1. ¿Qué es el diseño? 3

..... el salto imaginativo desde los hechos presentes a las posibilidades futuras».

J. K. Page, 1966

Durante los años 1950·1960. en muchos países industrializa· dos comenzaron a publicarse los primeros escritos sobre métodos de diseño. Antes de esa época. se entendía por diseño la labor que los arquitectos. ingenieros y diseñadores llevaban a cabo con objeto de producir los dibujos necesarios tanto para los clientes como para los fabricantes. Ahora las cosas han cambiado. Hay cantidad de diseña­dores que dudan de los procedimientos que se les ha enseñado a uti­lizar y cantidad de nuevos métodos que se han inventado para susti ­tuir a los tradicionales.

Una característica común a las criticas de los métodos trad i­cional es y a las propuestas de unos nuevos. es el intento de aislar la esencia del diseño y reducir la a un método standard o receta que pueda ser válida para todas las situaciones. A continuación se exponen al­gunas recientes definiciones y descripciones sobre el diseño:

El descubrimiento de los verdaderos componentes físicos de una estructura física (Alexander. 1963).

Una flnalidad-un problema controlado-una actividad resuelta (Archer. 1965).

La elaboración de una decisión, de cara a la incertidumbre, con grandes penalizaciones para el error (Asimow, 1962).

Simular lo que queremos construir (o hacer) , antes de cons­truirlo (o hacerlo). tantas veces como sea necesario para confiar en el resultado final (Booker, 1964),

El factor que condiciona aquellas partes del producto que to­man contacto con la gente (Farr, 1966).

El diseño técnico es la utilización de principios científicos, información técnica e Imaginación en la definición de una estructura mecánica, máquina o sistema que realice funciones específicas con el máximo de economía y eficiencia (Fielden, 1963).

La relación de un producto con su situación con objeto de satisfacerla (Gregory, 1966 balo

4 5 La realización de un complejo acto de fe (Jones , 1966 aJ.

La soluci ón óptima de un conjunto de verdaderas necesidades en un particul ar conjunto de circunstancias (Matchett , 1968).

El salto imag inativo desde la realidad presente a las posibi · l idades f uturas (Page , 1966).

Una activi dad creativa , que supone la consecuc lon de algo nuevo y úti l sin ex istenci a prev ia (Resw ick , 1965) .

La primera sorpresa ante estas definici ones estriba en sus diferencias : ún icamente una decena de palabras importantes se repi ­ten más de una vez_ Parece que existen tantas clases de procesos de diseño como escri to res hay sobre ello. Una sorpresa adicional es la no mención del dibujo , única acción com ún a cualquier tipo de dise­ñador . Es cierto que las citas precedentes dan una pequeña base a la idea de que el acto del diseño es el mismo en toda circunstancia , y, com o veremos posteriormente, los métodos propuestos por los teóri ­cos del diseño son tan diversos como sus descripciones de l proceso de di seño.

Ouizá la variedad tan manifiesta en los escritos sobre diseño sea un indicio út i l. Dejando a un lado el dibujo, y partiendo de los modos de pensar convencionales sobre el diseño, es posi ble que los teór icos , en conjunto , hayan podid o producir lo necesari o para supe­rar la debilidad del diseño tradic ional, " esa cosa variable », al obtener una mayor variedad de la existente en la experienc ia de cualquier diseñador, en cualquier profesi ón de diseño o en cualquier teórico del diseño .

Un dato común de las definic iones precedentes es su refe­rencia no tanto al resultado del diseño como a sus componentes . Éstos, como hemos visto , se diferencian tanto como los ingred ientes de un l ibro de recetas , si no más . Si buscamos una base más firme para nuestro pensamiento es mejor que nos apartemos del proceso e in­t entemos definir el diseño por sus resultados . Una manera sencilla de hacerl o es buscar al final de una cadena de sucesos que com ienza con el deseo del promotor, se mueve a través de las acciones de los diseñadores, fabricantes, distribuidores y consumidores, hasta llegar a las últimas consecuencias de un obj eto recién diseñado en el mundo . Cierto que puede decirse que la sociedad o el mundo no son el mis­mo después de la aparic ión de un nuevo diseño. El nuevo diseño, si t iene éxi to , ha cambiado la situación de la manera esperada por el promotor, pero si el diseño fall a (que en muchos casos es lo más probable). el resultado f inal no sat isfará las esperanzas del promotor ni las predi cciones del diseñador, pe ro todavía podemos considerar lo como un cambio de uno u otro tipo. En cualquier caso, podemos con­c luir manifestando que la consecuencia del acto de diseñar es el inic io de un cambio en las cosas hechas por el hombre. Ésta , al menos, puede ser nuestra senci lla pero universal definición del dilatado pro· ceso que f undamentalmente se lleva a cabo en el tablero de dibujo, pero qu e ahora incluye la «R y D»,' la adqu isición, el diseño de pro­ducc ión, la pl anificaci ón del product o , el marketing, la planificación del sistema y otros. Si analizamos esta definici ón, vemos que es aplicable

1. .. R Y D. (Research and Development) = Invest igación y Desa· rrollo. (N. del T.)

InS1l tuciones

Productos Procesos

Edificios

1 "T"' . 1

Areas urbanas ~.<------:

Iniciar el cambio en las cosas hechas por e l hombre .

Leye s - ....-----­

¡ t Transporte Servicios

públicos

Fiesta s

tanto al trabajo de los ingenieros, arquitectos, y profesionales del di­seño como a las acti vi dades de los economistas, polít icos , legis lado· res, gestores, publ icistas , investi gadores y grupos de presión que intentan obtener productos , mercados , áreas urbanas, servic ios públi­cos , opiniones , leyes para cambiar los de f orma y contenido. Pero en toda esta diversidad, ¿qué les ha sucedido a los diseñadores? ¿Han perdido, bajo las presiones modernas de convertir los en más cientí­ficos, part icipat ivos y corporati vos , la cualidad especial que los dist in­guía de aquellos ot ros dedicados a un trabajo - no creat ivo »? Segura­mente la respuesta es . sí •. -Sí» , porque el diseñador ha perd ido su dependencia de la capacidad de dibujar y de la capacidad de prev isión de las situac iones f uturas en forma vi sual; y «sí " , porque ahora las profesiones al margen del diseño pueden planificar sus actividades sobre una base industrial con la utilización de los s istemas hombre­máquina donde sea posible .

Los objetivos del diseñador

Hemos visto que el objetivo tradicional del diseñador era la producción de unos dibujos tanto para la aprobación del client e como para la instrucción del fabricante . Nuest ra nueva definición del diseño como el inicio del cambio en las cosas hechas por el hombre supone que existen otros objetivos que deben incorporarse antes de completar los dibujos e incluso antes de empezarlos . Si el objetivo para el ele­mento que se dibuja es conseguir los cambios prescritos, los diseña­dores deben t ener capacidad para predecir los ef ect os fu ndamenta les de sus diseños tanto como de especi ficar las acciones necesarias para la consecuc ión de esos efectos . De esta manera , los objeti vos del di­señador están menos relacíonados con el producto m ismo y más con los cambios que los fabricantes , di str ibuidores, usuar ios, en definitiva la sociedad tota l, espera hacer para adaptarse y benefic iarse del nuevo

Bier-e s ca9 i ~ales

Op iniones

Sistemas de comunicación

6 Instrucciones del promotor (e especjf¡cacJonas output)

Es _ U. evoloUvas

COmpra­tll'lI$. I celiore~':-; tOHt$ huidures - dures __

orden• • J ~ropuesta s Sooiedad

r ~:~:~o_s_:1; los r~i~!~~re! SfO_b!!.: ~ .c_o~por1a~~~!~ !,:t~~o de I~_~~ t_e:¡.?::.., r __________ ,

Dfs.eño~ I t : : I ! I . : '! r-,.... .... ,. ­ .... ­ , r -- -r--~ , -­ , .-1 1---r1 dOTe-5 ¡......¡: L ________ J ¡ '---....: :, L____ ____ ...: ¡ L_____ __ J : ~ ________ ~ ! L_________ _

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Predlcciones de Jos dl5eJ\aóores de los outputs de cada etepa d.' proc&So .

Fig. 1.1

producto. Este punto de vi sta sobre el diseño. considerado como la elaboración de una larga cadena de especificaciones y predicc iones interrelacionadas está i lustrado en la f igura 1.1.

El proceso de cambi o en los elementos hechos por el hombre se descr ibe como una serie de sucesos que com ienzan con el abas­tecim iento de materiales y componentes del producto y fina liza con la introducción de sus efectos evolutivos sobre la sociedad de la que el nuevo diseño forma ya parte . Cada uno de los sucesos elabora una etapa de la histori a de la v ida del producto y cada etapa depende de la ant er ior . Ni los promotores del nuevo producto ni sus diseñadores tienen una parte directa en la vida del pro ducto: su control cesa antes de que comience el proceso de producción. Los promotores dan una vaga idea de la situación futura reque rida para que el mundo la adopt e. En el caso de un fabri cante de coches, estos da tos podrían ser una acc ión específi ca de l mercado. por ejemp lo , la especificación de las ventas especi ficadas previ amente en la mitad de la línea superior de la fIgura 1.1. Si lo que desea el promotor es un nuevo edificio, su informe será una descripc ión de la situación y tamaño de los reque r i· mientos necesar ios para el sistema al que pretende dar habitación ; por ejemplo, dará la especificación del sistema de la de re cha de la línea superior de la f igura 1.1. Si lo que se pretende diseñar es un avión de pasajeros , el pr imer informe inc luirá algunas especi f icaciones previas en toda s las etapas ; por ejemplo. el promotor puede impone sus propios standa rds sobre materi ales, sobre la util izac ión de los ele­mentos stand arizados , sobre la distribuci ón y almacenamien to de los sobrantes. sobre el número de avi ones en venta, sobre las caracterís­ticas del vuelo, sobre la compatibi lidad con otras líneas existentes y servicios en ti erra y. por último, sob re los efectos que el nuevo av ión producirá a la sociedad a través de las extensiones de las pistas de ater rizaje, ruido de motores .. . Además, puede especificar qu e el pro· ceso de di seño genere la información y la técnica necesarias para la especificación y construcción de los próx imos aviones en serie .

La parte infer ior de la f igura 1. 1 plantea la necesi dad del dise­ñador de f ormula r propuestas en respuesta a los requerimientos dados . Por unos u otros medios ha de predecir el compo rtamiento y la res­puesta en cada etapa de la v ida del producto. Esto lo lleva a cabo utilizando algún tipo de modelo y extrapolando . desde el comporta­mi ento pasado, en presencia de los diseños ex istentes , al comporta· miento futuro, en presencia de nuevos diseños. Las cuest iones que se plantean en cada etapa de la vida del producto aparecen en la fi­gura 1.2.

¿Le gustará al promotor?

¿Tiene interés en invertir dinero en ello?

¿Lo llevará a cabo?

¿Se hará el mejor uso de los materiales y componentes disponibles?

¿Puede hacerse suficientemente barato con los recursos disponibles?

¿Puede ser distribuido a través de los canales actuales?

¿Oué apariencia, ejecución , segur,idad, etc., se requiere?

¿Hasta qué punto será compatible o competitivo con otros productos?

¿Hasta qué punto reestructurará la situación existente al crear nuevas demandas, oportunidades, y problemas?

¿Hasta qué punto serán aceptables sus efectos primarios y secundarios en todos los interesados?

Promotor y financiero

Abastecedores

Productores

Distribuidores

Consumidores y organi­zaciones de ventas

Otros promotores

Operadores de sistema a gran escala

Instituciones políticas y grupos de presión

Fig. 1.2. Cuestiones a formu lar por un equipo de diseño

7

8 9

Consecuentemente, no todos los patrocinadores están afec­tados financieramente por todas las etapas que el nuevo producto ha de seguir . Frecuent emente ahora y posibl emente con menos frecuencia en e l futu ro , el promotor ni gana ni pierde si el nuevo diseño produce pérd idas o benefic ios , digamos. desde el punto de vi sta comercial. En tales circunstancias el diseñador puede ser consciente de los ef ectos beneficiosos o dañinos de los diferentes diseños sobre problemas im­portantes para la gente interesada. pero que no tienen interés directo para el promotor. En t ales casos, e l diseñador pu ede sentirse inc li nado a ofrece r al promotor sólo aquell as propuestas que producen «buenos­efectos. Los que as í actú an están sali éndose de su papel y t omando decisi ones sobre el comportamiento de la total idad de la sociedad. Los que se enfrentan con este parti cular dilema, y son muchos. no deberían dejarse tentar por leg islar sigilosamente, si no que deberían intentar persuadir a su patrocinador para que tomase , él mismo, la dec isión adecuada . De lo contrario , pueden renu nciar a su posición anunciando a todas aquellas personas que, de una u ot ra manera , re­sulten afectadas por el nuevo diseño, las predicciones que, como dise­ñado res, tien en capacidad para hacer y que no han si do consi deradas por el patrocinador. Un diseñador empíricamente capacitado puede ig­norar el problema global de su actuaci ón contraria a los intereses del promotor y permitir además que las imperfecci ones presentes sigan su curso.

Este di lema moral del diseño es frecuente hoy día, debido a que las consecuencias de las decis iones de diseño crecen con mayor rapidez que las organ izaciones que el promotor crea para palia r sus efectos -defectuosos " . Ejemplos típicos se dan, digamos , en el di seño de aviones supersónicos que pueden imponer estamp idos són icos en grandes poblac iones , o en la planificación de nuevas ci udades que pue­den alterar drásticament e las ci rcunstancias de millares de personas. La respuesta fundamental a este dilema no estri ba tanto en la conver­sión de los d iseñadores en dioses , como en que los procesos de dise­ño sean más conocidos y los afectados por estas decisiones puedan prever lo que se puede hacer e influenciar las elecciones que se tomen . Tal cambio significaría que las consecuencias políticas del diseño fueran objeto de debate público y que algunos de los pri ncipios y métodos expuestos en este li bro llegasen a formar parte de la edu­cación general.

