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PLAN ESTRATÉGICO SERVICIO DE SALUD VALPARAISO – SAN ANTONIO
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TABLA DE CONTENIDOS
1. MENSAJE DEL DIRECTOR 3
2. INTRODUCCION
a. Antecedentes 4
b. Metodología 4
c. Alcance 7
3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA
a. Aspectos generales 8
b. Conclusión diagnóstico 8
c. Recursos humanos 11
d. Red Asistencial 11
4. IDENTIDAD DEL SERVICIO DE SALUD
a. Misión 14
b. Visión 14
c. Valores 14
d. Lema 14
5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 15
6. MAPA ESTRATEGICO 16
7. TAREAS
a. Perspectiva USUARIO 17
b. Perspectiva FINANCIERA 19
c. Perspectiva PROCESOS INTERNOS 22
d. Perspectiva APRENDIZAJE y DESARROLLO 27
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8. CONCLUSIONES 29
9. GLOSARIO 30
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 32
11. ANEXOS
Anexo A “CRONOGRAMA” 33
Anexo B “RED ASISTENCIAL” 34
Anexo C “ANALISIS F.O.D.A.” 39
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1. MENSAJE DEL DIRECTOR
Estimados colaboradores,
Tengo en agrado de presentarles el Plan Estratégico de nuestro Servicio de Salud que abarca el
período 2013 / 2015.
Este Plan es el fruto del esfuerzo, la experiencia y el entusiasmo de un comprometido equipo de
profesionales de distintas disciplinas pertenecientes tanto a esta Dirección como a las distintas
unidades dependientes del Servicio; a todos y cada uno de ellos, el saludo y reconocimiento de su
Director por vuestras capacidades profesionales y personales y por vuestro efectivo trabajo en
equipo, aspectos que permitieron finalmente alcanzar la unidad de criterio y la formulación del Plan
Estratégico, documento que nos orientará en la senda de futuro que debemos recorrer en pos de
nuestros usuarios.
La OMS nos señala que, Salud no solo es la ausencia de enfermedad, sino el completo bienestar
físico, psíquico y social de los individuos. A partir de este concepto orientador, los invito a
desarrollar lo mejor de nuestras capacidades para recorrer, a la luz y orientación de este Plan
Estratégico, el futuro que se nos avecina.
Nuestros esfuerzos no sólo deben estar concentrados en solucionar con prontitud y oportunidad los
problemas de salud de nuestros usuarios, sino también, debemos procurar brindar una atención
cálida, seria y respetuosa; sabido es, que una palabra amable es más poderosa que la mejor de las
medicinas.
Aprovecho la ocasión para llamar a la reflexión sobre nuestro importante quehacer. Hoy a través de
este trabajo contamos con una MISIÓN que nos señalará la ruta a seguir y nos iluminará el camino;
con una VISIÓN, que nos mostrará a diario donde queremos llegar asociado a un conjunto de
VALORES que debe ser el sello que nos caracterice en nuestras diarias obligaciones. Esa es la
reflexión y el desafío al que los invito a todos a comprometerse, para que nuestros usuarios puedan
alcanzar su anhelado bienestar.
Les saluda con especial afecto,
Eugenio de la Cerda Rodríguez Director
Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio
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2. INTRODUCCION
a. ANTECEDENTES A partir de las herramientas metodológicas que se disponen para desarrollar la labor que realizan las organizaciones respecto del logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la planificación estratégica como forma de encauzar la utilización de los distintos recursos organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr la eficiencia y con ello una mayor competitividad dentro de la dinámica con la que se desarrolla el entorno organizacional.
La planificación de cualquier evento, sea este en el plano estratégico u operacional, no es otra cosa que una reflexión ordenada sobre un futuro deseado; una ruta clara y precisa que oriente a todos los integrantes de la organización, sobre qué hacer, cuándo hacerlo, con qué recursos, donde y con quién. El concepto estratégico está dado por el nivel en el que se emite el Plan, su alcance y el tiempo de vigencia.
Este ordenamiento que parece de toda lógica, recibe la denominación de Plan Estratégico y servirá entonces a toda la organización como el elemento rector y de referencia para el ordenamiento posterior de las actividades tanto del propio emisor como de sus unidades subordinadas, acción que se denomina, Planificación Subsidiaria.
b. METODOLOGÍA
El presente trabajo ha sido elaborado con la participación de los directivos y profesionales tanto de la Dirección del Servicio de Salud como de los establecimientos dependientes, para lo cual se conformaron equipos de trabajo y análisis que fueron integrados de acuerdo al perfil profesional, experiencia y cargo que desempeñan en la organización cada uno de los participantes. El trabajo fue desarrollado de acuerdo al detalle que se muestra en el Anexo A “Cronograma de Actividades” que se acompaña al presente documento, el que consideró jornadas de trabajo presenciales como actividades a distancia. Las actividades se iniciaron el 22 de Julio y terminaron el 31 de Octubre 2013
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1. Etapas de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Las Etapas de este trabajo han sido las siguientes:
ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS Etapa de carácter administrativo que consideró la preparación, reunión y evaluación de los antecedentes disponibles y la formulación del Plan de Trabajo para la elaboración de la Planificación Estratégica. Esta Etapa finalizó con la aprobación del citado Plan por parte del Sr. Director SSVSA. ETAPA II ELABORACIÓN MISIÓN, VISIÓN, VALORES Etapa de carácter presencial que consideró la conformación de los equipos de trabajo, la elaboración y propuesta por parte de estos equipos de la Misión, Visión y Valores, para posteriormente analizar la información y elaborar las propuestas definitivas para someterlas al conocimiento de los equipos de trabajo para finalmente ser aprobada por el Sr. Director del SSVSA mediante Resolución. Asimismo, esta Etapa consideró la formulación de un borrador de trabajo de los Objetivos Estratégicos según área de competencia de los equipos de trabajo, Objetivos que serán establecidos en la Etapa III de esta planificación.
ETAPA III DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Etapa de carácter remoto y que se materializó a través de los sistemas de comunicación institucionales ocasión en que los Directivos del SSVSA como de los establecimientos dependientes elaboraron un análisis FODA. A partir de la información señalada más los borradores de trabajo elaborados en la Etapa II, se conformó la propuesta de Objetivos Estratégicos, los que nuevamente fueron enviados vía mail a los integrantes de los diferentes equipos de trabajo para su conocimiento, aprobación y/o modificación. Esta Etapa finalizó con la aprobación por parte de Sr. Director del SSVSA de los Objetivos Estratégicos. ETAPA IV CONSOLIDACIÓN Y VALIDACIÓN. Etapa de carácter administrativo destinado a la elaboración de la propuesta del Plan Estratégico, el que entre otros aspectos consideró la redacción de la Misión, Visión, Valores, análisis de la situación actual, recursos, Objetivos Estratégicos, Mapa Estratégico para finalmente determinar las tareas, líneas base, plazos, indicadores y responsables. ETAPA V DIFUSIÓN Etapa de carácter ejecutivo informativo, en que el Sr. Director del SSVSA hace pública difusión del Plan Estratégico a todas las organizaciones involucradas en el Plan.
