UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVASCARRERA DE CONTABILIDAD Y ADITORA

TEMA:ESTRUCTURA-GESTIN -DISEO ORGANIZACIONALNIVEL: CUARTO SEMESTRE ARESPONSABLE: ROSA GAVILANES B.PERODO LECTIVO:MARZO-AGOSTO 2914INTRODUCCIN

Establecer una Estructura Organizacional ptima dentro de una Organizacin, se constituye como un factor clave para el xito de la misma. Algunos autores nos permiten tener una idea ms clara de la importancia que tiene, como es la divisin del trabajo y la coordinacin del mismo, de tal manera que nos permite la consecucin de los objetivos planteados, facilita la determinacin de funciones y relaciones que cada departamento debe cumplir y el modo de comunicacin entre unidades.

Esto se logra mediante la aplicacin de la Gestin, y especficamente la Gestin de Talento Humano; que persigue mediante el apoyo Documental, asignar responsabilidades y autoridades inherentes a los cargos requeridos. Adems que se integran las diferentes recomendaciones hechas por las normas y estndares legalmente establecidos.NDICE DE CONTENIDOS

CAPTULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL5DEFINICIONES5METODOLOGA PARA ESTABLECER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.6CAPTULO 2: GESTIN 81. IDENTIFICAR LOS PUESTOS DE TRABAJO82. DISEAR LA SUPERESTRUCTURA103. DISEAR LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE114. DETERMINAR LA CONFIGURACIN ESTRUCTURAL125. IMPLANTAR LA ESTRUCTURA126. EVALUAR LA ESTRUCTURA127. MEJORAR LA ESTRUCTURA13CAPTULO 3: DISEOS13VARIABLES DE DISEO 14ESTRUCTURA FUNCIONAL.15ESTRUCTURA LINEAL 16ESTRUCTURA DIVISIONAL17ESTRUCTURA HBRIDA18ESTRUCTURA MATRICIAL18ESTRUCTURA DE RED19BIBLIOGRAFA20

NDICE DE ILUSTRACIONES E IMGENES

ndice de ilustracionesIlustracin 1: Metodologa para el control7Ilustracin 2: diferenciacin e integracin de los puestos de trabbajo en la oranizacin.8Ilustracin 3: Organigrama general14Ilustracin 4: Applicacin de los diseos en el Organigrama del GADPCH22ndice de tablasTabla 1: Especificaciones del puesto de trabajo9Tabla 2: Niveles de la Organizacin10

CAPTULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONALDEFINICIONESPara comprender este tema, empezar citando las siguientes definiciones:Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas."[EGD-1]Comprende los siguientes elementos: Un patrn de relaciones y obligaciones formales, es decir, un organigrama y una descripcin de puestos de trabajo. Un criterio de asignacin de las tareas a las unidades orgnicas, departamentos y personas. La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas Las relaciones de poder, estatus y jerarqua, es decir, el sistema de autoridad Las polticas, procedimientos, normas y controles formales que guan y regulan la actividad de los miembros de la organizacin.

Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.[EGD-2]As pues la estructura Organizacional define algunos factores como las lneas de autoridad, relaciones de supervisin, agrupacin de empleados, y el flujo del trabajo operacional de una compaa, incluyendo la cultura de lugar de trabajo y eficiencia operacional. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. De este modo determina el funcionamiento y desarrollo de la misma organizacin, se considera que una estructura eficaz facilita el logro de los objetivos organizacionales, y eficiente cuando permite esa consecucin con el mnimo de de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.LIDERAZGOESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Adems que constituye uno de los seis elementos que todo directivo debe conocer, como son:

ARQUITECTURA DE PROCESOSMEJORA

ESTRATEGIAREVISIN

METODOLOGA PARA ESTABLECER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.Reunin de grupo de trabajo

Exposicin de los conceptos y ejemplos de las estructuras organizacionales existentes.Dividir en grupo en subgrupos, para analizar el sistema de control a la luz de una estructura organizacional teniendo en cuenta los conceptos anteriormente expuestos y el direccionamiento estratgico definido.Exponer y argumentar la estructura organizacional seleccionada para el sistema de control.Elaborar una matriz donde se identifique los puntos coincidentes.Analizar la Matriz y definir la estructura organizacional a emplear.Una vez definida la estructura organizacional el lder de proceso o gerente debe analizar el nivel de complejidad de cada uno de sus componentes para establecer el alcance que posee y crear los requerimientos de competencia, habilidad y experiencia; con base en esto debe asignar las responsabilidades y autoridades inherentes al cargo.Para la estructuracin de los manuales de proceso se realizar:Diagnstico de tipo documental para verificar la existencia de procedimientos estructurados.Con el resultado del procedimiento anterior, se proceder a realizar un levantamiento del flujo de actividades desarrolladas por el funcionario a travs de revisin e investigacin documental, cuestionarios escritos, entrevistas con jefes y empleados y observacin directa, esto para validar el manual existente o crear los que sean necesarios que estn asociados con el desarrollo de su labor, que sirvan como evidencia de ejecucin. Ilustracin 1: Metodologa para el control

