dinero o tasa de interés es menor que la tasa de rentabilidad del negocio, se genera un beneficio económico, o “apalancamiento financiero”. Luego, conviene endeudarse cuando esto sucede, ya que además permite un crecimiento del negocio mayor que con las posibilidades de uso de recursos propios.

3.8 Instrumentos Financieros

Existen múltiples instrumentos financieros para usar el dinero de otros y cubrir las necesidades del negocio:

Independientes del negocio del deudor: Crédito (préstamo contra garantía), Leasing (tipo de arriendo con opción de compra final), Leaseback (venta y posterior arriendo del bien al comprador, con opción de compra al final del contrato). Estos dos últimos tienen beneficios tributarios al “transformar” costos en gastos. (Costo: se refiere al desembolso en la adquisición de un bien, y éste se conserva físicamente durante un largo plazo, más de un año. Por ejemplo la compra de un tractor; Gasto: se refiere al desembolso en un bien o servicio que se consume antes de un año. No tiene valor residual. Por ejemplo las remuneraciones, gastos en servicios básicos). El Servicio de Impuestos Internos acepta descontar los gastos para el cálculo de los impuestos a pagar. No acepta, en general, descontar los costos para pagar menos impuestos. Los costos incluyen las inversiones. Cabe destacar, que al ordenar los egresos para definir un Flujo de Caja –en la Evaluación del Proyecto-, estos se ordenarán primero por gastos –para calcular los impuestos- y después, al final, se consideran los costos.

Asociados al negocio: Sociedades, Acuerdos contractuales con terceros.

Referidos a la Gestión del Negocio: Aquí hay un concepto interesante, y es el crédito que otorgan los proveedores, muchas veces sin costo de interés y a veces, sin garantías. Son



créditos de menor exigibilidad que aquellos documentados con instituciones formales como bancos y otras instituciones financieras.

El riesgo de no pago del acreedor es cubierto mediante garantías o bienes que posee el

deudor para cubrir el monto entregado. Cabe destacar el apoyo estatal para alcanzar las garantías como Fogape y Fogain de Corfo. La optimización económica (ganar dinero) es obtener los recursos financieros (uso del dinero) no antes ni después de la necesidad a cubrir.



4. Características de un Endeudamiento

Adecuado a la Gestión del Negocio

El endeudamiento debe ser equilibrado y de acuerdo a las posibilidades futuras de pago. Endeudamiento equilibrado se refiere a que la adquisición de bienes de corto plazo (activos circulantes) se debe cubrir con endeudamiento de corto plazo (pasivos circulantes). En el mismo contexto, activos de largo plazo (costos o inversiones de largo plazo) deben financiarse con endeudamiento de largo plazo (pasivos de largo plazo y/o con el patrimonio propio. Situaciones de desequilibrio negativo, en que los pasivos circulantes sean mayores que los activos circulantes, pueden generar situaciones de insolvencia y severos problemas en la gestión del negocio (aunque sea un buen negocio en lo económico).

Muchas veces la rentabilidad del negocio es mayor con la obtención de un crédito. Esto se condice porque hay un mayor riesgo –el financiero-, y debería haber mayor rentabilidad a mayor riesgo. En este último ámbito, se producen excepciones cuando hay una asimetría en la capacidad de negociación. Esto sucede muchas veces en agricultura, en que a pesar de haber un mayor riesgo (en la producción están los climáticos especialmente) puede existir menor rentabilidad, por la baja capacidad de negociación con los clientes.

Normalmente se analiza el negocio “puro” o si es atractivo económicamente, independiente de su condición de financiamiento.



5. Variables económicas: La Oferta y la Demanda

5.1 La Oferta:

Se refiere a los bienes y servicios ofrecidos por los pequeños agricultores. A mayor

precio estarán dispuestos a ofrecer una mayor cantidad ofrecida. Luego la curva de oferta tiene una pendiente positiva

La función de la oferta dependerá de las variables de producción. Luego a menores

costos de producción los agricultores ofrecerán más productos, desplazándose la curva a la derecha.

Precio

Oferta 1 Oferta 2

Cantidad Ofrecida

Este gráfico señala un aumento de la oferta al desplazarse la curva a la derecha. No

confundir con aumento en la cantidad ofrecida, la cual depende sólo del precio y es un movimiento en la curva (por ejemplo sólo dentro de la curva oferta 1).

5.2 La Demanda:

Está representado por los demandantes o consumidores de los productos ofrecidos.

Estos, racionalmente, estarán dispuestos a demandar más productos a precios menores, y a la inversa, la cantidad demandada será menor a precios mayores. Luego, la curva de demanda tiene una pendiente negativa.



La función de la demanda o curva de la demanda dependerá de variables tales como: Ingreso de los demandantes; Modas o Tendencias de Consumo; Conocimiento del producto; Factores socioculturales, Presencia de sustitutos.

