METODOLOGÍA RUTAS TECNOLÓGICAS PARA … · Última actualización de este manual: Zaragoza,...
40
METODOLOGÍA RUTAS TECNOLÓGICAS PARA EMPRESAS TIC
Transcript of METODOLOGÍA RUTAS TECNOLÓGICAS PARA … · Última actualización de este manual: Zaragoza,...
METODOLOGÍA RUTAS
TECNOLÓGICAS PARA
EMPRESAS TIC
Hojas de Ruta Tecnológicas 2
Desde el Departamento de Industria e Innovación del Gobierno de Aragón, se promueve la
realización de esta metodología en el marco del proyecto Rutas Tecnológicas para el
sector TIC, con el objetivo de apoyar a la competitividad de las empresas aragonesas del
sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y apoyarlas en los
procesos de reconversión para convertir tecnología en producto.
Material desarrollado por el Instituto Tecnológico de Aragón.
Publicado bajo licencia Creative Commons de tipo Reconocimiento – NoComercial –
CompartirIgual (by-nc-sa).
Última actualización de este manual: Zaragoza, noviembre 2015.
Hojas de Ruta Tecnológicas 3
Resumen ejecutivo.
En muchas pequeñas y medianas empresas del ámbito TIC está surgiendo la necesidad
de reconvertirse de empresas de servicios y proyectos, a empresas que venden productos
y soluciones, es decir tienen que “convertir tecnología en producto” para posicionarse en el
mercado internacional en el que tienen que competir. Para ello es indispensable contar con
un producto o solución innovadora como factor diferencial, enfocados hacia un mercado o
cliente que previamente debe estar identificado. Este proceso de cambio conlleva una
profunda transformación interna donde es necesaria la definición de una estrategia, de un
plan operativo, la redefinición de los procesos, la gestión del cambio interno y la gestión de
su tecnología.
“Rutas Tecnológicas para empresas TIC” mediante una metodología propia es una
iniciativa de la Dirección General de Nuevas Tecnologías, ejecutada a través del Instituto
Tecnológico de Aragón, ITAINNOVA, con el fin de apoyar a la competitividad de las
empresas aragonesas del sector de de las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) y apoyar a las empresas en estos procesos de reconversión.
La acción tiene como objetivo generar una metodología, que ayude a estas empresas a
definir el posicionamiento estratégico más adecuado para su producto así como la ruta
tecnológica que debe seguir para conseguir ese posicionamiento y satisfacer las
necesidades actuales y futuras de sus clientes.
En definitiva se trata de que las empresas tengan herramientas para gestionar su
tecnología, analizando la información ligada a la tecnología en la organización, para
generar una ruta tecnológica alineada con su modelo de negocio, sus mercados y sus
productos o servicios.
Hojas de Ruta Tecnológicas 4
ÍNDICE
01. Introducción 1.1 Hojas de Ruta Tecnológica
1.2 Justificación
1.3 Objetivos
1.4 Planificación del proceso con Dirección y definición del equipo de trabajo
02. Metodología “Hojas de Ruta Tecnológica”
2.1 Hojas de Ruta Tecnológica
2.2 Vigilancia estratégica
2.2.1 Metodología
2.2.2 Herramientas
2.3 1º Workshop: Posicionamiento estratégico “Strategy Canvas”
2.3.1 Definición y objetivos
2.3.2 Paso 1: Definición e identificación del mercado
2.3.3 Paso 2: Cuadro estratégico de variables del mercado
2.3.4 Paso 3: Curva de valor “Strategy Canvas”
2.3.5 Paso 4: Validación del perfil competitivo
2.3.6 Paso 5: Acciones a realizar al finalizar el Workshop
2.4 2º Workshop: Necesidades del cliente “Value Proposition Canvas”
2.4.1 Definición y objetivos
2.4.2 Pasos a seguir
2.5 3º Workshop: Matriz prestaciones-tecnologías
2.5.1 Definición y objetivos
2.5.2 Pasos a seguir
2.6 4º Workshop: Route Planning, Propuesta de Valor y Hoja de Ruta
2.6.1 Definición y objetivos
2.6.2 Propuesta de Valor
2.6.3 Hoja de Ruta
Hojas de Ruta Tecnológicas 5
01. Introducción 1.1 Hoja de Rutas Tecnológicas
“Un enfoque metodológico para apoyar a las empresas a Gestionar su Tecnología”
La acción tiene como objetivo desarrollar y validar Hojas de Ruta Tecnológicas mediante una
metodología propia, basada en modelos existentes como el T-Plan: Fast Start Technology
Roadmapping, University of Cambridge, que a través de Workshops de trabajo con la empresa
analizará la información, principalmente ligada a la tecnología en una organización, y partiendo de
una reflexión estratégica guiada por la metodología propuesta permitirá generar una ruta
tecnológica alineada con el modelo de negocio, sus mercados y sus productos o servicios.
Fuente: ITAINNOVA. Segmentos Estratégicos Identificados
Dirigida a empresas aragonesas del sector TIC, en toda su diversidad, se han identificado varios
segmentos estratégicos de empresas con situaciones similares en cuanto a la importancia del
vector tecnológico para su negocio actual y futuro, el nivel tecnológico actual y capacidad de
absorción, orientación estratégica, etc. Para cada uno de estos segmentos, se adaptará la
metodología general propuesta de modo que su aplicación resulte más efectiva.
1.2 Justificación
Las empresas del sector TIC, tradicionalmente centradas en el desarrollo de servicios y proyectos,
tratan de reconvertirse en empresas de productos y soluciones, es decir tienen que “convertir
tecnología en producto”.
Hojas de Ruta Tecnológicas 6
Tienen que posicionarse en el mercado internacional en el que tienen que competir, siendo para
ello indispensable contar con un producto o solución innovadora como factor diferencial, enfocado
hacia un mercado o cliente que previamente debe estar identificado.
Además estos productos tienen un ciclo de vida muy corto por lo que el proceso de re-innovación
en la empresa debe ser constante, los mercados y clientes son cada vez más exigentes y la calidad
ya no es suficiente, las mejoras han de ser incrementales y constantes.
Este proceso de cambio conlleva una profunda reflexión y transformación interna y es necesaria la
definición de un plan estratégico alineado con una gestión eficiente de sus tecnologías.
Fuente: ITAINNOVA
1.3 Objetivos
Se trata de identificar, trabajar y gestionar aquellas tecnologías que puedan servir como elementos
sobre los que basar un nuevo modelo de negocio y de actividad en la empresa, que puedan
permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a los usuarios y dar
respuesta a los planteamientos estratégicos de futuro.
