2. Cómo explorar las características del público

actual y potencial de las artes escénicas

Una comunicación mercado lógica eficaz tiene como objetivo apelarlos valores, estilo de vida e intereses del público. Sin embargo, los ge­rentes de marketing suelen volver a poner en práctica las estrategiasque les funcionaron con anterioridad, y no toman en cuenta las acti­tudes y expectativas cambiantes de su público. Además, concentrar­se en el público actual sólo servirá para reducir el del futuro, ya queimpide llegar adecuadamente a los nuevos espectadores potencia­les. Quienes comercializan arte deben desarrollar y poner en prácti­

ca estrategias que generen públicos nuevos y que, al mismo tiempo,les permitan seguir teniendo asistentes leales y asiduos.

En este capítulo me ocuparé de la edad y el ciclo de vida, el géne­ro y la afiliación étnica, así como de las maneras en que estas condi­ciones afectan actitudes, conductas, expectativas y preferencias dediversos segmentos del público. Como veremos en el capítulo 5, haynumerosas variables de segmentación que los mercadólogos puedeny deben utilizar cuando analizan y desarrollan estrategias para llegara posibles grupos del público. El análisis demográfico que aparece acontinuación es solamente el principio.

MARKETING TRAS BAMBALINAS

disponibilidad. ¡Ojalá disfrute nuestra interpretación!", y no "todaslas ventas son definitivas; no hay reembolsos ni cambios."

Durante las primeras décadas del siglo XXI cabe esperar una po­blación más grande, étnicamente más diversa y con niveles educati­vos más altos, que además tendrá un número cada vez más elevadode adultos maduros que cuente con más tiempo libre, mejores in­gresos y mayor interés por las artes.

En lugar de condolerse por los cambios recientes del entorno,que reducen la eficacia de las estrategias ya muy probadas, los mer­cadólogos de las artes deberían aprovechar la oportunidad de llegara ser importantes y significativos entre los segmentos que se des­prenden de los nuevos estilos de vida y demográficos, y para respon­der a comportamientos que cambian sin cesar.

Este libro está lleno de ejemplos de comprensión de los clientesque resultaron en estrategias nuevas y eficaces. Algunas de ellas po­drán generalizarse a otras organizaciones artísticas, pero cada ad­ministrador debe evaluar las necesidades y oportunidades que haydentro de su organización y entre su público. Espero que estas per­cepciones, junto con los principios, la identificación de tendenciasy los acercamientos para comprender a los consumidores y desarro­llar estrategias viables que se presentan a lo largo de todo este librosirvan de inspiración para que el lector lleve a cabo sus propias ob­servaciones.

Por último, conviene recordar lo que dijo Michael Hammer so­bre las compañías: "Algo que me indica que una compañía está enproblemas es que me digan qué bien estaban antes ...Cuando los re­cuerdos rebasan a los sueños, es que el final se acerca. La señal deuna organización realmente exitosa es su disposición a abandonarlo que le dio el éxito y a empezar de nuevo."34

/

/Realmente no hay obra mientras no llegue el público

ROBERT BRUSTEIN'

Miren hacia el pasado ... y de allí, extrapolen al futuro

MARCO AURELIO, Meditaciones

34 Citado en Thomas L. Friedman, The World Is Flat, A Brief History of

the Twenty-First Century, Nueva York,Farrar, Straus & Giroux, 2006, p. 451.

58

~

1 Roben Brustein, correo electrónico a la autora, 17de julio de 2006.

[59]

I

l

MARKETING TRAS BAMBALINAS

SEGMENTACIÓN POR EDAD Y CICLO DE VIDA

Las organizaciones artísticas se enfrentan al reto de atraer a cuatrogrupos de edad cuyos ciclos de vida son muy diferentes: adultos ma­yores; la generación del baby boom; personas de entre 30 y 50 años,que muchas veces tienen niños, y los más jóvenes, los miembros delas generaciones x y Y. Cada una de estas generaciones se caracterizapor un nivel distinto de contacto con las artes e interés por ellas, pordiferentes factores del ciclo de vida que afectan su propensión a asis­tir a funciones de arte, y por distinciones del estilo de vida que influ­yen marcadamente en qué mensajes y medios de comercializaciónson más eficaces para atraerlas.

La población en proceso de envejecimiento

En 2000 había en Estados Unidos 34.4 millones de personas -12

por ciento de la población- de 65 años y más. Se predice que la po­blación anciana irá aumentando de manera constante en toda la

primera parte del siglo XXI,y que para 2010 habrá 53.1 millones deindividuos en ese rango de edad. Por ejemplo, según un estudio, aun­que la región metropolitana de Chicago crecerá 16 por ciento en lospróximos 20 años, la población en edad de jubilación -de 50 años ymás- aumentará 40 por ciento.' En Gran Bretaña se calcula que enel curso de los próximos 25 años habrá un millón y medio menos depersonas de entre 16 y 50 años, y crecerá a seis millones la propor­ción de mayores de 50.

En Estados Unidos, Gran Bretaña y otros países la generación delbaby boom, nacida durante la explosión demográfica que se produ­jo entre 1946 y 1964, está viviendo ahora su edad madura. Los naci­dos en esa época son la generación con más dinero, y sus recursos fi­nancieros crecerán a medida que envejezcan y reciban la herenciade sus padres. Los estadounidenses de 50 años y más -que son unode cada cuatro habitantes del país- controlan la mitad del poder de

2 Some Like it Hot, Some Like it Cold, Most Like it Here: Forecasting Retire­

ment in Chicago, informe del Metro Chicago Information Center, noviem­bre de 2000, tomado de info.mcfol.org/www/datainfo/hottopics/hhs/some­hot_summary.asp.

60

~

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

compra de la nación y tres cuartas partes de los activos. Este merca­do maduro representa 150 mil millones de dólares de ingreso discre­cional, es decir, libre para gastarse después de cubrir las necesida­des básicas. Según cálculos actuales, en Gran Bretaña las personasmayores de 45 años controlan 80 por ciento de la riqueza nacional.

La revista American Demographics dice que la actual población

de 50 años y más es "el grupo de jubilados más joven, más acaudala­do, más sano, mejor educado y más ambicioso que haya existido ja­más". Su riqueza será menos importante que los valores que apor­ten a la representación del envejecimiento y la,sformas en que esosvalores afecten su gasto. La encuesta Futuro del Retiro, patrocinadapor el banco HSBC,que entrevistó a cerca de 11500 adultos en diezpaíses de cuatro continentes, ha proporcionado información valio­sa sobre la forma en que ven el periodo que comúnmente se denomi­na sus años dorados. La gente no sólo rechaza la jubilación, sino quetampoco desea mantener su actual estilo de vida. Por el contrario,dice Ken Dychtwald, director general de Age Wave, "está aparecien­do un modelo de madurez totalmente nuevo, un paisaje vibrante lle­no de nuevos principios y reinvenciones personales, donde las per­sonas siguen estando involucradas, son productivas y se actualizany mantienen en contacto con el mundo. A la gente no le gusta la ideade perder el contacto, de ser distante o prescindible ... conceptos quecon lamentable frecuencia pueden aplicarse a los ancianos actuales.No creo que lo que dé miedo sea envejecer, lo que asusta es perder to­da inspiración y disposición a experimentar cosas nuevas. En esen­cia, abrirse a experiencias nuevas y hacer nuevos amigos es la medi­cina ideal contra el envejecimiento."3 Éstas son buenas noticias paralas organizaciones artísticas y culturales.

Se sabe que la participación en actividades culturales aumentaa lo largo de la edad madura y culmina entre los 45 y los 64 años.Los gerentes de marketing y mercadólogos de organizaciones de arteque se lamentan cuando ven encanecer a sus espectadores deberíanreconsiderar, no sólo la enorme importancia de los adultos madu­ros como sólida base del público, sino también la capacidad de esosadultos para modelar la asistencia del futuro.

3 Ken Dychtwald, "Inspired, Not Retired", The New York Times Magazine,

22 de mayo de 2005.

