MGTI Café L'illo

Índice CAPÍTULO A. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO .......................................................................................... 5

1. COMPONENTES GRUPO DE TRABAJO .................................................................................................... 5

1.1 Albert Coronado Calzada ........................................................................................................ 5

1.2 Carlos Jumilla Pedreño ............................................................................................................ 5

1.3 Ramon del Pino Perez ............................................................................................................. 6

1.4 Carles Sánchez Salinas ............................................................................................................ 6

1.5 Milton Schneider ..................................................................................................................... 7

1.6 Jonathan Zamora Asensio ....................................................................................................... 7

2. EXPECTATIVAS INDIVIDUALES .............................................................................................................. 9

2.1. Albert Coronado Calzada ........................................................................................................ 9

2.2. Carlos Jumilla Pedreño ............................................................................................................ 9

2.3. Ramon del Pino Perez ............................................................................................................. 9

2.4. Carles Sánchez Salinas .......................................................................................................... 10

2.5. Milton Schneider ................................................................................................................... 10

2.6. Jonathan Zamora Asensio ..................................................................................................... 10

3. PROPUESTA DE PROYECTO ............................................................................................................... 11

4. JUSTIFICACIÓN PROPUESTA DEL PROYECTO .......................................................................................... 15

CAPÍTULO B. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................ 19

5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 19

5.1. Datos generales de la empresa............................................................................................. 19

5.2. Cifras y evolución global del negocio .................................................................................... 20

6. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 29

6.1. Estructura física .................................................................................................................... 29

6.2. Organigrama jerárquico de la empresa ................................................................................ 30

6.3. Diagrama funcional de procesos .......................................................................................... 31

6.4. Comunicación Interna de la empresa ................................................................................... 33

6.5. Descripción del mercado ....................................................................................................... 36

7. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................................................. 41

7.1. Misión, Visión y Valores ........................................................................................................ 41

7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio ........................................................................... 42

7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO .......................................................... 44

7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos ............................................................. 46

8. CULTURA EMPRESARIAL Y ESTILO DE GESTIÓN ...................................................................................... 49

8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa ................................................................. 49

8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa .................................................................. 51

COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN

1

8.3. Problemática actual de la empresa ...................................................................................... 52

CAPÍTULO C. PLAN DE NEGOCIO .......................................................................................................... 55

9. SITUACIÓN ACTUAL (AS-IS) ............................................................................................................. 56

9.1. Estructura de las TIC en la empresa ...................................................................................... 56

9.2. Esquema TIC de la compañía ................................................................................................ 58

9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes ................................................................................. 60

9.4. Impacto global del proyecto ................................................................................................. 63

9.5. Detalle de los costes actuales. .............................................................................................. 65

10. SITUACIÓN PREVISTA (TO-BE) ......................................................................................................... 67

10.1. Nueva Estructura TIC prevista .............................................................................................. 67

10.2. Nuevo esquema TIC previsto ................................................................................................ 67

10.3. Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos ............................................................... 67

10.4. Nueva estructura global prevista en la compañía ................................................................ 68

10.5. Costes previstos de la situación final .................................................................................... 68

11. CONSIDERACIONES TECNOLÓGICAS .................................................................................................... 71

11.1. Plataforma Tecnológica ........................................................................................................ 71

11.2. Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la tecnología existente .............................. 72

11.3. Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la tecnología propuesta ............................ 72

12. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................................. 75

12.1. Costes de la Situación Actual ................................................................................................ 75

12.2. Costes de la Situación Futura ................................................................................................ 75

12.3. Estimación de los beneficios del Proyecto ............................................................................ 75

12.4. Estimación inicial del Coste del Proyecto .............................................................................. 77

12.5. Análisis Coste / Beneficio del Proyecto ................................................................................. 78

12.6. Viabilidad Organizativa y Financiera de la empresa............................................................. 81

CAPÍTULO D. ACTA DE CONSTITUCIÓN PROYECTO ............................................................................... 85

13. PROJECT CHARTER: RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 85

13.1. Descripción General del Proyecto ......................................................................................... 85

13.2. Antecedentes del proyecto ................................................................................................... 86

13.3. Necesidades del negocio ....................................................................................................... 86

13.4. Justificación del Proyecto ...................................................................................................... 87

13.5. Estrategia y Beneficios del Proyecto ..................................................................................... 87

13.6. Meta y Objetivos del Negocio ............................................................................................... 88

14. PROJECT CHARTER: MISIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 89

14.1. Meta del Proyecto................................................................................................................. 89

14.2. Alcance (Alto nivel) ............................................................................................................... 89

14.3. Hipótesis del Proyecto .......................................................................................................... 89

2


15. PROJECT CHARTER: RESPONSABILIDAD ............................................................................................... 90

CAPÍTULO E. DEFINICIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................. 91

16. DESCRIPCIÇON DEL PROYECTO .......................................................................................................... 91

17. META Y OBJETIVOS DEL PROYECTO .................................................................................................... 93

17.1. Meta del proyecto................................................................................................................. 93

17.2. Objetivos del proyecto. ......................................................................................................... 93

18. ESTRATEGIA DEL PROYECTO ............................................................................................................. 95

18.1. Factores Críticos de Éxito ...................................................................................................... 95

18.2. Análisis DAFO ........................................................................................................................ 96

18.3. Matriz PREN .......................................................................................................................... 97

19. ALCANCE ...................................................................................................................................... 99

19.1. Alcance del Proyecto ............................................................................................................. 99

19.2. Alcance del Producto .......................................................................................................... 101

19.3. Entregables ......................................................................................................................... 102

20. ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................... 113

20.1. Estructura ........................................................................................................................... 113

20.2. Matriz de Responsabilidades .............................................................................................. 116

20.3. Ámbito y entorno ................................................................................................................ 116

20.4. Gestión de Stakeholders ..................................................................................................... 119

21. ESCENARIOS DEL PROYECTO ........................................................................................................... 123

21.1. Alternativa 1: Aplicación nativa en la nube. ....................................................................... 123

21.2. Alternativa 2: Aplicación híbrida. ....................................................................................... 125

21.3. Alternativa 3: Aplicación nativa con servidores in-house ................................................... 127

21.4. Conclusiones ....................................................................................................................... 129

CAPÍTULO F. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 131

22. DESCOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES ................................................................................................. 132

22.1. WBS .................................................................................................................................... 132

22.2. Red del Proyecto ................................................................................................................. 132

23. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ....................................................................................................... 133

23.1. Plan General de Fases del Proyecto .................................................................................... 133

23.2. Plan de Hitos del Proyecto .................................................................................................. 134

23.3. Programa del Proyecto ....................................................................................................... 135

24. PLAN DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................................... 137

24.1. Estimación RR.HH. .............................................................................................................. 137

24.2. Asignación de RR.HH. ......................................................................................................... 138

24.3. Plan de RR.HH. .................................................................................................................... 138

24.4. Plan de Formación Inicial .................................................................................................... 139


3

25. PLAN DE COMPRAS ...................................................................................................................... 141

25.1. Recursos humanos externos: .............................................................................................. 141

25.2. Plan de Compras ................................................................................................................. 142

26. PLAN DE RIESGOS ......................................................................................................................... 149

26.1. Identificación de Riesgos .................................................................................................... 149

26.2. Cuantificación de Riesgos ................................................................................................... 151

26.3. Planes de Respuesta a Riesgos ........................................................................................... 152

27. PLAN DE CALIDAD ........................................................................................................................ 155

27.1. Estándares Aplicables ......................................................................................................... 155

27.2. Plan de Calidad ................................................................................................................... 157

27.3. Control de Calidad .............................................................................................................. 158

28. PLAN DE COMUNICACIÓN .............................................................................................................. 159

28.1. Necesidades de Comunicación ............................................................................................ 159

28.2. Plan de Comunicación ......................................................................................................... 160

29. PLAN DE TRANSFERENCIA .............................................................................................................. 161

30. PRESUPUESTO DEL PROYECTO......................................................................................................... 162

CAPÍTULO G. CONCLUSIONES DEL TRABAJO EN GRUPO ..................................................................... 163

31. AUTOCRÍTICA DEL TRABAJO REALIZADO ............................................................................................. 164

31.1. Albert Coronado Calzada .................................................................................................... 165

31.2. Carlos Jumilla Pedreño ........................................................................................................ 165

31.3. Ramon del Pino Perez ......................................................................................................... 166

31.4. Carles Sánchez Salinas ........................................................................................................ 166

31.5. Milton Schneider ................................................................................................................. 167

31.6. Jonathan Zamora Asensio ................................................................................................... 168

32. HABILIDADES Y TÉCNICAS EN PROJECT MANAGEMENT ......................................................................... 169

32.1. Albert Coronado Calzada .................................................................................................... 169

32.2. Carlos Jumilla Pedreño ........................................................................................................ 169

32.3. Ramon del Pino Perez ......................................................................................................... 170

32.4. Carles Sánchez Salinas ........................................................................................................ 170

32.5. Milton Schneider ................................................................................................................. 170

32.6. Jonathan Zamora Asensio ................................................................................................... 171

33. SUGERENCIAS DE MEJORA ............................................................................................................. 173

33.1. Aulas para trabajar por grupos .......................................................................................... 173

33.2. Distribución asignaturas de dirección de proyectos ........................................................... 173

33.3. Calidad de los mentores...................................................................................................... 173

4


ANEXOS ............................................................................................................................................. 175

34. WBS ......................................................................................................................................... 175

34.1. Paquetes de trabajo internos.............................................................................................. 175

34.2. Paquetes de trabajo externos ............................................................................................. 176

35. DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................................................... 177

36. RFI – REQUEST FOR INFORMATION ................................................................................................. 178

36.1. Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 178

36.2. Descripción del Proyecto ..................................................................................................... 178

36.3. Proceso de RFI ..................................................................................................................... 178

36.4. Requerimientos de negocio - Alto nivel .............................................................................. 180

36.5. Requerimientos Varios ........................................................................................................ 180

36.6. Formato de respuesta ......................................................................................................... 181

36.7. Referencias ......................................................................................................................... 182

37. RFQ – REQUEST FOR QUOTE ......................................................................................................... 183

37.1. Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 183

37.2. Descripción detallada Proyecto .......................................................................................... 183

37.3. Proceso de RFQ ................................................................................................................... 184

37.4. Términos y condiciones del RFQ.......................................................................................... 185

37.5. Requerimientos de negocio -Alto nivel ............................................................................... 185

37.6. Formato de respuesta ......................................................................................................... 187

37.7. Documentos de soporte ...................................................................................................... 187


5

Capítulo A. Introducción al Proyecto

1. Componentes grupo de trabajo

1.1 Albert Coronado Calzada

Ingeniero en Informática y Máster en Dirección Económico y Financiera de

la Empresa. Tiene más de 14 años de experiencia en el mundo de la

informática corporativa, comercio electrónico y portales corporativos de alto

rendimiento.

En 2008 dejó su trabajo como director técnico de una agencia de viajes

online para emprender su carrera profesional por cuenta propia dando

servicios de consultoría, formación y desarrollo de proyectos.

1.2 Carlos Jumilla Pedreño

Ingeniero de telecomunicaciones. Ha desarrollado su carrera profesional

principalmente en el desarrollo de proyectos de investigación,

especialmente en el campo de las redes inalámbricas de sensores. Su

6


experiencia incluye tanto desarrollo técnico como liderazgo de paquetes de

trabajo y coordinación en proyectos a nivel europeo. En los últimos 3 años

estos proyectos se han centrado en el ámbito de los sensores de radiación.

1.3 Ramon del Pino Perez

Grado superior de telecomunicaciones y administración de sistemas.

Después de más de 15 años de experiencia como técnico de sistemas dando

servicio a multinacionales como Matutano, Chupa-chups y Grupo Zeta,

desde el 2012 se responsabiliza del departamento de IT de una Terminal de

carga del Puerto de Barcelona.

1.4 Carles Sánchez Salinas

Formación Profesional de segundo grado en Administración e Informática de

Gestión. Carles cuenta como principal bagaje sus más de 19 años de

experiencia profesional, principalmente en departamentos de administración

en grandes empresas como la Editorial Anaya, Grupo Planeta o Ferrovial.

Gracias a los conocimientos basados en la experiencia y la amplia visión de

negocio adquirida, en el 2009 realizó un cambio profesional al integrarse

como Soporte Funcional en un gran proyecto de implantación nacional en

Aigües de Barcelona, participando en muchas de las fases del proyecto.

El cambio profesional culminó a principios de 2014, donde accedió al

departamento de IT como Business Support Application en Daba Nespresso

y, donde al finalizar el primer año, ha pasado a ser Business Project

Manager, gestionando proyectos tecnológicos orientados a negocio.


7

1.5 Milton Schneider

Milton es Ingeniero en Informática. Si bien comenzó profesionalmente en el

área de soporte técnico, se ha dedicado a SW QA por los últimos 12 años.

Su perfil es mixto, tanto técnico como de management, gracias a que ha

pasado por todas las posiciones en los que se participa como QA en el ciclo

de desarrollo de SW. Metodológico y orientado a resultados de equipo, ha

trabajado en proyectos argentinos, norteamericanos y ahora también

europeos, ofreciendo una gran visión internacional.

1.6 Jonathan Zamora Asensio

Ingeniero técnico en Informática de Gestión de Empresas y diplomado en

Ciencias Empresariales. Desde 2007 trabaja en el sector IT centrado en

sectores bancario y de ámbito sanitario principalmente. Su experiencia está

basada en el desarrollo de software, análisis funcional y técnico, liderazgo

de equipos de trabajo multicultural e internacional y gestión de proyectos.

8



9

2. Expectativas individuales

2.1. Albert Coronado Calzada

Consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos durante el desarrollo

del Máster. Además espero disfrutar del reto que supondrá la realización de

un proyecto de esta envergadura con el tiempo y el equipo que somos, así

como las relaciones humanas.

2.2. Carlos Jumilla Pedreño

Espero ampliar conocimientos técnicos sobre el ámbito de sistemas de

información, sobre el que nunca he tenido experiencia práctica, a través del

planteamiento de un proyecto de este campo. Manejar requerimientos

técnicos de este tipo de proyectos, cómo afectan al resto de la organización,

cómo implementar el proyecto y la gestión del cambio en este campo son

conceptos con los que no estoy tan familiarizado en mi vida profesional.

Planificar todos los aspectos de un proyecto de este tipo desde los

argumentos de venta a la dirección y los más organizativos a los más

técnicos mejorará mi conocimiento del manejo de un departamento de

sistemas. Además, espero que el desarrollo del TFM me lleve a practicar y

mejorar el liderazgo de equipos y la gestión de conflictos.

2.3. Ramon del Pino Perez

Adquirir conocimientos de una manera sólida para llevar a cabo los

proyectos de los que me responsabilizo. Metodologías, buenas estimaciones

de tiempos y mejorar la gestión de proyectos y servicios sobre los que

damos soporte.

Conocer a nuevos profesionales y establecer una buena relación de futuro

con ellos. Aprender, consolidar y conocer nuevos enfoques de mis

compañeros y profesores.

10


2.4. Carles Sánchez Salinas

En base a los conocimientos hasta ahora adquiridos, tanto en el máster

como profesionalmente, espero llevar a buen término todas las fases

previas a la ejecución de un proyecto. Principalmente, me interesa afianzar

conocimientos prácticos en el desarrollo de proyectos de mayor

envergadura, donde la gestión del mismo requiere aptitudes en varias

fases, como puede ser el diseño, el desarrollo, estudios de viabilidad

económica, trabajo en equipo, etc.

Me interesa también interactuar con los compañeros del proyecto, para

observar los diferentes puntos de vista y modos de ejecución, donde todos

partimos con las mismas condiciones aunque con diferentes experiencias.

2.5. Milton Schneider

Asentar los conocimientos y vivencias obtenidas a lo largo de este master,

afianzando el compañerismo y la experiencia de estar junto a perfiles

profesionales y humanos tan distintos del mío, realizando un esfuerzo en

común.

2.6. Jonathan Zamora Asensio

Especializar mi carrera en el ámbito de la gestión de proyectos, adquiriendo

los conocimientos y prácticas necesarias para el correcto desempeño de los

puestos más orientados a la dirección estratégica o de gestión de proyectos.

Aprender metodologías, buenas prácticas y métodos para mejorar la

definición, estimación y gestión de un proyecto desde cero o proyectos en

curso. El factor humano y las relaciones que estoy estableciendo

actualmente en este máster me están ayudando a adaptarme a diferentes

tipos de perfiles y conocer gente del mismo sector y estableciendo unos

lazos de compañerismo fuertes. Enriquecerme con las experiencias de mis

compañeros y profesores, para así tener una visión global del sector.


11

3. Propuesta de proyecto

La empresa seleccionada es Café L’illo, líder en el sector de café

encapsulado y dedicada a la venta y distribución, tanto de máquinas como

cafés y accesorios.

Se propone el desarrollo de un proyecto basado en una nueva aplicación,

web y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas Coffee

Communities. Esta aplicación, está destinada a la venta a consumidores

(Business To Consumer o B2C) para profesionales y colectivos

consumidores de café. Se debe tener en cuenta que una de las grandes

puertas de entrada de futuros clientes a la compañía es precisamente

mediante el consumo de café en oficinas y similares.

Con el desarrollo del proyecto, se pretende además cubrir una de las

necesidades detectadas en estos colectivos. Actualmente los pedidos se

deben realizar por los canales tradicionales de venta a consumidores B2C,

ya sea por teléfono, internet, móvil o físicamente en las boutiques. Esto

provoca una gestión interna del pedido poco práctica para los propios

clientes ya que varias personas o departamentos pueden formar parte de la

compra pero sólo uno de ellos puede realizar el pedido por limitaciones

propias del sistema.

Con la implantación de esta nueva aplicación se pretenden conseguir

diferentes beneficios tanto desde el punto de vista del cliente como de

compañía:

Cliente. Realización del pedido directamente en la aplicación, de

forma individual y pago por separado. En el momento que uno de los

integrantes del grupo cierre el pedido, se procesará para su entrega

en la dirección indicada e incluirá todos los pedidos realizados por los

miembros. Especialmente importante será el pago por separado

donde los clientes podrán abonar su parte del pedido individualmente

con tarjeta de crédito, por ejemplo. Además, se incentivará el uso de

12


la aplicación recompensando a los colectivos por ejemplo cediéndole

una máquina de café.

Empresa. Como cada uno de los integrantes de las Coffee

Communities hace su propio pedido dentro de un pedido “general”,

por parte de la empresa se conseguirá tener identificados a todos los

miembros del grupo. Al contrario de lo que se persigue, lo que ocurre

actualmente es que estos datos están ocultos para la empresa. De

esta forma, se obtendrá un mayor conocimiento de los consumidores

reales de café y se podrán realizar acciones de marketing

personalizadas para cada uno de ellos, en base a consumo,

intensidad, frecuencia, sabor, etc. Se mejorará también la percepción

del cliente al recibir una atención totalmente personalizada y donde

recibirá ofertas acordes a su perfil de marketing.

Como segundo aspecto importante del proyecto, y para atraer en mayor

medida al cliente al uso de la nueva plataforma, proponemos desarrollar la

aplicación en un entorno gamificado.

Se establecerán diferentes ránkings, a nivel colectivo mediante las Coffee

Communities y a nivel individual para cada uno de los integrantes. Además,

se podrán orientar también campañas enfocadas a estimular el consumo de

un determinado producto o bien para interactuar con los clientes.

Entre las recompensas por parte del cliente, constarán:

Logros. Se desbloquearan nuevos niveles en base al consumo.

Combos. Focalizado a campañas donde interactúen más de un

producto.

Medallas. Entrega de medallas en función del tipo de consumo de

café: al más “Intenso”, al más “variado”, al más “exótico”, etc.

Cualquiera de las acciones es ampliable en el futuro y pueden convertirse

en una recompensa real para el cliente, mediante la entrega gratuita de


13

nuevos cafés, no pagar portes en el próximo pedido, entrega de tarjetas de

regalo o asociar directamente un descuento determinado en su ficha de

cliente individual.

Los objetivos finales del proyecto son:

Resolver la problemática actual en las Coffee Communities (colectivos

consumidores de café).

Atención personalizada a los clientes mediante la nueva información

recibida de todos los integrantes de las Coffee Communities.

Aumento de ventas facilitando modos de pago habituales.

Fidelizar clientes mediante un entorno gamificado.

14



15

4. Justificación propuesta del proyecto

Uno de los principales criterios de selección que valoró el Grupo de Trabajo

es el acceso a información de la compañía. El acceso a estos datos nos

permite tener un escenario lo más real posible, con capacidades y también

limitaciones de una empresa real. Por tanto, para seleccionar la empresa se

dio preferencia a organizaciones que los miembros del grupo conociesen de

primera mano (trabajando ahí), con contactos cercanos que trabajen en ella

o empresas cuya información sea pública.

El grupo de trabajo se decidió por la primera opción (miembro trabajando

en la seleccionada) por tener ventajas sobre las otras dos opciones. En

primer lugar, no se depende de un contacto para obtener información sino

del propio esfuerzo. En segundo lugar, aunque haya empresas cuyos datos

fiscales sean públicos (por cotización en bolsa), la organización interna

sobre todo del departamento TIC puede no ser accesible. Teniendo en

cuenta estos criterios es claro que la empresa seleccionada tiene que ser

una en que algún miembro del equipo trabaje, preferentemente en el

departamento TIC y bastante grande como para que el proyecto sea de

gran envergadura.

Se plantearon dos opciones: Nespresso y Systelab. Ambas cumplen los

requisitos anteriores a pesar de que el acceso a la información sería más

difícil en el caso de Systelab. El tipo de proyecto que se podría plantear en

cada una marcó una segunda fase de selección.

La definición del proyecto que se podría desarrollar en Systelab era más

compleja y con más restricciones legales debido su sector de actividad

(Sector Sanitario). Debido a que la propuesta de proyecto tenía menor

detalle en su definición se descartó la opción Systelab en favor de

Nespresso.

Además de decidir la empresa valorando otras opciones, también se valoró

la realización de diferentes proyectos dentro de la misma organización. Una

alternativa al proyecto propuesto es desarrollar un proceso de gamificación

16


interno. En este caso se implantaría un sistema de juego en el que tanto los

vendedores como las tiendas fueran desbloqueando logros, avanzando en

un ranking y compitiendo entre sí con el objetivo de aumentar las ventas.

Mientras que este proyecto se centra únicamente en la gamificación, en la

alternativa propuesta ésta se combina con el desarrollo de una solución a

una necesidad del cliente. Además en el proyecto seleccionado se persigue

el aumento de ventas desde el cliente no sólo desde el cuerpo comercial.

Por estos dos motivos se ha considerado que la propuesta del grupo aporta

más valor que esta alternativa.

Finalmente después de plantear la idea del proyecto, se comunicó al grupo

de trabajo que la empresa se está planteando llevar a cabo uno similar

aunque con unos objetivos menos ambiciosos. El proyecto se basará por

tanto en una problemática real y a la que la empresa planea hacer frente en

el futuro próximo dotando a nuestro trabajo de una utilidad práctica

inmediata.

La ampliación del proyecto respecto a los que se plantea la empresa (el

aspecto de gamificación en principio no está incluido en las propuestas de

proyecto de Nespresso) creemos que dota al trabajo de una complejidad

extra que le da un valor añadido. Este aspecto añadido no sólo hace que el

proyecto tenga más alcance (y número de tareas) sino que afecte a más

stakeholders y sea más delicado de implantar, manejar y planificar.

La empresa (Café L’illo) basa su actividad en la venta de selecto café en

forma de cápsula individuales y cafeteras exclusivas, el diseño de cápsula

que se creó supuso un estándar en cafeteras monodosis.

La estrategia de (Café L’illo) cuenta con un modelo doméstico y un modelo

especializado para clientes especiales como oficinas u hoteles (segmentos

de mercado HORECA y Office). El inicio de la actividad empezó dirigiendo el

negocio hacia el consumidor final, para el cual se dispuso de una plataforma

tecnológica para realizar pedidos y mantener los datos del cliente

actualizados constantemente, además de crear unos procesos de negocio


17

bien analizados y optimizados. El modelo dirigido a negocio no dispone

actualmente de una plataforma autónoma para estos clientes.

El proyecto aportará una plataforma de pedidos ajustada a los procesos que

requieren este modelo de negocio, además no se verá limitado a las Coffee

Communities o clientes profesionales, ya que la inclusión de la gamificación

permitirá fidelizar también a clientes individuales que hasta la fecha no eran

visibles para el negocio ya que formaban parte de un pedido en grupo.

Además esto nos proporcionará información de estos usuarios a la que

hasta ahora no teníamos acceso.

18



19

Capítulo B. Descripción de la Empresa

5. Descripción de la empresa

5.1. Datos generales de la empresa

Clooney’s Coffee es la empresa líder mundial en la comercialización de café

encapsulado. Nuestra compañía Café L’illo, con sede en Barcelona, España,

es el distribuidor exclusivo de Clooney’s Coffee en los mercados de España,

Marruecos, Andorra y Argelia.