Por ejemplo, los alimentos beneficiosos para la salud están en las tendencias actuales de consumo. Al describirse que ciertos alimentos como el cochayuyo, tienen antioxidantes y mejoran la circulación sanguínea, y son bajos en grasas, los sectores informados de mayores ingresos, han incrementado su demanda por este producto, desplazándose la curva de demanda a la derecha.

Precio Demanda 1 Demanda 2

Cantidad Demandada

En este gráfico, se observa un incremento en la demanda, desplazándose la curva a la derecha. No confundir, análogamente a lo señalado anteriormente, con aumento en la cantidad demandada, la cual depende sólo del precio y no modifica la demanda.

5.3 El Mercado:

En el mercado se encuentran ambas variables, la oferta de los productos de los

agricultores, y la demanda de los consumidores. Al intersectarse ambas curvas se obtiene el precio de equilibrio y cantidad de equilibrio del producto. Es decir se encuentra el acuerdo entre oferentes y demandantes, ambos coinciden: los oferentes en cuanto a sus costos de producción y ofrecer una cantidad de producto a un determinado precio, y los demandantes están dispuestos a demandar esa misma cantidad a ese precio.



Nota: Se destaca entonces que la demanda y la oferta no dependen de los precios, sino que son las cantidades demandadas u ofrecidas las que dependen del precio. Esto, porque este es un error muy frecuente de encontrar en muchas fuentes de información.

5.4 Efecto de las variaciones de la demanda u oferta sobre el

precio y cantidad de equilibrio transado en el mercado

Al modificarse una variable de la función de la oferta o demanda se produce un cambio

en el precio y cantidad de equilibrio. Situación 1. La oferta se mantiene y la demanda aumenta a consecuencia de tendencias de consumo. Por ejemplo, el caso del aumento de la demanda de vinos tintos por sus propiedades antioxidantes, con una misma oferta de esos vinos.

Precio

Oferta

Precio de Equilibrio 2


Demanda 2

Demanda 1

q1 q2 Cantidad

Cantidad de Equilibrio Obsérvese el aumento del precio y de la cantidad de equilibrio.



Situación 2. La Demanda se mantiene y se incrementa la oferta por menores costos de producción.

Precio

Oferta 1

Oferta 2 Precio de Equilibrio 1


Demanda

q1 q2 Cantidad

Cantidad de Equilibrio

Nótese como disminuye el precio de equilibrio y aumenta la cantidad transada de equilibrio. Otras situaciones: El lector deberá ejercitar y graficar qué sucede con los precios y cantidad de equilibrio, al disminuir la oferta (y desplazarse la curva a la izquierda) manteniéndose la curva de demanda; y la otra situación en que disminuye la demanda (desplazándose a la izquierda) y se mantiene la oferta. Fundamentar con variables que inciden sobre la oferta y demanda.

5.5 Solución de Problemas al interior de la empresa como

Fuente de Formulación de Proyectos

Una vez resueltos los grandes problemas, -parafraseándolos como la obra gruesa de la

constrrucción- analizaremos los problemas o causas al interior de la organización –o las terminaciones de esta construcción-: con herramientas como Lluvia de Ideas; Análisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Arboles de Decisión, y otras más complejas como Seis Sigma. Destacamos este ordenamiento de identificación de ideas para un análisis sistemático.

Primero, debe analizarse en un contexto estratégico, en el gran motor que mueve el negocio, y a continuación mejorar sus partes. Esto, especialmente válido en la solución de problemas de lo productivo. No vaya a ser que se mejoren procesos tecnológicos de algo que después no se necesite…(ya que podríamos cambiar la forma de enfrentar el negocio, o cambiemos de negocio dentro de las múltiples alternativas de la AFC).

En segundo lugar, buscar soluciones a los problemas al interior del negocio actual optimizado (sin grandes inversiones o costos para el mejoramiento de la situación actual). Se deberá entonces generar una gestión deliberada hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios que participa el agricultor, y a continuación la solución de problemas de lo establecido. Se debe ir tras el logro de ventajas competitivas insertas en cada una de las estrategias de agricultores o grupos de agricultores pertenecientes a la AFC. Los diagnósticos territoriales de Indap más las sugerencias estratégicas específicas que se planteen, coherentes con los SAT específicos, generan las ideas de negocio al interior de la gestión del agricultor. Estas ideas son las que se definirá su viabilidad de implementar, técnica y económicamente.



5.6 La Formulación del Proyecto de Negocio en Marcha de la

AFC

Se refiere a estructurar una idea que traerá beneficios económicos para la empresa de la

AFC, buscando soluciones a problemas al interior del negocio actual.

