Mng Gen Suport Curs
-
Upload
paulsteaua4968 -
Category
Documents
-
view
248 -
download
2
Transcript of Mng Gen Suport Curs
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
1/170
CRISTIAN COLDEA
BAZELEMANAGEMENTULUI
GENERAL ALORGANIZAIILOR
-suport de curs-
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
2/170
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
3/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
3
CUPRINS
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM
PREZENTARE I SCURT ISTORIC ..............................................................6
1.1. Problematica general a managementului organizaiilor 6
1.2. Scurt istoric .......................................................................................10
2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC AL
MANAGEMENTULUI ....................................................................................16
2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de influen .................16 2.2. Caracterul sistemic al managementului ................................17
2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice .....................20
3. STRUCTURA ORGANIZAIEI .................................................................23
3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de influen .....23
3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctuirii,
exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice ................25 3.3. Organele de conducere ...............................................................25
3.4. Componentele structurii organizatorice ...............................26
3.5. Tipuri de structuri ...........................................................................27
3.6. Relaii n cadrul structurilor ........................................................32
3.7. Delegarea i descentralizarea ....................................................35
3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul structurilor .........38
3.9. Proiectarea structurii organizatorice .......................................39
3.10. Structura informal .....................................................................41
3.11. Perspective asupra structurilor organizatorice .................42
4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR .......................................................43
4.1. Funciile manageriale ...................................................................43
4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale la
nivelul structurii ......................................................................................55
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
4/170
Cristian Coldea
4
4.3. Metode de baz ale conducerii .................................................56
5. SISTEMUL DECIZIONAL MANAGERIAL.............................................75
5.1. Clasificarea deciziilor .....................................................................76
5.2. Elementele procesului decizional ............................................78
5.3. Decizii uni i multidimensionale, decizii n condiii
de risc i incertitudine ..........................................................................79
5.4. Principalele metode i tehnici decizionale ............................82
5.5. Teoria utilitii aplicat la decizii ...............................................85
5.6. Decizii de grup ................................................................................87
5.7. Etapizarea procesului decizional ..............................................876. SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI ......................................................89
6.1. Informaia i procesul managerial ............................................89
6.2. Fluxurile i circuitele informationale .......................................95
6.3. Procedurile informaionale .........................................................96
6.4. Mijloacele de tratare a informaiilor ........................................97 6.5. Informaia i conducerea organizaiei ....................................100
6.6. Sistemul informaional managerial .........................................100
6.7. Proiectarea, perfecionarea i construirea
sistemului informaional ......................................................................102
7. FUNCIILE NTREPRINDERII .................................................................105
7.1. Funcia de cercetare dezvoltare ............................................106
7.2. Funcia de producie .....................................................................109
7.3. Funcia comercial .........................................................................113
7.4. Funcia financiar contabil ......................................................116
7.5. Funcia de personal .......................................................................118
8. PLANIFICAREA I MANAGEMENTUL STRATEGIC ..........................120
8.1. Principalele modele de planificare strategic ......................121
8.2. Evaluarea intern ...........................................................................122
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
5/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
5
8.3. Analiza mediului extern ...............................................................123
8.4. Analiza deintorilor de interese ..............................................123
8.5. Analiza SWOT ...................................................................................125
8.6. Formularea strategiei ....................................................................126
8.7. Controlul strategic .........................................................................127
9. MANAGEMENTUL RISCULUI ................................................................129
9.1. Analiza riscului.................................................................................131
9.2. Tratamentul riscului .......................................................................134
9.3. Planul de management al riscului ............................................137
9.4. Monitorizarea i raportarea managementului riscului .....13710. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ....................................................139
10.1. Iniierea ............................................................................................140
10.2. Planificarea .....................................................................................142
10.3. Execuia ...........................................................................................143
10.4. nchiderea .......................................................................................145
10.5. Scurt prezentare a principalelor abordri i tehnicifolosite la managementul proiectelor ............................................146
11. ANTREPRENORIATUL ...........................................................................150
11.1. Motivaiile antreprenorului ......................................................151
11.2. Managementul antreprenorial ...............................................151
11.3. Riscurile antreprenoriale ...........................................................155
11.4. Caracteristicile antreprenorului ..............................................156
11.5. Caracteristicile antreprenoriatului .........................................157
11.6. Planul de afaceri ...........................................................................162
11.7. Strategii antreprenoriale ...........................................................165
12. LEADERSHIP-UL .....................................................................................166
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
6/170
Cristian Coldea
6
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIMPREZENTARE I SCURT ISTORIC
1.1. Problematica general a managementului
organizaiilor
nainte de orice consideraii de natur tiinific interi pluridisciplinar proprii tiinei managementuluimodern se cuvine prezentarea unui punct de plecare simplu
i intuitiv, ca born zero, n procesul cunoaterii i asimilriiconceptelor i ideilor de baz. Astfel, managementul este tiina i
arta de a determina i ndruma un grup de oameni s munceasc
mpreun, de a orienta eforturile acestora de aa manier nct
s obin performane care n mod simplu i firesc nu s-ar obine,
prin maximizarea punctelor tari i minimizarea celor slabe n
cadrul grupului condus, n contextul diversitii factorilor externii interni.
Managementul este despre, cu i pentru oameni, n
condiiile n care orice organizaie sau instituie exist ca i un
organ al societii, menit unui rol i pentru ndeplinirea unor
funciuni sociale. De la firmele i companiile care exist pentru
realizarea profitului, continund cu instituii i organizaii diverse
- armat, guverne, spitale, biserici, servicii de tot felul etc., toate
au nevoie de management i conducere, absolut necesare
atingerii rezultatelor dorite n mod eficient. Cu greu ne putem
imagina n ziua de astzi un individ care s nu activeze ori s nu
vin n contact cu o organizaie manageriat.
Deoarece obinerea performanelor n cadrul grupului
prestator de activiti ine n primul rnd de integrarea membri-
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
7/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
7
lor acestuia, concluzia logic la care ajungem este c succesul
managementului se gsete n strns legtur cu cultura
apartenenilor la grup. ntr-adevr, managerii din diferite ri ale
lumii presteaz activiti jalonate de acelai set de principii i
deziderate, ns concretizarea i modul cum i fac meseria difer
de la o ar la alta. La fel i raportat la timp: pentru mobilizarea
grupului la atingerea obiectivelor comune era nevoie de aceleai
ingrediente n Antichitate ca i acum, concretizarea fcnd
diferena; o delegare de calitate, corect i eficient, era guvernat
de aceleai reguli n Evul Mediu ca i astzi, cu adaptarea larealitile de atunci i acum. Astfel se deceleaz atemporalitatea
i aspaialitatea managementului, care este o premis esenial
n ntelegerea i cunoaterea acestei discipline. Acest dublu
caracter - permanent i universal - al managementului devine
relativ lesne explicabil dac se face un pas n spate i se observ
c n urma nlturrii diferitelor filtre (sociale, istorice, tiinifice,tehnice etc., variabile cu locul i vremurile) conducerea grupului
este reductibil la natura uman n esena ei, iar schimbarea
naturii umane are loc n ritm biologic, insesizabil n viaa de zi
cu zi, indiferent de locaie; de aici i non-relevana spaiului i
timpului.