Café L’illo es una Sociedad Anónima Unipersonal que prácticamente desde

la creación del revolucionario sistema Clooney's Coffee, ha acompañado el

crecimiento internacional del negocio de la marca suiza.

Después de desarrollar el mercado español, actualmente situado en el

cuarto puesto del mundo, y extender el modelo a países como Marruecos,

Andorra y Argelia, Clooney’s Coffee ha designado a Café L’illo como el

20


distribuidor exclusivo en 6 nuevos países africanos: Ghana, Senegal,

Camerún, Gabón, Nigeria y Túnez.

5.2. Cifras y evolución global del negocio

Actualmente, L'illo está formada por un equipo de más de 1000 personas y

con 66 establecimientos posee la red de boutiques Clooney's Coffee más

grande del mundo.

A continuación se detallan cifras y datos de la evolución del negocio entre

los años 2011 y 2013.

Capital Social

El Capital Social es de 1.754.000 € que ha sido desembolsado en su

totalidad por los accionistas.

Cifra de Negocio

El desglose en ventas se distribuye en un 99,92 % por ingreso en venta de

bienes, de los cuales el 80 % corresponde a ventas de cápsulas y el

restante en accesorios, y un 0,08% por prestación de servicios. La

evolución en ventas de los últimos tres años ha sido la siguiente:

2011: 264.313.000 €

100% en venta de bienes

2012: 270.332.000 € (↑ 2,28%)

98,57% en venta de bienes

0,09% en prestación de servicios (243.000 €)

2013: 280.670.000 € (↑ 3,82%)

99,07% en venta de bienes

0,08 % en prestación de servicios. (238.000 €)


21

Gastos Totales de la Empresa

2013 2012 2011

Aprovisionamientos 190.354 € 67,25% 181.684 € 66,30% 179.779 € 66,96%

Gastos Personal 26.490 € 9,36% 25.620 € 9,35% 23.985 € 8,93%

Gastos Explotación 34.221 € 12,09% 34.931 € 12,75% 34.375 € 12,80%

Tabla 1: Gastos Totales1

Número de trabajadores (evolución)

AÑO TOTAL % Fijos % Eventuales

2009 494 75,5 24,49

2010 634 63,24 36,75

2011 754 80,76 19,23

2012 784 91,96 8,03

2013 786 93 6,99

Tabla 2: Evolución Personal

Inversiones previstas y Financiación

La empresa tiene en mente la adquisición de una docena de nuevos stands

de promoción pop-ups, formato que ha demostrado funcionar dentro de

centros comerciales y zonas de paso con la posibilidad de ser movido cada 2

o 3 meses.

También está prevista la inclusión del concepto de tienda “L-Cubes”, centros

totalmente desatendidos en los que los consumidores han demostrado estar

interesados.

Como política de expansión nacional, se ha previsto la apertura de tiendas

en mercados secundarios, dependiendo de los resultados de ciertos estudios

de mercado, que determinarán si del tipo pop-up, L-Cube o tradicional.

1 En miles de Euros

22


Se tiene en cuenta también la posibilidad de adquirir una nueva ubicación

para distribuir mejor a los empleados.

Con ánimo de mejorar la gestión logística de los pedidos, la empresa

estudia la adquisición de un nuevo almacén. En su defecto, se considerará

la propuesta de un nuevo partner logístico que nos ayude a gestionar los

pedidos.

En cuanto a términos de financiación:

Principalmente propia, su ratio de endeudamiento es nulo. No obstante,

mediante el estudio de analistas si existiera la posibilidad de financiarse de

forma ajena, se podría realizar con un límite de 3,4 millones de euros.

Riqueza Generada en los últimos ejercicios

La cifra de ventas de la empresa creció un 3,82 % entre 2012 y 2013 y el

EBIT creció un 1,6 % entre 2012 y 2013 en este periodo. Esta evolución

implica un incremento en la rentabilidad económica de la empresa. El

resultado de estas variaciones es un aumento de la Rentabilidad de

Explotación de la empresa del 4,11 % en el periodo analizado, siendo igual

al 30,41 % en el año 2013.

El Resultado Neto de la empresa Café L’illo creció un 1,46 % entre 2012 y

2013. La rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada

negativamente por las actividades financieras, en comparación con el

comportamiento del EBIT. El resultado de estas variaciones es una

reducción de esta rentabilidad del 0,5 % en el periodo analizado, siendo

igual a 51,36 % en el año 2013.

La cifra de ventas de la empresa creció un 2,28 % entre 2011 y 2012. El

EBIT de la empresa creció un 0,93 % entre 2011 y 2012. Esta evolución

implica una reducción en la rentabilidad económica de la empresa. El

resultado de estas variaciones es una reducción de la rentabilidad de

explotación de la empresa del 3,98 % en el periodo analizado, siendo dicha

rentabilidad del 29,21 % en el año 2012.


23

El Resultado Neto de la empresa creció un 0,34 % entre 2011 y 2012. La

rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada negativamente

por las actividades financieras, en comparación con el comportamiento del

EBIT. El resultado de estas variaciones es una reducción de esta

rentabilidad del 19,2 % en el periodo analizado, siendo igual a 51,62 % en

el año 2012.

En general, en el periodo considerado han aumentado las ventas y la

rentabilidad de explotación. Como se puede apreciar en la Ilustración 1:

Evolución resultados, en estos tres años han aumentado las ventas y, en

menor grado, el margen bruto lo que quiere decir que los gastos variables

han aumentado en mayor proporción que estas ventas. Sin embargo, la

rentabilidad financiera ha empeorado en este periodo. El moderado

aumento del resultado neto que se puede ver en la Tabla 3: Evolución

Pérdidas y Ganancias supone un menor porcentaje sobre ventas y, por

tanto menos rentabilidad.

Ilustración 1: Evolución resultados

24


2013 % Vtas 2012 % Vtas 2011 % Vtas

Ventas 280.670 € 270.332 € 264.313 €

Margen Bruto

92.706 € 33,03 92.335 € 34,16 88.693 € 33,56

EBITDA 33.127 € 11,45 31.859 € 11,79 30.211 € 11,43

EBIT 24.704 € 8,8 24.314 € 8,99 24.090 € 9,11

Resultado Neto

17.597 € 6,27 17.343 € 6,42 17.284 € 6,54

Tipo Impositivo Neto (%)

29,49 30 30,02

Tabla 3: Evolución Pérdidas y Ganancias2

Valor Económico Añadido (Ratios)

El cálculo de este concepto se ha realizado en una perspectiva de evolución

de los años 2011 a 2013.

2011 2012 2013

Valor Económico Añadido (EVA) 9.395,73 7.044,11 7.798,49

EVA / empleado 12,46 8,98 9,92

Coste Personal / EVA 2,55 3,64 3,4

Tabla 4: Resultados EVA3

Desglose Área TIC

El departamento TIC de L’illo dispone de un presupuesto del 1,6 % sobre la

facturación de la compañía, que se resumiría en unos 4,5 millones €

aproximadamente, porcentaje habitual en los departamentos TIC del sector

retail.

Actualmente, el número de recursos propios de la compañía a tiempo

completo es de 20 personas, lo que supone aproximadamente un 17% del

gasto total del departamento, unos 763.000 € aproximadamente. Además,

hay que añadir los recursos externos que diariamente acuden a las oficinas

2 En Miles de Euros 3 En Miles de Euros


25

de Café L’illo (4 FTE) encargados del desarrollo del ERP internacional,

diferente al existente en el mercado nacional.

Paralelamente, pueden acudir a Café L’illo diferentes partners involucrados

en alguno de los proyectos que gestiona la compañía, sobretodo relacionado

con la integración entre sistemas, nuevas implantaciones, o con temas más

específicos como la facturación electrónica.

Todos estos consultores externos tienen un coste por jornada completa de 8

horas de entre 390 € y 450 €. Por política de empresa, ningún proveedor en

el departamento puede sobrepasar este coste.

Como se puede apreciar en la Ilustración 2: Organigrama TIC se divide en

tres grandes áreas: Sistemas, Aplicaciones e Internacional. En cada una de

las áreas se llevan a cabo diferentes proyectos, pero en todos los casos

están claramente alineados a las necesidades de negocio. Por este motivo,

no se dispone en plantilla de ningún recurso que pueda ser externalizado y

que no aporte un valor añadido a la compañía. Sólo en los casos del

administrador de sistemas y un recurso clave helpdesk (posiciones que

habitualmente se externalizan) se mantienen en la compañía como decisión

estratégica del departamento.

26


Ilustración 2: Organigrama TIC

Otras partidas y conceptos relevantes

El activo total de la empresa decreció un 0,56 % entre 2012 y 2013. Este

decrecimiento ha sido mayor en el caso del activo no corriente, que se

redujo un 3,41 %. La reducción del activo contrasta con el crecimiento del

Patrimonio Neto que han aumentado un 1,24 %. Por tanto, el

endeudamiento de la empresa se ha reducido un 1,98 %. El activo total de

la empresa creció en un 8,56 % entre 2011 y 2012. A pesar del crecimiento

del activo, el activo no corriente decreció un 2,06 %. Este crecimiento se ha

financiado con un aumento del Patrimonio Neto del 24,17 %; este

incremento del neto de la empresa también ha cubierto la reducción de 1,19

% del endeudamiento de la empresa.

Dirección IT

Spain IS Manager

BI Manager

BI Analyst

BI Analyst

SAP Project Manager

Business Project

Manager

Business Application

Support


Support

System Manager

System Administrator

IT Infrastructure

Service Desk Coordinator

Helpdesk CRC

Security technician

Telephony Manager

International Project

Manager

International Market

Coordinator

International ERP

Coordinator

International Service

Coordinator


27

2013 % 2012 % 2011 %

Activo

Activo No Corriente

42.529 € 39,19 44.029 € 40,35 44.953 € 44,72

Activo Corriente

65.987 € 60,81 65.098 € 59,65 55.566 € 55,28

Pasivo

Patrimonio Neto

48.594 € 44,78 47.997 € 43,98 38.654 € 38,45

Pasivo No Corriente

8.619 € 7,94 9.836 € 9,01 10.449 € 10,4

Pasivo Corriente

51.303 € 47,28 51.294 € 47 51.416 € 51,15

Tabla 5: Balance resumido4

Ilustración 3: Distribución Masas Patrimoniales

2013 2012 2011

Ratio Fondo Maniobra 0,14 7,69% 0,13 225% 0,04

Ratio Solidez 1,14 4,58% 1,09 26,74% 0,86

P.M. de Cobro 23 9,52% 21 16,66% 18

P.M. de Pago 82 -3,52% 85 -1,16% 86

Porcentaje Endeudamiento

0 -100% 0,01 -88,88% 0,09

Punto Muerto 1,1 1,1 1,1

Fact. Media empleado 357,09 345 350,75

ROA 22,77 22,28 23,97

ROE 51,36 51,62 64,89

Tabla 6: Principales Ratios

4 En Miles de Euros

28



29

6. Estructura de la empresa

6.1. Estructura física

Café L’illo sitúa su sede central en Sant Cugat del Vallés (Barcelona), en

este mismo municipio también sitúan el CRC (Contact Center). La empresa

dispone de un Servicio de Atención Técnica en Sabadell que gestiona de

forma global y se han repartido en 4 centros más pequeños repartidos por

España para poder mejorar el servicio.

Por otro lado, se dispone un edificio llamado LOAN donde se gestionan la

reparación de las cafeteras de los clientes y donde existe un stock de

máquinas para prestar a los clientes mientras las suyas están siendo

reparadas. Café L’illo, centraliza toda su logística en un almacén central, el

cual gestiona todas las salidas de pedidos a todos los puntos de ventas y a

clientes B2C, y por otro lado se reciben todas las compras realizadas a

Suiza.

Por último, la empresa tiene una red comercial de 66 puntos de ventas, que

incluyen todo tipo de formatos: tiendas dedicadas, corners en la sección

gourmet de El Corte Inglés, venta desatendida o incluso pequeñas

boutiques en centros comerciales totalmente autónomas y en formato pop-

up store.

Ilustración 4: Situación Física Actual (2013)

30


6.2. Organigrama jerárquico de la empresa

Como se puede ver en el organigrama general, L’illo tiene una estructura

jerárquica clásica. Dependiendo de la dirección general, la estructura se

divide en dos direcciones claramente diferenciadas, nacionales e

internacionales según su ámbito de actuación.

La dirección nacional tiene 8 grandes departamentos que aglutinan todas

las áreas de negocio, y sólo en el caso del departamento TI existe una sub-

división jerárquica dedicada exclusivamente a la dirección Internacional.

Ésta última, se encuentra en una constante evolución debido a la expansión

internacional llevada a cabo a lo largo de los últimos años, lo que ha

provocado a su vez varios cambios jerárquicos y sobretodo, la incorporación

de varios recursos para cubrir las necesidades de la compañía.

Ilustración 5: Organigrama General

Dirección General

Dirección España

Dirección Finanzas

Dirección IT

Dirección Control Gestión

Dirección RR.HH

Dirección Legal

Dirección Operaciones

Dirección CRMDirección Boutiques

Compliance Office

Dirección Internacional

Expansion DirectorOperations

Director

InternationalSales Manager

CRM & AX Manager

International Service Manager

Quality Manager


31

6.3. Diagrama funcional de procesos

6.3.1.Proceso de Aprovisionamiento

El proceso de aprovisionamiento lo inicia la

figura del “Demand Planner” (Planificador de

demanda) que identifica una necesidad de

aprovisionamiento.

El “Demand Planner” crea un borrador de

pedido en el ERP, a la espera que se apruebe el

pedido. En caso de que no se apruebe se

retorna el pedido al “Demand Planner”.

En caso que se acepte, el pedido pasa a estar

en proceso, se envía al proveedor, y quedamos

a la espera de recibir las líneas del pedido.

Debido a que los pedidos son de un gran

volumen, normalmente se componen de varias

entregas. A medida que se van recibiendo

entregas de un mismo pedido se comprueba si

ya ha finalizado la entrega.

Una vez se han recibido todas las líneas del

pedido el pedido pasa a estar en estado

“Completado” y el proceso se da por

terminado.

Ilustración 6: Proceso Aprovisionamiento

32


6.3.2.Proceso de distribución a tiendas y “L-Cubes”

Un L-Cube es una máquina de venta desatendida

de gran tamaño con el diseño propio de la marca

Clooney's Coffee. Este tipo de máquinas tiene una

carga de productos programada cada 8 o 10 días,

aunque en época de navidad se puede reducir a

una vez por semana.

Las tiendas tienen programada un transfer de

productos (envío de productos a la tienda) de una

o dos veces por semana en función del tamaño de

la tienda. El proceso de distribución de productos

a tiendas y L-Cubes se inicia cuando un software

de gestión de consumos esperados lanza un

transfer interno de producto. El almacén central se

encarga de gestionar este transfer interno y

enviarlo a la tienda.

El proceso finaliza cuando la tienda recibe los

productos.

Ilustración 7: Proceso Distribución


33

6.3.3.Proceso de distribución desde canales online

El proceso de distribución desde canales online se lanza

en el momento en que el ERP de la empresa recibe un

pedido desde la web.

Mediante una gestión de lotes de pedidos se agrupan en

función de unos filtros predefinidos (tipo de pedido,

cantidad o modo de entrega entre otros).

El pedido se entrega a diferentes operadores logísticos

en función de si es entrega programada, código postal y

la prioridad.

El proceso se da por terminado en el momento en que

el cliente recibe su pedido.

6.4. Comunicación Interna de la empresa

Los métodos de comunicación con los que cuenta Café L’illo se detallan a

continuación.

Portal L’illo

Se trata de una intranet donde se publican noticias, se pueden buscar

usuarios mediante el “Who is Who” y sirve además de lanzadera de

aplicaciones y workflows, estos últimos en función de los permisos del

usuario que se haya validado. Dispone, además, un apartado de

información para las tiendas sobre promociones vigentes.

Otro de los apartados es para el CRC (contact center) con información de

todo tipo.

Ilustración 8: Proceso Distribución online

34


Revista corporativa L'illo News

La revista digital que reciben todos los trabajadores mediante correo

electrónico bimensualmente. En ella se informa de los éxitos conseguidos y

los proyectos a la vista, sobretodo referente a la ampliación de negocio.

Recientemente se ha centrado sobre todo en la expansión internacional

Correo electrónico Coffee test

Mediante correo electrónico se informa a todos los trabajadores del

lanzamiento de nuevas variedades de café.

Se invita a los trabajadores a asistir, de forma voluntaria, a sesiones de

unos 30 minutos donde se presenta la nueva variedad y se invita a

probarla.

Acciones solidarias

Se envían propuestas donde se tiene que votar a qué destinar una serie de

inversiones a lo largo del año. Estas propuestas son sometidas a votación

mediante correo electrónico.

Votaciones

Otras decisiones sometidas a votación son, por ejemplo, los nombres de las

salas de reuniones. Este proceso también se aplica para decidir a qué

organización se destina el dinero recaudado a lo largo del año para los

diferentes programas de acción social.

Newsletter

También mediante correo se informa a los trabajadores de las nuevas

incorporaciones (informando brevemente de las tareas que haya

desarrollado en anteriores trabajos, formación que haya recibido,

dependencias en el organigrama y una fotografía), los cambios

organizativos y algunas promociones a las que pueden acogerse.

Puntualmente se realizan acontecimientos, sobre todo por la apertura de

nuevos mercados internacionales donde participa toda la empresa.


35

La cápsula de ideas

Se trata de un concurso donde anualmente se premian todas aquellas

propuestas de mejora para la empresa.

Hay diferentes categorías y puede participar todo el mundo. El jurado está

formado por trabajadores que cambian cada convocatoria.

Jornadas solidarias

Se comunican una serie de jornadas solidarias que consisten en hacer

actividades con la fundación Aura.

Se trata de hacer de monitores durante un día de fin de semana y, por

ejemplo, se pasa el día en parques de atracciones o similar.

Pica-pica de Navidad

Se trata de un pica-pica donde los trabajadores asisten a una presentación

del CEO en la que expone un balance de situación de la empresa de forma

distendida.

36


6.5. Descripción del mercado

6.5.1.Proveedores

Nuestra empresa funciona mediante un acuerdo de exclusividad con

Clooney’s Coffee, marca líder en ventas de café encapsulado. Por las

características de este acuerdo, se fija como proveedor único de cápsulas ya

envasadas la propia Clooney’s Coffee. La marca proveedora se encarga

también de proporcionarnos los diferentes elementos publicitarios y

promocionales.

El Sistema Clooney’s Coffee está basado en una trilogía única: Grandes

cafés de la más alta calidad, innovadoras máquinas de café y servicios

personalizados.

6.5.2.Clientes

Los clientes se clasifican en diferentes grupos según se trate de cliente

preferente, consumidor medio, grupo de consumidores de oficina, etc. Los

grupos de clientes se detallan a continuación:

Por categoría

Categoría A

o Home-Clooney: Es la categoría básica de consumo

doméstico, se engloba todo el consumo no profesional

básico.

o Pro-Clooney: Toda la actividad de venta al sector

profesional (Business To Business o B2B) no clasificada

como especial.

Categoría B

o HORECA-Clooney: Actividad profesional orientada a sector

restauración.

o VIP Clooney: Tanto B2C como B2B clasificado como VIP.


37

Por actividad de consumo

High activity: Consumidor altamente activo.

Normal activity: Consumidor dentro de márgenes habituales

de consumo.

Trial: Grupos de test para validar productos

Inactive: Grupos de consumidores con actividad por debajo

de lo habitual.

6.5.3.Máquinas

El Sistema Clooney’s Coffee está especialmente diseñado para ofrecer la

experiencia del café perfecto. Nuestras máquinas ofrecen el equilibrio

perfecto entre la temperatura (<100ºC) y la presión (19 Bar) del agua.

Ilustración 9: Catálogo Máquinas

38


6.5.4.Cápsulas

Solamente el 1% de la producción mundial de café corresponde a los

elevados estándares de calidad marcados por Clooney’s Coffee.

Clooney’s Coffee gestiona, por completo, la cadena de valor de los Grandes

cafés. Actualmente, disponemos de dos líneas de negocio: B2C y B2B.

Ilustración 10: Catálogo Capsulas


39

Ilustración 11: Catálogo Accesorios

6.5.5.Accesorios

Un amplio abanico de servicios que encajan, de manera perfecta, con las

necesidades de nuestros Miembros del Club Clooney’s Coffee. Nuestros

canales: Boutiques, Contact Center e Internet.

Tazas: “Les Collections” es una selección premium de

accesorios creado para complementar la Experiencia del Café

Perfecto.

Chocolates: Una selección para los paladares más exigentes

que combinará de manera exclusiva con nuestra exquisita

gama de café.

Galletas: Que mejor compañía para esos grandes momentos

junto a una taza del mejor café.

Aeroccino: La más fina espuma de leche conseguida al instante

y en casa.

Otros accesorios

40



41

7. Perfil Estratégico de la Empresa

7.1. Misión, Visión y Valores

La misión de Café L’illo es ser el operador de Clooney’s coffee con mejor

ejecución y referente para el resto de países.

La visión de Café L’illo es ser el mayor y más eficiente distribuidor de

Clooney’s Coffee del mundo cumpliendo con los compromisos éticos de la

compañía de mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad y respeto al

medio ambiente y que a la vez estos sean reconocibles no sólo externa sino

también internamente en todos los empleados de la compañía.

Los valores que representan a nuestra empresa son:

Compromiso y orgullo de pertenecer a Café L'illo

Honestidad y principios éticos

Somos un equipo

Pasión por la marca

Orientación al cliente

Orientación a resultados

Búsqueda de la excelencia

Estos valores están perfectamente alineados con los pilares que sustentan

la cultura Clooney’s coffee:

Pasión

Innovación

Relaciones personalizadas con los/as Miembros del Club y

consumidores/as

Además, los principios ético promulgados como valores de compañía no se

quedan en el ámbito interno sino que Café L’illo se toma muy en serio la

Responsabilidad social corporativa. Como muestra, Café L'illo contribuye y

participa en diversas iniciativas que le permiten dedicar socialmente una

parte de sus recursos con la finalidad de asumir su objetivo de compromiso

con la sociedad. Todo ello lo lleva a cabo gracias a las colaboraciones que

42


mantiene con diversas y diferentes asociaciones y fundaciones donde

coopera con ellos en diferentes proyectos, acciones y acontecimientos.

Algunas de estas iniciativas son la contratación de personas con

discapacidad intelectual para que trabajen en nuestras Boutiques y la

contratación de servicios de empresas con propuestas de integración social.

Aún más, Café L'illo actúa con un criterio de responsabilidad en los impactos

que sus decisiones y actividades ocasionan en su entorno socioeconómico y

en el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y

colaborativo que contribuya al desarrollo sostenible, al avance social y a la

concienciación ambiental. Un ejemplo de ello es que Café L’illo da la

elección a sus clientes de usar transportes con poco impacto ambiental

(como la bicicleta) en el reparto de sus pedidos.

7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio

El plan estratégico de la empresa se basa en dos ejes fundamentales: cuota

de mercado, e incremento de ventas. Ambos están relacionados pero no son

lo mismo.

En los últimos 3 años, el crecimiento de ventas ha sido sostenido a un ritmo

en promedio de un 3.2 % anual (3.82% entre 2012 y 2013), pero la cuota

de mercado se ha visto disminuida, sobre todo a partir del 2012, año en

que varias patentes caducaron y competidores como Gourmesso5, Marcilla6

o Mocava7 se han podido posicionar de mejor manera. Esto ha forzado a

redoblar los esfuerzos para mantener el nivel de ventas y defender la cuota

de mercado del producto que se distribuye.

Para estos objetivos se pretende continuar con la expansión de nuestros

canales de venta (actualmente en 66, siendo la red de boutiques más

grande del mundo), mejorando nuestra plataforma online y focalizando

también en nuestro negocio B2B.

5 https://www.gourmesso.es/ 6 www.marcilla.es 7 http://mocava.es/


43

Para poder mantener e incrementar la cuota de mercado, se aprovecharán

las políticas de diferenciación que Clooney´s coffee realiza con sus

competencias, dejando de lado batallas legales. La empresa focalizará

inversiones en acciones de marketing en cooperación con nuestro partner

estratégico orientadas a captar nuevos clientes y a definir nuevos nichos de

explotación, por ejemplo, mercados a donde no tenemos presencia de

puntos de venta y por ende, el mercado está más expuesto a otros cafés

que no son el que distribuimos nosotros.