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2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES El detalle de la programación de actividades se encuentra contenido en el Anexo A “CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES”, sin embargo a continuación se muestra una información en bloque de la planificación general.
3. EQUIPOS DE TRABAJO Se han establecido cuatro Equipos de Trabajo conforme a la estrategia del Balance Score Card los que han sido integrados por los profesionales que se indican, quienes con independencia de haber trabajado en todas las Etapas del Plan aportaron además, su experiencia y conocimiento. Asimismo y sin perjuicio de lo señalado, un conjunto de otros profesionales tanto de esta Dirección como de los establecimientos dependientes, también contribuyeron con su aporte y experiencia al éxito de este trabajo. Los Grupos y sus integrantes son los siguientes: Grupo DIRECCIÓN Director SSVSA Sr. Eugenio de la Cerda Secretario Ejecutivo Sr. Claudio Bernal Asesor Sr. Víctor Araya Asesor Sr. Claudio Fernández Grupo USUARIO Moderador RR.PP. Sr. José Francisco Díaz Integrantes Director HSJ Sr. Horacio López Jefe(s) Participación Ciudadana Sr. Carlos Zamora Coordinadora Calidad Sra. Judith Caicedo Jefe Informática Sr. Víctor Monsalve Asesor Legal Sr. Javier Valenzuela Coordinadora SIDRA Sra. Paulina Lillo Representante Gremial Sra. Cecilia Alday
22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
l m x j v l m x j v l m x j v l m x v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j
OCTUBRE
E V
ETAPA IV
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FORMULACION PLAN ESTRATEGICO
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
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Grupo FINANCIERO Moderador Sub Director Rec. Físicos y Financieros Sra. Leticia Zamorano Integrantes Jefe Finanzas Sr. Pablo Verdugo Jefe Auditoría Sr. Juan Carlos Aranguiz Sub Director Administrativo HEP Sra. Alis Catalán Sub Director Administrativo HCV Sr. Fernando Saa Sub Directora Administrativa HCvB Sra. Jeannette Martínez Grupo PROCESOS INTERNOS Moderador Sub Director Gestión Asistencial Sra. María Inés Sánchez Integrantes Directora HCV Sra. Patricia Gutiérrez SD. Medico HCvB Sr. Marcelo Wilson Jefa APS Sra. Claudia Binimelis Directora CEO Sra. Heike Obermöller Directora JMT Sra. Ana María Espósito Directora CPJ Sra. Regina Bascuñán Director CS Sr. Pedro Meneses Director HCvB (S) Sr. Juan Urrutia
Control de Gestión y D.O. Sra. Isabel Gajardo Grupo APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Moderador Sub Director RR.HH. Sr. Cristián Espinoza Integrantes Director HEP Sr. José Miguel Verscheure Director HDS Sr. Carlos Ortiz Jefe Ingeniería Sr. Pablo Rey Encargado RR.LL. Sr. Rodrigo Martínez Representante Gremial Sr. Marcelina González Control de Gestión y D.O. Sra. Paulina Astudillo
c. ALCANCE El presente Plan Estratégico alcanza e involucra directamente a los establecimientos
dependientes de la Dirección del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio cuales son, el Hospital Carlos van Buren, el Hospital Eduardo Pereira, el Hospital Claudio Vicuña, el Hospital San José, el Hospital del Salvador, el Centro de Especialidades Odontológicas, el Consultorio Jean y Marie Thierry, el Consultorio Plaza Justicia, el Centro de Sangre y Tejidos y la Dirección del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio. Complementariamente, alcanza solo como un documento orientador, a todos los establecimientos de nivel Primario dependientes de las I. Municipalidades de las Provincias de Valparaíso y San Antonio.
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3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA.
a. ASPECTOS GENERALES. Los detalles de la descripción de la Red Asistencial del SSVSA, se encuentra ampliamente desarrollado en el Estudio de Red, documento que cuenta con la certificación de NO OBJECIÓN por parte de la Sub Secretaría de Redes Asistenciales según ORDINARIO C48/392 de fecha 05 FEB 2013, modificado por Sub Secretaría de Redes Asistenciales ORDINARIO C4/2426 de fecha 16 AGO 2013 y que forman parte integral de este Plan. Sin embargo lo señalado, a continuación se señalan las Conclusiones Diagnósticas que dan forma a las características de la Red del SSVSA, las cuales fueron tomadas del señalado Estudio.
b. CONCLUSIONES DIAGNÓSTICO Si bien, el análisis de la producción permite visualizar algunos nodos en la gestión, cabe conciliar algunas conclusiones generales que ayudarán a argumentar posteriormente la propuesta de surja en lo que a un rediseño de la red asistencial se refiere.
Inicialmente es importante destacar la diversidad geomorfológica que se observa en el área jurisdiccional del Servicio, comunas con cerros y comunas con planicies, condiciones distintas que generan distintas realidades para sus usuarios y pacientes, que concurren a los dispositivos y establecimientos de atención de salud. Esta variable debe ser considerada en cualquier análisis, pues la aplicación de un estándar de medición para evaluar la provisión de una prestación no necesariamente dará respuesta, en oportunidad y calidad a un problema de salud de una persona.
Desde la perspectiva de la atención primaria y sus dispositivos, existe el convencimiento, y así por lo demás lo indica el análisis FODA realizado a nivel de Servicio, que existe una brecha de gestión de la cual debe hacerse cargo el Servicio en su rol de responsable técnico de la red. La atención primaria se observa aún con una insuficiente capacidad resolutiva, lo que deriva en muchos casos en que los pacientes busquen atención en las urgencias hospitalarias provocando al menos dos efectos; un primer efecto, que los dispositivos de atención primaria no materialicen su principal propósito de ser la puerta de entrada al sistema de salud curativa y, un segundo efecto, provocan concentración de pacientes en las urgencias hospitalarias, quienes reciben y atienden a pacientes que no necesariamente deben atender. Cabe señalar que en el período en estudio, el Servicio ha dado poco uso al protocolo de selector de demanda, donde aproximadamente un 90% de las atenciones en urgencia no están categorizadas, lo que permite inferir, que éste es un tema no trabajado de manera acabada por los establecimientos. Otro factor importante en la atención primaria es la falta de provisión de exámenes que muchas veces terminan realizándolos los hospitales, con el consiguiente deterioro de la propuesta de fortalecer la atención en los dispositivos de atención primaria.
