Mi pymes turísticas 2

MIPYMES TURISTICASPERfIl GEnERAl dE lAS MIPYMES fAMIlIARES

S

José Luis Sebastián - Luis A. Grünewald - Ezequiel I. Cannizzaro

Serie: MIPyMES Turísticas - Serie: MIPyMES Turísticas

MIPYMES TURISTICASPERfIl GEnERAl dE lAS MIPYMES fAMIlIARES

Nuestro Amigo el Turista

Hay que explotar al TURISMO no al turista

Recordando esto, vendrán cada vez más turistas a visitarnos.

- � -

Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles PAPH-OEA-CCT / Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles -

- � -

Perfil general de las Mipymes familiares -Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles PAPH-OEA-CCT / Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles -

IndICE

DIAGNOSTICO GENERAL DE LAS MIPYMES TURISTICASProblemas de asociatividad / Resistencia al cambio / Falta de una política de diferenciación de sus productos y servicios / Falta de percepción de valor agregado en los productos y servicios ofre-cidos / Falta de profesionalidad en los recursos humanos / Falta de una estrategia de capacitación permanente / Carecen de una estrategia de comercialización / Piensan al negocio en el corto plazo / Carecen de un marco conceptual y manejo operativo de las variables de costos y de precios/ No buscan apoyo de un profesional / No cuenta en muchas oportunidades con un buen sistema de información de la realidad del mercado / El Nuevo Modelo de Posicionamiento y Competitividad para la Micro, Pe-queña y Mediana Empresa Turística /

LA PROBLEMATICA DE LA GESTION DE LA EMPRESA FAMILIARIntroducción / Caracterización de la Empresa Familiar / Princi-pales Problemáticas / Pautas de Convivencia – Reglas de Juego: Algunas Sugerencias

7

19

AUToRES: LUIS A. GRÜNEWALD-Consultor, Investigador y Capacitador especializado en Planificación y desarrollo de destinos y empresas turísticas. Se desempeña como:- Miembro y Coordinador del Capitulo de Calidad de la Red latinoamericana para el fomento de la Mipyme turística. Organización de Estados Americanos -OEA- / Organización Mundial del Turismo -OMT- - Miembro del Cuerpo Técnico del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica de la Organización de Estados Americanos -OEA- y el Consejo Centroamericano de Turismo - CCT/SICA-- Presidente de la Fundación Turismo para Todos.- Investigador y Docente de la Universidad Nacional de Quilmes- Se ha desempeñado como Consultor, Asesor técnico e Instructor de las siguientes instituciones públicas y privadas: Naciones Unidas.Latin America and Caribbean SURF, UNDP; Secretaria de Tu-rismo de Argentina, Consejo Federal de Turismo. Argentina, Consejo Federal de Inversiones -CFI-. Argentina, Dirección de Turismo de la provincia de La Pampa. Argentina, Secretaria de Estado de

Turismo de la provincia de Jujuy. Argentina).

EZEQUIEL IGNACIO CANNIZZAROLicenciado en Administración. UBA. Docente en la Universidad Virtual de Quilmes Asesor y Administrador de mipymes familiares

JOSE LUIS SEBASTIAN- Licenciado En administración Hotelera Universidad Nacional de Quilmes.- Ha desarrollado su actividad profesional en reconocidas empresas del sector hotelero nacional e internacional.- Se desempeña como asesor técnico en diferentes Mipymes, en especial relación a la Gestión y Control de Gestion de Mypimes Turisticas..- Ha participado activamente en la administración y gestión de Pymes; en la organización de re-cursos humanos y tecnológicos.- Instructor del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica de la Organización de Estados Americanos -OEA-- Instructor del Área de Capacitación de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés de la Ciudad de Buenos Aires- Es docente e investigador en la Carrera de Administración Hotelera desde el año 1996.- Es especialista en Turismo Rural de la Universidad de Buenos Aires.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de la presente publicación se puede repro-ducir, almacenar en un sistema de datos o transmitir en ninguna forma o por ningún medio

electrónico, mediante fotocopiadora, registro o de cualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor.

www.turismoparatodos.org.ar

Copyright © 2000 FUNDACIÓN TURISMO PARA TODOS [email protected]

- � -


- � -


dIAGnóSTICo GEnERAl dE lAS MIPYMES TURíSTICAS

Si tratamos de establecer un diagnostico general de las Mipymes turísti-cas, podemos decir que:

La realidad de nuestro país nos muestra que las empresas turísticas en su gran mayoría se desarrollan dentro de los parámetros del modelo de desarrollo espontáneo y apun-tan a dar respuesta a necesidades y no a las motivaciones de la demanda.

Son predominantemente empresas familiares indepen-dientes que no cuentan en sus cuadros directivos con personal formado profesionalmente.

El turismo en su evolución espontánea permitió que las empresas de servicios turísticos crecieran sin orden ni con-trol, produciendo saturación por cantidad de algunos de ellos y la falta de otros, sin establecer en la gran mayoría de los casos variables de calidad en esta oferta heterogénea.

Si realizamos un diagnostico más profundo, se pueden identificar con claridad los obstáculos comunes por la que muchas de las empresas tu-rísticas no alcancen niveles de competitividad de acuerdo a la actual rea-lidad del mercado internacional, destacándose principalmente:

–

–

–

- � -


- � -


del entorno, al que debemos observar particularmente a fin de readaptar nuestros procesos a la lógica de mercado. Como ejemplo podemos enu-merar entre otras:

Amplia variabilidad de nuestra cartera de clientesCambios en los hábitos y costumbres de nuestros clientesCambios en el mercado de proveedoresGran dinámica del mercado laboralRápido cambio en la tecnologíaEtc.

Esta amplia cantidad de variables en permanente cambio, en ocasiones resultan inaccesibles y en otras incomprensibles. Por lo cual se tiende a ignorarlas y a actuar como si no afectaran a la empresa.

En la actualidad nos encontramos frente a la necesidad de incorporarlas y recrear nuestra empresa tantas veces como sea necesario a fin de per-manecer competitivamente en el mercado.

FALTA DE UNA POLíTICA DE DIFERENCIACIóN DE SUS PRODUCTOS y SERvICIOS

Las dos grandes estrategias de posicionamiento están dadas por:DiferenciaciónCostos

Mientras que en la primera resulta necesario una permanente vigilancia de tendencias y una ingeniería de productos y de procesos de alta com-plejidad y por ende de alto costo. La segunda implica la producción a escala industrial a fin de lograr la disminución de los costos unitarios de producción.

Queda claro que en nuestro particular tipo empresarial ninguna de ellas es aplicable por lo que tendremos que utilizar lo que se denomina una estrategia de enfoque, lo que implica elaborar un producto a medida de nuestro cliente.

••••••

1.2.

PROBLEMAS DE ASOCIATIvIDAD

Las mipymes turísticas están atomizadas, les cuesta integrarse para im-plementar acciones conjuntas como desarrollo de productos, comercia-lización y comunicación.

Durante décadas el modelo de gestión empresarial se baso en el accionar de la empresa en pos de ocupar el mercado de su competidor. Este mo-delo de por si atenta a la probabilidad de que en un mismo mercado se junten los empresarios para el logro de objetivos de conjunto.

No fue hasta la consolidación del modelo de gestión basado en la econo-mía de escala (de la mano del modelo supermercadista) que las empresas individuales comenzaron a preocuparse por su incapacidad de competir en este esquema. Quizás el modelo más eficiente que puede demostrar la importancia de asociarse en pos de un objetivo común en el mercado minorista es el establecido por el sector farmacéutico en el que ante la amenaza de los grupos empresariales internacionales conformaros con-sorcios de compras, ventas, acopio y distribución.

En el caso de las empresas del sector del turismo en particular de las gas-tronómicas y hoteleras, no fue sino hasta mediados de los 90 donde se comprendió la importancia de sumar esfuerzos en los procesos de com-pras asociativas, y en algunos casos en estrategias de difusión de conjun-to. Por lo general de la mano de las cámaras empresariales. Hoy podemos encontrar, si bien no muchas, alianzas estratégicas en las empresas del sector para realizar acciones comerciales o incluso para el desarrollo y posicionamiento de una marca de conjunto.

RESISTENCIA AL CAMBIO

El modelo tradicional de gestión empresarial para el sector esta basado en el criterio de mercado estático; en el que las variables que se toman en cuenta para la toma de decisiones son casi exclusivamente las varia-bles internas de la organización, o sea aquellas sobre las que se tienen total control. Nuestro sector es particularmente permeable a los cambio

- 10 -


- 11 -


Evaluemos que cosas son consideradas positivamente por nuestros clien-tes y estudiemos la viabilidad de ofrecérselas. Tengamos en cuenta que todos, mas o menos concientemente, realizamos la evaluación de costo - beneficio.