7.2.1.Metas a medio plazo (3 años)

Incremento de ventas sostenido, apertura de 10 nuevos canales de

venta boutique

Incremento de la cuota de mercado de entre un 3% y un 5% anual

Identificación de nuevos canales de venta en grandes centros de

negocio para planificar estrategia de ingreso a los mismos

Mejora continua en cuanto a la experiencia de compra de café,

hacerla única

No tener dependencia logística de una sola empresa

7.2.2.Metas a largo plazo (5 años)

Consolidar un canal de distribución hacia otras empresas (B2B)

Mejorar la llegada a nuevos clientes (B2C)

Tener completamente optimizado los costos de transporte

Generar alianzas estratégicas con sector gastronómico de medio y

alto nivel

Tener implementada una estrategia y la logística de distribución en

canales de grandes naves industriales

Haber logrado tener presencia en mercados en los cuales aún no

estamos distribuyendo

44


7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO

La empresa establece una serie de objetivos para lograr avanzar en la

dirección deseada.

Expansión internacional (Ghana, Senegal, Camerún, Gabón, Nigeria y

Túnez), con la intención de abrir mercados nuevos.

Se pretende hacer hincapié en aumentar la presencia en el sector HORECA,

para ello se desarrollarán una serie de eventos informativos, así como

promociones específicas que ayuden a dar a conocer lo que Café L’illo puede

hacer por ellos, proporcionando un producto altamente reconocido que dará

prestigio al local.

Aumentar las ventas en el canal Office. Para ello se establecen una serie de

proyectos de acción directa que ayuden, además de aumentar ventas, a

proporcionar a la empresa información del consumidor final.

Además de los esfuerzos en mantener nuestros puntos fuertes

Compromiso de responsabilidad social y medioambiental

Calidad en el servicio

Mejorar los canales de comunicación y venta

Mantener las buenas relaciones con Clooney’s Coffee, siguiendo con la

exclusividad de distribución y ayudando a fidelizar a nuestros clientes.


45

Ilustración 12: Matriz DAFO

- Exclusividad de distribución de la marca.

- Públicamente comprometidos con la responsabilidad social y el medio ambiente.

- Innovación en comercialización.

- Relación colaborativa con la marca.

- Mayor variedad de canales de venta respecto la competencia.

- Distribuidor del producto líder de ventas.

- Calidad de servicio

- Tiempos de entrega.

- Fidelidad del cliente al producto.

- Personalización del servicio.

- Infraestructura física.

Fortalezas

- Precio de producto superior a la competencia.

- Estancamiento cuota de mercado.

- Desconocimiento de grado de madurez del mercado

- Depedencia de un solo produtco

- No presencia en venta al gran sonsumo.

- Dependencia Clonney's Coffee.

- Concentración en cuatro zonas geográficas

Debilidades

- Nuevos mercados, expansión internacional.

- Aumento de negocio en canales Office y Horeca.

- Aumento de consumo de café capsulado.

- Poder de negociación frente a Clonney's Coffee.

Oportunidades

- Aumento de productos de la competencia.

- Compatibilidad de la competencia con las máquinas que distribuimos.

- Aparición de productos sustitutivos.

- Situación de crisis / coyuntura economica actual.

- No renovación de la exclusividad.

Amenazas

46


7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos

Dentro de las acciones y proyectos estratégicos que tenemos establecidos

para este año, estos son los que tienen prioridad de acción.

Acciones

Estudio de mercados no explotados en España a invertir: Estos

estudios tienen por propósito determinar las prioridades de

inversión en el mercado interno.

Pop-up store: Nuevo concepto de boutique móvil. Se

consideran móviles ya que permiten su traslado a otra

ubicación en un corto periodo de tiempo. Además, mantienen

la estética Premium de las boutiques permanentes, pero éstas

permiten acudir a ciudades donde Café L’illo tiene poca

penetración. El concepto se basa en dar a conocer el producto

durante aproximadamente 3 meses y mostrar a los nuevos

clientes los canales de venta no presenciales, principalmente

online.

Partnership con clientes HORECA: Se pretende establecer una

relación más cercana con este sector.

Auditorías internas: Con este tipo de acciones la empresa se

asegura de que se cumple con los objetivos de tiempo y

calidad de entrega de los pedidos.

Encuestas de satisfacción de empleados: La preocupación por

la satisfacción de los clientes internos es tan importante como

los externos, por lo que se llevan a cabo acciones para

mantener un buen clima laboral. Así se asegura de que el

mayor aliado estratégico no sea el producto, sino las personas

que hacen posible que Café L’illo sea una gran empresa.

Proyectos

L-Cube: Proyecto con el objetivo de innovar en cuanto a la

venta en puntos estratégicos de los mercados en donde Café

L’illo tiene mayor actividad. Se pretende seguir con la

expansión de puntos de venta personales para crear mayor


47

dependencia de Clooney’s coffee a la plataforma de

distribución de Café L’illo.

Coffee Communities: Desarrollo de una nueva aplicación, web

y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas

Coffee Communities. Esta aplicación, está destinada a facilitar

los pedidos y aumentar el consumo entre colectivos

consumidores de café (Coffee Communities).

Ajustes en el modelo de negocio de distribución: Este proyecto

tiene como objetivo no depender sólo de nuestro actual

partner logístico, por lo que se planea un aumento de ellos a 3.

48



49

8. Cultura empresarial y estilo de Gestión

8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa

El comité de dirección

El comité de dirección de la empresa Café L’illo”, liderado por el Director

General, tiene como misión proyectar la empresa hacia el futuro,

orientándose a la consecución de los objetivos financieros y no financieros.

El comité de dirección de empresa está formado por: El director general

(CEO), director financiero (CFM), director de recursos humanos (CHO),

director de operaciones (COM), director de marketing y ventas (CDM) y

director de sistemas de información (CIO).

El comité de dirección tiene como principales tareas:

- Proponer el Plan de Negocio anual al Consejo de Administración y

su actualización continua

- Definir y potenciar la cultura corporativa

- Definir estrategias dentro del marco operativo de la compañía

para el cumplimiento de objetivos

- Evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de objetivos de

la compañía y toma de decisiones en cuanto a las desviaciones en

los mismos

- Realizar propuestas de mejora e inversiones al Consejo de

Administración

- Evaluar y analizar determinados proyectos que por su

envergadura, plazo y dimensión estratégica, requieran de su

supervisión

- Alinear las estrategias y acciones comerciales con las estrategias

generales

- Proponer nuevos aspectos metodológicos a considerar

- Liderar y desarrollar el equipo humano de la compañía.

50


Cuadro de mando estratégico

La empresa dispone de un cuadro de mando estratégico orientado a la

monitorización de los objetivos estratégicos de la empresa.

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos

- Coste medio por pedido - Tiempo medio de pedido - Tiempo promedio de vacantes no cubiertas

- Margen bruto por pedido - Tiempo medio de espera en tienda

- Tiempo promedio en alcanzar objetivos

- Relación Inventarios / Ventas - Órdenes entregadas con reclamos

- Velocidad de rotación de inventarios

Tabla 7: Objetivos Estratégicos

Cuadros de mando operativos

Los diferentes departamentos disponen de sus propios cuadros de mando

para monitorizar su operativa diaria.

Compliance Office

La empresa ha introducido la figura del responsable de Compliance, o

director de cumplimiento, encargado de velar por el cumplimiento

normativo y ético de la entidad. Este departamento tiene independencia,

autoridad y los recursos necesarios para llevar a cabo su labor.

De manera interna, la oficina de compliance, se encarga de velar para que

empleados y directivos cumplan sus obligaciones con la empresa y no

traicionen su confianza. En su labor externa, esta oficina se encarga de que

ninguna persona (empleado, directivo, cliente, proveedor) o institución

relacionada con la empresa dañe su imagen. Por ejemplo, la empresa no

puede permitirse que un empleado suyo haga negocios fraudulentos a costa

de la empresa, o que tenga un proveedor que esté relacionado con el tráfico

de armas, drogas, explotación infantil, etc.

Una de las razones que ha impulsado este nombramiento es la reforma del

Código Penal. Según ésta, las corporaciones tendrán responsabilidad penal


51

de los delitos cometidos por ellas o en su nombre, pero también la tendrán

sus representantes legales o aquellas personas que hayan podido

cometerlos porque quienes tenían que controlar su actividad no lo han

hecho.

La Compliance Office ha puesto en marcha un formulario para permitir la

denuncia anónima por parte de empleados y clientes en caso que sepan de

alguna conducta ilegal o poco ética por parte de alguien relacionado con la

compañía. Además ha establecido un código ético que deben seguir

empleados y directivos.

8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa

Hasta ahora no se ha implantado ninguna metodología específica para el

desarrollo de proyectos en el departamento TIC de la empresa. Sin

embargo, se quiere usar Scrum como metodología de trabajo en el

desarrollo de este proyecto como primer paso a implantarlo en todo el

departamento.

Con esta implantación se busca usar una forma de trabajo que fomente el

desarrollo continuo de nuevas soluciones más que de una metodología muy

burocratizada. Este método de trabajo basado en actualizaciones y mejoras

continuas no sólo aportará valor a la compañía sino que además aumenta la

interacción con el usuario.

En definitiva, esta metodología ayuda al desarrollo a la vez que está muy

alineada con los valores de la compañía mencionados anteriormente de

búsqueda de excelencia y la orientación al cliente y los resultados.

52


8.3. Problemática actual de la empresa

Estructural

Debido al gran crecimiento experimentado por la compañía en los últimos

años, actualmente se enfrenta a diferentes problemas estructurales. Este

crecimiento ha sido, en cierta medida, incontrolado respecto las

necesidades de personal y a la capacidad, en número de trabajadores, de

las oficinas centrales. Este último punto, se puede convertir en crítico en un

corto periodo de tiempo, por lo que la compañía ya tiene previsto realizar

una inversión en este sentido.

Pese al incremento de ventas, los principales puntos de penetración de L’illo

se siguen concentrando en cuatro mercados principales, como son

Catalunya, Comunidad de Madrid, País Vasco y el levante mediterráneo. En

el resto de la geografía nacional, las ventas no son significativas respecto a

la facturación anual de la compañía, por lo que hay un amplio rango de

mejora.

Sin embargo, estos inconvenientes no han provocado inestabilidad

financiera en la empresa. Los balances y cuentas de resultados han sido

estudiados y no presentan actualmente ningún problema importante.

A destacar también la gran dependencia de la compañía con nuestro partner

Clooney’s Coffee. Las acciones sobre la marca que distribuye Café L’illo son

ajenas a la compañía, y pese a estar alineados en un mismo objetivo, esta

dependencia hace que Café L’illo no tenga la autonomía suficiente para, en

algunos casos, decidir sus propias opciones de futuro.

Por último, comentar que una hipotética (aunque posible) pérdida de

exclusividad en la distribución de Clooney’s Coffee, se puede considerar

como una gran amenaza para la compañía.


53

Coyuntural

Los primeros años de Café L’illo como distribuidor exclusivo, han estado

marcados por la ausencia de la competencia, convirtiendo el mercado

nacional como gran océano azul gracias a la patente del café encapsulado.

Tras estos primeros años de gran éxito, la liberación de la patente hizo que

aparecieran muchos nuevos competidores para Clooney’s Coffee con

multitud de productos compatibles con el formato de cápsulas que

distribuye Café L’illo y convirtiendo el anterior océano azul, en rojo,

afectando a su vez y de forma significativa a Café L’illo y a su cuota de

mercado.

La situación de crisis económica actual en el mercado nacional, con la

consiguiente pérdida de poder adquisitivo por parte de su target principal,

ha reafirmado la pérdida de cuota de mercado (manteniendo el nivel de las

ventas) de la compañía.

La venta de café encapsulado en el país tiene escasamente 10 años de vida,

lo que provoca falta de información a más largo plazo. Esto hace a su vez

que la compañía (y el resto de competidores) desconozcan el grado de

madurez del mercado por lo que no pueda determinar con precisión en qué

punto del ciclo de vida del producto se encuentra.

54



55

Capítulo C. Plan de Negocio

56


9. Situación Actual (AS-IS)

9.1. Estructura de las TIC en la empresa

El departamento TIC se distribuye de la siguiente manera

Ilustración 13: Organigrama Departamento TIC

Para absorber toda la carga de trabajo que se genera en el departamento,

se optó por externalizar varios de los servicios, productos y proyectos que

no forman parte de la actividad principal que se llevan a cabo en el seno de

la sección de sistemas.

Actualmente, diversas empresas tienen contratos con Café L’illo para la

dedicación de estas tareas con recursos a tiempo completo (FTE). Existen

dos modalidades distintas contratadas con estas empresas externas a

nuestra compañía. Para los siguientes servicios se requieren personas

ubicadas físicamente en nuestras oficinas:

Dirección IT

Spain IS Manager

BI Manager

BI Analyst

BI Analyst

SAP Project Manager

Business Project

Manager


Support


Support

System Manager


IT Infrastructure


Helpdesk CRC

Security technician

Telephony Manager


Manager


Coordinator

International ERP

Coordinator


Coordinator


57

Prodware: Se destinan 4 FTE para el versionado y evolutivos

del desarrollo del sistema de planificación de recursos de la

empresa a nivel internacional (ERP)

atSistemas: Se dispone de 1 FTE para el soporte del servicio

del ERP

Sermicro: Para el soporte a usuarios de las oficinas centrales

y del Contact Center se requieren 2 FTE

Por otro lado, existe otra modalidad en la que no se requiere de la

presencia de estos profesionales en las oficinas y en los que los contratos se

han realizado pensando en una actuación en remoto:

Abast: Esta empresa se dedica a apoyar a la división de

Business Intelligence de Café L’illo, esto conlleva varias

responsabilidades como:

o Soporte para la planificación del diseño del reporte

corporativo

o Implantación de nuevos universos para el reporte

internacional

o Mantenimiento de interfaces diarias, principalmente para

compras y ventas

Pasiona: Desarrollo y la gestión de portales como la intranet,

el que destina para el departamento de compras, gastos, etc.

Tanto desarrollo como producción e implantación de nuevos

proyectos se destinan a esta empresa en remoto.

Indra: Se destina el servicio en remoto bajo demanda para

mantenimientos de plataformas SAP utilizadas en la empresa.

58


9.2. Esquema TIC de la compañía

Ilustración 14: Esquema TIC

MACROLAN principal: Se trata de la red global cuyo dominio abarca

Café L’illo en su totalidad.

MACROLAN Backup: Se trata de la conexión de emergencia a la red

global cuyo dominio abarca Café L’illo en su totalidad.

L’illo principal: Conexión hacia internet principal.

L’illo Backup: Conexión de emergencia hacia internet principal.

MACROLAN SC1: Es la red local de la sede de Sant Cugat 1 de Café

L’illo

MACROLAN SC2: Es la red local de la sede de Sant Cugat 2 de Café

L’illo

SERVERS: La subred que engloba a servidores y sistemas físicos de

Sant Cugat.

NETWORKS: Subred que abarca las sedes SC1 y SC2 de PC y

ofimática.


59

DWDM: Red que engloba a NETWORKS y SERVERS de las dos sedes

de Sant Cugat.

External CPD: Engloba los servidores y sistemas externos a la sede

SC2.

LAN Boutiques: La red local de cada una de las tiendas.

DMZ Internet: Zona fuera de alcance de la MACROLAN para salida a

internet y publicación de aplicaciones y webs externas.

INTERNET: Zona pública.

SITE-TO-SITE VPN: Conexión segura con la red de Clooney’s coffee

e integración con su ERP

60


9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes

Café L’illo tiene un mapa de aplicaciones claramente diferenciado en función

del uso de las mismas. Las características de cada una de ellas se detallan a

continuación:

ERP: Exclusivo para el mercado nacional y que está conectado con la

red de Clooney’s Coffee. Este ERP es el mismo para todos los

mercados de la compañía suiza, salvo configuraciones propias de

cada país, por lo que los desarrollos y evolutivos del sistema están

gestionados directamente desde Clooney’s. A nivel de uso, este ERP

Dat

aSer

vice

s

Proceso sincronización

TMS

WEB CRM APP’s

ERP

Business Intelligence SAP BO

Reporting Corporativo

SAP GRC

AVAYA Telefonía

EMT

Workflows Sharepoint

Viajes Comercial

B2B

Formas de pago

Gastos

Modos Pago B2B

e-Learning

SAP

FI CDA

International

Dynamics CRM

Dynamics POS

ERP

Inte

rfac

e d

iari

a cl

ien

tes

y fa

ctu

ras

Migración automática

Ilustración 15: Mapa Aplicaciones


61

es usado por la mayoría de usuarios a nivel nacional, siendo la

herramienta de venta en boutiques y contact center. Incluye además

los procesos de operaciones, logística, servicio técnico, etc.

El ERP está además conectado con otras aplicaciones, mediante un

proceso de sincronización automático:

o EMT (Emergency tool): Herramienta de uso exclusivo cuando

hay problemas de red o se pierde conexión con el sistema.

Gestiona los pedidos en local y una vez se recupera el servicio,

se vuelcan automáticamente en el ERP.

o WEB: Gestión de todos los pedidos online en

www.ClooneysCoffee.com

o CRM: Herramienta para la red comercial, tanto de Contact

Center como para los comerciales distribuidos en la geografía

nacional. De uso indispensable para el conocimiento en 360º de

los clientes y la programación de llamadas salientes en los

canales Office y Horeca.

o APP’s: Incluye todas las versiones móviles de la web para las

plataformas Android, iOS, etc.

SAP BO: Herramienta corporativa de Business Intelligence.

Diariamente, mediante procesos de carga nocturnos, recibe por un

lado todas las ventas gestionadas en el ERP durante el día anterior y,

paralelamente, mediante interfaces de diferente índole, información

del resto de aplicaciones de Café L’illo.

A partir de esta información, se generan todos los informes diarios de

seguimiento para las diferentes áreas de la compañía, incluida la

dirección. Una parte importante de la herramienta es su función como

reporting corporativo, pero además, tiene conexión con otras

herramientas:

o TMS: Herramienta de “tracking” para el seguimiento de todos

los pedidos en curso.

http://www.clooneyscoffee.com/

62


o GRC: Herramienta de auditoría interna en base a la información

disponible en SAP BO.

o AVAYA: Aplicación para la gestión de telefonía. Permite crear y

gestionar campañas en el Contact Center en modalidad

“llamadas salientes”

SAP: Herramienta exclusiva para la gestión de Finanzas y Recursos

Humanos. Incluye además conectividad con la CDA (aplicación de

control de marcajes en boutiques).

Sharepoint: Es la suma de sites y portales de información que dan

servicio a muchas de las áreas de la compañía, desde información

comercial, la propia Intranet o el canal e-Learning. Incluye además la

gestión (o creación) de flujos de trabajo, basados principalmente en

los diferentes niveles de aprobación.

Actualmente, los existentes son:

o Gastos: Flujo de trabajo de aprobación de gastos.

o Viajes: Flujo de trabajo de aprobación de viajes.

o Comercial B2B: Gestión de contratos y cláusulas para los

comerciales de B2B. Sirve para generar la documentación como

repositorio de los mismos y además, este mismo WF puede

lanzar otros en función de las formas de pago, descuentos

aplicados, etc.

o Formas de pago: Flujo de trabajo de aprobación de formas de

pago.

Internacional: La expansión internacional de la compañía ha

provocado en los últimos años la necesidad de actualización de

nuevas herramientas, exclusivas para estos mercados. Clooney’s

Coffee sólo proporciona su herramienta (ERP) en mercados con altos

volúmenes de ventas y, en este caso, los nuevos mercados no

cumplen estas condiciones, por lo que Café L’illo ha tenido que

instalar nuevas aplicaciones, donde los evolutivos y desarrollos van

de su cuenta.


63

Entre las herramientas, dispone de las siguientes, todas ellas conectadas

entre sí y a SAP BO mediante interface nocturna

o ERP Internacional

o Dynamics CRM. Gestión de campañas.

o Dynamics POS. Aplicación exclusiva para el punto de venta.

9.4. Impacto global del proyecto

El proyecto Coffee Communities busca cumplir objetivos definidos en el plan

estratégico (aumento de ventas en canal “Office”, mejora de la información

sobre el cliente en B2B, mejora en la compra, incremento de cuota de

mercado...). Debido a que se ha considerado importante para la compañía y

clave para aumentar las ventas en el sector “Office”, el proyecto se ha

impulsado desde la Dirección Comercial B2B.

Además del impacto esperado en el departamento Comercial B2B, el

proyecto va a tener un gran impacto en la Dirección de CRM. Todas las

áreas que dependen de esta dirección van a verse afectadas por el proyecto

propuesto:

CRM development: La aplicación desarrollada en este proyecto

permite considerar al cliente no sólo como individuo con sus

características sino también como parte de un colectivo que a su

vez puede tener un comportamiento propio. La definición de

este nuevo tipo de clientes y las nuevas relaciones que se

establecen pueden necesitar ajustes y desarrollos en el CRM

corporativo.

CRM insights: Toda esta nueva información además de la

vinculación con otra ya disponible (por ejemplo de los clientes

como particulares) requiere un análisis en profundidad para

poder aprovechar todo el potencial que posee.

e-Commerce: Este departamento va a tener que asegurar el

funcionamiento de la plataforma no sólo para un nuevo tipo de

transacciones sino también para un aumento del total de estas.

64


Marketing B2B: Tanto para la promoción de la nueva

aplicación como para la creación de contenidos este

departamento es esencial. Esta área además, será la

responsable de crear y mantener el contenido de un elemento

clave para el objetivo de aumentar el consumo: la gamificación

de la aplicación. Por tanto, la promoción, la definición de grados

y recompensas, el establecimiento de rankings… El

departamento de marketing es un actor tan importante en este

proyecto que va a tener un papel relevante en su desarrollo

como se verá más adelante (sección 12.6).

Contact Center (CRC): una nueva aplicación que además es

multiplataforma y una nueva manera de hacer pedidos se va a

introducir al mercado por lo que el personal del “contact center”

debe estar preparado.

Pedidos que antes se agrupaban en una sola transacción ahora consistirán

en muchas operaciones más pequeñas. El departamento de Finanzas por

tanto, también se va a ver afectado por el proyecto de Coffee Communities.

Otro departamento donde la nueva aplicación va a repercutir es el de

Operaciones. Un nuevo tipo de pedidos es definido. La agrupación de

pedidos individuales en uno mayor que será servido a la comunidad implica

una adaptación necesaria en los procesos que hasta ahora se usan en el

departamento de operaciones.

Además de responsabilizarse del desarrollo del proyecto, el departamento

de TI va a experimentar cambios más duraderos. Debido a la implantación

de la nueva aplicación, el servicio de Service Desk, que se encuentra

subcontratado, va a recibir nuevas incidencias. Por lo tanto es de esperar un

aumento en el coste de este servicio como se verá en la sección 10.5. Más

importante, todas las métricas generadas en el servicio de CRC (las

incidencias totales, tipo de incidencias, tiempo de resolución, etc.) dan

información muy valiosa para la empresa y particularmente para el

departamento TI. La responsabilidad de obtener y procesar esa información


65

recae sobre el coordinador de Service Desk, quien se encarga de realizar e

interpretar las métricas.

El proyecto, además, es revolucionario en el departamento de TI. Ya que

hasta ahora este departamento se dedicaba a desarrollar únicamente

proyectos internos, nada para uso de los clientes. Este hecho se añade a

que hasta el momento no ha habido desarrollo de aplicaciones móviles.

Estos dos aspectos novedosos en los que proyecto de Coffee Communities

va a aportar experiencia al departamento.

9.5. Detalle de los costes actuales.

Al tratarse de un proyecto de aplicación totalmente nueva hay pocas

partidas que ya existan actualmente que se vean impactados por el

proyecto. Básicamente hay dos partidas que aumentarán después de la

realización del proyecto:

La primera partida que aumentará ligeramente será la de “Business

Intelligence”, que actualmente consta de tres personas a tiempo completo y

tiene un coste anual de 90,000 Euros. Esta partida se verá incrementada en

una nueva persona para explotar los nuevos datos aportados por la

aplicación. El coste anual de la partida después del proyecto será de

120,000 Euros anuales.

La otra partida que aumentará, esta vez significativamente, es la del

“Service Desk” que actualmente tiene cinco personas para dar soporte al

personal que hace uso de las aplicaciones de la empresa. Esta partida tiene

un coste de 100,000 Euros anuales. Se verá incrementada en tres personas

para dar soporte a los clientes que hagan uso de la aplicación y tendrá un

coste de 60,000 Euros.

66



67

10. Situación Prevista (TO-BE)

10.1. Nueva Estructura TIC prevista

La estructura prevista del departamento TIC aumentará con un recurso

dedicado al Business Intelligence debido a un aumento de trabajo

provocado por los datos que generará la nueva aplicación.

10.2. Nuevo esquema TIC previsto

No se prevén cambios en la infraestructura.

10.3. Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos

La puesta en marcha del proyecto comportará la integración de los sistemas

de información actuales con la nueva aplicación.