CAPTULO 2: GESTIN Para gestionar la estructura se integran las diferentes recomendaciones hechas por las normas y estndares legalmente establecidos. Una metodologa se explica mediante las fases:1. Identificar los puestos de trabajo en forma de descripciones de puestos de trabajo2. Disear la superestructura en forma de agrupaciones de puestos que formaran unidades de diferentes niveles3. Disear los dispositivos de enlace4. Determinar la configuracin estructural5. Implantar la estructura6. Evaluar la estructura7. Mejorar la estructura.1. IDENTIFICAR LOS PUESTOS DE TRABAJOIlustracin 2: diferenciacin e integracin de los puestos de trabbajo en la oranizacin.

Es la expresin bsica de la divisin del trabajo, primero se deben disear los puestos de trabajo para posteriormente adscribirles una persona que ejecute el trabajo. Esta fase facilita la determinacin de las responsabilidades o funciones necesarias para obtener el ptimo rendimiento del puesto. Este punto condiciona los tres siguientes:

HABILIDADES NECESARIAS:(formacin y experiencia) para poder desarrollar las responsabilidades o funciones diseadas.

COMPETENCIAS NECESARIAS:(comportamientos) para poder desarrollar las responsabilidades o funciones diseadas.

CONDICIONES DEL PUESTO:o contexto donde se desarrolla el puesto que son necesarias en la organizacin.

Tabla 1: Especificaciones del puesto de trabajo

La descripcin detallada de los puestos se realiza dentro del mbito gestor de la Gestin de Personas (o Talento Humano).A continuacin recalco algunos documentos auxiliares que permiten una adecuada gestin de la estructura organizativa:Manual para la descripcin de puestos de trabajo.- Contiene la metodologa para la descripcin de los puestos de trabajo de la organizacin.Diccionario de funciones bsicas.- Las funciones (o responsabilidades) estn fijadas en la descripcin de los puestos de trabajo y son redactadas utilizando verbos en tercera persona del singular del presente de indicativo.Diccionario de competencias.- contiene la descripcin de los factores y sub factores que sern valorados en cada puesto de trabajo. Nos permitir dar un valor, en puntos, a cada puesto de trabajo que nos facilitar la confeccin del ranking de puestos ordenados por su importancia.Manual de valoracin de puestos de trabajo.Manual de evaluacin de personas.

2. DISEAR LA SUPERESTRUCTURADado un conjunto de puestos de trabajo se plantean dos preguntas evidentes: Cmo deben agruparse dichos puestos en unidades? y Qu dimensiones deber tener cada unidad?. Las cuales se tratan en el concepto de la superestructura.Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin.Una representacin til de la superestructura son los conocidos organigramas. Con los organigramas se visualiza grficamente la jerarqua.Un conjunto de puestos de trabajo forman una unidad organizativa, varias unidades organizativas forman una unidad organizativa de nivel superior y el conjunto de las unidades organizativas de primer nivel forman la superestructura. La superestructura es el instrumento que permite disear el despliegue de la estrategia hasta las personas de la organizacin. El mximo nivel de detalle es el puesto de trabajo.Distinguimos unidades de:PICE ESTRATGICOFormado por la alta direccin.

LNEA MEDIAFormado por los mandos medios.

OPERACIONESFormada por los operarios que participan en la elaboracin de los productos o servicios finalistas

TECNO-ESTRUCTURAFormada por aquellas personas que fijan pautas de funcionamiento de la organizacin.

STAFF DE SOPORTEFormada por aquellas personas que dan soporte a toda la organizacin.