FALTA DE PROFESIONALIDAD EN LOS RECURSOS hUMANOS

Tratar el tema de la incorporación y conducción de nuestro plantel im-plicaría una obra en si misma. Pero es de destacar en este apartado la necesidad de personal idóneo en cada uno de los puestos de nuestra organización.

Existe un elemento clave a evaluar que es el denominado “momento de la verdad”. Que hace referencia a puntos críticos de contacto entre el cliente y nuestra organización. En las empresas de servicio como lo son las nuestra en la mayoría de estos puntos se encuentra algún empleado. Por ello la relevancia de contar con el mejor empleado posible en cada uno de los lugares. Y al decir el mejor empleado posible no estamos plan-teado personal altamente calificado. Sino que se debe realizar un análisis del puesto de trabajo y convocar para ocuparlo a la persona que mejor reúna los requisitos del mismo.

Como puntos imprescindibles en las empresas de servicio encontramos:

Actitud de servicioCordialidadCapacidad de interacción con el clienteEtc.

FALTA DE UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIóN PERMANENTE

Por lo general se ve a la capacitación propia o del personal como un cos-to y no como una inversión.

––––

¿Como lo logramos? Por lo general nuestras empresas tienen la ventaja de trabajar en contacto directo con una cantidad reducida de clientes, con la ventaja de la posibilidad de utilizar una estrategia de fidelización teniendo en cuenta individualizadamente los gustos y las preferencias de los clientes.

Basta con el adecuado entrenamiento de nuestros empleados para reca-bar información útil sobre los clientes y de utilizarla en nuestras acciones comerciales.

FALTA DE PERCEPCIóN DE vALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS y SERvICIOS OFRECIDOS Debemos lograr que nuestro cliente perciba que ha recibido un produc-to de mayor valor que lo que ha pagado por el. Esta difícil tarea es clave para el éxito del negocio.

Por ello resulta importante un adecuado control de costos a fin de logar un equilibrio entre las expectativas del cliente y las del empresario. Ten-gamos en consideración que de no lograrse este equilibrio una de las dos partes quedara insatisfecha por lo cual resultara un mal negocio.

- 12 -


- 13 -


pecto del volumen de dicha inversión esta puesta en riesgo.

Dentro de las varias preguntas que deberíamos de hacernos podemos destacar las siguientes:

¿Cuanto capital pondré en riesgo?¿En cuanto tiempo quiero recuperarlo?¿Qué expectativa de rendimiento sobre ese capital deseo reci-bir?

Esto antes de realizar el mínimo gasto sobre dicha inversión. Luego apa-rece una cuestión que resulta clave. ¿En que momento dejo de invertir? Tengamos siempre presente que el negocio requiere de un tiempo pru-dencial hasta que se posiciona competitivamente en el mercado y que difícilmente ese periodo coincide con el momento de la apertura.

El fracaso de muchas Mipymes del sector esta dado por que se utiliza todo el dinero disponible para abrir el establecimiento. Y debemos tener muy en cuenta que a partir de ese momento tendremos que mantener una estructura funcional en tanto el negocio es capaz de mantenerse a si mismo, en primera instancia para luego recién comenzar a generar ga-nancias. Esto se lo conoce por lo general como capital de trabajo y debe de ser considerados dentro del proyecto de inversión.

CARECEN DE UN MARCO CONCEPTUAL y MANEJO OPERATIvO DE LAS vARIABLES DE COSTOS y DE PRECIOS

¿Cuanto cuesta un desayuno?, en muchos establecimientos que brindan alojamiento esta simple pregunta pone de manifiesto el problema men-cionado.

Por lo general en todos los establecimientos se conoce muy bien como se sirve el desayuno, sus elementos y los tiempos de servicio. Pero cuan-do se requiere de la toma de decisiones sobre precios esta información resulta insuficiente.

–––

La capacitación resulta una importante herramienta para el logro de al menos dos objetivos, el primero relacionado con los aspectos técnicos de las funciones y/o tareas mientras que el segundo nos permite influencia en ciertos aspectos sobre los comportamientos de las personas en rela-ción de sus puestos de trabajos.

CARECEN DE UNA ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIóN

Una estrategia de comercialización implica el análisis y la toma de deci-siones sobre cuestiones de base como lo son:

El producto: sus características, su contenido, su aspecto. Etc. El precio: por tipo de cliente, por temporada, por nivel de ocu-pación, Etc. El mercado: ¿a quien le vendo?, ¿Cómo lo identifico?, ¿Cómo llego a ese cliente?, Etc.La promoción/la difusión: ¿en donde?, ¿por cuanto tiempo?, ¿a que costo?, ¿con que diseño?. Etc.

Por lo general estos items no son tenidos en cuenta y las decisiones sobre los mismo se toman intuitivamente.

PIENSAN AL NEGOCIO EN EL CORTO PLAZO

Los proyectos de inversión son evaluados en horizontes temporales que involucran el mediano y el largo plazo, entendiendo mediano y largo res-

––

–

–

- 1� -


- 1� -


Sin embargo desde mediados de la década del ‘90 parte del empresa-riado turístico se ha percatado, como ya hemos dicho, que el objetivo fundamental de las mipymes turísticas debería haber sido siempre:

Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofreci-dos para el visitante.

Para asegurar su propia subsistencia y su competitividad en el mercado; pero encuentra generalmente tres barreras para lograr estos objetivos:

No sabe como instrumentarlo individualmente.No funcionan las asociaciones empresarias a las cuales pertenecen.No funcionan las instituciones públicas, pues generalmente los tiempos políticos son distintos a los tiempos empresarios.

EL NUEvO MODELO DE POSICIONAMIENTO y COMPETITIvIDAD PARA LA MICRO, PEQUEÑA y MEDIANA EMPRESA TURISTICA

El inicio del tercer milenio, le plantea en las Mipymes turísticas la nece-sidad de establecer un nuevo modelo de competitividad así como la implementación de estrategias integrales para el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Antes de continuar, es importante aclarar cual es el concepto de compe-titividad aplicado en este trabajo. Conceptualmente competitividad es, en primer lugar la necesidad de ser competentes conociendo a fondo sobre cada tema de la actividad y el competir, no a fin de vencer a un oponente, sino simplemente estimular el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles -herramientas básicas que permiten competir eficazmente - en una empresa turística. En segundo lugar nos plantea la importancia de conocer, lo más profundamen-te posible, a nuestros competidores -otras empresas con los mismos

––

––

–

El control operativo de los costos de producción resulta de vital impor-tancia pare el buen manejo del negocio, por lo tanto requerirá que le prestemos adecuada atención a su seguimiento y registro.

En el mismo sentido la política de precios de muchas empresas se basa en la intuición en los precios de la competencia. Por miedo a quedar fue-ra de precio de mercado en muchas ocasiones se corre el riesgo de tra-bajar a perdida, o de generar múltiples inconveniente que luego se ven observados en los pagos a proveedores, sueldos y calidad de producto.

NO BUSCAN APOyO DE UN PROFESIONAL

La contratación de servicios profesionales, fuera de los imprescindibles, generalmente se consideran costos innecesarios y por lo tanto no se to-man en consideración.

Si bien es cierto que por lo general el costo de la contratación de un pro-fesional es una variable muy importante, podemos considerar situacio-nes intermedias:

Asociarnos con empresas que tengan similares requerimientos.Capacitarnos o capacitar a personal de nuestra organización a fin de que pueda intervenir en la problemática.Recurrir a instituciones gubernamentales y no gubernamenta-les para solicitar asesoramiento. Etc.

NO CUENTA EN MUChAS OPORTUNIDADES CON UN BUEN SISTEMA DE INFORMACIóN DE LA REALIDAD DEL MERCADO

Muchas veces la información que cuenta es inexacta, poco confiable y fuera de tiempo lo que lo lleva a tomar decisiones erróneas asociada al destino.

––

–

- 1� -


- 1� -


Es necesario en las empresas turísticas un cambio cultural y organizacio-nal, y la base para este proceso de cambio es potenciar la relación entre:

la productividad -el rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo-, la diferenciación de la oferta -que reduce la sensibilidad al precio y genera la fidelidad del cliente- y la especialización -que facilita la consolidación de la marca y la creación de una imagen de calidad en el mercado-.