Pentru o lung perioad de timp, la scar istoric, execuia
i conducerea erau inseparabil percepute i tratate, astfel c nu
se putea vorbi de o tiin a activitii de conducere, aa cum
este ea ineleas astzi. Cu evoluia tiinific i, implicit, cu
creterea complexitii organizaiilor i a activitilor desfurate
de acestea, a interaciunilor cu mediul, a volumului activitilor
minim necesar pentru existen i funcionare, precum i cu
concentrarea uman specific epocii industriale, ndeosebi
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
8/170
Cristian Coldea
8
n arealele urbane, execuia i conducerea au devenit tot mai
greu de gestionat ca un tot. n acest fel a existat un moment,
dup aprecierea unora n secolul XIX, n care conducerea s-a
desprins, n termeni de gndire, percepie, concepte, cutare de solu-
ii i rspunsuri ntr-o lumin nou, de activitatea de producie, cu
ajutorul acestei noi tiine, asumat i contientizat, punndu-
se i bazele administraiei moderne a organizaiilor i instituiilor.
Conducerea se definete ca o aciune social, necesar coordonrii
aciunilor unei colectiviti, n scopul atingerii elurilor comune, fiind
proprie fiecrei laturi a vieii sociale. Conducerea organizaiilortrebuie s se desfoare ntr-un cadru ideatic adecvat, bazat pe
patru piloni:
fundamentarea tiinific a adoptrii deciziilor;
cunoaterea aprofundat i interpretarea realist
a proceselor i fenomenelor ce se desfoar n cadrul
organizaiilor;motivarea eficace a fiecrui angajat pentru atingerea
scopurilor propuse;
creterea rspunderii directe a fiecrui salariat n scopul
desfurrii cu maxim eficien a activitii economice.
Disciplina de conducere a organizaiilor are un caracter
deosebit de complex, att prin obiectul acesteia, care cuprinde
probleme de conducere, de organizare, de planificare, de
structurare, de activiti comerciale etc. ct i prin metodele
de studiu i analiz utilizate - statistice, grafice, operaionale,
informaionale etc.
nelegerea i gestionarea adecvat a problemelor
specifice disciplinei necesit stpnirea corect a discipinelor
sociale, a cunotiinelor de matematic (statistic, programare,
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
9/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
9
teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, teoria utilitii, teoria
deciziei, a jocurilor etc.), precum i a cunotiinelor din disciplinele
relaionate la obiectul de activitate al organizaiei.
Conducerea procesului de producie de bunuri ori de
prestare de servicii - ca un ansamblu de fluxuri materiale i
energetice pe de-o parte i fluxuri informaionale, pe de alt
parte - reprezint corelarea eficace i eficient a dou subsisteme:
un subsistem tehnologic i unul informaional. Pentru studiul i
investigarea complex a procesului de conducere se impune o
viziune sistemic, bazat pe teoria sistemelor i cibernetic. Managementul, separat de sfera produciei i execuiei,
contribuie la augmentarea eficacitii i eficienei organizaiilor prin
mai multe modaliti:
furnizarea i corelarea fluxurilor materiale, energetice,
informatice, decizionale, umane i financiare, care fac posibil
munca de execuie de bunuri materiale ori servicii, cu maximproductivitate i eficien;
integrarea informaiilor i deciziilor n cadrul culturii
organizaionale;
ajustarea continu, raional i eficace, pe baza unor
criterii multiple, a activitii i evoluiei organizaiei n contextul
pieei i al mediului economico - social, pentru adaptabilitate i
flexibilitate maxime.
tiina managementului are legi generale, bazate pe
cercetri riguroase tiinific, demostrate conform celor mai exigente
metode i acceptate ca atare, n vreme ce arta managementului se
a)
b)
c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
10/170
Cristian Coldea
10
ocup cu transpunerea n via a acestor legi; modul de transpune-
re i succesul acesteia depinde de spaiu, de timp, de cultur, de
talentul i calitile managerului.
1.2. Scurt istoric Conducerea, ca proces necesar, apare odat cu diviziunea
muncii. Conducerea vieii social - politice se regsete n legislaie nc
din cele mai vechi timpuri. Cel mai vechi material scris n acest sens
este considerat a fi nsemnrile regelui babilonian Hamurabi (1728-
1686 .e.n.), privind anumite dispoziii de organizare a muncii.
n secolele care au urmat, diferite popoare ale Orientuluiantic au demostrat capaciti deosebite n termeni de gestionare a
marilor proiecte de construcii i infrastructur: egiptenii - construcii;
asirienii - construcii, fortificaii, canale de irigaie; hitiii - fortificaii,
drumuri; fenicienii - infrastructur maritim, construcii i lista poate
continua.
n jurul secolului VII .e.n. un nou imperiu maritim se ridicape scena istoriei: anticii greci considerau conducerea corbiilor
o art a crei denumire () st la baza cuvntului modern
cibernetic.
Aproximativ n aceeai perioad (sec. VI .e.n.) generalul
chinez Sun Tzu (544-496 .e.n.) scrie Arta rzboiului ca o carte de
strategie ce are o latur managerial1. Din acest punct de vedere
generalul chinez recomand exploatarea la maxim a punctelor tari
proprii i a vulnerabilitiilor inamicului (analiza SWOT?).
Lumea elenistic i apoi cea roman au strlucit prin realizri
i proiecte care au trecut cu prisosin proba timpului, fiind marcate
1ncepnd cu anii 80 ai secolului trecut lucrrile lui Sun Tzu au ajuns n mare vog
n rndul managerilor din lumea ntreag; acetia ncercau s aplice nelepciuneadin vechime n condiiile de concuren acerb.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
11/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
11
de un nivel tehnologic deosebit pentru acele vremuri, iar resursele
folosite erau tot mai vaste i, implicit, conducerea i finalizarea
proiectelor tot mai dificil.
Considernd c propriul interes este fora care motiveaz
oamenii, Niccolo Machiavelli (1469 - 1527) scrie n 1513 lucrarea
Principele care conine sfaturi i ndrumri pentru conducerea
cetii Florena a acelor vremuri. Machiavelli recomand folosirea
fricii, dar nu a urii, pentru meninerea controlului asupra oamenilor.
n 1776n 1776 Adam Smith (1723-1790) scrie cartea Bogia
naiunilorn care demonstreaaz i explic efectul major al diviziu-nii muncii asupra eficientizrii organizaiilor economice i sporirii
productivitii2; A. Smith obinuia s spun c interesul l conduce
pe ntreprinztor ca o mn invizibil.
n secolele XVIII - XIX inventatori ca James Watt, Eli Whitney
sau Matthew Boultonintroduc primele elemente de standardizare,
controlul calitii, planificarea muncii, contabilitatea costurilor,interschimbabilitate etc.
Ansamblul cunotiinelor despre problematica complex a
conducerii ntreprinderilor a aprut sub forma colii clasice, fiind
caracterizat prin:
asimilarea unitilor productive cu o structur integral;
definirea riguroas a competenelor i ierarhiilor din cadrul
acestei structuri;
2Legat de diviziunea muncii i de lucrul la banda de producie se menioneaz
numele lui Henry Ford, n a crui uzine, la nceputul secolului XX, a fost aplicat
industrial metoda pentru prima oar. Totui, izvoare istorice deosebit de credibile
menioneaz c metoda lucrului la banda de producie a fost folosit cu succes
n Roma antic, n primul secol al erei noastre, la fabricarea de crmizi necesareridicrii Colosseumului.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
12/170
Cristian Coldea
12
dirijarea forei de munc i a obiectelor muncii de la un
centru de reglare prin metode cvasimecanice.
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) introduce mai multe
principii ale managementului tiinific:
nlocuirea metodelor empirice, ndelung folosite, cu
metode tiinifice;
selecia, instruirea i formarea tiinific a fiecrui
angajat, n locul metodei de formare natural, din mers;
furnizarea ctre fiecare angajat a instruciunilor detalia-
te, mpeun cu controlul execuiei acestora;asumarea n proporii aproape egale a volumului de
munc ntre manageri i executani, astfel c primii s se ocupe
cu planificarea tiinific a muncii, iar cei din urm cu execuia
efectiv.