61

MARKETING TRAS BAMBALINAS

Adultos maduros. Los adultos maduros son un segmento sustancial,vital, leal y,afortunadamente, creciente, que ofrece grandes oportu­nidades que pueden capitalizar quienes comercializan espectáculosartísticos. Suelen tener bastante tiempo y recursos económicos a sudisposición, y prefieren las experiencias vitales, de origen no mate­rialista, antes que adquirir y poseer productos. Suelen gastar menosen bienes y más en experiencias que mejoren su estilo de vida. Al­gunas organizaciones artísticas ofrecen descuentos a los ciudadanosde más edad en todas las funciones y en todas las localidades, sin to­mar en cuenta que muchas personas de este segmento son perfecta­mente capaces de pagar el precio íntegro y hasta ansían hacerlo. Los

mercadólogos deberían atender las necesidades de la gente mayor debajos ingresos ofreciendo descuentos para una o dos funciones porsemana o para localidades específicas (no las mejores).

Los adultos mayores responden más favorablemente a los men­

sajes comerciales que hacen hincapié en los valores introspectivo so altruistas que en los que subrayan valores egoístas. Los mercadó­logos deben tener presente que estos consumidores suelen sentirsemás motivados cuando un producto o servicio puede funcionar co­mo senda hacia nuevas experiencias más que por la naturaleza delproducto mismo; esto significa que tienden a buscar el tipo de grati­ficación que ofrecen las funciones artísticas.

Hay más probabilidades de que este grupo deje de asistir a las fun­ciones por factores funcionales que por las artes mismas. Por ejem­plo, algunos teatros y organizaciones musicales han respondido a es­tos inconvenientes funcionales cambiando el horario de su matiné

del miércoles de las 14 horas a las 10 o las 11, para adaptarse mejoral estilo de vida de los adultos mayores, que en general se levantantemprano y quieren evitar el tráfico más pesado de las tardes.

Asimismo, son excelentes candidatos para las ventas a grupos.Los centros y residencias para ancianos tienen muchas veces sus

propios encargados de actividades, que suelen mostrarse recepti­vos a las ofertas de ventas para grupos de las organizaciones de ar­tes interpretativas. Habitualmente aquellas instituciones consiguensu propio transporte y sus encargados de actividades estarían encan­

tados de poder organizar con el gerente de marketing de una organi­zación artística una conferencia y de servir algo ya sea antes o des­pués de la función.

62

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

Según la ciudad, el barrio y las necesidades de los involucrados,esos servicios de transporte pueden ser de puerta en puerta, o los asis­tentes pueden ser recogidos y dejados en centros comerciales en losque haya servicio de transporte público y amplios estacionamientos.

Abuelos. Alrededor de un tercio de los adultos estadounidenses sonabuelos, en este momento ascienden a 70 millones, y a medida quecada vez más miembros de la generación del baby boom se acercan aesa edad, se calcula que para 2010 esta cifra se elevará a más de 115

millones de personas.Hoy los abuelos tienen niveles de educación y de ingresos más al-

tos que sus predecesores, y es más probable que participen del arte yla cultura. También desempeñan un papel más importante en la vi­da de sus nietos, incluyendo la educación y el enriquecimiento cul­tural de los mismos, especialmente ahora que tantos padres trabajan

largas jornadas diarias.

GETTING THERE EN GATESHEAD y NEWCASTLE

El programa británico Getting There, que está financiado primordial­mente por el Arts Council England procura llevar a espectadores de edadavanzada hacia las artes y lIevarles artes nuevas a los espectadores. Los

miembros de Getting There pagan una cantidad fija (cinco libras esterli­

nas por tres meses) y reciben a cambio una tarifa de taxis con importan­tes subsidios para ir a eventos artísticos y culturales en las ciudades de

Gateshead y Newcastle. Los miembros tienen también la oportunidadde reunirse una vez al mes para hacer visitas a diversos centros de artes

visuales e interpreta tivas. Getting There se organizó en respuesta a que

muchas personas mayores, sobre todo las que viven en zonas que tienen

poco transporte público, tienen dificultad para salir,y muchas veces sólose aventuran a hacerlo por necesidad o si tienen ayuda de su familia. Es­

te plan les devuelve su independencia, y ha provocado que mucha gente

que de otra manera estaría prácticamente encerrada en su casa esté en­contrándole nuevo gusto a la vida. Los participantes han respondido, sin

excepción, que la comodidad del servicio de puerta en puerta fue una de

las principales ventajas del programa, y 80 por ciento de los entrevista­dos dijeron que la oportunidad de llevar a una persona amiga les resulta­

ba muy importante y que satisfacía sus necesidades físicas o psicológicas.

63

MARKETING TRAS BAMBALINAS

Todos los participantes entrevistados afirmaron que el programa Get­

ting There les ayudaba a sentirse confiados, cómodos y seguros.'

Como grupo, los abuelos están gastando más de treinta mil millo­nes de dólares anuales en sus nietos, el doble que hace diez años. Secalcula que representan casi 17 por ciento de las ventas de juguetesen Estados Unidos. Sin embargo, los abuelos actuales están aún másinteresados en gastar en actividades estructuradas que puedan llevara cabo con sus nietos.

Los abuelos que viajan con sus nietos representaron uno de ca­da cinco viajes realizados con niños en 2000. En un mes típico, seismillones de estadounidenses reportaron haber salido de vacacionescon sus nietos. Los viajes de abuelos con nietos están adquiriendotanta popularidad que operadores de tours, hoteles, líneas de cruce­ros y hasta el Elderhostel* han creado programas y promociones es­pecialmente diseñados para ese mercado.

Los comercializadores de las organizaciones artísticas deberíanaprovechar estas tendencias ofreciendo membresías y promocionesespeciales para abuelos o para abuelos y nietos.4

Solteros

Para 2002 había en Estados Unidos 86 millones de solteros de 18

años y más, que representaban más de 40 por ciento de la poblaciónadulta. En 1970 sólo uno de cada diez varones permanecía solterohasta los 34 años, pero en 2003 uno de cada tres había rebasado esaedad. En el Reino Unido los porcentajes son similares; en 2003, 37por ciento de los varones y 41 por ciento de las mujeres no se habíancasado ni vivían en pareja.

Es evidente que muchas organizaciones artísticas no están cons­cientes del enorme número de solteros (y de grupos que no necesa-

, Pauline Taylor, Getting There: Equat Arts Taxi for the over Sixties, informe de eva­

luación, marzo de 2003. tomado de www.newaudiences.org.uk.

t Organización sin fines de lucro que promueve viajes para personas de

55 años y más. [nodel t.]

4 Katherine Khalife, "Ten Reasons Why You Should Be Marketing to

Grandparents", Museum Marketing Tips, 2002, tomado de www. museum­

marketingtips.com.

64

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

riamente están integrados por un número par de personas), o sim­

plemente no los toman en cuenta cuando ofrecen promociones al"dos por uno". Este problema puede resolverse simplemente ofre­ciendo boletos a mitad de precio.

Las noches para solteros, dirigidas a adultos jóvenes, se han con-vertido en una estrategia eficaz para atraer a este segmento del mer­cado. Las suscripciones para solteros son tan populares que muchasveces se agotan. Uno de los principales beneficios de esos eventos es

que atraen a gente joven, que disfruta más participar cuando acudenotros como ellos. Estas funciones incluyen a ve~es programas espe­ciales, como cenas informales antes de la función y discusiones, des­

pués, sobre la misma, en ocasiones con una recepción de queso y vi­no que promueve la socialización. Tal vez, irónicamente, los solterosno suelen ir solos a esos espectáculos, pero prefieren asistir cuandoestá bien representado su grupo.

Con gran frecuencia los comercializadores ignoran el significa-tivo mercado potencial de solteros mayores, personas a las que les

gusta ir a espectáculos artísticos pero que muchas veces no lo hacenpor falta de un acompañante o de opciones de transporte. Las orga­nizaciones artísticas pueden aumentar la posibilidad de que asistansolteros mayores y de que tengan una experiencia más satisfactoriae interactiva, si crean oportunidades de conversación. Las organi­zaciones artísticas pueden llegar con gran éxito a este mercado, porejemplo, si en ciertas funciones reservan un bloque de asientos pa­ra solteros maduros, a fin de que esos concurrentes tengan cerca una

persona afín con la cual conversar antes del espectáculo, en el en­treacto y en los eventos posteriores. A la gente le gusta compartir susideas respecto de una producción, y muchas veces lo hacen con susvecinos de asiento.