Dirección IT

Spain IS Manager

BI Manager

BI Analyst

BI Analyst

BI Analyst

SAP Project Manager

Business Project

Manager


Support


Support

System Manager


IT Infrastructure


Helpdesk CRC

Security technician

Telephony Manager


Manager


Coordinator

International ERP

Coordinator


Coordinator

Ilustración 16: Estructura TIC prevista

68


Principalmente, se deberá integrar la aplicación, en cualquiera de sus

versiones web, IOS o Android, con el ERP (nacional) mediante el proceso de

sincronización existente.

Este proceso de sincronización, consiste en la importación de lotes pedidos

gestionados en las diferentes aplicaciones existentes, con unos rangos de

tiempo de entre 15 y 30 minutos. De esta forma, se asegurará que

cualquier pedido realizado en la nueva aplicación no tardará más de 30

minutos en introducirse en el ERP, y por consiguiente, se podrá gestionar su

entrega cumpliendo los indicadores de calidad existentes en la compañía.

La gestión y análisis de la información recibida se realizará de la misma

forma, aunque con mayor volumen, mediante la interfase diaria existente

del ERP a nuestro Business Intelligence.

10.4. Nueva estructura global prevista en la compañía

No se prevé un cambio de estructura global en la empresa.

10.5. Costes previstos de la situación final

Una vez puesto en producción el proyecto, el coordinador de Service Desk

de Café L’illo pasará a gestionar el servicio que dará la nueva aplicación. De

esta manera, el Project Manager abandonará el proyecto para pasar a

gestionar otros proyectos. El encargado desde ese traspaso será el

coordinador de Service Desk del departamento TIC.

Las tareas de mantenimiento y evolución de la aplicación se llevarán a cabo

a través de un contrato de outsourcing con una empresa externa.

Los servidores de aplicaciones y de base de datos se dimensionarán para

dar servicio a producción y desarrollo. Al estar contratado en modalidad

Cloud (Platform As A Service, PaaS) se podrá hacer en cualquier momento.


69

El detalle de las partidas de gastos son (OPEX):

Descripción Importe Incremento

Contrato de outsourcing para el mantenimiento y

evolución de la aplicación

60.000 € 60.000 €

Personal para Business Intelligence (1 Persona

nueva)

120.000 € 30.000 €

Personal en Service Desk (3 Personas nuevas) 160.000 € 60.000 €

Gastos de explotación relacionados con la

aplicación (Campañas marketing, Promociones,

etc)

50.000 € 50.000 €

Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud

SQL)

Detalle costes:

Paquete D8: $8.78 * 365 días = $3.204,7

100 Gb. de almacenamiento: 100 Gb. * $0,24 * 12 meses =

$288

Cambio Dollar/Euro: 0,915

3.195 € 3.195 €

Servidor de aplicaciones (Openshift)

Detalle costes:

Proveedor: http://www.openshift.com

15 Euros * 12 meses = 180 Euros (Silver Plan)

16 Medium Gear * 36 Euros * 12 meses = 6912 Euros

(Incluye 96Gb.)

30 Gb * 10 Euros * 12 meses = 360 euros

7.452 € 7.452 €

TOTAL

400.647 €

210.647 €

Tabla 8: Detalle OPEX

70



71

11. Consideraciones Tecnológicas

11.1. Plataforma Tecnológica

Módulo Tecnologías/Conocimientos

Servicios en la nube e

integración con back-end.

Java EE. (Java Enterprise Edition)

Servidor de aplicaciones web JBoss. Entorno proveedor de servicios en la

nube Openshift. Entorno Google Cloud Platform.

Google Cloud SQL.

Framework de desarrollo en servidor Spring.

Aplicación nativa iOS Desarrollo de aplicaciones nativas

iOS.

Aplicación nativa Android Desarrollo de aplicaciones nativas Android.

Aplicación HTML5 HTML5+CSS3.

Framework AngularJS.

Tabla 9: Tabla Tecnologías / Conocimientos

Ilustración 17: Esquema Coffee Comunities App

72


11.2. Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la

tecnología existente

Los puntos fuertes de la tecnología que la empresa tiene implementada son:

Sistemas ERP y BI con capacidad de ser integrados a la nueva

plataforma de ventas

Tecnología Estándar mantenida por empresas líderes del sector

Sistema de BI maduro que nos permite ser competitivos

CRM que nos permite hacer ofertas personalizadas a los clientes

Los puntos débiles de la tecnología que la empresa tiene implementada son:

Imposibilidad de tener datos en tiempo real

Poca presencia en dispositivos móviles de los clientes

Poca implantación de tecnología Cloud en todas sus capas IaaS

(Infraestructure As A Service), PaaS (Platform As A Service) y

SaaS (Software As A Service). Este tipo de tecnología nos

permitiría ser más flexibles

11.3. Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la

tecnología propuesta

Las oportunidades que generan las tecnologías que se proponen son:

Captación de nuevos consumidores

Crecimiento en el mercado de usuarios nativos digitales

Fidelización a través de gamificación

Capacidad de generar y ser propietarios de información útil al negocio

Capacidad de hacer campañas personalizadas

Oportunidad de creación de un área social

Escalabilidad y disponibilidad del servicio debido al uso de

servidores en modalidad Cloud


73

Los riesgos que se estiman derivados de las tecnologías que se proponen

son:

Exposición de la empresa en la web a la competencia. Posible

fuga de seguridad.

Dependencia a la empresa que desarrolla el proyecto

Integración multiplataforma: Aplicación-ERP-BI

74



75

12. Justificación Económica

12.1. Costes de la Situación Actual

Descripción Importe

Business Intelligence (Personal de explotación de BI)

90.000 €

Service Desk (sólo partida subcontratada)

100.000 €

TOTAL

190.000 €

Tabla 10: Costes Actuales

12.2. Costes de la Situación Futura


Contrato de outsourcing

60.000 €

Personal para Business Intelligence (1 Persona nueva)

120.000 €

Personal en Service Desk (3 Personas nuevas)

160.000 €

Gastos de explotación relacionados con la aplicación

(Campañas marketing, Promociones, etc.)

50.000 €

Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud SQL)

3.195 €

Servidor de aplicaciones (Openshift)

7.452 €

TOTAL

400.647 €

Tabla 11: Costes Futuro Año 1

12.3. Estimación de los beneficios del Proyecto

Mayor control sobre los pedidos: Con el sistema de pedidos actual, el

cliente B2B es un único identificador y aparece como una única entidad a la

que se le envían los pedidos, Café L’illo desconoce qué tipología

76


organizativa está por debajo del “número de cliente” con lo que no puede

personalizar la oferta, ni adaptar la publicidad al objetivo final.

Con la nueva metodología de pedidos, cada consumidor final estará

identificado y diferenciado en la base de datos de Café L’illo, y en

consecuencia se obtendrá información mucho más trascendental al respecto

de sus hábitos de consumo.

Mayor personalización del consumidor: El sistema, pese a tener un

único identificador para cada comunidad, permitirá que cada uno de los

consumidores estén identificados. Esto permitirá que los procesos sean

identificativos y nominales, y que los premios conseguidos dentro del

sistema sean a su vez personalizables.

Aumento de ventas: Nuevamente gracias a la gamificación, podremos

adaptar la oferta a cada comunidad en función de los consumos de sus

integrantes, permitiendo que algunos de los objetivos tan solo se puedan

conseguir en comunidad. Con esto, se podrían dar situaciones en las que los

propios compañeros insten a consumir más a los integrantes menos activos

para lograr metas grupales.

Mejora en la experiencia de compra: Café L’illo es una compañía

orientada al cliente por cuya visión trata de mejorar la calidad de vida de

este. El trato y la atención al cliente por el que es conocida y que se da en

las boutiques se va a traducir también a los pedidos por internet. El

proyecto de Coffee Communities además encaja con los valores de

búsqueda de la excelencia e innovación la compañía.


77

12.4. Estimación inicial del Coste del Proyecto

La mayor parte de los costes del proyecto serán para el contrato de

desarrollo en modalidad “Llave en mano”. En este tipo de contrato, el

proveedor diseña la instalación necesaria para el cliente, adquiere los

equipos y materiales y se encarga de ejecutar todo el proyecto.

Café L'illo aportará al proyecto un Project Manager media jornada

encargado de velar para que el proyecto se ejecute según los intereses de

la empresa, que se cumplan los requerimientos y que no haya

contratiempos.

Café L'illo aportará al proyecto un servidor de desarrollo en modalidad

Cloud PaaS (Platform As A Service) para asegurar que al finalizar el

proyecto no se pierde know-how. No se prevé costes por licencias de

software. Todo el software del servidor tendrá licencia de software libre.

El detalle de las partidas de la inversión CAPEX es:


Project Manager interno de Café L'illo durante 9 meses media

jornada.

14.250 €

Contrato EPC (Engineering, Procurement and Construction)

319.312 €

Servidores para el desarrollo de la aplicación de modalidad

PaaS (Platform As A Service).

Detalle costes:

Proveedor: http://www.openshift.com

15 Euros * 12 meses = 180 Euros (Silver Plan)

1 Medium Gear * 36 Euros * 12 meses = 432 Euros

10 Gb * 10 Euros * 12 meses = 120 Euros

732 €

TOTAL

334.294 €

Tabla 12: Detalle CAPEX

78


12.5. Análisis Coste / Beneficio del Proyecto

Para esta sección se han analizado todos los costes de arranque y desarrollo

del proyecto, así como los gastos que supondrá el mantenimiento del

servicio de la aplicación.

Por otro lado, se han realizado unas estimaciones acordes a la situación

económica actual, con unas perspectivas de crecimiento conservadoras,

resultando de esta manera un crecimiento anual entre 1% y 2% de las

ventas globales.

Se ha dispuesto una inversión inicial de 475.920,10 €. Al realizar la

financiación con fondos propios, la exigibilidad por parte de los accionistas

es de un 20%.


79

Se ha realizado un análisis de los costes estimados en un periodo de 3 años

y a su vez, el flujo de caja generado.

PRESUPUESTO DE COSTES A 3 AÑOS Ventas Globales

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

1,00% 1,50% 2,00%

Ventas Globales 280.670.000,00 € 283.476.700,00 € 287.728.850,50 € 293.483.427,51 €

10,00% 11,50% 12,50% 15,00%

Ventas B2B 28.067.000,00 € 32.599.820,50 € 35.966.106,31 € 44.022.514,13 €

10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

Coffee Communities 701.675,00 € 3.259.982,05 € 3.596.610,63 € 4.402.251,41 €

10,00% 30,00% 50,00% 70,00%

Aumento Ingresos por CC (% de B2B) 17.541,88 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €

Desarrollo aplicación 475.920,10 €

Compra de mercancía 4.034,63 € 224.938,76 € 413.610,22 € 708.762,48 €

Comisiones por transacciones (2%) 350,84 € 19.559,89 € 35.966,11 € 61.631,52 €

Coste de embalaje (1%) 175,42 € 9.779,95 € 17.983,05 € 30.815,76 €

Nuevos pedidos en Operaciones 526,26 € 29.339,84 € 53.949,16 € 92.447,28 €

Costes variables 481.007,25 € 283.618,44 € 521.508,54 € 893.657,04 €

Margen bruto - 463.465,37 € 694.376,18 € 1.276.796,77 € 2.187.918,95 €

Campañas de marketing 139.282,49 € 185.818,98 € 161.847,48 € 145.274,30 €

Outsourcing mantenimiento 20.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 €

Salarios (Técnico BI) 11.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 €

Service Desk 20.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 €

Servidores 2.661,75 € 10.647,00 € 10.647,00 € 10.647,00 €

Costes fijos 192.944,24 € 400.465,98 € 376.494,48 € 359.921,30 €

RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN - 656.409,61 € 293.910,20 € 900.302,29 € 1.827.997,65 €

Intereses

EBT - 656.409,61 € 293.910,20 € 900.302,29 € 1.827.997,65 €

Impuesto de Sociedades - 196.922,88 € 88.173,06 € 270.090,69 € 548.399,30 €

Resultado neto - 459.486,73 € 205.737,14 € 630.211,61 € 1.279.598,36 €

EBITDA - 459.486,73 € 205.737,14 € 630.211,61 € 1.279.598,36 €

ACUMULADO - 459.486,73 € - 253.749,59 € 376.462,01 € 1.656.060,37 €

Tabla 13: Presupuesto Costes

80


PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Aumento Ingresos por CC (% de B2B) 17.541,88 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €

*8

Compra de mercancía

172.738,70 € 366.442,36 € 634.974,41 € 177.190,62 € **9

Comisiones por transacciones (2%)

15.020,76 € 31.864,55 € 55.215,17 € 15.407,88 € **9

Coste de embalaje (1%)

7.510,38 € 15.932,28 € 27.607,58 € 7.703,94 € **9

Nuevos pedidos en Operaciones

22.531,14 € 47.796,83 € 82.822,75 € 23.111,82 €

Costes variables - € 217.800,97 € 462.036,02 € 800.619,91 € 223.414,26 €

Cash Flow explotación 17.541,88 € 760.193,65 € 1.336.269,30 € 2.280.956,08 € - 223.414,26 €

Desarrollo aplicación 475.920,10 €

**9

Campañas de marketing

278.646,73 € 167.840,36 € 149.417,60 € 36.318,58 € **9

Outsourcing mantenimiento

80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 20.000,00 € **9

Salarios (Técnico BI) 11.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € - € Service Desk

80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 20.000,00 €

Servidores 2.661,75 € 10.647,00 € 10.647,00 € 10.647,00 € - € ***10

CASH FLOW LIBRE - 472.039,97 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €

Financiación ajena

Amortización del capital

Pago de intereses

Cash Flow del accionista - 472.039,97 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €

Aportación de capital 489.581,85 €

Cash Flow financiero 17.541,88 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €

ACUMULADO 17.541,88 € 284.441,80 € 1.238.223,75 € 3.155.115,23 € 2.855.382,40 €

Tabla 14: Presupuesto Tesorería

Después de contar con todos los datos necesarios para poder analizar la

viabilidad del proyecto, estimando durante los 3 próximos años, se concluye

con los siguientes resultados:

Retorno de la inversión (Payback) = 18 meses

Valor Actual Neto (VAN) = 1.522.037,40 €

Tasa Interna de Retorno (TIR) = 126 %

Con los siguientes indicadores, podemos resumir que el proyecto supone un

beneficio de más de 2 millones y medio a la vez que aumentamos la cuota

de mercado en el mercado profesional (B2B). A pesar de ser una aplicación

8 Cobro al contado 9 Pago a 90 días 10 Pago en el mismo mes


81

relativamente asequible en términos económicos y un coste de

mantenimiento comparativamente más elevado, eso no impide poder

obtener beneficios. Todas las estimaciones realizadas se han supuesto en

escenarios de carácter pesimista teniendo en cuenta la coyuntura

económica actual y los resultados de la empresa en años anteriores.

12.6. Viabilidad Organizativa y Financiera de la empresa

Para la realización del proyecto, además de la inversión inicial, la empresa

requiere de unos recursos de personal e infraestructura.

Como se ha comentado anteriormente, el proyecto se va a desarrollar

siguiendo metodología Scrum. Contratar el equipo de desarrollo

directamente por Café L’illo no aporta valor al negocio ya que no es parte

del “core” del mismo por lo tanto se ha estimado más conveniente

subcontratar el desarrollo del proyecto. Tanto el equipo de desarrollo como

otras figuras de la metodología Scrum (“Scrum master” por ejemplo) serán

cubiertas por personal externo. Sin embargo, los roles de “Product Owner”

y, por supuesto, los “stakeholders” sí que serán adoptados por personal

propio de Café L’illo.

En la siguiente ilustración se pueden ver los principales roles de Scrum. El

Product Owner (PO) es quien está en contacto con los stakeholders y

traduce sus necesidades. Él define cómo tiene que ser el producto y al final

quien tiene que verificar que las funcionalidades reclamadas se ajustan a lo

que los stakeholders necesitan. En la ilustración se ve cómo este Product

Owner o PO se comunica también con el Scrum Master y el equipo de

desarrollo (en nube azul). Ésta es la parte del desarrollo que se va a

subcontratar y este personal por tanto, será externo.

82


Para evaluar si Café L’illo tiene la capacidad organizativa para desarrollar el

proyecto, vamos identificar los roles y personas que son necesarios en este

tipo de estructura:

Los stakeholders no toman parte activa en el desarrollo

propiamente dicho del proyecto sino que son quienes expresan

los requisitos y dar información sobre las funcionalidades que el

producto debe cumplir al Product Owner. En este caso cada una

de las áreas afectadas por la aplicación desarrollada debe estar

en contacto con el PO Por tanto, las áreas de Comercial B2B,

CRM, Finanzas, Operaciones y TI serán los stakeholders y

tendrán un representante que esté en contacto directo y

continuo con el PO

El rol de Product Owner no es un rol técnico sino que su

funciones principales son compilar los requisitos de los

stakeholders y asegurarse de que los resultados que le entrega

el equipo de desarrollo regularmente cumplen las

especificaciones para resultar útiles. Este rol por tanto, no es

Ilustración 18: Representación Equipo Scrum


83

necesario que lo ocupe una persona del departamento de TI.

Debido a su fuerte componente de marketing (la gamificación) y

la gran importancia que se le da a este desarrollo, el rol de PO lo

cumplirá el manager del departamento de Marketing B2B.

Como persona de seguimiento técnico del equipo de desarrollo

subcontratrado, se designará al Business Project Manager del

departamento de TI.

Todos los roles necesarios para el proyecto serán asumidos por personal

que ya forma parte de la plantilla de Café L’illo. Por tanto, el proyecto de

desarrollo de Coffee Communities no requiere de nuevas incorporaciones de

personal. Aunque sí es de esperar un aumento en el coste del Service Desk

debido a un mayor número de incidencias (apartado 9.4).

Es importante resaltar que el proyecto viene impulsado desde la dirección

de ventas como se ha explicado en el apartado 9.4. Por tanto el “sponsor”

de este proyecto (“Project Sponsor”) es el director de Comercial B2B. Este

hecho es importante porque no sólo muestra la implicación de otros

departamentos en el proyecto sino que además tiene implicaciones en su

financiación.

La consecuencia económica del patrocinio de Ventas y la alta dirección es

que la mayor parte de la inversión para el desarrollo se asume en el

presupuesto del departamento de ventas. De esta forma, el sponsor del

proyecto muestra su compromiso con el buen desarrollo del proyecto y se

garantiza la implicación no sólo del departamento de TI sino de la dirección

de Ventas y sus áreas dependientes.

La financiación del proyecto se va a imputar por diferentes partidas:

Subcontratación del equipo de desarrollo imputado a Ventas

Gasto de personal de P.O. imputado a Marketing

Gasto de personal de Project Manager imputado a TI

Viajes, consumibles y otros gastos imputados a Ventas

84


En cuanto a la viabilidad financiera del proyecto respecta, como se ha visto,

Café L’illo está en una situación completamente saneada de cuentas. Tanto

los ratios económicos como la evolución a lo largo del tiempo muestran la

buena salud financiera de la empresa. En el análisis de flujo de caja de la

siguiente tabla se puede ver de la disponibilidad de tesorería con la que

Café L’illo cuenta.

2013 2012 2011 2010

Efectivo al final del ejercicio

20.116.000 € 11.890.000 € 1.476.000 € 946.000 €

Tabla 15: Evolución Cash-flow

Como se observa, a final del ejercicio de 2013 la empresa disponía de más

de 20 millones de euros disponibles en tesorería. Aún más, no es sólo

resultado de un año sino que es una tendencia confirmada por el

incremento constante durante los últimos ejercicios.

Es política de la compañía tener un nivel de endeudamiento lo más bajo

posible, por lo que siguiendo esta filosofía se preferiría financiar el proyecto

Coffee Communities con fondos propios. No obstante, y como ya se

presentó en la sección 5.2, la empresa podría llegar a financiarse de forma

ajena hasta con 3,4 millones de euros si lo necesitase.

Los costes del proyecto ascienden a: 475.920,10 €. Lo que supone un

1,66% de la tesorería del último año. Por lo tanto, Café L’illo tiene

capacidad de financiar el proyecto en su totalidad con fondos propios.

Aunque este tipo de financiación tiene un impacto negativo comparado con

el de la financiación ajena sobre la rentabilidad del proyecto, el VAN y el TIR

(sección 12.5) siguen siendo teniendo unos valores altos y que aconsejan la

inversión.


85

Capítulo D. Acta de constitución Proyecto

13. Project Charter: Resumen Ejecutivo

13.1. Descripción General del Proyecto

“Coffee Communities” será una aplicación, disponible para plataforma web,

y móvil, para dar respuesta a un nuevo nicho de mercado.

El target tiene una gestión compleja de los pedidos, sobre todo el pago, y

Café L'illo pierde la información de contacto de cada usuario del servicio.

El proyecto deberá dar solución a la problemática del cliente frente a la

gestión del pedido y permitir a la empresa obtener toda la información del

consumidor que ahora perdemos.

Además añadiremos un sistema de gamificación con el objetivo de buscar la

fidelización de clientes y aumentar las ventas.

86


13.2. Antecedentes del proyecto

En una reunión con la dirección comercial, se detectó la necesidad de

personalizar en mayor medida el servicio prestado a los clientes tipo

“Office” y atender así uno de los canales de entrada y conocimiento sobre la

compañía por parte de los mismos.

Actualmente, el conocimiento sobre estos clientes es muy bajo y la

percepción de los mismos sobre el servicio recibido no está acorde a los

estándares “Premium” de Café L’illo ni Clooney’s Coffee.

En otra área de negocio existía otro proyecto de gamificación para los

usuarios internos, concretamente para los trabajadores de las boutiques

para aumentar sus ventas y capacidades. En base a esta experiencia previa

y la necesidad de aportar un plus al cliente para la utilización de la nueva

plataforma, se ha dado como resultado del proyecto una plataforma de

venta online, añadiendo al cliente final un entorno gamificado.

13.3. Necesidades del negocio

Café L’illo tiene una pérdida de margen de mercado. El mercado ha

aumentado tanto últimamente que es un pastel mucho más repartido y

sobre el que no hemos conseguido mantener el tamaño de la porción.

Coffee Communities busca afianzar la imagen de la marca, consiguiendo

que los consumidores habituales obtengan una serie beneficios extra al

hacer los pedidos.

Además de una nueva fuente de información que supondrán los datos

obtenidos de los consumidores que compran en comunidad.

El entorno gamificado potenciará la competitividad entre empleados,

consiguiendo alcanzar hitos y objetivos antes que sus compañeros.

Por otro lado, la continuidad del usuario a través de las diferentes

situaciones en las que podrá conseguir badges, beneficiará a otro de los

objetivos: la presencia en el sector HORECA.


87

13.4. Justificación del Proyecto

Económica: Aumento estimado del 1% al 2% anual en las ventas globales

de la compañía.

Servicio: Se atiende un nicho de mercado que no se ha potenciado ni

medido hasta la fecha. Con la nueva plataforma se conseguirá una mejora

considerable en la experiencia de compra por parte de los clientes, además

permitirá conocer en mayor medida los clientes y se les aportarán

diferentes ventajas de servicio (pago individual, porte sin cargos…).

13.5. Estrategia y Beneficios del Proyecto

Presupuesto 475.920,10 €

Valor Actual Neto (VAN) 1.522.037,40 €

Tasa Interna de Retorno (TIR) 126%

Payback 18 meses

Objetivos del proyecto Beneficios

Respuesta a un nicho desatendido Ventaja competitiva

Mejora la experiencia de compra Fidelización de clientes

Atención más personalizada Visión de la compañía, mejora calidad de vida

Mayor información sobre el consumidor Personalizar campañas y servicios

Mayor facilidad de compra Aumento de cuota de mercado

Incentivo del consumo por entorno gamificado

Alcanzar el billón de cápsulas

Tabla 16: Estrategia y Beneficios Project Charter

88


13.6. Meta y Objetivos del Negocio

Incremento de ventas sostenido

Identificación de nuevos canales de venta en grandes centros de

negocio para planificar estrategia de ingreso a los mismos

Consolidar un canal de distribución hacia otras empresas (B2B)

Mejorar la llegada a nuevos clientes (B2C)

Mejora continua en cuanto a la experiencia de compra de café,

hacerla única

Incremento de la cuota de mercado de entre un 3% y un 5% anual


89

14. Project Charter: Misión del Proyecto

14.1. Meta del Proyecto

Desarrollar un producto atractivo con una clara orientación a la experiencia

de usuario para consolidar y aumentar las ventas en el mercado B2B de

acuerdo a los requerimientos que provienen de los departamentos

interesados

14.2. Alcance (Alto nivel)

Desarrollo y entrega de versión web testeada y dispuesta en

ambientes de producción.

Desarrollo y entrega de aplicación Mobile testeada y dispuesta en

ambientes de producción.

Integración del producto con las plataformas.

Definición de las reglas de gamificación que serán implementadas en

el producto final.

14.3. Hipótesis del Proyecto

Condicionantes Suposiciones Restricciones

Cambios de normativas

nacionales, referentes a

protección de datos

Estamos al día en las obligaciones legales

y tenemos declarados todos los ficheros de

datos.

