Mg. Iván B. Pomalaza Buendía 1

PLAN ESTRATÉGICO

BSCCUADRO DE MANDO

INTEGRAL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESCARRERA DE ADMINISTRACIÓN – UNDAC PASCO

¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

El Balanced Scorecard es un instrumento de Administración Empresarial, que se utiliza para clarificar, ordenar, monitorear y administrar el desempeño de la estrategia en una organización

DEFINICION DEL BALANCED SCORECARD

BALANCEDSCORECARD

Diseñar Estrategias

Control de gestión estratégico

Alineamiento de la organización

TRADUCE LA MISION A RESULTADOS BUSCADOS

MISION ¿Por qué existimos?

VALORES FUNDAMENTALES ¿En qué creemos?

BALANCED SCORECARD Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Qué necesitamos hacer?

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesito hacer yo?

VISION ¿Qué queremos ser?

CLIENTES ENCANTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS

PROCESOS EFECTIVOS

PLANTILLA MOTIVADA Y PREPARADA

RESULTADOS ESTRATEGICOS

ELEMENTOS DEL BSC

PERSPECTIVAS

MAPAS

TABLERO DE CONTROL

Contrastar y formular o reformular objetivos alineados con La visión y misión

Ejemplo :

Mejorar Rentabilidad

Mejorar Clima Laboral

Optimizar procesos productivos

Fidelizar al cliente

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DE INDUSTRIAL Y COMERCIAL

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

MISION Y

VISION

FINANCIERA

¿Qué objetivos financieros debemos

lograr para ser exitosos?

PROCESOS INTERNOS

Para cumplir nuestra visión ¿En que procesos

debemos ser excelentes?

APRENDIZAJE

¿Cómo debe la organización aprender e

innovar para alcanzar sus objetivos?

CLIENTES¿Para cumplir la misión como deben verme mis

clientes?

2

1 3

4

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTOInfraestructura para construir

CRECIMIENTO A LARGO PLAZO¿Cómo se debe continuar mejorando?

PERSPECTIVA FINANCIERA Rendimiento basado en el capital invertido

RENTABILIDAD¿Qué esperan los accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTESegmentso de Clientes y Mercados

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE¿Qué esperan los clientes y consumidores?

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOdebe cuidar y someter

MEJORA PERMANENTE¿En que podemos destacar?

Financiera

RELACION DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LAS DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Crecimiento

“¿Que objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

“¿Que necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?”

“¿Cómo debemos aprender a innovar nuestra organización para alcanzar sus metas?”

“¿En que PROCESOS debemos ser

Excelentes para satisfacer a nuestro cliente?”

BALANCEAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN CUATROPERSPECTIVAS DE LA ORGANIZACION

OBTENER MEJORES RESULTADOS FINANCIEROS

MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA NOS PERMITIRA

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS, LO QUE A LA VEZ

MEJORARA LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES LO CUAL TRAERA COMO

CONSECUENCIA

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EN EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO LA CONFIGURACION PUEDE SER DISTINTA

SATISFACER NECESIDADES Y GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

OBTENER RECURSOS FINANCIEROS NECESARIOS

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SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTOInfraestructura para construir

CRECIMIENTO A LARGO PLAZO¿Cómo se debe continuar mejorando?

PERSPECTIVA FINANCIERA Rendimiento basado en el capital invertido

RENTABILIDAD¿Qué esperan los accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTESegmentso de Clientes y Mercados

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE¿Qué esperan los clientes y consumidores?

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOdebe cuidar y someter

MEJORA PERMANENTE¿En que podemos destacar?

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DE INDUSTRIAL Y COMERCIAL

MAPA ESTRATEGICO

El MAPA ESTRATEGICO es la representación visual de los objetivos estratégicos de una organización.

Es la arquitectura lógica de la estrategia

MAPA ESTRATEGICO

El MAPA ESTRATEGICO es una herramienta del Balanced Scorecard que permite implementar y comunicar la estrategia

Se basa en las cuatro perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto

CREACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROPORCIONA DIRECCIONGENERA UN RETO PARA LA

ORGANIZACION

OBJETIVO ESTRATEGICODeseo, aspiración

futura a lograr

Medible

Alcance definido

Se desarrollan en una franja de tiempo

Realista

Congruente con la estrategia

Proceso creativo y proactivo

Focalizado en una perspectiva estratégica

(personas/procesos/clientes/finanzas)