La gestión de la tecnología se centra en la implementación de la tecnología en el modelo de
negocio de la organización, incluyendo la generación de dicha tecnología, a partir de conocimiento
interno o externo a la organización, así como su aplicación, diseminación y medida del impacto. Es
necesario por tanto:
Identificar tecnologías que son empleadas por la empresa y sus competidores.
Hojas de Ruta Tecnológicas 7
Identificar tecnologías emergentes que puedan incorporarse a la empresa.
Plantear rutas tecnológicas que nos permitan prever cambios en las tecnologías core de la
empresa.
Considerar el impacto de los cambios tecnológicos en la ventaja competitiva de la empresa.
Conocer cuáles son las competencias tecnológicas propias y considerar las debilidades y
fortalezas para el seguimiento del cambio tecnológico.
Seleccionar un comportamiento tecnológico que refuerce y esté alineado con el plan
estratégico de la empresa.
La acción pretende iniciar un camino que tiene como objetivo trabajar las tecnologías de interés
para la empresa de acuerdo a su plan estratégico de modo que:
Puedan constituirse como elementos sobre los que desarrollar un nuevo modelo de negocio o
de actividad para la empresa. En estos casos el trabajo se centrará en la identificación de
nuevos modelos de negocio y en el análisis del estado de la técnica para la identificación de
tecnologías de aplicación.
Puedan permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a sus usuarios.
Para ello se identificarán nuevos requerimientos del producto y se analizará el estado de la
técnica para identificar aquellas tecnologías que posibiliten los desarrollos propuestos.
Permitan a la empresa dar respuesta a sus planteamientos estratégicos de futuro basados en
el dominio de determinadas tecnologías. En estos casos se identificarán las tecnologías que
constituyen la ventaja competitiva de la empresa y se realizará un análisis de prospectiva para
identificar tendencias y ‘matching’ con el enfoque estratégico.
1.4 Planificación del proceso con Dirección y definición del equipo de trabajo
El proceso de desarrollo de la Hoja de Ruta Tecnológica “HRT” tiene varios aspectos clave que el
responsable de la empresa debe planificar al inicio del mismo, imprescindibles para que el
resultado obtenido aporte verdadero valor para la empresa y para que la implantación de los
resultados pueda llevarse a cabo con las mayores probabilidades de éxito. Estos aspectos se
enuncian en la siguiente figura y se describen en detalle a continuación:
Hojas de Ruta Tecnológicas 8
Fuente: ITAINNOVA
Implicación de la Dirección
En primer lugar es fundamental la implicación de la Dirección. Esta implicación supone que:
La Dirección General se involucre activamente en el proceso.
El responsable de la empresa tenga el respaldo de la Dirección y los recursos necesarios
para crear el equipo de trabajo necesario para el desarrollo la Hoja de Ruta Tecnológica.
La elaboración de la HRT es una actividad que se sale del día a día de la actividad de la empresa y
es por ello que a menudo entra en conflicto con las dedicaciones a otras actividades del equipo
directivo, con mayor prioridad desde el punto de vista operativo.
Es la Dirección General quien tiene que poner el desarrollo de la HRT como una prioridad en la
agenda de todo el equipo directivo.
Definición del equipo de trabajo
En segundo lugar es crítica la definición del equipo de trabajo para la realización de los Workshops
necesarios en la metodología a aplicar. La HRT debe estar alineada con la estrategia general de la
empresa y para lograr esta alineación existen perfiles en la empresa con visiones complementarias
a la visión tecnológica (dirección comercial, dirección de marketing, dirección de producción,
dirección de servicio de asistencia técnica, etc.) que aportan información muy valiosa en la HRT.
En total, y dependiendo de la dimensión de la empresa, estaremos hablando de un equipo de
trabajo formado por el responsable en la empresa, facilitador (consultor), participantes (entre 3 y 5
personas de diferentes departamentos y expertos técnicos).
Hojas de Ruta Tecnológicas 9
02. Metodología “Hojas de Ruta Tecnológica”
2.1 Hojas de Ruta Tecnológica
Las HRT se realizan mediante la nueva metodología desarrollada por ITAINNOVA, guiándose
mediante un proceso metodológico que tiene como objeto identificar y trabajar aquellas tecnologías
que puedan permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a sus usuarios,
además de localizar activos tangibles que puedan configurarse y comercializarse como un producto
específico.
Esta metodología permite hacer una reflexión estratégica previa para la identificación de
requerimientos del producto y para la identificación de tecnologías que permitan su actualización y
nuevo modelo de negocio.
Se relacionan oportunidades de mercado - desarrollo de productos – tecnologías. La metodología,
descrita más en profundidad en los siguientes puntos, define lo siguiente:
1) Identificación del producto y mercado
El primer paso a realizar es un análisis interno por parte de la empresa para determinar qué
producto va a ser sobre el que se va a trabajar definiendo los condicionantes y el entorno
existente. En este caso, la información mínima que la empresa debe recopilar tendrá
relación con:
Características, prestaciones y tecnologías usadas en el producto.
Elementos a destacar, ventajas principales.
Aspectos a trabajar inicialmente identificados que puedan ser diferenciadores.
Competidores y productos competidores.
Estrategia inicial general de la empresa al respecto del producto. Objetivos, fechas,
modelo de negocio,…
Resultante: acta con la información recopilada.
Esfuerzo: reunión con la empresa y elaboración de resumen.
Hojas de Ruta Tecnológicas 10
2) Vigilancia Estratégica
Definido el producto se debe realizar un análisis externo a la organización que permitirá
conocer que funcionalidades, estructuras, modelos de negocio, etc. están usando otros
actores del mercado.
El resultado de la vigilancia estratégica será un estado del arte que permitirá centrar el
estudio y conocer la situación existente en cuanto a: empresas y productos competidores,
aspectos de prestaciones, características o servicios complementarios que se destacan en
productos competidores, elementos tecnológicos en los que se basan los productos
competidores y los aspectos destacados.
Tendencias principales y aspectos en los que se está trabajando activamente y se destacan
en el momento presente.
Resultante: documento de vigilancia estratégica. Análisis de tendencias.
Esfuerzo: recopilación de información, análisis y elaboración del documento.
3) Sesiones con la empresa, Workshops
Se mantendrán tres sesiones de trabajo con la empresa para trabajar los siguientes
aspectos:
Posicionamiento estratégico. La elaboración del Strategy Canvas permite sintetizar
aquellos elementos en los que el mercado del producto en cuestión se está
centrando hoy en día.