Este conjunto de conceptos empresariales interactuando conjuntamente permite a la empresa turística una mejora de la rentabilidad económi-ca y social -mejora en la calidad de vida de aquellos relacionados con la empresa- y paralelamente al turista le permite aumentar su grado de satisfacción al consumir productos y servicios.

Esta estrategia empresaria lleva a la necesidad de desarrollar en las em-presas turísticas también el concepto de “efectividad operativa”, en-tendiendo por esto el rendimiento efectivo que me permite lograr la excelencia de las actividades y servicios estimulando el mejor aprovecha-miento de los recursos humanos y materiales disponibles en la empresa.

Algunas empresas son capaces de obtener más rendimiento o produc-tividad de los participantes de estos emprendimientos pues parten de eliminar tareas improductivas empleando tecnología de avanzada y de motivar a los involucrados en el programa. Así la efectividad se transfor-ma en rentabilidad social y económica.

–

–

–

productos y servicios- a fin de que en una «batalla» competitiva podamos reforzar nuestras ventajas estratégicas.

Mientras las estrategias de marketing turístico, ya a fines de la década de 1990, planteaban la definición del producto o servicio turístico en función de identificar las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer las mismas desde la óptica funcional y psicológica; hoy se plantea como eje central de una política empresaria que la demanda no compra un producto o servicio, en realidad; compra una “experiencia”. El nuevo escenario del turismo nos muestra que se ha evolucionado de una oferta de “productos y servicios” a una oferta de “experiencias únicas”.

El tercer milenio plantea la era de los productos y servicios a medida del cliente en forma masiva, donde los productos y servicios se unen para formar acontecimientos memorables en los que el cliente tenga una vi-vencia y participación muy personal.

Los establecimientos relacionados a este modelo apuntan a desarrollar productos o servicios con valores agregados, donde la estrategia de competitividad y comparación se basan fundamentalmente en los be-neficios que permanentemente se le ofrecen al cliente, estrategia que le permite un claro posicionamiento de éxito en el mercado y una mejora continúa de la competitividad.

Quienes adhieren a este modelo requieren de la creatividad, intuición e innovación que le permitan un alto nivel de diferenciación de la ofer-ta. Es importante rescatar el pensamiento de Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále cuando dicen “…la sociedad tiene un excedente de empresas similares, que emplean a gente similar, con antecedentes académicos simila-res, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, a precio similar y de calidad similar. Para tener éxito debemos dejar de ser tan extremada-mente normales. En un mundo de ganadores, normal es igual a nada…” (1).

NOTAS(1) Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále. 2005. En un mundo de ganadores, nor-mal es igual a nada. ACIPH Hurlingham. Pág. 10.

- 1� -


- 1� -


lA PRoblEMáTICA dE lA GESTIón dE lA EMPRESA fAMIlIAR

INTRODUCCIóN

La empresa familiar es un sistema social de gran complejidad, ya que en ella conviven la empresa y la familia, dos organizaciones sociales comple-jas en sí mismas.Cada una de ellas, en forma independiente, está compuesta por un gru-po de personas con roles diferentes que generan un complejo sistema de relaciones.

El sistema familiar está compuesto por individuos relacionados por vínculos de sangre o de naturaleza política; con intereses, problemas y características que se dan dentro de un marco emocional. Este sistema posee una estructura conservadora, donde se minimiza el cambio. Valo-res sobre la lealtad, la protección y la educación de sus miembros son los que prevalecen.

La empresa es una organización con fines económicos, integrada por personas con roles diversos (directivos, trabajadores, accionistas, etc.), que interactúa con otras organizaciones sociales (clientes, proveedores, etc.) y que también posee un conjunto de valores particulares. Su estruc-tura debe estar preparada para cambiar en virtud de nuevas oportuni-dades.

A fin de materializar este rendimiento efectivo en las Mipymes turísticas, se vuelve necesario establecer una estrategia a partir de cuatro variables fundamentales:

Costos bajos: mantener una continuidad y sincronización de los programas mediante políticas de costos bajos. Precios accesibles: a los distintos segmentos del mercado. Calidad con valor agregado. Acciones concertadas con otras empresas: permiten aunar esfuerzos al actuar conjuntamente los prestadores en la ge-neración de ofertas, pudiendo también reducir los costos de comercialización y comunicación.

Hoy más que nunca las Mipymes turísticas deben ser eficientes, ren-tables y competitivas y se pueden enumerar también cinco factores que pueden contribuir al éxito de un emprendimiento turístico como el propuesto por este modelo:

Los clientes determinan la calidad del producto, de la atención y de la razonabilidad del precio.Las expectativas de los clientes están formadas en relación con lo que ofrece la competencia en materia de valor agregado.La calidad de la atención crea mayores ventajas competitivas que la calidad del producto.Las expectativas de los clientes son dinámicas, estas cambian en forma continua al igual que el mercado.Es necesario desarrollar e implementar políticas tendientes a la retención del cliente. (Según estudios realizados, adquirir un clien-te nuevo cuesta seis -6- veces más que retener un cliente actual.).

–

–––

1.

2.

3.

4.

5.

- 20 -


- 21 -


Respecto al poder: La familia o el entorno familiar ejercen una gran influencia sobre las decisiones de la empresa. (ya que miembros de la familia ocupan puestos clave).Respecto a la continuidad: Existe la intención de transferir la propiedad y los valores empresariales a las siguientes genera-ciones. El gran desafío es trascender.

Propiedad, gestión y continuidad, definen la naturaleza familiar de una empresa. (Casillas Bueno et. al. 2005)

Es frecuente que se destaquen sólo los aspectos problemáticos de las empresas familiares, tanto desde la perspectiva empresarial como perso-nal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a proble-mas. (Bermejo, 2007).

En realidad, la empresa familiar tiene que superar los mismos obstáculos que cualquier otra empresa, pero además debe hacer frente a determi-nados retos derivados de su carácter familiar. La falta de atención a los riesgos propios es una de las principales causas de la mortalidad de este tipo de empresas. (Lloret, 2006)

En este trabajo haremos mayor hincapié sobre las cuestiones que ame-nazan la continuidad de la empresa familiar, pero también es muy impor-tante destacar los aspectos positivos de este tipo de empresas.

1. CARACTERIZACIóN DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.1. Aspectos Positivos de la Empresa Familiar

Las empresas familiares nacen como la expresión del sueño de vida de sus fundadores, lo que explica y otorga una característica “pa-sional” que es básica, y profundamente positiva. La organización es objeto de orgullo de los miembros de la familia, su corazón esta en ella; este sentimiento generalmente es difícil de comprender por personas ajenas a la empresa. Esta pasión se traduce en una gran dedicación y compromiso por parte de la mayoría de los miembros de la familia que integran la

–

–

•

Por lo tanto, el objetivo mas importante de cualquier empresa es “ganar dinero”. Pero el objetivo de la familia es la “contención de sus integrantes”, esta condición es necesaria para su crecimiento personal y la búsqueda de la felicidad a través de las sucesivas generaciones. (Glikin, 2008)

Estos dos sistemas actúan en forma independiente en la mayoría de las organizaciones, pero en las empresas familiares no sólo se superponen sino que son interdependientes. (Leach, 1996)

Las empresas familiares constituyen una pieza fundamental en la estruc-tura económica de esta sociedad moderna, ya que son grandes genera-doras de riqueza y empleo. En Argentina, tres de cada cuatro empresas pertenecen a una familia, aportando el 70% de los puestos de trabajo y el 60% del PBI. (Kaplún, 2007)

Generalmente, se asocia el concepto de empresa familiar con el de MiPy-mes. Si bien es cierto que la mayor parte de las MiPymes son empresas familiares, no es menos cierto que existen muchas empresas familiares entre las grandes empresas de cada país. Ford, Microsoft, Samsung, Mi-chelín, Arcor, Pérez Companc, Techint y Coto, son algunos ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares (algunas lo siguen siendo) y consiguieron éxito y reconocimiento internacional.

Mas allá de su importancia, hace pocos años se comenzó a considerar esta tipología de empresas dentro del marco académico y de investiga-ción.

Como cualquier otra empresa, se procura generar riqueza produciendo bienes o proporcionando servicios. Pero, la empresa familiar posee de-terminadas características que le brindan una lógica distinta.

Es difícil arribar a una definición clara y consensuada de la empresa fami-liar, no obstante, la gran mayoría de los autores hacen hincapié en estos principales aspectos:

Respecto a la propiedad: La familia tiene la propiedad o el control de la empresa. (ya que la familia posee más del 50% del paquete accionario).