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En cuanto a la situación de los dispositivos y establecimientos de la comuna de Casablanca, se observa que debe avanzar hacia un modelo de gestión más resolutivo para la propia comuna, en que se fortalezca la atención comunitaria y se amplíe la cobertura de atención hacia sectores más alejados, sin duda potenciando la atención primaria. Un desafío en la materialización de un modelo más eficiente y que de confianza a la comunidad, lo constituye el necesario fortalecimiento del servicio de urgencia que, además, por su cercanía a la ruta 68, pasa a ser un dispositivo estratégico en la red del Servicio, situación que se puede visualizar más claramente al analizar el informe del año 2011 de la Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (CONASET) que muestra para la comuna de Casablanca, un índice de severidad 5,31 víctimas fatales por cada 100 accidentes de tránsito, el doble del índice país que es 2,5 y 2,7 veces el índice que presenta la región de Valparaíso de un 1,95; una tasa de accidentalidad de 756,21 accidentes por cada 100.000 habitantes, la mayor tasa a nivel de la región comparada con las otras comunas de la misma y sobre 2 veces mayor a la tasa promedio país que es de 364,29; tasa de mortalidad de 40,15 personas por cada 100.000 habitantes mientras la tasa país y región es de 9,12 y 8,5, respectivamente y; tasa de morbilidad que indica la cantidad de lesionados y que en su caso fue de 1.191,19 lesionados por cada 10.000 habitantes, muy por encima de los 314,3 y 377,17 lesionados promedio a nivel el país y región, respectivamente, lo que da cuenta de la inmensa necesidad de disponer de un servicio de urgencia eficaz y efectivo.
Respecto de los accesos a la atención primaria en la Provincia de San Antonio, si bien existen dispositivos en todo el litoral, en muchos casos, no cuentan con la oferta de servicios adecuados, que finalmente inciden en la gestión. Un aspecto que da cuenta de ello, es que los SAPU no se ajustan necesariamente a los horarios de atención que requieren las personas, por lo que se debe ajustar la relación oferta – demanda en horario de atención, focalizándose hacia el lado de la demanda. Este problema es más agudo en el período estival, pues el que no existan extensiones horarias en esa fecha provoca que los flujos de pacientes concurran hacia el servicio de urgencia del hospital más cercano, es este caso el Hospital Claudio Vicuña.
Otra situación que incide en la gestión tiene que ver con la demanda de exámenes, primordialmente de laboratorio, generados desde la atención primaria de salud, que por falta de oportunidad en su provisión y entrega, se transforma en un incentivo para que las personas y pacientes vayan a la urgencia, entrando en un círculo de ineficiencia y costos que en nada favorece a las partes, primordialmente a los enfermos.
Un factor importante que se hizo notar fue la insuficiente existencia de centros de atención de mediana complejidad que concentren actividad de este tipo, por el contrario, se aprecia que los hospitales de alta complejidad de la red, como es el caso de los Hospitales Carlos Van Buren, Eduardo Pereira y Claudio Vicuña concentran en su oferta una cartera de servicios diversa, con prestaciones de atención abierta, de mediana complejidad y otras asociadas a la disponibilidad del profesional médico, provocando concentración de pacientes en un mismo lugar físico que requieren distintos niveles de atención y de complejidad. En resumen, la actual estructura genera una menor capacidad resolutiva, muchas veces atenciones en lugar no pertinente,
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tiempos no necesariamente oportunos para brindar una solución, mayor dispersión en la atención y menor eficiencia en la solución de salud. Esta identificación debiese permitir revisar una propuesta que diferencie la actividad de mediana complejidad de la alta con cartera de servicios asociadas a establecimientos así calificados, considerando flujos en esa dirección, de tal modo que el centro más complejo reciba a los pacientes así clasificados.
En la misma línea, en el caso del Hospital Claudio Vicuña, se pudo observar una falta de oferta en temas que son relevantes para la comunidad, como son las UTI neonatológica y pediátrica, la necesidad de potenciar una UTI y una UCI adulto; la falta de camas de corta estadía psiquiátrica que potencia el nuevo modelo de atención; servicios de diálisis y un Consultorio de Especialidades más complejo.
Del mismo modo para la comuna de Valparaíso y sus establecimientos, si analizamos la atención desde el punto de vista de los flujos de pacientes que es más fácil de apreciar en los mapas de derivación, se puede observar que en muchos casos una misma prestación se realiza de manera separada, dependiendo donde se encuentran los especialistas brindando la atención, ya sea en pacientes adultos o infantiles, algo que no necesariamente es muy eficiente para el buen funcionamiento.
En cuanto a la especialidad de Salud Mental que desarrolla el Hospital Psiquiátrico del Salvador, no se observa un mayor impacto en la implantación del modelo en red de atención comunitaria, pues los Hospitales Claudio Vicuña y Hospital Carlos Van Buren siguen manteniendo la atención de urgencia. La falta de centros de atención abierta, entonces, resulta una debilidad para la implantación de un modelo comunitario, como también, la carencia de camas de corta estadía para pacientes infanto-juveniles.
Otro desafío lo constituye el reordenamiento que debe darse a las camas de la red, dada las características que cada vez más se hacen presente en los establecimientos hospitalarios y como es el caso de los pacientes crónicos de larga estadía, geriátricos, otros menos complejos o que por ausencia de apoyo social terminan usando camas hospitalarias de mayor costo de operación. En este caso se debe buscar una solución que concentre este tipo de pacientes y descongestione camas que podrían ser usadas por pacientes que efectivamente lo requieran, razón por la cual la gestión de camas es un permanente ejercicio de eficiencia de camas que no puede estar separado del apoyo clínico que requiere este tipo de pacientes.
En cuanto al Centro de Sangre y Tejido que dispone la red del Servicio, su contribución a los hospitales de la red es innegable y se debe mantenerlo como un articulador más.
Las conclusiones indicadas previamente, deben constituirse en un insumo al momento del análisis para la elaboración del rediseño de la Red Asistencial del Servicio pues, a cada una de ellas debe concurrir una solución que la mitigue o la resuelva.
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c. RECURSOS HUMANOS. Para el cumplimiento de sus tareas, el SSVSA cuenta con el RR.HH. que se muestra en la siguiente Tabla, distribuido según establecimiento y régimen estatutario.
DOTACIÓN EFECTIVA POR ESTABLECIMIENTO Y
REGIMEN CONTRACTUAL AL 31 DICIEMBRE 2012
ESTABLECIMIENTO LEY LEY LEY 19.664 TOTAL
15.076 18.834 11 22 33 44 TOTAL GENERAL Direccion del Servicio 162 4 7 1 20 32 194
Hospital Carlos van Buren 136 1601 116 128 11 20 275 2012
Hospital Salvador 187 25 11 2 1 39 226
Hospital Eduardo Pereira 12 454 32 49 3 6 90 556
Hospital San José 69 1 2 1 14 18 87
Hospital Claudio Vicuña 30 418 36 36 4 2 78 526
Consultorio Especialidades Odontológicas
29 7 25 1 6 39 68
Consultorio Plaza Justicia 79 1 19 2 3 25 104
Consultorio Jean y Marie Thiery 47 2 8 3 3 16 63
Centro de Sangre y Tejidos 39 1 1 2 41
TOTAL 178 3085 225 285 29 75 614 3877
Fte.: SIRH SSVSA
d. RED ASISTENCIAL Para atender la demanda de salud de la población de su área jurisdiccional, el SSVSA cuenta con una Red Asistencial compuesta por los establecimientos que se muestran en el Anexo B “RED ASISTENCIAL” donde se muestra la cobertura geográfica , los Establecimientos dependientes del SSVSA, los establecimientos APS dependientes de las I. Municipalidades de las Provincias de Valparaíso y San Antonio y la estructura de organización del SSVSA..