Propuesta de valor. Creación del Value Proposition Canvas para la identificación
de las características y prestaciones del producto a considerar desde el punto de
vista del cliente o de los segmentos de cliente considerados.
Matriz de Prestaciones-Tecnologías que permitirá priorizar aspectos a desarrollar
e identificar lagunas en las capacidades del producto para satisfacer las necesidades
identificadas y competir con los productos existentes en el estado del arte.
Asignación de pesos relativos y relaciones entre variables.
Resultante: Strategy Canvas – Value Proposition Canvas – Matriz Prestaciones-
Tecnologías junto a un documento resumen de conclusiones con los elementos a
desarrollar y tecnologías soporte.
Esfuerzo: tres reuniones con la empresa, análisis y elaboración de la documentación.
Hojas de Ruta Tecnológicas 11
4) Propuesta de Valor y Hoja de Ruta Tecnológica
Definidos los objetivos se planteará una propuesta de plan de trabajo que se
trasladará a una hoja de ruta que recogerá toda la información manejada:
Los mercados objetivo para la empresa definidos por segmentos, grupos de clientes,
nichos, localización geográfica,…
Los productos a desarrollar considerados como los más interesantes para los
mercados definidos. Se definirán por características funcionales y prestaciones.
Las tecnologías más adecuadas permitirán alcanzar las características funcionales y
prestaciones requeridas.
Los hitos temporales asociados a cada objetivo planteado para los mercados,
productos y tecnologías.
2.2 Vigilancia estratégica
La vigilancia estratégica deberá ser la herramienta a utilizar en la fase de análisis externo. Bajo los
estándares clásicos de la innovación, por vigilancia estratégica entendemos la suma de los
resultados concernientes a tecnología, competidores, mercados y entorno.
Modelo clásico de Vigilancia Estra tégica
Cada una de los tipos de vigilancia engloba:
Hojas de Ruta Tecnológicas 12
Tecnológica: Información de carácter científico técnico
Competitiva: Competidores actuales y/o potenciales
Comercial: Clientes, proveedores, mercados, mano del obra del sector
De entorno: Cultura, medioambiente, regulación.
Del estudio de vigilancia estratégica se debe obtener un estado del arte y en la medida de lo
posible una visión sobre cuáles pueden ser las tendencias evolutivas en cada uno de los campos
de la vigilancia.
La información obtenida debe servir como base para el desarrollo del nuevo producto en las
condiciones más favorables para que sea exitoso. De cara a detectar esa oportunidad, ese nuevo
desarrollo, se va a utilizar el modelo de innovación Trends Crossing también denominado modelo
de Las Tres Esferas del Conocimiento.
Este modelo de innovación agrupa la información que debe tenerse en cuenta a la hora de plantear
la concepción de un nuevo desarrollo/producto en tres grandes bloques: Tecnología y Ciencia,
Sociedad y Cultura y por último el bloque de Economía y Mercado. Este análisis externo a la
organización se alimenta de los resultados obtenidos de la Vigilancia Estratégica siendo la
información obtenida de la Vigilancia Tecnológica la que dote de contenidos al bloque de Ciencia y
Tecnología, la Vigilancia del Entorno al bloque Sociedad y Cultura y las Vigilancias Competitivas y
Comerciales al bloque de Economía y Mercado.
Modelo de Innovación Trends Crossing
El resultado base de la Vigilancia Estratégica es tener un estado del arte pero lo óptimo en
cualquier caso es añadir a ese estado del arte una prospectiva en cada uno de los tres bloques que
componen el modelo Trends Crossing. Esta prospectiva tiene como finalidad la detección de
escenarios futuros en los cuáles el planteamiento que se esté realizando tenga cabida en un
Sociedad y Cultura
Economía y Mercado
Ciencia y Tecnología
Hojas de Ruta Tecnológicas 13
espacio temporal lo más amplio posible.
El modelo Trends Crossing escenifica la oportunidad como aquel producto que se encuentra en la
intersección óptima. Por intersección óptima o convergencia se entiende todo producto que se
encuentra posicionado en la intersección triple entre los ámbitos científicos-tecnológicos, socio-
culturales y de mercado.
Atendiendo al tipo de convergencia se encuentran tres tipologías de oportunidades. Si la
convergencia o área de intersección es grande es sinónimo de encontrarnos ante una oportunidad
de desarrollo donde su dimensión futura dependerá de los avances tecnológicos que se produzcan.
En el otro extremo se encuentra cuando la convergencia es mínima. En este caso la oportunidad se
encuentra en su máxima expresión pero también es difícil detectarla. Y como tipología intermedia
se encuentran las oportunidades potenciales cuyo crecimiento de competidores y mercado y
avances tecnológicos va a ser importante.
2.2.1 Metodología
La metodología a utilizar para la realización de la Vigilancia Estratégica está basada en la norma
UNE 166006 ‘Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva'
siendo adaptada ésta a las necesidades de búsqueda de información en los campos descritos
anteriormente.
El proceso se resume en el siguiente diagrama de flujo:
Fuente: ITAINNOVA
Hojas de Ruta Tecnológicas 14
2.2.2 Herramientas
Hay una gran cantidad de información disponible muy útil: patentes, revistas técnicas
especializadas, ferias y exposiciones, normas, proyectos, información comercial sobre empresas y
productos, bases de datos especializadas, estudios de mercado.
Cada una de estas fuentes de información proporciona valores específicos que serán más o menos
útiles en función de los objetivos del estudio.
Información comercial sobre empresas y productos: nos permite estudiar a los competidores y
las tendencias del mercado mediante portales web sectoriales, congresos, informes anuales,
motores de búsqueda, directorios Web entre otros.
Proyectos de investigación: es importante seguir los proyectos de investigación, porque de
alguna manera nos pueden dar información acerca de las tendencias tecnológicas de la industria.
Además otra información se puede obtener sobre los detalles de subvenciones, financiación y
participantes, resúmenes técnicos, publicaciones específicas y otros documentos.
Proyectos europeos pueden acceder a información de la Comisión Europea en
www.cordis.europa.eu
Bases de datos especializadas en el sector TIC: Gartner
La base de datos de Investigación, Asesoría Planificación Estratégica en el área de Tecnologías de
la Información de Gartner, suministra información estratégica relativa a las nuevas tendencias
tecnológicas en el sector de las Tecnologías de la Información.
Gartner es la principal compañía independiente del mundo dedicada a la investigación y análisis
para los profesionales de negocio que toman decisiones relativas a las Tecnologías de la
Información. Actualmente cuenta con más de 1.200 analistas y consultores en 80 países alrededor
del mundo. Suministra información estratégica a más de 60.000 clientes de 10.000 organizaciones.