–

- 22 -


- 23 -


puesto a consagrar una mayor cantidad de tiempo y esfuerzo para poder cumplimentarlo. “Nadie trabaja 25 horas por día, si no es por pasión y sentimientos”. Asimismo, las familias empresarias están dispuestas a adaptar sus ingresos personales con el objetivo de no poner en riesgo la situa-ción financiera de la empresa en determinados momentos de crisis, o, en otros, aprovechar oportunidades de inversión. Además, generalmente en este tipo de empresas, existe una mar-cada concentración de autoridad, lo que le otorga rapidez en la toma de decisiones, sin la necesidad de consultar a la casa central que puede estar en otro país. Por lo que tienen una gran velocidad de reacción. Estos aspectos le otorgan a la empresa familiar una gran flexibili-dad en el trabajo, el tiempo y el dinero, que le permite adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes. Lo cual deriva en una fuerte ventaja competitiva.

A diferencia de otro tipo de empresas, en las familiares prima la voluntad de generar un valor sustentable. El horizonte de tiempo no es el próximo balance, sino la próxima generación; ya que los directores pretenden legar una empresa sana a sus hijos. Por lo que las empresas familiares suelen ser más eficientes en el planeamien-to a largo plazo.

Sin embargo, algunos de estas ventajas que benefician a las empre-sas familiares, pueden causar el efecto contrario y perjudicarlas. Así podemos mencionar:

Una cultura muy estable se puede transformar en un arma de doble filo, y ser peligrosa; ya que se puede generar una actitud en donde prime “lo hacemos de esta manera, porque siempre lo hemos hecho así”, por lo que nadie piensa en el cambio y la adaptabilidad al contexto.

Si bien el mayor sacrificio, dedicando una gran cantidad de horas al trabajo, es bueno para la empresa, puede ser proble-mático para los miembros de la familia que trabajan en ella, ya que les resulta difícil poner un límite al tiempo trabajado,

•

•

–

–

organización, quienes están dispuestos a sacrificar mayores dosis de tiempo y energía en pos del éxito de la empresa. Para muchos de ellos, es su primera experiencia y en algunos casos la única, ya que la transforman en su razón de vivir. “Lo positivo es el sentido de la pertenencia, hacer del proyecto lo más importante. También la capacidad de soportar los momentos difíciles juntos y, en algunos casos, lograr que la adversidad los haga mas fuertes y exitosos” (Hambra, 2007). Coincidiendo con lo mencionado Peter Leach expresa: “Una de las características salientes de las empresas familiares es el singular clima, que genera un sentido de pertenencia y un propósito común a toda la fuerza laboral….” Este gran compromiso es percibido por la fuerza laboral ajena a la familia que integra la empresa, quienes generalmente demuestran una gran lealtad hacia la misma.

Otro de los mayores activos con los que cuenta la empresa familiar es la existencia de normas éticas y de conducta, es decir, una cul-tura que se transmite de generación en generación, producto de relaciones prolongadas dentro de la compañía, que se desarrollan y estabilizan. Esta cultura familiar refuerza la unidad y el compromiso. “La existencia de una historia y un patrimonio económico que es común a los miembros de la familia empresaria, así como el involu-cramiento de ésta en la gestión y el gobierno de la empresa fami-liar, dos de sus principales características, contribuyen al desarrollo de una cultura, unas creencias y valores compartidos por todos los familiares.” (Amat, 2000).

Este fuerte compromiso y la cultura estable se traducen en un nivel de servicio mucho más alto, esto es percibido y valorado por los clientes. La empresa familiar cuenta con una buena “imagen” pública, por lo que muchos compradores prefieren hacer negocios con una firma familiar, ya que en general poseen trayectoria, y los directivos y el personal no cambian permanentemente; esto les inspira mayor confiabilidad.

Como se mencionó anteriormente, una característica común de las empresas familiares es que, si el trabajo lo requiere, se está dis-

•

•

•

- 2� -


- 2� -


los estrechos vínculos entre la familia, la propiedad y la empre-sa. Al no existir una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa, inevitablemente se generan conflictos entre los valores que priman en cada ámbito. La convivencia dentro de la empresa se dificulta. Esta confusión entre familia y empresa, suele materia-lizarse en algunos problemas que luego comentaremos como ser: ingreso de familiares no profesionales a la gestión, puestos creados artificialmente, sobresueldos a miembros de la familia, falta de una política de medición del trabajo, entre otros.

Como ya se ha mencionado, la estabilidad cultural en la organiza-ción genera patrones de conducta muy arraigados a las tradiciones. Esto se percibe en expresiones como: “las cosas se hacen de esta forma, porque papá siempre las hizo así, y mal no le fue”, que refle-jan algunas maneras de pensar renuentes al cambio. Esta rigidez lleva a hacer las cosas de la misma manera durante mucho tiempo, impidiendo la modernización de las prácticas obsoletas. Actitudes como las mencionadas suelen conducir a la pérdida de participa-ción y hasta amenazar la supervivencia de la empresa. (Bermejo, 2007).

La empresa familiar tiene graves dificultades para afrontar la nece-saria renovación organizativa de su personal, de su cultura y de sus sistemas. (Casillas Bueno et. al. 2005). Generalmente esto se debe al estilo de dirección de sus líderes (Aún más en el caso de sus funda-dores) que desarrollan una gestión personalista y centralizada. Les cuesta mucho delegar, y esto dificulta la descentralización y renovación de prácticas; además, el personal de la organización convive con ese sistema por mucho tiempo y también se les hace difícil cambiar.

Este estilo de dirección pone de manifiesto otro de los problemas de las empresas familiares, el de la poca profesionalización en la gestión; aspecto que se profundizará en este trabajo.

Las propias características de este tipo de empresas, con directivos familiares y tensiones internas, en muchas ocasiones no ayudan a la empresa familiar en un entorno cambiante y complejo, originando

•

•

•

•

ocasionando inconvenientes en sus relaciones fuera del ámbito empresarial, especialmente con su cónyuge e hijos.

Como mencionamos anteriormente y siguiendo a Kaplún (2007), la empresa familiar tiene como grandes ventajas, la simplificación, la velocidad, la confianza y el acuerdo entre los socios. Pero, también, padece por el bajo nivel de demanda de los socios hacia ella. Es decir, los socios están dispuestos a un gran sacrificio y prescindir de algunos beneficios por el éxito de la empresa (mayor cantidad de horas, sueldos ajustados, prescindir de aguinaldos, premios, etc.). Pero aunque esto es bueno para la empresa, puede generar una situación irreal en la estructura de costos de la misma, donde se sobrevive, pero a expensas de las bajas demandas de los socios a la empresa, esta situación no puede extenderse por mucho tiempo.

Mas allá que las empresas familiares suelan destacarse por el planeamiento a largo plazo; vale aclarar que generalmente tienen dificultades para formalizar sus planes, ya que ese pen-samiento está desorganizado.

Por ello es necesario que los empresarios familiares presten especial atención a estas posibles dificultades, para poder evitar que las for-talezas propias de la empresa familiar se transformen en debilidades. Estos aspectos positivos que acabamos de mencionar le pueden otorgar ventajas competitivas a las empresas familiares y, si a esto le agregamos la posibilidad de contrarrestar algunas de las dificultades que se comentaron y las problemáticas que luego se mencionarán, se podrá obtener una concreta diferenciación.

1.2. Aspectos Negativos de la Empresa Familiar

Habiendo reflexionado sobre algunas de las ventajas de las empresas fa-miliares, ahora mencionaremos algunas de sus problemáticas:

La real complejidad de la empresa familiar es, precisamente, la de

–

–

•

- 2� -


- 2� -


tipo de organizaciones, ahora se hará foco y se profundizarán aquellas que se consideran más importantes.

2. PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS

2.1. Familia y Empresa

Hemos hecho mención a la complejidad de la empresa familiar, funda-mentada en la convivencia e interacción de dos sistemas sociales com-plejos en sí mismos, como lo son el sistema familiar y el sistema empresa. En cada uno de estos sistemas, los roles, las estructuras, los valores y los fines son distintos, generando un complejo sistema de relaciones.

Las familias se construyen sobre acuerdos, desencuentros, afectos, pro-yectos y, por supuesto, conflictos. Si se trata de una familia que tiene la responsabilidad de administrar una empresa, estos conflictos adquieren otra dimensión, sostiene Hambra (2007)

Inevitablemente, los límites familiares y los del negocio se sobrepondrán, y en esa intersección se generarán tensiones y conflictos; pues, las reglas, comportamientos, objetivos y patrones de comunicación del sistema fa-miliar se enfrentan con los del sistema empresa. Esto se pone de mani-fiesto en la Figura 1.