Tabla 2: Niveles de la OrganizacinManual de niveles profesionales.- Todos los puestos de trabajo de una organizacin deben estar ubicados en una jerarqua de Niveles Profesionales ordenada y definida segn el valor de los puestosManual de carrera profesional.- Para obtener el compromiso adecuado de las personas con la organizacin, es muy conveniente que cada puesto de trabajo tenga diseada una carrera profesional ya que sabemos que existe una influencia positiva cuando las personas de la organizacin conocen sus posibilidades de Promocin.Existen dos tipos de itinerarios:a) Verticales: El salto de un puesto de trabajo a otro se disea mediante los Itinerarios verticales. Un Itinerario vertical configura las condiciones que deben cumplirse para saltar de un puesto de trabajo a otro. Un puesto de trabajo puede tener opcin a 1 o a varios itinerarios verticales.b) Horizontales: Adems de los itinerarios verticales, tambin, pueden disearse itinerarios horizontales. Estos permiten la carrera dentro del mismo puesto de trabajo y facilita la mejora de las condiciones retributivas sin necesidad de cambiar de puesto.Plan de sucesin.-Uno de los elementos de planificacin de la estructura debe ser la sucesin, que son las previsiones de bajas y sus substituciones.3. DISEAR LOS DISPOSITIVOS DE ENLACELas organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace o relaciones entre los individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.Para coordinar las diferentes unidades de la superestructura se utilizan dos tipos de vnculos laterales:a) Los sistemas de planificacin y control. b) Los dispositivos de enlaceSe establece cuatro tipos fundamentales:Puestos de enlaceGrupos de trabajo y comits permanentesDirectivos integradoresEstructura matricial.a) El grupo de trabajo (comit temporal) es un grupo convocado para el cumplimiento de una funcin y desagruparse despus de su cumplimiento.b) El comit permanente es una agrupacin ms estable que se convoca con regularidad para atender temas de inters.4. DETERMINAR LA CONFIGURACIN ESTRUCTURALLas configuraciones estructurales bsicas son:ProfesionalBurocracia maquinalBurocracia profesionalDivisionalInnovadoraMisioneraPoltica5. IMPLANTAR LA ESTRUCTURALa estructura diseada se implanta.6. EVALUAR LA ESTRUCTURAManual de evaluacin de personas.- describe como se realizar la evaluacin de personas. Los valores obtenidos de la evaluacin se analizaran en el ejercicio de la Revisin.Algunos ejemplos de evaluacin son los siguientes: Desempeo: Est ajustado a su puesto de trabajo? Objetivos: Consigue los objetivos? Mejora: Aporta mejoras a la organizacin? Clima laboral: Est satisfecho? Integracin: Que opinan de l sus compaeros? Potencial: Puede aportar ms? Ajuste normativa: Es riguroso en sus obligaciones? Una evaluacin mixta contempla, bsicamente, la evaluacin del:Desempeo, en el sentido de evaluar el ajuste persona-puesto.Objetivos, en el sentido de evaluar los objetivos o proyectos alcanzados.7. MEJORAR LA ESTRUCTURAUna vez revisada la estructura obtendremos la informacin necesaria para realizar proyectos de mejora.Segn sea el resultado de la evaluacin individual, las consecuencias podrn incidir sobre la mejora de la carrera profesional (promocin), sobre la aplicacin de diversas acciones de reconocimiento, sobre acciones de formacin o, si es el caso, aplicar el rgimen disciplinario.CAPTULO 3: DISEOSIlustracin 3: Organigrama general