¿ Por qué es difícil el diseño?

l a razón fundamental por la que el acto del diseño es difícil de conseguir y du ro de describir es evi dente si se cons ideran los objeti vos que se especifican en la fi gura 1.1. El prob lema fundamental consiste en que el diseñador está obligado a ut i lizar una informaci ón actual para poder predec ir una situación futura que no se pos ibil itará a menos que sus predicciones sean co rrectas . El resultado fina l del diseño t iene que ser conocido antes de que los medios de rea lización hayan s ido explorados: el diseñador tiene que t rabajar retrocediendo en el tiempo, desde un supuesto efecto deseado para el mundo, al princip io de una cadena de sucesos cuyo final será el efecto buscado. Si como es probable , el acto de seguir las etapas intermed ias expone a di ficu ltades imprevi stas o sugiere mejores objetivos, el modelo del probl em a ori gina l puede cambiar tan drásti camente que el diseñador t enga que rep lantearlo de nuevo. Es como si en el ajedrez uno pudiera

o estuviera obligado a cambiar al -juego de serpientes y escaleras -.' Esta inestabi lidad del prob lema es lo que convierte al diseño en una empresa difícil y fasc inante para los no Iniciados.

El cometido del equipo de diseño es asegurar que cada uno de los muchos elementos (las especificaci ones output de la figura 1.1) de los que el promotor ha de estar seguro , tenga dos característ icas :

al Esté dentro de la capa ci dad de los suministradores, pro­ductores y distr ibuidores, etc.. en cada etapa de la vida del producto.

b) Sea compati ble con lo que le precede y lo que le sigue.

Las considerables dependencias entre puntos distantes en la historia de la vida del producto hacen dificil la labor del diseño sin muchos retrocesos y puntos muertos . El papel de la imaginación, el triunfo de la brega de los diseñadores, les capacita para evitar las in­compati bilidades entre unas etapas y otras , introduciendo cambi os en sus intenciones ori ginales y sustituyendo éstas por otras igualmente satisfactorias . Esta sensibilidad en las intenciones al concretar las decis iones, hace impos ible o difícil resolver los problemas de diseño de manera total mente lógica, aunque esto no impide su solución dentro del adaptable mecanismo del cerebro humano. El propósito de este l ibro es el examen de los primeros ensayos que muchos cerebros han llevado a cabo con objeto de delimitar e investigar las complejidades del diseño.

¿Es el diseño un arte, una ciencia o algún tipo de matemáticas?

El punto de vi sta que mantenemos aquí estriba en no confun­dir el dtseño con un arte, una ciencia o unas matemáticas. Es una act i­vidad híbrida que depende para su ejecución con éxito, de una correcta combi nación de las tres, y es más improbable su éx ito si lo asoc iamos exclus ivamente a una de estas tres especialidades. la diferencia fun­damental estriba en la consideración del tiempo. Arti stas y ci entíficos actúan en el mundo físico presente (tanto si es rea l o s imbólico), mien­t ras que los matemáticos operan sobre re laciones abstractas , indepen­dientes del tiempo histórico. Por otro lado. los dIseñadores, ineludible­mente . están limitados al tratar como real lo que sólo existe en un fu turo imaginado y al t ener que especificar caminos mediante los cua­les los objetos previstos puedan llegar a exi st ir.

Es interesante comparar las actitudes. utensi líos y cri teri os empleados en las matemáticas, en el ar te y en la ciencia. El objetivo de un científico es la descripci ón y expl icac ión exactas del fenómeno existente. Su actitud es de escepticismo y duda; sus principales herra­mientas de t rabajo son los experi mentos que cuidadosamente lleva a cabo, con obj eto de refutar hipótesis, mediante la investigación de una manifestación de la hipótesis opuesta. De la misma manera, un ar­ti sta, por ejemplo un pintor o un escul tor, no ti enen tanta relación con el fu turo como con la realidad presente. Su obj et ivo es la mani­pulación, por mera satisfacción , de un medio cuya existencia es si­mu ltánea a sus acciones (hay, por supuesto, artistas que utilizan bo­

2. Juego inglés parecido al - juego de la oca • . (N. del r .)

~

10 rradores, modelos o partituras musicales sobre las cuales planifican su trabajo, pero, en tales casos , actúan más con la previsión del dise ­ñador que con el impulso del artista) . La actitud del pensamiento, cul t i­vada por un art ista, es una certeza y una voluntad para actuar o dejar de hacerlo sobre determinadas evidencias externas que mantengan su imaginación. Actúa en el .. tiempo real. utilizando al máximo su capa­citado sistema nervioso, en respuesta a un intuitivo cuadro del mun­do real.

El mundo de las matemáticas no es un mundo f ísico, aunque sí re lacional , preciso y sin tiempo. Cualquier problema cuya existencia esté demostrada y pueda ser representado simbólicamente. se acepta como tal y no existe necesidad de dudas científicas ni de explicacio­nes. No hay necesidad de que un medio físico externo tenga que ser manipulado art íst icamente antes de que el problema sea evidente. Para el matemático, el problema existe tan pronto como se manifiesta y la solución debe seguir lógicamente al problema. Esta solución que puede representarse mediante simbo los abst ractos, debe ser absolu­tamente correcta y puede poseer una cualidad ad icional de «elegancia " .

Una vez examinadas estas tres posibles maneras de actuación . que algunas veces suelen ser confundidas con el diseño, podemos con­ti nuar apuntando algunas si mi litudes y diferencias.

Además del conocimiento del presente para poder predecir el futuro, el diseñador necesita la duda cien tífica y la habilidad para establecer y observar los resultados de un experimento controlado. Pero cuando el diseñador está t ratando con el futuro mismo, como oposición al presente. la duda científica no es de mucha utilidad y ti ene que emplear algún otro ingredi ente más cercano al acto de fe.

El método art ísti co es adecuado cuando el diseñador tiene que encontrar su camino a través de un amplio número de al ternativas, a la vez que investiga un nuevo y consistente modelo sobre el cual basar sus decisiones. En estas ocasiones es necesario operar a la veloci dad del pensamiento. con objeto de dar una rápida respuesta al medio que representa la forma del prob lema. Tradicionalmente. estos medios han consistido en bocetos dibujados rápidamente -en los dor­sos de los sobres- y en exactos cuadros mentales de diseños provi ­sional es. Pero en el futuro podremos esperar que la pantalla de un computador on-li ne pueda darnos esta facilidad para una rápida explo­ración de formas y configuraciones alternativas.

El método matemát ico consistente en situar los presupuestos en unos cuantos símbolos abstractos y manipularlos para encontrar una so lución, es válido para el diseñador siempre y cuando el proble­ma esté centrado y los presupuestos de partida no tengan que ser cambiados al resolver los conflictos entre las intenciones y los deta­lles. Pero debido a que los cambios introducidos en el problema para hallar una solución , son la parte más dificil y desafiante del diseño, es justo decir que el método matemát ico t iene validez para una situa ­ción óptima; es decir, para hal lar la solución más correcta a un pro­blema previamente definido. Cuando un problema de diseño puede de­finirse matemáticamente, éste puede resolverse de manera automática en un ordenador sin la necesidad de la intervención humana.

13 2. Los métodos tradicionales

« . •• todo logro se reconoce como imperfecto, y toda im­perfección se valora únicamente como una perfección incipiente, que a su vez es una ilusión» .

Michael Oakeshott, 1959

Nuestra nueva definic ión del diseño como "la iniciación del cambio en las cosas hechas por el hombre- nos lleva a incluir no sólo el proceso de producción de dibujos sino también la vi da completa del producto como parte integrante del proceso de diseño. Este amplio punto de vista dif iere de la idea convencional del diseño como una act ividad , ligeramente superficial , de unos hombres que trasladan obe· dlentemente las necesidades prácticas a dibujos de productos que gustan al cli ente y puede costearlos. Nuestra nueva definición del diseño no excluye esta v isión, pero nos permite ver que el artesano no es el protot ipo ori ginal del moderno diseñador y planificador. El pr imer iniciador del cambio en las cosas hechas por el hombre no es el creador de dibujos sino el creador de objetos, el artesano hábil , el - diseñador. que toma el relevo de la evolución natural. Por tanto , es útil y apropiado comparar los nuevos métodos de diseño no sólo con la tradición reciente del di seño mediante el dibujo, sino también con los métodos más primitivos de la evo lución artesanal.

La evolución artesanal

Como puede juzgarse por la figura 2.1, el proceso artesanal puede producir un objeto hermoso y complejo pero que pudiera resultar incorrecto para un diseñador muy cualificado .

Los productos artesanales parecen tener también un cierto aspecto orgánico proveniente de las plantas, animales y otras formas naturales . Lo sorprendente es que la complejidad bien organizada de un carro de granja, de un viol ín y de un hacha, haya sido obtenida sin la ayuda de un diseñador técnico y también sin directivos, vendedores, ingenieros de producción y muchos otros especiali stas de la industria moderna.

Es igualmente sorprendente que un inculto artesano, con sólo sus herramientas de t rabajo gobierne un proceso evolut ivo sin nada equivalente a un código genético, del que tome las formas complejas que reproduce. Sin embargo, bajo la aparente sencillez de un trabajo artesanal primi tivo , hay oculto un sutil y veraz sistema de información­transmisión que, probablemente , sea más eficaz que el diseñar me­diante dibujo , y comparable en muchos aspectos con los métodos ana­lizados en este libro.

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Fig. 2.1. Carro de una granja de South Midlands de Hailey, Oxfo rdshire, cons. tru ido en 1838 (reproduCido con penn iso del Museulll of English Rura l Life, Unlverslty o Readlng)

En el libro de George Sturt «The Wheelwright's Shop" (La tienda del carretero; Sturt, 1923), una recopi lación de la fabricación de carros del siglo XIX , aparece una curiosa descripción de la evolu­ción artesanal, hecho por uno de los pocos literatos y artesanos (del antiguo tipo no artístico). Unas cuantas frases, reproducidas de Sturt, 1923, con perm iso de The Cambridge University Press, nos darán rápi­damente una idea de las razones y procesos desconocidos que goberna­ban el trabajo de los artesanos. Primero exponemos una descripción de Sturt sobre la proximidad de las formas a los condicionantes de uso: « . .. curiosamente estamos íntimamente relacionados con las pe­culiares necesidades de l vecindario. En un carro de granja, en un ara­do, en un barril de agua, o en lo que sea, las dimensiones que elegi­mos, las cu rvas que seguimos (casi todas las piezas eran de madera curvada) nos fueron Impuestas por la naturaleza de la tierra en esta o aquella granja, por los gradientes de esta o aquella montaña, por el temperamento de este o aquel cliente, o quizá por su elección de los caballos de t iro.­

A continuación, una descripción de Sturt sobre las razones para la existencia de los platos exteriores en las ruedas de un carro.

«¿Cuál era el cometido del " plato" ? Me siento avergonzado al confesarlo, pero esta cuestión me tuvo perplejo durante años, mu­cho después vi que esta torma , aparentemente superflua, presentaba muchas ventajas y que una rueda desprovista de ella no inspiraba con­fianza ni para viajar una milla. El "'plato" era, evidentemente, necesario. pero ¿por qué? ¿Por qué una rueda sin él probablemente se doblaría hacia fuera, como un paraguas en un vendaval? ¿Por qué la carga, si realmente era demasiado pesada , algunas veces doblaba la rueda de otra forma, en lugar de hacer lo invari ablemente de la misma manera?

-Realmente, las ventajas eran grandes. Considenid la forma de una carretilla en sección, montada entre las ruedas con un adecuado plato. El interior de la carretilla podría ser más amplío en la parte superior que en la inferior. Podría " ampliarse" sin que rozara las rue­das ; y de esta manera la carga podría ser de más envergadura, apre­ciablemente mayor si fuera heno; pero si fuera arena o estiércol podría sal irse fáci lmente del carro. Si las ruedas hubieran estado colocadas de otra manera, esto no sucedería . Era evidente la conve­niencia de que las ruedas estuvieran más apartadas en sus curvas más altas, próximas a la parte superior, que en la parte infe rior en contacto con el suelo.

-Existían otras ventajas en el "plato" de la rueda, sin embar­go, ¿por qué extenderse sobre ellas?-

Sturt no responde a esta última cuestión , pero en otra parte de su libro supone que el círculo de giro de las cuatro ruedas está apreciablemente reducido por una combinación del plato de la rueda, un est rechamiento del cuerpo central del carro y un ligero alzamiento del frente .

Sturt prosiguió la investigación para hallar la .razón verdade­ra- de l plato y, por algún tiempo, creyó haberla encontrado en el mon­taje de las llantas de hierro candente.

.Como era inevitable que una rueda cediera a la tensión de alargamiento de una llanta, y tan probable que se convirtiera en más

16 cóncava o convexa en el curso de su actuación. supuse que el "plato" era . sencillamente . una preparación para su último movimi ento . a fin de regularizar la contracción y conocer de antemano cómo sacar ven­tajas de el/o.­

Ésta no pudo ser la razón original. ya que las llantas de hi erro fueron una innovación rela tivamente reciente.

Posteriormente encontró la "razón auténtica". cuando notó que las ruedas de un carro producían un dibu jo ondulado sobre el suelo. al oscilar a cada paso del caballo.

"El elemento que conti ene la carga de una carretilla o carro. balanceán dose a cada paso del caballo . se convierte en un tipo de ariete en las ruedas . Se desliza de un lado a otro. sobre ejes bien engrasados. cuyas mangas encajan en el cubo de cada rueda . Ahora la rueda izqui erda comienza a moverse. e inmediatamente echa el peso hacia el lado derecho. Y así durante todo el día. con cada caballo. Las ruedas tienen que permanecer en pi e no sólo bajo el peso de la carga: un empuje continuo hacia el centro de l carro no es menos inevitable ."

Es indudable que las razones que expone Sturt para explicar la existencia del plato de las ruedas. y para muchos otros ángulos y curvas que componen un carro . son las únicas que pudo encontrar (Jenkins. 1961). Para nosotros. lo importante es hacer notar que no existe una sola raZÓn que configure cada parte del carro . sino muchas; y que existe un sutil ajuste a través del t odo para obtener lo mejor de cada parte. También nos interesa hacer notar que el artesano que reproduce y modifica la forma. no conoce las razones por las que lo hace. ún icamente conoce la manera de hacerlo. Como expone Sturt. después de un examen sobre las razones del tamaño de las ruedas de un carro:

" De hecho , en los carros fue la necesi dad la que fijó las lí­neas. ni demasiado altas . ni demasiado bajas; y durante generaciones de experimentación los granjeros encontraron estas líneas invisibles y los carreteros aprendieron I'a manera de hacer rodar los carros.