Adultos jóvenes

Los adultos jóvenes, que son los nacidos entre 1965 y 1980, ascien­den a 50 millones en Estados Unidos y representan 17por ciento de

la población. Cuentan con una gran cantidad de dinero -125 mil mi­llones de dólares anuales- para gastarlo en autos, entretenimien­

to, viajes, computadoras y ropa. Además, estarán presentes para se­guir gastando durante un largo tiempo, y tendrán más dinero en el

65

MARKETING TRAS BAMBALINAS

futuro.5 Para las organizaciones artísticas es un gran reto y una gran

oportunidad, al mismo tiempo, llegar a los adultos jóvenes de formasque coincidan con sus estilos de vida, actitudes y experiencias.

En la década de los ochenta al segmento de los adultos jóvenes sele caracterizaba, estereotipadamente, como la "generación yo": lla­

mativos, excesivamente ambiciosos y conscientes del estatus. Para ladécada de los noventa, la recién bautizada "generación x" se caracte­

rizaba por ser genuina, auténtica y sencilla. Para la "generación yo",

por una parte, la promoción eficaz se basaba en intérpretes estela­

res, en el atractivo de las mejores (y más caras) localidades, la impor­

tancia de estar allí y ser vistos allí. Por otro lado, los miembros de la

"generación x" responden mejor a un enfoque que subraye el huma­

nismo y la honestidad, brinde valor y se les presente con un toque de

ironía. Sus integrantes se muestran escépticos ante las afirmaciones

de la publicidad y observan las cosas con mirada crítica, tratando de

detectar las mentiras. Los comercializadores tienen que estar bien

seguros de que darán lo que prometen. A los miembros de esa gene­

ración les impresionan los mensajes que tienen un poco de humor,

sarcasmo o irreverencia. Valoran las cosas vibrantes y responden a

los anuncios de ritmo rápido, con gráficos y música vivaces.6 Comopasan mucho tiempo frente a la computadora y se sienten cómodos

con el comercio electrónico, las técnicas de marketing de alto impac­

to por internet coinciden con su inclinación a comprar en línea.

Las organizaciones artísticas de todo el mundo están descubrien­

do que los públicos potenciales más jóvenes y más atractivos son los

que se sienten más cómodos comprando en línea boletos para espec­

táculos. En la San Francisco Opera la venta de boletos por internet se

disparó de 1 millón y medio de dólares en la temporada 1998-1999 a

unos 4 millones en la primera mitad de la de 2000-2001. La gran ma­

yoría de esas compras las realizaron los públicos nuevos y más jóve­

nes que tanto ansían las organizaciones artísticas? Resultados simi­lares en muchas otras organizaciones brindan evidencias claras de

5 Karen Akers, "Gen x & v: Life after the Big Boom", 2001, tomado dewww.logomall.com/imprimPM/issues/fall-2001/features3.htm.

6 Onpoim Marketing & Communications, "Generation x Definition", s. f.,tomado de www.onpoim-marketing.com/generation-x.htm.

7 Wynne Delacoma, "Classical Anists See Titanic Potemial in Bypass ofTraditional", The Chicago Sun Times, 11de febrero de 2001.

66

------------ ------------------ •

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL V EL POTENCIAL

que para muchas de las personas que antes no iban a las funciones el

problema no era el arte en sí mismo, sino la forma Y el momento enque se ofreCÍan la información Ylas localidades.

VIERNES INFORMALES EN Los ANGELES PHILHARMONIC

Para eliminar obstáculos entre los jóvenes y la música orquestal, LosAn­

geles Philharmonic ofrece conciertos informales los viernes. El directorEsa-Pekka Salonen aparece vestido con pantalones de mezclilla y camise­

ta; los miembros de la orquesta usan pantalones caqui y ropa del diario.

Al público se lo invita a ponerse "sus mejores fachas". Losconciertos son

un poco más cortos de lo normal. y los asistentes pueden convivir conlos músicos en una recepción al terminar el concierto. Pero la música se

toma muy en serio. Entre los conciertos recientes se incluyeron obras deShostakovich, Scriabin, Mahler, Dvofák, Smetana y Rave!.!

SYMPHONY WITH A TWIST EN BALTIMORE

El nuevo proyecto de la Baltimore Symphony para lograr que sus pro­

puestas musicales resulten más atractivas para una población más jóvense llama Symphony with a Twist. Según la página electrónica de la or­

questa, esta serie de cuatro conciertos los sábados por la noche incluyeun "vestíbulo con barra de martinis, jazz en vivo, bocadillos Ymás ... ca­

da función desborda sorpresas únicas y música genial".!

U27 EN CANBERRA

LaCanberra Arts Marketing, organización al servicio de las artes en Can­

berra, Australia, ofrece el programa U27 dirigido a los menores de 27

años, sin costo alguno y que les ofrece localidades baratas en distintos

espacios artístiCOSde la ciudad. La zona para jóvenes de la página elec­trónica de la organización afirma: "ElCanberra Theatre Centre quiere fa­

cilitarle a la gente joven el acceso a los espectáculos Ysalas, y lo mismo

! Adam Bregman, "Classical and Casual Fridays",los Angeles Times, 2 de mayo de

2002, p. F12.

I Baltimore Symphony Orchestra, "Symphony with a Twist", 2006, tomado de

www.baltimoresymphony.org.

67

1I1

MARKETINGTRASBAMBALINAS

ocurre con muchos otros recintos de artes interpretativas." U27 ofrece

entradas con descuento para entrar a una gran variedad de organizacio­

nes artísticas y a algunos restaurantes del área, además de que se dirige alos jóvenes en su propio idioma.!

BIG DEAL EN NUEVA YORK

La New York City Opera ofrece un Big Deal (gran negocio), un progra­

ma que ofrece importantes descuentos a las personas de 21 a 35 años. La

cuota de afiliación es de 47.50 dólares (62.50 por una afiliación doble), y

le permite a los miembros adquirir una entrada para cada ópera por tan

sólo 33 dólares, en las funciones entre semana, o por 38, los fines de se­

mana. Reciben las mejores localidades disponibles, y en su mayoría se

sientan en platea, lo que equivale a un ahorro de hasta 67 dólares por bo­

leto. Los afiliados reciben por correo electrónico invitaciones para fiestas

y eventos especiales del Big Deal a lo largo de toda la temporada. Pue­

den comprar entradas hasta con dos semanas de anticipación, ya sea en

la taquilla o, para mayor comodidad, en línea. Claudia Keenan, directora

comercial de la New York City Opera, informa que para febrero de 2005

había más de mil miembros del Big Deal, y que iban, en promedio, a 3.5

funciones al año. Aproximadamente 30 por ciento renueva su membre­

sía todos los años, aunque la ópera afilia a más miembros todos los años.

Cuando los miembros cumplen 35 años la compañía les manda una tar­

jeta de felicitación y les informa sobre otras maneras de obtener boletos

con descuento, con la esperanza de llegar a convencerlos, en algún mo­mento, de ser suscriptores.t

Adolescentes

Otro grupo demográfico importante, con un significativo poder decompra, es el de los jóvenes de 12a 19años. En 2000 había 31millones

de estadounidenses dentro de este grupo de edad; se espera que para

! Canberra Arts Marketing, "U2i: s. f., tomado de www.canberraarts.com.au/

text/u27.cfm y www.canberratheatre.org.au/pages/page41.asp.

I Claudia Keenan, correo electrónico a la autora, 8 de febrero de 2005. Para una

discusión a fondo de este programa véase Marianne 5tone, "What's Cot Gen-Xers

Heading to the New York City Opera", Arts Reach, 2002, vol. 10, p. 10.

68

CARACTERÍSTICASDELPÚBLICOACTUALY ELPOTENCIAL

2010 esa cifra se eleve a 34 millones, 11por ciento de la población. LaNational Longitudinal Survey ofYouth, que es una encuesta longitu­dinal dirigida a los jóvenes, de 1997encontró que los chicos estadouni­denses son más ricos y sofisticado s en lo relativo al dinero que nuncaantes. Los adolescentes de entre 12y 16años están recibiendo de suspadres desde 30 dólares por semana en el sur hasta 75 en el noreste.Además de recibir esas sumas, están trabajando tiempo parcial. En1998gastaron 141mil millones de su propio dinero y el de sus padres.Un sitio electrónico para adolescentes llamado DoughNETreporta quelos chicos que lo visitan dicen que están ahorrando 15por ciento desu dinero y donando de 2 a 5 por ciento a organizaciones caritativas.