Según Fontaine, un proyecto combina insumos, que le significan costos, con el fin de obtener productos, que le entreguen beneficios. Se pretende que el valor de los beneficios sea mayor que el de los costos. El logro de esta eficiencia económica se obtiene mediante la adecuada formulación de los procesos o proyectos7

Situación Base o Línea Base del Proyecto

El proceso de formulación y posterior evaluación de un proyecto implica identificar, medir y valorar los costos y beneficios pertinentes de distintas y múltiples alternativas de proyectos para lograr los objetivos propuestos, para efectos de establecer cuál de ellos es más conveniente. Los mayores errores en la posterior evaluación se cometen en la fase de formulación, en la etapa de identificar los costos y beneficios verdaderamente atribuibles al proyecto. A veces se incluyen beneficios no atribuibles al proyecto, o no se incluyen costos atribuibles a éste.

Para identificar los costos y beneficios pertinentes de un proyecto, debe primero identificarse la situación base, o situación sin proyecto, para establecer lo que sucedería en el horizonte de evaluación si no se realizan las inversiones y actividades de la situación con proyecto. En la evaluación se restará de la situación con proyecto, los flujos de la situación sin proyecto. Al hacerlo, sin embargo, debe optimizarse la situación base. Es decir, la situación base o sin proyecto, no corresponde a la situación actual, sino a la situación actual optimizada durante el horizonte de evaluación. El proceso de optimización incluye pequeños proyectos o inversiones menores, o adecuaciones administrativas, que son convenientes introducir para eliminar ineficiencias obvias en la operación de la situación actual.

7 Fontaine, E. 1994. Evaluación Social de Proyectos. Ediciones Universidad Católica de Chile.



El Ciclo del Proyecto

Se refiere a la evolución de las diferentes fases de un proyecto. Son fases incrementales en cuanto a mayor profundidad de análisis del estudio del proyecto. Estas fases son las siguientes:

1. Estudio en el nivel de Perfil 2. Estudio en el nivel de Prefactibilidad 3. Estudio a nivel de Factibilidad

El Perfil de Proyectos

El proyecto nace con la idea, motivando un estudio muy preliminar o perfil. La preparación de este estudio no generará grandes costos, sino más bien conocimientos técnicos de expertos, que permitan determinar la factibilidad técnica de realizar la idea. Tiene estimaciones gruesas de costos y beneficios. Lo más importante de esta etapa es la identificación misma del proyecto y la determinación de sus objetivos. Se decide abandonar, postergar o continuar con el estudio del proyecto.

El énfasis está en identificar los beneficios y costos pertinentes respecto de la situación base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos.

Debe incluir un análisis preliminar de los aspectos técnicos, estudios de mercado y los de evaluación.

El Estudio a nivel de Prefactibilidad

Se examina con mayor detalle las alternativas viables desde el punto de vista técnico y económico que fueron determinadas en el nivel anterior, y se descartan las menos atractivas. El énfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil.

De acuerdo a lo señalado por Diez8 , es necesario estudiar con especial atención su viabilidad, es decir, analizar los aspectos de mercado, la tecnología, el tamaño y la localización del proyecto, las condiciones institucionales y legales relevantes para el proyecto.

El estudio de mercado es la base para estimar los ingresos. Incluirá un estudio de la oferta y demanda, así como de los precios de comercialización. El análisis tecnológico incluye equipos, materias primas y procesos, que permiten determinar los costos del proyecto.

Sobre el tamaño y localización del proyecto se debe considerar su tipo (construcción, reposición, ampliación o modificación), la identificación y localización de los centros de abastecimiento de insumos, canales de distribución y consumo, así como el impacto en el medio ambiente.

El análisis de los aspectos administrativos permite determinar algunas componentes de costo fijo y la organización de los recursos humanos, físicos y financieros.

El análisis de los aspectos legales permite conocer las restricciones de ese tipo que limitan al proyecto. Por ejemplo permisos requeridos, contaminación ambiental, eliminación de desechos.

Todo lo anterior permite tener una estimación de los montos de inversión, costos de operación y de los ingresos que generaría el proyecto durante su vida útil.

8 Diez, C. 1999. Apuntes de Evaluación de Proyectos. Departamento de Ingeniería Industrial Universidad

de Chile



El Estudio a nivel de Factibilidad

Este nivel tiene los mismos componentes que el estudio a nivel de perfil, pero con una mayor profundidad y menor rango de variación de los costos e ingresos esperados. Requiere información más detallada, de información de fuentes primarias y de cotizaciones de sus insumos y costos. Establece los aspectos técnicos fundamentales, y lleva a la aprobación

El énfasis está en medir y valorar en la forma más precisa posible sus beneficios y costos. Según Diez, esta etapa es la conclusión del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación y preparación de un proyecto y constituye la base de la decisión respecto a su ejecución.