"Esto ilustra las condiciones por las que los carros se conv ir­tieron en element os bellos . comparables a un v iolín o un barco. La necesidad d io las leyes de cada detalle, y de numerosas maneras ra­tifi có la conformidad. El constructor de un carro est uvo obligado a ser fie l, a conocer constan temente lo que le era impuesto acerca de ruedas. conductos, ejes . carruajes y muchos otros elementos . Debe hacerse not ar la natural eza de este conocimiento. No fu e escrita en un libro. No fu e ci entífica. Nunca encontré a un hombre que confesase tener más que un conoci miento empírico de la sabiduría popular del constructor de ca rros . M i propio caso fue típico. Sabía que las ruedas posteriores t en ían 5 pies y 2 pulgadas de al tura y las ruedas anteriores 4 pies y 2 pulgadas ; que los" laterales" debían corta rse de un espesor de 4 pulgadas de la parte mejor del corazón de un roble, y así sucesi­vamente. Esto lo conocí detalladam'ente con el t ranscurso del tiempo, pero rara vez conocí el porqué. E igual les sucedió a muchos otros hombres. La sabiduría popular era una red confusa de prej uicios del país ; las razones de ello eran conocidas en unos aspectos aquí. en otros aspectos allá. En las granjas. en los mercados. se discutían los detalles una y otra vez; y éstos eran reunidos , para tenerlos en cuen­ta. en los ta l/eres de los pueblos; t anto los carreteros como los he­

rreros , los granjeros y constructores de carros utilizaron su pequeño 17 conocim iento transmitiéndolo de padres a hijos. durante siglos . Pero gran parte de los detalles se entendieron confusamen te . el cuerpo total del conocimie nto fue un misterio , una pieza del conocimiento popular que residla colectivamente en el pueblo , aunque nunca total­mente en un individuo.­

Puede que sea necesario leer el l ibro de Sturt y, quizá, sirva de aprendizaje personal si se enti ende más claramente cómo la com­binación de ignorancia y de sabiduría del artesano puede prodUCir ele­mentos que un científico encontraría difícil explicar y en los que el ojo artístico puede percibir un alto nive l de organización formal. Para nuestro objetivo, puede ser suficiente deducir de las il ustraciones y párrafos precedentes, las siguientes ideas ace rca del funcionamiento de la evolución artesanal.

1. Los artesanos no dibujan sus t rabajos -y a menudo no pueden hacerlo-. ni pueden dar razones apropiadas sobre las deci­siones que toman.

2. En muchos países. la forma de un elemento artesanal está modificada por incontables errores y aciertos mediante un proceso de tanteo_ Esta lenta y costosa investigación secuencial de las - líneas invisibles» de un buen diseño. finalmente puede producir un asombro­so resultado, bi en equili brado y adecuado a las necesidades de los usuarios.

3. La evolución artesanal también puede produci r caracterís­ticas discordantes , tales como la irregular idad en el lateral del carro de la figura 2.1. Esta irregular idad o -muñeca - es un intento del cons­tructor del carro para reducir el radi o de giro. permitiendo al eje fron­tal un poco más de rotación antes de que las ruedas delanteras cho­quen con el lateral del carro. La apariencia discordante de este deta lle nos hace suponer que el proceso artesanal no había asimilado los re­pent inos camb ios de la demanda ocurridos en el sigl o XVIII en Ingla­terra, cuando las carretas de dos ruedas fu eron susti tuidas por las nuevas f ormas de los car ros de cuatro ruedas. Este ejemplo nos per­mite ver la debilidad del proceso de cambiar un único elemento en el tiempo, cuando lo necesari o es una reo rganización completa de la for­ma total.

4. El acopio de información esenc iai, generada por ia evo lu­cion artesanal, es principalmente la fo rma del propio producto , sin cambios excepto para corregir los errores o encontrar nuevas deman­das. La información fragmentaria se almacena en forma de modelos (secciones transversales y similares) y también en forma de recuerdos exactos, captados durant e el aprendizaje. de las acciones necesarias para llevar a cabo la forma tradicional de los productos. Esta informa­ción acumulada puede decirse que suministra el -código genético- , del cual depende la evo lución artesanal.

5. Actualmente . los datos más importantes en el diseño son la forma tetal de l producto y las razones de la misma; en un medio ar­tesanal. éstas no se recuerdan mediante símbol os y, por tanto, no pueden ser investigadas y alteradas sin improvisados experimentos con el propio producto . Tales experimentos ocasionan la pérdida de un balance pacientemente creado y adecuado de los primeros diseños, aunque estos experimentos se l levan a cabo únicamente cuando no es posib le encontrar nuevas demandas mediante una evolución gradual.

JONES - 2

18 19

Las concfusiones más importantes para nuestra idea de in­tentar obtener un contro l colect ivo sobre la evolución de los elemen­tos hechos por el hombre, pueden resum irs e en que ni el diseñador ni el tablero de dibujo , en el que las partes se van ajustando unas a otras , son el ementos esenciales para una evo lución de las formas com­plejas. aunque estén bien adecuadas a fas c ircunstancfas de su ut! 1 i­zación . Hay por tanto, posibi lidades de éxito para nuestra idea de dise­ñar a través de las acciones combinadas de muchos expertos (aun cuando por e l momento encontramos muy difíc il re lac ionar las accio­nes de un experto con las de otros y con el modelo constantemente cambiante del problema) .

El diseño mediante el dibujo

El método de di seño mediante dibujos a escala será fam il iar para muchos lectores. La diferencia f undamental entre éste, el método normal de evolución de las formas de los elementos hechos por la máquina, y e l método primitivo de evolución artesanal, consiste en que el método de tanteo está separado de la producci ón al util izar la escala del dibujo en vez del propio producto como medio de experi­mentación y cambio. Esta separación entre pensamiento y elaboración del producto tiene importan tes consecuencias.

1. La especificación de las dimensiones antes de la fabri­caci ón del producto hace posible dividir el t rabajo de producción en diferentes partes, de manera que puedan llevarlas a cabo varias per­sonas_ Esta "d ivisión del trabajo .. es la fuerza y la debil idad de la sociedad Industr ia l .

2. Inicialmente, la ve ntaja de dibujar antes de fab ri car hizo posible el planteami ento de elementos demasiado grandes para un único art esano, ta les como grandes edificios y barcos Solament e cuan­do las dimensiones críticas se han fijado de an temano, se puede con­juntar el trabajo de muchos artesanos. (N ormal mente , un artesano efec­t úa una seri e de pequeñas y opuestas var iaciones en un conti nuo pro­ceso de adaptac ión de unas a ot ras , resultando que nunca serán igua­les dos de sus productos. ) Natu ralm ente, si empre existe la posib ilidad de que un cierto número de artesano colabo re en la const rucción de un gran objeto , tal como un carro de granja, sin la ex istencia de un dibujo a priori. En tal es casos, los puntos de contacto entre el trabajo de dos hombres quedan espeCificados o por dimensiones standards, o por modelos a escala natura l. Cuando. como en la figu ra 2.2 , el nú­mero de ta les dimensiones o modelos es consi derable. t6dos pueden ser representados en un ún ico dibujo. Por esto , podemos consi derar los dibujos a escala como un trabajo conjunto de partes aisladas del producto , con una imagen constantemente presente de él , que or igj ­nalm ente se regis traron como di mensi on es recordadas , como modelos y como reglas emplricas.

3. La div isión del trabajo hecha posible por los dibujos a es­cala, puede uti 1 izarse para incrementar na sólo el tamai'io de los pro­ductos , sino también la productividad. Un producto que a un artesano le tomaría varios días fabr icarlo. podemos div idirlo en componentes más pequeños standarizados de fabr icación simu ltánea , que únicamente tomaría unas horas o minutos rea lizar lo med iante un trabajo manual repetitivo o a máquina De nuevo , existe la necesidad de fijar de ante­

mano las dimensiones que un artesano dejaría indecisas para conce­derse un espacio de man iobra, al adaptar entre si los diferentes ele­mentos y al hacer suti les concesi ones a las peculiares necesidades del usuario. Ésta es la razón por la que la división de l t rabajo impone la pérdida de esa cualidad que nos hace pensar que los productos arte­sana les pertenecen a los «buenos viejos tiempos •.

Naturalmente , el resultado de todo lo precedente consiste en invert ir los ténninos , trasladando toda la dificultad Intelectual y la amenidad propi as de la fabricac ión a las personas encargadas de ela­borar los dibujos . El diseño, como profesión, comienza su existencia. Como veremos más adelante, este cambio de la artesanía a la deli­neación es en muchos aspectos sim i lar al cambio actual del diseño a la invest igación del diseño, obj et ivo de nuestro estudio.

la consecuenc ia de concentrar todos los aspectos geométri­cos de la fabricación en un dibujo, es la posibi lidad de obtener un ma-

Flg. 2.2. Calado de un barco de 1670_ Está reproduCido del original de Doctrine of Naval Architecture de Sir Anthony Deane. (Reproducido con permiso de Master and Fellows of Magdalene College, Cambridg e.)

20 21 yor -campo perceptual- para el diseñador, si lo comparamos con el artesano. El diseñador puede ver y manipular el diseño como concep­ción tota l, y ni el conocimiento parcial, ni el alto coste de la alteración del propio producto, le impiden efectuar cambios drásticos en el di­seño. Util izando la regla y el compás, rápidamente, puede imaginar las trayectorias de las partes móviles y predecir las repercusiones que la alteración de una forma parcial produce sobre la concepción total. Ésta es una buena razón del porqué los diseñadores, sobre todo los especialistas de la industria moderna, son «integrales- más que -ato­mistas-, al defender sus creaciones como entidades totales que han de ser aceptadas sin modificaciones o reconsideradas desde el prin­c ipio. Sólo un diseñador conoce demasiado bien los ciclos frustantes de replanteamientos antes de haber obtenido el equilibrio sutil de su diseño final .

La necesidad de un continuo recIclaje condiciona el progreso del diseñador. obligándole a estudiar cada diseño concreto en vez de comparar simultáneamente varias alternativas. El método tradicional consiste en dibujar repetidas veces las sucesivas variaciones, bien en distintas partes de un papel grande, bien en series de calco partiendo del esquema o composición original. Normalmente, el punto de partida de un diseñador es un único diseño que puede visualizar mentalmente. Su criterio principal, al comparar una variación con otra , está basado en la consistencia geométrica de las partes . de fácil examen mediante el dibujo. Por tanto, el proceso de diseño mediante el dibujo puede considerarse como una versión acelerada de la evolución artesanal. aunque con una mayor l ibertad para cambiar varias partes simultánea­mente, en vez de emplear una secuencia de producción de cambios.

la compatibilidad de un objeto con las situaciones concretas de su fabricación o utilización es otro asunto, y es un punto en el que los diseñadores no pisan un terreno tan firme como los artesanos. Esto es debido a que el diseñador tiene que confiar, principalmente, n su memoria e imaginación para saber lo que puede o no puede ha·

cero Esta dificultad queda superada al obligar al diseñador a trabajar algún tiempo como aprendiz, para, de esta manera, experimentar las características del diseño que son Impracticables . costosas o no del gusto del consumidor. El medio por el que un Joven diseñador aprende a reconocer los fallos de su trabajO no es ni el mercado actual , ni el proceso de producción, sino mediante los juicios de su jefe . Única­mente los diseños que son aprobados pasan al proceso de producción, aunque muchos más son rechazados dentro de la propia oficina . Gra· dualmente, un buen asistente aprende a presentar a su superior única­mente los diseños que probablemente acepte como compatibles con su mayor experiencia. Desafortunadamente, ni el superior ni los asis­tentes tienen un lenguaje exacto con el que describir las situaciones futuras y apreciar mentalmente la Idoneidad de un diseño propuesto; el aspecto más débil del dibujo estriba en que no transmite las neceo sidades del usuario, ni los problemas de fabr icación.

Esta dificultad se supera fabri cando protot ipos y modelos de ensayo y analizando la ejecución de las partes críticas . Tales análisis y prototipos son similares a los modelos y dimensiones ais ladas que un artesano utiliza para fijar los puntos fundamental es de la red de requerimientos que intenta satisfacer.

Es importante hacer notar que el dibujo a escala y las situa­ciones que ha de fijar el dibujo, sólo pueden ser concebidas por una

persona. ~sta es la razón por la que los primeros pasos del diseño están conducidos por una única persona, generalmente un diseñador­jefe o un director de sección . Solamente cuando todos los sub-proble­mas han sido identificados y resueltos satisfactoriamente por el dise­ñador-jefe (es la etapa de pequeños croquis en los dorsos de los so­bres), la división del trabajo se hace posible. Esta límitaclón en el empleo de varias mentes en las etapas más críticas del proceso, es una de las que los nuevos métodos expuestos en este libro se propo­nen superar en particular.

la secuencia de etapas para un diseño de ingeniería ha sido cod if icado por Asimow (1962) y una secuencia similar para diseños arquitectónicos ha sido publicada por la Royal Institute ot British Ar· chitects (1965) .

las dos secuencias se exponen a continuación:

Etapas Ingenieria Arqui tectura

1 . Viabilidad. 1. Concepción . Int uir una serie de conceptos po­ 2. Viabilidad. sibles. 3. Nociones propuestas.

2. Diseño preliminar 4. Esquema de diseño. Selección y desarrollo del mejor concepto.

3. Diseño detallado. 5. Diseño detallado. Una descripción del concepto desde el punto de vista de la in· geniería.

4. Planificación . 6. Datos de producción. Evaluación y alteración del con ­ 7. Relación de cantidades cepto en función de los requeri­ 8. Propuesta de acción. mientos de producción . distribu· 9. Planificación del proyecto , clón , consumo y el iminación del 10. Operación en la obra. producto. 11. Conclusión.

12. Feedback (Realimentación).

los términos diferentes. y de alguna manera arbitrarios, usa­dos en cada profesión encubren una notable similitud de método. En ambos casos , el diseño comienza (etapa 1) con la información. A con· tinuación, se estudian una serie de ordenaciones experimentales para la configuración de un diseño total. la etapa 2 selecciona una de estas alternativas para un posterior desarrollo. Cuando esta ordenación ha alcanzado el nivel de satisfacción necesario para el diseñador, el tra· bajo se divide entre varias personas que trabajan en paralelo para un estudio en detalle (etapas 3 y 4). El proceso no funcionará si los pre­supuestos de partida de diseño original son falsos.