La triple restricción (Coste,

Alcance, Tiempo).

Cambios de normativas de

las distintas plataformas,

referentes a pagos o

calidad.

El colectivo “Communities” existe y tiene

la problemática descrita

Normativa vigente:

Protección de datos,

Cookies, etc.

Disponemos de los distintos sistemas para

dar soporte a la aplicación y estos están

preparados para ser integrados: Business

Intelligence, ERP, etc.

Normativa de las distintas

plataformas en las que

esté disponible.

Se hará uso de la última tecnología

existente para implementar la solución.

Tabla 17: Hipótesis Proyecto

90


15. Project Charter: Responsabilidad

Directo del Proyecto (Project Manager)

Juan López, Business Project Manager

Julia Munar, Manager Marketing B2B (Product

Owner)

Ejecutivo Promotor (Project Sponsor)

Carlos Areces, Director Comercial B2B

Vicente Ruínez, Director IT


91

Capítulo E. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

16. Descripción del Proyecto

El nombre del proyecto es “Coffee Communities”. El proyecto está dividido

en las siguientes entregas principales.

Aplicación web: Café L’illo dispone ya de un canal por plataforma

web para clientes particulares. La compañía debe seguir ofreciendo el

servicio por dicho canal para nuestras comunidades. Se debe

desarrollar una nueva aplicación debido a los nuevos flujos que van a

ser analizados para atender la demanda, de igual manera se

desarrollará con las tecnologías más actuales.

Aplicaciones móviles: Con el objetivo de ofrecer la posibilidad de

comprar de una forma sencilla y rápida, el desarrollo de la aplicación

en formato móvil ofreciendo las mismas posibilidades que la

plataforma web se considera indispensable para las plataformas

más utilizadas a nivel mundial: Apple y Android.

92


Reglas de gamificación: Análisis, definición y establecimiento de

las reglas de gamificación que serán incluidas en todas las

aplicaciones desarrolladas. Esto asegurará una fidelización de clientes

más notable que los actuales mecanismos de fidelización.

Integración: Todos los aplicativos implementados serán integrables

con los actuales sistemas de la compañía.


93

17. Meta y Objetivos del Proyecto

17.1. Meta del proyecto

Desarrollar, implementar y poner en marcha una aplicación para explotar el

nicho de las comunidades consumidoras de café incentivando su consumo

mediante técnicas de gamificación.

17.2. Objetivos del proyecto.

Entregar la aplicación Coffee Communities con una desviación

máxima del presupuesto 3% (10.000 €).

No acumular un retraso superior a 30 días

Formación al 100% de personal en Service Desk destinado al

producto antes de la finalización del proyecto.

Integración con los sistemas de la compañía (SAP-BO) al 100% a la

finalización del proyecto.

Cumplimiento del 100% de los requerimientos definidos por el

departamento de marketing antes del arranque del proyecto.

94



95

18. Estrategia del Proyecto

18.1. Factores Críticos de Éxito

Identificación de los principales factores críticos de éxito del proyecto:

ESTRATEGIA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Apoyo de la

dirección Mantener el apoyo de la dirección durante todas las fases del

proyecto mediante la presentación de hitos conseguidos y

próximos pasos. Mantener contacto directo con el sponsor del proyecto para

que traslade su propio feedback a la dirección.

Selección del

correcto

proveedor

Preseleccionar tres proveedores especialistas en la creación de

aplicaciones web mediante el uso de metodologías ágiles y con

experiencias previas en el uso de la gamificación.

Crear una matriz de puntos para seleccionar el proveedor final

identificando los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. Asegurar los tipos de perfiles proporcionados por parte del

proveedor.

Conseguir la

planificación

prevista

Realizar reunión de seguimiento a final de cada iteración de

trabajo (sprint) con los representantes de cada una las áreas

afectadas para detectar desviaciones. Presentación de las demostraciones a final de cada sprint que

entregue el proveedor.

Comprobación diaria del estado de las tareas y objetivos en

curso con el equipo de desarrollo. Tomar acciones sobre los problemas que surjan en base a la

gravedad, prioridad y urgencia.

Realizar un plan

de comunicación Crear una matriz de comunicación para que todos los

responsables involucrados en el proyecto sepan a quién

informar ante posibles incidencias o la consecución de hitos.

Actualización

continua de

requerimientos

Conforme avance el proyecto, el Product Owner deberá

actualizar y refinar los requerimientos detectados. Todos estos

cambios se deberán reflejar en el Product Backlog con la

correspondiente reasignación de prioridad de las tareas.

Asumir liderazgo

del proyecto Dotar al Project Manager interno de la compañía de las

herramientas necesarias para desarrollar en forma y tiempo el

proyecto. Identificar los roles mediante el Project Charter inicial firmado

validado por la propia dirección.

Detectar los

recursos

necesarios

Identificar el número de recursos internos necesarios para el

desarrollo del proyecto y valorar sus propias cargas de trabajo

actuales.

Crear un archivo

del proyecto Creación de un site como repositorio de información relativa al

proyecto y archivo de toda la documentación. Estructura de carpetas compartidas (cloud) con los principales

stakeholders y recursos del proveedor.

Tabla 18: Factores de éxito

96


18.2. Análisis DAFO

Ilustración 19: DAFO del proyecto

FORTALEZAS1. Margen de riesgo suficientemente amplio para hacer frente a posibles desviaciones

2. Dirección de proyecto y Product Owner interno

3. Apoyo del comité de dirección

DEBILIDADES1. Dependencia de la empresa desarrolladora

2. Know-how del desarrollo del proyecto no queda en la empresa

3. Necesidad de compromiso por parte de todos los departamentos (Marketing, Ventas, IT, Operaciones)

OPORTUNIDADES1. Involucrar a la empresa en un desarrollo ágil

2. Generar un vínculo de confianza con el proveedor

AMENAZAS1. Posibilidad de diseño de gamificación poco atractivo para el usuario.

2. Complejidad del diseño de cierre de pedidos

3. Incumplimiento de normativas

4. Fuga de información por parte de algún desarrollador

5. Posibilidad de abandono del proyecto por parte de la empresa contratada


97

18.3. Matriz PREN

Ilustración 20: PREN Proyecto

POTENCIAR FORTALEZAS1. Mantener el margen de maniobra del presupuesto dejando el grueso de correcciones a desviaciones para el tramo final del proyecto.

2. Dar la máxima visibilidad a PM y PO en Kickoff

3. Involucrar a la dirección mediante el comité de seguimiento del proyecto.

REDUCIR DEBILIDADES1. Detallar muy bien el pliego de requerimientos y los acuerdos del nivel de servicio

2. Documentación exhaustiva

3. Preparar fases de diseño, buscando compromiso por escrito de los responsables y key users de los departamentos implicados

INCREMENTAR OPORTUNIDADES1. Formación en el uso de las metodologías ágiles.

2. Tratar al proveedor como partner en lugar de como proveedor

ANULAR AMENAZAS1. Analizar entornos gamificados con experiencia en el uso del usuario.

2. Colaboración de los departamentos de operaciones., dirección comercial y marketing.

3. Implicar a dep. Legal en el proyecto

4. Incluir en los contratos cláusulas de confidencialidad

5. Establecer los pagos por entregas

98



99

19. Alcance

19.1. Alcance del Proyecto

El proyecto tiene como meta el desarrollo de las aplicaciones necesarias

para atender a una cuota de mercado de Café L’illo hasta la fecha no

explotada de forma debida. Tanto es así que con esta plataforma la

compañía podrá:

Aumentar la cuota de mercado

Mejorar el servicio a las Coffee Communities

Fidelidad al cliente

Optimizar procesos

Por esto, se definen todos aquellos conceptos que si se incluyen en el

proyecto y todo lo que queda excluido.

Incluido Excluido

Interfaz gráfica Explotación de los datos de cliente en CRM

Formalización de los nuevos procesos

de pedidos

Plan de comunicación externo

Recogida y formalización de

requerimientos

Soporte del sistema tras el desarrollo e

implantación

Desarrollo de las aplicaciones para

Android, iOS y web

Formación del equipo de Contact Center

Integración con los sistemas de la

compañía

Soporte a otras plataformas no mencionadas

como: Teléfonos Symbian, televisores,

relojes inteligentes, etc.

Pruebas funcionales Otros sistemas de pago como Google Wallet,

Apple Pay, pago con moneda Bitcoins o

cualquier otro sistema no mencionado.

Análisis y formalización de las reglas de

gamificación aplicadas

Plataforma de gestión de reglas de

gamificación

100


Manual de usuario de las aplicaciones

Implantación en servidor web

Publicación en las tiendas de

aplicaciones (para las aplicaciones

móviles)

Sistemas de pago actuales de Café

L’illo: Integración con los sistemas de

pago actuales de Café L’illo: Pasarela

de pago (con tarjeta) o contra

reembolso.

Tabla 19: Alcance Proyecto

Concluyendo, lo definido en esta tabla determinará el éxito o fracaso del

proyecto.


101

19.2. Alcance del Producto

El producto estará compuesto por una aplicación disponible para las tres

plataformas que contemplamos:

Aplicación web “Responsive” que se visualice correctamente en

ordenador de escritorio, tableta y teléfono móvil.

Aplicación para teléfonos y tabletas Android.

Aplicación para teléfono e iPads de Apple.

La aplicación debe facilitar hacer pedidos en grupo donde cada individuo

pagará su parte del pedido y éste se hará efectivo según condiciones de la

aplicación.

Incluido Excluido

Sistemas de pago actuales de Café

L’illo: Pasarela de pago (con tarjeta) o

contra reembolso.

Los permisos, contratos, licencias o

derechos necesarios para la explotación

de las aplicaciones. Por ejemplo las

pasarelas de pago del banco o el

producto para vender.

Entorno gamificado:

Componentes de Juego: Puntos,

niveles, tablas de líderes, etc.

Mecánicas de Juego: Reglas y

elementos de juego.

Dinámicas de Juego: Como el

juego será percibido por los

jugadores (Competitividad,

emociones, motivaciones, etc.).

Seguimiento a tiempo real de los

pedidos.

Administración del perfil de usuario

Historial de pedidos realizados

Administración recompensas, niveles y

puntuación obtenida

Estadísticas de las Coffee Communities

a las que pertenece el usuario

Pago completo de un pedido Posibilidad

de realizar un pedido completo y

realizar el pago correspondiente

Tabla 20: Alcance Producto

102


19.3. Entregables

1.1 Métricas y reportes

Descripción Presentación de las métricas que se tomarán en el proyecto para

asegurar que el mismo cumpla con las pautas de seguimiento y

calidad mínimas establecidas.

Entregables Documento con los reportes de seguimiento y calidad del proyecto.

Dependencias - Criterios de

aceptación

- Descripción y propósito de

las métricas de calidad

- Periodicidad y formato de

presentación

- Audiencia a la cual van a

estar dirigidos los informes

- Definición de las métricas

de calidad

- Definición de las métricas

de seguimiento

Responsable Project

manager externo

Restricción Dependencia de la

herramienta que se utilice

para el seguimiento del

proyecto.

1.2 Plan de proyecto

Descripción Acta de constitución del proyecto.

Entregables Acta de constitución donde se expone de forma breve las

principales características y responsables del proyecto.


aceptación

- Alcance

- Objetivos

- Stakeholders

- Responsables

- WBS

- Cronograma

- Presupuesto

- Plan de riesgos

- Plan de comunicación

- Plan de calidad

Responsable Project Manager

interno

Restricción -


103

1.2.2 WBS

Descripción El Work Breakdown Structure (WBS) organiza el desarrollo en

paquetes de trabajo y la descripción detallada de qué incluye cada

uno.

Entregables Documento WBS


aceptación

- Descripción de cada

Paquete de Trabajo

- Responsable por Paquete

de Trabajo

- Entregables

- Estimación de esfuerzo

- Principales hitos del

proyecto


externo

Restricción -

1.2.5 Plan de riesgos

Descripción Detalle de riesgos asociados con el desarrollo del proyecto,

contingencias para minimizar dichos riesgos y planes alternativos

en su caso.

Entregables Plan de riesgos

Dependencias · 1.2.2 WBS Criterios de

aceptación

- Detalle por Paquete de

Trabajo o actividad

- Plan para minimizar

probabilidad de

ocurrencia e impacto

- Alternativas en caso de

impacto grave


externo

Restricción -

104


1.2.8 Documento de cierre de proyecto

Descripción Documento de conformidad con el resultado del proyecto que se

ha subcontratado

Entregables Acta de cierre de proyecto

Dependencias · 1.2.2 WBS Criterios de

aceptación

- Razón del cierre

Aceptación de todos los

entregables definidos

- Presupuesto aceptado a fin

del proyecto

- Desviaciones respecto al

WBS y su justificación

- Riesgos afrontados y

acciones llevadas a cabo


interno

Restricción -

1.2.6 Plan de comunicación

Descripción Pautas de comunicación de las nuevas campañas

Entregables Documentos detalle de los métodos comunicativos


aceptación

Descripción detallada de

las pautas a seguir

Responsable Responsable de

Marketing

Restricción Normativas locales

Restricciones de

presupuesto

2.1 Documento de definición de niveles y recompensas

Descripción Conjunto de niveles y recompensas que abarcará el producto.

Entregables Documento de definición.


aceptación

Hitos definidos

Recompensas

definidas


Marketing

Restricción -


105

2.2 Plantilla de reglas aplicables a campañas específicas

Descripción Documento formateado para establecer los parámetros a tener en

cuenta al iniciar campañas específicas.

Entregables Plantilla con los formatos y parámetros definidos.

Dependencias · 2.1 Documento de

definición de niveles y

recompensas

Criterios de

aceptación

Definición parámetros a

tener en cuenta y

plasmarlos en la plantilla


Marketing

Restricción -

3.1. Documento Funcional

Descripción Escritura, formalización y priorización de todos los requerimientos

de la aplicación en forma de historias de usuario, para su mejor

entendimiento para el equipo de desarrollo.

Entregables Todas las historias de usuario debidamente priorizadas y

documentadas


aceptación

- Aceptación por parte

del Product Owner.

Responsable Business Analyst

(externo)

Restricción -

3.2. Documento técnico

Descripción Definición de estándares de tecnología requerida y guías a seguir

en la implementación del producto

Entregables Análisis técnico debidamente documentado


aceptación

- Estándares aceptados por la

compañía

- Aceptación presupuestaria (que

no dispare el presupuesto)

Responsable Líder técnico

(externo)

Restricción -

106


3.3. Documento de Experiencia de Usuario

Descripción Definición de las guías de estilo a seguir por la interfaz gráfica en

la aplicación. Contiene estilos, diseños corporativos y flujos entre

pantallas.

Entregables Documento de Experiencia de Usuario.


aceptación

- Estándares aceptados

por la compañía


Marketing

Restricción -

3.4. Definición del proceso de logística

Descripción El proceso de logística se verá afectado por la plataforma, aquí se

recogen todos los cambios realizados en los procesos de logística.

Se incluirá todos los elementos que se dispongan (nuevas cajas,

etiquetas, etc.) y su proceso de packaging y distribución.

Entregables Documento debidamente guiado y explicado


aceptación

- Estándares aceptados

por la compañía


Operaciones

Restricción -

4.Plan de estilo

Descripción Definición de la imagen gráfica para todos los elementos visibles

de la plataforma (en cualquiera de sus formatos) así como las

diferentes plantillas de comunicación que se utilizarán para

informar a los clientes de sus pedidos (registro, recepción, envío,

etc)

Entregables Documento con las guías de estilo definidas y plantillas en formato

HTML


aceptación

- Correspondencia con las

guías de estilo de Coffee

Cloney’s

- Plantillas en formato

estándar HTML

- Repositorio de imágenes

para las plantillas en

servidor de la compañía


Marketing

Restricción -


107

5. Aplicación Android

Descripción Implementación y puesta en marcha de la aplicación para la

plataforma Android

Entregables Aplicación totalmente disponible para publicar en la tienda de

aplicaciones de Google

Dependencias · 3.1. D. Funcional

· 3.2. D. Técnico

· 3.3. D. Experiencia

Usuario

Criterios

de

aceptación

- Superación pruebas

establecidas

- Cubrir todas las historias de

usuario

- Posibilidad de realizar un

pedido completo

- Posibilidad de login

- Posibilidad de pago en todas

las plataformas posibles

- Cero defectos de tipo

Urgente

- Adaptabilidad al sistema de

reglas de gamificación

Responsable Equipo de trabajo Restricción -

5.1. Mock-up Android

Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para el

sistema operativo Android. Muestra de la navegación entre las

diferentes secciones y vistas de la aplicación.

Entregables Diseño de la aplicación para dispositivos Android

Dependencias · 3.3. D. Experiencia

Usuario

Criterios de

aceptación

- Guías especificadas en el

documento de experiencia

de usuario.

- Los flujos requeridos

serán:

Login

Zona Cliente

Catálogo

Pagos


108


5.3. Demos

Descripción Mostrar la aplicación al final de cada iteración de trabajo con la

muestra de valor añadido de las historias de usuario seleccionadas

en dicha iteración.

Entregables Presentación ante Product Owner


· 3.2. D. Técnico


Usuario

Criterios de

aceptación

- Historias de usuario

finalizadas y

testeadas.


6. Aplicación iOS


plataforma iOS

Entregables Aplicación totalmente disponible para publicar en la tienda de

aplicaciones de Apple


· 3.2. D. Técnico


Usuario

Criterios

de

aceptación


establecidas


usuario


pedido completo


- Posibilidad de pago en

todas las plataformas

posibles


Urgente





109

6.1. Mock-up iOS

Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para el

sistema operativo iOS. Muestra de la navegación entre las

diferentes secciones y vistas de la aplicación.

Entregables Diseño de la aplicación para dispositivos iOS

Dependencias · 3.3. D. Experiencia

Usuario

Criterios

de

aceptación



de usuario.

- Los flujos requeridos serán:

Login

Zona Cliente

Catálogo

Pagos


6.3. Demos






· 3.2. D. Técnico


Usuario

Criterios de

aceptación

- Historias de

usuario finalizadas

y testeadas.


110


7. Aplicación WEB


plataforma Web

Entregables Aplicación totalmente disponible para publicarse


· 3.2. D. Técnico


Usuario

Criterios

de

aceptación


establecidas


usuario


pedido completo


- Posibilidad de pago en

todas las plataformas

posibles


Urgente




7.1. Mock-up Web

Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para la

web. Muestra de la navegación entre las diferentes secciones y

vistas de la aplicación.

Entregables Diseño de la aplicación para cualquier dispositivo

Dependencias · 3.3. D.

Experiencia

Usuario

Criterios de

aceptación



de usuario.

- Los flujos requeridos

serán:

Login

Zona Cliente

Catálogo

Pagos



111

7.3. Demos






· 3.2. D. Técnico


Usuario

Criterios de

aceptación

- Historias de usuario

finalizadas y

testeadas.


8. Aplicación del servidor

Descripción Integración con los sistemas de la compañía y definición de las

reglas de gamificación previstas para incluir la lógica en el servidor

de la plataforma.

Entregables Documento con las reglas de gamificación y mapa de sistemas con

la integración del ERP de la compañía y la pasarela de pago

seleccionada (con tests incluidos)

Dependencias · 3.2. D. Técnico Criterios de

aceptación

- Resultados positivos en los

test de integración con ERP

y plataforma de pago

Responsable Responsable

sistemas, finanzas

y CRM

Restricción -

8.3. Resultados de Test

Descripción Testing de integración end to end validando todas las plataformas

y sistemas que toman parte del funcionamiento de la herramienta.

Entregables Resultados y métricas de las pruebas efectuadas

Dependencias · Implementación de la

integración de la

plataforma.

Criterios de

aceptación

-Resultados de

pruebas

-Métricas de cantidad

de Casos de pruebas

(pass/fail)

-Reporte de issues

existentes que no han

sido resueltas

Responsable Manager de Quality

(externo)

Restricción -

112



113

Ilustración 21: Organigrama

20. Organización

20.1. Estructura

Roles/responsabilidades de soporte:

Comité de dirección

Encargado de tomar decisiones finales que impacten el proyecto, como así

también de la aprobación de los diferentes reportes de avance que le serán

presentados. En él, se encuentra también el Project Manager y el Sponsor.

Soporte Técnico BI

Definirá las necesidades técnicas con respecto a la integración de los datos

que va a capturar la aplicación y su uso en el área que le compete.

Consultor técnico CRM

Definirá las necesidades técnicas con respecto a la integración de los datos

que va a capturar la aplicación y su uso en el área que le compete.

Consultor seguridad

Definirá los requisitos de seguridad que debe cumplir la aplicación, como así

también aprobar el alcance de las pruebas de seguridad que el proveedor

ejecutará como parte del testing funcional.

114


Consultor legal

Velará que la herramienta esté enmarcada dentro del ámbito legal

correspondiente, debido a que diferentes leyes aplican a la captura y

protección de datos.

Analista QA

Brindará soporte en cuanto a las actividades de testing que realizará el

equipo de desarrollo. También se asegurará de que el plan de calidad

propuesto esté correcto para que lo apruebe el PM.


115

Roles/responsabilidades de proyecto a nivel operativo:

Project Manager interno

Asegura que el proyecto se cumpla en tiempo y forma velando por los

intereses de la empresa, con la perspectiva de urgencia desde el lado del

negocio. Es el punto de contacto principal con el proveedor.

Product Owner

Está a cargo de las decisiones de diseño, reglas de negocio a aplicar y

funcionalidades final. Tiene a su vez implicación directa en la petición de

cambios al equipo de desarrollo. Su comunicación es principalmente con el

Business Analyst

Project Manager proveedor

Planifica, realiza seguimiento, reporta y lidera las actividades del equipo de

desarrollo en su conjunto. Es el punto de contacto con el PM interno.

Business Analyst

Define requerimientos, escribe user stories y se encarga de que los

requerimientos cumplan con las reglas de negocio de son propuestas.

Asimismo, cumple con tareas de asegurarse que la metodología de

desarrollo sea cumplida (Scrum Master)

Tech Lead

Define técnicamente la arquitectura de la herramienta, lidera al equipo de

desarrollo en el aspecto operativo y estratégico.

QA Lead

Responsable de las aprobaciones de calidad de los entregables (demos y

versiones oficiales). Se asegura de que la herramienta cumpla con los

requerimientos especificados. Está a cargo de definir la estrategia de testing

y lidera operativamente a los analistas QA.

Analista QA

Diseña, escribe y ejecuta Casos de prueba. Reporta y valida bugs.

Desarrollador

Desarrolla el código requerido por cada historia de usuario, realiza pruebas

unitarias, integra su código con el resto de las versiones disponibles.

116


20.2. Matriz de Responsabilidades

En la siguiente matriz se distribuye los siguientes roles:

- (R) Responsable de realizar la tarea (Responsible)

- (A) Quien rinde cuentas de la tarea (Accountable)

- (C) Persona que se le informa y es consultado (Consulted)

- (I) Debe ser informado sobre avance de la tarea y resultado

(Informed)

Funciones Gestión

Proyecto

Planificación

Actividades

Seguimiento

Actividades

Análisis

Requer.

Escritura

Formal

Requer.

Project

Manager

R A A I I

Product

Owner

I A A

Project

Manager

(externo)

A R R I R

Business

Analyst

(externo)

C R R

Comité de

Dirección

I I

Director IT C C I C I

Tabla 21: Matriz RACI

20.3. Ámbito y entorno

El proyecto viene impulsado desde la dirección de ventas como se ha

explicado en el apartado 9.4. Por tanto el “Owner” de este proyecto es el

director de Comercial B2B. Además, el director comercial es también el

“Sponsor” de Coffee Communities. Este hecho es importante porque no sólo

muestra la implicación de otros departamentos en el proyecto sino que

además tiene implicaciones en su financiación.

El desarrollo técnico del proyecto se va a externalizado a una empresa de

desarrollo software, sin embargo, tenemos roles clave dentro de nuestra

empresa para asegurar el éxito del proyecto.


117

El departamento IT va a ser el que más implicado va a estar en el desarrollo

diario del proyecto. El Business Project Manager del departamento de

TI será el responsable interno de este.

Como se ha explicado con anterioridad, el proyecto se desarrollará

utilizando metodología Scrum. Siguiendo la filosofía de esta metodología y

para asegurar el buen resultado del mismo, en el desarrollo del proyecto

están directamente involucrados no sólo el departamento técnico, en este

caso IT, sino también otras áreas de negocio. En el desarrollo de Coffee

Communities, el rol de Product Owner lo ocupará el manager del

departamento de Marketing B2B debido a su fuerte componente de

marketing (la gamificación) y la gran importancia que se le da a este

desarrollo. El manager de Marketing B2B recopilará los requisitos de los

stakeholders y se asegurará de que los resultados que le entrega el equipo

de desarrollo regularmente cumplen las especificaciones para resultar útiles.