Figura 1: Sistemas superpuestos - Fuente: Leach (2006)

FRICCIONY

CONFLICTO

FAMILIABase emocional

Conducta subconscienteIntroversión

Minimización delcambio

EMPRESABase laboralConducta conscienteExtroversiónAprovechamiento del cambio

una pérdida de competitividad. (Press, 2007).

Por otro lado, este tipo de empresas, por lo general, se encuentran más limitadas para el incremento de su capital que las corpora-ciones con gran número de accionistas; ya que no siempre pueden financiarse con los fondos generados por las propias operaciones de la empresa. Esto implica que ante determinadas oportunidades de negocio, que requieran inversiones en inmuebles, maquinarias o nuevas tecnologías, se deba acudir a otras fuentes de financia-miento. El empresario familiar es algo renuente a esta situación, en general es conservador en las toma de decisiones de negocios, ya que posee una fuerte aversión al riesgo incrementada por el temor que genera el desconocimiento de herramientas de análisis financiero que les permitan analizar profundamente las alternativas posibles.

Además de tener que lidiar con los problemas antes mencionados, la empresa familiar en algún momento de su ciclo de vida deberá hacer frente al cambio generacional, para luego afrontar el duro momento que implica la sucesión; aspectos que amenazan seria-mente la continuidad de la empresa.

Por todo lo mencionado, este tipo de organizaciones generalmente tienen:

Dificultades para crecerLograr formas organizativas más sofisticadas.

Esto lo demuestran investigaciones al respecto. En Argentina, siete de cada diez empresas desaparecen en cada generación. (Kaplún, 2007).

El desafío es ayudar a las empresas familiares para que, apoyándose en las fortalezas que le son propias, puedan hacer frente a estas problemáti-cas y se desarrollen exitosamente, pasando a las siguientes generaciones y alcanzando posiciones de liderazgo en sus mercados. (Casillas Bueno et. al. 2005)

Se han mencionado brevemente algunas de las problemáticas de este

•

•

•

––

- 2� -


- 2� -


Cada subsistema esta representado por un círculo y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo y cambiándolo.

Cualquier persona de este tipo de empresa puede ser ubicada en uno de los siete sectores que se forman al superponerse los círculos.Así, como consecuencia de esta interrelación, se generan muchos roles, podemos identificar:

Individuos que sólo forman parte de la familia.Individuos que sólo poseen la propiedad. Individuos que sólo trabajan en la empresa.Miembros de la familia, que a su vez son propietarios pero no tra-bajan en la empresa.Personas que trabajan en la empresa, poseen la propiedad, pero no son de la familia.Miembros de la familia, que trabajan en la empresa pero no poseen la propiedad.Miembros de la familia, que a su vez son propietarios y trabajan en la empresa.

Cada individuo dependiendo del lugar que ocupa en cada círculo, tendrá intereses diferentes.

Siguiendo a Press (2007), existe otro inconveniente, cada subsistema evo-luciona a través del tiempo en forma diferente, por lo que las interaccio-nes entre ellos cambian. Así:

La familia: Como hemos mencionado anteriormente, su razón de ser es la contención afectiva de sus integrantes y la forma-ción y desarrollo de cada uno de ellos. La familia evoluciona a través del tiempo y cambian las expectativas.

La propiedad: La razón de ser es la rentabilidad. Aquí es muy importante la distinción accionistas/propietarios, ya que no solo hay interés por el rendimiento del capital invertido, sino también en transmitir un legado a la siguiente generación. La propiedad va cambiando de manos, y las expectativas econó-micas también cambian.

1.2.3.4.

5.

6.

7.

–

–

Tal como señala Iván Landsberg (1988), “El conflicto es el resultado de la innata diferencia entre el objetivo primario de la familia y el de la empre-sa de familia: el objetivo de la familia es cuidar y nutrir a sus miembros, y el de la empresa es proveer bienes y servicios con valor agregado, que dejen una utilidad para sus dueños”.

Para reflejar aún mejor la realidad de este tipo de empresas, deberíamos subdividir el sistema empresa en dos ámbitos de vinculación con la em-presa bien diferenciados, uno relativo a la propiedad de la empresa y otro relativo a la gestión en la misma.

Tagiuri y Davis (1982), esquematizaron mediante el diagrama de los tres círculos, los diferentes grupos de personas que tienen posiciones de in-terés en una empresa familiar.

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsiste-mas independientes pero superpuestos: FAMILIA, PROPIEDAD y EM-PRESA. El modelo se representa en la Figura 2.

Figura 2: El modelo clásico de los tres círculos de la empresa familiar - Fuente: Lloret (2006)

2PROPIEDAD

1FAMILIA

6

7

4 5

3EMPRESA

- 30 -


- 31 -


contractuales con la empresa. (Llegar tarde a la empresa, falta de responsabilidad, no esforzarse del todo por el trabajo, abusos de confianza, pueden ser ejemplos de esta situación).

La definición de los puestos de trabajo y la selección de la persona adecuada para ocupar ese puesto. Esta situación es realmente com-plicada, ya que puede ser motivo de envidias o celos, tanto de los miembros de la familia, como de personal no familiar.

Vinculado con el punto anterior y especialmente delicado, es el tema de la definición de las remuneraciones de los miembros de la familia que trabajan en la empresa. Generalmente los sueldos se establecen en función de las necesidades económicas y de vida del miembro de la familia y no siempre en relación a la capacitación, importancia del cargo y productividad dentro de la empresa fami-liar. Müller (2008). Esta situación genera una asimetría entre capaci-dad, productividad, carga horaria de trabajo, responsabilidades y la remuneración establecida. Por lo que surgen conflictos que derivan en pérdida de competitividad. No seguir las leyes de mercado, y caer en el error de establecer remuneraciones “altas” para los miem-bros de la familia o la situación contraria, es decir muy por debajo de las de mercado para, supongamos, poder hacer frente a una situación crítica (más allá que los miembros de la familia puedan pensar “ya lo cobraremos más adelante”), originará problemas de motivación y una gran distorsión en los costos reales de la empresa y en la determinación de los precios. Por lo mencionado, las remu-neraciones de los miembros de la familia que trabajan en la empre-sa, se deberían establecer en función de lo que dicta el mercado según la posición y responsabilidades.

La dificultosa tarea de evaluar el desempeño de los miembros de la familia, que puede llevar a que se tome una decisión acertada, des-de el punto de vista de la empresa, pero con pésimas consecuen-cias desde el punto de vista familiar.

Que se generen diferencias entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa y los que no trabajan en ella, en relación a qué destino darle a las utilidades obtenidas (dividendos); Las rein-

F.

G.

H.

I.

La empresa: La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de accionistas y clientes. También evoluciona y cambia sus necesidades.

Podemos observar que la interacción de unos y otros puede suscitar una multiplicidad de tensiones y conflictos que pueden amenazar la continui-dad de la empresa familiar. Por ello es necesario conocer bien los intere-ses de estas personas para prevenir conflictos y, en su caso, gestionarlos adecuadamente.

2.1.1. Familia y Empresa - Situaciones conflictivas

A continuación, detallaremos algunas situaciones conflictivas vinculadas a esta interrelación:

El riesgo de mezclar el patrimonio empresarial y el familiar.

Vinculado al punto anterior, que se genere confusión entre las cuentas o finanzas de la empresa, con las personales o de la familia.

No elegir la estructura jurídica adecuada, y que se adopten formas de organización irregulares, que derivarán en problemas futuros.

Que se confunda el hecho de ser propietario con el hecho de te-ner la capacidad adecuada para dirigir. La empresa al evolucionar necesita adaptarse a nuevos entornos, que requieren nuevas capa-cidades de gestión. El ser propietario no garantiza poseer dichas capacidades.

El nepotismo, es decir, que se de una desmedida preferencia o soli-daridad con familiares para ocupar puestos en la empresa, sólo por ser parte de la familia (hijo de., hermano de., etc.), y no por sus ca-pacidades. Esto genera una desventaja competitiva, ya que se da lu-gar a incompetentes en el proceso de toma de decisiones. Además, tiene un gran efecto negativo, ya que los empleados no familiares ven limitadas sus posibilidades de crecimiento, porque la familia tiene preferencias, esto los desmotiva. El nepotismo, generalmente deriva en que se confundan los lazos afectivos con las obligaciones

–

A.

B.

C.

D.

E.