Estructura de la Formulación del Proyecto Una estructura lógica de análisis para la formulación del proyecto sería:

1. Identificar los problemas en la organización 2. Definir el grado de relevancia del problema e identificar los principales problemas 3. Definir las causas y efectos de los problemas relevantes 4. Definir soluciones (medios y fines) para enfrentar esos problemas 5. Analizar la factibilidad técnica y viabilidad de realizar esas soluciones. Agrupar en una

gran solución optimizada. 6. Estructurar los costos y beneficios económicos la solución propuesta

Aparecen instrumentos o herramientas de análisis para esta estructura propuesta:

Lluvia de Ideas

Llamada también tormenta de ideas o brainstorming. Consiste en la generación de ideas a partir de la discusión de los principales actores involucrados, incluyendo todos los niveles de la organización. Los niveles de menor rango, que con prejuicios pudiera establecérseles como no conocedores por su nivel educativo o formación, son los que enfrentan diariamente diferentes problemáticas y conocen soluciones que las han empleado y pueden aportar importantes sugerencias.

Personas externas también aportan mucho.

Los asesores o consultores y otros agricultores con la experiencia de otros negocios y el conocimiento integral, permiten ver el negocio desde una posición más alejada, observando el entorno del negocio, y no sólo al interior de éste. “Muchas veces los árboles no dejan ver el bosque”.

Luego, esta debería ser una discusión con un nivel de participantes amplio, para consensuar cuáles son los problemas, su relevancia, y proponer alternativas de soluciones. La discusión puede ser manejada empleando otras herramientas de análisis, complementarias a las ideas identificadas en esta “lluvia de ideas”.



Árboles de Problemas

Un problema en sí, no es un proyecto. Un proyecto son cursos de acción que se originan a partir de un problema y dan respuesta a ese problema en forma racional. Esto implica el uso eficiente de los recursos disponibles (Cepal)9

Identificación del Problema

La primera cuestión a resolver en el análisis es identificar el problema central. No es extraño, señala la Cepal, que un “problema” sea presentado como “falta un tractor”. Lo que corresponde es preguntarse por qué falta un tractor. Debe definirse los elementos que constituyen las causas y efectos, los cuales ordenados de una manera lógica, determinarán el árbol de problemas.

Es necesario ante un sin número de problemas que se presentan frente a una situación determinada, definir la prioridad o relevancia de cada uno de ellos. Es necesario descubrir y señalar las relaciones entre los problemas. Algunos tendrán una relación de causa y otros no estarán relacionados.

Cepal sugiere los siguientes pasos para la estructuración del árbol de problemas:

1. Frente a una situación problema, es necesario analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación en cuestión. Esto debido a la existencia normal de múltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan.

2. Los análisis deben comenzar con una “lluvia de ideas”. Establecer por un grupo de analistas el problema central. Se seleccionan y priorizan los problemas asociados y de define el más relevante.

3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión. Se analiza y verifica su importancia.

4. Anotar las causas del problema central detectado 5. Construir diagrama del árbol de efectos y causas asociados al problema 6. Revisar la validez del árbol propuesto. Verificar que las causas son causas y los efectos

son efectos, que el problema central está correctamente definido y que las relaciones entre las causas o efectos son correctas.

Elaboración del Árbol de Causas y Efectos: De acuerdo a lo expresado por Cepal, se plantea los siguientes pasos:

1. Formular el problema central en estado negativo 2. Centrar el análisis de causas y efectos alrededor de un solo problema central. Esto

acota el análisis y es más efectivo para la recomendación de las soluciones.

Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, los cuales pueden dar origen a varios otros efectos, siguiendo un orden causa ascendente.

De la misma manera, a partir del problema central, se grafican las causas hacia abajo, derivándose las causas de las causas, hasta llegar a causales primarias e independientes que son las que pueden estar originando el problema.

9 Ortegón, E.; Pacheco, J.F.; Roura, H. 2005. Metodología General de identificación , preparación, y

evaluación de proyectos de inversión pública. Manual 39. Ilpes. Cepal.



En el siguiente esquema es posible observar un ejemplo de Arbol de Causas y Efectos

en problema central de actividades atrasadas o mal ejecutadas en un predio de ciruelos en Malloa, VI Región. (Adaptado de Cepal).

Baja productividad y calidad del

huerto de ciruelos

Falta de

herramientas Desconocimiento de manejo

de poda, raleo y riego

Deficiente uso de los

recursos

Inadecuados controles en

el avance de las

actividades

Baja motivación: Malos

sueldos

Inadecuados

recursos humanos

Rechazos de fruta en

planta procesadora

Problemas Financieros y

Económicos en la Gestión

Bajo crecimiento

y alta mortalidad

de plantas

Mal clima

organizacional. Roces

entre personas

ACTIVIDADES MAL EJECUTADAS O

REALIZADAS CON ATRASO

Falta de asesoría

técnica

Pérdidas de

insumos

Árbol de Causas y Efectos por problemas de actividades mal ejecutadas o atrasadas en huerto de ciruelos en Malloa, VI Región.