Los adolescentes son los consumidores más informados y mediá­ticamente perceptivos de toda la historia. Saben mucho de tecnolo­gía, puesto que crecieron con teléfonos celulares, faxes, discos com­pactos, internet y correo electrónico como parte de su vida. Adoptanrápidamente lo último en tecnología y lo adaptan a su estilo de vidaen constante cambio. No sólo hay una gran oportunidad de que loscomercializadores de arte atraigan a los jóvenes dentro de un am­biente interactivo, sino que sólo quienes los atraigan tecnológica einteractivamente tienen posibilidades de éxito.s Toda organizaciónartística debería analizar la posibilidad de diseñar parte de su páginaen internet para que le resulte especialmente atractiva a los adoles­centes, y darles la oportunidad de comprar boletos en línea a los másgrandes, que cuentan con tarjetas de crédito.

Los adolescentes también tienen experiencia mercado lógica, yaque han estado expuestos a más de 1200 anuncios diarios a lo largode su vida. En consecuencia, son más inmunes a los mensajes publi­citarios tradicionales que cualquier otra generación. No quieren queun comercial les diga que algo es bueno; prefieren descubrirlo por símismos o por medio de su grupo.

Las mejores vías para llegar a esta generación son el boca en bo­ca y el marketing viral. Las organizaciones artísticas pueden tratar dereclutar a otros adolescentes para distribuir boletos gratuitos, o pro­mociones grupales especialmente para jóvenes y otros incentivos.Los comercializadores podrían esforzarse para motivar a este grupo

8 Dan Pankraz, "Going online to Get Through to Teenagers", B&T, 14 de

mayo de 2002, tomado de www.bandLcom.au/articles/68/ocooD768.asp.

69

MARKETING TRAS BAMBALINAS

a participar en un club de adolescentes o en un programa para miem­bros adolescentes.

Por reconocida y exitosa que sea una organización artística, tieneque planear para el futuro construyendo su público entre los jóvenesde hoy. Los comercializado res de arte pueden seguir el ejemplo deStéphane Lissner, director artístico de La Scala, la mundialmente fa­mosaópera de Milán, por mucho tiempo espacio exclusivo de los ricos,que en el verano de 2005 planeó atraer a la generación más joven allu­joso teatro dando una serie de conciertos dominicales gratuitos paratodos los menores de 18 años que fueran acompañados por un adulto.

Niños

Muchas organizaciones artísticas han sido previsoras y creativas aleducar a los más chicos sobre las formas de arte a las que se dedi­can, presentando programas para las escuelas y actuaciones especia­les para estudiantes, así como ofreciendo una gran diversidad de ma­teriales educativos.

NUEVA YORK y LOS HIGH S TICKETS TO THE ARTS

High 5 Tickets to the Arts es una organización ejemplar creada en 1993

en la ciudad de Nueva York para desarrollar nuevos públicos de la dan­

za, el teatro, la música, el cine y el arte. Ha logrado que la vida cultural de

la ciudad resultara accesible y costeable para los adolescentes. La carte­

lera de High 5 presenta una variedad y una selección increíbles; todas las

temporadas ofrece millares de boletos para funciones que se llevan a ca­

bo en más de quinientas prestigiosas salas de conciertos, los teatros afi­

liados a la comunidad Off Broadway, espacios de vanguardia y museos

mundialmente reconocidos de Nueva York y Nueva Jersey. Todas esas or­

ganizaciones artísticas donan entradas para sus espectáculos y exhibicio­

nes, y High 5 las difunde, promueve y vende a los adolescentes por cinco

dólares. High 5 atiende a jovencitos de todos los segmentos de la pobla­

ción, pero hace un esfuerzo especial por llegar a las comunidades don­

de los adolescentes viven con desventaja económica, conflicto cultural

y riesgos. Para julio de 2005 High 5 había vendido más de 93 mil boletos.

Los adolescentes pueden comprar entradas de High 5 en los expen­

dios de Ticketmaster hasta el día previo al acto, sin pagar cargos por el

70

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

servicio; en la taquilla, por lo menos media hora antes de iniciar la fun­

ción, y en línea en www.high5.tix. Los grupos pequeños pueden adquirir

boletos grupales si llaman a la oficina de High s, a un precio de 25 dólares

por seis entradas, y los grupos pueden incluir hasta dos adultos. Para las

funciones de lunes a jueves los adolescentes pueden comprar dos locali­

dades por cinco dólares, eso les permite llevar a un amigo o un hermano,

a un maestro, uno de sus padres o algún otro adulto que de otra manera

no tendría acceso a esos precios.

Para promover sus programas High 5 creó un catálogo que se publi­

ca tres veces al año y tiene una circulación anual de 225 mil ejemplares,

así como folletos dirigidos a los estudiantes y los adultos, que ofrecen

una breve síntesis de High 5 Y de la manera en que funciona el programa.

High 5 obtiene publicidad gratuita en las principales publicaciones y es­

taciones de televisión, ha aparecido en una gran variedad de periódicos

y revistas locales, en inglés y en español, y tiene una extensa lista de co­

rreos de adolescentes, escuelas y organizaciones comunitarias. Su página

de internet, que recibe 34 mil visitas mensuales, ofrece una versión en lí­

nea del catálogo, actualizaciones diarias y anuncios especiales, así como

enlaces con cerca de cincuenta organizaciones juveniles y relacionadas

con las artes, una sección destinada a reseñas estudiantiles y otra en es­

pañol. El boletín electrónico mensual de High 5, que se envía a unos diez

mil afiliados, difunde la programación semanal y las recomendaciones

elaboradas de la organización.

La oferta de boletos se ve reforzada por varios programas especiales.

Take 5 es una experiencia intensiva para pequeños grupos, que permite

que los adultos guíen grupos pequeños de adolescentes a funciones ar­

tísticas pagando las entradas a precios de High 5; este programa repre­

senta 60 por ciento de las ventas totales. El programa Freelance recluta

estudiantes que "trabajen por su cuenta" para High 5 escribiendo rese­

ñas de los espectáculos en cartelera para subirlas después a la página de

internet. El Teen Reviewers and (ritics es un programa de excelencia que

selecciona a los adolescentes que participarán en una serie de talleres

con críticos de arte profesionales. Los participantes dedican cinco sema­

nas a cada disciplina (danza, música, teatro o artes visuales) y aprenden

a elaborar una reseña. 2001: An Arts Odissey fue una colaboración entre

35 museos e instituciones dedicadas al arte de la ciudad, el Board of Edu­

cation de Nueva York y High 5 Tickets to the Arts. Durante un fin de se­

mana los adolescentes podían comprar un boleto de cinco dólares que

71

MARKETING TRAS BAMBALINAS

les garantizaba la entrada a todos los museos participantes. Los jóvenesque intervinieron hicieron más de S mil visitas a museos mientras duró

el festival; la mayoría de ellos nunca había ido a uno. Para poder ampliar

sus programas, en 2001 High S lanzó la Community Partnership Initiati­

ve, que agrupó a representantes de organizaciones de servicios juveni­

les en los alrededores de Nueva York, entre ellas el Board of Education,

el New Yorkers for Children, las United Neighborhood Houses y el NewYork Cares.

High S tiene tres sedes en Columbus, Ohio; Freeport, Nueva York, y

Montreal. Canadá. No todas las ciudades ofrecen condiciones ideales pa­

ra un programa de este tipo, pero pueden inspirar a otras organizaciones

artísticas, organizaciones de servicios artísticos y grupos comunitarios de

ciudades y pueblos con diversos niveles de oferta cultural.

Los CONCIERTOS VERY YOUNG PEOPLE

EN LA NEW YORK PHILHARMONIC

La New York Philharmonic ha puesto en práctica sus conciertos Very

Young People, inspirados en los conciertos Young People que empezó a

ofrecer en 1924 y que después popularizó Leonard Bernstein. Los concier­

tos, que duran una hora y están destinados a niños de 3 a S años, intro­

ducen a los niños a la música clásica por medio de juegos, escucha activa

y creación musical junto con los miembros de la orquesta. Cada concier­

to tiene un anfitrión y un tema, como "rápido y lento': "fuerte y despa­cio" o "alto y bajito".