La investigación de Gartner y sus opiniones son consideradas por miles de las organizaciones más
importantes del mundo gracias a su profundidad.
Esta información tecnológica proporcionada por Gartner como herramienta de vigilancia
tecnológica, permite estar al día en las nuevas tendencias tecnológicas en el sector de las
tecnologías de la información y en particular se centra en:
Hojas de Ruta Tecnológicas 15
1) Posicionamiento Empresarial: CUADRANTE MÁGICO DE GARTNER: disposición gráfica
para determinar cuáles son los principales actores dentro de un determinado mercado y
conocer cuál es su posicionamiento (líderes, retadores, visionarios o jugadores de nicho).
2) Tendencias Tecnológicas: Representación cuya finalidad es conocer en qué momento
temporal se encuentra una tecnología atendiendo al factor expectativa.
Fuente: Gartner
Hojas de Ruta Tecnológicas 16
3) Ciclo de Vida del Producto: cuadro de decisión que permite conocer el momento en el que
se encuentra un producto X dentro de su propio ciclo de vida. Facilita la decisión estratégica
de en qué producto debe volcar la empresa sus esfuerzos de inversión o en cuáles es mejor
no invertir.
Fuente: Gartner
Hojas de Ruta Tecnológicas 17
4) Informes Tecnológicos (Research):
Fuente: ITAINNOVA
Finalmente, con toda la información recopilada se generará un documento de Vigilancia Estratégica
que aportará lo siguiente:
- Posible detección de avances científico-técnicos y tecnológicos, competitivos, estado del
arte, tendencias, etc.
- Generará ideas en los procesos iniciales de diseño de producto/servicios.
- Permitirá identificar los factores competitivos presentes en el mercado y los elementos
diferenciales de las diferentes soluciones existentes. Esto se usará como base para fases
posteriores.
- Permitirá tomar decisiones con menor riesgo y disminuir la incertidumbre sobre el futuro.
- Detectar inquietudes socio-culturales que faciliten la aceptación del producto en mercado.
Hojas de Ruta Tecnológicas 18
2.3 1er Workshop: Strategy Positioning
2.3.1 Definición y objetivos
En este Workshop se trata de definir el posicionamiento estratégico del producto o servicio a
desarrollar teniendo en cuenta el resto de competidores presentes en el mercado. Además se
evaluará la estrategia y capacidades que posee la propia empresa.
El posicionamiento estratégico se va a analizar utilizando la herramienta Strategy Canvas que nos
permite sintetizar aquellos elementos en los que el mercado del producto en cuestión se está
centrando hoy en día, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado, sino en los
elementos de valor que aporta la empresa y competidores en su propuesta de valor hacia el cliente.
Permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de los actores del
mercado, lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de
partida con el que construir una propuesta innovadora.
Para ello se representan en el eje horizontal las variables clave en las que la industria actual
compite e invierte, como podemos ver en la siguiente imagen, y en el eje vertical el grado de
desarrollo que cada competidor ha alcanzado para cada factor considerado.
Gráfica de Posicionamiento Estratégico. Fuente: ITAINNOVA
Este cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y esquema práctico para
construir una estrategia de océanos azules.
Se plantea realizar un Strategy Canvas ampliado, en un Workshop que incorpore elementos del
modelo de negocio y del entorno competitivo. Además se incluirán propuestas adicionales de valor
que actualmente no incorporan ninguno de nuestros competidores.
Hojas de Ruta Tecnológicas 19
2.3.2 Paso 1: Definición e identificación del mercado. Factores competitivos
El punto de partida es la identificación del mercado definido como un conjunto de empresas que
presentan atributos comunes, con características y planteamientos estratégicos similares.
Una vez definido el mercado e identificados los grupos competitivos y los competidores de manera
individualizada se tratará de identificar aquellos factores competitivos en los que el mercado está
compitiendo hoy en día.
En este punto, se trata de entender desde el punto de vista de cada competidor o grupo, cuales
son los elementos de valor que destaca de su oferta hacia los clientes buscando aquello que puede
diferenciarle del resto.
Una vez identificados y listados estos factores a partir de la información recopilada de cada
competidor, se trata de valorar el grado de desarrollo que cada uno de ellos está dando a cada
factor. Es una valoración subjetiva y en muchos casos a efectos comparativos entre los
competidores considerados.
A la hora de definir el mercado piensa en aquellas empresas que te podrías
encontrar al presentar una oferta a un posible cliente. Lista esos posibles
competidores y agrúpalos en base a las características principales que los definen
(por ejemplo, grandes empresas, fabricantes, distribuidores,…). Unos 5-6
competidores por grupo serán suficientes.
Piensa en los factores competitivos como aquellos elementos en los que la empresa
está invirtiendo y que por tanto destaca en relación a sus competidores. Ejemplo de
variables valoradas por el cliente pueden ser: precio, seguridad, rapidez,
personalización, innovación.
Para ello analiza la información que muestran en sus ofertas, documentos
comerciales y de difusión. Habla con ellos en ferias o encuentros y trata de entender
las diferencias o factores clave en cada caso.
Establece un sistema de valoración 3 o 5 niveles que permita ver las diferencias entre
los competidores considerados. Utiliza una tabla para recopilar la información.
Hojas de Ruta Tecnológicas 20
Nuestra Empresa Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3
Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable 4
…
Datos para cuadro estratégico inicial. Fuente: ITAINNOVA
2.3.3 Paso 2: Curva de valor o Strategy Canvas
Creado el cuadro estratégico, se procede a realizar la curva de valor. En el eje X colocaremos
cuáles son los aspectos competitivos del mercado y en el eje Y que nivel de desarrollo presenta
cada factor para cada uno de los competidores.
Fuente: http://strategycanvas.org/
Existen herramientas para hacer esto que son de gran ayuda por su facilidad de uso y
las posibilidades que ofrecen para modificar e interactuar con la curva de valor. En
http://strategycanvas.org/ puedes encontrar una. También en plataformas móviles
existen apps específicas.
Hojas de Ruta Tecnológicas 21
A la hora de establecer la curva de valor, puede ser interesante agrupar competidores en base a
determinadas características comunes. De ese modo las diferencias entre grupos competidores
pueden quedar más evidentes y el cuadro estratégico más claro y útil.
