ÓMICA | - Duke's Fuqua School of Business | bien cada transacción es ras-treada por el sistema, la...

SEMANA ECONÓMICA | 2715 DE DICIEMBRE DEL 2013

RESALTADOR SECTORIAL

15 DE DICIEMBRE DEL 201328 | SEMANA ECONÓMICA

HYUNDAI inauguró su nuevo local de ven-ta y servicio técnico, en Villa El Salvador, con una inversión de US$2.5 millones.

CLINISANITAS, empresa prestadora de servicios de salud asociada a La Positiva y Organización Sanitas Internacional, abrió su primer centro médico en Arequipa.

EQUIFAX PERÚ obtuvo la certifi cación ISO 9001, entregada a empresas con cali-dad y efi ciencia en sus procesos.

EMPRESAS AL DÍA

sólo las regiones con canon podrán usarlo), la inclusión del mantenimiento de la obra pública, el procedimiento de adjudicación directa de los proyectos; la contratación de la empresa supervisora de la obra por parte de ProInversión y la negociabilidad de los certifi cados de Inversión Pública Regional y Local-Tesoro Público (CIPRL). Torres explicó que la participación de ProInversión dis-minuirá los niveles de corrupción en las contrataciones del Estado y que la nego-ciabilidad de los CIPRL permitirá utilizar el mecanismo de obras por impuestos a pesar de que no se tenga impuesto a la renta con-tra el cual aplicarlo. (VG)

TECNOLOGÍA

¿BIT-QUÉ? La controversial moneda di-gital bitcoin –que circula fuera del sistema fi nanciero regular— está empezando a tener acogida en América Latina. Los países donde más se usa son México, Brasil y Argentina. En el Perú, la comercializadora Bitcoin Perú compra y vende la moneda vía depósito bancario, depósito en soles en agentes BCP y transferencias en Banco Falabella. Sin em-bargo, aún no existe un solo local comercial que acepte bitcoins como medio de pago en el país.

Rodrigo Batista, presidente de la empre-sa brasileña Mercado Bitcoin, señaló a la agencia de noticias IPS que la mayoría de usuarios compra y vende bitcoins no para adquirir un bien fi nal, sino de manera espe-culativa. Ello obedece a la ausencia de una autoridad central de emisión de la mone-da, lo que además genera gran volatilidad en su valorización contra el dólar y la libra esterlina.

Por su lado, el gobierno estadounidense ha mostrado preocupación por el hecho de que la moneda se pueda usar para fi nan-ciar el terrorismo o para el lavado de dine-ro, pues las operaciones en este sistema son anónimas. Si bien cada transacción es ras-treada por el sistema, la única información que éste tiene es la dirección web y nombre del usuario, que podrá ser inventado.

Países como Alemania, Australia, Ca-nadá, Finlandia y Francia permiten usar bitcoins, mientras que Tailandia y China los han prohibido.

El número total de bitcoins se limitó des-de un inicio, con mitad de las monedas ya en

circulación. Las faltantes serán emitidas a un ritmo cada vez más lento de creación hasta el 2140, según el propio diseño del algoritmo que alimenta el sistema Bitcoin. (CV)

DE HARD A SOFT. La empresa chilena de tecnologías de la información (TI) Sonda es-pera ofrecer su servicio de data center en el Perú desde el 2S14. Miguel Ángel Guerrero, gerente general de la empresa en el Perú, explicó que el proceso de maduración del mercado llevará a que la división de ser-vicios crezca por lo menos a 10% por año y termine aportando un porcentaje más amplio de los ingresos de su empresa en comparación con los de infraestructura y hardware, actualmente su principal línea. La estrategia de Sonda es ofrecer soluciones de valor agregado con una experiencia regio-nal exitosa (SE 1362), la cual le serviría para competir contra los servicios de TI de Telefó-nica, Entel, entre otros. Entre sus servicios destaca el managed device service, un servicio integral de monitoreo, gestión y provisión en equipamiento computacional.

Actualmente el 70% de las ventas de Son-da en el Perú corresponde a infraestructura en hardware, mientras los servicios y los so-portes en aplicaciones de negocios aportan un 20% y 10%, respectivamente. “En este mo-mento somos una de las diez empresas tec-nológicas que facturan US$20 millones en el Perú, y en dos años deberíamos estar entre las cinco primeras”, manifestó el gerente.

En el Perú, Sonda emplea a 150 trabaja-dores especializados en ingeniería y reporta a la matriz de Chile, que factura US$1,400 millones. De acuerdo con Guerrero, la falta de mano de obra califi cada es el mayor ries-go en el mercado de las TI. (RA/CFT)

DE LA SEMANA ANTERIOR:

ESTA SEMANA:

Y EN LOS :BLOGS

Un balance del año

Evaluación de la economía mundial

Giordano Lombardo,Brújula para invertir

Razones de su caída

y proyecciones del

precio futuro

¿Qué sucedió con el precio del café?

Sergio Tricio,Invierte informado

Juan Manuel Hurtado, analista de SE

(Análisis en la web, VIERNES 13)

La semana en la bolsaUn resumen de los acontecimientos

más importantes en los mercados

de valores

Serapio Cazana, analista de SE

(Análisis en la web, JUEVES 12)

Para el teletrabajo, la tecnología no tiene que ser tan sofisticadaUna laptop, una tablet o un

smartphone pueden ser suficientes

Hugo Díaz, especialista

en educación y asesor de

la Fundación Telefónica

del Perú

(Entrevista en video, JUEVES 12)

Detrás del informe PISACausas de la baja calidad

educativa en el Perú

El directorio (completo) del BCR y sus difíciles retos¿Quiénes son los nuevos miembros

y a qué situación se enfrentan?

Pedro Cazorla, analista de SE

(Análisis en el web, JUEVES 12)

Ciudades inteligentes en América LatinaLas barreras que limitan su desarrollo

Jorge Mujica, gerente de IBM Chile

(Entrevista en video, MARTES 17)

15 DE DICIEMBRE DEL 2013

NEGOCIOS

Recientemente han vendido su negocio de

mascotas a Carozzi —Molitalia en el Perú.

¿Prevén también deshacerse de su negocio

de alimentos balanceados?

No, son divisiones distintas. Vendimos principalmente para enfocarnos en nues-tras plataformas de negocios centrales, en-tre ellas oleaginosas, farináceos, cuidado del hogar, salsas y cuidado personal. Deja-mos a Mimaskot y Nutrican como marcas líderes, con más del 30% de participación de mercado. Para seguir creciendo en ese mercado había que especializar mucho más la venta, un proyecto distinto, y exi-gía un mayor esfuerzo por parte de la em-presa. Las ventas ascendían a aproximada-mente US$20 millones, que representan el 1.5% del total.

¿Cómo va el negocio de alimentos balan-

ceados?

Hemos tenido un crecimiento muy im-portante con la adquisición de Salmofood en Chile (SE 1324) y la construcción de una planta en el Ecuador, inaugurada a inicios del 2013. Hemos invertido US$16 millones en esa planta y logrado el 30% de ese mercado a la fecha. Nicovita es una marca que genera mucho valor para las granjas de producción de camarones de-bido al factor de conversión que le dan, y es un producto premium al que le ha ido muy bien. En alimentos balanceados básicamente estamos en el mundo de la acuicultura —alimento para camarones y

PAOLO SACCHI, CEO de Alicorp

30 | SEMANA ECONÓMICA

novar con distintos productos en diferentes mercados, para impulsar el crecimiento. Todo basado en los diferentes valores que consideramos importantes para que todos tengan claro cuál es su misión en la organi-zación. Nuestra meta es triplicar el valor de la compañía al 2021. En ese sentido, todas las empresas han tenido un buen desem-peño. Incluso Colombia, que tuvo algunas pérdidas, pues no teníamos un modelo de negocio bien estructurado; ahora es mucho más efi ciente.