Objetivos

Los objetivos son las guías del proyecto y constituyen la proyección al futuro de una situación que se considera deseable. El Objetivo central o general es una hipótesis de trabajo que centra el análisis del proyecto

La manera más sencilla de definir los objetivos es a través de la identificación de la situación deseada, es decir, de la situación solucionada del problema.

En la metodología del Marco Lógico, una herramienta sistemática de análisis, los objetivos corresponden a logros, éxitos y metas cumplidas. Interesa especificar el resultado que se busca, no el proceso.

Características de los Objetivos:

a) Deben ser realistas o viables de ejecutar con los recursos que se disponen b) Deben ser eficaces. Deben responder a los problemas actuales y a los potenciales. c) Deben ser coherentes. El cumplimiento de un objetivo no limita el cumplimiento de otro d) Deben ser consistentes. Deben agruparse en torno a un objetivo general o central. e) Deben ser cuantificables o medibles en el tiempo.

Los objetivos específicos corresponden a las soluciones concretas que el proyecto debe

alcanzar en un tiempo determinado.

Construcción del árbol de Objetivos

Se construye a partir del Árbol de Problemas. Transformando su condición negativa a positiva que se estime sea deseada y viable de ser alcanzada. Las causas se transforman en medios y los efectos en objetivos específicos. El Problema Central se transforma en el Objetivo General.

En el cuadro siguiente se plantea, a partir del árbol de problemas indicado anteriormente, el Árbol de Medios y Fines u Objetivos.



Buena productividad y calidad del

huerto de ciruelos

Herramientas

Suficientes Conocimientos de manejo

de poda, raleo y riego

Uso eficiente de los

recursos

Adecuados controles en el

avance de las actividades

Baja motivación: Malos

sueldos

Recursos humanos

seleccIonados, motivados

y capacitados

Alta aprobaciónde

fruta en planta

procesadora

Buena gestión económica y

financiera

Buen crecimiento

y baja mortalidad

de plantas

Buen clima

organizacional.

Trabajo en equipo

ACTIVIDADES OPERACIONALES DE

CALIDAD Y OPORTUNAS

Contratación de

asesoría técnica

Uso adecuado de

insumos

Árbol de Medios y Fines. Nótese el Objetivo General o Propósito Central. Bajo éste, están los medios, y sobre él, los objetivos específicos o fines.



Indicadores de los Objetivos

Tal como se señaló anteriormente, los objetivos tienen como condición que sean medibles o cuantificables en el tiempo.

Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos en el proyecto. Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: Cantidad, calidad y tiempo10

Se debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el objetivo se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto.

En algunos proyectos, especialmente sociales, puede ser difícil encontrar indicadores mensurables, por lo que se puede usar indicadores indirectos. Se redactan, normalmente, en tiempo verbal infinitivo: “Incrementar la producción…”; “Exportar un 75% de la producción…”

Por ejemplo el Objetivo General del ejemplo presentado del huerto de ciruelos de Malloa, sería el siguiente, con los indicadores implícitos de cantidad, calidad y tiempo: “Programar las actividades de poda, raleo, riego y cosecha de acuerdo a especificaciones validadas de técnicos, en Plan Anual, que se entregará en Mayo de cada año”.

Los indicadores explícitos en este objetivo, permitirá no sólo definir operacionalmente el objetivo, sino que permite su posterior monitoreo y evaluación. El Plan deberá estar listo en mayo (Tiempo), con las cuatro actividades señaladas (cantidad), con especificaciones técnicas validadas (calidad).

Indicadores cualitativos

Estos indicadores están referidos a características, de dificultosa medición cuantitativa o numérica. Por ejemplo colores, sabores, gustos, sensaciones en general. Son descriptivos de las características cualitativas que se quieren lograr. Por ejemplo lograr un ambiente grato de trabajo.

Pueden transformarse en cuantitativos con uso de ciertas herramientas que aglutinan tendencias de esas características, como encuestas, paneles de degustación, tendencias de la opinión de expertos; expresión binaria como SI/NO, 1 y 0, etc.

10 Ortegón, E.; Pacheco, J.F.; Prieto, A. 2005. Metodología del Marco Lógico para la Planificación, el

Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y Programas.Manual 42 Ilpes. Cepal.



5.7 Otras Herramientas para Identificar y Priorizar Problemas,

Causas o Efectos

Diagrama de Pareto

Esta herramienta de análisis postula que un pequeño grupo de causas, ocasiona los principales problemas. Permite seleccionar lo relevante.

De una manera afín a lo expresado en el Arbol de Problemas, con el Diagrama de Pareto, se pueden identificar los problemas y sus causas en forma primaria mediante una Lluvia de Ideas.