SOUND LEARNING EN ATLANTA

Sound Learning, una asociación de la Atlanta Symphony Orchestra (ASO)

Y la Universidad Estatal de Georgia, es un nuevo programa educativo en

el cual los músicos de la orquesta visitan cuatro o cinco veces por año

una escuela primaria. Éstos adaptan sus presentaciones a diversos temas,

para ilustrar, por ejemplo, como encaja la música con las matemáticas, la

ciencia o las ciencias sociales. Los chicos elaboran un proyecto en torno

a la visita de los músicos; pueden fabricar instrumentos o estudiar la cul­

tura de la que provienen los diversos compositores, además de asistir a

una función de la sinfónica. Michael Kurth, el contrabajista de la orques­

ta, comenta: "Fue genial. Habitualmente en las clases a las que voy de vi-

72

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

sita digo: 'Éste es mi instrumento; así suena, muchas gracias, nos vemos el

año próximo: Pero con Sound Learning tuve tiempo de analizar con losalumnos su función como miembros del público, y de concentrarme en

el vínculo entre la música y las emociones:'!

Los CONCIERTOS OSO DE PELUCHE EN SUECIA

La sinfónica de Malmo, en Suecia, igual que muchas organizaciones artís­

ticas suecas, está firmemente comprometida con los conciertos para ni­

ños. La versión de esta orquesta se llama Nallekonsert (concierto oso de

peluche) y está dirigida a niños de 4 años en adelante. Se-calcula que a losconciertos escolares de la orquesta asisten 25 mil niños y jovencitos por

temporada. La página en internet de la sinfónica tiene una sección espe­

cial con adivinanzas y juegos musicales para niños.

KEEPING SCORE EN SAN FRANCISCO

El programa Keeping Score de la sinfónica de San Francisco es otro es­

fuerzo dirigido a reintroducir las artes en las escuelas de manera signifi­

cativa. Este programa educativo prepara a los maestros para que integren

la música en materias básicas como ciencias naturales, matemáticas, gra­

mática, historia y ciencias sociales. Los maestros reciben formación del

personal educativo y de músicos de la sinfónica, así como de especialis­

tas en pedagogía artística y también formación y asistencia para su desa­

rrollo profesional a lo largo de todo el año escolar. Se planea que el pro­

grama, iniciado en 2005 con una prueba piloto que agrupaba a veintemaestros del área, se expanda a todo el estado de California y después a

todo el país, en un periodo de cinco años.

t Karen HiII, "Back to School Guide. Kids' Educatíon Set to Music", Atlanta journal

Constitution. 28 de julio de 2005, p. SN4·

73

MARKETINGTRASBAMBALINAS

Normalmente el objetivo de los programas especiales para niñoses crear al público de mañana. Sin embargo Peter Brosius, el directorartístico de la Children's Theatre Company (CTC)de Minneapolis, tie­ne una meta más Ínmediata, que describió cuando la compañía ganóel primer premio Tony a la excelencia en teatro regional que se con­cediera a un grupo dirigido exclusivamente al público infantil: "Esfundamental para la misión de este teatro creer en el poder de los ni­ños ... no como suscriptores o donantes futuros, sino como públicodel arte actual." De cualquier manera la CTC,fundada en 1965,ha de­sarrollado varias generaciones de públicos adultos que se iniciaronasistiendo a sus funciones.9

Los conciertos familiares están dirigidos a los niños, pero los quecompran los boletos son los padres. Por eso las organizaciones artís­ticas dirigen la comercialización hacia ellos, tratando de convencer­

los de que sus hijos tendrán una experiencia enriquecedora y entre­tenida. Además, según comenta Pan French Blaine, vicepresidentade educación y programas comunitarios de la Pacific Symphony delcondado de Orange, en California, "estamos educando a los padres almismo tiempo que educamos a los niños. Por sus hijos, los padres es­tán dispuestos a colocarse en situaciones de aprendizaje en las quenunca lo harían por sí mismos."lO

Lamentablemente el escaso impacto financiero de los programasfamiliares impiden que ocupen una posición muy destacada en lospresupuestos de marketing. No obstante, es importante que los ad­ministradores y comercializadores de las organizaciones artísticasanalicen con cuidado el valor que tiene, a largo plazo, familiarizara los niños y a sus padres con las actividades de arte que practican,ya que eso se traducirá en el público habitual cuando esas personassean mayores, y tengan más tiempo y dinero disponible.

Familias

Por su propia naturaleza algunas artes brindan la oportunidad de di-

9 Chris Jones, "Child's Play", Chicago Tribune, 18 de mayo de 2003, Artsand Entertainment, p. lo

10 Jack McAuliffe, "Voyage of Discovery", Symphony, noviembre-diciem­bre de 2004, pp. 18 Y19.

74

CARACTERÍSTICASDELPÚBLICOACTUALY ELPOTENCIAL

rigir la comercialización a las familias. De hecho algunos eventos, co­mo las producciones Un cuento de navidad y El cascanueces, suelenanunciarse como entretenimientos familiares. Como casi la mitad

de los ingresos anuales de las compañías de danza estadounidensesprovienen de las puestas navideñas de El cascanueces, de Chaikovs­ki, éstas suelen utilizar todos las oportunidades de comercializaciónpara atraer clientes a sus funciones y elevar la recaudación con ofer­tas especiales. El New YorkCity Ballet les ofrece a los padres la opor­tunidad de adquirir una foto de su hijo con una de las bailarinas. Mu­chas funciones de El cascanueces en todo el país continúan con unarecepción -por una suma adicional- donde se'ofrecen té y galle­tas, y en la que circulan los bailarines. Estas actividades no giran entorno al concepto de pasarse una tarde en el ballet, sino más bien al­rededor de la idea de divertirse en familia durante la navidad, pues lo

que induce a las familias a ir y gastar más que de costumbre es la ce­lebración navideña, no el acto cultural en sí mismo.

Desde luego, puede haber muchas otras oportunidades para diri­gir la comercialización a las familias a lo largo de toda una temporada.

SEGMENTACIÓNPORGÉNERO

Hay evidencias bastante sólidas de que el género influye sobre la ma­nera en que las personas procesan la información, responden a losmensajes y toman decisiones. Se cree que dichas diferencias se des­prenden en parte de la socialización y en parte de razones biológicas.

Diferencias entre hombres y mujeres

Las investigaciones demuestran que en la actualidad más de 80 porciento de las decisiones de compra en Estados Unidos las toman lasmujeres. Además, desde finales de la década de 1980, las mujeres hanobtenido 57 por ciento de los títulos de licenciatura y alrededor dela mitad de los de posgrado. Actualmente aportan por lo menos lamitad del ingreso a la mayoría de los hogares del país y controlan51.3por ciento de la riqueza privada. La transferencia de riqueza másgrande de la historia estadounidense se está produciendo a medi­da que los miembros de la generación baby boom heredan de sus pa-

75

111

MARKETING TRAS BAMBALINAS

dres, y como las mujeres viven más que los varones, los activos de la

familia se concentrarán en manos de las mujeres de esa generación."Sin duda, las mujeres son el segmento de mercado más grande e

importante, y los mercadólogos deberían analizar muy seriamentequé acercamientos resultan más eficaces para llegar a ellas. La visión

comunitaria de las mujeres hace que, cuando toman una decisión,piensen tanto en sí mismas como en los demás. El hecho de que sue­

lan procesar con mayor detalle que los hombres varios fragmentosde información y se manifiesta en que es mucho más probable que

retengan la información de mensajes donde se enlistan diferentes ti­

pos de ventajas de un producto. Quieren información completa,

quieren comparar las opciones y, con frecuencia, quieren la respues­

ta a muchas preguntas. Las mujeres piensan lateralmente y perciben

las cosas periféricamente, así que cuando el marketing se dirige a

ellas conviene ser sutil. Los hombres, en contraste, responden mejor

a los mensajes que se concentran directamente en un solo beneficio,

suelen estar muy orientados hacia un objetivo, y prefieren los men­

sajes que les ayudan a tomar una decisión rápida y simple.12

A las mujeres también les gustan las historias; disfrutan oyéndo­

las y cOntándolas, y como están predispuestas a compartir informa­ción con sus amistades, sobre todo si es información basada en una

situación emocional. los mercadólogos deberían crear mensajes queno sólo influyeran en quien los leyera sino que le ayudaran a trans­

mitirlos. Martha Barletta, autora de Marketing lO Women sugiere que

a las mujeres les resulta mucho más fácil que a los hombres recordar

y relatar un anuncio que contenga sonido, fuertes imágenes visuales

e historias.13 Los mercadólogos deberían capitalizar también el he­cho de que las mujeres disfrutan al relacionarse entre sí, afirma Fai­

th Popcorn en su libro EVEolution. Para diferenciar una marca lo quecuenta no es la forma en que se reúnen los componentes, sino la ma­

nera en que se reúne a las mujeres. Las marcas exitosas propician las

11 Brian Sternthal y Alice Tybout, "Segmentation and Targeting", en DawnIacobucci, comp., Kellogg on Marketing, Hoboken, Wiley, 2001, pp. 7-18.