F. W. Taylor a susinut cu trie standardizarea i folosirea
acesteia, inclusiv a unor metode de practic a conducerii; dupprerea unor autori desprinderea conducerii produciei s-a produs
odat cu opera lui Taylor. A avut discipoli care mai trziu au devenit
ilutrii: Gantt, Fayol i alii.
Separarea oficial a problemelor de conducere de cele deSepararea oficial a problemelor de conducere de cele de
producie a fost fcut pentru prima oar de Henry Fayol (1841-
1925), prin lucrarea de baz intitulat Administration industrielle etAdministration industrielle et
gnrale(1916).(1916).
Etapa urmtoare, considerat coala neoclasic, aprut
ca urmare a creterii dimensiunilor i complexitii organizaiilor
social - economice descoper rolul deciziei i informaiei n
conducere i pune bazele teoretizrii problematicii conducerii, fapt
caracterizat de urmtoarele trsturi principale:
autoritatea conductorului unic;
a)
b)
c)
d)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
13/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
13
existena unor circuite informaionale paralele i
redundante;
fluxuri de informaii negeneralizate;
luarea deciziilor improvizat, bazate, n principal, pe talent,
experien i bun sim.
Spre mijlocul secolului XX s-a manifestat coala modern
numit i behaviorist (comportamental), care ia n considerare
componentele psiho sociale ale individului i colectivitii,
respectiv manifestrile individului n activitatea productiv i
motivaia coeziunii grupurilor. Caracteristicile acestei coli sunt:orientarea i formarea omului n consens cu scopurile
colectivitii din care face parte;
introducerea testelor fundamentate tiinific la
selecionarea i angajarea forei de munc;
profilarea a trei funcii ale conducerii:
funcia creatoare stabilirea scopului final al aciunii iactul lurii deciziei;
funcia organizatoric pregtirea aciunilor pentru
ndeplinirea scopului final;
funcia tehnic folosirea tehnicilor specifice de
conducere.
coala behaviorist a fost reprezentat de ctre Elton Mayo, Mary
Parker Follet, Max Weberi Rensis Likert.
coala contemporan marcheaz apariia viziunii sistemi-
ce asupra conducerii. Principalele caracteristici ale acesteia sunt:
operarea cu modele matematice de optimizare, criterii-
le de eficien fiind cheltuielile de producie sau veniturile, iar
restriciile referindu-se la cantitatea i calitatea resurselor materiale,
energetice i de for de munc, ori la indicatorii limit care trebuie
a)
b)
c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
14/170
Cristian Coldea
14
atini;
descentralizarea deciziei i accentuarea responsabilitii
individuale;
informaia i decizia devin elemente de baz ale
conducerii;
utilizarea tehnicii de calcul ca mijloc de stimulare
a gndirii umane i de asigurare a corelaiilor om munc
mediu.
Spre sfritul secolului XX s-a observat o diminuare a
vitezei de modificare a legilor managementului, cu alte cuvintetiina conducerii se statornicete prin ase ramuri distincte i
consacrate:
managementul strategic,
managementul produciei,
managementul resurselor umane,
managementul marketingului,managementul financiar,
managementul informaiei i comunicrii.
Datorit unor factori, cum ar fi:
dezvoltarea comunicaiilor i globalizarea,
propagarea decizional amplificat,
apariia noilor actori economici pe scena mondial,
modificarea rapid a culturii individului,
s-a impus o abordare inter i pluridisciplinar, orientat pe procese
i obiective, n detrimentul abordrii funcionale. Au aprut
organizaii cu structuri tot mai flexibile, chiar fluide, trans-
naionale, bazate pe infrastructura global specific vremurilor
noastre (Internet, tehnologii wireless, GPS etc.), accesul la
informaie devenind tot mai facil (ascunznd ns capcane
a)
b)
c)
d)e)
f)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
15/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
15
periculoase), s-au derulat scenarii n mediul virtual pentru analize
i anticiparea unor consecine, au aprut produse noi de care
consumatorul nici nu era contient c are trebuin, a crescut
democraia la locul de munc etc. Aceste realiti constituie chiar
solul n care managementul se dezvolt i evolueaz, viitorul
trebuind a fi anticipat n contextul prezent, cu luarea n calcul a
dinamismului diferiilor factori.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
16/170
Cristian Coldea
16
2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC ALMANAGEMENTULUI
Organizaia (firm, instituie etc.) este un ansambluordonat de resurse materiale, energetice,informaionale i umane, care are rolul social de a produce bunuri
sau a furniza servicii, n condiiile unui nivel tehnic ct mai ridicat, a
unei largi diviziuni a muncii i cu maxim eficien.
2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de
influen
Principalele criterii de clasificare a diferitelor organizaii
sunt:
forma de proprietate - de stat, privat sau multistatal;
modul de subordonare - de interes local, de interesnaional, de interes multinaional, de importan strategic etc.
profilul - ntreprindere industrial, prestatoare de servicii,
agricol, organizaie non-profit, instituie public etc.
mrimea i complexitatea activitilor comerciale prin:
volumul produciei,
valoarea mijloacelor fixe,
nivelul de mecanizare, automatizare i informatizare,
dispersia teritorial.
Fiind un organism complex, organizaia este influenat de
mai multe categorii de factori: economici (pia, mediul concuren-
ial), politici (stimularea investiiilor, absorbia omerilor), sociali
(cultur, preferinele consumatorilor), tehnici, organizatorici etc.
1)
2)
3)
4)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
17/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
17
2.2. Caracterul sistemic al managementului
Cnd vorbim despre sisteme, n general, ne gndim,
conform teoriei sistemelor, la ideea de organizare: o mulime de
pri independente, guvernate de relaii, avnd intrri dinspre
mediu i ieiri spre acesta, relaia dintre intrri i ieiri fiind dictat
de condiia de stare a sistemului. Din acest punct de vedere se
observ cu uurin trstura sistemic a conducerii. Cu ajutorul
managementului sistemul i menine stabilitatea si dinamica dori-
t n condiiile variabilitii mediului i factorilor interni; altfel se
ajunge la dezorganizare i dezordine. Trstura sistemic prezint o serie de caracteristici
specifice:
trateaz organizaia economico-social ca un tot i nu
ca o mulime de elemente grupate, att cu privire la structur ct
i la mecanismul funcionrii, asigurnd cuprinderea i integrarea
proceselor i fenomenelor, cu evidenierea capacitilor integra-toare ale sistemului, neposedate altfel de elementele considerate
separat;
permite stabilirea n mod sistemic a strategiei i msurilor
de ansamblu adecvate organizaiei n lumina obiectivelor fiecrui
compartiment sau organism component, pe de-o parte i sub
aciunea mediului, pe de alt parte;
ia n considerare entropia sistemului;
asigur posibilitatea interaciunii cu alte tiine i discipli-
ne, permind abordarea multidisciplinar i introducerea continu
a elementelor noi ale tiinei conducerii i organizrii;
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
18/170
Cristian Coldea
18
ofer cadrul ideatic i metodologic necesar nelegerii i
explicrii comportamentelor i relaiilor dintre sisteme i rezolvrii
unor probleme complexe;
definete o viziune nou a rolului conducerii care trebuie
s asigure integrarea organic a sistemului n mediu;
ajut la formarea cadrelor de conducere prin interaciunea
complex a sistemului cu mediul.