El mundo está lleno de elementos arquitectónicos y de inge· nlería que demuestran los éxitos pasados del diseño mediante el di ­buJo. Sin embargo, como veremos en el capitulo 3, el principio deciso· rio de la forma total, antes de la exploración de los detalles fuera de la mente del diseñador, no funciona para situaciones nuevas en las que la experiencia necesaria difícilmente está contenida en la cabeza de una sola persona.

1111 I I 111 11 I I I I I I 11 I I I 111 I

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I I I I 11 II I I I

I I 1111 I I I 11 I I I I I I I

11 11 I I I 111 III 1111

I

« • • . Ia realidad es. en sí misma. una combinación de de­terminismos, y la libertad es la superación y trascen­dencia de estos determinismos»,

Jacques Ellul, 1964

3. La necesidad de nuevos métodos

Los textos de los teóricos del diseño suponen que el tradi­cional método de diseño mediante el dibujo es excesivamente simple para la crecient e complejidad del mundo actual. Esta creencia está ampliamente aceptada y no necesita just ificaciones. Si n embargo, no es tan obvio que los métodos expuestos en este libro sean mejores No hay una gran evidencia de que hayan sido uti l izados con éxito , incluso por los propios inventores, y hay razone s para creer que los nuevos investigadores sobre metodología del diseño recaen, frecuen­temente, en procedimientos más fam iliares, aunque menos adecuados , cuando se encuentran con dificultades. La dificultad normal est riba en la pérdida del cont rol de la situación de diseño, una vez que se ha confiado en un procedimiento sistemático que parece adaptar el pro­blema cada vez menos al proceso de diseño.

Esta dificultad recurrente sugiere que los nuevos métodos aparecidos son sólo soluciones parcia les a los problemas del diseño moderno. Si éste fuera el caso , examinaríamos más detalladamente las razones para abandonar los viejos métodos antes de desarrollar cual­quier otro nuevo. De esta manera podemos encontrar que, aunque al­gunas características de los métodos tradicionales de diseño podrían ser descartadas, otras merecen ser retenidas. Ouizá podamos identifi· car las características positivas y negativas de los métodos tradicio· nales de diseño, contestando a estas cuatro preguntas críticas :

1. ¿De qué manera el diseñador tradicional hace frente a la complej idad?

2. ¿En qué aspectos los problemas del diseño moderno son más complejos que los tradic ionales?

3. ¿Cuáles son los obstáculos interpersonales que impiden la resolución de los problemas del diseño moderno?

4. ¿Por qué los nuevos tipos de complej idad están fuera del alcance del proceso tradiciona l del diseño ?

Difíciles preguntas pero dignas de una mejor investigación ; pendiente ta l investigación, exponemos al gunas respuestas experi­mentales.

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24 Cuestión 1:

¿De qué manera el diseñador tradicional hace frente a la complejidad?

Hemos visto que una de las intenciones del dibujo a escala. el principal instrumento del diseñador tradicional, era ofrecer un -ma­yor campo perceptual- de actuación. brindar al diseñador la posibill­dad de alterar la configuración de un producto. a diferencia de la l imi­tación que sufre el artesano al efectuar exclusivamente pequeños cam­bios_ Por esto. el dibujo a escala puede considerarse como un modelo para una rápida manipulación de las relaciones que existen entre los componentes de un producto_ La velocidad en percibir y cambiar este modelo, y su capacidad para almacenar decisiones relativas a una par­te mientras otra está siendo estudiada , faculta al diseñador para un enfrentamiento con un grado inmanejable e inimaginable de comple­jidad. Por ejemplo, si un diseñador está considerando un producto compuesto de diez elementos y existen diez caminos posibles para desarrollar cada uno de los diez componentes. el número total de di­seños potenciales es de 10'''. o sea. diez mil millones de posibles diseños. Si utiliza el dibujo para seleccionar una serie de diez partes. geométricamente compatibles, su tarea se reduce a seleccionar diez veces entre diez subsoluclones. El número de elecciones a realizar puede variar entre diez mil millones y cien . Si explora nueve diseños más (series de partes geométricamente compatibles). todavía tiene que enfrentarse únicamente a mil posibilidades. Por tanto . podernos ver como el dibujo a escala disminuye considerablemente el tiempo necesario para la elección de un diseño entre un gran número de al­ternativas.

SI consideramos la compatibilidad externa . como opuesta a la Interna de un nuevo producto, el diseñador no puede ayudarse ex­clusivamente del dibujo; tiene que confiar, principalmente . en su ex­periencia e imaginación, y más concretamente, en el cómputo y análi ­sis de lo que se piensa sean los aspectos criticos de su real ización. La frase de -confiar en su experiencia e "imaginación- no dice mucho sobre el aspecto misterioso e indudablemente esencial del diseño. La alternativa más adecuada consiste en examinar los escritos de los que han intentado explicar el proceso del pensamiento creativo, bien re­calcando su propio comportamiento, bien analizando el de otros. La literatura sobre esta materia, revisada por Broadbent (1966 al . es amplia aunque de poca utilidad; gran parte de ella se ha tomado del examen de las actividades mentales que se suponen ocurren en el cerebro, pero de las cuales no existe gran evidencia. Sin embargo, hay tres puntos importantes para nuestra exposición en la que todos los escritores están de acuerdo:

1. Existen grandes períodos en los que una persona parece no hacer nada. pero en los que su actividad se centra en una toma de información. en un estudio de aspectos aparentemente triviales del problema, o su atención está centrada sobre una serie de materias inconexas. Este periodo se conoce por .incubación-.

2. Frecuentemente. la solución a un problema dificil o la in­tu ición de una idea original aparecerá repentinamente, -la chispa de la intuición", o adqUirirá la forma de un cambio dramático en la ma­nera de enfocar el problema (un cambio de useries.). Normalmente.

el resultado de esta actuación consiste en la conversión de un pro 25 blema complejo en uno sencillo.

3. Los enemigos de la originalidad son la inflexibilidad men­tal y la creencia en espejismos (Broadbent, 1966 b) . Esto se evidencia cuando una persona actúa con una regularidad mayor de lo que la situación requiere. o es incapaz de percibir realidades externas que vuelven imposibles sus ideas.

De estas conclusiones sobre el pensamiento creativo y de los apuntes precedentes sobre los resultados del dibujo, podemos apun· tar que el punto de partida para el enfrentamiento con problemas com­plejOS es su conversión en sencillos. Esta re-codificación o re-estruc­turación del proceso, depende de la utilización de un modelo (en este caso, un dibujo o un preciso cuadro mental del diseño). que exponga los aspectos más cruciales del problema. Esta transformación del mo­delo a fin de superar dificultades y resolver conflictos, depende a su vez de dos cosas : primero, del conocimiento amplio e inmediato de la sensibilidad del problema ante la posible introducción de cambios importantes y. segundo , de la inexistencia de presiones personaies o sociales sobre el pensamiento y la acción creativa. Podemos apuntar que las direcciones que tomará una persona para transformar un mo­delo o diseño, y las direcciones que abandonará. dependerán total­mente de sus opiniones sobre la moralidad y el valor. Por esto, la ca­pacidad humana para reducir problemas compl ejos a sencillos es una expresión no sólo de su conocimiento personal de las realidades ex· teriores, sino también de sus ideas sobre lo que es bueno y malo, sobre lo que es hermoso y feo. sobre lo que es agradable y aburrido. No ha de extrañar que la introducción de cambios en el diseño pro­venga, algunas veces, de respuestas emocionales y. aparentemente. irracionales .

I~

~I

El complejo modelo de la red de la izquierda puede ser t ransfo rmado en un sencill o modelo reorganizando los nudos. Esto es análogo al «cambio de ser ie- que permite resolver un prOblema previamente Insoluble .

26 Una vez examinado en pocas palabras el proceso de diseño mediante el dibujo y, una vez expuestos los puntos comunes a cual­quier proceso de pensamiento creativo, consecuentemente podemos deducir que la manera tradicional de enf rentamiento con un problema compleja es una operación sobre una única concepción del t odo. Esto, encarnado en un dibujo a escala, es un medio para reducir drástica­mente una serie inimaginable de decisiones a tomar, fi jando la forma y posición de cada parte del diseño_Cuando esta est rat egia falla en la producción de una nueva variante aceptable para un diseño existente, el diseñador t ransforma la concepción di bujada en una segunda con pOSibilidad de diferir radicalmente de la primera, esperando que este cambio resuelva el origen de la dificu ltad inic ia l. El período de expe­ri mentación e Incubación que precede a este cambio. permi te desarro­ll ar un modelo exacto de sensíbi lídad y correspondencia de la situa­ción del diseño hacia la introducción de cambios más importantes en el concepto. Consecuentemente, podemos conclu ir que en los métodos tradi cionales de diseño se hace trente a las complej idades de éste uti lizando una solución experimental como un medio rápido para la exp loración de la situación que el diseño ha de f ijar y de las relaciones entre los componentes del diseño.

Cuestión 2:

¿En qué aspecto los problemas del diseño moderno son más complejos que los tradicionales?

Quizás el dato más obvio de la necesidad de mejores méto­dos de diseño y planeamiento sea la existencia, en los pa íses indus­tri alizados, de una gran cant idad de problemas, actua lmente sin so­lución, planteadas por otros elementos que el hombre ha creado; ej emplos: la congestión del tráfico, la dif icultad de aparcam iento, la congestión y ruido de los aeropuertos , la decadencia urbana, la esca­sez crónica de servi cios tales como tratamiento médi co, educación masiva , investigación criminal. Estos hechos no necesitan ser con si­derados como accidentes de la naturaleza , ni como actos de Dios, para aceptarlos pasivamente: más adecuado es cons iderarl os como fracasos humanos del di seño . Muchos no estarán de acuerdo con este punto de vista, ya que hace recaer una gran responsabilidad sobre los diseñadores y demasiada poca sobre el resto de las personas. Si tal es el caso, ya es ti empo de que toda persona afectada por los des­cuidos y lim itaciones de l diseño participe en el acto de su elaborac ión.

Examinando más detalladamente la ampl itud del proceso de diseño, con objeto de inclu ir tanto el planeamiento de sistemas (rela­ciones entre productos) como los productos mismos , encontramos que se ha añadido otro nivel a la jerarquía de elementos con los que tra­dicionalmente el diseñador ha estado relacionado. Si ampliamos aún más el concepto de diseño e incluimos los aspectos polítiCOS y socia­les del comportami ento del usuario, importantes en las relaciones en­tre sist emas, encontramos un cu arto nivel al que podríamos llamar comunidad, figura 3.1.

Muchos de los problemas de di seño sin resolver se presen­tan al nivel de sistemas en esa escala jerárquica. Est e nivel está fuera del alcance de l diseño tradiciona l y bajo el nivel de la acción efectiva

Vivienda

Ciudad

Otros sistemas. po, eJ . ¡ntlusl,la. re creó.::lón

Trafico

VivIendas Familias !=mplaza- VehlcuJos Pasajeros Carreterun ;\.. A ··· ·······(\········ Estan. Oormlto· Tierra Derechos de CuerpQ Máquina SuperfiCIes Redes clas "OS. et~. propIedad y

procesos ¡',gales

Flg. 3.1

Ni,'e l de comunidad

Ni",,1 de sl5tÍlmas

Nivel de productos

Nivel de componentes

de .Ia comunidad. No hay indic ios de que desórdenes tales como la congestión del tráf ico , o la Insuf iciencia de viv iendas a bajo coste , pue· dan solucionarse excl usivamente med iante la acción de la com unidad tanto si esto proviene del gobierno central, del gobierno loca l o de las protestas de las personas afectadas por estos desórdenes. Hay, por tanto, una obvia necesidad de combi nar el poder de acción política y la planificaCión organizada , con la fl exibilidad e intuición del proceso de diseño del producto, para que los sistemas desarrollados en· la es· cala de la figura 3.1, puedan florecer compenetradamente , más que multiplicarse en la confusión. Esto signi ficaría una forma de diseño en .. vertical- , a lo largo de una de las ramas del árbol de la figura 3. 1, de manera que la consecuencia de cada decisión de diseño pueda pre­verse en cada uno de estos cuatro niveles. Algunas de las posibilida­des de este amplio proceso serán exami nadas en el capítulo S.

Incrementar de dos a cuatro el número de niveles de la escal a jerárquica que se ofrece al rediseño, es reduc ir enormemente el equi· librio de la situación de diseño y aumentar enormemente su comple· jidad. Tal ampliación del proceso de diseño es, al menos, tan cons i· derable como el pasar del trabajo artesanal al diseño mediante el di ­bujo (un t raslado desde el nivel inferior a los dos niveles inferiores) Este cambio (a l que Buckminster Fuller llama • diseño comprensivo» ) no puede dejar de tener drásticas consecuencias, que suponen el poder de remodelar const antemente el cuerpo total de la sociedad industrial Sin el viejo presupuesto de la estabil idad del punto medi o, inicialmente por la ausencia de sistemas de gran escala y posteriormente por la parálisis de su crec im iento no regulado, pueden existir unas cuantas certidumbres o puntos estables . En esta nueva fl exib i lidad, las inhibi­ciones que con mayor probabili dad impedirán el cambio no serán las limitaciones físicas de la t écni ca, sino las creencias, opi niones, ideas y valores de los individuos. Por esto, podremos esperar que las elec· ciones tecnológica s se resolverán por medios pol íticos a la luz, o a la oscuridad , de creencias morales o religiosas. Por otro lado, ¿cómo

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1 Ejecución del sistema

podemos decidir tan cruciales cuestiones como el equi libr io entre la elección del consumidor y el control central en el diseño de sistemas automáticos de t ráfico (para la sustitución de los coches privados) o el planeamlento de programas educacionales de TV (para sustituir las escuelas y universidades)? El proceso necesario de diseño, aunque inviable, debe abarcar e informar sobre las fuerzas e incertidumbres de ta polltica, de la moral y de la religión . Podemos preguntarnos cuá l sería la diferencia entre Jos diversos tipos de sistemas automáticos de transporte o entre los programas educacionales en TV, bajo prin­cipios capitalistas, marxistas , católicos o budistas. ¿O tal vez nacerán creencias más universales que éstas, en respuesta a la amplia nece­sidad del mundo de mayor compatibilidad en los sistemas de gran escala?