12 Martha Barletta, Marketing to Women, Chicago, Dearborn Trade, 2002,pp. 4-8. [Hay traducción al castellano: Marketing dirigido a mujeres. Cómo

entender e incrementar su cuota en el mayor segmento de mercado del mun­

do, traducción de Marisa Establier Santamaría, Barcelona, Deusto, 2004.]13 !bid., p. 175.

76

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

relaciones entre sus consumidores y se convierten en el eje de esas

conexiones. Las mujeres se relacionan en torno a las marcas y for­

man alrededor de ellas clanes, clubes y comunidades. Popcorn afir­ma: "Un cliente del momento es alguien que compra tu marca; un

cliente para toda la vida es el que se afilia a ella,"14 ¿Qué mejor cata­lizador existe para conectar a la gente que las artes escénicas, que la

reúne y estimula las ideas, la curiosidad y la conversación?

LA COMERCIALlZAClÓN PARA MUJERES

"Tenemos que dirigir nuestra comercialización a las mujeres -señaló JanTeeuwisen, director general del JoffreyBallet-. Nuestro público es 60 por

ciento femenino, y la mayoría de los hombres que vienen lo hacen porque

los traen las mujeres." De esta forma, se modificaron los anuncios del ba­

llet para mostrar menos atletismo, que atrae a los hombres, y más gracia

e inspiración, que atrae a las mujeres balletómanas. "Queríamos llegar ala bailarina interior de las mujeres que han tomado clases -explica el se­

ñor Teeuwisen-. También integramos un consejo femenino muy promi­

sorio y organizamos grupos de afinidad que presentaban a mujeres pro­fesionistas que daban una plática antes de las funciones."t

Gays y lesbianas

Se calcula que 4.8 por ciento de la población de Estados Unidos, esdecir unos 14 millones de personas, son homosexuales. "El ingre­

so promedio por hogar para los homosexuales es de 61300 dóla­res, frente a 56 900 de los heterosexuales [oo.] 19por ciento de homo­sexuales tanto hombres como mujeres tienen títulos de posgrado, en

comparación con 14 por ciento de los varones heterosexuales Y 12

por ciento de las mujeres."IS

14 Faith Popcorn Y Lys Marigold, EVEolution, Nueva York, Hyperion,2000, pp. 4, 18-19.

t joel Henning, "joffrey Ballet, Back on Its Feet", Arts Reach, 2006, vol. 14 (3), p. s.

Este artículo apareció originalmente en The Wall Street journal, 11de enero de 2006.

15 Forrester Research, Gays are the Technology Early Adopters You Want,

2003, tomado de www.forrester.com/ER/Research/Brief/o.1317.17004.00.htm1.

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111

MARKETING TRAS BAMBALINAS

dres, y como las mujeres viven más que los varones, los activos de la

familia se concentrarán en manos de las mujeres de esa generación."Sin duda, las mujeres son el segmento de mercado más grande e

importante, y los mercadólogos deberían analizar muy seriamentequé acercamientos resultan más eficaces para llegar a ellas. La visión

comunitaria de las mujeres hace que, cuando toman una decisión,piensen tanto en sí mismas como en los demás. El hecho de que sue­

lan procesar con mayor detalle que los hombres varios fragmentosde información y se manifiesta en que es mucho más probable que

retengan la información de mensajes donde se enlistan diferentes ti­

pos de ventajas de un producto. Quieren información completa,

quieren comparar las opciones y, con frecuencia, quieren la respues­

ta a muchas preguntas. Las mujeres piensan lateralmente y perciben

las cosas periféricamente, así que cuando el marketing se dirige a

ellas conviene ser sutil. Los hombres, en contraste, responden mejor

a los mensajes que se concentran directamente en un solo beneficio,

suelen estar muy orientados hacia un objetivo, y prefieren los men­

sajes que les ayudan a tomar una decisión rápida y simple.12

A las mujeres también les gustan las historias; disfrutan oyéndo­

las y cOntándolas, y como están predispuestas a compartir informa­ción con sus amistades, sobre todo si es información basada en una

situación emocional. los mercadólogos deberían crear mensajes queno sólo influyeran en quien los leyera sino que le ayudaran a trans­

mitirlos. Martha Barletta, autora de Marketing lO Women sugiere que

a las mujeres les resulta mucho más fácil que a los hombres recordar

y relatar un anuncio que contenga sonido, fuertes imágenes visuales

e historias.13 Los mercadólogos deberían capitalizar también el he­cho de que las mujeres disfrutan al relacionarse entre sí, afirma Fai­

th Popcorn en su libro EVEolution. Para diferenciar una marca lo quecuenta no es la forma en que se reúnen los componentes, sino la ma­

nera en que se reúne a las mujeres. Las marcas exitosas propician las

11 Brian Sternthal y Alice Tybout, "Segmentation and Targeting", en DawnIacobucci, comp., Kellogg on Marketing, Hoboken, Wiley, 2001, pp. 7-18.

12 Martha Barletta, Marketing to Women, Chicago, Dearborn Trade, 2002,pp. 4-8. [Hay traducción al castellano: Marketing dirigido a mujeres. Cómo

entender e incrementar su cuota en el mayor segmento de mercado del mun­

do, traducción de Marisa Establier Santamaría, Barcelona, Deusto, 2004.]13 !bid., p. 175.

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CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

relaciones entre sus consumidores y se convierten en el eje de esas

conexiones. Las mujeres se relacionan en torno a las marcas y for­

man alrededor de ellas clanes, clubes y comunidades. Popcorn afir­ma: "Un cliente del momento es alguien que compra tu marca; un

cliente para toda la vida es el que se afilia a ella,"14 ¿Qué mejor cata­lizador existe para conectar a la gente que las artes escénicas, que la

reúne y estimula las ideas, la curiosidad y la conversación?

LA COMERCIALlZAClÓN PARA MUJERES

"Tenemos que dirigir nuestra comercialización a las mujeres -señaló JanTeeuwisen, director general del JoffreyBallet-. Nuestro público es 60 por

ciento femenino, y la mayoría de los hombres que vienen lo hacen porque

los traen las mujeres." De esta forma, se modificaron los anuncios del ba­

llet para mostrar menos atletismo, que atrae a los hombres, y más gracia

e inspiración, que atrae a las mujeres balletómanas. "Queríamos llegar ala bailarina interior de las mujeres que han tomado clases -explica el se­

ñor Teeuwisen-. También integramos un consejo femenino muy promi­

sorio y organizamos grupos de afinidad que presentaban a mujeres pro­fesionistas que daban una plática antes de las funciones."t

Gays y lesbianas

Se calcula que 4.8 por ciento de la población de Estados Unidos, esdecir unos 14 millones de personas, son homosexuales. "El ingre­

so promedio por hogar para los homosexuales es de 61300 dóla­res, frente a 56 900 de los heterosexuales [oo.] 19por ciento de homo­sexuales tanto hombres como mujeres tienen títulos de posgrado, en

comparación con 14 por ciento de los varones heterosexuales Y 12

por ciento de las mujeres."IS

14 Faith Popcorn Y Lys Marigold, EVEolution, Nueva York, Hyperion,2000, pp. 4, 18-19.

t joel Henning, "joffrey Ballet, Back on Its Feet", Arts Reach, 2006, vol. 14 (3), p. s.

Este artículo apareció originalmente en The Wall Street journal, 11de enero de 2006.

15 Forrester Research, Gays are the Technology Early Adopters You Want,

2003, tomado de www.forrester.com/ER/Research/Brief/o.1317.17004.00.htm1.