El departamento Legal también va a influir en el desarrollo del proyecto

cuidando todos los aspectos susceptibles de verse afectados por las leyes.

Muy especialmente por la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos de

carácter personal).

En cuanto al entorno del proyecto, se pueden distinguir dos áreas. Por una

parte, con el desarrollo del proyecto se van a beneficiar a un tipo de clientes

muy concreto: las comunidades consumidoras de café y las que se creen a

partir del producto. Como se ha explicado en el Project Charter, los clientes

de Coffee Communities son los colectivos consumidores de café, los cuales

hasta ahora hacen sólo un pedido común para varios consumidores.

Además de los clientes finales, las áreas a las que va afectar el proyecto

(stakeholders) se van a contar entre la mayoría de departamentos de la

empresa, como ya se vio en la sección 9.4. Concretamente las áreas que va

explotar sus resultados son:

118


Comercial B2B: el proyecto va a suponer la implantación de una

aplicación que aumentará ventas en el canal Office, mejorará el

proceso de compra y busca incrementar la cuota de mercado.

Además el aumento de información sobre el cliente en B2B podrá ser

explotado por este departamento.

CRM insights: la aplicación Coffee Communities va a permitir definir

tipologías y comportamientos con mucha más información de clientes

y por tanto, de forma mucho más certera.

Marketing B2B: Esta área va a tener mucha más información de los

clientes para diseñar campañas más personalizadas y, por tanto más

eficaces. Además de una plataforma totalmente nueva donde realizar

campañas que forman parte explícitamente de ella y con unas

características concretas y distintas a los medios tradicionales: la

aplicación gamificada.

Departamento de TI: Este departamento va a aprovechar los datos

obtenidos de la aplicación resultante por sus herramientas de BI.


119

20.4. Gestión de Stakeholders

El proyecto involucra a muchas áreas de la compañía, por lo que la gestión

de los stakeholders, tanto internos como externos, es clave para asegurar el

éxito del proyecto.

Project Manager

Responsable interno del proyecto que coordinará el desarrollo con el

proveedor. Debe asegurar el cumplimiento los objetivos del proyecto.

En caso de necesidad, será la persona responsable de comunicar

retrasos o impedimentos a las personas o áreas involucradas.

Product Owner

Deberá mantener una estrecha relación con todos los stakeholders,

especialmente con la dirección comercial B2B para asegurar el

cumplimiento de todos los requerimientos de negocio.

Director comercial Business To Business (B2B).

Visión global del proyecto y orientación a resultados. Además de ser

el sponsor del proyecto, deberá transmitir los requerimientos del

proyecto a alto nivel y la información del mismo a la Dirección para

mantener su apoyo durante todo el desarrollo e implantación del

mismo.

Deberá defender posibles desviaciones en tiempo y coste en caso

necesario ante la dirección de la compañía.

Administrador comercial Business To Business (B2B).

Asumirán el rol de gestión administrativa de las Coffee Communities,

tanto en la aplicación como en el ERP de la compañía. Se les deberá

formar proactivamente para que desarrollen correctamente sus

nuevas funciones.

Definirán los requerimientos de gestión de las Coffee Communities al

máximo nivel de detalle.

120


Marketing.

Definirán las campañas y promociones a aplicar en la nueva

aplicación, en cualquiera de las versiones disponibles y en base a la

estrategia de negocio. Ante posibles necesidades de salida de stock,

deberán adecuar sus actividades a las necesidades del departamento

de Operaciones.

Operaciones

Asumirán la gestión logística del proyecto en base a los nuevos

procedimientos de entrega establecidos.

CRM

Deberán definir las métricas necesarias para conseguir el

conocimiento deseado de los clientes y su posterior análisis

personalizado por el propio departamento. Deberán gestionar

también la aplicación de las reglas de gamificación en la nueva

plataforma, incluyendo los logros, puntos, niveles, combos, etc.

Proveedores

Facilitaran los servicios necesarios para atender los requerimientos y

necesidades del proyecto.

Clientes

Pese a ser el principal Stakeholder y objetivo del proyecto, la gestión

de clientes no requiere acciones específicas para la consecución del

proyecto.


121

COMPROMISO

STAKEHOLDERS Resistencia Ayuda si se

requiere

Apoyo al

proyecto

Project Manager X

Product Owner X

Dirección Comercial B2B X

Administración comercial B2B X

Marketing X

Operaciones X

CRM X

Proveedores X

Clientes N/A N/A N/A

Tabla 22: Stakeholders

En definitiva, existe un gran apoyo al proyecto por parte de las diferentes

áreas de la compañía, por lo que la estrategia a seguir será plenamente

colaborativa entre los diferentes stakeholders, teniendo como nexo de unión

la gestión interna del Project Manager.

La única resistencia detectada para el desarrollo del proyecto proviene de la

administración comercial B2B, donde la falta de recursos hace que el

personal actual sea reacio a asumir las nuevas tareas de gestión

administrativa de las Coffee Communities. En este caso, se deberá seguir

una estrategia más participativa para integrar al departamento en el

desarrollo del proyecto, tomando el detalle de los requerimientos a bajo

nivel y realizando una formación proactiva a los integrantes en la fase test

del proyecto.

122



123

21. Escenarios del Proyecto

Consideraciones:

Se desestima buscar alternativas en lo referente a la estrategia para

implementar el proyecto. La empresa no tiene infraestructura (Gente)

para desarrollar el producto in-house y la política de la empresa es no

tener a los técnicos contratados. Por lo tanto no hay margen de

movimiento en este sentido.

También se han desestimado alternativas en lo referente a las formas

de pago por el elevado coste.

Metodología:

Se asignará una ponderación numérica entre 1 y 5 puntos a cada

riesgo, ventaja y desventaja (entre paréntesis al final de cada una).

La ponderación se asignará teniendo en cuenta el impacto, posibilidad

y consecuencias que pueda tener.

También se ponderarán los resultados financieros esperados de cada

alternativa.

La alternativa con mayor puntuación será la seleccionada.

21.1. Alternativa 1: Aplicación nativa en la nube.

Esta alternativa implica el desarrollo de una aplicación nativa para cada una

de las plataformas móviles (Android e iOS) y utilizar servicios en la nube

para el procesado y almacenaje de datos.

Como principales ventajas son una mejor experiencia de uso de la

aplicación por parte del cliente, la seguridad de tener siempre disponible el

servicio y flexibilidad frente a aumentos o disminuciones de demanda.

124


Inversión


Costes - 208.979,25 € - 459.145,65 € - 484.392,80 € - 544.815,86 €

3% Margen

seguridad - 11.643,83 €

Desarrollo - 358.312,00 €

Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €

Total -508.767,58 € 518.848,96 € 1.313.912,52 € 2.536.760,13 €

Acum - 508.767,58 € 10.081,38 € 1.323.993,90 € 3.860.754,03 €

VAN 2.304.078,29 €

TIR 168%

Tabla 23: Alternativa 1 - Costes

Identificación de riesgos

Descripción del riesgo (Ponderación)

Probabilidad Impacto Estrategia para minimizar

Que el proveedor de

cloud cierre. (1)

Bajo Alto Contratar el cloud a un

proveedor solvente y

líder del sector y

estándar. Dependencia de la

plataforma (1)

Bajo Alto

Tabla 24: Alternativa 1 - Riesgos

Ventajas y desventajas de la alternativa

Ventajas (Ponderación) Desventajas

(Ponderación)

Experiencia de usuario superior. (4 puntos)

Posibilidad de acceder a recursos del teléfono. Esto abre

la puerta para recolectar información (Posición GPS,

gama de teléfono, etc.) o enviar avisos al usuario

(Mensajes Push). (4 puntos)

Flexibilidad ante aumentos o disminuciones de la

demanda (Recursos de servidores). (4 puntos)

Tiene un coste un poco

más alto que otras

alternativas (2 puntos)

Tabla 25: Alternativa 1 - Ventajas


125

21.2. Alternativa 2: Aplicación híbrida.

Una aplicación híbrida es una aplicación que no ha sido desarrollada para un

dispositivo concreto, sino que se ha adaptado una aplicación web. Este tipo

de aplicaciones tienen un coste más bajo y el tiempo de desarrollo es más

corto. Por contra, la experiencia de usuario es mucho peor, su rendimiento

es significativamente peor, el acceso a funciones del dispositivo como el

GPS es complicado o imposible, y el aspecto de la aplicación no se adapta

100% al dispositivo.

Aunque esta alternativa tiene un coste más bajo, se desestima porque la

calidad final del producto no es aceptable para una marca como Café L’illo.

Además tampoco nos permite recoger datos del usuario como: posición

GPS, cuenta de usuario, etc.

Inversión


Costes - 208.979,25 € - 459.145,65 € - 484.392,80 € - 544.815,86 €

3% Margen

Seguridad - 11.643,83 €

Desarrollo - 250.818,40 €

Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €

Total -401.273,98 € 518.848,96 € 1.313.912,52 € 2.536.760,13 €

Acum - 401.273,98 € 117.574,98 € 1.431.487,50 € 3.968.247,63 €

VAN 2.411.571,89 €

TIR 205%


126



Descripción del riesgo

(Ponderación)

Probabilidad Impacto Estrategia para

minimizar

Que la experiencia de uso no

sea atractiva para el usuario.

(3 puntos)

Medio Alto -

Que alguna plataforma, sobre

todo iOS, no acepte el

desarrollo. (5 puntos)

Medio Alto -

Que el proveedor de cloud

cierre. (1 puntos)

Bajo Alto Contratar el cloud a

un proveedor

solvente y líder del

sector y estándar. Dependencia de la plataforma

(1 puntos)

Bajo Alto



Ventajas (Ponderación) Desventajas

(Ponderación)

Flexibilidad ante aumentos o disminuciones de la demanda (Recursos de servidores). (4 puntos

Mitigación compleja de

riesgos (1)

* No contamos la desventaja

porque ya está contada como

riesgo.



127

21.3. Alternativa 3: Aplicación nativa con servidores in-house

Esta alternativa es más cara, no nos permite ser flexibles frente a la

demanda y nos hace responsables de nuestras copias de seguridad,

instalación de parches y actualizaciones, y demás gestiones administrativas.

Su principal ventaja es la seguridad de que todos los datos estarán en

nuestros servidores y tendremos control total sobre ellos. La empresa no

tiene especial interés en tener los datos en nuestros propios servidores, por

lo tanto, esta no es una ventaja muy significativa respecto a las otras.

Inversión


Costes -208.979,25 € -459.145,65 € -484.392,80 € -544.815,86 €

3% Margen

seguridad -11.643,83 €

Desarrollo -358.312,00 €

Compra

hardware -50.000,00 €

Coste

coms. -3.360,00 € -3.360,00 € -3.360,00 € -3.360,00 €

Personal

interno -25.000,00 € -24.999,00 € -24.998,00 € -24.997,00 €

Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €

Total -587.127,58 € -490.489,96 € 1.285.554,52 € 2.508.403,13 €

Accum -587.127,58 € -96.637,62 € 1.188.916,90 € 3.697.320,03 €

VAN 2.165.982,43 €

TIR 145%


128



Descripción del

riesgo

(Ponderación)

Probabilidad Impacto Estrategia para

minimizar

Recursos escasos para

hacer frente a la

demanda (3)

Medio Alto Hacer una previsión de

recursos sobredimensionada.

Problemas técnicos con

los servidores. (2)

Medio Alto Contratar a un técnico de

sistemas “sénior” y hacer una

buena gestión de licencias,

parches, backups, etc.



Ventajas (Ponderación) Desventajas (Ponderación)

Control total sobre los datos y su

ubicación (2 puntos)

La gestión y riesgos que conlleva el

mantenimiento de los servidores. (2 puntos)

Poca flexibilidad frente a la demanda. (4

puntos)



129

21.4. Conclusiones

Después de analizar las distintas alternativas la alternativa 1 es la que

mejor minimiza los riesgos y maximiza el beneficio.

App Nativa

+ Cloud App Híbrida

+ Cloud

App Nativa

+ Servidores in-house

Resumen financiero

VAN 2.304.078,29 € 2.411.571,89 € 2.165.982,43 €

TIR 168% 205% 145%

Payback 17 meses 15 meses 27 meses

Comparativa

Coste 3 4 1

Tiempo 4 5 4

Financiero 4 5 1

Riesgos -2 -10 -5

Ventajas 12 4 2

Desventajas 0 -1 -6

Total 21 7 -3

Tabla 32: Alternativas - Conclusiones

130



131

Capítulo F. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

132


22. Descomposición de Actividades

22.1. WBS

Se adjunta WBS completo en el anexo 34 del documento.

22.2. Red del Proyecto

En la siguiente imagen podemos apreciar como los paquetes de trabajo se

organizan en función de las dependencias que existan, formando lo que

conocemos como “camino crítico”.

Este camino crítico marca el tiempo mínimo de realización del proyecto. Por

las características de nuestro proceso de desarrollo, se da la circunstancia

de que la paralelización de los desarrollos de las diferentes plataformas

hace que aparezca más de un camino crítico (cuadros marcados en rojo).

Figura 1: Red del Proyecto


133

23. Cronograma del Proyecto

23.1. Plan General de Fases del Proyecto

El proyecto se va a componer de cuatro fases principales:

Fase de Análisis

Fase de Desarrollo

Fase de integración

Puesta en producción

Debido a la metodología utilizada por la empresa de desarrollo, se ha

procedido a desglosar la fase de desarrollo en los correspondientes sprints,

que no son más que ciclos de iteración al final de los cuales tendremos un

entregable apreciable y que aporte valor.

Figura 2: Fases del proyecto

Figura 3: Detalle Metodología Scrum

134


23.2. Plan de Hitos del Proyecto

Hito Nombre Paquetes de trabajo involucrados

Respons. Entregable Fecha Comentarios

H1 Kick-off Todos PM int Reunión de kick-off.

lun 12/01/16

H2 Lógica de gamificación

Paquete de Trabajo 2 - 8

Paquete de Trabajo 2 = Product Owner

Lógica de gamificación implementada en el servidor.

vie 02/09/16

Las reglas iniciales de la gamificación y las herramientas para modificarlas estarán implementadas en el servidor.

H3

Definición base de los requerimientos del sistema

Paquete de Trabajo 3

Paquete de Trabajo 3 = Product Owner

Documentos funcional, técnico, de experiencia de usuario y proceso de logística.

lun 14/01/16

H4 Pedido completo en app Android


Paquete de Trabajo 5 = Project Manager externo

Aplicación en Android donde la funcionalidad básica ha sido implementada.

lun 23/05/16

Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.

H5 Pedido completo en app iOS



Aplicación en iOS donde la funcionalidad básica ha sido implementada.

mar 24/05/16


H6 Pedido completo en aplicación web



Aplicación web donde la funcionalidad básica ha sido implementada.

vie 22/04/16


H7 Aplicación Android



Aplicación Android.

lun 12/09/16

La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.

H8 Aplicación iOS Paquete de Trabajo 6


Aplicación iOS. mar 13/09/16


H9 Aplicación web



Aplicación web. vie 12/08/16



135

H10

Informe final, integración y resultados de test

Paquete de Trabajo 5 - 6 - 7 - 8

Líder de Calidad ext

Documento de resultados de test.

vie 30/09/16

H11 Puesta en producción

Todos Project Manager interno

vie 23/09/16

Arranque oficial de la aplicación en todas las plataformas, totalmente operativa.

H12 Cierre de proyecto

Todos Project Manager interno

Documento de cierre de proyecto

jue 06/10/16

Aceptación del desarrollo y firma del documento de cierre.

Tabla 33: Plan de Hitos del Proyecto

23.3. Programa del Proyecto

Se adjunta GANTT completo en el anexo 35 del documento.

136



137

24. Plan de Recursos Humanos

24.1. Estimación RR.HH.

Como se ha visto anteriormente el desarrollo del proyecto será

subcontratado. Con un contrato tipo “llave en mano” los recursos dedicados

a desarrollo serán externos, los cuales se verán más adelante. Sin embargo,

esto no quiere decir que no sea necesario dedicar recursos internos.

Las personas más involucradas en este desarrollo por parte de Café L’illo y

que tienen que velar por el buen desarrollo y por la correcta definición y

cumplimiento de los requerimientos son:

Product Owner de Marketing: 1/4 jornada

Project manager de TI: 1/2 jornada

Debido a la gran importancia estratégica que se da a Coffee Communities

dentro de Café L’illo se requerirá de la colaboración puntual de gran parte

de las áreas de la empresa ya sea en capacidad de consultores internos o

responsabilizándose del control de una parte del desarrollo:

1 consultor de estilo del departamento de marketing: ½ mes

Soporte Técnico CRM: colaboración puntual (4 h/mes)

Soporte Técnico BI: colaboración puntual (4 h/mes)

Quality Assurance: colaboración puntual (4 h/mes)

1 consultor departamento legal: colaboración puntual

(4 h/mes)

Consultor de seguridad del departamento IT: colaboración puntual

(4 h/mes)

Consultor de calidad corporativa del departamento Marketing:

colaboración puntual (4 h/mes)

Por último, existen otros stakeholders internos cuya colaboración

especialmente en la toma de requerimientos será crucial y con los que el

Product Owner estará en contacto a lo largo de todo el proyecto:

Contacto en departamento Comercial B2B (stakeholder):


138


Contacto en departamento CRM (stakeholder): colaboración

puntual (4 h/mes)

Contacto en departamento Finanzas (stakeholder): colaboración

puntual (4 h/mes)

Contacto en departamento Operaciones (stakeholder):


Contacto en departamento Marketing (stakeholder): colaboración

puntual (4 h/mes)

24.2. Asignación de RR.HH.

Como se puede ver en el apartado anterior, durante el transcurso del

proyecto, ninguno de los recursos internos de Café L’illo va a tener una

dedicación al 100% en el proyecto. Comprobando el cronograma, se aprecia

que la utilización de estos recursos no excede la asignación presentada en

la sección 24.1. Por lo tanto, y desde la perspectiva del proyecto, no existe

sobreasignación de estos recursos. Además, la dedicación de los recursos

internos permanece aproximadamente constante durante toda la duración

del proyecto con la sola excepción del consultor de estilo de marketing. A

partir, de estos datos se observa también que no existe subasignación de

recursos.

24.3. Plan de RR.HH.

RR.HH. internos

Durante la mayor parte del desarrollo del proyecto no serán necesarias

nuevas incorporaciones. Durante el tiempo de desarrollo (M1 a M9) estos

recursos estarán bloqueados para el resto de tareas de la empresa en la

proporción que se ha definido en el apartado 24.1. Únicamente se

contempla la incorporación de una persona dos semanas antes del término

del proyecto para formarla antes del lanzamiento del producto.


139

Incorporaciones M9 (mes 9, dos semanas antes del término del proyecto):

1 persona para el área de Business Intelligence. Se incorporará en

la plantilla de Café L’illo.

RR.HH. externos

Incorporaciones M1 (mes 1, al inicio del proyecto):

1 Project manager

1 Consultor de gamificación sénior

1 Business Analyst

1 líder técnico

Equipo de calidad: 1 líder de calidad sénior

Equipo de desarrollo: 2 desarrolladores sénior + 4 desarrolladores

Incorporaciones M3 (mes 3):

Equipo de calidad: 2 analistas de calidad

Incorporaciones M9 (mes 9, dos semanas antes del término del proyecto):

3 personas en Service Desk

Todos los recursos externos permanecen en el proyecto hasta la finalización

de este, por lo que su fecha de liberación es al final del M9.

24.4. Plan de Formación Inicial

Formación en Service Desk: de 3 a 5 días de formación para 3 personas con

dedicación exclusiva, 1 semana antes de la finalización del proyecto. Coste:

2000-3000€.

En cuanto al personal externo, no se necesitará formación ya que en el

proceso llevado a cabo para la selección de la empresa externa de

desarrollo (RFI y RFQ) se exige como criterio indispensable que dicha

empresa sea experta tanto en desarrollo de aplicaciones como en

gamificación.

140



141

25. Plan de Compras

En todos los proyectos que gestiona el departamento de TI, previo a la

aceptación del mismo por parte de la dirección o el sponsor

correspondiente, se realiza un pequeño análisis para determinar si el

proyecto debe realizarse con personal de estructura o debe subcontratarse.

Para Coffee Communities, se realizó en su momento el siguiente análisis

“Make or Buy” para determinar la mejor opción:

Make Buy

SI NO SI NO

Tecnología disponible

X X

Personal preparado X X

Disponibilidad personal X X

Coste asumible X X

Tiempo suficiente X X

Tabla 34: Análisis Make or Buy

Pese a contratar un proyecto “llave en mano”, para la ejecución del

proyecto se requieren recursos externos, tanto humanos como

materiales, que se detallan a continuación:

25.1. Recursos humanos externos:

Cantidad Perfil

1 Project Manager

1 Consultor Gamificación

1 Líder técnico

1 Líder Calidad

1 Business Analyst

2 Analista Calidad

6 Desarrollador

3 Service Desk

Tabla 35: Recursos humanos externos

142


Recursos materiales externos:

Cantidad Descripción

1 Servidor cloud de base de datos

1 Servidor de aplicaciones

Tabla 36: Recursos materiales externos

25.2. Plan de Compras

Plan de recursos externos del proyecto

Para la compra de los recursos materiales del proyecto detallados a

continuación, se llevará a cabo un análisis previo por parte del

departamento de TI para asegurar que ambos productos cumplen con las

especificaciones técnicas del proyecto.

Equipos Fecha

necesidad Proveedor Coste

1 Servidor Cloud de base de datos M1 Google Cloud SQL 3.195,00 €

1 Servidor de aplicaciones M1 Openshift 7.452,00 €

Tabla 37: Plan de recursos externos del proyecto

En base a la estrategia seguida por el departamento de IT, en Café L’illo no

se disponen de desarrolladores de aplicaciones en el organigrama de la

compañía, por lo que es habitual gestionar proyectos con proveedores.

Para ello, Café L’illo dispone de una serie de proveedores homologados que

agilizan la contratación de un producto o servicio según una serie de

criterios establecidos por la propia política de la empresa.

Principales criterios de homologación de proveedores:

Experiencia

Referencias de mercado

Capitalización del proveedor

Perfiles titulados


143

Para el desarrollo del proyecto, pese a que actualmente Café L’illo ya

dispone de varios proveedores de IT homologados, se requiere un

proveedor con experiencia demostrable en entornos gamificados y lógicas

de gamificación, por lo que la gestión de proveedores para este proyecto en

concreto se realizará un filtro previo para la selección:

Proveedores IT homologados. No necesario RFI

Proveedores IT no homologados. Se les hará llegar a lista de

proveedores seleccionados una RFI (adjunto en anexo)

Una vez recibida la información vía RFI de los proveedores no homologados,

se revisará la documentación recibida junto con el resto de proveedores

homologados previamente, se reducirá la lista inicial de proveedores

seleccionables a un máximo de 5 (mínimo de 3) y se les hará llegar un RFQ.

Responsabilidades de Compras

La responsabilidad de las compras del proyecto recaerá de forma diferente

en función del tipo de recurso:

Subcontratación desarrollo aplicaciones.

Pese a que la contratación se llevará a cabo con la intervención

de diferentes áreas de negocio, la responsabilidad de la compra

recaerá sobre el Project Manager del proyecto.

Recursos materiales.

La responsabilidad recaerá exclusivamente sobre el

departamento de TI al tratarse de aspectos meramente

técnicos.

RFI: Requisitos previos para la contratación

Se adjunta documentación completa del RFI en el anexo 36 del documento.

RFQ: Pliego de Condiciones y Cotización

Se adjunta documentación completa del RFQ en el anexo 37 del documento.

144


Negociación y Contratos

El contrato con la empresa encargada del desarrollo del software es un

estándar tipo llave en mano.

Se detallan los diferentes niveles de acuerdo de servicio (Service Level

Agreement, SLA) con los diferentes proveedores del proyecto:

SLA Google Apps

Porcentaje de Operatividad Mensual

Días de Servicio añadidos al final de la vigencia de este, sin coste alguno para el Cliente.

< 99,9% - >= 99,0% 3

< 99,0% - >= 95,0% 7

< 95,0% 15

Tabla 38: SLA Google Apps

SLA Apple


Días de Servicio añadidos al final de la vigencia de este, sin coste alguno para el Cliente.