Esperemos que los dIseñadores del futuro encuentren algu­nos puntos de partida fijos. Su trabajo consistirá en dar sustancia a las nuevas ideas y abandonar los viejos cimientos organizativos y fí­sicos . En esta situación no tiene sentido el pensar en el diseño como la satisfacción de los requerimientos existentes. Nacerán nuevas ne­cesidades mientras que las viejas desaparecerán, en respuesta a los modelos cambiantes de las facilidades disponibles. Diseñar ya no será incrementar el equilibrio en el mundo hecho por el hombre , sino alte­rar, para bien o para mal, Jos elementos determinados por el curso de sus desarrollos.

Esta cuestión de la falta de equilibrio en el presente, bajo la influencia de Jos cambios tecnológicos , planificados en el pasado y con vistas hacia el futuro, es quizá lo que supone mayores dificultades de adaptación . De momento, todavía resulta difícil aceptar la vi sión ra­Cional de que la investigación de las necesidades existentes no es, necesariamente, una guía de lo que la gente deseará hacer cuando disponga de nuevas posibilidades técnicas . ¿De qué utilidad habría sido para Henry Ford un estudio de la demanda de coches particulares du­rante la pre·guerra del 1914? ¿Y de qué utilidad es, para las personas que actualmente intentan solucionar el problema de la congestión del tráfico, un estudio de la demanda existente entre los consumidores para la automatización del t ráfico?

Gran cantidad de personas tendrán que perder su fe en el equilibrio actual para que llegue a ser socialmente fact ibl e el plani­ficar sobre las bases de lo que será posible en el futuro. más que sobre

Umbral o meseta evolutiva, entre un sistem:l exiSler,te

un sistema más complejo, por ejemplo. la olectrilica­clón de un Je ·rocarril.

Complejidad del sistema __

las bases de lo que fue posible en un pasado reciente. la nueva idea que debemos retener aquí es la escasa importancia de los detalles sobre el modo en que la población actual se ha adaptado a lo exis­tente; lo importante es identificar la facil idad o dificultad con que una población futura puede traspasar los umbrales entre los elementos actualmente existentes y cada una de las maneras diferentes en que pueden estos elementos ser reorganizados.

Volviendo desde este vasto panorama a las realidades actua­les del diseño, todavía podemos ver el vacío de complejidades con las que no se enfrentaron los primeros diseñadores. Algunas de estas complejidades son externas al producto y otras son internas , y pasa· mas a describirlas a continuación:

Complejidades externas

1. La transferencia de tecnología, o la investigación planifi­cada en distantes tecnologías, con objeto de Introducir nuevas innova­ciones y desarrollos que tengan capacidad para reso lver un problema loca l de diseño. Por ejemplo, la aplicación de nuevos desarrollos en plásticos a fin de obtener menores costos y ampliar el mercado de muebles domésticos.

2. La pred icción de los efectos secundaríos de un nuevo de­sarrollo, de manera sufi cientemente rápida como para poder compen­sarlos en el diseño del producto y en la planificación del sistema. Por ejemplo, exam inar las reacciones públicas a los estampidos sónicos antes de la toma de decisiones en el desarrollo de transportes super­sónicos ameri canos.

3. La investigación , de acuerdo a los standards nacionales, corporativos o Internacionales, con objeto de asegurar la compatibilidad entre producto~ de sistemas interactuantes ; por ejemplo, standards IOtercontinentales de TV en colo r, clavijas y enchufes eléctricos, com­ponentes industr ializados de los edificios, regulaCiones sobre segur i· dad automov ilística y programas de ident idad corporativa.

4. La sensibilidad a las ínteracciones humanas que tiende a prodUCirse entre los componentes de cua lesquiera dos sistemas, de­bido a la actuación de una sola persona dentro de ambos ; por ejemplo, el rediseño y re·estampación de una silla de plástico , debido a que mínimos resaltos de su superficie estropean las medias de nylon y, por tanto, convierten la sUla en invendible. ¿Cómo deben solaparse los diseñadores de sillas y los de medias para que sus productos in· teractúen, si normalmente el usuario de la silla y el de la media es la misma persona? El núme ro de solapes a que debe estar su jeto el diseño es enorme.

5. La imposibilidad de evitar las incompat ib il idades entre pro­ductos, a menos que el nuevo sistema esté reorganizado y los produc­tos radicalmente transformados para posibil itar el reparto de fun· ciones ; por ejemplo. la imposibi lidad de resolver el prob lema de la congestión del tráfico a menos que las funciones de este problema se transfieran desde los planes de carreteras y desde los conductores a un sistema automático de control (ver el método 5.4 , Transformación del sistema, en la parte 2).

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Complejidades internas

1. la creci ente alta Inversión, necesaria para que un nuevo diseño obtenga las economías de la escala; por ejemplo, el coste cre­ciente de la planificación y estampación de un nuevo avión, de un nuevo automóvil , de un sistema para el control del t ráf ico o de un programa para un edificio prefabricado. Este cambio incrementa la penalización para el error del diseño hasta el punto de que todo dise­ño debe ser correcto en su primera fabricación y donde el proceso de aproximaciones sucesivas está descartado.

2. La dificu ltad en aplicar la información de fuentes exterio­res a una situación de diseño sin perturbar las compatibilidades inter­nas entre las partes que pr imeros diseñadores han obteni do; por ejemplo, la pOSibi lidad de que un consulting de ingeniería no compren­da que su informe sobre el refuerzo de una moldura de plástiCO pe r­tu rba el delicado equil ibrio entre la forma de la moldura y la velocidad de moldeamiento, que el ingeniero de producción ha obtenido intuiti­vamente.

3. l a gran dificultad de descubrir las ' secuencias de decisión racional cuando el flujo de nuevas necesidades, nuevos materi ales, nuevas tecnologías y nuevas ideas está transformando constant emente el modelo de relaciones entre las vari ables decisorias ; por ejemplo, ¿exIste alguna manera de ordenar la secuencia de decisiones en el diseño de una sala de conferencias, con objeto de evitar innecesari as vueltas al inicio, cuando el desarrol lo de programas educacionales de TV y conferencias está cambiando la naturaleza del lector y del au­ditorio?

Ésta no es una lista exhaustíva y, ev identemente , existen al­gunos so lapes entre ellas, pero lo que no deja ninguna duda es que las nuevas complej idades exist entes en el diseño no son del tipo idó­neo para ser t ratadas en el tab lero de dibujo o en la mente de un único diseñador. Una vez pl anteado todo lo precedente, podemos cont inuar y examina r los problemas de mucha gente re lacionada , aparte de los diseñadores, en la toma de decisiones .

Cuestión 3:

¿Cuáles son los obstáculos interpersonales que impiden la resolución de los problemas del diseño moderno?

Una vez examinados los diferentes t ipos de complejidad exis­tente, típ icos de los problemas del diseño moderno , podemos pasar al examen de algunas de las consecuencias interpersonales e inter­prOfeSionales que surgen al tener en cuenta a todas las personas afec­tadas por el diseño.

¿Diseño en equipo?

Nuestro recelo hacia los equipos de diseñadores se debe, en parte, a los creadores de mitos tal como Northcote Parkinson (1958) , y a chistes ta les como - un camello es Un caballo diseñado por un

equlpo- . Es indudable la ex istencia de cantidad de elementos comp le· jos tales como automóviles , hospitales y sistemas de missiles en los que las decision es importantes han sido tomadas por un equipo y no por una persona . Ouizá no hemos aprendido a dist inguir entre la mayo­ría de equipos ineficaces donde el jefe y los co laboradores son inca­paces de colaborar y la minoria de equipos en los que el jefe y sus miembros han sido seleccionados por su conoc im iento, por su enten· dimiento de otras esferas de interés y por su habil idad para colabo­rar . Equipos de esta segunda cla se es fácil encont rar los en grandes corporaciones internacionales, agencias técn icas y grupos de plani· ficación militar en los que el conjunto de miembros t iene un interés común que llega a convert i r los en verdaderos - hombres de organiza­ción -. Podemos desaprobar la mezquindad de sus intereses, pero ad­mitiremos que, dentro de estos equipos, existe la posibilidad de toma r eficaces decisiones en común.

Las observaciones precedentes nos conducen a la idea de que las dificultades interpersonales pueden ser superadas cuando existe alguna forma de unir al grupo de diseño, pero incluso esto sería problemático cuando el di seño está cambiando, lo que obliga a recortar los intereses de los componentes del equipo. Lew is (1963), en una precisa descripción de un experi mento sobre comunicación de grupos . ha demostrado cómo miembros de grupos pueden ignorar totalmente los malentendidos que se crean entre ellos o cómo son incapaces de progresar una vez realizada su pa rte . Sugiere que la manera de evitar esta dificultad consis te en conferir a cada miembro del equipo una determinada influencia en función de su conocimiento sobre cada punto a discutir. Pero ¿cómo puede llevarse a cabo esto si nadie co­noce lo que otros saben ?, o ¿hasta qué punto es apropiada o inapro­piada la decisión que se está tomando?

Este dilema parece ser uno de los muchos que existen cuando un equipo de diseño, compuesto por profesionales e intereses dlst in· tos, intenta so lucionar un problema al nive l de - sistema » de la figu­ra 3.1 , un problema que puede ser insoluble a menos que las relacio· nes entre var iables puedan transformarse y simplificarse, por abando­no de los diseños de productos exi stentes o intento de crear una serie más nueva y compatible de productos ; por ejemplo, acortar las largas distanci as puerta a puerta en los v iajes aéreos, sin diseñar aviones ni cadenas de unión más rápidos entre los aeropuertos y las ciudades, sino cambiando y t ransformando los sistemas generales de factu ración, control de aduanas y pesaje de equipajes , para que puedan verificarse mientras los pasaj eros están en movimiento. Esta solución exige un radica l replanteamiento de las formas de l avión , de los auto­buses y del propio aeropuerto y probablemente imponga el desarrollo de s istemas automát icos de f acturación, de aduanas, de conducción de equipajes y cambio de mon eda (Bos, 1969). Las organizaciones exter­nas t ales como agencias de viajes, bancos, f abricantes de maletas, au­toridades aduaneras, sistemas de teléfonos y compañías de alqui ler de coches deberían standarizar sus operaciones con objeto de hacer tal sistema pos ible . Las ventajas para el viajero son grandes , pero no existe una clara compensación para muchas de las organ izaciones que correrían con los gastos de tan drástica reorganización .

Podemos pasar ahora a examinar las diferentes organizacio· nes a través de las cuales pasa un nuevo producto en el curso de la historia de su vida (fi g. 1.1) Y estudiar los tipos de di ficu ltades inter­personales e interprofesionale s que tienden a surgir cuando es neceo sario el re-diseño tanto a nivel de sistemas como de productos.

34 6. Compradores Algunas veces, pero no siempre , los compradores y usuarios

son la misma persona. De todas formas, están tratados Gamo puntos distintos debi do a la diferencia que existe entre la reacción de una persona ante un producto que no ha vi sto antes y la reacción de la misma persona después de usarl o. Los principales puntos conflicti vos son: primero la incapacidad del comprador para predecir su habilidad o la de otros en su adaptación a un nuevo producto; y segundo, el "efecto de exposición- que hace que un nuevo producto tenga o no tenga un reclamo inmediatamente reconocible que reduzca la natu ral indecisión del comprador . De nuevo, elementos extraños impiden un diseño tota lmente nuevo, porque sus ventajas operac ionales tienen que ser aceptadas a crédito y porque el comprad or t enderá hacia un pro­ducto que, de alguna manera, simbolice un ret ra to de sí mismo, reco­nocibl e por otras personas . El comprador está muy sens ibilizado hacia las diferencias significativas en el color, en el estil o o en el modelo , pero probablemente sea indiferente a nuevas formas totales que toda­vía no han adqU irido un senti do o una significacíón social. Estas dife­rencias de sensibilidad son buenas razones para no basar los nuevos diseños en los resultados de una investigación sob re las preferenci as de los compradores.

7. Usuarios El usuario necesita un largo tiempo de adaptación a un cam,

bio de diseño, y no se puede predecir con exactitud cuál será su reac­ción. Es Justo suponer que dado un incent ivo, se adaptará (con tra sus propios intereses a largo plazo) a elementos cuyo coste de adaptaci ón será grande aunque ap lazado; por ejemplo, hablar en un lugar de tra­bajo entre mucho ruido, con el tiempo induce a una sordera perma­nente . Los interesados en esta cuestión vita l, algunas veces no deben hacer caso de la opinión del usuario y actuar , principalmente , de acuer­do con los resu ltados de la observación del comportamiento del usua­río, y sobre valoraciones morales y económicas de los costes y bene­ficios de la adaptación.

8. Operadores del Sistema Cuando se está enfrentado al caso crítico de un sistema to­

talmente nuevo, para el que no se ha fundado ninguna organización matriz, los méritos y deméri tos del nuevo sistema sólo estarán refle­jados en parte en los intereses y actitudes de los operadores del sis­tema. En el ejemplo de un vi aje aéreo, se puede esperar que los direc­tivos de las l íneas exi stentes sobrevaloren una nueva propuesta, mien­tras que directivos de organizaciones relacionadas, cuya col aboración es esencial, pueden adoptar un punto de vista más pesimista. De nue­vo, nos encontramos con que la gente interesada no está cualificada o acostumbrada a asegurar los efectos de cualquier pequeño cambio .

9. Sociedad Al final de la cadena es tá la sociedad, único elemento que pue­

de reflejar todos los cambios producidos en el desarroll o de nuevos sistemas y en la reorganización de los viejos. Frecuentemente , la ac­ción po lftica y la protesta pública son los úni cos canales capaces de influenciar sobre los aspectos más importantes de los cambios socio­técnicos . La dificultad fundamental estri ba en la falta de conoc imi ento de las insti tuciones políticas y grupos de presión para la toma de una serie de salidas técnicas a todos los nivel es , ante riormente examina­dos, y su excesiva sensibilidad ante las actitudes y opiniones lim itadas de la mayoría de la gente, que como hemos visto juzgan norma lmente

con pobreza los méritos y deméritos de una propuesta radicalmente 35 nueva. No obstante, únicamente med iante el ejercicio de presiones polít icas y económicas puede expresarse la necesidad de grandes cambios a nivel de los sist emas .