Noiuni despre sisteme
Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente,
organizat pe baza legturilor i interaciunilor dintre acestea, carefuncioneaz intr-un mediu dinamic cu care reacioneaz n ambele
sensuri, pentru atingerea anumitor obiective3(Fig. 2.1).
Fig. 2.1. Schema general a unui sistem.
Mrimile de ieire depind att de cele de intrare ct i destarea sistemului caracterizat prin structur i organizare, adic:
( , ).Y f Z X = (2.1)
Aciunea conjugat a acestor variabile exprim cele cinci
3Dei exist multe definiii ale sistemelor am orientat definiia noastr ctre siste-
me economice i sociale.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
19/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
19
funcii ale ntreprinderii (Fig. 2.2).
Sistemele, la rndul lor, se pot mpri n subsisteme. Astfel,
se pune n eviden sistemul conductor - decizional i sistemul
condus - operaional (Fig. 2.3), precum i elementul de reacie, care
transform mrimea de ieire i o reintroduce spre comparare n
subsistemul conductor.
Fig. 2.2. Societatea comercial ca sistem. Interaciunea funciilor.
Fig. 2.3. Subsistemele de baz ale societii comerciale.
n acest fel a se poate efectua reglarea, precum i corectarea
aciunilor de transformare, prin compararea cu mrimile de intrare
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
20/170
Cristian Coldea
20
impuse (de exempul: mrimea i specificul produciei), n cazul
apariiei unor perturbaii externe, care scot sistemul din echilibru.
Abordarea sistemic a organizaiei pune n eviden
alctuirea acesteia din subsisteme nterdependente, aflate n
interaciune ntre ele, avnd relaii cu mediul i orientarea pentru
atingerea unor rezultate.
Prin particularizare, putem spune c un sistem
cibernetico - economic este definit ca un ansamblu de elemen-
te (oameni, maini i tehnic IT) aflate n interaciune, menite
s realizeze n mod optim unele obiective prin manipularea,controlul i folosirea corespunztoare a materialelor, energiei i
informaiilor.
Proprietile sistemelor economico-sociale
Noiunile i proprietile generale ale sistemelor se trans-
pun cu uurin organizaiilor economico-sociale. Caracteristicile de
sistem ale organizaiei sunt:caracterul complex - ia n considerare un ntreg set de
factori i legrurile dintre acetia, avnd caracter aleator;
caracterul dinamic - adaptarea continu;
echilibrul - funcionarea meninut n anumite limite;
autoreglarea - organizarea proprie are loc n contextul
diverilor factori;
finalitatea - atingerea obiectivelor urmrite.
2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice
Dei abordarea organizaiilor economico-sociale cu ajutorul
teoriei sistemelor a fost considerat, pe durata secolului trecut,
singura care ofer satisfacie i, considerm, va fi n continuare folosi-
t pe larg (modelele explicative ale comportamentului organizaiilor
a)
b)
c)
d)
e)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
21/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
21
vor continua s se bazeze n bun msur pe teoria general a
sistemelor), trsturile anterior menionate de complexitate i
dinamism ridic probleme deosebite i atrag dup ele slbiciuni ale
modelului sistemic, n accepiunea sa clasic. Cum este i normal
aceste slbiciuni au constituit provocarea i stimulentul pentru
cutarea de noi explicaii, care s ofere o mai larg satisfacie, s
furnizeze rspunsul corect pentru o palet i mai larg de evenimen-
te i evoluii care au loc n realitatea nconjurtoare ce privete
organizaia. Din multitudinea de ncercri se consider demne
de luat n considerare dou teorii n formare: teoria sistemelornonliniare (n comparaie cu liniaritatea sistemelor) i cea a strii de
dezechilibru (n comparaie cu echilibrul dinamic).
Sistemele nonliniare aplicate organizaiilor se bazeaz pe
teoria haosului care caut s studieze sistemele dinamice nonliniare.
Fr a intra n amnunte prea matematice (este dincolo de scopul
acestei lucrri) modelul este intuitiv explicat prin efectul flutureluiatribuit lui Edward Norton Lorenz: btaia aripilor unui fluture n
Mexic va provoca o furtun n China(simplu spus: modificri foarte
mici pot avea consecine exagerat de mari, att prin mrime ct
i prin complexitate). Admitem c nu pare foarte ncurajator n
condiiile n care abordarea sistemic clasic contribuie n cea mai
mare msur la stabilirea stategiilor i a previziunilor, la anticiparea
evoluiei viitoare a organizaiei, la corecta poziionare a acesteia, n
contextul diverilor factori i relaiilor dintre acetia.
Teoria haosului recunoate organizaia ca un sistem
nonliniar, spre deosebire de modul clasic de gndire (ne referim
la cultura occidental), care consider relaia dintre cauz i efect
ca fiind liniar i unidirecional, strile sistemului ideale, echilibrul
momentan static i funciile de transformare ale sistemului continue
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
22/170
Cristian Coldea
22
pe un domeniu dat; realitatea ne demonstreaz permanent
c ne nelm n modul liniar (ideal) de abordare al sistemelor.
Organizaia trebuie reconsiderat, abordat realist, iar prezumia c
realitatea este explicabil prin modelul liniar uor modificat trebuie
abandonat.
Teoria strii de dezechilibrua sistemelor explic ntr-un mod
complet diferit interaciunea i starea diferitelor fore i efectele
diferiilor factori din cadrul organizaiei. Teoria clasic spune c
echilibrul este dinamic n sensul c la apariia unor modificri starea
prezent de echilibru static se modific pn la atingerea unei noistri de echilibru, unde sistemul se stabilizeaz. Din nou, realitatea
ne arat slbiciunea acestui model deoarece modificrile sunt
continue, ele nu contenesc niciodat; n aceste condiii, n conjuncie
cu complexitatea sistemului nonliniar (relevana i izolarea aciunii
factorilor devine extrem de dificil de stabilit), sistemul se afl mereu
n cutarea unui punct de echilibru spre care tinde, dar care nu esteniciodat atins.
Succesul unei organizaii const n capacitatea acesteia de a
fi continuu pregtit n faa schimbrii (s dea un rspuns convex),
n aa fel nct aceast capacitate s devin o proprietate intrinsec
a culturii i structurii acesteia (n contrast cu capacitatea de a rezolva
problemele ridicate prin schimbare i stabilizarea pe un nou nivel de
echilibru); Nassim Taleb numete aceast capacitate antifragilitate.
Conform acestei noi teorii chiar efectul contrar al diferiilor factori
i al diferitelor fore care acioneaz asupra organizaiei mpreun
cu funcionarea organizaiei n stare de dezechilibru, la limita
haosului, constituie, paradoxal, calea de dezvoltare a competenelor
organizaionale eficace i sntoase (n detrimentul cutrii
echlibrului i armoniei).
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
23/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
23
3. STRUCTURA ORGANIZAIEI
3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de
influen
Structura organizatoric este constituit din totalitateapersoanelor i a diviziunilor organizatorice ce decurgdin activitatea organizaiei, ordonate i orientate pentru atingerea
obiectivelor vizate.
O structur organizatoric trebuie s confere adaptabilitatei dinamism, constituind o preocupare permanent a conducerii
organizaiei. Ca atare perfecionarea activitilor manageriale, la fel
ca i a celor operative, se va desfura continuu prin adoptarea de noi
concepte i redefinirea legturilor ierarhice i funcionale, autoritii
i responsabilitii, n funcie de necesiti. Facem meniunea c se
va evita aplicarea cu o frecven prea mare a modificrilor din cau-za timpului scurt de formare i specializare, perfecionarea structu-
rii organizatorice fiind o chestiune de tendin spre optim, care cere
discernmnt la evaluarea i aplicarea schimbrilor, pentru eficien
maxim.