¿En qué han focalizado las inversiones?

En los últimos dos años hemos invertido más de US$220 millones para convertirnos en una organización mucho más efi ciente y desarrollar la innovación como proceso de crecimiento en las diferentes plataformas. Hemos consolidado plantas y construido nuevas. En el Perú inauguramos una plan-ta de detergentes y estamos fi nalizando la implementación de una nueva línea de pas-tas para consolidar nuestra operación. En Argentina invertimos en una nueva línea de champú, en Chile en una nueva línea de pastas, en el Ecuador en una planta de nutrición animal.

De cara al futuro, ¿cuáles son los próximos

planes de Alicorp?

El negocio de consumo masivo radica en posicionar nuestras marcas en los diferen-tes segmentos del mercado. En los últimos 12 meses relanzamos el 75% del portafolio

POR VANESSA REAÑO

“El gran reto es saber qué tipo de productos [… ] se demandarán”

peces—. Principalmente en el Ecuador, el Perú y Centroamérica.

Este año compraron la empresa de ali-

mentos Pastifi cio Santa Amália (SE 1359).

¿Por qué demoró tanto la llegada de Ali-

corp a Brasil? Ustedes tienen espaldas fi -

nancieras.

Cuando hacemos una adquisición debe alinearse con alguna de nuestras tres pla-taformas centrales: pastas, aceites o pro-ductos de cuidado del hogar. Buscamos una compañía a la que podamos aportar el conocimiento y las ventajas competiti-vas, y eso toma tiempo. Tienen que darse esas condiciones para entrar a diferentes mercados, independientemente de si es Brasil. Tenemos que pensar en qué siner-gias podemos dar nosotros a esa operación y cómo la podemos hacer crecer. La estrate-gia identifi ca diferentes targets no sólo en el Perú, sino también a nivel regional, y toma tiempo convencer a la persona o encontrar la empresa que queremos (ver artículo de portada en la página 4).

¿Cuál ha sido el desempeño de sus

operaciones internacionales –Argentina,

Chile, Colombia, Ecuador– y qué destacaría

de alguna de ellas?

En los últimos dos años hemos buscado que Alicorp en su conjunto tenga una misma visión, con objetivos de crecimiento —orgá-nico e inorgánico— claros y efi ciencia para ser competitivos. Por último buscamos in-

El líder de Alicorp habla del desempeño de sus últimas compras, sus recientes inversiones y el foco del crecimiento orgánico durante el 2014

FOTO: SANDRA GUTIÉRREZ


PARA SABER MÁS:SE 981 (07/08/2005) “Po-demos crecer por adqui-siciones en cualquier país de la región”. Alicorp inicia operaciones en Ecuador y lanza Nutrican.

de productos en Argentina. En el Perú he-mos creado marcas nuevas, como Trome en detergentes, y relanzado productos como Bolívar Matic —especialmente para lavadoras—. El objetivo a largo plazo es cómo seguimos el crecimiento de las clases medias en Latinoamérica. El gran reto es saber qué tipo de productos que no tene-mos o que aún no están en el mercado se demandarán. Nuestra estrategia es utilizar las marcas que prefieren los consumidores locales. La estrategia para el 2014 será el crecimiento orgánico.

¿Hay posibilidad de intercambiar marcas

con Brasil u otro país?

Si existiera un segmento del mercado que no es abastecido por nadie y nosotros po-demos posicionar una de nuestras mar-cas, lo haríamos.

Del Perú para allá…

O del Brasil para acá…

¿Hay planes en el mediano plazo?

Sí, tenemos un par de ideas. Del Perú para Brasil y Argentina. Tratamos de sacarle valor a nuestro modelo de negocio. Si este modelo es aplicable a otra geografía y a una marca determinada que ya tenemos, lo hacemos. De lo contrario podríamos en-trar con marcas nuevas. Aunque es difícil.

En el Perú sus compras más recientes fue-

ron Industrias Teal (SE 1353, 1354) e Incal-

sa —propietaria de Alpesa— (SE 1358)—.

¿Cómo caminan esas empresas?

Este año hemos concretado las sinergias que habíamos proyectado y que podíamos capturar. Integraremos las operaciones de Incalsa, que operará desde el 15 de enero próximo en la nueva planta de salsas que estamos construyendo aquí en Alicorp (en el Callao). Además hemos relanzado todas las marcas de Incalsa a nivel nacional. Al-pesa es una marca muy reconocida en el ne-gocio food service, dirigida al consumo fuera del hogar. Para el consumidor final está Ala-Cena. Respecto de Industrias Teal —pastas, harinas y galletas— hemos fortalecido sus marcas en diferentes segmentos donde no podíamos competir. Tienen marcas fuertes y transversales, como Margarita. Nuevas ca-tegorías, como panetones, chocolates y ca-ramelos, las hemos incorporado en nuestra fuerza de ventas de impulso para darle un mejor crecimiento.

¿Apuntan a competir con los líderes como

Nestlé o Arcor?

No puedo decir más. Aspiramos a tener un portafolio más amplio de productos en el negocio de impulso, como chocolates, caramelos. Creo que se puede ampliar el mercado, y obviamente competiremos en algunos segmentos donde aplicaremos la innovación como un factor diferenciador. ¿Cuál es su participación en el mercado?

Nuestras principales categorías represen-tan el 65% de las ventas. Somos líderes en todas ellas: harinas, galletas, margarinas, mayonesas, aceites, pastas y jabón para lavar. Ahora bien, cuidado personal y del hogar tiene mucho potencial y nos gusta, si bien tiene competidores importantes. Pero estamos para competir.

¿Comprarían Intradevco?

No venden. Como dije concretar las ad-quisiciones es difícil hasta que no estés de acuerdo en el precio. Y eso suele ocurrir el último día.

Como parte del negocio de alimentos, ¿in-

gresarían a alguna categoría de bebidas?

No tenemos marca, ni ventaja competiti-va para ingresar. Éste es un negocio muy competitivo, y hoy no lo tenemos en men-te. Comprar es una opción, pero se tendría que presentar la oportunidad, y no la veo en el corto plazo.

¿Cómo les ha ayudado la penetración de

los autoservicios?

Trabajamos de aliados para seguir crecien-do, pero nuestras ventas se concentran en el canal tradicional, pues nuestros pro-ductos son de consumo básico. La clase media aún tiene un ingreso diario, no mensual. En ese sentido, las bodegas son aliados muy importantes.

Este año lanzaron la marca Kuska, ¿qué

planes tienen con la quinua?

Hemos lanzado Kuska como nuestra prime-ra marca de granos andinos, y hemos em-pezado por la quinua. La hemos integrado a diferentes marcas, como Blanca Flor, La-vaggi, Intergrakers y Paisana en co-branding [marca de Romero Trading]. Utilizaremos a Kuska como un vehículo para la expor-tación de harina y grano. El crecimiento vendrá por exportación de quinua a EEUU y Europa, países donde éste es un ingrediente muy valorado.