Debe apoyar a el logro de objetivos

relacionados

EL MAPA ESTRATEGICO, ES LA ARQUITECTURA LOGICA DE LA ESTRATEGIA

Minimizar costosCrecimiento de ingresos

Entrega a tiempo

Mejorar Imagen de

marca

Mejorar rentabilidad

Cero defectos

Innovar productos

Desarrollar cadena de

abastecimientos con proveedores

Reducir Productos

defectuosos

Optimizarmantenimiento

de equipos

Desarrollar cambio de

cultura

Entrenamientosuperior

Alinear alpersonal conla tecnología

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

ProductividadCrecimiento de ingresos

Propuesta de valor

Valor para accionistas

Innovación Gestión de clientes

Operaciones Regulatorios yambientales

Competenciasy habilidades

Infraestructuray tecnología

Clima laboral

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ELEMENTOS DEL BSC

PERSPECTIVAS

MAPAS

TABLERO DE CONTROL

Perspectiva Objetivos Estratégicos

Indicador deResultados

Meta Iniciativas Estratégicas

Responsable Presupuesto

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Aprendizaje yCrecimiento

TABLERO DE CONTROL

(3)EL TABLERO DE CONTROL REFLEJADO EN LAS DIMENSIONES DE LA EMPRESA

COMPONENTES DEL TABLERO DE CONTROL

OBJETIVO“MEJORAR

SATISFACCION DE LOS

CLIENTES”

INDICADOR“NRO DE

RECLAMOS FUNDADOS

AL MES”

META“MENOS

DE 20 RECLAMOS”

SEMAFOROMAS DE 20 RECLAMOS

DE 18 A 20 RECLAMOS

MENOS DE18 RECLAMOS

INICIATIVAS ESTRATEGICASPROGRAMA DE ATENCION CON CALIDADENTRENAMIENTO EN SERVICIOSIMPLEMENTAR NUEVO SISTEMA

RESPONSABLE“Juan Pérez”

COMPONENTES

Indicadores - Ejemplo

Incremento de Ingresos

Fidelización de clientes

Mejorar el conocimiento del

mercado

Satisfacción del Personal

Þ Promedio de horas de formación por trabajador y año

55 horas

Þ Nivel de satisfacción global

6,35

Þ % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia

12,1 %

Þ % de introducción de nuevos productos en relación con lo planificado

2,5 %

Þ Incremento frecuencia de compra por región en cliente fieles

5,7 %

Þ Decremento tasa de reclamos respecto semestre previo

4,2 %

Þ Incremento % ingresos por región

8 %

Þ Incremento % ingresos respecto al período anterior

4,9 %Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Rentabilidad

Eficiencia en Costos

Aumento de la cuota de mercado

Aumentar los distribuidores

Mejorar el conocimiento del mercado

Satisfacción del Personal

Personal orientado hacia el cliente

Incremento de Ingresos

Disminución de tiempos de

espera

CRECIMIENTOPRODUCTIVIDAD

Fidelizaciónde clientes

ELEMENTOS QUE COMPONEN EL TABLERO DE CONTROL

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOOBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS

Desarrollar nuevas

habilidades técnicas

Nro de horas de

capacitación al mes

40 AMD Plan de capacitación en servicio al clientePlan de capacitación en sistemas de calidad

Desarrollar cultura e

innovación

Nro de productos nuevos por semestre

10 JMF Propiciar concursos de ideas innovadoras una vez al mesCrear incentivos por nuevos productos exitosos

Mejorar motivación

Índice de satisfacción

en el puesto de

trabajo

80% GBF Productos de motivación e integración

SEMAFORIZACION: UNA AYUDA PARA IDENTIFICAR VISUALMENTE LOS RESULTADOS QUE REQUIEREN ATENCION INMEDIATA

INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES

NRO DE HORAS DE CAPACITACION AL

MES

>40 Entre 30 y 40 Menos de 30

NRO DE PRODUCTOS NUEVOS POR

SEMESTRE

+ de 12 Entre 10 y 12 Menos de 10

INDICE DE SATISFACCION

LABORAL EN EL PUESTO

80% o mas Entre 70% y 80%

Menos de 70%

Producción

Ventas

Créditos y Cobranzas

Abastecimiento

Personal Caja

Proveedores

Finanzas

CARACTERISTICAS DESEABLES DELTABLERO DE CONTROL

PROPOSITO DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS

PROPOSITO DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS

DRILL DOWN (TALADRAR)Habilidad para poder navegar de logeneral a lo particular en la informaciónpresentada. Ejemplo :Informe de ventas

Se requiere un alto grado de integración dela información, además de la herramientaque permita hacer el drill down. La trazabilidad(saber de donde viene la información) es una delas características de la información imperanteen el momento de su credibilidad, y por ende,en la toma acertada de decisiones.