Las causas de los problemas se ordenan en términos cuantitativos –por ejemplo mediante la realización de una encuesta sobre las causas del problema- de mayor a menor incidencia. Normalmente un 20 a un 30% de las causas, ocasionan la problemática. Estas serán las causas raíz a investigar, o que generarán el problema a evaluar complementariamente con un Arbol de Problemas y de Objetivos.

Diagrama de Ishikawa, Análisis de Porras y Otros

Corresponden en general a agrupaciones mediante diagramas de flujo de problemas agrupados, que permiten identificar las interrelaciones que existen entre distintas causas de problemas. El seguimiento hacia las causas primarias permite encontrar la raíz de un conjunto de causas. Estas son las importantes.

Las causas que son ocasionadas por múltiples causas se les llama “síntomas” y no deben ser el objeto prioritario, sino más bien las señaladas hacia abajo en el diagrama de flujo de problemas y causas, y que son la fuente de los problemas. Estos problemas y causas se deben agrupar en distintas áreas de la organización para realizar un análisis sistemático de las causas de los problemas.

Estas herramientas pueden ser complementarias a la Lluvia de ideas y al Arbol de Problemas, como herramientas para definir y seleccionar los principales problemas, causas y soluciones a desarrollar en las fuentes de idea para la formulación del proyecto.



6. Algunos Conceptos y Técnicas de Análisis de

Mercado

El objetivo del estudio de mercado es caracterizar, dimensionar, analizar y evaluar la viabilidad comercial del producto o servicio.

Para productos genéricos o commoditties, se puede obtener información sobre tendencias históricas de precios promedio en fuentes como ODEPA y ProChile. Los precios son definidos año a año por el mercado, principalmente por la cantidad ofrecida, que es de amplia variabilidad. Para este tipo de producto, en general, la función de oferta y/o demanda no tienen grandes variaciones.

Las cantidades transadas (o las ofrecidas y demandadas simultáneamente) y los diferentes precios en distintas fechas son la principal fuente de datos a encontrar en los diferentes estudios. Estas cantidades pueden ser graficadas para reflejar su característica estacional, componente importante en los precios agropecuarios.

En base a las tendencias históricas y a las expectativas del año por intenciones de siembra, resultados en el concierto internacional, opiniones de especialistas, etc., muchas veces es posible pronosticar el precio de los productos en el mercado en la próxima temporada. Sin embargo, muchas veces la incerteza o el grado de variabilidad del precio anual es amplia.

En este contexto, Indap, Odepa, ProChile, y algunas entidades privadas como la SNA y especialistas en la prensa, entregan información del comportamiento futuro del mercado de distintos productos agropecuarios.

El análisis aquí planteado está orientado a conocer el comportamiento del mercado para un producto diferenciado e innovador de la AFC.

6.1 Elementos o Conceptos a desarrollar en el Estudio de

Mercado

El Estudio de Mercado comprende desarrollar el conocimiento de los siguientes conceptos:

Descripción del producto/servicio: Identificación de la función que cumple para el cliente final

El sector o área que representa en el ámbito comercial

El mercado objeto fundamental

Estimaciones del mercado potencial en cuanto a número de clientes y consumo potencial

Estimaciones de ventas físicas y valoradas

Evolución de las ventas

Caracterización de los clientes o En cuanto a tipo y/u ocasión de consumo o Edad o Estratificación Grupo Socio Económico (GSE) o Sexo o Otros relevantes

Importancia relativa del tipo de consumo

Distribución estimada del consumo de acuerdo a la caracterización de clientes

Análisis de Sustitutos

Competidores. Caracterización y Respuesta esperada de los competidores

Promoción y Difusión

Canales de Distribución



La información relevante para el logro de los objetivos propuestos se puede obtener básicamente en dos niveles:

Fuentes Secundarias: Referida a información escrita pública, que permite caracterizar cualitativa y cuantitativamente los parámetros planteados

Fuentes Primarias: Corresponde a la información lograda directamente con personas vinculadas al sector. Formada a su vez por dos parámetros de información:

o Información Cualitativa: Obtenida a partir de entrevistas a agentes relevantes del sector a nivel distribución, competencia y consumidores y, finalmente, información lograda directamente a nivel consumidores.

o Información Cuantitativa: Mediante el diseño de encuestas básicas orientadas a calificar y optimizar el producto y su colocación en el mercado.

6.2 Análisis de los Elementos del Estudio De Mercado

Descripción del Producto/Servicio

Descripción de la función que cumple el producto, a qué sectores va dirigido, y una breve

descripción de las características generales del producto. Señalar las ventajas potenciales en el mercado objeto que tendría el producto. Indicar si es coherente con las tendencias globales o generales del mercado y cuáles son éstas.