En este punto revisa y refine las valoraciones y agrupaciones consideradas para poner de
manifiesto las diferencias que puedan existir. En este punto es importante tener una visión global
del mercado, por lo que resulta necesario antes de entrar en detalle analizar por encima la
situación competitiva para irse hacia el detalle por aproximaciones sucesivas. Cuando la imagen
del mercado en su totalidad se tiene clara, las empresas individuales se diluyen en los grupos
competitivos y los planteamientos estratégicos de cada uno de ellos, se ponen claramente de
manifiesto.
Analiza y valida el resultante tratando de ver si se trata de un mercado maduro en el que los
actores principales están bien establecidos, son muy similares aunque cada uno busca una
determinada diferenciación, o si por el contrario se trata de un mercado en desarrollo, en el que
todavía queda espacio competitivo y en el que la necesidad de diferenciación no es todavía muy
acusada.
2.3.4 Paso 3: Posicionamiento estratégico
A partir del Strategy Canvas definido, tendremos que posicionar nuestra propuesta de valor en
relación a lo existente.
Si se trata de un producto ya definido que queremos reorientar, empezaremos por ponerlo en
relación a los demás dando un valor a cada uno de los factores competitivos considerados. Si se
trata de un producto nuevo, tendremos que ver en cuales de esos factores queremos insistir
teniendo en cuenta el posicionamiento actual de la empresa como tal, nuestras capacidades y
decisiones estratégicas.
Es clave una labor previa de recopilación y análisis del mercado a nivel general, para
después ir descendiendo hacia los competidores individuales y de nuevo abstraerse
si es necesario hacia la descripción de los grupos competitivos que puedan
identificarse.
Hojas de Ruta Tecnológicas 22
El siguiente paso se trata reconstruir las fronteras del mercado, identificando nuevas variables,
explorando fuera de las que actualmente se utilizan en el mercado. Son variables que son
importantes para el cliente pero no están en la dinámica competitiva actual, o al revés, cuáles no
son importantes para el cliente y sí lo están. Para ello podemos utilizar estas preguntas:
- ¿El cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado por ello?
- ¿Al cliente le preocupa el elevado precio de mantenimiento pero nadie le da una solución
atractiva?
- ¿Al cliente le da realmente igual si el producto llega mañana o pasado?
Hay que hacer la reflexión sobre qué elementos son los que valora el cliente de manera preferente
y también sobre qué elementos el mercado está dando por supuesto sin que realmente resulten de
especial interés para los clientes. La exploración de industrias alternativas, de la cadena de
suministro y de los líderes del sector, tanto en nuestros mercados como en mercados similares, nos
pueden ayudar a la definición de nuevas variables.
La matriz ERIC/RICE nos hace tamizar en una matriz las variables anteriores. Para ello se debe
plantear para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué debemos reducir en intensidad (R),
qué nuevas variables debemos crear (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I).
ELIMINAR
¿Qué variables que la industria da por
sentadas se deben eliminar?
INCREMENTAR
¿Qué variables se deben incrementar
por encima de la industria?
REDUCIR
¿Qué variables se deben reducir por
debajo de la norma?
CREAR
¿Qué variables se deben crear porque
la industria nunca las ha ofrecido?
A la hora de posicionar nuestro nuevo producto hay que centrarse en unos pocos
factores competitivos (ten en cuenta que de algún modo representan elementos en
los que hay que invertir) y en especial, en aquellos que mejor permitan aprovechar las
capacidades de la empresa y que permitan un nivel de diferenciación mayor.
Hojas de Ruta Tecnológicas 23
Podemos ver como ejemplo la realización del Strategy Canvas ampliado con la matriz ERIC/RICE
en el ejemplo estratégico del Circo del Sol.
Fuente: Javier Megias – La curva de valor de la competencia
2.3.5 Paso 4: Validación del perfil competitivo
Como resultado se generará una propuesta de valor definida por una serie de factores competitivos
en los que hay que avanzar. Serán por tanto objetivos para el desarrollo, pero como punto de
partida conviene validar el posicionamiento definido. En esa validación se tienen en cuenta los
siguientes aspectos:
- El foco: debe ser una estrategia focalizada, ésta tiene más probabilidad de ser ejecutada
correctamente que una diseminada y que trata de abarcar mucho. Es importante reflexionar en
qué enfocarse y qué sacrificar. Para ello es necesario diferenciar lo importante de lo estratégico,
siendo lo estratégico sólo aquello que genera una ventaja competitiva. Cada factor competitivo a
trabajar supone que debe haber una inversión (cómo mínimo de esfuerzo) para desarrollarlo.
Un elemento importante es la posibilidad de generar nuevos factores
competitivos en los que el mercado no esté centrado hoy en día, pues eso da
la posibilidad de una clara diferenciación de los competidores.
Hojas de Ruta Tecnológicas 24
- La divergencia: debe existir una adecuada diferenciación de producto o servicio. Si las
estrategias son divergentes la rivalidad entre competidores será menos agresiva que si son
convergentes teniendo productos similares. En este punto se definirán las variables
diferenciadoras respecto a la competencia.
- Discurso – coherencia: una vez focalizada y diferenciada la estrategia, se trata de ser capaces
de definir la ventaja competitiva a través de un lema, una visión que la identifique claramente y
que esté alineada con la idea de empresa.
2.3.6 Paso 5: Acciones a realizar al finalizar el Workshop
Trabaja con el Strategy Canvas, haz cambios, juega con las valoraciones, con las agrupaciones
competitivas, con el posicionamiento definido. Haz el mismo ejercicio sobre mercados diferentes y
sobre todo busca nuevos factores competitivos que son los que permitirán la diferenciación.
2.4 2º Workshop: Necesidades del cliente “Value Proposition Canvas”
2.4.1 Definición y objetivos
Una vez definido el producto o servicio y planteado su posicionamiento estratégico en el mercado,
descenderemos un escalón más para pasar de la visión del mercado a la del cliente. Para eso se
utilizará una herramienta específica, el Value Proposition Canvas para la identificación de
características y prestaciones del producto a considerar desde el punto de vista del cliente o de los
segmentos de cliente considerados.
No solo basta con definir a nuestro cliente, es necesario conocer bien sus hábitos del día a día,
cuáles son sus problemas y qué beneficio persigue al consumir nuestros productos/servicios.
Mediante el uso del Value Proposition Canvas podemos definir en detalle las características más
importantes de nuestros clientes y las de nuestra propuesta de valor.
Debe existir también coherencia entre todos los factores que constituyen el foco y
los elementos diferenciadores considerados, además de entre ellos. Por ejemplo, no
puedo centrar mi estrategia en el bajo coste y al mismo tiempo en tener más
prestaciones que los demás. En ese caso tampoco puedo tomar como elemento
diferenciador un nivel de calidad superior pues seguramente eso supondrá un
aumento del coste.