El precio de la quinua se ha incrementado

significativamente y hay una alta demanda,

¿cómo convencer al productor?

El agricultor no sabe qué vas a exportar. Lo que tienes que generar es un precio com-petitivo local. Como incentivo le damos un paquete tecnológico para mejorar el ren-dimiento de su producción. Nuestra meta es duplicar los rendimientos de quinua en el Perú, al pasar de entre 1 TM y 1.5 TM a 4 TM en las hectáreas que venimos traba-jando junto con los agricultores. Incluso crear algún tipo de semilla. Nos apoyamos trabajando con la Universidad Nacional Agraria La Molina.

¿Cómo les ha impactado el precio de los

commodities este año?

El Perú es un importador de commodities agrícolas: trigo, soya y maíz. Este año ha sido benévolo, ya que no ha habido grandes desastres naturales en el mundo que hayan dañado las cosechas. Los precios no han subi-do, más bien han caído a causa de las buenas cosechas y el buen rendimiento. Quién sabe si se dé lo mismo el próximo año. En todo caso, los inventarios de hoy pueden reducir el impacto y la variabilidad del precio.

Aún con el contexto económico internacio-

nal débil, ¿confía en el mercado interno?

Sí, el Perú tiene una clase media mucho más sólida que hace cinco años, más deman-dante. Hay un consumo interno que está avanzando bastante bien. El Perú tiene las reservas y los ratios financieros necesarios, y puede tomar medidas contracíclicas.

NEGOCIOS

EN AVANCE

Ventas pordivisión:

Ventas totales(S/.millones):

Fuente: Alicorp

Actualmente 35%

y 50% al 2021

Aporte de ventas internacionales (incluye exportaciones):

65%35%

AlimentosCuidado

del hogar

20122013*

4,473.7

4,221.0

*Acumulado Ene.-oct.


GERENCIA

Financieros más tranquilosLos CFO proyectan mayores contrataciones en un contexto de reducción de la incertidumbre económica

La encuesta trimestral de la Fuqua School of Business de Duke University elaborada en alianza con SE Semana Económica re-coge las perspectivas, prioridades y estra-tegias de los CFO en el Perú.

En esta tercera entrega —la cual corres-ponde al 4T13—, los niveles de optimismo de los empresarios peruanos sobre el des-empeño de la economía local (ver pregunta 1) y sobre el desempeño fi nanciero de sus empresas (ver pregunta 2) se incrementa-ron respecto de los resultados de la encues-ta anterior (3T13) —incluso si se comparan con los resultados observados en el 2T13—. El mayor optimismo junto con la menor incertidumbre ha derivado en una mejora de las proyecciones a futuro y de los planes para contratar. Menor incertidumbre, menor precaución

En la encuesta anterior (SE 1391), los resulta-dos mostraron que los CFO estaban cautos, en un contexto de alta incertidumbre. De he-cho, el Perú registró las tasas de crecimiento más bajas del año durante el 3T13. Ahora bien, que la mayoría de analistas considera que la economía reportará un crecimiento mayor en el 4T13 y que ésta se recuperará el próximo año se refl eja en el hecho de que las empresas reporten una menor preocupa-ción por la demanda interna. Aun así, ésta es considerada la principal preocupación in-terna. Por el lado internacional, en el 3T13 las expectativas sobre el accionar de la Re-serva Federal de EEUU (Fed) originaron un escenario de alta volatilidad en los mercados fi nancieros que terminó por trasladarse de igual modo al sector real de la economía. En cambio, hoy existe mayor información sobre el retiro del estímulo monetario (tapering) y, además, se registra menor volatilidad en el sector fi nanciero.

Por ello, en este último trimestre, se observa un retroceso de la incertidum-bre hacia niveles registrados en la prime-ra mitad del año. Entre las principales preocupaciones internas que enfrentan las empresas, la habilidad para predecir

POR PEDRO CAZORLA

1.- ¿Está usted más o menos optimista

sobre la economía de su país en

comparación con el trimestre anterior?

2.- ¿Está usted más o menos optimista

sobre las perspectivas financieras de

su empresa en comparación con el

trimestre anterior?

Más optimista

2T13

3T134T13

Igual

Menos optimista

Más optimista

Igual

Menos optimista

24.4

27.5

31.1

17.845.7

48.1

33.6

34.6

34.1

25.2

28.89.1

36.5

41.2

33.3

56.8

51.121.0

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CFO

3.- ¿Cuál es la principal preocupación

externa que enfrenta su empresa?

Riesgo

cambiario

Demanda

interna

Políticas

de gobierno

Competencia

extranjera

Impuestos

corporativos

Mercado de

créditos / tasas

de interés

Presión

competitiva

en precios

Inestabilidad

financiera

global

21.4

35.2

26.7

25.210.5

11.1

6.111.4

11.1

4.6

2.98.9

4.6

1.9

8.9

11.5

6.7

3.1

4.8

6.7

6.9

3.8

6.7

11.4

4.- ¿Cuál es la principal preocupación

interna que enfrenta su empresa?

Habilidad para

mantener

los márgenes

Atracción

y retención

de talento

Habilidad para

predecir resultados

Mantener la

productividad

Riesgo en

la cadena

de suministro

Gestión del capital

de trabajo

42.0

38.1

40.0

28.2

11.4

17.8

8.4

18.1

8.9

6.11.9

6.7

3.1

1.0

6.7

4.6

5.76.7

resultados regresó al tercer lugar que re-gistró en el 2T13, luego de ubicarse tem-poralmente en el segundo puesto en el trimestre anterior (ver pregunta 4).

Este contexto de mayor certidumbre se refl eja en proyecciones más optimistas a futuro (ver pregunta 5). Los CFO estiman que las utilidades de sus empresas crez-can en 12.2% en los próximos 12 meses, cifra que se compara con el crecimiento de 4.7% y 1.2% proyectado en el 2T13 y en el 3T13, respectivamente. Si bien la tasa de crecimiento esperada para el reparto de dividendos aún se mantiene en terre-no negativo (-1.0%), ésta muestra una im-portante recuperación respecto del nivel


PARA SABER MÁS:

SE 1391 (29/09/2013). Financieros en alerta. Una encuesta de SE y Duke University revela que la mayor incertidumbre se refleja en mayor precaución en la toma de decisiones.

SE 1380 (14/07/2013). La perspectiva de los CFO . Una encuesta de SE y Duke University revela que la incertidumbre actual impide proyectar variables claves.

los factores externos (ver pregunta 3), la encuesta refl eja que la demanda interna preocupa menos a los CFO. La preocupa-ción se ha trasladado, en cierto grado, a factores de oferta. Así, se registra una mayor preocupación por la competencia extran-jera —incluso mayor que la observada en la primera mitad del año—. Por otro lado, también se observa que los gerentes fi nan-cieros han centrado su atención en las con-diciones crediticias. El BCR ha implementa-do en los últimos meses políticas que han permitido condiciones crediticias mejores (tasas de interés más bajas y mayor crédito disponible). No obstante, el tapering podría elevar las tasas de interés en un futuro, y ello genera preocupación entre los CFO.