La red de establecimientos del Servicio de Salud Valparaíso San Antonio posee las siguientes características y áreas de influencia:
• Hospital Carlos Van Buren, establecimiento de Alta Complejidad y Base de la Red ubicado en la Comuna de Valparaíso. A Nivel de Macro-red, es el centro receptor en la especialidad de neurocirugía para las Regiones de Atacama, Coquimbo y Valparaíso y en la especialidad de oncología para las Regiones de Coquimbo y Valparaíso. Cuenta además con un Consultorio de Especialidades y un Servicio de Urgencia de alta complejidad.
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• Hospital Eduardo Pereira, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de Valparaíso; resuelve la demanda del adulto de la Provincia de Valparaíso y los requerimientos derivados desde la Provincia de San Antonio en las especialidades de cirugía y medicina interna. El Hospital Pereira entrega además atención abierta en el propio establecimiento como en el Consultorio de Especialidades del Adulto, ubicado el centro de la ciudad de Valparaíso, destinado a pacientes referidos de los otros prestadores de la Red del Servicio de Salud.
• Hospital Claudio Vicuña, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de San Antonio y cubre las necesidades de las seis comunas de la Provincia de San Antonio. Resuelve la demanda de las unidades APS de la Provincia y deriva al Hospital Base de la Red. Dispone además, de atención de urgencia y de un Consultorio Adosado de Especialidades para la atención abierta.
• Hospital del Salvador, establecimiento psiquiátrico de Mediana Complejidad ubicado en la Comuna de Valparaíso, integrado a la reforma de Salud Mental, con atención ambulatoria e integración social de la mayor parte de los pacientes crónicos. Cubre las necesidades de la Red del Servicio de Salud y presta apoyo a toda la Región de Valparaíso y Coquimbo. Realiza prestaciones de atención abierta, tanto en el propio Hospital como en el Consultorio de Salud Mental ubicado en el centro de Valparaíso.
• Hospital San José, establecimiento comunitario y de Baja Complejidad ubicado en la Comuna de Casablanca. Cuenta con un Servicio de Urgencia y un Consultorio de Atención Primaria de Salud.
• Un Centro de Sangre y Tejidos ubicado en la cuidad de Valparaíso que entrega sus servicios desde la Primera hasta la Sexta Región del país.
• Dos Consultorios de Atención Primaria, Jean y Marie Thierry y Plaza de Justicia al que se suma el Centro de Especialidades Odontológicas, todos ubicados en la ciudad de Valparaíso.
• 46 Centros de Atención Primaria dependientes de la administración municipal.
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4. IDENTIDAD DEL SSVSA
A partir de las distintas maneras de pensar, sentir y obrar que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas distinguen a un colectivo de otro, para reconocer la identidad del SSVSA que ayudará y orientará el desarrollo de las actividades características, es preciso tener en consideración la Misión del ente superior, es decir del Ministerio de Salud, que señala lo siguiente:
MISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD
La Misión institucional que el Ministerio de Salud se ha dado para este período, busca
contribuir a elevar el nivel de salud de la población; desarrollar armónicamente los
sistemas de salud, centrados en las personas; fortalecer el control de los factores que
puedan afectar la salud y reforzar la gestión de la red nacional de atención. Todo ello
para acoger oportunamente las necesidades de las personas, familias y comunidades,
con la obligación de rendir cuentas a la ciudadanía y promover la participación de las
mismas en el ejercicio de sus derechos y sus deberes. (Fte.: Página web MINSAL)
VISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD
La Visión del Ministerio de Salud es la de que las personas, familias y comunidades
tendrán una vida más saludable, participarán activamente en la construcción de estilos
de vida que favorezcan su desarrollo individual y colectivo. Vivirán en ambientes
sanitariamente protegidos. Tendrán acceso a una atención en salud oportuna,
acogedora, equitativa, integral y de calidad, con lo cual se sentirán más seguras y
protegidas. (Fte.: Página web MINSAL)
En función de la Misión y Visión del Ministerio de Salud, los principios que permiten forjar la identidad del SSVSA, son los siguientes:
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MISIÓN
PROVEER LAS ACCIONES DE SALUD NECESARIAS PARA CONTRIBUIR
AL BIENESTAR DE NUESTROS USUARIOS.
VISIÓN
SER UN SERVICIO PÚBLICO MOTIVADO Y COMPROMETIDO A
RESOLVER LOS PROBLEMAS DE SALUD DE NUESTROS
BENEFICIARIOS, MEDIANTE EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS Y
A TRAVÉS DE UN TRATO DIGNO Y RESPETUOSO.
VALORES ORGANIZACIONALES
• RESPONSABILIDAD Estamos comprometidos con nuestra labor y actuamos con lo mejor de nuestras capacidades.
• TRABAJO EN EQUIPO Promovemos un entorno que aliente la innovación, la creatividad y los resultados, para la satisfacción de nuestros usuarios.
• COMPROMISO Nos caracterizamos por la firmeza inquebrantable por cumplir nuestras tareas.
• EQUIDAD Dar a cada uno lo que se merece
LEMA
GESTIONANDO CON USTED, UNA MEJOR SALUD Y CALIDAD DE VIDA.
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5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Con el objeto de centrar la atención de la planificación en aquellos aspectos más relevantes al tiempo de lograr coherencia con las Políticas de control de gestión dispuesto por el Ministerio de Salud, se han establecido las siguientes perspectivas de interés estratégico que se derivan de la Matriz Estratégica del BSC dispuesto por el MINSAL para los establecimientos auto gestionados: a. PERSPECTIVA USUARIOS
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan alcanzar la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
b. PERSPECTIVA FINANCIERA Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan optimizar el uso del marco presupuestario y de los recursos que dispone la organización para cumplir con los programas y proyectos.
c. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan definir los procesos que el SSVSA define como críticos y por tanto requieren su priorización.
d. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan el desarrollo del Capital Humano.
ENS COMGES DEDUCIDA LEGAL
1 Entregar una atención de salud oportuna. X X
2 Entregar una atención de salud de calidad. X X
3 Mejorar la satisfacción usuaria. X
4 Promover el buen uso de los recursos de la Red X
5 Mejorar la generación de ingresos propios. X
6 Mejorar la utilización de los recursos. X
7 Optimizar la Cartera de Proyectos X
8 Logro del equilibrio financiero X
9 Mejorar la resolutividad de la Red. X
10 Optimizar la Red de Urgencia. X
11 Fortalecer la gestión clínica
12 Obtener la Acreditación de Calidad. X X
13 Mejorar las comunicaciones internas. X
14 Mejorar el rendimiento del Capital Humano. X
15 Mejorar las competencias del Capital Humano X
16 Aumentar la cobertura de TICs en la Red e Salud. X
FUENTEOBJETIVO
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6. MAPA ESTRATEGICO Los Objetivos Estratégicos previamente definidos, han sido incorporados a la mapa que se muestra, clasificado desde las perspectivas de USUARIO, FINANCIERA, PROCESOS INTERNOS y APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
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7. TAREAS a. Perspectiva USUARIO
OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
ENTREGAR UNA
ATENCIÓN DE
SALUD
OPORTUNA
Reducir las listas de
espera quirúrgica
superiores a un año.