Hojas de Ruta Tecnológicas 25
A continuación se explica con mayor detalle la filosofía de la misma y como trabajarla.
Fuente: Javier Megías: http://javiermegias.com/blog/
En relación a nuestros clientes (Customer Segments) definiremos los siguientes elementos:
- Customer Jobs (Necesidades): Qué tipo de actividades, relacionadas con nuestro
producto/servicio, hacen que sea comprado por nuestro cliente. Qué problemas estamos
intentando resolverle.
- Pains (dolores): Qué frustraciones, situaciones o costes no deseados experimentan
nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Falta de tiempo
para hacer la compra, el precio o la complejidad de la solución).
- Gains (beneficios): Qué aspectos positivos o beneficios les gustaría obtener a nuestros
clientes, poniéndonos en su lugar para entender la elección de una u otra solución.
(Ejemplo: Ahorrar dinero en la compra.).
En relación a nuestra propuesta de valor (Value Proposition) definiremos los siguientes elementos:
- Products and services (productos y servicios): Qué productos o servicios ofrecemos a
nuestros clientes para ayudarlos a dar respuesta a sus necesidades. (Ejemplo: Una
aplicación para ayudar a hacer la compra semanal).
- Pain relievers (analgésicos): Cómo estamos resolviendo los dolores de nuestros clientes.
(Ejemplo: Ahorro de tiempo mediante la generación automática de lista de la compra y
servicios de reparto a domicilio, aumento de seguridad).
- Gain creators (vitaminas): Cómo estamos aportándoles beneficios a nuestros clientes.
(Ejemplo: Ahorro de dinero mediante envío de descuentos especiales).
Hojas de Ruta Tecnológicas 26
La plantilla original con la que trabajar, qué además añade guías y preguntas, se puede encontrar
en:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf
Fuente: http://www.businessmodelgeneration.com
Antes de comenzar la sesión y para saber algo más de la filosofía y la forma de trabajo en este
modelo se adjuntan un par de enlaces que la explican. El primer enlace viene del 'padre' de esta
idea, por lo que es la fuente original.
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-
value-proposition-designer.html
http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-canvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-
de-negocio/
Hojas de Ruta Tecnológicas 27
2.4.2 Pasos a seguir:
Esta herramienta se trabaja en grupo, realizando una tormenta de ideas para cada apartado. Debe
haber un moderador que se encargue de tomar nota y guiar la sesión. Si la propuesta de valor está
más o menos definida se puede también trabajar previamente de manera individual y luego poner
en común las reflexiones de todos en el Workshop.
Los pasos a seguir serán los siguientes:
1. Lo primero es definir con más detalle los productos y servicios que se podrían ofrecer. Luego
los matizaremos, redefiniremos y cambiaremos si es necesario, pero es conveniente partir de
una idea con un cierto nivel de detalle.
2. Pensar en las necesidades del cliente y tener en cuenta la lista de variables desarrollada en el
Workshop anterior sobre el Strategy Canvas. Tratar de desarrollar una lista amplia,
centrándose no solo en las necesidades funcionales sino también en las asociadas a imagen,
posicionamiento, sociales, etc.
3. Realizar la lista y clasificación de Pains. Para ello pensar en que 'dolores' le genera al cliente
dar satisfacción a cada una de las necesidades que hemos identificado. Si de verdad es una
necesidad algo estará haciendo para resolverla. Y ese algo seguro que le genera algún
problema (de coste, de precio, de tiempo, de imagen,...).
Normalmente se comienza la reflexión por el lado del cliente (Customer Segments)
pero si nuestra propuesta valor ya está definida, aunque tenga que ajustarse y
modificarse (y para eso se hace este ejercicio), puede ser conveniente comenzar por
el otro lado. Este es el caso que se presenta aquí.
A la hora de pensar en las necesidades del cliente, un enfoque interesante que se puede
usar es el de ‘jobs to be done’. Tenemos que pensar en qué tareas son las que tiene que
hacer el cliente y qué resultados espera al realizar esa tarea. Expresar estas ideas de una
manera más o menos formalizada también ayuda. Por ejemplo en forma de
verbo+objetivo+clarificador (transportar una carga de manera rápida y económica) o
también como dirección de mejora+unidad de medida+objetivo+clarificador (minimizar el
tiempo requerido para completar una transacción).
Hojas de Ruta Tecnológicas 28
4. Pensar en los Gains como elementos que le van a generar algún beneficio aunque sea
inesperado y por encima de resolver sus necesidades. Igual que antes, además de beneficios
funcionales, tener en cuenta otros posibles de imagen, posicionamiento, sociales, etc.
5. Valorar la importancia y la frecuencia de ocurrencia de cada uno de los elementos identificados
en los tres apartados (Necesidades, Pains y Gains) de modo que podamos priorizarlos.
Cada uno de los puntos que se analizan en el Value Proposition Canvas se
puede clasificar según la importancia que tenga para el cliente y la
frecuencia con la que ocurre. Es una manera de dar prioridad a las
necesidades más importantes y repetitivas (AA), siguiendo por las que
cumplen una de las dos condiciones (AB, BA) y finalizando por las que casi
no tienen importancia ni frecuencia para el cliente (BB).
6. Revisa la propuesta de valor inicial para ver si una vez realizado el primer análisis desde el
punto de vista del cliente, es conveniente cambiar la idea, introducir algún matiz o reorientar
algún elemento de la misma.
7. Para cada Pain y cada Gain, pensar en cómo se puede solucionar. Ese cómo debe ser algo
tangible, es decir, un resultado identificable como por ejemplo una funcionalidad de la solución,
un trabajo de consultoría, tipo un informe, un mensaje de alarma, una pasarela para
integración de datos, etc.
8. Repensar la propuesta de valor y hacer la reflexión desde el punto de vista del grado en que
resuelve las necesidades del cliente. Priorizar y focalizarse en aquellos elementos que atacan
las necesidades más imperiosas (por importancia y frecuencia) del cliente.
Pensemos en cómo el cliente está hoy mismo resolviendo la necesidad que tiene y qué
efectos indeseados le provoca esa solución alternativa. Considera efectos no sólo en
términos de coste, tiempo o prestaciones, sino también de imagen, de pérdida de status,
de negociación, etc.
Es fundamental tratar de hacer tangible cada Pain reliever y Gain creator, de manera que
se pueda ir dando forma y podamos visualizar la solución propuesta. Con eso será más fácil
revisar la propuesta de valor y adaptarla a las necesidades identificadas.