El diseo Organizacional define las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. Representa un conjunto de medios que nos permite dividir el trabajo en diferentes tareas para lograr la coordinacin efectiva de las mismas y lo cual nos lleva a la obtencin de nuestros objetivos.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. VARIABLES DE DISEO Las variables que forman parte del diseo organizacional pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: Lasestructuralesque responden a aspectos internos de la organizacin; y lascontextuales, que corresponden a elementos del entorno. Variables estructurales.- tienen alto impacto al momento de generar estructuras organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a continuacin: Formalizacin.- Se refiere a la estandarizacin de los procesos que se llevan a cabo y la cantidad de documentacin escrita en la organizacin que refleja estos estndares como manuales de organizacin, descripcin de cargos, normas y procedimientos, reglamentos, polticas, etc. Mientras ms grande es una organizacin ms formalizada debe estar. Especializacin.- Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en reas especficas que existan dentro de la organizacin realizando trabajos profesionales y tcnicos. A medida que la organizacin crece debe contar con ms personal especializado. Jerarqua.- son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la organizacin. A medida que se asciende en escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Estandarizacin.- se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus labores diarias, los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones ms grandes y ms formalizadas, se debe tener una alta estandarizacin. Complejidad.- Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que la organizacin es ms compleja, trmino que se refleja en organizaciones grandes. Centralizacin.- el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para ello se requiere de altos niveles de formalizacin, estandarizacin y mucha capacitacin al personal responsable de la toma de decisiones. Profesionalismo.- Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Cuando una organizacin es ms grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo. Proporciones de personal.- Se refiere a la dedicacin de gente a varias funciones y departamentos. La proporcin de personal se mide dividiendo el nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la organizacin. Una vez determinados las variables necesarias, se procede a establecer el enfoque que tendr el diseo de la estructura organizacional de la Organizacin, respondiendo a las necesidades especficas segn el tipo al que pertenezcan.ESTRUCTURA FUNCIONAL.Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones bsicas del negocio (finanzas, venta, produccin); as hay divisin y especializacin en el trabajo que efecta cada departamento y a su vez cada departamento depende de una sede central en trminos de direccinLa estructura funcional es conveniente si:o.- Las condiciones de la industria son relativamente estables.o.- La eficiencia operacional es lo ms importante.VENTAJAS: Promueve la economa de escala dentro de las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarn ms capacitados para resolver problemas de su rea funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones pequeas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos. DESVENTAJAS:La debilidad principal de es una respuesta lenta a los cambios ambientales que requieren coordinacin de los departamentos, las decisiones se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con rapidez, la innovacin es lenta y cada empleado tiene una visin limitada de las metas globales. ESTRUCTURA LINEAL Se conoce tambin como estructura simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, la estructura lineal es rpida, flexible, de mantenimiento a bajo costo, adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes, los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada. An as, presenta desventajas en el mbito de la especializacin, ya que se hace ms complicado conseguir una persona que est totalmente capacitada en todas las reas de la organizacin y que a su vez conozca cmo se realizan todas las actividades para desempearse como gerente de la misma, lo que hace que no se invierta tiempo en las directrices estratgicas. Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario. ESTRUCTURA DIVISIONALEs llamada tambin estructura de producto o unidades de negocios estratgicos. Con esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en los productos de la organizacin, ms que en las funciones. La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es ms pequea y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza la toma de decisiones, ya que las lneas de autoridad convergen en un nivel ms bajo en la jerarqua. Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinacin entre las actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnologa es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la efectividad interna y la adaptacin. El gran tamao tambin se ha adaptado con la estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones ms pequeas para lograr mejor control y coordinacin. Est bien equipada para el cambio rpido en un ambiente inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinacin entre funciones es excelente. La estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos o servicios mltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades funcionales separadas. Cada divisin es suficientemente pequea como para actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado. Una desventaja de esta estructura es que la organizacin pierde las economas de escala y las lneas de productos estn separadas, por lo tanto, su coordinacin puede ser difcil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma coordinacin. ESTRUCTURA HBRIDALa estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y geografa. Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologas pueden ser rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El tamao es grande, la organizacin tiene objetivos de satisfaccin del cliente y de innovacin, as como de eficiencia respecto de sus departamentos funcionales. Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, tambin proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales, entonces las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios de mercado. ESTRUCTURA MATRICIALEs otra forma de enfocarse en resultados mltiples, es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional o hbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran adecuadamente. En esta estructura surge una agrupacin por proyectos temporales, donde se conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes reas de la organizacin, todos con un objetivo en comn. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal, la caracterstica distintiva de la organizacin matricial es dos tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en sta algunos empleados tienen dos jefes. Para la mayor parte de los ejecutivos es difcil trabajar dentro de una estructura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparacin con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad. ESTRUCTURA DE REDLa unidad bsica es el trabajador. La idea es que cada trabajador puede: Contribuir en mltiples tareas dentro de la organizacin Ser reasignado si se modifican las tareas de la organizacin. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organizacin. Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no tanto por los niveles jerrquicos) La adopcin de una estructura de red ser conveniente cuando los necesarios costos de coordinacin son inferiores a las ganancias en eficiencia tcnica y cooperacin.

Ilustracin 4: Applicacin de los diseos en el Organigrama del GADPCH

BIBLIOGRAFAEGD-1: BRULL Alabart Enric, LA GESTIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, 2010

EGD-2: Mintberg Henry, Los diseos organizacionales, 1985

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, GESTIN Y DISEO

ROSA GAVILANES B. 4TO SEMESTRE C.A.-UNACHPgina ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, GESTIN Y DISEO

ROSA GAVILANES B. 4TO SEMESTRE C.A.-UNACHPgina