Entre las preocupaciones internas (ver pregunta 4), la habilidad para mantener los márgenes se mantiene como el principal factor. Sin embargo, otros rubros, como mantener la productividad y la preocupa-ción por atraer y retener el talento, han registrado un avance. Asimismo, en con-cordancia con los resultados de la Primera Encuesta de Supply Chain Management de SE, elaborada por Ipsos Perú (SE 1395), los CFO se muestran más preocupados por el riesgo en la cadena de suministro.

Indicadores

El nivel de apalancamiento de las em-presas se redujo en aproximadamente dos puntos porcentuales (ver pregunta 7). Ello refuerza la idea de que los CFO se muestran más preocupados por las con-diciones crediticias. De igual modo, este hecho explica parcialmente la caída de la liquidez de las empresas en este último trimestre; el nivel de efectivo y valores negociables como porcentaje del total de activos fue equivalente al 3.3% en el 4T13, cifra que se compara con los niveles de 14.4% y 6.0% observados en el 2T13 y en el 3T13, respectivamente.

5.- En relación con los 12 meses previos, ¿cuál será el cambio porcentual de los

siguientes indicadores de su empresa en los próximos 12 meses?*

Gasto de

capital

Ingresos

Dividendos

Gasto en

marketing

/ publicidad

Gasto en

investigación

y desarrollo

Utilidades

Precio de

los productos

Efectivo en la

hoja de balance

Gasto en

tecnología

19.78.1

9.6

12.05.9

1.1

11.78.7

5.7

8.6-5.1

-1.0

6.04.24.6

5.34.1

4.9

4.71.2

1.61.5

0

1.54.9

4.2

12.2

*Ponderado por facturación y sin valores extremos.

7.- Indicadores

6.- En relación con los 12 meses previos,

¿cuál será el cambio porcentual de los

siguientes indicadores de su empresa

en los próximos 12 meses?*

Número de

empleos

temporales

Número de

empleos a

tiempo completo

Sueldos y salarios

Productividad

Costos de

servicios de salud

Número de empleos

tercerizados en

el extranjero

Efectivo y valores

negociables (como %

del total de activos)

Deuda de corto y

largo plazo (como %

del total de activos)

11.55.9

0.1

8.42.0

3.1

5.65.8

4.7

5.36.8

2.8

4.91.1

8.3

3.08.8

1.7

14.4

6.0

3.3

6.1

4.3

-

*Ponderado por número de empleados y sin valores extremos

reportado en el trimestre anterior (-5.1%). De este modo, los gerentes fi nancieros pro-yectan mayores ganancias y una menor caída en el reparto de dividendos.

Asimismo, la coyuntura origina que los empresarios se muestren menos precavidos, lo que se refl eja en sus planes para contratar (ver pregunta 6). Así, los gerentes fi nancieros indicaron que el crecimiento de los empleos domésticos temporales en los próximos 12 meses (-0.1%) será menor que el reportado el trimestre anterior (+5.9%), mientras que los empleos domésticos a tiempo completo crecerán a un ritmo mayor al indicado en el 3T13. Más aún, el número de empleos tercerizados en el extranjero registraría un aumento de 1.7% en los próximos 12 meses, cifra que se compara con el incremento de 8.8% observado en el trimestre anterior. Los CFO se sienten más confi ados en contratar a tiempo completo y a nivel local.

No obstante, la mayor certidumbre aún no se refleja en planes de inversión de más largo plazo; los estimados sobre el crecimiento del gasto de capital siguen con una tendencia negativa (ver pregunta 5).

Nuevas preocupaciones

Las preocupaciones han reportado un re-balanceo entre los últimos meses. Entre

FICHA TÉCNICAGlobal Business Outlook,

estudio de opinión elaborado

por la Fuqua School of Busi-

ness de Duke University y CFO

magazine, en colaboración

con Semana Económica, al

5 de diciembre. Universo: 45

gerentes financieros de las

principales empresas del país.


NEGOCIOS

inAlianzaEl quinto roadshow de inPerú deja en claro los pendientes de la integración fi nanciera del MILA y del rol promotor de inPerú

La semana pasada se realizó el quinto ro-adshow de la alianza público-privada inPe-rú con citas en Santiago, Bogotá y Ciudad de México. La experiencia deja algunas conclusiones sobre las tareas pendientes de integración y sobre el rol de inPerú para fomentarla.

La alianza más sexyEl interés y entusiasmo que genera la Alian-za del Pacífi co se vio en las tres visitas, aun-que en distintos grados. En Chile, donde las relaciones con el Perú son de más larga data, se estima que hubo hasta 400 partici-pantes. En Colombia y México la asistencia fue menor –de 300 y 200, respectivamen-te—, aunque ésta igual superó las expecta-tivas de los organizadores. Esta diferencia también se vio en la cantidad de reuniones ‘1 a 1’ que se efectuaron en las tres plazas. En ellas se reúnen los invitados locales con miembros de la delegación peruana para aterrizar oportunidades de negocios.

Pero juzgar el éxito del roadshow en esos términos resulta incompleto. Sobre todo si se toma en cuenta que en inPerú, como en toda alianza, conviven múltiples intereses bajo el objetivo paraguas de “promover la inversión extranjera y el mercado fi nancie-ro y de capitales peruano”. Para las fi rmas de servicios profesionales (nueve fi rmas lí-deres), el éxito depende de quienes integren la delegación peruana, es decir, cuáles de sus actuales y potenciales clientes estarán presentes. Para los empresarios que viajan –como Buenaventura y Ferreycorp, entre otros jugadores más pequeños y de servi-cios financieros— se trata de hablar con potenciales socios. Varios miembros de la delegación comentaron a esta revista que habían tenido reuniones promisorias con potenciales inversionistas y que los roads-hows pasados les habían permitido concre-tar negocios (especialmente con empresa-rios provenientes de Asia).

Luego están los reguladores y represen-tantes del Estado, cuyo benefi cio inmedia-to es menos claro, pero cuya presencia es indispensable para explicar las oportuni-

dades y reglas para invertir en el Perú. En las reuniones 1 a 1 la pregunta más fre-cuente es “¿puedo hacer esta operación?” Es difícil medir el éxito de estas consultas porque se trata de un trabajo a largo pla-zo, de sembrar el interés en el Perú.

Pero en esta ocasión había otro aspecto importante que tornaba indispensable la presencia de funcionarios públicos con poder de decisión: escuchar de la boca de los gerentes generales que operan uno o más países de la Alianza los aspectos re-gulatorios que hoy actúan como barreras para profundizar la integración, en par-ticular la fi nanciera, a través del MILA.

En las tres citas quedó establecida la ur-gencia de reducir las barreras regulatorias para los mercados financieros. Aspectos como homologar los marcos tributarios, profundizar el mercado de divisas y faci-litar que las AFP hagan inversiones cross-border fueron los más mencionados. Si la premisa para fundar el MILA había sido integrar sin hacer modifi caciones regulato-rias, ahora el mercado las exige. Y no todas son tan ambiciosas: se puede empezar con homologar las metodologías para medir la morosidad bancaria, señala Óscar Rivera, presidente de Asbanc.