La conclusión fundamental de la descripción precedente acer­ca de las actitudes hacia la innovación es que, excepto al final de la cadena, exi ste una resistencia inheren te a los tipos de cambios radi­cales a nivel de sistemas que parecen necesarios para la resolución de los problemas más fundamentales de diseño y planeami ento de nuestro tiempo. A continuación, veremos cómo estas dificultades inter· personales e interprofesionales conspiran para limitar el espaci o de maniobra del diseñador, fundamental para la acción creativa.

Cuestión 4:

¿Por qué los nuevos tipos de complejidad están fuera del alcance del proceso tradicional de diseño?

Hemos visto que la principal dificu ltad en cualq uier forma de diseño estriba en el planteam iento de la complej idad de un espacio amplio y profundo de investigación compuesto de millones de combi· naciones alternativas de posibles subcomponentes. Tambi én hemos visto que esta variedad de difícil manejo, tradicionalmente es enfren­tada considerando un único subproblema a un tiempo . La ún ica manera de hacer esto es el iminando muchas de las posibles combinaciones de subcomponentes, confinando la investigación a una serie experimenta l de subcomponentes cuyas relacion es puedan percibirse y manipularse en el dibujo a escala. La etapa crítica de este proceso no es tanto el ajuste de componentes como el salto creativo mediante el cua l una persona bien equilibrada, puede seleccionar una serie de subcompo­nentes. Esto puede dar buenos resu Itados al nivel de productos y como ponentes pero cuando introducimos los nivel es de l sistema · y de la comunidad es poco probabl e su funciona miento. Las razones de esta dificul tad en los niveles más altos de la jerarquía pueden resum irse de la siguiente manera:

1. Sin algo equivalente al di bujo (que almacene y manipule las rel aci ones entre productos) , el diseñador de "s istemas » no tien e l ibertad para concentrarse en una parte del probl ema, y carece de un medio con el que comunicar la esenci a de la imagineria mental con la que podría concebir una solución experimental que le capacitase para acortar considerablemente la investigación. Continuar con el uso tradi · ciona l del dibujo de los productos, como elemento estable del proceso de investigación creativa, es inhibir la invención al nivel de sistemas.

2. Sin algunos sistemas equivalentes al diseñador capaci ­tado, bien in formado y sin inhibiciones de mente y mano. no hay medio de emi t ir rápidos jui Ci OS sobre la viabilidad de los detalles crít icos. posibi li tados por el sa lto de comprensión repentina que vuelve un pro· blema comp lejo en uno sencillo, ya de posible resolución al poder plantear los subproblemas secue ncia lmente . Por desgracia, la informa· ción necesaria pa ra asegurar la vi abi Iidad de una propuesta sobre un nuevo sistema está repartida entre muchos cerebros y publicaciones . algunos de ellos tienen que ser descubiertos por una nueva investi­gación .

36 3. Mucha gente que, por su experiencia , posee determinadas Informaciones necesarias para el diseño de un nuevo si stema, tiene sufici entes intereses creados como para rechazar cualqu ier cosa que no sea si no pequeños cambios del statu quo. y es probable que emita ju ic ios basados sobre los mér itos y deméritos de los grandes cambios a largo plazo.

4. La se lección de propuestas sencillas con una suficiente precisión como para permitir una exploración detallada sobre la via­bilidad que envuelve el ejerc icio de juicios de valor, es vita l para los intereses de la comunidad. Es esencial, si t ales juicios son efectivos en la desaparición de mayores males socio-técnicos, su compat ibi lidad con el tota l de datos sociales, económicos y técni cos, necesarios para la predicción de su viabilidad a los cuatro ni ve les jerárquicos: comuni ­dad, si stema , productos y componentes.

Este punto de vista sobre las razones por las que los prob le­mas del diseño moderno ti enen una difícil resoluc ión , puede resumirse en la idea de que el espacio de Investigación , en el que hay que buscar nuevos sistemas viables, compuestos de productos y componentes, es demasiado grande para una investigación racional y demasiado desco­nocido para penetrarlo y simpl ificarl o mediante los juicios de aquellos cuya educación y experiencia se han limitado a profesiones de plani­ficación y diseño. Sin duda , necesitamos diseñadores y planificadores "multiprofesionales », cuyos sa ltos de comprensión repenti na estén rnformados por el conocimiento y la exper iencia de l cambio a todos los niveles , desde la acción de la comunidad a los componentes del diseño . Igualmente. neces itamos nuevos métodos que sumin istren un espac io suficientement e perceptual a cada uno de estos niveles .

39 4. Análisis de nuevos métodos *

u La razón puede soñar lo que los sueños no pueden razonar,»

Nicholas Snowden Willey, 1965

No resulta fácil ver lo que los nuevos métodos, descr itos en la parte 2, tienen en común o cómo se relacionan con los métodos tradi cionales a los que intentan sustitu ir . A primera vista, la apl ica­ción de tan gran variedad de técn icas nuevas, desde la brainstorming (desencadenamiento mental) y la sinestesia a los análisis de valor e ingeniería de siste;"as, puede parecer contradict orio e impracticable . Una segunda impresión, ante esta aparente divers idad, es la posibi­lidad de que ocul ten unos principios nuevos que serían de mayor uti li­dad al diseñador que los métodos mismos. Todavía, una tercera impre­sión nos introduce 'en la idea de que estos métodos no están tan inte­resados en el diseño, tal como lo conocemos, sino con el pensamiento que precede a la elaboración de dibujos y diseños. El objetivo de este capítulo es la exploración y expli cación de tales cuestiones, esperando que sean útil es a los practicantes y estudiantes del diseño.

La primera pregunta a contestar es: «¿qué tienen en común los nuevos mét odos? ». La contestación más evidente ya se ha dado: que todos los métodos son ensayos que intentan hacer público el pensamiento, hasta ahora pr ivado, del diseñador ; esto es, estos méto­dos intentan exteriorizar el proceso de diseño. En algunos casos, esto se ha llevado a cabo mediante pal abras, algunas veces, med iante sím­bol os matemáticos y , siempre, con un diagrama que represente las partes de l problema y su relación entre el las. Evidentemente, la inten­ción subyacente es convert ir el diseño en más manejable, particular­mente a nivel de s istemas. Una venta ja importante en la exterior iza­ción del pensamiento de diseño es la pos ibilidad de que otras perso­nas, por ej emplo los usuarios, puedan seguirlo y cont r ibuir con su información e intuición del problema, exteriores al conoci miento y experiencia del diseñador.

Una vez examinado, en pocas palabras , el objetivo común de una serie var iada de métodos , podemos pasar a discutir sus diferen­cias y juzgar su uti lidad práct ica . Una manera senci lla consiste en analizar los nuevos métodos desde tres puntos de vista: creatividad, racionalidad y control sobre el proceso de diseño. Cada uno de estos

Las primeras versiones sobre este capítul o aparecieron, bajo el tftulo . EI estado del arte en los métodos de diseño», en Broadbent y Ward, 1969; también en las actas de la «Conferencia de grupos de métodos de di­seño>, Bastan, 1968, que publicará la Massachussets Instltute of Technology Press.

40 tres puntos de vista puede ser simbolizado en un esquema cibernético del diseñador. Desde el punto de vista creativo, el diseñador es una caja negra (black box), dentro de la cua l ocurre el misterioso sal to creativo; desde un punto de vista rac ional, el diseñador es una caja transparente (glass box), dentro de la cual puede discernirse un pro­ceso racional tota lmente expli cable ; desde el punto de vista del con­trol. el diseñador es un -sistema auto-organizado- capaz de encontrar atajos en un terreno desconocido. Este último punto de vista, menos familiar, es el único que nos conduce directamente al valor práctiCO de la teoria del diseño y hacia la siguiente etapa en la evolución de los métodos efectivos de diseño.

El diseñador como caja negra (Black Box)

Una importante minoría de teóricos del diseño, principalmente Osborn (1 963), Gordon (1961). Matchett (1968) y Broadbent (1966a) (1966b) sugieren que la parte más valiosa del proceso del diseño se produce en la mente del diseñador y, parcialmente, fuera de su control consciente. A pesar de su propuesta - irracional~, el punto de vi sta de la caja negra puede expresarse con clar idad mediante términos psico­lógicos o cibernéticos: podemos decir que el diseñador humano, al igual que otros animales, es capaz de dar respuestas o outputs en los que confía, y que frecuentemente tienen éxito sin que pueda explicarse cómo lo obtuvieron. Cuando los misterios de la creatividad están ex­presados de esta manera, podemos intuir que son sólo casos especiales de nuest ra igualmente misteriosa naturaleza, en la que producimos muchos outputs, o acciones , sin una posible explicación. la acción aparentemente sencilla de escribir , o incluso la más sencilla de coger un lápiz sin mirarlo, son tan inexplicables como la composición de una sinfonía, si no más. (Nadíe ha programado a un computador para que produzca outputs tan inteligentes como los movimientos corpora­les, pero parece estar a la vista la composición musical automática.) Muchas de las acciones humanas únicamente encuentran explicaCión si se supone que están gobernadas en gran medida por un sistema nervioso capacitado en el que no interviene el pensamiento conscien­te . La vi si ón creativa del diseño, el diseñador como mago, es una des­cr ipción poética de cualquiera de 'ias~as subyaéentes a las acciones humanas o de otros animales que poseen un sistema nervioso_

Es , por tanto, racional creer que las acciones hábiles están Inconscientemente contro ladas e irracional esperar que el diseño pue­da tener una explicación completamente raciona l.

Newman (1966) es uno de los muchos que ha intentado expli­car cómo el sistema nervioso produce su output enormemente varia­ble. Sugiere que el cerebro es una red variable que cambia sus mode­los de acuerdo a los inputs o est ímulos que recibe del exterior. Ba­sándonos en esta teoria, de la que existe una pequeña evidencia psico­lógica, el .. sal to de comprensión repentina» es el resultado de la red. después de muchos intentos infructuosos, que adopta rápidamente un modelo compatible con los inputs que ha recibido recientemente. Es­tudios experimenta les sobre la memoria (Bartlett , 1961) sugieren que las experiencias pasadas son remodeladas cada vez que uno intenta recordarlas. Estas dos hipótesis conducen a la idea de que el cerebro es como un aparato semi-automático capaz de resolver las incompati­bilidades entre los ¡nputs. adoptando un modelo compatible no sólo

con los inputs actuales, sino tam bién con muchos inputs previos, com­ponentes de la memoria . Si creemos a los psicólogos, esto puede ser a la vez ayudado y di f icultado por la persi st encia de conflictos no re­sueltos desde la niñez. Evidentemente , el output de l cerebro está con­dicionado, no sólo por su situación actual , sino también por las situa­ciones pasadas . Por supuesto, esto es una manera prolija de afirmar el hecho evidente de que nad ie puede ser un buen di señador sin po­seer una correcta experiencia. También es una manera de establece r

Sistema nervioso......

... • iEureka!

Ig . 4.1 . El diseñador como mago

el hecho, no tan evidente, de que cualquier input puede reducir la variedad de outputs que un organismo es capaz de producir, y que la resolución de conflictos pertenecientes a la experiencia pasada tien­de a adquirir prioridad sobre la resolución de aquéllos planteados en la situación actual. Broadbent (1 966b). en su identificación de la inflexl­_bilidad~ntaL(o de~ de certidumbre) como enemigo .-erincipaj(,lel pensamiento creat ivo, supone que la tol eranci a f rente a la ambigüedad y el conflicto tieneque ser amplia para cualqu iera que desee producir algo que no sean di seños estereotipados. No obstante, ·se puede pro­poner la vi sión contrarI a, que si n una herencia de conflictos no resue l­tos y obsesiones persistentes de l pasado (causas supuestas de la infl e­xibil idad mental), la red de l cerebro probablemente no sea lo bastante activa para reso lver las incompatibi li dades ent re los inputs actuales y aquellos únicos que producirán un compromiso. Ou izá no sea tan im­portante la cuestión de ser o no ser creativo, sino el estar bendecido o maldecido por la combinación correcta de experiencia y neurosis , capaz de resolver el tipo concreto de conflicto existente en una situa­ción de diseño. No hay límite para la especulación . en ausencia de una Información válida acerca de la operación del cerebro, por lo que puede ser mejor abandonar en este punto al que tiene poderes mágicos y dirigir nuestra atención a al guno de los métodos de diseño ideados para estimular la .. creatividad ...

Brainstorming (Desencadenamiento mental)

Como veremos en el método 4.1. una brainstorming es una conversación en la que se espera que todos contribuyan libremente y donde la crítica está excluida. Esta técnica se puede considerar como una manera de hacer desaparecer las inh ibiciones socIales que cada persona, normalmente, aplica a sus outpu ts durante una conversación: es un retorno deliberado a la charla ilógica y - egocéntrica - de los niños, recordada y afirmada por Piaget (1959) y otros. Si consideramos la existencia humana como una caja negra, parece lógIco suponer

41

42 43

que la desaparic ión de inhibiciones en el output final incrementará al menos la cantidad de los outputs cuando no su calidad. La conc lusión del método 4.1, brainsto rm ing, es precisamente ésta : un incremento en la velocidad con la que cada dato puede generarse en las primeras etapas, cuando la est ructura del problema todavía no ha si do percibida o transformada . La mayor uti lidad de los resultados de la sesión abierta consist e en introducirlos dentro de la caja negra de una sola persona, que clasificará las ideas fo rt uitas en un modelo coherente (método 5.8, Clasificación) .

Sinestesia

Utilizando de nuevo la visión del diseño como una «black box - , podemos considerar el método 4.2, sinestesia , como la realimen­tación del input de la caja negra med iante el output de és ta, utilizando cuidadosamente tipos elegidos de analogías como instrumentos para la transformación de l output en input. Pa rece lógico suponer que la uti­lización de anal ogías , a las que contribuyen t odos los miembros del grupo, los capacitará para compartir sus habili dades en la remodela­ción de los inputs conflicti vos originales en un modelo que resuelva los conflictos. El énfasis en esta técnica, aplicada a analogias corpora­les y biológicas, sugiere que se busca la participación de los compo­nentes de un si stema nervioso que controla los impulsos corporal es , generalmente sin una direcc ión consciente. Q'Doherty (1963) sugiere que la man ipulación de imágenes de cuerpos en movimiento consti tuye la base para t écn icas de alta velocidad y que la gente capacitada puede utilizar estas imágenes como un lenguaje común a todo tipo de acción creat iva. Si aceptamos lo precedente. fa exp loración del pensamiento

Problema Solución

- - ...- -...----, r---- ....- ­I I 1 I 1 I

Input

I

6útput

Analogías

Fig.4.2

externo del diseño parecerla depender del hallazgo de un lenguaje corporativo, en el que las formas, como oposic ión al detall e de pro­blemas y soluciones, pudieran manipu larse y organizarse con rapidez (suponiendo que las Imágenes de cuerpos en movimiento sirvan para una función similar dentro del sistema nervioso de una personal- Mat· chett. en el método 2.2, parece haber desarrollado imágenes mediante las cuales los pensamientos del diseñador pueden estar al nivel de los modelos de un problema de diseño.