Mercado Objeto Fundamental

Comprende estimaciones del mercado potencial en cuanto a número de clientes y

consumo potencial. Debe tomar en cuenta las siguientes variables:

Características y/o Fundamentos del consumo. La importancia porcentual de los diferentes tipos de consumo se puede definir mediante análisis de focus group y entrevistas a agentes relevantes.

Análisis Cualitativo: Este análisis se desarrolla a partir entrevistas dirigidas a agentes relevantes del sector y, además, mediante la realización de focus group.

Análisis Cuantitativo: Se puede realizar encuesta básica dirigida fundamentada con un diseño de muestreo. El muestreo puede ser dirigido de acuerdo a la distribución del GSE, Sexo y Edad en diferentes áreas geográficas relevantes

Este análisis permite obtener:

Estimaciones Tamaño potencial del mercado: Debe considerar las tendencias globales de consumo y el perfil del consumidor meta.

Estimación Crecimiento de las ventas del Producto



Se refiere a proyectar ventas en función de las caracterizaciones obtenidas, especialmente lo referente a la demanda potencial, la participación de mercado, y el grado de conocimiento y satisfacción por los clientes finales o consumidores del producto. Esta es una de las proyecciones fundamentales en la Formulación del Proyecto. Tiene más relevancia y dificultad que la formulación de los costos (que tienen menor variabilidad)

Estimación Grado de Aceptación del Producto Puede obtenerse mediante encuestas. Puede incluir el precio al cual estarían dispuestos a pagar por el producto.

Canales de distribución: Considera la distribución del producto a nivel nacional y mercado externo. Análisis de la capacidad de negociación en esos canales

Promoción y Difusión: Describir las políticas planteadas en cuanto a promoción y difusión del producto

Conclusión del Estudio de Mercado: En síntesis, la información lograda en el Estudio de Mercado, permite sostener con un mayor grado de probabilidad, las cantidades vendidas en el tiempo -u horizonte de estudio-del producto y de los precios a lograr, bajo los supuestos definidos en este estudio de mercado.

Diagrama Modelo del Flujo de Caja del Proyecto

La información obtenida en cuanto a ingresos y costos del proyecto, en función de los procesos productivos, de comercialización y financiamiento de las actividades operacionales y de inversión, para solucionar los problemas y/o aprovechar oportunidades estratégicas, se estructura de acuerdo a una lógica tributaria en lo referente a los gastos y costos del proyecto, y para obtener finalmente un flujo de caja anual.

Una estructura típica para la formulación del proyecto, para definir el Flujo de Caja del Proyecto, en cuanto a un ordenamiento de ingresos y costos es la siguiente:



Ingresos Netos

Costos Variables

Mano de Obra

Insumos

Promoción

Costos Fijos

Asesorías

Administración

Mantención equipos

Servicios básicos

Total Costos Operacionales

Margen Operacional

Depreciación

Utilidad antes Imptos

Impuesto renta 17%

Utilidad despues Imptos

Depreciación

Inversiones:

Planta y maquinaria

Puesta en Marcha: Estudios; Diseños;

Prospecciones

Valor residual empresa

Capital de Trabajo

Flujo de Caja

Descripción de los parámetros para la Formulación del Proyecto

A continuación se realiza una breve descripción de los conceptos involucrados en la formulación del proyecto, y que serán posteriormente evaluados: Ingresos Netos: Se refiere a los ingresos operacionales, resultado del número de unidades vendidas a un precio unitario determinado en el estudio de mercado. Todos los valores son netos de IVA. Costos Variables: Se refiere a los costos operacionales asociados a los diferentes niveles de producción. En términos generales en un negocio agrícola, podemos encontrar mano de obra, insumos y combustibles. Costos Fijos: Son independientes del nivel de producción. Entre los principales se encuentran los servicios básicos, asesorías, administración, mantención de equipos. Costos operacionales: Corresponden a la suma de los Costos Fijos y Variables, y que están asociados al giro del negocio. Margen o Utilidad Operacional: Corresponde a la diferencia entre los ingresos y los costos operacionales. Costos No Operacionales: Corresponden a aquellos no imprescindibles para realizar el proceso del negocio. Entre ellos están los costos financieros, y la depreciación Depreciación: Se refiere al desgaste anual de los bienes físicos de la empresa de la AFC. Su cálculo puede ser lineal o acelerado según lo permita el SII. Es un gasto que no es desembolso de dinero. Se incluye en el flujo por su efecto tributario (se resta primero antes de impuestos, y luego se suma después de impuestos). En casos de tributación de renta presunta, este concepto no tiene relevancia para la construcción del Flujo de Caja..