Los retos de inPerú

Ahora bien, para que los roadshows de InPerú sigan sirviendo para promover la inversión –y en el caso de la Alianza del Pacífi co, la integración— se necesitan unos ajustes: “re-

frescar el modelo, renovar la propues-ta de valor” en pala-bras de José Antonio Blanco, gerente ge-neral de Citibank y presidente de inPe-rú. Por un lado, para transmitir mejor el mensaje –vender el Perú— a inversionis-tas cuyo periodo de atención es limitado, se podrían reducir

las presentaciones para que no se repitan entre sí o incluyan detalles irrelevantes y, a fi n de cuentas, aburridos. También hay es-pacio para mejorar la convocatoria: en las conferencias se mezclan inversionistas con curiosos sin real poder de decisión. Además conviene refl exionar sobre si hacer una con-ferencia larga –en la que se trata de respon-der a todos los objetivos de los que forman parte de inPerú— es la manera más efectiva de promover la inversión en el Perú.

Por estos retos, el próximo año inPerú buscará tener un equipo propio –por aho-ra éste es ‘prestado’ por los miembros—, incluido un presidente ejecutivo a tiempo completo. Éste tendrá el desafío de dar sostenibilidad financiera a inPerú, que sólo tiene ingresos por US$150,000 al año provenientes de sus cincuenta asociados. “Con eso no cubrimos ni un roadshow”, dice Blanco. El reto es triplicar el número de aso-ciados hacia el 2014. La agenda del próximo año ya está puesta: EEUU en marzo, Asia en mayo y junio, y Europa en octubre.

No cabe duda de que todos los involu-crados en InPerú ponen mucho más de su parte que la contribución fi nanciera –en menos de dos años han tenido 66 direc-torios, tres veces más que una empresa promedio en el mismo periodo—. Sus miembros –públicos y privados— tienen claro que se trata de un esfuerzo a lar-go plazo, que no es muy distinto de los compromisos de la última CADE (SE 1400, 1401) que hoy están tan de moda.

QUINTO ROADSHOW DE INPERÚ

FOTO: DIFUSIÓNPOR ANDREA STIGLICH


El Congreso de la República aprobó el proyecto de ley que declara de interés nacional la ejecución del proyecto de modernización de la refinería de Talara (PMRT), uno de los grandes temas en agenda en el sector hidrocarburos. Este proyecto de ley estipula distintos aspectos que satisfacen —en distinto grado— a los grupos interesados en el proyecto. Esto es, intenta satisfacer las demandas de todos los grupos de interés: se siguió el camino político pero (al menos en esta oportunidad) el más apropiado dadas las difíciles condiciones alrededor del proyecto.

Quid pro quoSe buscó crear un proyecto de ley que obtenga la aprobación de todos los grupos de interés del PMRT —evidencia de que se logró el objetivo fue su rápida aprobación en el Congreso y el bajo nivel de rechazo que generó su publicación—. Entre los escenarios posibles, quizás éste fue el más adecuado. Cerrar la refinería (e instalar tanques de almacenamiento) o cambiar su ubicación no era factible: la carga social era muy alta. “Hemos incluso salido a las calles porque el proyecto es muy importante para nosotros. Talara tiene muchos y serios problemas”, comentó a SE Jacinto Timaná, alcalde de Talara. Instalar una nueva refinería requeriría de mayores fondos, un tema de por sí complicado, ya que el monto de inversión fue motivo de crítica y controversia en distintos momentos.

Por otro lado, el financiamiento y la capacidad de repago de la deuda adqui-rida también eran temas espinosos. El otorgamiento de garantías (de US$1,000 millones) era necesario para la realización del PMRT; independientemente de la po-sición ideológica, es un hecho que Petro-perú podrá adquirir financiamiento más barato y el PMRT tendrá mayor seguridad de completarse debido a esas garantías.

ENERGÍA

La decisión política esta vez fue la adecuada para asegurar la viabilidad del proyecto

Para todos los gustos

POR PEDRO CAZORLA

Ahora probablemente se llegue a una si-tuación en que se requieran activarlas si se considera que la empresa estatal tiene una baja capacidad de generación de caja: US$24.9 millones anuales en promedio en los últimos tres años —el monto de inver-sión para Petroperú equivale a US$2,730 millones, lo que representa el 108% de sus activos—. A pesar de ello, el proyecto no generaría un incremento en el riesgo fiscal, dado que la garantía anual máxima (US$200 millones) sólo representa el 9.5% del flujo de caja anual del Tesoro Público (promedio de los últimos tres años).

A cambio de estas ‘concesiones’ para algunos grupos de interés, el proyecto de ley estipula ciertos rubros que podrían calmar las expectativas de los otros gru-pos interesados. La ley indica que Petro-perú podrá listar en bolsa hasta el 49% de sus acciones (antes, la ley establecía un límite de 20%), lo que elevaría su nivel de eficiencia y transparencia. Para que la empresa pueda atraer capital privado, sin embargo, Petroperú tendrá que realizar reestructuraciones que irán en contra de intereses y paradigmas que operan en la empresa desde hace décadas. “La pregunta es si la venta de acciones se haría antes o después de comenzar el proyecto de am-

pliación; mi impresión es que debería ha-cerse antes, valorizando adecuadamente el proyecto, porque después no la haría nadie, y la empresa seguiría cargando in-eficiencias disimulándolas detrás de un flujo de caja mayor”, indicó a SE Daniel Saba, ex presidente de Perupetro.

Finalmente, una parte importante de esta ley es aquella que restringe a la em-presa de involucrarse en otros proyectos hasta que se concrete la modernización de la refinería y se liste al menos el 40% de las acciones en bolsa. Existen grupos de interés que defienden la idea de que la empresa estatal se integre verticalmente (regrese al segmento de exploración y ex-plotación). Al respecto, Pedro Gamio, ex viceministro de Energía y Minas, afirmó a SE: “Petroperú no va a poder ser competi-tivo si no recupera su integración vertical y el proyecto de ley restringe o no permite el camino antes señalado”. De este modo, el proyecto de ley no elimina esa posibili-dad, pero sí la condiciona a otros objetivos cumplidos.

“Como ves, el tema tiene muchas aristas. Se está optando por una solución políticamente atractiva que puede no ser la mejor desde el punto de vista técnico”, finalizó Saba.

EL PROYECTO

Fuente: SMV, Proyecto de Ley 3062/2013-PE

Utilidad neta

(2012)

26.0

226.1 Flujo de caja

operativo (2012)

2,520 2,730InversiónActivos

(set. 2013)

Información

financiera de

Petroperú

(en US$

millones)


PERFIL FINANCIERO

Este informe tiene una finalidad puramente periodística y no debe ser utilizado como base para formular estrategias de inversión.

SEMANA BURSÁTIL

Grupo ÉxitoAnalista: MARÍA JOSÉ MEZA CUADRA

Y MARÍA TERESA RAMÍREZ

EMPRESA

Principal cadena de supermer-cados de Colombia, con más de 40% de participación de mer-cado. Tiene más de 490 tien-das en más de 50 ciudades en Colombia y Uruguay, así como negocios complementarios, como inmobiliarios, turísticos y seguros.

CRECIMIENTO

Los ingresos operacionales al 3T13 fueron 4.6% más respecto al mismo periodo del año pa-sado. No obstante, en el 3T13, el crecimiento same store sales (SSS) fue menor que el espera-do debido a un entorno más competitivo. Asimismo, en lo que va del año se han inau-gurado treinta nuevas tien-das, por debajo de la meta de ochenta para el 2013.

OPERACIONES

Los gastos administrativos como porcentaje de los ingresos opera-cionales pasaron de 21.5% en el 3T12 a 22.4% en el 3T13, princi-palmente por el lanzamiento de nuevos negocios y la ejecución del plan de expansión de los proyectos inmobiliarios.