HCvB - HEP -
HSA
Nº pacientes en
L.E.Q. superior a
un año.
6,441
pacientes en
L.E.Q.
superior a un
año.
Reducción del
60% de la LB.
Reducir las listas de
espera de consulta
de especialidad
(L.E.C.E.) superiores
a tres meses.
HCvB - HEP -
HSA - HDS -
CEO
Nº pacientes en
L.E.C.E.
derivados desde
APS mayor a 3
meses.
20.316
pacientes en
L.E.C.E.
superior a 3
meses.
Reducción del
30% de la LB.
Optimizar la gestión
de la información en
los servicios de
urgencia para reducir
el impacto del
tiempo de espera.
HCvB - HSA Tiempos
promedio de
espera de
pacientes
Categorizados
C3, C4 y C5 en
los Servicios de
Urgencia.
No hay Contar con un
sistema de
control y
seguimiento
que permita al
usuario saber
su tiempo de
espera.
ENTREGAR UNA
ATENCIÓN DE
SALUD DE
CALIDAD
Lograr y mantener la
acreditación de los
establecimientos
hospitalarios de la
Red de Salud.
HCvB - HEP -
HSA - HDS -
HSJ
(Nº de
establecimiento
s con solicitud
de acreditación
o acreditados /
total de
establecimiento
s con obligación
de acreditar) *
100
0% 100%
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA USUARIO
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
Mejorar el trato al
usuario.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
(Nº de reclamos
por trato en el
período/total de
reclamos en el
período) * 100
15,05%
reclamos por
trato.
Reducción del
10% anual
sobre LB.
Aplicar buenas
prácticas de atención
al usuario.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
(Nº de reclamos
por trato en el
período/total de
reclamos en el
período) * 100
15,05%
reclamos por
trato.
Reducción del
10% anual
sobre LB.
Realizar reuniones
bimensuales
dirigidas a los
usuarios y
organizaciones
sociales de su
jurisdicción.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
(Nº de
reuniones
efectuadas / 6) *
100
No hay . 100%
Mantener un
contacto
permanente con los
medios de prensa
con el propósito de
difundir las
actividades de los
establecimientos y
el buen uso de los
recursos.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
(Nº de
apariciones
positivas en
prensa / total de
apariciones en
prensa) * 100
No hay . 50%
Elaborar material
educativo para ser
pasados en los
circuitos de TV
internos de los
establecimientos,
destinados a enseñar
al usuario el buen
uso de los Servicios
de Urgencia y de la
red en general
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
(Nº de pacientes
atendidos en los
Servicios de
Urgencia
categorizados
C3, C4 y C5 /
total de
pacientes
atendidos en el
Servicio de
Urgencia en el
período) * 100
No hay. Reducción
anual del 10%
de los
pacientes
Categorizados
C3, C4 y C5.
MEJORAR LA
SATISFACCIÓN
USUARIA
PROMOVER EN
LOS USUARIOS
EL BUEN USO DE
LOS RECURSOS
DE LA RED DE
SALUD
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA USUARIO
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b. Perspectiva FINANCIERA
OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
MEJORAR LA
GENERACIÓN DE
INGRESOS
Desarrollar e
incorporar nuevas
modalidades de
pago a través de
convenios.
HCvB - HSA -
HEP SSVSA
Nº de Convenios
suscritos.
No hay Contar con al
menos 2
Convenios que
faciliten la
gestión de pago.
Generar mix de PPV
que permita avanzar
en el
autofinanciamiento
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
N° de
prestaciones
costeadas
aprobadas por
FONASA / N° de
prestaciones
costeadas
presentadas.
No hay Al 2013
establecer L.B.
A contar 2014
aumento del
10% anual.
N° de
establecimiento
s con procesos
estandarizados /
total de
establecimiento
s de la Red.
No hay 100%
Indice de
recupero
ejercicio actual.
Monto total
de Recupero
al cierre 2012
Aumento del 5%
sobre L.B.
Indice de
recupero
ejercicio años
anteriores.
Monto total
de Recupero
al cierre 2012
Aumento del 5%
sobre L.B.
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA FINANCIERO
Optimizar y
profesionalizar la
Función de Cobranza
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
Aumentar el uso de
medicamentos bio
equivalentes.
HSA - HCvB -
HEP - HDS
N° de
medicamentos
bio
equivalentes
incorporados en
el Arsenal
Farmacológico
de Hospital.
No hay Por definir
Funcionamiento
permanente de
Comités de Farmacia
de la Red.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ
(N° de
actividades
realizadas / total
de actividades
del Programa)
*100
No hay Al 2013,
formular
Programa. Al
2014 y 2015,
100%
cumplimiento
Programa.
Establecer
programas que
permitan evidenciar
una baja sostenida
en el uso de las
jornadas laborales
extraordinarias.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
Promedio anual
de H.E. del año
anterior.
108.234
HE/mes.
Reducción anual
del 3,5%.
Propender a eliminar
las compras de
Servicios de
prestaciones clínicas
por Trato Directo.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
N° de O/C de
Servicios por
Trato Directo.
Cierre 2012 Disminución del
15% anual.
Disminuir las
compras por
Urgencia.
HCvB - HEP -
HSA - HSJ -
HDS - CEO -
CJMT - CPJ -
DSSVSA
( Nº de compras
por Urgencia /
total de
compras) * 100
Cierre 2012 HCvB según
Tabla de
Sensibilidad
según
resultados.
Resto de la Red
2,6%
MEJORAR LA
UTILIZACIÓN DE
LOS RECURSOS
PERSPECTIVA FINANCIERO
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
Establecer un
modelo gestión
centralizada de la
Cartera de
Proyectos.
SSVSA (Nº de
Proyectos
ejecutados / Nº
de Proyectos
priorizados ) *
100
No hay 90%
Levantar las
necesidades de
proyectos ERA.
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
Cumple / No
cumple
No hay Al 2014 100%
Desarrollar los
Proyectos ERA.
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
(Nº proyectos
financiados /
total proyectos
ERA) * 100
No hay Al 2015 100%
LOGRO DEL
EQUILIBRIO
FINANCIERO
Planificación y
control del gasto en
función de la
programación
comprometida.