< 99,9% - >= 99,0% 2

< 99,0% - >= 95,0% 5

< 95,0% 10

Tabla 39: SLA Apple

SLA Openshift


Porcentaje de factura cubierto que no cumple SLA y será aceptado a crédito para futuras facturas mensuales

99.0% - < 99.95% 10%

95.0% - < 99.0% 25%

< 95.0% 50%

Tabla 40: SLA Openshift


145

SLA Proveedor Desarrollo

KPI Condición Tolerancia Puntos Recuperación

Lógica de gamificación on time 3 días 5 puntos/día

Definición base de los

requerimientos del sistema on time 5 días 5 puntos/día

Pedido completo en app

Android on time 96h 5 puntos/día

Pedido completo en app iOS on time 96h 5 puntos/día

Pedido completo en

aplicación web on time 48h 5 puntos/día

App Android on time 72h 5 puntos/día

App iOS on time 72h 5 puntos/día

Aplicación web on time 48h 5 puntos/día

Informe final, integración y

resultados de test on time 72h 5 puntos/día

Puesta en producción on time 24h 20 + 5

puntos/día

Retraso total Acumulado 30 días 50 3 puntos/ día

Formación del personal 100%

100%

contenido

ofrecido

5 puntos/1% -

Cumplimiento requerimientos

del alcance inicial 100% 1% 5 puntos/1% -

Tabla 41: SLA Proveedor desarrollo

EJEMPLO:

100 puntos 5% de coste



Procedimiento de Aceptación de los Entregables Subcontratados.

Cierre de los Contratos: Técnico y Administrativo

Se define un documento de conformidad con el resultado del proyecto

que se ha subcontratado.

146


Dicho documento es el acta de cierre del proyecto y se compone de:

o Razón del cierre

o Aceptación de todos los entregables definidos

o Presupuesto aceptado a fin del proyecto

o Desviaciones respecto al WBS y su justificación

o Riesgos afrontados y acciones llevadas a cabo

El cierre técnico se da como aceptado conforme las funcionalidades

cuyo funcionamiento se haya demostrado en la correspondiente demo

y haya sido validada por el Product Owner.

Gestión Administrativa de las Subcontrataciones

El proyecto se contrata con la modalidad “llave en mano”, y el

personal subcontratado será in house.

Jerárquicamente, el personal subcontratado dependerá del Project

Manager interno.


147

Control de Entregables en los Hitos del Proyecto

Hito Nombre Fecha Criterio de aceptación

H4 Pedido completo en app Android

lun 23/05/16


H5 Pedido completo en app iOS

mar 24/05/16


H6 Pedido completo en aplicación web

vie 22/04/16


H7 App Android lun

12/09/16


H8 App iOS mar

24/05/16


H9 App web vie

12/08/16


H10 Resultados TESTS vie

30/09/16 Checklist completada sin errores

H11 Puesta en producción

vie 23/09/16

Arranque oficial de la aplicación totalmente operativa

H12 Cierre de proyecto jue

06/10/16 Aceptación del desarrollo y firma del documento de cierre

Tabla 42: Control de entregables

Seguimiento y reconciliación de Facturas y Pagos

Las facturas se emitirán a fecha de entrega y los pagos se establecen

en día 25 de cada mes con pago a 60 días. Las facturas a emitir por

parte del proveedor serán las siguientes:

o 10% Aceptación de Proyecto

o 10% Por hito conseguido

o 20% A la entrega y aceptación de los documentos de cierre

Seguimiento y Control

El “control” sobre el desarrollo por parte de la empresa (reuniones a

las que asista el Product Owner) se reducen a las demos de cada

148


Sprint, además de la inicial junto al equipo para la toma de requisitos

(Product Backlog).

Además, habrá reuniones entre el PM interno y el PM externo (ver

plan de comunicación 28.2).


149

26. Plan de Riesgos

26.1. Identificación de Riesgos

La identificación de los riesgos potenciales para el catálogo de riesgos final

del proyecto se han evaluado desde el origen de ellos y haciendo énfasis por

otro lado a las oportunidades y amenazas descritas previamente.

Orígenes de riesgos Valor Superior

Alto Bajo Valor inferior 5 4 3 2 1

A. Objetivos del proyecto

1. Definición del proyecto Pobre 1 Buena

2. Tamaño del proyecto Grande 1 Pequeño

3. Importancia para el negocio Mucha 1 Poca

4. Grado de complejidad Complejo 1 Sencillo

5. Nº de personas que realizan el diseño Pocas 1 Muchas

6. Normas de documentación Pobres 1 Buenas

7. Documentación proyectos previos Pobre 1 Buena

B. Organización del proyecto

1. Implicación del Project Sponsor Se opone 1 Coopera

2. Implicación de la dirección Débil 1 Grande

3. Dedicación del equipo No clara 1 Acordada

4. Definición de funciones / Responsabilidades Pobre 1 Clara

5. Conocimientos necesarios del equipo Pocos 1 Existen

6. Comunicación interna y externa Pobre 1 Buena

7. Implicación de terceras partes Alta 1 Baja

8. Tipo de implantación Big-Bang 1 Módulos

C. Tecnología

1. Uso de nuevas tecnologías Alto 1 Bajo

2. Complejidad técnica del proyecto Alta 1 Baja

3. Calidad de los datos actuales Pobre 1 Buena

4. Soporte interno de la tecnología Bajo 1 Alto

5. Uso de la tecnología usuarios Bajo 1 Alto

D. Normativa legal

1. Leyes que aplican al proyecto Muchas 1 Pocas

2. Variabilidad de las leyes Mucha 1 Poca

3. Complejidad de las leyes Complejas 1 Sencillas

4. Afectación de las leyes al proyecto Alta 1 Baja

E. Usuarios

1. Número de usuarios potenciales Muchos 1 Pocos

3. Interés por el producto Bajo 1 Alto

3. Facilidad de acceso a los dispositivos Bajo 1 Alto

4. Uso de dispositivos móviles Ocasional 1 Intensivo

5. Tasa de abandono compra en plataforma actual Alta 1 Baja

TOTAL RIESGOS 2,62 15 16 18 22 5 Tabla 43: Identificación de riesgos

150


Oportunidades y Amenazas Valor

Inferior

Desfavorable Favorable Valor Superior

Alto Medio Neutral Medio Alto

Involucrar a la empresa en un desarrollo ágil

Baja

X

Alta

Generar vínculo de confianza con el proveedor

Bajo

X Alto

Posibilidad de diseño de gamificación poco atractivo

Baja

X

Alta

Complejidad del diseño de cierre de pedidos

Baja X

Alta

Incumplimiento de normativas Baja

X

Alta

Fuga de información por parte de algún desarrollador

Baja

X

Alta

Posibilidad de abandono del proyecto por parte de la empresa contratada

Baja X

Alta

Tabla 44: Oportunidades y Amenazas

Como resultado de las técnicas aplicadas para la identificación de riesgos, la

siguiente lista es la resultante como listado de riesgos potenciales a falta de

cuantificación.

Descripción Riesgo Responsable

Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto

Dirección Informática

Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada. Project Manager

Poca implicación stakeholders Product Owner

Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas Project Manager (externo)

Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido Departamento Comercial

Mal diseño de la funcionalidad de gamificación Departamento Marketing

Disponibilidad datos críticos Departamento IT

Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada

Project Manager

Documentación proyectos anteriores Departamento IT

Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…) Departamento IT

Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada Project Manager

Tabla 45: Responsables de los riesgos


151

26.2. Cuantificación de Riesgos

Para el proyecto se ha definido la siguiente matriz de probabilidad por

impacto para marcar una referencia de qué gradación tendrá cada riesgo.

Probabilidad

Muy Alta 5 10 15 20 25

Alta 4 8 12 16 20

Media 3 6 9 12 15

Baja 2 4 6 8 10

Muy Baja 1 2 3 4 5

Impacto Muy Bajo Bajo Importante Grave Catástrofe

Tabla 46: Probabilidad e impacto

Se evalúan la probabilidad y el impacto que puede tener cada uno de los

riesgos identificados en la matriz del capítulo anterior.

Riesgo Responsable Probabilidad Impacto Grado

ID Descripción

1 Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada

Project Manager

Media Catástrofe 15

2 Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto

Dirección IT Media Grave 12

3 Disponibilidad datos críticos Departamento Informática

Baja Catástrofe 10

4 Poca implicación stakeholders Product Owner Media Importante 9

5 Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido

Departamento Comercial

Media Importante 9

6 Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas

Project Manager (externo)

Baja Grave 8

7 Mal diseño de la funcionalidad de gamificación

Departamento Marketing

Baja Grave 8

8 Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada.

Project Manager

Muy Baja Catástrofe 5

9 Documentación Proyectos anteriores

Departamento IT

Muy Alta Muy Bajo 5

10 Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…)

Departamento IT

Muy Bajo Bajo 2

11 Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada

Project Manager

Bajo Muy Bajo 2

Tabla 47: Detalle probabilidad e impacto

152


26.3. Planes de Respuesta a Riesgos

Con el catálogo de riesgos debidamente cuantificado se plantean las

siguientes acciones preventivas y correctivas. Todas aquellas tareas

correctivas implicarán un impacto en el presupuesto final del proyecto.

Riesgo Acciones preventivas

ID Descripción


Supervisión por parte del Project Manager interno

2 Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto

Formación y promoción de los valores aportados por la metodología

3 Disponibilidad datos críticos Control de las infraestructuras implicadas

4 Poca implicación stakeholders

Contacto constante y con aportaciones de valor del desarrollo de la aplicación


Comprobación iterativa de los avances realizados


Evaluación histórica, contra propuestas.


Comprobación iterativa de los avances realizados


Reuniones periódicas evaluando la relación laboral entre ambas empresas


Recabar información de proyectos que sean muy parecidos al proyecto.


Revisión del plan de seguridad del departamento de Informática.


Ajustar la coordinación con el equipo, conocer el clima laboral mediante encuestas, reuniones personales.

Tabla 48: Acciones preventivas

T


153

Riesgo Acciones correctivas

ID Descripción Activación Descripción Coste


Incumplimiento SLA’s de proveedor

Ejecutar penalizaciones e informar al comité. Replanificación del proyecto.

50.000 €

2

Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto

Detección de aversión al cambio por parte de algún trabajador interno

Formación y acompañamiento profesional de la persona afectada.

4.500 €

3 Disponibilidad datos críticos Detección problemas conexión con servicios centrales

Ejecutar plan de disponibilidad alternativa de datos. (Servidor de respaldo).

6.000 €

4 Poca implicación stakeholders

Negación de colaboración

Informar al comité. 0 €


Desaprobación por parte de los estándares aprobados por el departamento comercial

Reelaboración del diseño estrechamente con el departamento.

5.000 €


Primeros dos iteraciones (sprint) de desarrollo incompletas

Siguientes estimaciones realizadas con un mentor especializado en Scrum.

10.000 €


Desaprobación del diseño por parte del consultor experto

Realización del rediseño por parte de una empresa experta.

75.000 €


Anuncio recibido por parte del proveedor

Ejecutar penalizaciones, informar al comité y ejecutar contrato de reserva con otro proveedor dentro del RFQ.

100.000 €


Desconocimiento de un procedimiento interno

Consultar a otros jefes de proyecto de la empresa

N/A


Momento crítico en alguna de las infraestructuras implicadas

Activación plan de desastre definido para casos de la misma naturaleza

N/A


Información desde el exterior de nuestros planes futuros

Tratar de identificar la fuga de información.

N/A

Tabla 49: Acciones correctivas

154


Los costes imputables al presupuesto del proyecto se imputan en función de

la probabilidad de cada riesgo:

ID Riesgo Probabilidad Coste

1 55% 50.000 €

2 50% 4.500 €

3 45% 6.000 €

4 35% 0 €

5 35% 5.000 €

6 30% 10.000 €

7 20% 75.000 €

8 5% 100.000 €

9 20% N/A

10 5% N/A

11 5% N/A

Tabla 50: Probabilidad y Coste Riesgos


155

27. Plan de Calidad

27.1. Estándares Aplicables

Marca y comunicación

Toda comunicación debe adecuarse a los manuales corporativos de imagen

y comunicación corporativa de ambas empresas (Café L’illo y Clooney’s

Coffee).

Estándares de calidad de Café L’illo y Clooney’s Coffee

Para garantizar la calidad en el desarrollo del proyecto se seguirán los

elementos de la metodología SCRUM para el cumplimiento de la calidad.

Básicamente se validará la aplicación y cada aportación de valor en cada

ciclo Sprint para asegurar que todo lo que se desarrolló funciona

correctamente.

Además, en Café L’illo tenemos implantada la ISO9000 y debemos seguir

los procesos que dictan esta norma de calidad internacional.

Aplicación para iPhone e iPad

La aplicación para iPhone e iPad deberá cumplir con la guía de revisión de

aplicaciones para el marketplace de Apple

(https://developer.apple.com/app-store/review/)

Específicamente la aplicación deberá cumplir:

Guía de revisión de aplicaciones para la publicación en

Apple Store

https://developer.apple.com/app-store/review/guidelines/

Guía de diseño y marca para aplicaciones de Apple

https://developer.apple.com/library/ios/documentation/user

experience/conceptual/mobilehig/

https://developer.apple.com/design/tips/

Motivos típicos de rechazo de aplicaciones en el Apple Store

https://developer.apple.com/app-store/review/rejections/

https://developer.apple.com/app-store/review/

https://developer.apple.com/app-store/review/guidelines/

https://developer.apple.com/library/ios/documentation/userexperience/conceptual/mobilehig/

https://developer.apple.com/library/ios/documentation/userexperience/conceptual/mobilehig/

https://developer.apple.com/design/tips/

https://developer.apple.com/app-store/review/rejections/

156


Aplicación Android para teléfono y tablet

Para el desarrollo de la aplicación Android se tendrá que tener muy en

cuenta el checklist de Google y concretamente se deberá cumplir con:

(http://developer.android.com/distribute/tools/launch-checklist.html)

Guía de calidad para la implementación de funcionalidades

en aplicaciones Android

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/c

ore.html

Guía de calidad para la implementación de aplicaciones para

tablets Android

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/t

ablets.html

Aplicación Web

La aplicación web deberá cumplir con los estándares del “World Wide Web

Consortium” (W3C) para el diseño y desarrollo de aplicaciones web

http://www.w3.org/standards/webdesign/

Desarrollo servidor

Para asegurar una arquitectura de aplicación correcta y el mantenimiento

futuro de la aplicación nuestros consultores externos nos recomiendan el

uso de la siguiente tecnología y patrones de diseño para implementar la

solución:

La aplicación deberá ser implementada siguiendo el patrón de

diseño “Multi-tier architecture” con tres capas: Modelo de

datos, Lógica de negocio y presentación (mediante una API

REST).

Framework para la persistencia Hibernate

(http://hibernate.org/)

Framework para la implementación de aplicaciones

empresariales Spring (https://spring.io/)

http://developer.android.com/distribute/tools/launch-checklist.html

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/core.html

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/core.html

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/tablets.html

http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/tablets.html

http://www.w3.org/standards/webdesign/

http://hibernate.org/

https://spring.io/


157

Framework para la implementación de la vista JavaServer

Faces con la librería de componentes PrimeFaces

(http://primefaces.org/)

27.2. Plan de Calidad

Objetivo Acción Recursos Costes Fechas/ Periodicidad

Demos de la aplicación

Demos del estado actual del producto (SCRUM)

Equipo de desarrollo

Coste equipo desarrollo 257.500 euros-año/1.770 horas-año= 145,48 €

Mensual Project Manager

Coste Product Owner y Project Manager 44.000 euros-año/1.770 horas-año=24.85 €

Product Owner 207,8 €

Test aplicación

Test aplicación (SCRUM) Equipo de desarrollo

25% sobre el coste del equipo de desarrollo = 25% * 193.125 euros-9 meses = 48.281,25 €

Mensual

Revisión publicación

Test final de la aplicación (Web, iOS y Android) con el objetivo de comprobar la calidad final del producto.

Analista de calidad

Coste semana 40 horas = 27.500 euros-años / 1770 horas-año * 40 = 621,40 €

Al finalizar el desarrollo

Tabla 51: Plan de calidad

http://primefaces.org/

158


27.3. Control de Calidad

Entregable Requerimiento Procedimiento Criterio de aceptación

Frecuencia Responsable Aprobado

Calidad experiencia de usuario

Proceso compra Test Se puede hacer una pedido

Al final de cada Sprint

Analista de calidad

Líder calidad

Consulta del catálogo

Test

Se puede navegar por el catálogo y consultar los artículos


Analista de calidad

Líder calidad

Elementos de gamificación

Test

Las distintas reglas de gamificación se cumplen


Analista de calidad

Líder calidad

Revisión publicación

Se cumplen los requerimientos del marketplace de Apple

Revisión técnica

Se cumplen con los requerimientos de la guía de aceptación de aplicaciones de Apple


Técnico empresa externa

Project Manager externo

Se cumplen los requerimientos del marketplace de Google

Revisión técnica

Se cumplen con los requerimientos de la guía de aceptación de aplicaciones de Google


Técnico empresa externa

Project Manager externo

Calidad técnica

La aplicación cumple con los criterios de calidad técnica

Revisión código aplicación servidor

Hace uso de los patrones y frameworks aportados por los consultores externos


Técnico informática

Director IT

Tabla 52: Control de calidad


159

28. Plan de Comunicación

28.1. Necesidades de Comunicación

Stakeholders internos

Project Manager Interno

El Project Manager es el principal responsable de generar las

comunicaciones con el resto de stakeholders y gestionar las

respuestas.

Project Manager Externo

Será el principal el principal enlace con la empresa externa y deberá

tener comunicación directa y diaria con el Project Manager interno

para coordinar y prevenir incidencias en la ejecución del proyecto.

Product Owner

Deberá estar informado en todo momento del estado del proyecto y

estará presente en todas las demos de las aplicaciones. También se

tendrán en cuenta todas sus peticiones respecto al producto.

Miembros del comité de seguimiento

Deberán estar informados periódicamente del estado del proyecto y

de la existencia de incidencias.

Personal interno y externo (Empresa desarrolladora)

Deberán tener acceso a la documentación técnica del proyecto.

Stakeholders externos

Proveedores

Debido a que los únicos proveedores para el proyecto son los

proveedores del marketplace donde se cuelgan las aplicaciones

(Android y Apple) y los proveedores de cloud (Openshift para

despliegue de servidor y Google para la persistencia de datos) no

está previsto enviar comunicados, aunque se deberá estar muy

atento a sus comunicados y normativas para el uso de sus servicios.

Clientes

Pese a ser el principal stakeholder y deber estar centrados en sus

necesidades, en esta fase, al no estar abierta al público, no se prevé

160


tener comunicación con los clientes finales de la aplicación durante el

proyecto.

28.2. Plan de Comunicación

Asistentes Contenido del Informe

Formato Frecuencia Método de distribución

Miembros del comité de seguimiento Project Manager

Informar del estado y evolución del proyecto.

Reunión formal de seguimiento.

Bimensual Presencial

Miembros del comité de seguimiento y Project Owner

Informar del estado y evolución del proyecto.

Informe seguimiento Quincenal Mail

Project Owner Project Manager (Interno y externo) Equipo de desarrollo

Demo de la aplicación y feedback para el siguiente sprint

Reunión con el equipo de desarrollo

Mensual Presencial

Equipo de desarrollo Project Manager (Interno y externo)

Acceso a la documentación del proyecto.

Acceso a la red social corporativa interna donde tendremos colgado todo lo relacionado con el proyecto (Análisis, diseños, etc.).

- Online

Project Manager (externo)

Estado del proyecto

Reunión o comunicación Diaria Presencial, telefónica o por mail.

Tabla 53: Plan de comunicación


161

29. Plan de Transferencia

Las actividades a realizar para la correcta transferencia del proyecto son:

Recursos Actividades Costes Plazo Duración

Service Manager

Traspaso de la gestión del proyecto del Project Manager al Service Manager

Coste PM y SM hora=44.000 euros-año/1.770 horas-año=24,85 €

Al finalizar el proyecto

4 horas

Service Manager

198,8 €.

Empresa externa

Terminar el proyecto de desarrollo y empezar el contrato de mantenimiento (outsourcing)

Sin coste Al finalizar el proyecto

0 horas

Formador empresa externa

Formación al equipo de Service Desk

1.250,00 € personal.

Semana anterior a finalizar el proyecto

1 Semanas

Service Desk

Coste Formador 30.000 euros-año/1.770 horas-año * 40 horas-formación=677,97€.

1927,97 €.

Project Manager

Firma del documento de cierre

Sin coste Al finalizar el proyecto

0 horas

Tabla 54: Plan de transferencia

162


30. Presupuesto del Proyecto

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Concepto Descripción Cantidad Coste unitario Coste total

GA

STO

S O

PEX

Project manager 9 meses, 1/2 jornada 1 16.500,00 € 16.500,00 €

Product Owner 9 meses, 1/4 jornada 1 8.250,00 € 8.250,00 €

Personas Service Desk 2 semanas, jornada completa 3 833,33 € 2.500,00 €

Incorporación BI 2 semanas, jornada completa 1 1.833,33 € 1.833,33 €

Consultor estilo marketing 15 días 1 1.458,33 € 1.458,33 €

Consultores departamentos Colaboración puntual (4 h/mes) 6 711,86 € 4.271,19 €

Contacto Comercial B2B Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Contacto CRM Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Contacto Finanzas Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Contacto Operaciones Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Contacto Marketing Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Contacto IT Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €

Total Personal interno 39.084,04 €

INV

ERSI

ÓN

CA

PEX

Desarrollador 8 meses a jornada completa 6 30.333,33 € 182.000,00 €

Analista calidad 7 meses a jornada completa 2 20.854,17 € 41.708,33 €

Líder calidad 8 meses a jornada completa 1 26.000,00 € 26.000,00 €

Project manager 9 meses a jornada completa 1 39.000,00 € 39.000,00 €

Business analyst 9 meses a jornada completa 1 34.125,00 € 34.125,00 €

Líder técnico 9 meses a jornada completa 1 34.125,00 € 34.125,00 €

Consultor gamificación 9 meses, 1/4 jornada 1 9.750,00 € 9.750,00 €

Total Desarrollo subcontratado 366.708,33 €

Servidores

1 732,00 € 732,00 €

Total Equipos 732,00 €

Total Recursos 406.524,37 €

CA

PEX

Margen de contingencia (3%)

3%

12.195,73 € 1. Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada 55% 50.000,00 € 27.500,00 € 3. Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto 50% 4.500,00 € 2.250,00 €

4. Disponibilidad datos críticos

45% 6.000,00 € 2.700,00 €

7. Diseño del nuevo flujo de cierre de pedido 35% 5.000,00 € 1.750,00 €

8. Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas 30% 10.000,00 € 3.000,00 €

2. Mal diseño de la funcionalidad de gamificación 20% 75.000,00 € 15.000,00 €

5. Posibilidad de abandono por parte de la empresa subcontratada 5% 100.000,00 € 5.000,00 €

Total Riesgos y otras contingencias 69.395,73 €

COSTE TOTAL 475.920,10 €

Tabla 55: Presupuesto Proyecto


163

CAPÍTULO G. CONCLUSIONES DEL TRABAJO EN GRUPO

164


31. Autocrítica del trabajo realizado

A nivel de grupo, hemos creado la siguiente matriz de lecciones aprendidas

que nos servirá en un futuro para sintetizar las buenas y malas experiencias

vividas a lo largo del proyecto.

TO DO NOT TO DO

** Bien haberlo hecho ** ** Mal haberlo hecho **

DO

NE

Asignar un líder distinto para cada uno de los capítulos del proyecto y sentir la presión de ejercer como tal, sobre todo en los momentos más delicados.

Querer ser demasiado detallistas en todos los aspectos de los documentos, provocando en ocasiones no poder destinar esos recursos gastados en la globalidad del trabajo.

Repaso y comentado conjunto de todos los documentos del proyecto. Aunque conlleva un esfuerzo extra por parte del grupo, éste se ha dejado notar en las entregas parciales, donde la calidad del documento ha sido claramente superior.

Pérdida de control de algunas responsabilidades asignadas.

Realizar la asignación de responsabilidades en cada una de las entregas con una visión global de todas las tareas pendientes, con el correspondiente catálogo de estados y dependencias.

Esfuerzos, revisiones y modificaciones de las entregas y/o presentaciones en último momento, esto daba una sensación de inestabilidad o no preparación del contenido.

Establecer una día y hora por defecto para llevar a cabo las reuniones semanales, creando un sentido de responsabilidad para asistir y entregar lo planificado.

No realizar una revisión constante del contenido por parte de todo el equipo

Respetar las diferentes opiniones de los miembros del equipo. Y aunque en un inicio fue más laborioso, conforme avanzaban las semanas entendimos toda discusión aportaba puntos de vista diferentes y enriquecía la experiencia.


165

** Bien NO haberlo hecho ** ** Mal NO haberlo hecho ** N

OT

D

ON

E

No permitir que los diferentes enfoques distorsionaran la idea principal. En otros grupos de trabajo, hemos constatado que la divagación difumina el objeto principal.

Realizar desde un inicio más convocatorias presenciales, que finalmente han sido siempre las más productivas.

No dejar toda la responsabilidad de la entrega a un solo componente del equipo, todo el equipo tenía un sentido común sobre la responsabilidad en cada una de las entregas.

Cumplir los plazos de entrega de forma más temprana para no tener que dedicar tiempo extra en las fechas muy próximas a entrega.

Mantener un control más exhaustivo de las correcciones, feedback y comentarios recibidos a lo largo de las entregas.