EFICIENCIA

El Ebitda del 3T13 fue de 8%, 40 pb mayor al 3T12 debido principalmente a la mayor con-tribución de sus negocios com-plementarios y eficiencias ope-rativas debido a las ventajas que los centros de distribución del Grupo Éxito representan para su expansión a las periferias.

GERENCIA

La gerencia ha apostado por la diversificación de sus negocios. Resalta la consolidación de su negocio inmobiliario, su nueva línea de Giros Internacionales —servicio de envíos internacio-nales de dinero— y entrada al mercado de ventas por catálogo con la compra de Gemex O&W.

RENTABILIDAD

La utilidad neta creció 11.4% del 3T12 al 3T13 principal-mente debido a eficiencias operacionales e ingresos fi-nancieros. Según estimacio-nes de Bancolombia, el ROE del grupo del 2013 sería de 6.1%, 20 pb por debajo del año anterior.

RENTABILIDAD

2011 2012 2013e

ROA 3.2% 3.6% 3.6%

ROE 5.4% 6.3% 6.1%

Fuente: Bancolombia

EVOLUCIÓN DEL PRECIO DE LA ACCIÓN

Fuente: Thomson Reuters Eikon

COP

A-12 D-13A-12D-12 F-12 J-12 O-13

37

33

29

Yield Capitalización bursátil Rango 52 semanas Vol. promedio (21d)

1.5% COP 13’150,000’000,000 COP 27,800 - 36,620 COP 2,714’127,169.52 Fuente: Thomson Reuters Eikon

RESULTADOS FINANCIEROS (US$ miles)Específicos: 2T13 3T13 3T13/2T13 3T13/3T12 Ingresos 2’512,150 0.07% 3.01%

Utilidad operativa 103,523 6.49% 16.70%

Utilidad neta 86,229 11.43% 7.90%

Fuente: Serfinco

Acumulados: 12M 2011 2012 2012/2011Ingresos netos 8’844,710 10’229,673 15.66%

Utilidad operativa 423,322 494,167 16.74%

Utilidad neta 389,455 475,305 22.04%

Fuente: Bancolombia, LarrainVial

Estimados 2012 2013P 2014P Ingresos netos 10’229,673 10’680,904 11’482,006

Ebitda 858,725 892,474 966,273

Utilidad neta 475,305 477,304 528,472

Fuente: Bancolombia, LarrainVial

VALUACIÓN RELATIVA

P/U ROE Cap. bursátil (US$ miles de millones) Grupo Éxito 28.63 6.42% 6.80

Falabella 19.98 16.4% 20.64

Cencosud 17.73 4.7% 9.96

InRetail Perú 20.47 5.8% 1.59

Fuente: Thomson Reuters Eikon

RECOMENDACIONES Y PERSPECTIVAS

Serfinco Colombia Bancolombia LarrainVial Precio objetivo* Precio de cierre

Hold Hold Vender COP 33,322 COP 29,880.00*Promedio de las estimaciones de Serfinco, Bancolombia y LarrainVial

IGBVL: 4.1%

ISBVL: 4.8%

INCA: 3.5%

Maple Group

9.1%

8.3%

7.8%

-3.1%

-5.9%

-3.9%

Falabella

Rio Alto Mining

Telefónica

Compañía Minera

Atacocha

Minera IRL

Los mercados internacionales cerraron a la baja. Destacaron dos eventos en EEUU: el acuer-do presupuestario del Congre-so y la nominación de Stanley Fischer como vicepresidente de la Fed. No obstante, noticias como el aumento de las peti-ciones de seguro de desempleo (alza de 68,000 esta semana) generaron incertidumbre. Así, el Dow Jones retrocedió 1.6% en la semana (ver ¿Qué se espera para el S&P 500 en el corto y mediano plazo? en sefinanzas.com). En Europa malos resulta-dos corporativos hicieron que el DAX alemán caiga 2.1%. El CAC de París también retroce-dió (0.7%).

Contrariamente a la tendencia mundial, la bolsa peruana ce-rró al alza influenciada por el aumento de precios de los metales preciosos, y el efecto rebote de las últimas semanas. No obstante, el mes continúa siendo negativo para sectores como el agropecuario (-5.6% acumulado mensual), indus-trial (-0.64%), telecomunicacio-nes (-3.24%) y mineras júniors (-6.47%). (JMH)

Contra la corriente

PARA SABER MÁS:

Anterior perfil de Grupo Éxito: SE 1375 (08/06/2013).


[1] Enrique Ca-met, presidente de la Asociación de Gremios Produc-tores Agrarios del Perú (AGAP); Milton von Hesse, ministro de Agricultura y Rie-go; y Felipe Llona, ex presidente de AGAP, en el 10o. aniversario de AGAP. [2] Luis Mi-guel Castilla, ministro de Economía y Finanzas; Susana Villarán, alcalde-sa de Lima Metropolitana, y Eleonora Silva, directora representante en el Perú de la Corporación Andina de Fomento (CAF), en la firma de convenios realizada en la sesión de directorio de CAF en Lima. [3] Enrique Chuy, arqui-tecto de Arquitectónica; Carola Ramos, arquitecta de Arqui-tectónica; y Javier Musiris, di-rector gerente de Inversiones Tenerife, en el cóctel por inicio de temporada del condominio de playa La Jolla. [4] Luis Igle-sias, director central de ges-tión institucional del Jurado Nacional de Elecciones (JNE); José Alfredo Pérez, asesor de la presidencia del JNE; y Luis Ramos, asesor de la dirección central de gestión institucio-nal del JNE, en el lanzamien-to del libro 80 años de elecciones presidenciales en el Perú 1931-2011. [5] Alfonso Ferrini, socio de Fe-rrini; Flavia Ferrini, gerente de marketing de Ferrini; y Rafael Picasso, director de Ferrini, en la inauguración de la nueva tienda Ferrini.

Esta semana no me perdí el aniversario de la Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú, ¡miren qué tal estuvo!

POR IVANA FIESTAS

AGENDA EJECUTIVA

Celebración agraria


[2]

[1]

FO

TO

: D

IFU

SIÓ

N


[4]

De todo un poco

Del 15 al 21 de diciembre

Como todos los años, estas semanas mi agenda está llena de cenas y fi estas de reencuentro con amigos y familiares. No obstante, aún así me he organizado para no perderme estos eventos.

El lunes a las 7:00 p.m. estaré en el Hotel Westin para la entrega del Distintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR®) que realiza Perú 2021.

El martes estaré en la fiesta de fin de año del Grupo Planeta; será a las 8:30 p.m. en la Casa García Alvarado de Mirafl ores.

El miércoles iré al XXXII Foro: Las perspectivas económicas para el 2014 de la Asociación Peruana de Finanzas; será a las 7:00 p.m. en el Hotel Wes-tin. Expondrá Renzo Rossini —gerente general del BCR— y Oriol Rius —responsable del área de fi nanzas corporativas del Banco de Santander en EEUU—. ¡Qué interesante!

El jueves me levantaré muy temprano para ir al desayuno ejecutivo Inversión inmobiliaria 2014: ¿En qué? que realiza la Cámara de Comercio Perua-no Chilena y Contempora Servicios Inmobiliarios. Será a las 8:00 a.m. en el Country Club Lima Hotel. Luego, a las 7:30 p.m., estaré en el cóctel por el sexto aniversario de Orihuela Abogados en sus nuevas ofi cinas en San Isidro.