- 32 -


- 33 -


2.2. Relaciones conflictivas

Ya sea en el período de una generación o en el relevo generacional, un aspecto decisivo para mantener la continuidad de la empresa familiar es la calidad de las relaciones internas.

Siguiendo a Press (2007), es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos. Pero en una empresa familiar ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, por lo que el problema adquiere otras dimensiones, ya que repercute también en el seno de la familia.

Sabemos que en toda organización se pueden dar relaciones conflictivas, pero en las empresas familiares este aspecto es más crítico, debido a que en el ámbito laboral, además de otras relaciones, existen dos tipos que se destacan por su complejidad: La relación padre-hijo y la rivalidad entre hermanos.

Por su naturaleza son potencialmente conflictivas, y de serlo, interferirán en el normal funcionamiento de la empresa, dificultando la comunica-ción, paralizando la toma de decisiones, la percepción de la realidad y la planificación.

vertimos (enfoque de largo plazo) o las distribuimos (enfoque del accionista). Aquí también es conveniente seguir las leyes de merca-do.

Es posible que, en determinado momento, la familia crezca más que la empresa, y que “el plato no alcance para dar de comer a tantos comensales”; decidir qué hacer es muy difícil.

Como podemos observar, estas situaciones conflictivas se generan debi-do a la contradicción que se presenta entre tomar las decisiones desde el punto de vista familiar o desde el punto de vista empresarial.

Cuando los limites entre familia, empresa y propiedad no estén bien defi-nidos, y nunca se haya hecho una distinción clara entre las reglas familia-res y empresarias, estos conflictos serán inevitables y de difícil solución, comprometiendo el éxito y la continuidad de la empresa familiar.

“La empresa de familia no puede padecer la obligación de trabajar con conceptos familiares, de la misma manera que en una familia no pueden aplicarse puros conceptos empresarios. Estos dos sistemas deben ser in-dependientes en todo lo posible: tanto el de la empresa familiar, cuanto el de la familia y no es aceptable que se paguen desde uno las deudas del otro y viceversa.” (Kaplún, 2007)

Por ello, es necesario establecer límites, generando estructuras para di-ferenciar entre los universos: familia, propiedad y empresa; y que las di-ferencias entre estos sistemas sean comprendidas por los miembros de la familia.

Pero si el conflicto se presenta, es necesario ponerse en el rol adecuado para tomar la decisión (esfera familiar o esfera empresarial), aunque a ve-ces sea muy complicado.Un ejemplo puede ilustrar mejor esta situación: Un empresario incorpora a su hijo en su empresa. Su hijo resultó ser un completo incompeten-te, llegaba siempre tarde y abusaba de ser el hijo del “jefe”. Transcurrido cierto tiempo el padre, lo llama a su oficina y le dice lo siguiente: Hijo, como dueño de esta empresa es mi obligación despedirte. Acto seguido, lo abraza y le dice… ahora como padre…. en qué puedo ayudarte?

J.

- 3� -


- 3� -


nes. Esto responde más a criterios familiares que a criterios económicos.En este tipo de empresas generalmente el cambio de una generación a otra causa muchas convulsiones. Como señala Kaplún (2007), en Argenti-na, solamente el 30% logra el traspaso a una segunda generación y ape-nas el 7% llega a la tercera.

De la primera a la segunda generación Al principio, el empresario fundador tiene un sueño, y a “puro pulmón”, logra consolidar la empresa. Pasada esta etapa de subsis-tencia, la empresa se vuelve más compleja y el empresario necesita adoptar una estructura más formal y comenzar a delegar autoridad para tomar decisiones. Con el fin de perpetuar la empresa, confía en que sus hijos lo seguirán e ingresarán en la misma (Se puede presentar la situación de que los sucesores se sientan herederos forzosos o que tengan un deber de sangre). Es aquí, en la entrada de la segunda generación, donde aparecen las tensiones, ya que durante el traspaso generacional confluyen la forma de trabajar de los fundadores – muy arraigadas en la empre-sa y en los trabajadores - y las nuevas formas que quieren imponer los que están llegando. (Bin, 2007). Según Kaplún (2007), la llegada de una segunda generación trae aparejados aspectos antes desconocidos:

La multiplicación de los sociosLa diversidad de los objetivos societariosLa aparición de las familias instantáneas (los cónyuges)La empresa asume una identificación como persona jurídica, diferente de la del fundador.

Racionalmente este proceso de transición debería ser un mero proceso evolutivo y planificado, no obstante, los fundadores de empresas familiares, con la cabeza ocupada en el ajetreo diario y pensando que todo se arreglará al final, generalmente optan por no hacer nada; esta situación puede tener consecuencias muy cos-tosas y destructivas para la empresa.

*

––––

En cuanto a la relación padre-hijo, si es buena, puede derivar en un exce-lente equipo de trabajo; pero generalmente no lo es, ya que pertenecen a distintas generaciones y las perspectivas sobre la vida en general y la empresa en particular son diferentes. Esto lleva a que se genere algún tipo de competencia. (Casillas Bueno et. al. 2005).

La mayor parte de los padres empresarios suelen ser rígidos en sus pun-tos de vista y les resulta difícil comprender que cuando se enfrentan con una alternativa nueva, es posible aceptarla sin por eso parecer débiles.Para encontrar una salida a este conflicto, la responsabilidad recaerá so-bre los hombros del sucesor, quien deberá ser paciente y maduro.

La rivalidad entre hermanos es natural y normal, ya que se genera una competencia para obtener mayores logros y reconocimientos de parte de los padres y de la empresa. Sería recomendable que los hermanos es-tén en puestos que se complementen y que no compitan.

Muchas familias enfrentan estos procesos sin grandes crisis, ya que lo-gran hablarlo, consensuando intereses y evitando conflictos. Otras viven en permanente discusión y llegan a separarse.

Como indica Leach (1996), un principio de solución radica en entender la raíz psicológica del problema: que son rivalidades primarias que afectan a la mayoría de la especie humana, para no caer en la suposición de que es algo personal.

Comprendiendo esto, se podrá disminuir la intensidad de las emociones, lo que permitirá pensar con mayor claridad qué alternativas implementar para manejar estas relaciones, impidiendo que interfieran en el normal funcionamiento de la empresa.Igualmente, hay casos extremos donde es necesario que intervenga un asesor externo, “Hay cosas que sólo puede decir alguien de afuera de la familia”.

2.3. El traspaso generacional

En las empresas familiares existe una fuerza motivadora que es el deseo de defender y perpetuar la empresa a través de las diferentes generacio-

- 3� -


- 3� -


Esto no es pasar tiempo juntos, sino implementar un sistema de reuniones donde se discutan estos problemas.Que se debe comenzar a compartir las decisiones, pasando de una postura individual a una grupal. Que es indispensable que las decisiones tomadas se imple-menten.

Concluyendo con este análisis de cambio generacional, vale acla-rar que no se debe perder de vista que es necesario que de ge-neración en generación se renueve la creatividad. Si bien es bue-no mantener las tradiciones, es recomendable renovar la receta. Finalmente, podemos destacar que vinculado al cambio generacio-nal se abre camino a otra problemática inherente a las empresas fa-miliares, la sucesión.

2.4. Sucesión

Reflexiones previas hacen referencia al traspaso generacional, en donde las generaciones coexisten generando conflictos. Como parte integrante de este proceso, está la sucesión familiar, que sería el proceso que culmi-na con la transmisión del poder de decisión y propiedad a la siguiente generación. Este es uno de los momentos más críticos que debe afrontar una empresa familiar, ya que se ponen en juego muchos aspectos emo-cionales.

Esta situación se agrava cuando el o los propietarios se resisten a dejar el control, con argumentos como “yo no me iré, a mi me van a tener que sacar de aquí”. Esto se puede relacionar con el miedo a ser desplazado por no ser útil, o por el miedo al vacío de no saber que será de sus vidas sin el compromiso diario de la empresa.

La problemática de la sucesión implica encontrar respuestas a cuestiona-mientos como:

¿Quién va a ser el sucesor?¿Qué cualidades y capacidades debe tener?¿Cuándo se debe comenzar la sucesión?

–

–

A.B.C.

De la segunda a la tercera generación El haber pasado con éxito la primera transición, allana el camino y la familia lo puede manejar mejor. Pero se pueden presentar dos escenarios, a saber:

Que los nuevos sucesores identificados con la empresa trai-gan nuevas ideas y un gran entusiasmo por lograr el éxito y le inyecten nuevas energías a la organización.

Que los sucesores no compartan la pasión por la empresa de sus padres, incorporándose por obligación o porque no tengan otras alternativas mejores, y esta falta de compromiso y motiva-ción haga peligrar la empresa.