Hojas de Ruta Tecnológicas 29
9. Lo más importante. Contrastar todas estas hipótesis con posibles clientes. El análisis realizado
puede servir como guión para ir contrastando nuestras reflexiones con posibles clientes.
2.4.3 Acciones a realizar al finalizar el Workshop
Vuelve a hacer el mismo análisis con otros segmentos de cliente. Con una visión más amplia
podremos ser capaces de vislumbrar en qué casos nuestra propuesta de valor resuelve de manera
más acertada y en mayor medida las necesidades identificadas.
Combina esté análisis con el Strategy Canvas para asegurar que sigue habiendo una coherencia
clara entre el posicionamiento definido en el primer Workshop y los contenidos de nuestra
propuesta de valor.
Sal fuera, habla con posibles clientes representativos dentro de los posibles
segmentos identificados y trata de validar y contrastar las hipótesis consideradas.
Utiliza este ejercicio como guión para esas entrevistas.
A la hora de considerar otros segmentos de cliente, piensa en posibles integraciones
verticales u horizontales con base en el primer caso considerado. De ese modo
podrás mantener una cierta coherencia en el análisis. Pero ábrete también a
segmentos totalmente diferentes o nichos específicos dentro de alguno de ellos.
Hojas de Ruta Tecnológicas 30
2.5 3er Workshop: Technology Possibilities, matriz prestaciones-tecnologías
2.5.1 Definición y objetivos
El objetivo de este Workshop es priorizar las funcionalidades y características principales del
producto a desarrollar sobre la base de la información trabajada en los Workshop anteriores.
También se busca identificar las tecnologías y/o capacidades que se van a requerir para
implementar cada uno de los elementos de la propuesta de valor considerados.
Asimismo se trabajará una cuestión clave que es el modo en que cada uno de estos elementos se
hará tangible, es decir, qué forma tendrá cada uno de los elementos de la propuesta de valor en su
presentación al cliente una vez desarrollado. Esto nos ayudará a visualizar la solución y a valorar el
esfuerzo y la complejidad de su implementación.
La elaboración de la matriz propuesta de valor – tecnologías - implementación permite
relacionar los datos generados en los Workshop anteriores, asignando pesos relativos, relaciones
entre variables y separando según los diferentes componentes que integran la propuesta de valor.
En definitiva se trata de cruzar las necesidades identificadas en el cliente, los Pains y los Gains,
con los productos o servicios establecidos como elementos individuales de la propuesta de valor.
Con esto se busca priorizar aquellos elementos de la propuesta de valor que tienen un mayor
impacto a la hora de resolver las necesidades identificadas así como detectar aquellas
necesidades, consideradas importantes y que no quedan bien cubiertas con lo que se propone.
A continuación se muestra un ejemplo de Matriz de prestaciones-tecnologías, la matriz está
incompleta, se encuentra sólo parte de la información y los pasos detallados para su realización:
Hojas de Ruta Tecnológicas 31
Fuente: ITAINNOVA
Hojas de Ruta Tecnológicas 32
2.5.2 Pasos a seguir
De nuevo esta herramienta se trabaja en grupo, siendo importante haber trabajado también en los
Workshop anteriores, puesto que la información de partida a manejar se deriva de éstos. Debe
haber un moderador que se encargue de tomar nota y guiar la sesión. Si la propuesta de valor está
más o menos definida se puede también trabajar previamente de manera individual y luego poner
en común las reflexiones de todos en el Workshop.
Los pasos a seguir serán los siguientes:
1. Completar la columna Necesidades – Pains – Gains. A partir de la información recopilada
en los Workshop anteriores completamos la columna trasladando las necesidades, Pains y
Gains identificados ordenados de acuerdo a la valoración combinada importancia –
frecuencia.
Conviene llevar el formato ya preparado para que el workshop sea efectivo. Esa es labor del
moderador. Se puede descargar de: PORTAL RUTAS TECNOLÓGICAS DE LA WEB
WWW.ARAGON.ES
Hojas de Ruta Tecnológicas 33
2. Completar la fila elementos de la propuesta de valor. También de la información recopilada
en los Workshop anteriores completamos esta fila. Añadimos del mismo modo los Pain-
relievers y los Gain-creators. Incluimos la valoración considerada de acuerdo a su
importancia – frecuencia.
3. Valorar el impacto que cada elemento de la propuesta de valor tiene sobre cada una de
las necesidades, Pains y Gains considerados. Establecer una valoración a tres niveles
usando algún código de colores (por ejemplo verde-alto impacto, amarillo-impacto medio,
rojo-impacto negativo).
No es necesario hacer este análisis para los Pain-relievers y Gain-creators.
Para que el análisis resulte más operativo, conviene desmenuzar la propuesta de valor en
todos aquellos elementos individuales que la componen. De ese modo podremos
visualizarla de manera más fácilmente y hacer un análisis más detallado.
Hojas de Ruta Tecnológicas 34
4. Valorar el grado en que cada necesidad, Pain y Gain, queda cubierto de acuerdo a las
valoraciones consideradas en el punto anterior. Para ello se tratará de valorar los cruces
positivos, negativos o neutros que se hayan asignado y a partir de ellos, se hará una
valoración ‘promedio’. Podemos utilizar la misma escala (verde-alto impacto, amarillo-
impacto medio, rojo-impacto negativo).
La valoración debe hacerse de manera individualizada para cada factor, pensando si el
desarrollo de cada uno de los componentes de la propuesta de valor, favorece mucho,
poco, nada, o es contrario, a la satisfacción de la necesidad considerada, a aliviar el ‘Pain’
identificado o favorecer la generación de un ‘Gain’.
Hojas de Ruta Tecnológicas 35
En este punto podremos ya ver si de acuerdo a la priorizaciones asignadas, nuestra propuesta
de valor puede ser de interés de para el cliente y en especial, nos permitirá identificar
necesidades que no quedan del todo bien cubiertas.
5. Analizar cuáles son las tecnologías y/o capacidades que se requieren para hacer realidad
cada elemento de la propuesta de valor, dispongamos de ellas o no. También se deben
identificar aquellos conocimientos, especializaciones o habilidades que son necesarios para
desarrollar el elemento en cuestión.
6. Pensar en cuál podría ser el modo de implementación de cada uno de los elementos de la
propuesta de valor teniendo en cuenta las tecnologías consideradas. Se trata de visualizar
la solución y definir qué forma física tendría en su presentación al cliente.