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MARKETING TRAS BAMBALINAS

"Los homosexuales tienen el doble de probabilidades de concluir

una licenciatura, de tener un ingreso individual superior a 60 mil dó­lares anuales, y de tener un ingreso por hogar de 250 mil dólares omás." Asimismo, "los homosexuales integran un mercado ferozmen­

te leal a las marcas de 350 mil millones de dólares al año cuyos anun­

cios se dirigen especialmente ellos".'6 De hecho, las investigacionesdemuestran que 94 por ciento "haría un esfuerzo adicional por ad­quirir productos y servicios dirigidos específicamente a ellos".!7

A principios de los noventa bastaba con publicar un anuncio con­

vencional en una publicación homosexual para captar la atención

del mercado. Hoy, cuando más mercadólogos compiten por los con­sumidores de ese sector, las cosas ya no son tan sencillas. Los consu­

midores homosexuales esperan que los anunciantes se dirijan a ellospor lo que son, abierta y directamente. En grupos focales de todo el

país los gays y las lesbianas expresan una clara preferencia por losanuncios que reflejan específicamente su manera de pensar y su sen­sibilidad.

Los esfuerzos comerciales dirigidos a los homosexuales raras ve­

ces pueden basarse sólo en la publicidad tradicional. Para llegar a es­te público es necesario comprender la infraestructura comunitaria a

la que pueden tener acceso. El resultado suele ser una compleja com­binación de publicidad, marketing directo, presencia en la comuni­dad y promociones por internetY

SEGMENTACIÓN POR PERTENENCIA ÉTNICA

La composición étnica de las poblaciones de Estados Unidos está

cambiando de manera espectacular; en 1990 uno de cada seis traba­

jadores del país pertenecía a una minoría étnica; en 2000 la propor-

!6Robin Wallace, "Does Spending Power Buy Cultural Acceptance?" 16deseptiembre de 2003, tomado de www.foxnews.com/story/o.2933.97293.00.hml.

17Wilde Marketing, Pink Dollars, 2002, tomado de www.wildemarketing.com/pink-dollars.html.

18 Marketing to Reach the Gay and Lesbian Community, s. f., tomado dewww.gaymarketexpress.com.

78

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

ción era de uno a tres. Según las proyecciones, en 2020 la población

de origen africano, latinoamericano y asiático se duplicará. El poderadquisitivo de estos tres grupos rebasa los 600 mil millones de dóla­

res anuales, cifra que no dejará de elevarse ya que dichas poblaciones

crecen más rápido que la tasa promedio. Así la búsqueda de nuevos

públicos para el presente y el futuro implica dirigirse a esos merca­

dos no tradicionales. Las organizaciones artísticas deben aprender a

incluir a miembros de las diferentes minorías dentro del público, elconsejo directivo y entre los donantes y los voluntarios.

David Brooks sostiene en The New York Times: ",La tecnología dela comunicación no ha acercado más a la gente; ha conducido a unamayor segmentación cultural en todo el mundo e incluso dentro de

Estados Unidos [oo.] a medida que la gente se va empoderando gracias

a una mayor riqueza y educación, las diferencias culturales lejos dedisminuir aumentan, pues cada grupo va en pos de visiones diferen­

tes de lo que significa la buena vida."!9 Esto obliga a quienes comer­

cilizan arte a comprender cómo derribar las barreras físicas, psicoló­gicas y culturales que impiden la participación, y cómo contribuir a

que la gente perciba que nuestras organizaciones artísticas y sus ac­tividades son para ella.

"En Estados Unidos la programación cultural ha consistido mu­

chas veces en ofrecer la más reciente y popular producción étnica,sin que se sienta necesidad de vincular a los grupos étnico s afiliados

que conforman la comunidad circundante", dice Susan Lipman, ex

directora general del ahora desaparecido grupo Performing Arts Chi­cago.20 La única manera de hacer que dichas conexiones funcionen

es que el personal de la organización invierta en localizar a los diri­

gentes comerciales, religiosos, de los servicios sociales, los medios

de comunicación y la educación de los grupos étnico s objetivo, crear

un grupo de consejeros integrado por esas personas y solicitar toda la

información posible con el fin de llegar a conocer sus prejuicios y pre­ferencias culturales, y así saber cuál es la mejor manera de satisfacer

las necesidades e intereses de cada grupo para desarrollar estrategias

19 David Brooks, "Questions of Culture", The New York Times, 19de febre­ro de 2006, p. WE12.

20 Paul Stuart Graham, "Marketing to Asians", Arts Reach, 2004, vol. 13(1), p. 3.

79

MARKETING TRAS BAMBALINAS

atractivas de comunicación, promociones de precios especiales y de­más. Las estrategias dirigidas a las comunidades locales requierenuna gran inversión de tiempo, cuya recompensa está dada por la com­prensión, el conocimiento y el desarrollo de un público a largo plazo.

Hispanos

Según MarketResearch.com entre 1990 y 2002 la población hispanade Estados Unidos creció cuatro veces más rápido que la poblaciónnacional en su conjunto. Los hispanos, que en 2002 ascendían, segúnse calcula, a 38.8 millones de personas, son ahora el grupo minorita­rio más grande de la nación, y se espera que siga creciendo a una tasa

más rápida que la de cualquier otro segmento poblacional; según lasproyecciones, alcanzará los 81millones de personas en el año 2050.

El ingreso en los hogares hispanos ha ido creciendo a paso ve­loz; más de tres millones tienen un ingreso de 50 mil dólares anua­les o más, y alrededor de un millón y medio están por encima de los75 mil. Se estima que el ingreso personal neto alcanzará los 900 milmillones en 2008, lo que representará un crecimiento acumulado decasi 46 por ciento desde 2003.

Como la educación es el factor demográfico más vinculado con la

asistencia a espectáculos artísticos, es importante señalar que la ma­trícula universitaria entre los hispanos aumenta constantemente. En

2001 obtuvieron 9.1por ciento de los títulos de licenciatura otorga­dos en Estados Unidos, en comparación con sólo 4.3 por ciento en1980. Los analistas indican que los nuevos inmigrantes hispanos es­tán conscientes de la relación entre educación y riqueza; de formaque los padres de ese grupo estimulan las oportunidades educativaspara sus hijos, y seguirán haciéndolo.21

Las ideas tradicionales sobre la familia siguen vigentes entre loslatinos, sin importar que sean extranjeros o nacidos en Estados Uni­dos. De acuerdo con una encuesta del Pew Hispanic Center y la KaiserFamily Foundation, 89 por ciento de los latinos piensa que los parien­tes son más importantes que los amigos, frente a 67por ciento de los

21 American Demographics. abril de 2003. citado en Packaged Facts, Re­pon on the U. S. Hispanic Market, 4a ed .•octubre de 2003, tomado de www.marketresearch.com.

80

CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

blancos no hispanos y 68 por ciento de los negros. Los resultados deesta investigación demuestran que la mejor manera en que las organi­zaciones artísticas podrían llegar a sus posibles públicos hispanos se­ría con programas, precios y carteleras orientadas hacia las familias.

Este nicho de mercado actual se convertirá en un mercado de

masas por derecho propio, segmentado no sólo por nacionalidades(mexicanos o guatemalteco s, por ejemplo), sino también por com­portamiento del gasto y otras características psicográficas. Los resul­tados de la investigación confirman que la identidad hispana y el vín­culo con la cultura hispana se han mantenido extraordinariamentevigentes entre varias generaciones de latinos que viven ahora en Es­tados Unidos. Los comercializado res tienen que aprender a desarro­llar campañas que tengan resonancia en la identidad y la cultura deese segmento.22

Según Packaged Facts, es sabido que como los latinos no recibentantas ofertas por correo como los no hispanos, les prestan mayoratención y, en consecuencia, son receptores sumamente deseablespara quienes se encargan del marketing directo.23Algunas compa­ñías han observado que las promociones bilinglies enviadas por co­rreo atraen mejor respuesta que las que están sólo en inglés o sóloen español. Sin embargo, la publicidad directa que las organizacio­nes artísticas dirijan a los hispanos debe tener muy claro su objeti­vo para obtener una respuesta que compense el costo de comerciali­zación que implica.

