1. P. ReyesMtodologas para la Competitividad de Clase Mundial Mdulo II de IV

2. Equipos Kaizen 3. Equipos Kaizen 4. Equipos Kaizen 5. 1.- SELECCIN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIN3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG.DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVAHACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad 6. Ejemplo Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables 7. Ejemplo Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad 8. Ejemplo Paso 8. Prevencin de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen 9. Ejemplo de Kaizen Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el productoterminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de msEl equipo Kaizen determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado, 10. Ejemplo 11. Ejemplo 12. Ejemplo 13. Ejemplo 14. Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas

Formar y capacitar al equipo Kaizen

Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado

Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades

Probar las ideas

Verificar resultados

Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estndares de trabajo

Revisar planes de accin y revisar prioridades

Reportar a la administracin

Implementar

Reconocer al equipo

Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out

Hacer que el Kaizen sea una forma de vida

Medir el desempeo del Kaizen

15. Las 5Ss 16. Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin? 17. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa

Seiso- Limpieza

Seiketsu- Estandarizacin

Shitsuke- Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

18. 19. Administracin visual 20. Ayudas visuales 21. Estandar de trabajo 22. Trabajo estandarizado 23. Trabajo estandarizado

Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.

Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los mtodos totalmente documentados

Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo

El material est colocado siempre en el mismo lugar

La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta

Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

24. Cambios rpidos(SMED) 25. SMED 26. Lean para r educcin del tiempode preparaciny ajusteSMED

Haytipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

• Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)

• Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito:Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

27. SMED,Fases para reducir el tiempo de cambio Propsito:Convertir operaciones Internas a externas(filmar, analizar, cambiar). 28. SMED,plan de trabajo 29. 30. Ejemplo de Cambio rpido - SMEDSe redujo el tiempo de preparacin en esta estacin de 11 a 1 minuto, adems de no daar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada. 31. Reducir el tiempo de preparacin aplicando el Sistema SMED en la Mquina A 1 32. Implantar el Sistema SMED Objetivo? Preparacinpara el SMED Fase 1: Separacinde la preparacininterna de la externa Fase 2: Conversinde preparacininterna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectosde la preparacin. Filmar la preparacin Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo defunciones Analizar el transporte deherramientas y materiales Analizar las funciones ypropsito de c/operacin Convertir tareas de prepa- racin interna a externas Realizacin de operaciones en paralelo. Uso de sujecionesfuncionales. Eliminacin de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 -Abr- 04 15 Abr - 04 5 May -04 19 May -04 12- May -04 Qu? Cmo? Cundo? Elaboramos unDiagrama de Arbol para poder analizarnuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED 19 33. 12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja deherramientas TallerHtales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separacin de la Preparacin Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presin de aire Cambio/colocacin de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de losGuiadores son iguales Todas las actividades soninternas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance SourceDFSSMSFP Factor120200.060.810 Error82548319 Total92568 21 SMED Preparacin p/SMED Fase 1: Separacin I y E Fase 2: Conversin I a E Fase 3: Refinamiento 34. Acciones para reduccin y agilizacin deajustes:Centrado de cubierta Accin:Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tena tornillos hexagonales y cuadrados, se tena que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamao de tornillos, el cabezal es ms pequeo y el centrado de cubierta se agiliza. Accin:Cambiar el diseo del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparacin en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33 35. Despus G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja deherramientas TallerHtales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesamvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparacin Diagrama del recorrido para la preparacin Cambios MEJORA 35 Verificacin de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado: 36. MEJORA Verificacin de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs Despus) Perodo: Jun 02 Dic 03 Perodo: May 04- Ago 04 37. Comparacin contra la meta Beneficios obtenidos en trminos econmicos(Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reduccin del50 %en el tiempo de preparacin (cambio total) Beneficios adicionales Setiene un47 %de reduccinen el tiempo de preparacin (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejoraen el costo Actual respecto al costoestandar, real de May-Ago -04 es de32,746 pesos Proyectandocon las232 horas disponibles enun ao ,por reducir el tiempo de preparacin; se puede fabricar ms producto, obteniendo una oportunidad deproduccin con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42 38. Mantenimiento Productivo Total - TPM 39. FACTORES CRTICOS DE PLANTA Calidadperfecta CeroAccidentes Bajos costosde operaciny mantenimiento Mejora continuade sus procesos Enfoque al clienteinterno / externo Desarrollo continuo dehabilidades enel personal 40. TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en automatizacinde maquinaria Mayor complejidad enmecanismos y controles Cada vez hay ms aspectosque afectan el rendimientode la maquinaria Cada vez ms problemas decalidad se originanen la maquinaria 41. MQUINA Seguras y enptimas condiciones PERSONAL Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). PROCESOSADMVOS. La admon. debe generar de origen las condiciones en la organizacin para lograr resultados rpidos y consistentes (interaccin efectiva mquina-personal). Nuevos Requerimientos 42. TPM Requiereun Cambio de Paradigma Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo Quin es el responsable aqu? EL ! 43. DISEO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 44. Promediode fallas Ciclo Tpico de Vida del Equipo 100% 0% Uso InicialUso DiarioDesgastado Vida productiva til corta Elevado costo de operacin Tiempo 45. 100% 0% Uso InicialUso DiarioLa vida productiva delequipo se extiende enforma considerable Promediode fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM 46. CEROACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MNIMO COSTODEL CICLO DEVIDA CERO PRDIDAS POR BAJAVELOCIDAD CERODEFECTOS Metas Generales... QUE GANAMOS? M A D T P M 47. Establecimiento del Principio Cero Fallas QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura,fugas, polvo, suciedad, corrosion,deformacion, adherencias de materiasprimas, danos superficiales, grietas,sobrecalentamiento, vibracion, ruidoy otras anormalidades Defectos Ocultos Una falla es la punta del iceberg! 48. Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla. 49. Prdidas por equipos reducidas por el TPM

• Tiempos Muertos :Fallas,arranques,ajustes y cambios de tipo

• Prdidas de velocidad :Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

• Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

50. Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores:termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites )

Mantenimiento productivo autnomo por operadores ( limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira ( rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes )

51. Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplic TPM logrando reducir en ms del 50% el tiempo perdido por actividadesy operaciones que no agregan valor. 52. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educacin y campaa Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff 4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestroPreparar planes detallados deactividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparacin Implantacin Implantacin preliminar Estabilizacin 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de mantenimiento Entrenar a los lderes, estos comunican informacincon los miembros del grupo. 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos Reconstruccin y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPMEvaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 53. L O SP A S O S L A SA C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin 4.- Inspeccin General 5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden 7.- Mantenimiento autnomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en elcuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir eltiempo requerido para limpiary lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y mattoDesarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo 54.

Eliminacin de fugas de aceite

Disminucin dramtica detiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reduccin de paros no programados

Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo

Reduccin costo por contratistas

Reduccin de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos produccin / mantenimiento

Resultados esperados del TPM 55. 56. 57. Manufactura Celular 58. La planta escondida Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo ReInspeccin !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90%Rend. con retrabajo 59. 60. 61. 62. Fin del Mdulo II Muchas gracias