En muchos casos puede haber varias alternativas, sobre todo en el aspecto de
tecnologías, pero de primeras basta con describirlas a nivel general (por ejemplo
podemos hablar a nivel general de tecnologías para transmisión de datos y
posteriormente a nivel de detalle analizar diferentes posibilidades como bluethooth, wifi,
NFC, etc).
En el caso de un producto físico, este ejercicio puede ser más o menos sencillo, pues
fácilmente podemos visualizar el resultado final aunque sea de un modo ideal.
En el caso de un servicio, hay que pensar al menos en cómo estaría soportado y en el
ambiente o entorno en que se prestaría.
Hojas de Ruta Tecnológicas 36
7. Para cada elemento de la propuesta de valor y de acuerdo a las tecnologías planteadas y a
la forma de implementación, hacer una valoración con la escala de colores anteriormente
utilizada teniendo en cuenta:
- El dominio que tenemos de la tecnología en cuestión, basándonos en nuestras
capacidades, experiencia y desarrollos previos.
- El esfuerzo que nos puede suponer implementar la solución identificada, en la forma
que la hemos pensado y apoyándonos en las tecnologías consideradas.
- El plazo para el desarrollo, a partir de los recursos disponibles y teniendo en cuenta el
esfuerzo que prevemos.
- La criticidad del elemento considerado en la propuesta de valor, a partir de su
interrelación con otros y de las valoraciones previas de la tabla.
8. Finalmente y con toda esta información revisarlo todo, matizar y ajustar valoraciones.
Identificar en especial aquellos elementos de la propuesta de valor para los que no tenemos
una adecuada respuesta.
Hojas de Ruta Tecnológicas 37
2.6 4º Workshop: Route Planning: Propuesta de Valor y Hoja de Ruta
2.6.1 Definición y objetivos
Se trata en esta última etapa de concretar la propuesta de valor y definir un plan con una escala
temporal para su desarrollo.
Las propuesta de valor debe ser clara, expresada en términos que los posibles clientes puedan
entender y valorar y debe poder concentrarse en un discurso breve y coherente. La idea básica es
condensar un mensaje que permita explicar nuestra oferta e identificar sus elementos
diferenciadores y de valor para el cliente.
La hoja de ruta se presenta como un plan que establece a grandes rasgos la secuencia de pasos
para alcanzar el objetivo previsto, que no es otro que poner el nuevo producto en el mercado. Se
especifican tiempo y recursos necesarios y puede entenderse como un plan de acción a largo plazo
y general que acerca los objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables. La hoja de
ruta queda comprendida por pequeños planes de acción más concretos que se desarrollarán
posteriormente.
2.6.2 Propuesta de valor
La propuesta de valor debe condensar los elementos diferenciadores y de mayor importancia para
los clientes en un mensaje claro y conciso.
Un modo de plantearle puede ser a partir de la definición del objetivo “WHY”, lo que se aporta
“HOW” y la forma de despliegue “WHAT”:
Objetivo = POR QUÉ. Estos son los valores fundamentales que dan sentido a lo que se propone,
impulsan al producto hacia adelante, y en última instancia, constituyen el marco para medir el éxito.
Aportes = CÓMO. Esto define las oportunidades dentro de la visión o los problemas que deben ser
resueltos, a fin de alcanzar la visión, los resultados que demuestran su por qué y cómo.
Forma = QUÉ. Se define la forma tangible que tendrá lo que se propone y por tanto el modo en
que se presentará ante el cliente.
Hojas de Ruta Tecnológicas 38
Ejemplo de Propuesta de Valor. Fuente: ITAINNOVA
2.6.3 Hoja de Ruta
La Hoja de Ruta Tecnológica define a alto nivel los pasos a dar y etapas generales para el
desarrollo de la propuesta de valor considerada y su llegada al mercado objetivo.
Una aproximación que resulta interesante es la de los métodos Lean (Lean Starup – Eric Rice) que
se ha tomado como referencia y que se plantea sobre la base de un proceso iterativo de
aprendizaje “learn”, desarrollo “build” y validación “measure” sobre la base conceptual de un
producto o servicio mínimo viable, entendido como una particularización del producto a los
primeros clientes identificados, con un número y alcance de funcionalidades mínimo pero
suficiente.
Una vez definida la propuesta de valor en los términos planteados, intenta resumirla a un
más hasta su esencia, a una única frase. Si es posible, intenta llegar hasta un lema o
eslogan que resuma en pocas palabras la propuesta de valor.
Aunque todavía no es el objetivo, trata de preparar un ‘elevator pitch’ con el que se
presentaría la idea ante un posible interesado.
Hojas de Ruta Tecnológicas 39
El objetivo de estos prototipos vendibles particularizados, es el de servir como plataformas de
pruebas y aprendizaje en cuanto a todos los aspectos del producto incluyendo cuestiones técnicas,
de precio, de canal de venta y de modelo de negocio en general, para ello:
- Hay que pensar en el mínimo número de funcionalidades que podrían servirle a un primer cliente
concreto que podáis identificar. Se trataría por tanto de tener una solución particular adaptada a
este cliente. Si hay más de un cliente mejor, pero con la misma idea; soluciones particulares
únicamente con las funcionalidades prioritarias para cada uno de ellos.
- Estas particularizaciones han de servir para ir aprendiendo y confirmando las hipótesis asumidas
en cuanto a necesidades del cliente y funcionalidades previstas.
- Con lo aprendido se va configurando la solución definitiva.
Con cada ciclo, el producto se va refinando y generalizando hasta pasar de estos prototipos
particularizados a un producto replicable y con un mercado identificado y conocido.
La Hoja de Ruta Tecnológica se desarrolla en base a las variables tecnológicas generadas, los
recursos disponibles de la empresa y el horizonte temporal, concretando un plan de acción más o
menos detallado (proyectos y acciones) para poder cumplir los objetivos tecnológicos que se
definan previamente. Se adjunta, como ejemplo, el resultado final de una Hoja de Ruta que se
encuentra incompleta debido a la confidencialidad de los datos.
La hoja de ruta planteada de esta manera no es más que un plan a alto nivel. Con
seguridad, cada acción planteada requerirá de un plan detallado para su despliegue que
se desarrollará posteriormente, en especial en todo lo que tiene que ver con los
desarrollos técnicos que haya que realizar. Por esta razón, no es necesario, ni
conveniente para no perderse en los detalles, descender todavía a ese nivel.
En este punto resulta más interesante ver la foto completa.
El plan puede ir desarrollándose para cada elemento de la propuesta de valor.
Hojas de Ruta Tecnológicas 40
Ejemplo de Hoja de Ruta. Fuente: ITAINNOVA