TIPOS DE MEDIDAS ESTRATEGICAS

CRITERIOS PARA FIJAR METAS

DIFICULTADES EN LA FIJACION METAS

Las iniciativas estratégicas pueden ser proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que no forme parte del día a día del negocio y que requiera recursos especiales

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Las iniciativas son las que dan vida al Cuadro de Mando. Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratégicas es la siguiente:

- Desarrollar ideas para las acciones estratégicas

- Realizar el presupuesto y crear prioridades para las acciones estratégicas

- Documentar las acciones estratégicas

CARACTERISTICAS DE INICIATIVAS

RACIONALIZACION DE INCIATIVAS

RELACION OBJETIVOS – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Responsables

Indicador Línea de Base

Metas Semáforos

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Tiempo de ejecución

Responsables

Hitos de control

Áreas involucradas

Inversión

Entregables

OBJETIVO

¿QUÉ INICIATIVAS DEBERIAMOS IMPULSAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO?

OBJETIVOS BRAINSTORNMING

Iniciativas en marcha Posibles acciones estratégicasYa identificadas en el proceso

Ideas nuevas

REALIZAR UN RESUMEN SOBRE INICIATIVAS Y RECURSOS EN MARCHA

Nombre del Proyecto

Responsables

Nivel de avance (%)

Fecha finalización

Objetivo estratégico

al que apunta

REALIZAR UN PRESUPUESTO INICIAL DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Evaluación a “grosso modo” de los gastos necesarios para cada proyecto estratégico

La evaluación a “grosso modo”, permite obtener con un grado de aproximación confiable un valor referencial para

los costos involucrados en la ejecución de un proyecto

Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:

¿Qué costos financieros requeriría?

¿Cuál es el tiempo de ejecución?

REALIZAR EL MAPEO: OBJETIVO – INICIATIVA ESTRATEGICA

Desempeño de precios

Alianzas estratégicas

Integrar y alinear recursos

Desarrollo de ventas y clientes

Desarrollo de tecnología enfocada

Manufactura perfecta

Competencia y habilidades estratégicas

Desarrollo individual y de equipos

Cultura sensible al clientes

Valor Económico Añadido (EVA)

Ser el productor de menor costo

Crear nueva demanda de mercado

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OBJETIVOSPERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ESTABLECER UN ESQUEMA DE PRIORIZACION DE INICIATIVAS

Prioridad Elevada

Importancia secundaria

No relevante

Prioridad MáximaEvaluación: ¿Por qué

acciones estratégicas se empieza de inmediato?

¿Iniciar de inmediato. Promete beneficios

rápidos?

Importancia de los proyectos

estratégicos para el sistema de objetivos

2 1

4 3

ESCASOCOSTES EN RECURSOS

ELEVADO

Proyectos Estratégicos

Propuestas del grupo de trabajo

Poner en marcha

con todos los

recursos

Poner en marcha con

recursos limitados

Poner en marcha en cuanto se

disponga de recursos

Proyecto 1 Proyecto (Empezado/Nue

vo) Costo aproximado

Días duración

1 6 1

Proyecto 2 Proyecto (Empezado/Nue

vo) Costo aproximado

Días duración

0 3 5

Proyecto 3 Proyecto (Empezado/Nue

vo) Costo aproximado

Días duración

6 1 1

SE PUEDE UTILIZAR EL CRITERIO: “PRIORIZACION POR MEDIO DE LA URGENCIA”

CONCLUSION: LA RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS MECANISMOS DE MEDICION, SE CONVIERTEN EN UNA HERRAMIENTA

PODEROSA PARA GESTIONAR LA EMPRESA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Rápida rotación en tierra

-Tiempo en tierra- Salidas a tiempo

-20 minutos- 95 %

Programa de optimización del tiempo de ciclo

Declaración de lo que la estrategia

debe cumplir y es critico para

su éxito

Cómo será medido y

rastreado el éxito en el

cumplimiento de la

estrategia

El nivel de desempeño o tasa de mejora

necesaria

Programas de acción

clave requeridos

para alcanzar los

objetivos

Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratégicos

MAPA ESTRATEGICO

Rentabilidad

Menos aviones Mas clientes

Rápida rotación en tierra

Plantel de tierra alineado

Vuelos a horario

El menor precio

Fin

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PLANTILLA DE MEDICION