O structur organizatoric se compune din: componente
i ordinea acestora, relaii ntre componente i sisteme de
obiective [5].
Cteva precizri importante se impun:
o structur corect alctuit prevede strnsa
interdependen a activittilor operative i a celor de conducere;
n caz contrar managerii sunt strini de munca de execuie;
o organizaie poate avea mai multe structuri, fr
modificarea profilului activitii, dar numai una va fi optim.
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
24/170
Cristian Coldea
24
Principalele funciuni ale structurii organizatorice sunt:
stabilirea ansamblului de reguli i reglementri cu privire
la activitatea persoanelor i compartimentelor (ce?, cum?, unde?,
cnd? i cine? trebuie s fac);
reglementarea nvestirii autoritii i asumarea
responsabilitii, la fiecare nivel;
stabilirea ierarhiei compartimentelor i personalului;
asigurarea condiiilor necesare coordonrii com-
partimentelor;
asigurarea cadrului necesar distribuirii sarcinilor dendeplinit pentru manifestarea diferitelor funciuni manageriale.
Principalii factori de influen asupra structurii
organizatorice sunt:
strategia dezvoltrii;
tipul i complexitatea produciei;
dimensiunea organizaiei;calitatea resurselor umane.
Aceste influene se iau n considerare pe fondul dinamismu-
lui accentuat propriu realitii curente, n contextul urmtoarelor
aspecte:
evaluarea corect a resurselor de materii prime i a
modului de exploatare a acestora [5];[5];;
creterea exponenial a cantitii de informaie;
creterea exigenelor cu privire la calitatea produselor
i serviciilor;
apropierea dintre economie i tiin prin adncirea
cooperrii acestora;
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
25/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
25
3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctu-
irii, exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice
Principiile de baz ale structurilor organizatorice, aplicabi-
le n contextul condiiilor generale (economice, financiare, politice,
sociale etc.), sunt artate selectiv:artate selectiv::
conducerea colectiv, pentru mbuntirea eficienei;
unitatea de comand, rspundere i aciune, conform
creia unui subordonat trebuie s-i corespund un singur ef
coordonator;
ncrcarea raional a personalului;stabilirea exact a locului corespunztor, bine delimitat
al fiecrui membru al colectivului, pe baza unor documente;
ridicarea nivelului competenei i rspunderii cadrelor de
conducere, prin coordonarea adecvat a acestora;
capacitatea rapid de adaptare, care presupune
asigurarea unui caracter suplu, elastic i simplu al structurii n faaoricrei schimbri;
structura trebuie s corespund realitii, adic
organigrama care o reflect s nu fie artificial sau ideal.
3.3. Organele de conducere
Organele de conducere permanente, formale, sunt Aduna-
rea General a Acionarilor - A.G.A. i Consiliul de Administraie -
C.A., a cror activitate este reglementat prin lege.
n afara celor dou organe colective menionate mai sus
se mai pot constitui grupuri pe perioad determinat; cel mai frec-
vent ntlnite n practic sunt: comisia, grupul operaional i grupul
de studii.
Comisia reprezint un colectiv format din persoane
1)
2)
3)4)
5)
6)
7)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
26/170
Cristian Coldea
26
aparinnd diferitelor compartimente, ntrunite n scopul studierii
i analizrii unei situaii deosebite, documentrii i pregtirii unor
decizii importante sau unui schimb de informaii (de ex., comisia de
reevaluare a mijloacelor fixe).
Grupul operaional se constituie din specialiti cu
competene i experien de excepie pentru rezolvarea unor
situaii deosebite i stringente (de ex: reprogramarea unei linii de
fabricare).
Grupul de studiieste un colectiv alctuit din membri deta-
ai temporar pentru elaborarea unui studiu cu privire la o decizieulterioar, de impact major pentru organizaie (de ex: perfeciona-
rea sistemului informatic).
3.4. Componentele structurii organizatorice
Componenetele structurii organizatorice sunt postul,
funcia i compartimentul. Postul este constituit din ansamblul sarcinilor, competene-
lor i responsabilitilor ce trebuie executate, avute i asumate de
ctre o persoan, n mod regulat.
Caracteristicile postului sunt:
obiectivele;
atribuiile - ansamblul sarcinilor, similare i necesare,
pentru realizarea obiectivelor etc.
Postul este elementul component primar al unei structuri,
totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici constituind o funcie
(poate fi i un singur post la o funcie).
Caracteristicile postului, n form detaliat i concret, se
gsesc menionate n documentul numit fia postului (calificare,
vechime, experien, caliti profesionale etc.). Fia postului
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
27/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
27
cuprinde, detaliat, toate elementele necesare unui angajat pentru a
ndeplini corect sarcinile prevzute n post [8]:
prezentarea postului,
competenele i experiena cerute etc.
Funcia grupeaz posturi asemntoare din punctul de
vedere al specializrii i ariei de cuprindere, al responsabilitii
i al autoritii; se definete prin competenele, autoritatea i
responsabilitatea cerute i conferite persoanelor care o exercit,
fiind ansamblul atribuiilor omogene prin complexitate i natur,
desemnate permanent unui angajat. Funciile pot fi de execuiesau de conducere.
Compartimentul constituie o reuniune a unui numr de
angajai, subordonat unei singure autoriti ierarhice, amplasat
ntr-un spaiu clar delimitat, avnd dotrile i nzestrrile necesare,
cu sarcini i atribuii similare i/sau complementare bine precizate.
3.5. Tipuri de structuri
n componena unei structuri se distinge linia (filiera)
ierarhic ce subordoneaz persoanele sau compartimentele ntre
ele pe vertical i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi
ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele,
dispoziiile i rapoartele. Totalitatea liniilor ierarhice stabilite ntre
diferitele subdiviziuni organizatorice, plasate pe niveluri ierarhice
diferite, constituie piramida ierarhic, caracterizat de baz, nli-
me i numrul nivelurilor ierarhice (Fig. 3.1). Piramida ierarhic
poate fi aplatizat sau nalt.
Piramida aplatizateste caracterizat de un numr redus
de niveluri ierarhice.
Piramida nalt ofer posibilitatea mai multor niveluri
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
28/170
Cristian Coldea
28
ierarhice raportate la aceeai baz (de ex: guvernul SUA).
Fig. 3.1. Piramida ierarhic.
Structura ierarhic liniar, este cel mai vechi tip de structur
i se bazeaz pe regula potrivit creia oricare subordonat primete
ordine i rspunde n faa unui singur ef. Schema structurii liniare
este prezentat n Fig. 3.2.
Fig. 3.2. Schema structurii liniare.
Principalele avantajele acestei structuri constau n:
asigurarea unitii conducerii;
asigurarea autoritii depline a nivelurilor ierarhice;
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
29/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
29
Principalele dezavantaje sunt:
suprancrcarea conductorului;
posibilitatea subiectivismului n luarea deciziei (apariia
sistemelor dictatoriale la nivel social);
Structurafuncional, preconizat de F. W. Taylor, caut s
remedieze unele neajunsuri ale structurii liniare i se bazeaz pe
principiul diviziunii funcionale a activitii. Principala caracteristi-
c a acestei structuri o constituie faptul c n cadrul nivelurilor
ierarhice atribuiile sunt divizate ntre conductori, pe domenii
de activitate, acetia avnd autoritate deplin asupra nivelurilorierarhice inferioare. O secven funcional este artat n Fig. 3.3.