Las principales conclusiones que podemos esquematizar so­bre los métodos de diseño de caja negra son las siguientes .

1. El output de un diseñador está gobernado por los inputs del problema recientemente recibidos, y también por otros inputs , fruto de experiencias y problemas anteriores .

2. Su output puede ser acelerado, aunque de manera fortui­ta, mediante el acuerdo de suavizar las inhibiciones soc iales durante un tiempo.

3. Su capacidad para producir outputs adecuados al problema depende del tiempo dado para asimilar y manipular, en su interior, las Imágenes representativas de la estructura global del problema. Du ­rante la investigación , larga y aparentemente sin frutos, de una sol u­ción, de repente puede percibir una nueva manera de estructurar el problema para que los conflictos se resuelvan. Esta ag radable expe ­riencia, llamada por algunos oel salto de comprensión repentina- , se basa en la conversión de un problema complejo en otro sencil lo .

4. El contro l Inteligente sobre la manera de introducir la estructura de un problema dent ro de la caja negra, tiende a incremen­tar las oportunidades de obtención de outputs adecuados al problema de diseño.

El diseñador como caja transparente (Glass Box)

La mayoría de los métodos de diseño están interesados, en mayor o menor grado, en la exteriorización del pensamiento de diseño y, por tanto, basados en presupuestos racionales. más que místicos. Se supone que el proceso de diseño es totalmente explicable , incluso aunque el diseñador sea Incapaz de dar razones convincentes para todas las decisiones que toma. Los inventores de muchos de los mé­todos descritos en este I1bro, suponen que el diseñador es totalmente consciente de lo que hace y del porqué lo hace, figura 4.3.

La Imagen de un diseñador raciona l o s istemático se parece mucho a una computadora; una persona opera exclusivamente con la información que recibe, y lleva a cabo su labor mediante una secuen­cia planificada de etapas y ciclos anal ítlcos, sintéticos y evaluativos hasta reconocer la mejor de todas las posibl es soluciones. Es evidente la va lidez de este presupuesto en el caso de una optimización, median· te computador, de las variables en una situación conocida de diseño, pero este presupuesto también es fundamental para los métodos sis­temáticos, ta les como morfología e ingeniería de sistemas, puestos a prueba por el -computador- humano con objeto de ut ilizarlos en pro­

44 45 blemas desconocidos de diseño. Las características comunes a los métodos de caja transparente son las siguientes:

1. Objet ivos. var iabl es y criterios se fijan de antemano. 2. El análisis se completa. o al menos se intenta. antes de

buscar las soluciones . 3. La evaluación es totalmente lingüísti ca y lógica (como

oposición a experimental) . 4. La estrategia se fija de antemano y generalmente funcio·

na de forma secuencial . aunque puede incluir operaciones paralelas. condicionales y reciclajes .

(( .. (."::, .. ( ,..1'1 ......

Fig. 4.3 El diseñador como computadora

Los resultados en la apl icación de estas limitaciones , aparen­temente inútiles . a los diseñadores humanos no son uniformemente út iles o inútiles. Para algunos tipos de problemas. los métodos de caja transparente trabajan mejor en el modo de enfocar la cuestión que los métodos de caja negra. aunque en otros casos suelen resultar confusos . por lo que el diseñador revierte a su normal comportamiento como una caja negra.

Problemas divisibles de diseño

La cuestión fundamental en el caso de los métodos de caja transparente es la posible división de un problema en partes que pue­dan resolverse en ser ie o en paralelo. Si un problema puede fraccio­clonarse . se puede aplicar una mayor inte ligencia a la solución de cada subproblema . y el tiempo de diseño puede reducirse considerablemen­te. Es evidente la posible división de grandes prob lemas de diseño en orden a un trabajo conjunto de diseñadores. pero la etapa de posible división varía mucho de un tipo a otro de problema. Una planta qui­mica, una red de sumini stro de electricidad. un sistema de teléfonos. etcétera . pueden dividirse desde el comienzo en subproblemas fun­cionales de posible solución en paralelo . Esto se debe a que todos estos problemas son sistemas de flujo o montajes en los que cada función está asignada a un componente independiente, unido a los otros úni­camente por pre-determinadas entradas y sa lidas (Gosling. 1963). Exis­te una relación en proporción uno a uno entre las funciones y los com­ponentes físicos. El conjunto total de inputs y outputs puede especi­ficarse al comienzo. y cada componente diseñarse posteriormente. en el supuesto de que si se adapta a Jos inputs y outputs, se adapta al sistema. Las desviaciones secundarias desde las especificaciones ori­

glnales de inputs y outputs. y las relaciones entre componentes. no interrumpen la secuencia planificada del diseño. En sltuaoiones de este tipo, el método de caja transparente de forma rudimentaria. es esencial si lo que se pretende es el mantenimiento del control del proyecto, y muchos de los métodos más complejos, analizados en este flbro, parecen tener aplicaciones prometedoras si partimos de la idea de que las principales decisiones sean independientes de los detalles flslcos de los componentes.

Problemas Indivisibles de diseño

Muchos de los grandes y pequeños problemas del diseño son de difícil o imposible división sin un cierto perjuicio para la ejecución . coste, peso y apariencia, u otros objetivos que requieren muchos tipos de relación entre sus componentes. Esto sucede en productos tales como edificios. coches. máquinas. herramientas. etc., en los que las funciones no están asignadas a diferentes partes sino en general. de una manera compleja e imprevisible, a un conjunto muy integrado. (Un intento de división para el problema de diseñar un edificio aparece en el método 1.7, CASA.) En tales casos. la respuesta tradicional con­siste en dar a un experto. el diseñador jefe. una total responsabilidad sobre todas las decisiones fundamental es. tanto en relacIón a la orga· nización general como a pequeños detalles criticos. Un buen ejemplo es la responsabilIdad del arquitecto respecto a la organización general de un edificio. así como con respecto a los detalles del dIseño de las ventanas. importantes para la apariencia que desea conseguir. Otro ejemplo es la responsabilidad del ingeniero jefe, no sólo respecto a la ejecución de la máquina. sino también con respecto a la elección de los componentes críticos. En tales casos, el diseñador utiliza la experiencia de problemas similares con objeto de resolver los sub­problemas críticos, antes de adoptar un esquema general y repartir el trabajo entre sus colaboradores (Marples, 1960). Naturalmente. éste es el tradicional método de caja negra.

En problemas muy repetitivos. tales como el diseño de carre· teras. vigas, motores eléctricos, rotores, circuitos. etc.. a veces es posible exteriorizar toda la experiencia del diseñador y ejecutar el diseño de una manera totalmente automática. Éste es el método de caja transparente en su forma pura. En algunos casos, y particularmente en aquellos donde el riesgo de error es grande. esto tiene una dificil ejecución, debido a que la experiencia necesaria no existe: la expe­riencia ha de ser generada artificialmente mediante análisis e inves­tigaciones que forman parte del proceso de diseño. En casos como éste, ni el método de caja transparente ni el método de caja negra resultan totalmente satisfactorios. por lo que parece más necesario utilizar nuevas cooperaciones, métodos de diseño, que combinen lo mejor de ambos.

Sistema circular

Evidentemente, uno de los principales objetivos en la metodo­logía del diseño es hacerlo menos circular y más fineal. El reciclaje supone que los subproblemas críticos no hayan sido descubiertos a tiempo. por lo que puede ser necesaria una revisión, e Incluso una cancelación del proyecto, La linealidad supone que todos los proble­mas críticos puedan ser observados al comienzo sin los riesgos de

47 46 depreciar considerables esfuerzos en las últImas etapas. La dificul tad

real para la creación de un sistema lineal es la fal t a de predicción de las relaciones ent re las distintas partes del problema. Como ha demos­trado Luckman en el método 5.3, AlOA, el modelo de Interdependen­cias entre subproblemas no es fijo, sino variable: depende de la elec­ción de cada subsoluclón para cada subproblema. En tales casos, la estructura del problema es Inestable hasta que no se hayan tomado las decisiones criticas. Esto convierte en absurda la Intención de los teó­ricos de resolver los problemas de diseño de una única manera, me­diante una secuencia lineal:

1. Identificar todas las variables importantes. 2. Identificar las relaciones entre ellas. 3. Maximizar las variables output.

Evident emente, el acto de Identificación de las variables (que incluye la identificación de los objet ivos, y de los criterios por los que se reconoce un buen diseño) constituye, en sí mismo, la mayor dificultad. Esta dificultad estriba en que el objeto del diseñador es la Incorporación al mundo existente de nuevas formas que lo perfec­cionen. La definición de lo que consti t uye un perfeccionamiento es inicialmente un Juicio personal experimental. Sólo después de haber explorado la viabilidad de muchos cambios alternativos, los objetivos, los criterios y la estructura del problema pueden fijarse con la sufi­ciente certidumbre para poder emplear un método de caja transparente. En la actualidad, tales métodos deterministas han de ser conf inados a problemas que necesiten sólo pequeños cambios en el diseño y en los que la est ructura del problema sea sustancialmente la misma del diseño previo. Naturalmente, esto incluye una gran proporción de tra­bajo rutinario, pero excluye las decisiones en cierto modo innovado­ras. La gran ventaja del método de caja transparente estriba en su posible automatización y. por tanto, en la aceleración de las operacio­nes repetitivas. Cuando se apl ica a nuevos diseños. destruye la flexi­bilidad esencial para la exploración de los desequilibrios y reciclajes existentes en todo nuevo problema.

Sistema lineal

¿Cuáles son las perspectivas en la obtención de la linealidad para nuevos problemas de diseño, en oposición a los repetitivos? Pa­recen existir dos posibles líneas de ataque:

1. La primera consiste en convertir el problema en un diseño de sistema de fJujo (diseño por yuxtaposición), diseñando componentes standarlzados intercambiables, uno para cada función importante. De esta manera las dependencias e incompatibilidades entre el conjunto de componentes y los detalles de éstos, quedan limitados a unas re­gias previsibles y estables que gobiernan la unión entre componentes standarlzados. Se pueden idear entonces una gran variedad de nuevos conjuntos, utilizando el método de caja transparente sin referencia a los detalles de los componentes. En tal caso, ¿en qué se convierte el problema de la circularidad? ~ste no ha sido eliminado: reaparece a un nivel superior, en el problema de la invención de componentes stan­darizados y en las reglas para su conjuntación. Esta operación al al­cance de uno es mucho más dificil que el diseño de productos indivi­duales, y actualmente parece depender de la magia de la caja negra de los diseñadores particularmente dotados, que combinan una adecua­

da mezcla de experiencia. neurosis, motivaci ones . persistencia y suer­te , con una habilidad poco común para la manipulación de los niveles más bajos de la conciencia. los outputs extremadamente metódicos y ordenados que tal pensamiento produce. si se acepta la standarización. sugieren que este meta-proceso de diseño posee una base sistemática de caja transparente. la invención de reglas y componentes para un sistema standarizado parece tener algo en común con el procedimiento posiblemente metódico. que se produce en Ta síntesis química de nuevos materiales. Sin embargo, en la actualidad el diseño de compo­nentes standarizados sigue siendo un misterio de la caja negra.

2. la segunda línea de ataque posible aparece en las estra· tegias de adaptación descrítas en el método 1.5, Invest igación de los límites, en el método 1.6, Estrategia acumulat iva de Page, y en el método 1.7, CASA. La característica común a estos métodos es la adi· ción de acciones de Investigación más amplias, antes o durante el pro­cedim iento de caja transparente. El propósito de estas accíones de investigación es la ampliación y predicción, mediante medidas científi­cas opuestas a la lógica sedentaria, del espacio de maniobra del dise­ñador. si lo que se pretende es la resolución de los subprob lemas crí­ticos. Un ejemplo de acción investigadora es el pre-análisis de códigos alternat ivos para marcar los números. antes de establecer el diseño de un sistema automático de teléfonos. Las acciones de investigación pue­den considerarse como etapas predictoras. que determinan el grado de viabilidad de los outputs de cada etapa en un proceso de caja t rans­parente. antes de que la etapa haya sido llevada a cabo, figura 4.4 .

Evidentemente. una serie predeterm inada de etapas de caja transparente producirán circulos o reciclajes si el output de una etapa se torna incompatible con la próxima . El objetivo de las acciones de investigación es la predicción de los Ifmites dentro de los cuales pueda fallar cada output intermedio, de manera que la estrategia así plani ­ficada sea la misma en todas las eventualidades.

Se verá que este segundo medio para la obtención de la linea· lidad invierte la secuencia que suele comenzar con una descripción abstracta de las principales características del producto, que posterior­mente se diseñará en detall e, es decir. el out-in se convi erte en in-out. De esta manera se evita el requerimiento irrea l de los teóricos. de que los objetivos y cri terios deban ser fijados antes de considerar los detalles. La adición de etapas pred lctoras posibil ita el comenzar con un conocimiento más real y detallado del problema, sin la penalización tradicional de restringi r la investigación a pequeñas variaciones de un

Output f MAX.

OuttlUf 2

OufrM 1 MlN

Flg. 4.4. Una etapa predictora .o acción de investigac ión para prever los límites de los outputs intermedios en una secuencia lineal de acci ones de diseño

48 solo diseño. Sin embargo, esta ventaja es costosa de obtener. Las acciones de investigación, por ser adecuadas para una gama de resul­tados más amplia que la que normalmente se exploraría, y por ser adicionales a la secuencia de acciones de diseño que de todos modos se emprenderían, constituyen un gasto suplementario . los gastos y retrasos que impone la investigación al equipo de diseño se amortizan por una parte mediante una primera y barata corrección de errores, costosos de corregir en las últimas etapas. por otra parte con el ahorro de tiempo que se habr ía perdido en reciclajes y, por último. por la facilidad de conocer cómo no sólo es adecuado al diseño corriente si no también a una gran gama re-utilizable de diseños posteriores. l a utili­zación del proceso de diseño, a un coste relativamente bajo, que su­ministre una información previa, vál ida para el próximo estudio, es una versión exteriorizada del diseñador como caja negra , con una re­utilización de la experienci a para otro problema. la acción de invest i­gación difiere de la experiencia personal en su precisión y en su menor dependencia de la f orma general del diseño previ o.