Además, es necesario tener en cuenta que en el primer traspaso, generalmente el fundador cedía poder a sus hijos (relación de her-manos), pero, en este segundo traspaso, se presenta la situación de relaciones entre primos, con otras complicaciones adicionales.

De la tercera a sucesivas Si se llega a esta instancia, la empresa está más afirmada, pero se corre el riesgo de que estén difusos los propósitos y se pierda el control, ya que hay una multiplicidad de generaciones y suceso-res. Es decir, puede presentarse la situación donde convivan en la organización el fundador, los hijos de este (2º generación) y los sucesores de ellos (3º generación), con la complejidad de relacio-nes, opiniones e ideas que esto genera, y que lleve a que los valores y objetivos no estén claros, haciendo peligrar a la organización. Es por ello que se hace necesario reafirmar o replantear la visión, misión y objetivos de la empresa. Hay 3 puntos claves a considerar en estas situaciones de traspaso generacional planteadas por Bin (2007) siguiendo a Kaplún:

Que es necesario implementar un sistema de comunicación.

*

–

–

*

–

- 3� -


- 3� -


Profesionalizar el manejo de la empresa es dejar de lado los métodos intuitivos de gestión familiar, y adoptar la planificación y el control del crecimiento, aplicando métodos estratégicos de gestión. Esto implica el desarrollo de un plan de negocio, fijando una estrategia en función de las características de los mercados donde queramos operar, las políticas para poner en marcha la actividad, los recursos necesarios, la rentabili-dad económica que podamos alcanzar y los planes de contingencia con que abordar cambios de los escenarios previamente establecidos. (Ber-mejo, 2007)

La profesionalización de la empresa familiar, como comenta Kaplún (2007), no necesariamente implica contratar un profesional con títulos, sino rodearse de gente que ayude a conseguir los objetivos que se per-siguen.

Si se pretende lograr una eficiente administración del negocio, es nece-sario considerar que:

La empresa familiar no puede permitirse que haya incapaces fami-liares en ella; la organización no es una generadora obligatoria de trabajo, sino que se hizo para ganar dinero.

Por ello es necesario que los miembros de la familia que dirijan la organización sean capaces en distintas áreas, a efectos de la consecución de los objetivos y al desarrollo de la actividad. El pro-pietario-fundador le aportará, si no tiene estudios, la infinidad de conocimientos invalorables que le brindó la experiencia; pero las nuevas generaciones, si pretenden manejar una empresa exitosa y diferenciada, deben además de comprender detalladamente la empresa, capacitarse y aplicar métodos profesionales de gestión. Ya no sirve la intuición o el ser improvisado.

Es deseable que los miembros de la familia tengan experiencias previas en otras organizaciones antes de ingresar en la empresa de la familia. Las experiencias de estos en otros ámbitos laborales les otorgarán una invalorable formación que la empresa familiar podrá capitalizar.

•

•

•

Estos interrogantes surgen al tener que considerar muchas opciones para definir quién o quiénes van a ser los sucesores: un miembro de la familia, un grupo sucesor, un manager profesional, etc.

Por todo lo expuesto acerca del traspaso generacional y la sucesión, y siguiendo a Leach (1996), se debería aplicar un criterio sistemático y orga-nizado, empezando a planear con tiempo y comprometiendo a la familia en este proceso. Es necesario que la planificación sea objetiva, realista y estratégica.

En relación a esto, podemos advertir que este plan no será inamovible, por el contrario, se irá enriqueciendo y modificando a medida que se pone en práctica. (Lea, 1993)

2.5. Profesionalización de la gestión

Como hemos mencionado, las empresas familiares se caracterizan por tener una forma de gestión muy informal. En una primera etapa de vida, lo que se busca es sobrevivir para poder trascender. Priman valores como flexibilidad, rapidez y cercanía al cliente, pero los métodos de gestión son básicamente intuitivos. En este sentido y en este tipo de organizaciones, en el intento de subsistir y suplir las urgencias vinculadas al trabajo mis-mo o de índole financieras, no se dedica tiempo al replanteo estratégi-co, dejando de lado la planificación. Mas allá de la realidad planteada, se logra sobrevivir. La empresa crece, va adquiriendo un mayor grado de complejidad y durante este proceso se incorpora la siguiente generación con nuevas ideas; no obstante, se corre el riesgo de que estos adopten el mismo estilo de gestión.

En Argentina, un gran número de empresas familiares no están profe-sionalizadas y se siguen manejando con un líder familiar – el padre o el abuelo -, lo que implica que normalmente no se tengan bien definidas las funciones de los integrantes de la familia, ni el nivel de la toma de decisiones. Hambra (2007)

En la actualidad, un estilo de gestión como el mencionado no conducirá a la empresa familiar a un futuro muy alentador. Es imprescindible la pro-fesionalización de la gestión.

- �0 -


- �1 -


tener sus ventajas y desventajas, pero es primordial que el profesio-nal sea conciente de ello. (Cruz Serrano, 2007)

Profesionalizar y potenciar los talentos en las empresas familiares es un proceso complejo que no solo se resuelve con miembros de la familia capacitados, o con la incorporación de ejecutivos de primer nivel. Va mu-cho más allá, dado que implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.

Pero, como señala Leach (2002), es un paso decisivo para manejar los conflictos potenciales entre los valores y metas de la familia y de la em-presa, ya que suele desensibilizar la empresa, otorgándole una ventaja competitiva importantísima.

3. PAUTAS DE CONvIvENCIA / REGLAS DE JUEGO: ALGUNAS SUGERENCIAS

Habida cuenta de las principales problemáticas vinculadas con la gestión de las empresas familiares, podemos afirmar que hay consenso entre los autores mas destacados en este tema, acerca de que las empresas que pretendan trascender en el tiempo deberán definir o establecer, en algún momento, las reglas de juego con las que funcionarán.

Cada empresa es un ente único e irrepetible y no podemos generalizar en cuanto a prácticas y metodologías para hacer frente y solucionar los problemas. Pero definir pautas claras de convivencia es fundamental. Esto permitirá el crecimiento de la empresa a la vez que se preserva el ámbito familiar.

Bin (2007) siguiendo a Iorfida expresa: “Si bien no existe un código de convivencia que funcione siempre, sí debe haber acuerdos que reduzcan el nivel de conflicto en ambos espacios, el empresarial y el familiar”

En algunas Pymes familiares, las pautas sólo están en la cabeza del funda-dor, en otras son transmitidas oralmente en el día a día, y en otras pocas están escritas. Pero de lo que se debe ser conciente es que la ausencia

Ante la ausencia de que se den las situaciones previamente menciona-das, se plantea la necesidad de contratar profesionales o técnicos ajenos a la familia para ocupar puestos clave en la toma de decisiones.

Pero es bastante complejo hacerlo, porque la empresa tendría que haber llegado a un momento de estandarización que permitiera que un tercero, que no tuviera comprometida su vida personal con la familia, gerenciara la empresa y se le pagara por ello. Hambra (2007)

La familia empresaria generalmente es reticente a incorporar técnicos y profesionales; piensan que su experiencia en el manejo de la empresa es suficiente y no necesita ninguna ayuda; o creen que delegando puestos clave a gente de afuera pueden perder el control de la empresa. Esto se fundamenta en una falta de confianza.

La salida para sortear este dilema es que la familia empresaria esté dis-puesta a afrontar el cambio y se comprometa a ello. Generalmente, es necesario que un integrante o varios de la familia lideren ese proceso de cambio y transformación, guiados por un técnico-profesional contrata-do. Es decir, alguien de la familia será el interlocutor entre el asesor profe-sional externo y el resto de la familia empresaria para que las sugerencias se puedan implementar y sean objetivables.

Ya habiendo comenzado el proceso de cambio, es necesario tener en cuenta algunas cuestiones:

La familia empresaria debe otorgar un voto de confianza al asesor externo, para que este pueda tener éxito en su labor. De nada sirve contratar grandes profesionales si no se les otorga la libertad para llevar adelante las tareas encomendadas.

Pero, el profesional también debe estar preparado para desarrollar un estilo de liderazgo que se amolde a la cultura familiar, respetan-do los valores y visión de la familia; asimismo, deberá considerar aceptar que tratará con gente que no siempre toma decisiones guiadas por criterios de racionalidad económica, ya que prima un estilo de gestión basado en la emoción, que actúa con un horizonte temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. Esto puede

A.

B.