Fig. 3.3. Secven funcional.
Serviciile S, specializate, au autoritate deplin asupra
birourilor B, situate la nivelurile inferioare ale structurii.
Principalele avantaje ale acestui tip de structur sunt:competena sporit a compartimentelor datorita compartimentelor datorit
specializrii;
asigurarea unei caliti superioare a lucrrilor i serviciilor;
elasticitate sporit n organizarea activitilor.
Principalele dezavantaje:
cheltuieli generale sporite, datorit existenei unui numr
mai mare de compartimente;
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
30/170
Cristian Coldea
30
diluarea responsabilitii, datorit subordonrii
executanilor fa de mai muli superiori.
Structura ierarhico funcional (mixt) este o mbinare
(structur hibrid) a celor dou structuri fundamentale prezentate
anterior
Schema structurii ierarhico funcionale este reprezentat
n Fig 3.5. Relaiile funcionale se ntlnesc la nivelurile superioare
ale structurii (vicepreedini, directori adjunci, directori de
departamente, efi de servicii etc.) unde se stabilesc rezoluii i
elemente de politic, strategie ori tactic importante.
Fig. 3.5. Schema structurii ierarhico - funcionale.
Principalele atribuii ale compartimentelor funcionale
sunt:
stabilirea elementelor de politic i strategie;
stabilirea unor elementelor de tactic.
Structura de producie (divizionar)grupeaz toate funcii-
le necesare funcionrii ntr-o singur divizie. Astfel, fiecare divizie are
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
31/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
31
propriile departamente - producie, cercetare-dezvoltare, financiar-
contabilitate, marketing, resurse umane etc., avnd autoritate
deplin asupra lor. Diviziile pot fi: orientate pe clieni (pentru firme
sau domestice), orientate pe produs (sedan, camioane, SUV-uri),
geografice (european, american, asiatic) etc.
Structura matriceal (matrix)este caracterizat prin aceea
c personalul cu anumite competene este mprumutat din cadrul
compartimentelor funcionale i folosit pentru diferite proiecte ori
sarcini, n funcie de necesiti. Schema structurii matriceale este
artat n Fig. 3.7.
Fig. 3.7. Schema structurii matriceale.
Principalele avantaje sunt:
flexibilitate la nivelul resursei umane deoarece membrii n
proiect pot fi alei n funcie de necesiti;
dinamism la nivelul echipei asamblate pentru un anumit
proiect, mpreun cu capacitatea de a vedea lucrurile ntr-o lumin
nou deoarece specialitii lucreaz mpreun ntr-un mediu nou.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
32/170
Cristian Coldea
32
Dezavantajele structurii matriceale constau n:
un conflict de interese i loialiti ntre directorii
departamentelor i managerii proiectelor asupra alocrii resurselor
umane;
angajaii pot devenii lesne confuzi datorit loialitii
mprite.
Reeaua este o structur modern care a aprut n urma
observaiei c organizaiile mari sunt greoaie n reacie i aciune.
Structura de tip reea a fost potenat n mod deosebit odat cu
dezvoltarea capabilitilor din domeniul comunicaiilor i reelelorla nivel global, precum i a aplicaiilor specializate pe design i
dezvoltare.
Structura virtualeste o form de structur organizatoric
fr frontiere, care se bazeaz n mare msur pe Internet. Cu ajuto-
rul unei asemenea structuri se poate dezvolta o afacere la nivel
global, resursa uman necesar fiind de dimensiuni foarte micicomparativ cu amploarea afacerii (de ex., amazon.com).
3.6. Relaii n cadrul structurilor
Dup coninutul lor, tipurile de relaii (legturi) ntlnite la
nivelul structurilor organizatorice sunt:
relaii de autoritate (ierarhice),
relaii funcionale,
relaii de cooperare,
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate- se stabilesc ntre diferite organisme
ale organizaiei, unul (sau mai multe) subordonat celuilalt, legturile
fiind concretizate de sus n jos prin ordine i dispoziii, iar de jos n
sus prin rapoarte.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
33/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
33
n funcie de tipul structurii i de poziia compartimentelor
n cadrul acesteia, relaiile de autoritate pot fi:
relaii de autoritate ierarhice ntre efi i subordonai sau
ntre coordonator i compartimente subordonate, fiind caracteriza-
te prin responsabilitate general i autoritate direct;
relaii de autoritate de stat major care au, de regul, un
caracter temporar, cnd conducerea nvestete pe membri statului
major cu autoritate, avnd deci, responsabilitate consultativ i
autoritate delegat.
Autoritatea poate fi de mai multe feluri:autentic - se refer la calitile i capacitile
managerului;
oficial (formal) - indic prerogativele efului n virtutea
poziiei ierarhice i funciei deinute;
legal - este reglementat prin cadrul legislativ;
tehnic - este conferit de cunotiinele de specialitatedeinute i de ascendentul astfel dobndit;
operaional - se refer la activitile efective prestate de
cadrele de conducere.
Principalele avantaje:
formularea precis a atribuiilor i sarcinilor;
eliminarea n bun msur a riscurilor.
Principalele dezavantaje constau n:
lipsa elasticitii;
limitarea iniiativei.
Un fenomen nedorit cu efecte pe msur este scurtcircuita-
rea legturilor, prin care sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din
circuitul normal al informaiilor (Fig. 3.8).
Relaiile funcionale- se stabilesc ntre dou organisme, unul
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
34/170
Cristian Coldea
34
avnd autoritate funcional asupra celuilalt, n sensul c un orga-
nism specializat transmite directive cu caracter funcional la nive-
lurile ierarhice superioare, situate pe alt filier ierarhic. Schema
unei relaii funcionale este artat n Fig. 3.9; compartimentul
contabil din subordinea directorului economic transmite directive
contabile directorului tehnic pentru a fi aplicate n cadrul unei secii
de fabricare aflat n subordinea acestuia din urm.
Fig. 3.8. Fenomenul scurtcircuitrii ierarhice.
Principalele avantaje:
specializarea larg a personalului muncitor;
folosirea specialitilor pe domeniul lor de activitate.
Dezavantaje
imprecizie n delimitarea autoritilor;
arie mare de control efectuat de decideni comparativ cu
posibilitile limitate ale acestora.
Legturile funcionale de concretizeaz prin instruciuni,
reglementri, norme i ndrumri acordate ctre cadrele de
conducere.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
35/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
35
Fig. 3.9. Exemplu de legtur funcional.
Relaii de cooperare- se stabilesc ntre compartimente sau
membri pe acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor linii ierarhice
diferite. Cel mai frecvent ntlnite n practic sunt:
relaii de consultare,
relaii de furnizare,
relaii de informare .
Principalele forme de manifestare ale acestor relaii sunt:
notificarea obligatorie - informarea periodic, prin
documente, a unor persoane ori compartimente;
consultarea obligatorie;
schimb de preri oral.
Relaii de reprezentare - se stabilesc atunci cnd un grup(sindicat, organizaie profesional) ia contact, prin reprezentaii si,
cu nivelurile ierarhice superioare, fr parcurgerea tuturor treptelor
ierarhice (de ex: consultri ntre director i liderul de sindicat).
3.7. Delegarea i descentralizarea
Delegarea const n transferarea de la un superior la
un subordonat a libertii de decizie i aciune, a autoritii i a
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
36/170
Cristian Coldea
36
responsabilitii n scopul atingerii unui obiectiv bine precizat. Dei
superiorul deleg, responsabilitatea final a executrii sarcinilor
rmne tot a acestuia, de unde i nevoia de control a modului de
ndeplinire a sarcinilor delegate. Cel care deleg trebuie s-i indice
delegatului ce trebuie s fac i s-l nvesteasc pe acesta din urm
cu autoritatea necesar.