Tributación Presunta: Se expresa como una tributación fija en base al avalúo fiscal del campo, y no por las utilidades que se obtengan. Este es un tratamiento distinto al de otros sectores de la economía, donde se tributa normalmente un 17% sobre las utilidades. Inversiones: Costos de largo plazo. Se consideran después de impuestos en la estructura planteada para calcular el Flujo de Caja, ya que estos egresos no son susceptibles de rebajar impuestos. Es una de las variables, que por su alto valor, es la esencia de la formulación del proyecto: La definición de las inversiones en las que se ha de incurrir para solucionar los problemas o aprovechar oportunidades estratégicas. Capital de Trabajo: Se refiere al gasto continuo y cíclico, en términos financieros, para cubrir las diferencias que se producen entre cobros y pagos. Existe mayor certeza de los pagos, no así de los cobros de las cuentas de los clientes. Este colchón de seguridad es el capital de trabajo. Al final del proyecto se recupera en su totalidad. Flujo Neto de Caja: Corresponde al saldo que resta después de las utilidades después de impuestos, menos las inversiones (más las depreciaciones restadas anteriormente) Horizonte de estudio: Corresponde a los años de análisis en la formulación del proyecto. Puede ser la vida útil de la inversión. Esta estructura diseñada y formulada cuantitativamente, permitirá realizar la evaluación económica y financiera del proyecto.



Resumen

Mejorar las condiciones económicas en que se desarrolla la gestión de la AFC es una de las prioridades de INDAP. Esto conlleva una idea de cambio en la asignación actual de recursos tras objetivos económicos. Estos objetivos deben ser coherentes con la estrategia del agricultor campesino.

La formulación del proyecto es, entonces, una propuesta para lograr crecimiento económico de

largo plazo del agricultor. En este contexto, el diseño de la propuesta implica el análisis estratégico del sector o entorno en que compite el producto ofrecido y las características del negocio del agricultor que permitirán tal desarrollo. Del análisis estratégico, que incluye aspectos tecnológicos productivos, se podrá definir oportunidades económicas a desarrollar las que pueden incluir la solución de problemas productivos para una mejor eficiencia en el uso de los recursos actuales, o mejoras en el ámbito de comercialización. Otros aspectos, no menos importantes, incluyen mejoras financieras, organizacionales y medioambientales. Se enfatiza en cuanto a que el medio comercial en que está inserta la agricultura es muy similar al que enfrentan otros sectores de la economía nacional, y en que cada vez habrá menos políticas sectoriales que limiten la incerteza de los negocios que en ella se producen. Es el mercado el asignador de los recursos y cada agricultor debe tomar decisiones eficientes en términos económicos.

En esta presentación se analiza en forma teórica y práctica la formulación de un proyecto, viable en términos estratégicos para su posterior evaluación económica y económico-financiera de éste.

Primeramente se desarrolla el concepto de análisis estratégico como fuentes de ideas de formulación de proyectos. Se analiza la metodología de análisis estratégico en la AFC y se presenta un caso práctico a nivel de negocios para la determinación de un diagnóstico y un plan de negocios estratégico. Se analiza las fuentes de ventajas competitivas según el modelo de Porter, en las cadenas de agregación o desagregación de valor competitivo. Se conceptualiza el problema económico y el financiero. Se señalan algunos indicadores de la gestión financiera.

El problema económico se analiza detalladamente en cuanto a las funciones de la oferta y la demanda. Se aclaran conceptos tradicionalmente mal empleados como “la demanda depende del precio del producto”. Se estudia las variaciones de la oferta y la demanda en el mercado y su efecto sobre el precio o cantidad de equilibrio.

A continuación se analiza la solución de problemas operativos, pero coherentes con la estrategia de la empresa y del sector y de las áreas de negocios priorizadas de Indap para la AFC, como fuentes de formulación de proyectos. La identificación del problema o causa radical, o la identificación de una oportunidad, es la base de ideas de mejorar la rentabilidad de empresas de la AFC. Se caracteriza el proyecto base mejorado, como la situación sin proyecto, y la formulación del proyecto para una empresa en marcha.

A continuación se describen los niveles de profundidad de análisis de un proyecto, a nivel de perfil, de prefactibilidad y de factibilidad.

Se analiza la estructura lógica de la formulación del proyecto hasta llegar a la formulación de la estructura de ingresos y costos. En este contexto se analiza la Lluvia de ideas, el Arbol de Problemas, la Generación de objetivos y sus indicadores. La formulación de los ingresos es una variable fundamental y una de las de mayor dificultad en su obtención. Se describe y analiza en este contexto metodologías para un estudio de mercado, con una caracterización detallada de estudio en caso anexado.

Finalmente se describen los parámetros a emplear en la formulación del proyecto, su

cuantificación en base a la información recogida de los análisis planteados, para su posterior evaluación y determinación de la rentabilidad y riesgo del proyecto. Se señala una breve bibliografía para profundizar los conceptos planteados, aunque la estructura de análisis está basada en la experiencia del autor en la AFC.

Metodología para formular proyectos de inversión para la AFC ...

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