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
Cumple, no
cumple
Desviación
alcanzada al
cierre año
2012
Desviación del
(+/-) 5%
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
CEO - HSJ
(PPV valorizadas
realizadas / PPV
valoridas
comprometidas)
* 100
91,97% 100%
CEO - CJMT -
CPJ - HSJ
IAAP Establecida
por
Resoluciones
SSVSA Nº 1406 y
1404 del 11 ABR
2013 Metas
Sanitarias
establecida en
Resolución Nº
3065 de 31 OCT
2012
Las
establecidas
en los
documentos
señalados en
"Indicadores"
100%
Cumplimiento
efectivo de la
producción PPV
comprometida.
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA FINANCIERO
OPTIMIZAR LA
CARTERA DE
PROYECTOS
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c. Perspectiva PROCESOS
OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
MEJORAR LA
RESOLUTIVIDAD
DE LA RED DE
SALUD
Mejorar la
resolutividad de los
Establecimientos de
Salud de la Red
Asistencial SSVSA
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
HSJ -
CEO - CPJ -
CJMT
(N° total de
Garantías GES
cumplidas de los
Establecimiento
s de Salud de la
Red Asistencial
SSVSA / N° total
de Garantías GES
de los
Establecimiento
s de Salud de la
Red Asistencial
SSVSA) * 100
1.01% Diagnóstico,
Seguimiento y
Tratamiento :
0%
Mejorar la
resolutividad de la
APS de la Red
SSVSA - APS (Total de
Interconsultas
médicas y
odontológicas
derivadas al
Nivel
Secundario en el
período / Total
de consultas y
controles
médicos y
odontológicos
efectuadas en la
APS en el
período) * 100
0,03% Diagnóstico,
Seguimiento y
Tratamiento :
0%
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
Aumentar el número
de Consultas Nuevas
en las tres
Especialidades que
generan mayor Lista
de Espera, en los
Establecimientos de
Mayor Complejidad.
HSA - HCvB -
HEP - HDS -
CEO
(Total de
Consultas
Nuevas
realizadas en las
Especialidades
con mayor Lista
de Espera /
Total de
Consultas
realizadas en las
Especialidades
con mayor Lista
de Espera ) * 100
Valor
alcanzado al
31 DIC 2012.
A definir.
Construir un Modelo
de Gestión para el
desarrollo de la
Telemedicina,
acorde a las
necesidades del
SSVSA.
SSVSA Documento
validado en el
CIRA
No hay HSA 100%
HSJ 100%
HEP 100%
HCvB 100%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
Disminuir los
tiempos de espera
de camas
hospitalarias
derivado de la
atención en los
Servicios de
Urgencia.
HSA - HCvB (Nº de pacientes
del Servicio de
Urgencia que
esperan cama
por más de 12
horas / total de
pacientes que
esperan cama
del Servicio de
Urgencia) * 100
59,25% 50%
Elaborar protocolos
que definan los
niveles de
resolución por las
patología de
Urgencia
HSA - HCvB Cumple / No
cumple
No hay Al 2013, 100%
Aplicación de
protocolos de
atención de
Urgencia.
HSA - HCvB Cumple / No
cumple
No hay Al 2014, 100%
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OPTIMIZAR LA
RED DE
URGENCIA
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
FORTALECER LA
GESTION
CLINICA
Realizar reuniones
mensuales de
coordinación entre
la APS, Hospitales y
Dirección del
Servicio.
SSVSA (Reuniones
efectuadas /
reuniones
programadas) *
100
No hay 100%
Generar un modelo
de gestión
ambulatorio para la
atención de
pacientes en
estudio.
HSA - HCvB -
HEP - HDS
Cumple / No
cumple
No hay Al 2013, 100%
Aplicar el modelo de
gestión ambulatoria
para la atención de
pacientes en
estudio.
Cumple / No
cumple
No hay Al 2014, igual o
menor a 15
días. Al
2015, igual o
menor a 7 días.
Aumentar la
oportunidad de los
procedimientos y
exámenes
diagnósticos.
HSA - HCvB -
HEP
Cumple / No
cumple
No hay Al 2014, menor
a 48 horas. Al
2015, menor a
24 horas
Mejorar la
pertinencia de
acuerdo a protocolo
de las
especialidades
trazadoras referida a
los componentes de
la Red de Salud
HCvB - HSA -
HEP
(N°de
referencias
pertinentes por
Especialidad
trazadora / total
de referencias
hacia la
Especialidad
trazadora ) * 100
REM 07 al
cierre 2012
Meta
negociada en
COMGES
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015
OBTENER LA
ACREDITACIÓN
DE CALIDAD
Obtener y mantener
la acreditación de
calidad de los
establecimientos
hospitalarios de Alta
Complejidad de la
Red de Salud.
HSA - HCvB -
HEP
(Nº de
Hospitales que
logran acreditar
/ total de
Hospitales de la
Red) * 100
0% 100%
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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d. Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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8. CONCLUSIONES El presente trabajo de planificación se ha logrado con la participación y aporte de todos los niveles directivos tanto del Servicio como de sus establecimientos dependientes. Para la elaboración del Plan Estratégico se han tenido en consideración todas aquellas Políticas, Planes y Programas tanto del nivel central como propias de la Institución, de los cuales se destacan la Estrategia Nacional de Salud, el Estudio de Red Asistencial y la opinión y experiencia de los equipos de trabajo como los principales documentos y opiniones orientadoras. El Plan propuesto crea las condiciones para lograr la Visión, a través del trabajo motivado y comprometido de todos los niveles de la organización, cuyo fin último es el de resolver los problemas de salud de nuestros beneficiarios. A partir de los Objetivos del Plan, se han descrito un conjunto de Tareas que orientan a alcanzar las propuestas contenidas en las conclusiones del Estudio de Red Asistencial y se logren las condiciones que permitan aumentar la resolutividad y satisfacción usuaria. Para evaluar el grado de avance de cada Tarea, se ha diseñado un conjunto de Indicadores que ayudan a objetivar su dinámica.