A nivel individual, cada uno de nosotros hacemos nuestras reflexiones a

partir de nuestras expectativas iniciales del apartado 1.2 Expectativas

individuales.


Puedo decir que todas mis expectativas a nivel personal se han cumplido.

He tenido la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos

en las distintas asignaturas de gestión de proyectos y también de otras,

como habilidades directivas, teniendo la posibilidad de dirigir al grupo en los

dos últimos apartados. La experiencia de liderar al grupo ha sido también

muy enriquecedora a nivel humano, al sentir la presión cuando las cosas no

iban bien o el alivio cuando el trabajo está muy bien hecho.


Me ha servido mucho como esfuerzo continuado. Es muy difícil mantener un

ritmo constante y conseguir buenos resultados durante tanto tiempo. Con

este máster y en particular con este trabajo me he demostrado que soy

capaz de hacerlo, que puedo ser más constante y durante más tiempo de lo

que creía. Es complicado pero se puede hacer. Esta experiencia me ha

servido a valorar más el trabajo y el esfuerzo en contra del talento natural.

Además hay que superar presiones y conflictos internos que me han servido

para reconocer (no sólo intelectualmente sino en la práctica) que cada uno

tiene una forma distinta de trabajar pero que para llevar a cabo la tarea con

166


éxito cada uno nos tenemos que adaptar a una forma común definida por el

grupo en su conjunto. En nuestro caso, creo que nos hemos adaptado los

unos a los otros bastante bien pero ahora entiendo (de nuevo, no sólo como

ejercicio intelectual) que para formar un grupo se tienen que tener en

cuenta otros criterios más allá de la excelencia técnica.

Por último, creo que también me ha servido para poner en práctica mis

habilidades en gestión de proyectos y crecer en esta posición, no sólo por

mi propia experiencia sino aprendiendo de otros en el grupo.


A nivel personal, mi objetivo en este máster era crecer como persona a la

vez que crecía profesionalmente, y se ha cumplido con creces.

De las clases, me llevo una profunda reflexión de mis puntos fuertes y áreas

de mejora. Destacaría: “Habilidades directivas”, “Tendencias”, “Agile” y

“Planificación”. Sin embargo, la gran recompensa ha sido conocer a grandes

profesionales y mejores personas.

Del TFM destacaría que ha sabido potenciar lo bueno que ofrecía cada uno

de nosotros. Hemos tenido la gran suerte de juntarnos en un absolutamente

fantástico grupo del que, a mi entender, ha salido un muy buen trabajo.

Ha sido duro, ha sido largo; pero lo hicimos, ¡y lo hicimos muy bien!


Las expectativas antes de empezar el máster, y especialmente antes del

proyecto final, eran muy altas, y puedo asegurar que pese al gran esfuerzo

que hemos dedicado como equipo, ha valido la pena.

Me considero un profesional exigente en todas las tareas en las que

participo, y en ocasiones anteriores, especialmente en mi carrera

profesional, me ha sido difícil confiar ciertas tareas en otras personas.

Poniendo en práctica conocimientos y técnicas adquiridos durante los


167

primeros ciclos del máster y con la gestión de este proyecto, he aprendido a

confiar plenamente en los compañeros del grupo, a valorar su trabajo y sus

opiniones, independientemente de si éstas eran similares a las mías o no.

He aprendido a ver diferentes puntos de vista, nuevas formas de encarar los

problemas que pueden surgir a lo largo de un proyecto, y me he dado

cuenta de la gran importancia que tiene gestionar correctamente los roles

de cada uno de los miembros del equipo.

Compaginar el trabajo y la alta dedicación que requiere el proyecto no es

fácil, todos nosotros hemos tenido que sacrificar otros aspectos para

centrarnos en un objetivo común, pero como resultado final, hemos pasado

de trabajar como un grupo para acabar siendo un equipo capaz de

desarrollar un gran proyecto final, del cual me siento muy orgulloso.

Ciertamente, este año ha sido y será un punto de inflexión en mi carrera

profesional, donde gracias a los conocimientos adquiridos he ganado una

gran confianza en mí mismo, lo que seguro me permitirá seguir creciendo y

alcanzar las metas que me proponga, sea cual sea el esfuerzo que deba

dedicarle.

Por último, me gustaría hacer una mención especial a todo el grupo de

nuestra promoción, donde todos hemos aportado cosas diferentes y donde

seguro, coincidiremos en el futuro, ya sea profesionalmente o

personalmente.


Trabajar hacia un objetivo en común, con un equipo que no conoces es

siempre un desafío que no se sabe el resultado real hasta el final. Creo que

este grupo de individuos de diferentes naturalezas y costumbres, ha logrado

que trabaje como un verdadero equipo, y todos entendimos desde el

principio que cada uno debería aportar lo suyo, si no el éxito del conjunto se

vería afectado.

Algunos pudieron dedicar más tiempo, otros menos, pero todos sentíamos

que lo importante era aportar, porque si no, el grupo iba a sufrir las

168


consecuencias. El trabajo ha cumplido con todas mis expectativas y me ha

servido a nivel personal para conocer más a mis compañeros pero sobre

todo para entender que el sacrificio de uno hacia el cumplimiento del

objetivo grupal es lo que lleva a la concreción de las tareas, y no la

voluntad propia en sí. He aprendido mucho de mis compañeros, más de lo

que en principio esperaba, pues todos somos muy educados y criteriosos

para exponer nuestros puntos de vista, que por momentos eran muy

diferentes, pero al fin, siempre se llegaba a un consenso grupal.


Con este trabajo final he cumplido todas las expectativas marcadas al inicio

y además he podido vivir una experiencia que me ha realizado mucho de

forma personal. He podido desempeñar el rol de director de proyecto,

asumiendo toda la responsabilidad de la entrega. He podido disponer de la

ayuda necesaria por parte de mi equipo cuando la he requerido y debo

agradecerles el gesto.

Todo el conocimiento adquirido tanto a nivel metodológico como práctico

han sido y serán de gran ayuda para los siguientes años y que espero y

deseo sean de gran ayuda, también quisiera destacar que este curso me ha

ayudado a realizar un análisis introspectivo y sin duda me ha servido

durante el transcurso de este trabajo y me servirá en un futuro para mis

relaciones personales. Nadie nos dijo que fuera fácil, pero sin este equipo

no hubiera sido posible. ¡Gracias!


169

32. Habilidades y Técnicas en Project Management


Durante las distintas asignaturas de dirección de proyecto hemos visto un

montón de herramientas que después hemos puesto en práctica en el

trabajo de final de máster. Todas ellas muy útiles para determinados tipos y

envergadura de proyectos y no descarto terminar poniéndolas todas en

práctica a lo largo de mi carrera.

Concretamente ahora, como profesional Freelance las que pondré en

práctica a corto plazo: Project Charter (este documento, que normalmente

yo llamo propuesta o presupuesto, tiene una gran importancia cuando

trabajas para un cliente externo), Plan de comunicación y gestión de

stakeholders, Plan de comunicación y Plan de calidad.


Aunque el WBS y el Gantt son herramientas que ya conocía y usaba antes

me ha servido entender la teoría de detrás para ponerlas en práctica con

más conocimiento e incluso reconociendo buenas y malas prácticas. Dos

conceptos que creo que me van a ser muy útiles en el futuro y a los que no

estaba tan acostumbrado son el plan de riesgos y la gestión de

stakeholders.

El plan de comunicación, a pesar de reconocer que es importante, es

probable que sea menos estricto en su seguimiento. Excepto las

comunicaciones muy reguladas, por ejemplo en el caso de proyectos

públicos, es posible que las comunicaciones internas sean menos estrictas o

al menos más complicadas de establecer al principio del proyecto y que

luego se tengan que ir adaptando a lo largo de éste.

170



Como tenía poca experiencia en la gestión de proyectos, prácticamente todo

lo aprendido me resulta interesante. Destacaría las herramientas clásicas

que, a pesar de llevar tiempo en la palestra, siguen en total sintonía con los

proyectos de hoy en día.

En cuanto a las nuevas técnicas de gestión, como las aprendidas en gestión

de proyectos ágiles, pretendo poner en práctica bastantes de los conceptos

aprendidos.


Me quedo con muchas de las técnicas y habilidades que hemos desarrollado

durante el máster, desde la vertiente más “clásica” de la gestión de

proyectos, con herramientas como el WBS, el Gantt, etc. a las técnicas más

ágiles que nos permiten adaptarnos rápidamente a los cambios que surgen

durante la gestión un proyecto.

Pese a que había gestionado proyectos con anterioridad, el conocimiento de

estas herramientas y el hecho incorporarlas en mi día a día, me ha

permitido ser más profesional, más preciso y más eficiente en mi trabajo.

Como profesional de una empresa final, me sirve y me servirá mucho en el

futuro la gestión de los diferentes stakeholders, desarrollar un buen plan de

comunicación y la gestión de la demanda.


Las herramientas que no creo que serán útiles para mi práctica profesional

específica son las de planificación estructurada, como el WBS y el Gantt.

La gestión de Riesgos es algo que utilizaba antes, las técnicas aprendidas

aquí me posibilitará darle un sentido más formal. También la gestión de la

demanda es algo que no lo tenía claro antes del máster y lo estoy

intentando implementar desde mi posición actual.


171


Comenzaba este máster conociendo ciertas técnicas y herramientas de

gestión de proyecto, y las he podido ampliar e incluso poner en práctica

durante el desarrollo del trabajo final, algunas de ellas como el plan de

riesgos o la creación de diagramas Gantt a nivel más exhaustivo del que

había hecho hasta la fecha. A corto plazo, el mayor impacto en mi carrera

será todo lo aprendido como metodologías ágiles. Progresivamente quiero ir

aplicando a mí día a día el resto de herramientas aprendidas.

Debido a la metodología utilizada por la empresa de desarrollo, se ha

procedido a desglosar la fase de desarrollo en los correspondientes sprints,

que no son más que ciclos de iteración al final de los cuales tendremos un

entregable apreciable y que aporte valor.

172



173

33. Sugerencias de Mejora

33.1. Aulas para trabajar por grupos

Aulas para trabajar por grupos de forma separada (o cada dos como

mucho). Por nuestra parte, nos acabamos mudando a otra aula lo que nos

ha venido muy bien para ser más productivos, ya que todos los grupos en

una misma aula generan demasiado ruido y se hace difícil trabajar.

33.2. Distribución asignaturas de dirección de proyectos

La correcta distribución de las asignaturas de Gestión de Proyectos en el

tiempo para que no ocurra un solapamiento como el que ha habido en la

asignatura de la especialización de proyectos, que se podría haber realizado

antes para poder trabajar en la parte final de los planes de proyecto con

más conocimientos sobre las tareas a realizar.

33.3. Calidad de los mentores

Aunque nosotros hemos tenido muchísima suerte con nuestro mentor, que

ha hecho una gestión y ha tenido una dedicación que solo podemos

calificarla de excelente, tenemos que solidarizarnos con otros grupos que

sus mentores directamente no estaban en el momento de darles feedback,

no estaban en las presentaciones o les ponían un diez sin mirarse el

trabajo. En nuestra humilde opinión, estos hechos no han hecho más que

perjudicarlos. Y aunque ese grupo de trabajo ha sido el mayor afectado, la

ausencia continuada de uno de los mentores perjudica también al resto de

alumnos. Priva al resto de grupos de los comentarios de mejora de un

profesional y de ver el resultado de un proyecto que, mejor guiado, podría

haber aportado más.

174



175

Anexos

34. WBS

34.1. Paquetes de trabajo internos

Figura 4: WBS por PT internos

Coffe Communities

1. Project

Management

1.1 Métricas y reportes

1.1.1 Definición métricas calidad

1.1.2 Definición métricas

seguimiento

1.1.3 Desarrollo documento

1.2 Plan de Proyecto

1.2.1 Project Charter

1.2.2 WBS

1.2.3 Cronograma

1.2.4 Presupuesto

1.2.5 Plan de Riesgos

1.2.6 Plan de Comunicación

1.2.7 Plan de Calidad

1.2.8 Documento

cierre Proyecto

2. Reglas

Gamificación

2.1 Definición logros y

recompensas

2.2 Reglas apicables a campañas

3. Requerimientos

Proyecto

3.1 Documento funcional

(Product Backlog)

3.2 Documento Técnico (Tech

Devs)

3.3 Documento experiencia

usuario

3.4 Definición proceso logística

(documento)

4. Plan de Estilo

4.1 Diseño Gráfico

4.2 Comunicación

con Cliente

176


34.2. Paquetes de trabajo externos

Figura 5: WBS por PT externos

Coffe Communities

5. Android App

5.1Mock-Up

5.2 Desarrollo

5.3Demos

6.IOS App

6.1Mock-Up

6.2 Desarrollo

6.3Demos

7. Web App

7.1 Mock-Up

7.2 Desarrollo

7.3Demos

8.Aplicación de

Servidor

8.1Lógica de

Gamificación

8.2 Integración

8.2.1 Plataforma

de Pago


177

35. Diagrama de Gantt

Ilustración 22: Diagrama Gantt

178


36. RFI – Request for Information

36.1. Resumen Ejecutivo

Café L’illo está en busca de un socio que tenga la capacidad de proveer de

una solución de desarrollo completa “llave en mano” de una herramienta

estratégica. El partner elegido estará a cargo del diseño, desarrollo e

implementación, debiendo tener experiencia comprobable en estrategias de

gamificación.

36.2. Descripción del Proyecto

Servicios / Desarrollo solicitados:

Aplicación web: Café L’illo dispone ya de un canal por plataforma web

para clientes particulares. La compañía debe seguir ofreciendo el

servicio por dicho canal para nuestras comunidades. Se debe

desarrollar una nueva aplicación debido a los nuevos flujos que van a

ser analizados para atender la demanda, la cual se desarrollará con

las tecnologías más actuales.

Aplicaciones móviles: Aplicación en formato móvil con el objetivo de

ofrecer la posibilidad de comprar de una forma sencilla y rápida. Esta

aplicación debe ofrecer las mismas posibilidades que la plataforma

web y será desarrollada para iOS y Android (plataformas más

utilizadas a nivel mundial).

Reglas de gamificación: Análisis, definición y establecimiento de las

reglas de gamificación que seguirán en todas las aplicaciones

desarrolladas. Esto asegurará una fidelización de clientes más notable

que los actuales mecanismos

Integración: Todos los aplicativos implementados serán integrables

con los actuales sistemas de la compañía.

36.3. Proceso de RFI

Participación al RFI

Las empresas que deseen participar deberán confirmar su intención de

responder a Café L’illo dentro de los 5 días subsiguientes a la fecha de

recibido el presente documento. El hecho de no confirmar, implica que el


179

partner no participará del RFI, y Café L’illo requerirá que se devuelva el

documento.

Todos los partners que confirmen su participación, deberán enviar su

intención de respuesta a la empresa al siguiente correo:

[email protected]

RFI Calendario

Todos los horarios especificados corresponden a GTM +1, Madrid:

04/08/2015 RFI disponible a los concursantes

10/08/2015, 10:00 Límite para elevar preguntas

12/08/2015, 18:00 Límite para responder todas las preguntas

14/08/2015, 12:00 Límite para recibir la respuesta

14/08/2015 – 20/08/2015

Se evaluarán las ofertas. Concursantes podrán exponer sus soluciones.

21/08/2015 Decisión de enviar los RFP

Tabla 23: Calendario RFI

Preguntas relacionadas al RFI / aclaraciones / envíos

Todas las preguntas relacionadas con el presente RFI deberán ser dirigidas

a Carlos, Project manager: [email protected].

Los participantes deben asegurarse de que las respuestas son recibidas en

tiempo y forma al correo indicado. Café L’illo confirmará la recepción a

través de un correo electrónico.

Términos y condiciones del RFI

Responsabilidades de Café L’illo

Este RFI es sólo una solicitud de información sobre la posibilidad de

prestación de servicios, y no es una obligación contractual de ninguna

naturaleza por parte de Café L’illo.

Este RFI no implica el pago incurrido de ningún costo asociado a la

preparación o entrega de la respuesta al mismo por parte de Café L’illo.

mailto:[email protected]


180


Confidencialidad y propiedad del RFI

Este RFI es confidencial y propietario de Café L’illo, y se reserva el derecho

de anular parte o todo el RFI. Las empresas no pueden y acuerdan a no

duplicar, distribuir o hacer público de alguna manera el documento o

información contenida en el mismo, sin el consentimiento escrito y expreso

de Café L’illo.

Asimismo, tampoco pueden mencionar o hacer referencia a este RFI en

ninguna publicidad, sin la aprobación del cliente.

36.4. Requerimientos de negocio - Alto nivel

Requerimientos Funcionales

Lado Cliente:

Acceso a plataforma desde dispositivos móviles y ordenadores.

Edición de cuenta individual y colectiva

Creación de pedidos colectivos

Pago en línea

Lado admin:

Edición de reglas de gamificación

Creación de campañas específicas

Administración general de la herramienta

36.5. Requerimientos Varios

Desarrollo ágil

El equipo deberá trabajar en el lugar de cliente

Experiencia en desarrollo de productos en entornos gamificados


181

36.6. Formato de respuesta

Pregunta Respuesta

Nombre del Partner

Compañía Madre

Dirección

Nombre del responsable por la información contenida en este RFI: Teléfono E-mail Web

Año de inicio de operaciones

Ubicación: Oficina/s corporativa/s Oficinas locales Otras oficinas

Empleados: Total Desarrollo Implementación Ventas y administración Soporte Especialistas gamificación Ratio de rotación de empleados Empleados clave propuestos (nombre y términos del contrato)

Ganancias totales:

Año pasado Años anteriores

Ganancias/Pérdidas totales

Año pasado Años anteriores

Detalles de los presentes contratos para la continuidad de su negocio.

¿Ha provisto de una solución similar a la solicitada a algún cliente en que nos pueda servir de referencia?

¿Tiene alianzas estratégicas con algún proveedor de servicios externo?

Detalle si tiene acciones legales pendientes contra su compañía o cualquiera de sus directores.

¿Existen uniones o adquisiciones con otra empresa pendientes?

Por favor provea de información de sus metodologías de desarrollo

¿Qué sistema de documentación utilizaran para los desarrollos?

¿Cuál es su experiencia en cuanto a desarrollos ágiles?

¿Qué capacidad de respuesta tiene ante la necesidad de más recursos?

¿Cuál es su experiencia desarrollando productos en entornos gamificados?

Por favor indique el costo aproximado de su solución ¿Qué costos por consultor maneja? ¿Qué costos de soporte y mantenimiento de desarrollos maneja? ¿Ofrece algún tipo de descuento?

Tabla 24: Formato de respuesta

182


36.7. Referencias

Los postulantes deberán listar por lo menos tres proyectos previos exitosos,

indicando alcance, fechas, cliente, estado, presupuestos, etc.

Se valorarán más proyectos que incluyan entornos gamificados.


183

37. RFQ – Request for Quote

37.1. Resumen Ejecutivo

Café L’illo ha seleccionado a su empresa a través de su respuesta al RFI

para proveer de una solución de desarrollo completa “llave en mano” de una

herramienta estratégica.

37.2. Descripción detallada Proyecto

Se pide desarrollar una aplicación, disponible para plataforma web y móvil,

para dar respuesta a un nuevo nicho de mercado conformado por

comunidades consumidoras de café que hacen un pedido común, por

ejemplo, oficinas, comunidades de vecinos, familias, peñas, etc.

También se le añadirá a la aplicación un sistema de gamificación con el

objetivo de buscar la fidelización de clientes y aumentar las ventas.

La prestación del servicio para el desarrollo del producto deberá incluir:

Diseño Interfaz gráfica

Formalización de los nuevos procesos de pedidos

Recogida y formalización de requerimientos

Desarrollo de las aplicaciones

Integración con los sistemas de la compañía

Pruebas funcionales

Análisis y formalización de las reglas de gamificación aplicadas

Plataforma de gestión de reglas de gamificación

Manual de usuario de las aplicaciones

Implantación en servidor web

Alcance del producto:

Integración con Sistemas de pago actuales de Café L’illo: Pasarela de

pago (con tarjeta) o contra reembolso.

Entorno gamificado:

Componentes de Juego: Puntos, niveles, tablas de líderes, etc.

184


Mecánicas de Juego: Reglas y elementos de juego.

Dinámicas de Juego: Como el juego será percibido por los jugadores

(Competitividad, emociones, motivaciones, etc.).

37.3. Proceso de RFQ

Participación al RFQ

Las empresas que están participando de esta etapa deberán confirmar su

intención de responder a Café L’illo dentro de los 10 días subsiguientes a la

fecha de recibido el presente documento.

Todos los participantes deberán enviar su propuesta de respuesta a la

empresa al siguiente correo: [email protected]

Café L´illo seleccionará 3 candidatos finales, los cuales deberán presentar

su propuesta personalmente, en una reunión donde personal de Café L’illo

estará presente en las oficinas de los elegidos.

RFQ Calendario

RFQ, fechas importantes, todos los horarios especificados corresponden a

GTM +1, Madrid:

25/08/2015 RFQ disponible a los partners seleccionados (short list)

01/09/2015, 10:00 Límite para elevar preguntas

04/09/2015, 18:00 Límite para responder todas las preguntas

14/09/2015, 12:00 Límite para recibir la oferta (junto con todo el material)

15/09/2015 / 24/09/2015

Se evaluarán las ofertas. Miembros de Café L´illo visitarán las oficinas en donde le serán presentadas las diferentes propuestas.

25/08/2015 Selección de propuesta final

Tabla 25: Calendario RFQ

Preguntas relacionadas al RFQ / aclaraciones / envíos

Todas las preguntas relacionadas con el presente RFQ deberán ser dirigidas

a: Carlos, Project manager: [email protected]



185

Los participantes deben asegurarse de que las respuestas son recibidas en

tiempo y forma al correo indicado. Café L’illo confirmará la recepción a

través de un correo electrónico.

37.4. Términos y condiciones del RFQ

Responsabilidades de Café L’illo

Este RFQ es petición formal de presupuesto sobre la posibilidad de

prestación de servicios, y no es una obligación contractual de ninguna

naturaleza por parte de Café L’illo.

Este RFQ no implica el pago incurrido de ningún costo asociado a la

preparación o entrega de la respuesta al mismo por parte de Café L’illo.

Confidencialidad y propiedad del RFQ

Este RFQ es confidencial y propietario de Café L’illo, y se reserva el derecho

de anular parte o todo el mismo. Los participantes de la oferta no pueden y

acuerdan a no duplicar, distribuir o hacer público de alguna manera el

documento o información contenida en el mismo, sin el consentimiento

escrito y expreso de Café L’illo.

Las empresas no pueden mencionar o hacer referencia a este RFQ en

ninguna publicidad, sin la aprobación del cliente.

37.5. Requerimientos de negocio -Alto nivel

Requerimientos Funcionales

Lado Cliente:

Acceso a plataforma desde dispositivos móviles y ordenadores.

Edición de cuenta individual y colectiva

Creación de pedidos colectivos

Pago en línea

Lado admin:

Edición de reglas de gamificación

Creación de campañas específicas

Administración general de la herramienta

186


Requerimientos de seguridad y de protección de privacidad.

Toda la información deberá ser manejada de acuerdo a la ley de protección

de datos.

Requerimientos de performance

El sistema deberá ser multiplataforma y deberá soportar accesos y pedidos

simultáneos.

Requerimientos de disponibilidad

Disponibilidad 24x7

Requerimientos técnicos Versión web Multibrowser

Plataformas IOS y Android

Integración con plataformas de pago actuales

Integración con sistemas de manejo de información actuales de la

empresa

Figura 8: Mapa de aplicaciones


187

Requerimientos Legales

Toda la información de los clientes quedará bajo la ley de protección

de datos

Toda la información del proyecto quedará encuadrada bajo acuerdos

de confidencialidad

Requerimientos opcionales Posibilidad de habilitar funcionalidades de soporte en línea.

Capacidad de poder recolectar datos adicionales

37.6. Formato de respuesta

El formato quedará a elección libre del oferente, teniendo como mínimo las

siguientes secciones:

Secciones

Resumen de propuesta

Metodología de desarrollo ágil a utilizar

Roles propuestos y estructura

Forma de comunicación

Aporte de valor de su equipo

Propuestas, descripción y desglose

Tiempo estimado de desarrollo y planificación inicial

Presupuesto detallado

Perfiles de los candidatos a integrar el equipo

Riesgos y contingencias

¿Por qué su propuesta va a solucionar nuestra necesidad?

Cómo su empresa asociada como proveedora a Café L’illo se beneficiará

Planes y formas de pago

Plan de Recursos Humanos

SLA’s propuestas

Plan de respuesta ante la necesidad de más recursos

Tabla 26: Secciones

37.7. Documentos de soporte

Incluir toda documentación necesaria que ayude a definir su posición contra

sus competidores.

MGTI Café L'illo

Business

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