A partir del viernes me voy a mi casita de playa para inaugurar la temporada y broncearme un poco antes de fi n de año. ¡Espero que salga el sol!

PARA SABER MÁS:

Entrega del Distintivo Empresa Socialmente Responsable: confi rmar asistencia al 419-0202, anexo 302.


El sábado me daré una

vuelta por la exposición

fotográfica Project Rooms

Vol. 1 en la sala Luis Miró

Quesada Garland. !Nos

vemos!

Ivana.

Víctor Figueroa, gerente de administración y finanzas de Puma Perú, y Sergio Ramírez, coordinador regional de visual merchandising de Puma, en la inauguración de

su nueva tienda en Larcomar.


[3]

FO

TO

: S

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IÉR

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Z

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TO

: SA

ND

RA

GU

TIÉ

RR

EZ

[5]


(ENTRE PARÉNTESIS)

Ensamblaje y empaquetado

(en ambos casos el costo es igual)

COSTO TOTAL DE FABRICACIÓN

=+

+

US$217 US$184

Bajo la piel de la marca El costo de fabricar un smartphone es similar, sea éste el conocido y

caro iPhone o el recién llegado y de bajo costo Xiaomi

Xiaomi Mi-2s 32gbiPhone 5 32gb

+116

US$300

Precio final en promedio vía Internet+

783

US$1,000

Precio final enpromedio para el

usuario en el Perú

31

44

17.5

18

98.5

209

28

30

20

18

80

176

MEMORIAS

PANTALLA

CÁMARAS

OTROS(Chip set, carcasa, batería, caja, accesorios, etc.)

PROCESADOR

Precio de las partes

¿CUÁNTO CUESTA FABRICAR UN SMARTPHONE?(Precios en US$)

Valor de marca

Valor de

marca

Fu

en

tes: A

pp

le, X

iao

mi, IH

S, Q

ua

lco

mm

, gsm

are

na

.co

m

Sin contrato y sin incluir impuestos

Ficha técnica

Cámara

Procesador

Bateria (en llamadas)

Memoria RAM2 Gb

15 hr

13 Mp

1.7 GHzQuad Core

Conectividad3G

1 Gb

8 hr

1.3 GHzDual Core

Ficha técnica

8 MpCámara

Procesador

Batería (en llamadas)

Memoria RAM

3G, 4G LTE

Conectividad

Precio sin contrato y disponible en tiendas

El valor de la marca¿Cómo es que el smartphone de Apple puede venderse a más de cuatro veces su costo de fabrica-

ción, mientras que el de Xiaomi –de similar tamaño, materiales y costo de fabricación– sólo a 2.5 veces? La respuesta es esa manzana mordida estampada en sus equipos. Apple es la marca con ma-yor valor en el mundo; es la primera en la lista de BrandZ, la principal base de datos mundial so-bre valor de marcas (SE 1397). Así, el valor –y, por tanto, el precio– de un iPhone no sólo radica en el producto per se, sino también en lo que representa para quien lo adquiere. En el caso de Apple, un estilo de vida aspiracional, dirigido a un mercado joven y global, está detrás del smartphone.

La competencia emergente

La creciente clase media en los mercados emergentes representa un atractivo mercado para los fabricantes de smartphones. Así, una variedad de marcas ha surgido con su propia versión de

smartphones de bajo costo, como es el caso de Xiaomi –empresa creada recién en el 2010 (SE 1389)–. Ese mercado se ha mostrado tan interesante que incluso Apple –empresa que suele marginar con el precio y no el volumen de sus ventas, y se dedica a celulares de alta gama– ha optado por lanzar al mercado su versión de un celular que compita con los celulares de bajo costo llamado iPhone 5C.

Finalmente, ¿qué es lo que importa?

Importa saber que muchos de los productos en el mercado son más parecidos de lo que a simple vista se puede evidenciar. Si bien la marca es un referente de calidad, no es

siempre un determinante. Por ello, en el momento de decidir su compra, la reco-mendación es ver más allá de la etiqueta para escoger la mejor opción en términos de relación calidad-precio.

POR GIAN SALDARRIAGA

Por varios km

En los momentos de calma del vérti-go gastronómico se siente la añoran-za de aquellos lugares que de joven universitario visitaba y que con orgu-llo –casi con soberbia– contaba a mis compañeros: el último huarique que había conocido.

Están el Ah Gusto o Rosita, cuyos caracoles en su tinta o el cebiche me acercaba al Callao. ¡Qué bueno que en el tiempo han evolucionado en cali-dad y sabor manteniendo sus platos tradicionales! Hay otros que han cre-cido y compiten con los restaurantes con chefs de escuelas de cocina. Cómo no recordar el restaurante Costanera 700 en San Miguel, que se distinguía porque se estacionaban carros ele-gantes en una zona algo peligrosa y de polvo, y ahora en Mirafl ores. Ahí también está el Fiesta, que ha traído de la avenida Salaverry de Chiclayo lo mejor de la comida norteña, ahora convertido en una cadena.

Hay otros huariques que siguen teniendo sabor casero. El ícono de un buen cebiche tradicional o una chita al ajo “como se hacía antes” es sin duda Doña Julia, ubicado en el ji-rón Julio Calero en Chorrillos, donde debe ir confi ado porque le cuidan el carro. Hay que volver al Puente II de Chancay, donde se podía encontrar el mejor sudado de pejesapo.

Eran los tiempos que en Lima o provincias, donde terminábamos un partido de fútbol o fulbito en un buen huarique o ‘huequito’ donde comen-zábamos y terminábamos con unas cervezas Pilsen, de las marrones. Es importante todavía encontrar luga-res que mantienen la tradición de los huariques de antaño, pregoneros tem-pranos del éxito de nuestra cocina.

Los huariques, los de antes y los de ahora

DEPORTE

Cada vez son más los ejecu-tivos que se animan a correr maratones. Una de las mara-tones más comunes para los ejecutivos peruanos –mas no la única opción internacio-nal (SE 1108)— es la maratón de Nueva York. Por mencio-nar a un fan de ella, está el gerente general de Interbank: Luis Felipe Castellanos parti-cipó en la edición de este año. En el site de Peru Runners se promociona esa maratón y varios lectores de esta revista también han participado en ella (SE 1367, 1399). En Lima hay diferentes ofertas que van desde los 5 km a los 42 km, y cada vez más las calles de la capital y sus alrededores se ven invadidas por corredores en vez de autos.

¿Qué se necesita para volverse un fon-dista y no perder el empleo en el intento? La clave es encontrar un programa de en-trenamiento adecuado, indica Hal Higdon a la revista Bloomberg Businessweek. Higdon es autor del best-seller Marathon: The ultima-

El suscriptor:

Sergio Bravo,

Director del Instituto

de Regulación y

Finanzas de ESAN

te training guide, que compatibiliza la vida del ejecutivo y del fondista. Segundo, se recomienda que un corredor principian-te entrene por lo menos cinco veces a la semana y alcance las 42 millas (67.6 km), según la revista estadounidense Runner’s World. Tercero, se requiere desarrollar la capacidad para disculparse, pues un ho-rario como el que demanda el entrena-miento y la ofi cina interfi ere con las horas de ocio con amigos y familia. Lo anterior podrá sonar agotador, pero en realidad el entrenamiento incrementa la producti-vidad y el bienestar emocional (SE 1399). Eso sí, las horas de sueño y una nutrición adecuada son esenciales.