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9. GLOSARIO. Para la mejor comprensión del presente Plan, a continuación se entrega un glosario con la explicación de las principales siglas contenidas. MINSAL : Ministerio de Salud MIDESO : Ministerio de Desarrollo Social SSRA : Sub Secretaría de Redes Asistenciales SSSP : Sub Secretaría de Salud Pública SSVSA : Servicio de Salud Valparaíso San Antonio SSVQ : Servicio de Salud Viña del Mar Quillota SSA : Servicio de Salud Aconcagua HCvB : Hospital Carlos van Buren HDS : Hospital Psiquiátrico del Salvador HSJ : Hospital San José de Casablanca HSA : Hospital Claudio Vicuña de San Antonio HEP : Hospital Eduardo Pereira de Valparaíso CST : Centro de Sangre y Tejidos CEO : Consultorio de Especialidades Odontológicas CPJ : Consultorio Plaza Justicia CJMT : Consultorio Jean y Marie Thierry CESFAM : Centro de Salud Familiar CGR : Consultorio General Rural CGU : Consultorio General Urbano SAPU : Servicio de Atención Primaria de Urgencia CECOSF : Centro Comunitario de Salud Familiar PSR : Posta de Salud Rural SUR : Servicio de Urgencia Rural BSC : Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral. FODA : Herramienta de análisis que permite establecer las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas CASEN : Encuesta de caracterización socioeconómica nacional FONASA : Fondo Nacional de Salud ISAPRE : Institución de Salud Previsional INE : Instituto Nacional de Estadísticas IDH : Índice de desarrollo humano GRD : Grupo relacionado de diagnósticos GINI, coeficiente de : Guarismo que se usa para medir la desigualdad de los ingresos de un
grupo en estudio SIDRA : Sistema de Información de Redes Asistenciales WINSIG : Sistema de Información Gerencial para ambiente Windows
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SIS-Q : Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud SIGGES : Sistema de Información para la Gestión de Garantías en Salud SIRH : Sistema de Información de Recursos Humanos SIGFE : Sistema de Gestión Financiera del Estado LM : Licencia Medica LB : Línea Base LEQ : Lista de Espera Quirúrgica LE : Lista de Espera PAC : Plan Anual de Capacitación IMAS : Informe Mensual de Avance SIDRA COMGES : Compromisos de Gestión IAAP : Índice Actividad Atención Primaria
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10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS a. ESTUDIO DE RED ASISTENCIAL SSVSA.
Aprobado por SSRA. ORDINARIO C48/392 de fecha 05 Feb. 2013 y modificado por SSRA ORDINARIO C4/2426 de fecha 16 Ago. 2013.
b. FORMATO PROPUESTA PARA ELABORACION DE PLAN ESTRATEGICO HOSPITALES AUTOGESTIONADOS EN RED MINSAL, Julio 2013
c. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BAJO UN ENFOQUE DE MARCO LÓGICO EN UNIDADES DE INSTITUCIONES DE SALUD Profesor María Cristina Torres Andrade, Universidad Austral de Chile 2010.
d. ESTRATEGIA NACIONAL DE SALUD Presidencia de la República de Chile. 2011
e. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN PARA ESTABLECIMIENTOS AUTO GESTIONADOS EN RED. MINSAL, Mayo 2012
f. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Kaplan y Norton 1990
g. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, TEORÍA Y CASOS Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 18ª Edición, 2012 McGraw Hill
h. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Prof. Ing. Orión Aramayo Universidad de Chile, Instituto de la Comunicación e Imagen. 2006
i. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA e INDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO Dra. Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009.
M
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22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
l m x j v l m x j v l m x j v l m x v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j
A ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS
1 Reunión de coordinación y orientación con
Sr. DSSVSA
2 Revisión de antecedentes disponibles
3 Presentación estructura de la planificación
4 Participación Seminario Planificación SEREMI
Salud
5 Preparación Etapa Informativa
6 Redacción Etapa Informativa
7 Aprobación Plan de Trabajo
8 Revisión y aprobación Etapa Informativa
B ETAPA II MISION VISION VALORES
9 Planificación ETAPA II
10 Definir quienes asisten
11 Solicitar a SDA compra de servicios:
transporte, local, a limentacion, equipos
12 Preparar presentación
13 Preparar documentos de ayuda y formularios
14 Ejecución ETAPA I
15 Analisis resultados ETAPA I
16 Difusión redacción final
C ETAPA III ELABORACION FODA Y
DEFINICION OBJETIVOS ESTRATEGICOS17 Planificación ETAPA III
18 Definir quienes seran encuestados
19 Preparar encuesta
20 Encuestar
21 Analisis resultados ETAPA II
D ETAPA IV CONSOLIDADCIÓN Y
VALIDACION22 Elaboración Mapa Estratégico y Tareas
23 Elaboracion MINUTA documento final
24 Reunión de evlauación con Directivos SSVSA
25 Solicitar a SDA compra de servicios:
transporte, local, a limentacion, equipos
26 Reunión de validación con Eq. De Trabajo
27 Analisis resultados reunión de validación
28 Corrección final
E ETAPA V DIFUSION
29 Difusión general
OCTUBRE
N° ACTIVIDAD
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
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Anexo B “RED ASISTENCIAL”
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Tabla N° 1 ESTABLECIMIENTOS DEPENDIENTES DEL SSVSA
PROVINCIA COMUNA N° TIPO ESTABLECIMIENTO COMPLEJIDAD
Valparaíso Valparaíso 1 HOSPITAL CARLOS VAN BUREN ALTA
2 HOSPITAL EDUARDO PEREIRA ALTA
3 HOSPITAL SALVADOR MEDIANA
4 CENTRO DE SANGRE Y TEJIDOS
5 CONSULTORIO DE ESPECIALIDADES ODONTOLOGICAS
MEDIANA
6 CONSULTORIO JEAN Y MARIE THIERRY
PRIMARIO
7 CONSULTORIO PLAZA JUSTICIA PRIMARIO
Casablanca 8 HOSPITAL SAN JOSE BAJA
San Antonio San Antonio 9 HOSPITAL CLAUDIO VICUÑA ALTA Fuente: Estudio de Red SSVSA
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Tabla N° 2 ESTABLECIMIENTOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA
PROVINCIA DE VALPARAÍSO
PROVINCIA COMUNA N° TIPO
ESTABLECIMIENTO NOMBRE
Valparaíso Valparaíso 1 CGU Esperanza
2 CESFAM+ SAPU Placeres
3 CGU Barón
4 CGU Rodelillo
5 CGU Padre Damián De Molokai
6 CGU + SAPU Reina Isabel II
7 CGU + SAPU Placilla
8 CGU Las Cañas
9 CGU+SAPU Mena
10 CGU Cordillera
11 CGU + SAPU Quebrada Verde
12 CECOSF Porvenir Bajo
13 CGU Puertas Negras
14 PSR Laguna Verde
Casablanca 15 PSR Quintay
16 PSR Las Dichas
17 PSR Lagunillas
18 PSR Maitenes
Juan Fernández 19 PSR Juan Fernández Fuente: Estudio de Red SSVSA
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Tabla N° 3 RECURSOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA
PROVINCIA DE SAN ANTONIO
PROVINCIA COMUNA TIPO
ESTABLECIMIENTO NOMBRE
San Antonio Algarrobo 1 CGU + SAPU Algarrobo
2 PSR San José
3 PSR El Yeco
El Quisco 4 CGR + SUR El Quisco
5 CECOSF Isla Negra
El Tabo 6 CGR El Tabo
7 PSR Las Cruces
Cartagena 8 CGU + SAPU Cartagena
9 PSR San Sebastián
10 PSR Lo Abarca
11 PSR Lo Zarate
12 PSR El Turco
San Antonio 13 CGU + SAPU Néstor Fernández
14 CECOSF Tejas Verde
15 CGU 30 De Marzo
16 CGU + SAPU Manuel Bustos Huerta
17 CECOSF Cerro Alegre
18 PSR Lo Gallardo
19 PSR Leyda
20 PSR San Juan
21 PSR El Asilo
22 PSR Cuncumén
23 CGR + SAPU Barrancas
Santo Domingo 24 CGR Santo Domingo
25 PSR Bucalemu
26 PSR El Convento
27 PSR San Enrique Fuente: Estudio de Red SSVSA
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ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Para dar cumplimiento a sus tareas, el SSVSA se organiza de acuerdo a la estructura organizacional que se muestra:
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ANEXO C “ANALISIS F.O.D.A.”