- �2 -


- �3 -


Kaplún (2007), aconseja preguntarse, entre otras cosas: ¿Cuánto quieren que crezca la empresa?, ¿Qué harán con las ganancias?, ¿Con quiénes se asociarán?, ¿Qué rentabilidad esperan y en qué plazo?, ¿Qué deudas están dispuestos a tomar?, ¿Qué quieren que pase con sus hijos?, si alguno de los socios muere, ¿Qué va a hacer su esposa con la empresa y qué harán los otros socios con ella?. Por último, hay un proceso personal y familiar que, si bien no puede traducirse en una pauta, empresarios consultados coinciden en destacar como indispensable: aprender a separar la empre-sa de la familia, en el día a día.

Algunos autores van más allá, y aconsejan que estas reglas deberían plas-marse en un “Protocolo de familia”. Es decir, que con el objetivo de man-tener relaciones perdurables, prevenir conflictos y facilitar el traspaso a otras generaciones, elaborar un conjunto de acuerdos por escrito.

“Una normativa que regula las relaciones profesionales y económicas en-tre la familia y la empresa, teniendo como objetivo principal asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar” (Herreros et. al., 2001)

El protocolo familiar es un documento que puede tener diversos niveles de ejecutividad legal, de acuerdo a lo que desee la familia. En el se es-tablecen reglas de convivencia sobre, el ingreso a la empresa; el tipo de capacitación que deben tener quienes cumplan funciones directivas; las remuneraciones; el reparto de beneficios; las inversiones; la sucesión; que sucede con quienes no son parte de la empresa, pero el día de mañana van a heredarla, etc.

En resumen, ya sea que se elabore más formalmente un Protocolo, o se enuncien ciertas normas de manera más informal. Lo realmente impor-tante es que existan estas pautas. Sin perder de vista que resulta más importante el proceso a través del cual se desarrollan las reglas de juego (o sea cómo se llega a ellas, mediante reuniones, charlas, etc.), que las pautas mismas, reflejadas en un documento escrito. Si estas no se elabo-raron con consenso, no pasarán de ser un articulado sobre el que no hay convencimiento y al que nadie valora.

Concluyendo, y en función de todo lo mencionado, la empresa familiar

de pautas claras traerá consecuencias por los menos muy dolorosas o devastadoras. La falta de definición acerca de determinados temas, lleva al diferimiento de las decisiones.

Por ello, es recomendable que las empresas familiares empiecen lo antes posible a hablar sobre los posibles puntos de conflicto y no esperar a que estalle la crisis.

“Siempre es mejor y más sencillo, consensuar pautas en tiempos de paz” (Le Van, 1999)

Asumiendo que de alguna manera hay que establecer las reglas de juego, lo ideal es adelantarse a los conflictos que pueden aparecer, como ser:

Reglamentar el ingreso de familiares: Al anticiparnos en este as-pecto, se pueden establecer requisitos de capacitación básica que se deben cumplir. Esta reglamentación genera tranquilidad y transparencia. En la familia, los interesados por el negocio co-nocen qué pautas cumplir para ser aceptados, y, en la empresa, hasta los empleados saben que quien ingrese tendrá la capaci-dad para hacerlo y no pondrá en riesgo su fuente de trabajo.

Pautas como esta deberían definirse entre los tantos temas conflictivos que abordan a las empresas familiares.

–

- �� -


- �� -


Amat, J. M. 2000 – La continuidad de la empresa familiar. Ed. Gestión 2000. Bar-celona Bermejo, Manuel. 2007 - ¿Cómo dirigir una empresa familiar sin fracasar en el intento? www.materiabiz.comBin, Stella. 2007- Mejorar la convivencia en las Pymes familiares. Pymes +. Junio 2007. Ed. Nº 39Casillas Bueno, José Carlos; C. Díaz Fernández y A. Vázquez Sánchez. 2005 – La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones. Thomson Edito-res. MadridCruz Serrano, Cristina. 2007 – Un manager externo al frente de los negocios de la familia. www.materiabiz.comGallo, M. A. y J. M. Amat. 2003 – Los secretos de las empresas familiares centena-rias. Claves del éxito de las empresas familiares multigeneracionales. Ediciones Deusto. BarcelonaGlikin, Leonardo. 2008 – Cómo resolver conflictos. Clarín - iEco. Buenos AiresHambra, Jorge. 2007 – Dinero y afecto: ¿una sociedad difícil? Clarín - iEco. Bue-nos AiresHambra, Jorge. 2007 – Protocolo familiar: un traje a medida para crecer - www.cronista.comHambra, Jorge. 2007 – Trabajar con parientes y alcanzar el éxito - www.clubfa-milia.com.arHerreros, J; X. Calaf y A. Rovira. 2001 – Manual de la empresa familiar. Cinco días. MadridKaplún, Carlos. 2007 – Gestión en empresas de familia. Revista Mercado Nº 1073. www.mercado.com.ar Buenos AiresLandsberg, I.; E.L. Perrow, y S. Rogolsky. 1988 – Family business as an emerging field. Family Business Review, 1(1), pp. 1-8Lea, J. W. 1993 – La sucesión del managment en la empresa familiar. Granica. BarcelonaLeach, Peter. 1996 – La empresa familiar. Ediciones Granica. Buenos AiresLeach, Peter. 2002 – More than family: Non-Family Executives in the family busi-ness. Family Business Review, 15(2) pp.159-160Le Van, G.1999 – Guía para la supervivencia de la empresa familiar. Ediciones Deusto. BilbaoLloret, Joseph Tápies. 2006 – De empresa familiar a familia empresaria. Revista Harvard-Deusto – Finanzas & Contabilidad. www.e-deusto.comMartínez Nogueira, Roberto. 2002 – Empresas Familiares. Colección de lecturas. Universidad Nacional de la Plata. Facultad de Ciencias Económicas. La PlataMüller, Héctor. 2008 – www.lanacion.com.arPress, Eduardo. 2007 – Conociendo las particularidades de la empresa familiar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAStiene grandes fortalezas competitivas derivadas de la unión entre los miembros de la familia y el grado de compromiso con el proyecto de ne-gocio que lideran. Todo lo que pueda hacerse para mantener y reforzar la unidad y elevar el grado de compromiso de cada uno de los miembros de la familia, derivará en un mejoramiento de la ventaja competitiva de la empresa, y ayudará al fin último de toda empresa familiar: “pasar el legado a la siguiente generación, manteniendo el espíritu de la empresa familiar”

Finalmente, y como ya hemos mencionado, es más que importante que las organizaciones de corte familiar cuenten con el asesoramiento exter-no, a efectos de elaborar patrones de funcionamiento acordes a los rit-mos que marcan el contexto socio-técnico-económico donde conviven.

- �� -


- �� -


Revista Gestión. www.gestion.com.arTagiuri, R y Davis, J.A. 1982 – Bivalent attributes of the family firm. Working pa-per, Harvard Business School, Cambridge. Family Business Review, IX (2), pp. 199-208Ward, J. 1994 – Como desarrollar la empresa familiar. Ed. El Ateneo. Buenos Ai-res

ContenidoFundación Turismo para Todos

Edición M&C Marketing &

Comunicación

Paseo 111 Nº 348Villa Gesell (7165) Bs. As.- Argentina (54) 2255 [email protected] www.turismoparatodos.org.ar

Hurlingham Bs. As. - Argentina

(54) 11 4665 - [email protected]

www.m-y-c.com.ar

::: Diseño y Arte: Arq. Ilda Ugolini / ::: Viñetas: Colombo & García Baescoechea

Organización de Estados Americanos –OEA- y

Consejo Centroamericano de Turismo –CCT/SICA-Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de

CentroaméricaGonzalo Aguirre Pérez / Director

Instituto Costarricense de Turismo / ICTVictor Ramírez Montero / Jefe Departamento de Coordinación

Instituto Panameño de Turismo / IPATSoraya Alderete / Directora de CapacitaciónInstituto Nicaragüense de Turismo / INTUR

Tania Castro / Coord. de la Micro y Pequeña Empresa TurísticaInstituto Hondureño de Turismo / IHT

Tatiana Siercke Nuñez / Gerente de Planeamiento y DesarrolloCoordinación Salvadoreña de Turismo / CORSATUR

Elsy Alvarenga / Gerente de Planeamiento de DesarrolloInstituto Guatemalteco de Turismo / INGUAT

María Eugenia Escobar / Jefe Departamento Fomento

Federacion Centroamercana de Pequeños Hoteles Presidenta: Licda. Bellyni Sigüenza

Mi pymes turísticas 2

Documents

Transcript of Mi pymes turísticas 2