Una debilidad importante de los escritos sobre métodos de diseño sistemát icos y «creativosn, a finales del 50 y principios del 60, ha sido la ausencia de un tipo de acción invest igadora como la descrita precedentemente. Ésta es la razón por la que incluimos en la parte 2 de este libro los métodos de explorac ión de situaciones de diseño (par­te 2, sección 2), y los métodos de evaluación (parte 2, sección 6) . Sin la adición de estos métodos, los aspectos más práct icos y real/stas de la investigación del usuario y los principios de la ciencia aplicada, el objetivo de los métodos de diseño no emergerá del universo tedioso e impráctico del -pensamiento sobre pensamiento» . Sólo amoldando los pensamientos del diseño a la medida de lo que tales pensamientos intentan obtener. puede la metodología del diseño ser rescatada de los absurdos de una sico logía mística y de una lógica determinista.

El diseñador como sistema auto-organizado

Ambos métodos. caja negra y caja transparente. amplían el área de investigación para la so lución de un problema de diseño. En el caso del método de caja negra, esto se ha obtenido al desechar los condicionantes del sistema nervioso del diseñador sobre el output ·o provocando estímulos en orden a producir una mayór variedad de out­puts. En el caso del sistema de caja transparente, el output del sistema nervioso está generalizado con objeto de incluir t odas aquellas alter· nativas en las que las ideas del diseñador son un caso especial. la principal debilidad de este método estriba en la creación. por parte del diseñador, de un universo de alternativas desconocidas demasiado vasto para explorarlas mediante un lento proceso del pensamiento consciente. No puede hacer una elección intuitiva o de caja negra (a la que impondría las restr icciones de la experiencia previa, de las que intenta escapar); ni puede utilizar una computadora acel erada para· una investigación automática (el programa de la computadora requiere un conocimiento previo de los objetivos y criterios de elección . depen­dientes a su vez de las alternativas disponibles) . Enfrentado a este di­lema, el diseñador está forzado a: (a) abandonar los nuevos métodos , (b) hacer una elección arbitrarla, o de caja negra, de los objetivos para una investigación en computadora. o (e) seguir trabajando sobre la tarea imposible de evaluar conscientemente todas las alternativas individuales. \

l a manera de resolver este dilema. provocado por la excesiva novedad de muchos elementos y por la difícil evaluación de todos ellos. consiste en dividi r los esfuerzos de diseño en dos partes:

1. Una que lleve a cabo la investigación en busca de un di­

seño adecuado. 2. Otra que controle y evalúe los modelos de investigación

(control de estrategias).

Si esto se lleva a cabo. es posible replantear ciegamente la investigación de alternativas mediante una investigación inteligente que utilice los criterios externos y los resul1:ados de una investigación parcial. a fin de e!1contrar atajos en el terreno desconocido. Este pro­cedi miento resulta vá lido si la pa rte de esfuerzos dedicados al control de la estrategia suministra un modelo exacto de dos objetivos: de la propia estrategia y de la situación externa que el diseño está inten· tanda fijar. figura 4.5.

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C. e. ~ .;-

Fig. 4.5. El diseñador como si stema autoo rganízado

El propósito de este modelo de múltiples situaciones (o es­trategia de múltip les objetivos) es la capacitación de cada mi embro del equipo para la observación, por sí mismo, del grado en que las acc iones de investigación producen o no un equi librio aceptable entre el nuevo diseño, las situaci ones influenciadas por el diseño y el coste del mi smo. Esto puede obtenerse . primero, mediante la creación de u.n meta-Ienguaie de términos. lo suficientem ente general como para des­cribir las relaciones entre una estrateg ia y una si tuac ión de diseño y. segundo. mediante la eva luación en este meta·lenguaje de un modelo que prediga los resul tados probables de estrategias alternativas. en orden a seleccionar el resultado más prometedor.

Un buen ejemplo de tal meta-lenguaje lo sum ir'¡stra el mé· todo 2.2. Método fundamenta l de diseño de Matchett. En este caso, el lenguaje común mediante el cual los objetivos exteriores y las es­trategi as propuestas pueden describirse. incluye un árbol de obje­t ivos primarios. secundarios y terciarios. además de un cuadro enu­merado de propósitos generales que describen las fases de l ciclo de la vida de un diseño de ingen iería. El modelo para la pred icción. sobre los objetivos. de los efectos de cualqui er acción propuesta . es inicial· mente el juic io de l profesor y posteriorn1ente el juicio del alumno

JONES - 3

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cuando ha aprendido a ut i lizar el método, es decir, cuando es capaz de prever las consecuencias de sus intenciones y, por tanto, alterar su estrategia.

Un ejemplo menos individual del control propio en el diseño lo suministra el Criti cal Path Scheduling (Proyecto de trayectorias cr i­ti cas, método que aparece como principio del capítu lo 6). La red es un lenguaje visual capaz de descr ibi r un objetivo exterior (tiempo de diseño) y unos caminos al ternativos para su consecución. Cuando se manipula esta descripción , predecirá el t iempo mínimo necesario para la realizac ión del diseño según unos presupuestos ini ci ales. La debi­lidad de este procedimiento estriba en la dificultad de al te ra r el mo­delo , como resultado de la información generada durante el procesb, y en esta med ida carece de una de las característi cas esenciales de la estrategia de un método de control (Roberts, 1964). No es vál ido para f recuentes y radicales cambios de la estrategia , cuando las previsiones del modelo prueban su error. Evidentemente, en un método más flexi­ble los medios para cambiar la es trategia estarían al mi smo nivel que la probabilidad de los cambios de est rategia necesarios. La ausencia de tal f lexibil idad en el Critica l Path Schedu ling lim ita su util idad en las nuevas situaciones de diseño . Sin embargo, dentro de situaciones famil iares, la fl exibil idad del método es sufi ciente.

La característica más útil de la estrategia de un método de control es la relación entre los resultados de cada una de las partes de una investi gación con los objetivos fundame nta les. incluso si, como es probab le, estos objeti vos permanecen en estado f luctuante. La con· dición esencial para obtener esta evaluación detallada es que el resu l· tado de cada sub-acción de una estrategia se muestre compat ible o incompatible con las consecuencias que se pretenden de la estrategia total. Una manera de ll evarla a cabo consiste en est imar la gravedad de la penalización para una suposición eqUivocada del resu ltado de una sub-acción dada . y comparar esta penalización con el coste de tal sub­acción. La estratagema está encarnada en el slogan: . El cost e de lo desconocido debe exceder el coste de lo encontrado ». La estimación del coste de lo desconoc ido requ iere un modelo en el que la sensibi­lidad de los objetivos fundamental es, respecto a la no realización de los sub·obje tivos, pueda predecirse, al menos aproxi madamente: con f recuencia, un juicio de caja negra lo hará. Se puede probar lógica­mente que uf! organi smo capaz de formular tal suposición debe tener capacidad para construir un modelo de sí mi smo, pero será incapaz de describir cómo ha sido construido (Fogel y otros , 1966).

Ahora ya es evidente que la mayor debil idad de cua lquier mé· todo de diseño, y part icularmente de los nuevos métodos examinados en este libro, est riba en la dificultad de cont rol ar la est rategi a en nue­vas situaciones de diseño y cuando mucha gente está comprome tida en un solo proyecto. Si éste es el caso, podemos ver que la próxima etapa consiste en el desarrollo de algunos métodos fidedignos que ge­neren y controlen las estrategias de los equ ipos de diseño.

Criterios para el control de un proyecto

La siguiente 1is ta de criterios se ha obtenido de una larga enumeración de objet ivos y errores del di seño, mencionada por mu­chos teóricos, cuyos trabajos se examinan en la parte 2 de este li bro. La reducción de esta lista a las cinco categorías ha requerido muchos

juicios personales , con los que otros no estarán de acuerdo. Si n em­bargo, como la intención de este libro es su existencia práctica. más que escolar , se ha pensado que es mejor omitir la evidencia que con­fundir al lector con un aburr ido anális is de todos los textos de donde se han obtenido.

1. Identificación y análisis de decisiones críticas Las decisi ones que conducen a errores deben identificarse lo

antes posible. Tales decisiones deb ieran adoptarse provisionalmente al principio y ser reversibles si más tarde creasen conflictos con una evidencia fehaci ente o con una opin ión informada. Las decisiones cri­t icas inc luyen los presupuestos iniciales , los objetivos, la elección de modelos, la elecc ión de estrategias y el procedimiento de camb io de estrategia.

2. Relación de los costes de investigación y diseño con las penalizaciones por una toma equivocada de decisiones

Como ya se ha dicho. «la penalización por lo desconocido debe exceder el coste de lo encont rado», si merece la pena utilizar un esfuerzo costoso de diseño para contestar cualquier cuestión. El pri­mer requerim iento para evaluar una acción propuesta es la ident ifica­ción de las cuestiones que deben hallar respuesta en dicha acción.

3. Acoplamiento de las actividades de diseño con las personas que se espera que las lleven a cabo

Las acciones que se esperan de los miembros del equi po de diseño deben ser aquellas de que sean capaces , en las que tengan confianza y que tengan motivos para efectuar. Este requerimiento es más difíc il de obtener cuando los equipos interprofesionales están abordando un prob lema nuevo que cuando los diseñadores tradiciona­les de una profesión abordan uno famil iar .

4. Identificación de las fuentes válidas de información [a información debe buscarse en las fuentes más importantes

de estabilidad e inestabil idad con las que el diseño ha de ser compati ­ble (muchas de éstas están enumeradas en los capítulos 1 y 3). La vali dez de f uentes alte rnativas de información se garantizará con tests y análisi s independ ientes, antes de haber buscado la Información crí­tica . No puede espe rarse que los asesores den consejos adecuados hasta que ellos no hayan llegado a estar fam iliarizados con las interac­ciones y confli ctos de la situación de di seño .

5. Exploración de la in terdependencia de producto y entorno La sensibilidad del diseño al cambio en el entorno y la co­

rrespond iente sensibil idad del entorno para influir en el diseño. deben valorarse antes de sel ecc ionar o cambi ar la est rategia de diseño. Sól o cuando se conoce esta sensibilidad se pueden ident ificar las decisiones críticas , fijar los objetivos y evidenc iar la estructura del problema.

Estos cinco cr iterios para el control de la estrategia no son más que senti do común para los diseñadores de una misma profes ión, cuando t rabajan juntos sobre un probl ema que les res ulta conocido. Sin embargo. de las publ icaciones sobre metodolog ía del di seño se puede Inferir que rara vez se sati sfacen esos ci nco criterios, sobre todo cuando los nuevos t ipos de problemas son abordados por dife­rentes profesionales con f alta de experiencia o por expertos diseñado· res que abordan un problema con ramificaciones f uera del área de su competencia .

53 Seg"nda reVISlon dePrimera revIsión de la estrategia: Te rcera d.vlsiofl dela estrategia : DeCId" cambIar la estrategIa Decldl' Cont inuar l. estrategia para decId" continuarCOn la est rategIa adapt~ r el modelo IJ eSl ralegla paraal no haber nJngún

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«Recuerdo a un cura explicándome el arco zigzag: "El mal es como un rinoceronte, siempre ataca en línea recta. Nosotros rompemos la línea del puente para que el mal no pueda cruzarlo , sino que caiga sobre el bor­de para ahogarse en el centro de las aguas profun­das" .lO

De «A Portrait of Japan ", laurens van der Post , 1968

5. El proceso de diseño desintegrado

Ahora ya es posible ver los nuevos métodos de diseño como etapas hacia un proceso más amplío . necesario para el continuo de­sarrollo del mundo hecho por el hombre. Este capítulo es un intento de esquematizar con mayor o menor competencia la imagen de este diseño, a f in de acomodar los nuevos métodos descritos en la parte 2 y suger ir cómo se relacionan entre sí y entre lo que les antecede y precede. La principa l conclusión de este capítu lo es que lo que actual ­mente tenemos son los resultados confusos de la división del método tradicional de diseño en piezas . La reintegración de las partes en un nuevo proceso coherente , que opere efi cazmente sobre todos los ni· veles generales y de deta lle, está todavía por consegu ir. La si guient e Imagen de la fragmentación actua l de l pensamiento de diseño ofrece algunas ideas sobre lo que es necesario llevar a cabo para completar la transformación.

Como señalábamos al comienzo del capítu lo 1, el punto de acuerdo más evidente entre los inventores de los nuevos métodos es la idea de que el dibujo a escala no puede seguir siendo, por más tiempo, el instrumento principal del diseñador. Esto se debe, como vimos en el capitulo 3, a que la innovación en el nivel de «sistemas­requiere mayor libertad para alterar drásti camente no sólo los compo­nentes de l producto sino tambi én las clases de producto que produ­cirán un nuevo si stema, y la organización de la comunidad a la que el nuevo sistema ha de servir . Un segundo punto en el que los metodo­log lstas están de acuerdo es la exteriorización del pensamiento de l diseñador a fi n de que la gente (incluyendo los usuarios), cuyo cono­cimiento es adecuado al nive l de sistemas, pueda proponer sus ideas en una primera etapa y participar en la toma de decisiones críti cas. Una razón igualmente buena para la exterio rización del pensamiento de diseño es la posibilidad de automatizar el diseño, es decir, ut ilizar oomputadoras para la ace leración de aquellas partes del proceso de diseño en las que el pensamiento está lo suficientemente definido como para ser representado por un modelo o proceso matemático .

~uizás el rasgo más característico de la literatura sobre mé­todos de diseño es el predominio de diagramas de bloque. matrices y redes de muchos ti pos que recuerdan los diagramas y cálculos ut il i­zados por la computadora. Pod emos considerar este mapa de interre­laciones como un intento de hallar algo más tangible que el pensa­miento, aunque menos detallado que el dibujo a escala , con el cual