A continuación se señalan las principales conclusiones del Análisis de los Factores Internos expresados en Fortalezas y Debilidades y los Factores Externos, expresados en Oportunidades y Amenazas. a. FACTORES INTERNOS
AMBITO FORTALEZAS DEBILIDADESImportantes mejoras de la imagen
corporativa de los establecimientos,
lograda a través del Programa "Mi Hospital
se pone a punto" del Ministerio de Salud.
Desconocimiento y percepción errónea de
los usuarios en relación a las capacidades
con que cuenta cada establecimiento de la
Red de Salud.
Existencia de un Comité Consultivo de
Usuarios integrado por representantes de la
comunidad organizada que permite conocer
entre otros aspectos la opinión de los
usuarios.
Percepción generalizada de la población
sobre la mala calidad del trato del
funcionario público para con los usuarios.
Comunidad empoderada de sus derechos. Demandas insatisfechas del RR.HH.
Eficiente Sistema para el Control de la
Ejecución Presupuestaria.
Irregularidad en los flujos de caja hacen en
extremo complejo mantener el equilibrio
financiero.
Adecuado sistema de registro y control
contable que permite contar con
información oportuna y veraz del nivel de
ingresos y gastos.
Falta de acuciocidad y oportunidad en el
registro de actividades realizadas.
Sistema de adquisiciones altamente
estructurado que requiere largos periodos
de proceso.
Imposibilidad de los directivos de gestionar
la aprobación de su propio Presupuesto
Falta de recursos y ausencia de una Política
destinada al mantenimiento preventivo de
la planta física y del equipamiento.
Inadecuado control de inventarios que no
permite tener certeza de los bienes
adquiridos, situación que además impacta
en las acciones de mantenimiento.
FACTORES INTERNOS
USU
AR
IOFI
NA
NC
IER
O
Los principales establecimientos de la Red
cuentan con la herramienta GRD que les
permitirá conocer, entre otros aspectos, el
costo de sus prestaciones.
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AMBITO FORTALEZAS DEBILIDADESAumento y mejoras en la oferta de salud a
través del reemplazo e incorporación de
nueva tecnología a través de Proyectos de
Inversión.
Incapacidad de los sistemas para
"conversar" entre el nivel primario y los
sistemas de salud más complejos.
Las especialidades médicas de Oncología,
Neurocirugía y Centro de Sangre y Tejidos
constituyen centro de derivación Macro
Regional.
La zona geográfica de San Antonio es poco
atractiva económica y profesionalmente lo
que dificulta la obtención de los recursos
humanos necesarios, especialmente la de
profesionales y médicos especialistas.
El SSVSA cuenta con una Red de Urgencia
consolidada y adecuadamente equipada
que le permite resolver eficazmente los
traslados entre los distintos Hospitales.
Listas de Espera excesivamente
prolongadas.
Existencia y desarrollo constante de
protocolos de referencia y contra
referencia, que norman y regulan la
derivación de pacientes.
Falta de flexibilidad para adaptarse a los
constantes cambios en la demanda de
salud, en particular en los Servicios de
Urgencia.
Los principales establecimientos de la Red
poseen la característica de ser docente -
asistencial al desempeñarse como Campo
Clínico de importantes Universidades y
Centros Técnicos para la formación de
médicos, profesionales y técnicos del área
salud.
Elevados índices de ausentismo por Licencia
Médica Curativa, principalmente del área
psiquiátrica.
Los establecimientos cuentan con sistemas
informáticos validados y en uso a nivel
MINSAL tales como GRD, Winsig, SIS-Q,
SIGGES, SIRH, SIGFE.
Falta de una adecuada detección de
necesidades de capacitación.
Los establecimiento cuentan con un Plan
Anual de Capacitación financiado, que les
permite mantener un adecuado nivel de
actualización de su RR.HH.
Poca flexibilidad en la gestión para asignar
procesos de capacitación.
AP
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OFACTORES INTERNOS
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b. FACTORES EXTERNOS
AMBITO OPORTUNIDADES AMENAZASDisponibilidad de Recursos para el
desarrollo de proyectos considerados en el
ERA en particular del Hospital de San
Antonio y CESFAM Algarrobo.
Creciente número de programas de
investigación periodística que muestran
sólo el lado negativo de la salud pública.
Contacto con el usuario a través de
distintas iniciativas de enseñanza y
capacitación desarrolladas
fundamentalmente por el Nivel Primario.
Los usuarios no saben cómo hacer un uso
eficiente de los recursos de salud
disponibles.
Acceso a las redes sociales y de
comunicación por parte del usuario genera
una relación médico - paciente más
informada.
Aumento sostenido del número de
acciones judiciales.
Entrada en vigencia el año 2015 de las
Normas Internacionales de Contabilidad
para el Sector Público (NIC SP).
Incapacidad de la Central Nacioanl de
Abastecimiento de no regular el mercado.
Aumento sostenido de los costos de las
prestaciones adquiridas en el extra sistema
Desarrollo de sistemas alternativos como la
telemedicina, herramienta que ha
comenzado a contribuir eficazmente en las
áreas de dermatología, psiquiatría e
imagenología.
Desinterés de profesionales en integrarse
a la administración pública, en especial en
San Antonio y Casablanca.
Obligación legal que exige en una primera
etapa, la acreditación de calidad de los
establecimientos hospitalarios de alta
complejidad y en una segunda etapa la
acreditación de calidad de los demás
establecimientos de salud.
Inexistencia de un cuadro de mando
integral que permita mantener una visión
panorámica diaria y actualizada del nivel de
actividades clínicas al interior de cada
establecimiento como consolidado a nivel
del Servicio.
PR
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S Aumento de los factores de riesgo
acompañado de un envejecimiento de la
población.
FACTORES EXTERNOS
USU
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O
Necesidad de una planificación de
actividades de mayor detalle que permita
formular un presupuesto a partir de una
priorización de las necesidades reales. Los recursos destinados a salud no
satsfacen la demanda.
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AMBITO OPORTUNIDADES AMENAZASLos Convenios Docente Asistenciales para
uso de campo clínico de los
establecimientos de la Red de Salud,
facilitan la obtención de cursos y procesos
de capacitación para los funcionarios.
Demanda asistencial creciente que limita
el tiempo disponible para capacitación.
Existencia de una Política Nacional
destinada al incentivo al retiro de aquellos
funcionarios más longevos.
Falta de desarrollo informático a nivel
nacional para el manejo de los Centros de
Sangre y Tejidos
AP
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FACTORES EXTERNOS