Orientativ, directorul general deleg 95% din atribuiile sale,
directorii adjunci 75%, iar efii de sectoare 50%.
Factori de influen:
mrimea organizaiei;calitatea subordonailor caracterizat de pregtire,
experien, disciplin i interes;
calitile conductorului - buna cunoatere a atribuiilor
i a subordonailor, mpreun cu stimularea n rndul acestora a
iniiativei i dorinei de afirmare.
Avantajele delegrii:ctigul de timp pentru conducere i posibilitatea
manifestrii creativitii acestora;
dezvoltarea competenei, creativitii, simului de
rspundere i a spiritului de iniiativ al subordonailor;
evitarea suprapunerii deciziilor.
Dezavantajele delegrii:
nesigurana superiorului dac delegatul va face fa;
temerea c prin delegare se va slbi autoritatea formal,
favoriznd concurena pentru postul de conducere;
Pricipalii pai ai delegrii sunt:
comunicarea sarcinii (sarcinilor) delegate - descrierea
exact a ce se dorete de la delegat, cnd ori n ce termen trebuie
realizat i rezultatele ateptate;
1)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
37/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
37
explicarea contextului n care se execut sarcina
delegat;
determinarea i stabilirea standardelor de evaluare a
delegrii - acestea trebuie s fie realiste i realizabile, observabile i
msurabile, se comunic clar delegatului i trebuie s in seama i
de sugestiile acestuia din urm;
obinerea implicrii delegatului;
evaluarea delegatului - se face strict pe baza standardelor
stabilite anterior; dac delegarea s-a fcut ctre o echip evaluarea
va fi att colectiv, ct i individual, astfel c echipa nu trebuie sajung un loc n care leneii i incompetenii se pot ascunde.
Dac delegarea merge prost se pot lua urmtoarele msuri:
creterea gradului de monitorizare;
consilierea;
revocarea autoritii;
realocarea sarcinilor. Descentralizarea constituie o delegare sistematic i de
durat la nivelurile inferioare, unde se creeaz surse de autoritate
i decizie. Descentralizarea nu trebuie confundat cu divizarea sau
dispersia.
Factori de influen:
valoarea profesional a colectivului prin performane i
disciplin;
diversitatea produciei i specificul activitii;
mrimea organizaiei.
Avantaje:
aproprie decizia de locul de aplicare;
stimuleaz i favorizeaz spiritul de iniiativ.
Dezavantaje:
2)
3)
4)
5)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
38/170
Cristian Coldea
38
pericolul frmirii organizatorice i dilurii coeziunii;
conductorii colectivelor pot deveni greu de monitorizat
i controlat.
Companiile mari pot s beneficieze enorm de o
descentralizare inteligent, fiind posibil astfel dezvoltarea
antreprenorial in house i creearea unor centre de profit
autonome.
3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul
structurilor Subordonarea i coordonarea structurilor sunt factori de
natur intern, care au un rol major asupra armoniei i echilibrului
din cadrul acesteia. Pentru a exercita o influen pozitiv
subordonarea i coordonarea trebuie s ndeplineasc mai multe
condiii:
membri conducerii s coordoneze doar compartimentecu specific familiar acestora;
repartizarea ctre nivelurile ierarhice superioare a
compartimentelor care efectueaz activiti mai importante (de
ex., compartimentele de care ine dezvoltarea societii comercia-
le s fie coordonate de director, cel de producie de directorul
tehnic, cele legate de activitatea economic sau comercial de
ctre directorul economic);
compartimentele ntre care exist relaii foarte frecven-
te, avnd specific similar sau complementar, s fie coordonate de
ctre acelai cadru de conducere.
n urma diverselor studii s-a constatat c numrul
subordonailor coordonabili crete cu scderea nivelului ierarhic,
ntruct complexitatea muncii de conducere scade, iar ponderea
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
39/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
39
activitilor de rutin crete.
3.9. Proiectarea structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice trebuie realizat n
contextul mai multor elemente:
urmrirea obiectului de activitate al organizaiei,
respectarea principiilor generale de alctuire a structurilor
organizatorice,
alctuirea unor circuite informaionale ct mai scurte i a
unui sistem informaional cu volum ct mai redus, n general.Etapele logice n proiectarea structurii organizatorice sunt
urmtoarele:
definirea clar i sintetic a obiectivelor i funciilor
organizaiei i conducerii acesteia;
fragmentarea obiectivelor pe activiti, succesiunea
operaiilor i analiza volumului de munc;identificarea informaiilor necesare i a circuitului
acestora etc.
Se precizeaz c, la fel ca orice munc de concepie i
creaie, proiectarea structurii organizatorice este un proces iterativ,
care implic mai multe variante posibile i perfecionarea acestora,
pe msura parcurgerii diferiilor pai.
Principalele instrumente utilizate n proiectarea structurilor
organizatorice ale ntreprinderilor sunt:
Diagrama atribuiilor, care este o matrice bidimensional,
avnd pe orizontal intrrile, adic funciile detaliate pe atribuii i
activiti, iar pe vertical compartimentele i principalele cadre de
conducere ale societii comerciale.
Diagrama relaiilor, care reprezint raporturile dintre dou
1)
2)
3)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
40/170
Cristian Coldea
40
sau mai multe organisme n sistemul de organizare i funcionare a
unor activiti determinate.
Fia postului, care caracterizeaz calitativ i cantitativ
relaiile, atribuiile, limitele de competen i responsabilitile
activitilor specifice, precum i apartenena acestora i cerinele
fa de personalul care ocup postul.
Organigrama, care este un model grafic, simboliznd
relaiile, responsabiltile i cile de comunicaii n cadrul societilor
comerciale, n funcie de obiectul reprezentrii existnd:
organigrame de legturi;organigrame de subordonare.
n funcie de coninutul lor organigramele se mpart n:
organigrame de personal (nominative);
organigrame funcionale;
organigrame de lucru.
Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) esteun instrument de conducere tiinific care descrie structura unei
organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii,
competene, niveluri de autoritate, responsabiliti i legturi. O
form general a ROF conine urmtoarele pri i capitole:
Partea I-a: Organizarea unitii
Cap. 1. Dispoziii generale:
actul normativ de nfiinare;
subordonarea ierarhic (dac este cazul) etc..
Cap. 2. Structura organizatoric:
compartimente;
relaii ntre compartimente;
compartimente temporare (cnd?, de ce?, cum?) etc.
Partea II-a: Atribuii
a)b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
41/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
41
Cap. 3. Atribuiile unitii i obiectul activitilor.
Cap. 4. Atribuiile compartimentelor:
diagrama de relaii;
lista documentelor principale elaborate;
fiele posturilor.
Partea III-a: Conducerea unitii
Cap. 5. Conducerea (conductorul unitii i adjuncii):
atribuii;
competene;
responsabiliti etc.Partea IV-a: Dispoziii finale
Cap. 6. Dispoziii finale:
modul i data de aprobare i intrare n vigoare a ROF;
obligativitatea cunoaterii ROF etc.
3.10. Structura informal Pe lng structura formal, n cadrul organizaiilor se
dezvolt i una informal, ntreptruns cu cea dinti. Structura
informal se formeaz pe baza:
afinitilor;
apartenenei la o familie sau clan;
afectivitilor;
etniei;
religiei;
apartenenei la anumite grupuri sau asociaii;
intereselor etc.