En verano nada como una reunión de nego-cios en medio del mar. La empresa Pazifi c Sailing ofrece los servicios de planifi cación de eventos vip y de team leading, así como via-jes en velero a San Gallán y Pasamayo. Des-preocúpese de encontrar lugar para cerrar un negocio o engreír a un cliente, un lujoso velero de 42 pies dotado de un fi no catering es todo lo que necesita. Y si ya cuenta con un velero pero no sabe cómo usarlo, Pazifi c Sailing también brinda clases de navegación.

ESTILO DE VIDA

Reunión náutica

Precio promedio por evento: US$1,000

Team leading: US$500 por persona

Precio: de 35 a 520 euros

Dónde: http://www.siempresecos.com/?lang=en

Se acabó el martirio para quienes deben cambiar pañales. La empresa española SiempreSecos ha creado una gama de sen-sores de orina, con lo que se evita revisar constantemente los pañales. El sensor se coloca entre la piel y el pañal (como un clip), y está conectado a un brazalete u otro dispositivo con alarma para avisar cuándo el pañal debe ser cambiado. El sensor también es útil para los geriátri-cos, pues los dispositivos alertan a una computadora para monitorear a varios pacientes.

Te avisa

GADGETS

Envíe su entremés a: [email protected]

ENTREMÉS



MANAGEMENT

Cuando quiera encontrar talento, busque propósito y pasión

BUSINESS&BEYONDRICHARD BRANSON

FOTO: MARK GREENBERG/VIRGIN MANAGEMENT

PREGUNTA: Es obvio que usted es grandioso al

seleccionar socios que ejecuten sus ideas.

¿Cómo verifica si una persona tiene suficien-

te pasión y determinación para hacer crecer

un negocio?

MACIEJ MIKO, POLONIA

RESPUESTA: Se necesitan muchos tipos diferen-te de directores ejecutivos y gerentes supe-riores para dirigir a los 50,000 empleados de Virgin y mantener a nuestros negocios divertidos, con un propósito y rentables. Encontramos líderes grandiosos en todas partes: trabajando duro dentro de nuestra compañía, ejecutando cambios emprende-dores en grandes corporaciones, e incluso vendiendo suministros para autos desde la parte posterior de sus vehículos. La parte emocionante es permitirles brillar en pa-peles de liderazgo.

El largo proceso de desarrollar una reserva de capacidades de liderazgo en la compañía comienza con la práctica diaria de permitir que los empleados asuman res-ponsabilidades desafiantes más allá de sus papeles actuales. Todo lo que uno hace es escuchar sus ideas y darles el poder para convertir las mejores en realidad. Forjar sus habilidades es esencial para el éxito a largo plazo de su compañía.

Siguiendo este principio, promovemos desde dentro tanto como es posible; no hay mejor manera de saber si alguien tie-ne pasión y determinación que trabajando con esa persona todos los días. La carrera de Jayne-Anne Gadhia con nosotros es un gran ejemplo de cómo puede funcionar esto. En 1995 era un miembro crucial del equipo que lanzó Virgin Direct, y luego ayudó con el lanzamiento de un producto bancario todo en uno, la cuenta Virgin One. Virgin One tuvo tanto éxito, que, tres años después, el Royal Bank of Scotland compró el 50% restante del negocio que

no poseía ya por £100 millones (más de US$150 millones).

Cuando empezamos a buscar a alguien para que asumiera el puesto máximo de Virgin Money en el 2007, ya conocíamos bien a Jayne-Anne –su dureza, creatividad y habilidades de liderazgo–, así que fue una de las primeras personas que nos vinieron a la mente. Ella pasó a encabezar nuestra compra del quebrado banco Northern Rock en el 2011, donde introdujo enfoques amiga-bles con la comunidad que se han ganado la confianza del público: Virgin Money es ahora el tercer prestamista neto más grande de Gran Bretaña, responsable de más de tres millones de clientes.

En comparación con los profundos an-tecedentes de Jayne-Anne en su campo, al-gunos fundadores de empresas incipientes se han unido a Virgin Group con poco más que su energía, su pasión y su enfoque deci-dido, todo lo cual es esencial para convertir una idea en una compañía, y para atraer y retener a socios y empleados.

Cuando conocimos a Billy Levy y Zack Zeldin, nos enteramos de que habían sido amigos en la Universidad de Florida, y ha-bían iniciado su primer negocio juntos, ven-diendo refrigerantes a tiendas automotrices. Su verdadera pasión era jugar videojuegos, y, como jugadores, sabían que las personas estaban ansiosas por competir por efectivo y premios contra otros con habilidades simi-lares. Iniciaron WorldGaming.com, la cual compramos en el 2010.

Desde entonces, Virgin Gaming se ha asociado con importantes compañías de entretenimiento interactivo para integrar nuestra tecnología en juegos populares dis-ponibles en el Play Station y el Xbox. Hasta ahora nuestros jugadores han ganado más de US$45 millones.

¿Qué hizo destacar a Billy y Zack, aho-ra, respectivamente, vicepresidente y pre-sidente de Virgin Gaming? Su discurso fue

inspirador, y, cuando discutimos la idea con ellos, se volvió claro que podrían generar en-tusiasmo entre los empleados diariamente. Tenían algo que funcionó en el pasado para Virgin: inexperiencia juvenil, compensada por un incesante enfoque en el éxito.

Algunos de nuestros otros directores ejecutivos trabajaban para competidores más grandes. Cuando hacemos esas con-trataciones, lo que buscamos sobre todo es si una persona escucha a los empleados. Se puede decir que un líder está abierto al cam-bio cuando sus empleados se sienten con el poder de tomar decisiones que puedan convertirse en la norma.

David Cush fue ejecutivo de American Airlines durante más de 22 años antes de unirse a Virgin America, y realmente se tomó en serio la oportunidad de trabajar en una compañía mucho más pequeña, donde se pueden escuchar todas las voces. Su programa de capacitación anual, al cual asisten todos los empleados, enfatiza en la comunicación, el reconocimiento y el traba-jo en equipo. Recientemente David se unió a una sesión abierta, donde compañeros de equipo proponían ideas para mejorar la política de viajes del personal. Luego se ase-guró de que la mejor sugerencia del grupo fuera llevada a la práctica, complaciendo a todos los que contribuyeron. El liderazgo de David ha convertido a la primera línea aérea nacional estadounidense en iniciar operaciones después del 11 de setiembre en una empresa galardonada y rentable.

Para responder a su pregunta, Maciej, buscamos pasión, determinación y bastan-te más; todo depende de lo que requiera la empresa. Los líderes que encontramos com-parten el mismo espíritu emprendedor y enfoque en el servicio al cliente que es parte del ADN de Virgin.

¿Qué valores básicos representa su mar-ca, y los busca en sus líderes?

© 2013 Richard Branson. Distribuido por NYT Syndicate. Las preguntas de los lectores serán res-pondidas en columnas futuras. Por favor, envíelas a [email protected]

No hay mejor manera de

saber si alguien tiene pasión y

determinación que trabajando con

esa persona todos los días

ÓMICA | - Duke's Fuqua School of Business | bien cada transacción es ras-treada por el sistema, la...

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