Negros

Los negros estadounidenses que no son de origen hispano ascien­den, según se calcula, a 32 millones de personas, es decir 12por cien­to de la población nacional. El ingreso medio de los hogares negrosascendió 25.8 por ciento entre 1990 y 2000, lo que dio por resulta­do que 3.7 millones de hogares tuvieran un ingreso anual de 50 mildólares o más. Desde mediados de los ochenta el poder adquisitivode esos hogares ha crecido más del doble y 50 por ciento más rápi­do que el del resto de la población en su conjunto, para alcanzar, en

22 Idem.

23 Idem.

81

MARKETING TRAS BAMBALINAS

2003, un total de 656 mil millones de dólares. Otros indicadores so­ciales y económicos clave -como propiedad de la vivienda y matri­culación universitaria- también están mejorando para los negrosen tasas superiores al promedio. Otro factor de su ingreso crecientees aumento evidente del número de familias negras casadas y con al­tos ingresos. Como resultado de estas tendencias a largo plazo, cadavez son más los hogares que cuentan con ingresos medios y altos.24

Pese a los cambios económicos que ha experimentado la comuni­dad negra, los valores y las actitudes siguen siendo las mismas. Elho­gar y la familia son sumamente importantes para este segmento, asícomo la iglesia, la religión, la educación y la participación en la co­munidad. En un estudio llevado a cabo por Yankelovich y Burrell, 39por ciento de los negros dice que su hogar les brinda toda o casi todasu satisfacción, mientras que sólo 25 por ciento de las personas queno pertenece a las minoría lo encontraba tan satisfactorio.25 La reli­gión ocupa un lugar muy importante para los negros: 73 por cientoseñala que es muy importante, en comparación con 47 por ciento deotras poblaciones que no se cuenta entre las minorías.26

Para lograr una comercialización eficaz y, finalmente, ganarseal cliente negro, es importante que las organizaciones demuestrencomprender y respetar su cultura en sus mensajes, su programa co­mercial y sus patrocinios. La mayoría de los negros son comprado­res inteligentes que pueden percibir fácilmente si una organizacióno empresa los recibe con agrado. Los consumidores negros quierenverse en los anuncios; quieren saber que se les invita a seleccionar unproducto o un servicio. Las organizaciones podrían anunciarse en losmedios por los que esta comunidad siente confianza y, siempre quesea posible, incluir a miembros de la misma, ya sean artistas o par­te del público, en su propaganda. Es importante crear relaciones conla comunidad negra por medio de funciones y programas dirigidosa ella, no sólo para generar negocios sino para mantener la lealtad.

El significativo número de teatros y compañías de danza negrosque hay en Estados Unidos son testimonio del marcado interés por

24 packaged Facts, The U. S. Afrícan-Amerícan Market, sa. ed., enero de2004.

25 Securities Industry Association, The African-American Market, s. f.,tomado de www.sia.com/hrdiversity/html/african-american.html.

26 Idem.

82

CARACTERíSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

las artes escénicas que hay en este segmento de mercado. Muchas or­

ganizaciones están haciendo esfuerzos por atraer a los negros haciasus actividades, incorporando obras de teatro escritas por ellos, in­

cluyéndolos en sus producciones, diversificando sus consejos direc­tivos y su personal, y tratando de llegar a este segmento en sus igle­sias y centros comunitarios.

Estadounidenses de origen asiático

Estados Unidos tiene 9 millones de estadounidenses ,de origen asiá­

tico, y esta población está creciendo a una tasa excepcionalmente al­ta, entre 1990 y 2000 aumentó casi cuatro veces más rápido que ladel país en su conjunto. La población asiático-estadounidense es elsegmento demográfico más acaudalado de Estados Unidos y presen­ta un perfil económico más favorable que los blancos no hispanos dela nación. Este grupo gana más, en promedio, que cualquier otro gru­po racial, con un ingreso por familia de 83803 dólares al año, 8 porciento más de lo que ganan los hogares blancos no hispanos. La po­blación asiático-estadounidense tenía en 2001 un poder adquisitivode 246 mil millones de dólares, por lo que es un segmento de consu­mo especialmente importante para minoristas y comercializadoresde todo el país. Casi la mitad de los integrantes de dicho grupo tienentítulo de licenciatura o superior, y tienen el doble de probabilidades

que los caucásicos de ingresar a la universidad.27El mercado asiático-estadounidense está integrado por varios

subgrupos con idiomas diferentes y distintas referencias culturales.Aunque la gran mayoría habla inglés con facilidad, responden me­jor a los mensajes en su lengua y que se transmiten en sus medios decomunicación. Además, los anuncios tienen que reflejar el contex­to cultural asiático, por lo que algunas de las campañas promociona­les más eficaces han estado vinculadas con sus presentaciones y ce­lebraciones. Los asiáticos son el grupo estadounidense que más usainternet, y las estrategias para llegar a ellos incluyen mucha presen­cia en línea.>8

27 packaged Facts, The U. S. Asían-Amerícan Market, marzo de 2002, to­mado de www.marketresearch.com.

28 Idem.

83

MARKETING TRAS BAMBALINAS

EL PÚBLICO CHINO EN LA SYONEY SYMPHONY

Xing Jin, gerente de marketing multicultural de la Sydney Symphony, en

Australia, considera que logró desarrollar un público chino gracias a susorígenes chinos y a su dominio del lenguaje. Comenta: "Como venía de

la misma comunidad, entiendo muy bien los intereses e inquietudes del

público chino. Para ayudar a superar la barrera del idioma produjimos

una serie de materiales promocionales en chino y contratamos a un ha­

blante de la lengua para el área de atención al cliente con el fin de que

controlara todas las reservaciones de ese público. El resultado fue feno­menal.'"

La gente se relaciona con quien se le parece. Las repercusiones,

dice Emanuel Rasen en su libro The Anawmy oI Buzz son, primero,

que cuanto más semejantes sean los empleados al público, más fácil

será la comunicación entre ellos. Segundo, las personas semejantes

tienden a formar grupOS.29 Identificarlos y lograr llegar a ellos de ma­

nera eficaz es un desafío primordial para los comercializadores.

CÓMO ATRAER AL PÚBLICO RUSO

Sergei Danilian, promotor armenio que ha llevado a Estados Unidos va­

rios intérpretes rusos, utiliza varios medios para hacérselo saber a los ru­

sos que viven en el área de Nueva York,Nueva Jersey y Connecticut; que se

calcula son un millón. Además de la publicidad directa y los anuncios por

radio y televisión en las estaciones rusas, se conecta con las comunidades

locales, pone carteles escritos en alfabeto cirílico en los aparadores de las

tiendas y vende boletos de la forma tradicional: en kioskitos que hay en

librerías, tiendas de teléfonos celulares, y en la taquilla de un gran teatroque presenta intérpretes rusos, y ofrece comida rusa en su restaurante.'

t XingJin,comentarios hechosen el foroen líneaAudienceDevelopment,auspi­ciado por FueI4arts.com,25 de junio de 2003.

29 Emanuel Rosen, The Anatomy oI Buzz. How to Create Word oI Mouth

Marketing, Nueva York,Currency, 2002, p. 62. [Haytraducción al castellano:Marketing de boca en boca: Cómo crear el rumor que multiplica las ventas,

traducción de Mirta Waitzma, Mexico, Ediciones B,2005.]•JesseMcKinley,"LincolnCentergoesA-Courting",TheNew York Times, 12 de ju­

lio 2005, p. 81.

84

•••

CARACTERíSTICAS DEL PÚBLICO ACTUAL Y EL POTENCIAL

Debido a las diferencias generacionales Y a la diversidad de los

subgrupos étnicos resulta bastante difícil localizar los medios de co­municación y los mensajes dirigidos específicamente a cada merca­

do. Por regla general, los comercializadores pueden tener más éxitosi identifican dónde y cómo viven aquéllos. "En gran parte es comer­

cialización de guerrilla", señala Erica D. Zielinski, gerente general delfestival del Lincoln Center.

Por ejemplo, para la premier nacional de 1La Galigo,la adaptación de

una épica indonesia que realizó el director de vanguardia Robert Wil­son, los practicantes de marketing del Lincoln Center visitaron mez­

quitas indonesias de Long Island City y restaurantes indonesios dePark Slope. Dejaron volantes en un banco en Wall Street propiedad

de indonesios, en una escuela de artes marciales surasiáticas ubicada

en el Distrito de las Flores, en la Sexta Avenida, y hasta en un par de

estudios de yoga de SoHo.

Esta clase de iniciativa requiere conocer los enclaves étnicos y de­

pende de la colaboración de especialistas.3o

El tipo de información que proporcioné en este capítulo no de­be ser otra cosa que un punto de partida para que los comercializa­

dores de arte puedan conocer a sus clientes actuales y potenciales.Otro elemento importante e informativo del proceso es comprender

la mentalidad del consumidor, que analizaré en el próximo capítulo.

30 Idem.

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