Structura informal este alctuit din grupuri, relaii i lideri
informali.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
42/170
Cristian Coldea
42
3.11. Perspective asupra structurilor
organizatorice
Pe msura creterii organizaiei piramida ierarhic are
tot mai multe niveluri, cu consecine nefavorabile prin mrirea
birocraiei i inerie n reacie, creterea costurilor cu retribuirea
personalului de conducere, flexibilitate i adaptabilitate deficitare
etc. Din aceste motive tendina actual i de perspectiv este de
aplatizare a structurii, managementul mediu se reduce puternic sau
chiar dispare4, structura devine mai fluid, cu tendine clare spre
forma virtual. Efectele acestor schimbri se fac simite cu privire laprincipalele activiti i funcii manageriale: delegarea, motivarea,
controlul, exploatarea sistemului informaional i a celui informatic
etc., forma clasic a acestora perimndu-se rapid, cu impact nu
ntotdeauna favorabil sau dorit n plan social.
4
n managementul japonez se aplic de mult vreme conceptul de gemba walkceimplic prezena managerilor de top n mijlocul sectoarelor operative.
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
43/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
43
4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
Conducerea organizaiei const, pe scurt, n ansamblulmsurilor ntreprinse n mod raional, orientat i ordo-nat pentru atingerea rezultatelor urmrite. Principiile i regulile
generale care jaloneaz proiectarea, alctuirea, exploatarea i
perfecionarea structurii organizatorice pot fi transpuse n bun
msur procesului conducerii tiinifice; n plus, se aplic unele
principii specifice:principiul supremaiei obiectivelor i rezultatelor;
principiul delegrii de autoritate, decizie i responsabilitate
etc.
Conducerea organizaiilor este nfptuit prin urmrirea
continu a politicii, strategiei i tacticii, managementul exercitnd
n permanen, n funcie de necesiti, atribuiile specifice (funciilemanageriale): previziunea, organizarea, antrenarea-motivarea,
coordonarea i controlul.
4.1. Funciile manageriale
Funciile manageriale, ca trsturi definitorii ale conducerii,
au fost formulate pentru prima oar de H. Fayol, n 1916, care
considera c activitatea de conducere (sau de administrare) poate fi
caracterizat prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda,
a coordona i a controla.
Previziuneapermite, printr-un efort de gndire, anticiparea
evoluiei viitoare a evenimentelor i gsirea celor mai potrivite
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
44/170
Cristian Coldea
44
mijloace de reacie i aciune, n contextul factorilor interni i de
mediu.
Manifestarea funciei manageriale de previziune presupu-
ne parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea perspectivei sau a direciei de aciune - se
contientizeaz oportunitile cu privire la pia, clieni, puncte
tari i slabe ale organizaiei i se prefigureaz viitoarele investiii i
dezvoltarea mijloacelor de producie;
definirea obiectivelor - unde i cum se dorete s se
ajung;premizele previziunii - condiiile mediului intern i
extern n care se vor desfura planurile elaborate etc.
Previziunile se concretizeaz prin prognoze, planuri i
programe.
Organizarea desemneaz ansamblul proceselor cu ajutorul
crora se utilizeaz maxim eficient resursele organizaiei prinstabilirea activitilor lucrative - fizice i intelectuale - mpreun cu
componentele acestora. Funciunea managerial a organizrii are
dou componente majore:
o component analitic pe procese - presupune fixarea,
cel mai adesea sub forma unei structuri arborescente5, a obiective-
lor generale, funciilor, activitilor, atribuilor i sarcinilor, pn la
nivelul minim necesar pentru alocare i exectuie;
o component sintetic - const n diferenierea posturi-
lor i gruparea acestora pe compartimente, stabilirea relaiilor
dintre compartimente i posturi (v. subcap. 3.4), delegarea i
descentralizarea, distribuirea autoritii i responsabilitii; de
5
ntr-o structur arborescent vertical fiecare obiectiv este explicitat prin dou orimai multe subobiective, funcii, activiti etc., de sus n jos.
a)
b)
c)
1)
2)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
45/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
45
asemenea, se definete sistemul informaional, care este de o
importan crucial n propagarea corespunztoare a deciziilor i
informaiilor.
Concret, rezultatele organizrii sunt:
selecia i delimitarea subsistemului conductor-
decizional i a celui condus-operaional;
stabilirea de legturi i proporii;
decizia asupra modului de aciune;
fia postului etc.
Antrenarea-motivarea este funciunea managerial carereunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea
deciziilor i aciunilor dorite i concretizarea acestora prin
precizarea sarcinilor ce revin executanilor mpreun cu termenele
i modalitile efective de realizare a acestora.
Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziii
obligatorii subordonailor si, n baza autoritii cu care este nves-tit [5, 8].
Modul de realizare a comenzii este n strns legtur cu
capacitatea conductorilor de a antrena i stimula subordonaii.
n ceea ce privete antrenarea lucrtorilor din cadrul
colectivului acetia trebuie motivai i stimulai pe baza nevoilor i
ateptrilor lor.
Piramida lui Maslow - cunoscut i ca piramida nevoilor
const ntr-o ierarhizare a nevoilor individului, realizat de Abraham
Maslow n 1954 (Fig. 4.1). O persoan nu poate avansa la un nivel
superior dac cele de sub acesta nu sunt mplinite. Nivelurile 4 i
5 sunt satisfcute, de regul, trziu n viaa oamenilor (unii indivizi
nu le ating niciodat). n lumina modelului piramidei lui Maslow
managerul de succes trebuie s gseasc rspunsuri corecte la dou
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
46/170
Cristian Coldea
46
ntrebri eseniale legate de subordonat:
are angajatul potenial s ating nivelurile superioare?
dorete angajatul s ating nivelurile superioare?
Fig. 4.1. Piramidanevoilor: 1 - nivelulfiziologic, 2 - nivelul
siguranei, 3 - nivelulsocial, 4 - nivelul stimei
i respectului, 5 - nivelulmplinirii personale.
Theory X i Theory Y - este o
teorie asupra motivrii oamenilor emis
de Douglas McGregor, care descrie
atitudinea i presupunerile
managementului cu privire la angajai.
Prin aceast teorie McGregor vine s dea
rspunsuri vizavi de angajai diferii, maiexact de moduri diferite n care
managementul percepe un angajat.
Managerul de tip Theory X este cel
care crede c:
angajatul este lene, face numai
att ct trebuie i ce i se impune;angajatul trebuie supravegheat continuu;
angajatul nu dorete s-i asume responsabilti n plus
etc.
Acesta este un model nvechit de management, de tip
patronat-sindicat, bazat pe nencredere, suspiciune i o comunicare
defectuoas.
Managerul de tip Theory Y consider c:
munca este parte din identitatea personal a fiecruia;
munca poate fi att de fireasc i de natural ca i un joc
ori o relaxare dac i se ofer angajatului libertatea de a-i atinge
ntregul potenial creator.
Frederick Herzberg clasific condiiile de munc n dou
mari categorii:
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
47/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
47
condiii de meninere, mai exact denumite de igien
n ceea ce privete climatul motivaional;
condiii de real motivare a muncii.
Modelul motivrii sinergice vine s mbine cele trei modele
prezentate anterior (Fig. 4.2.). Motivarea eficient va ine seama de
satisfacerea tuturor celor cinci niveluri ale piramidei lui Maslow, va
aborda individul conform Theory Y i va asigura condiii de real
motivare a muncii.
Fig. 4.2. Modelul motivrii sinergice.
Indiferent de modelul folosit motivaia trebuie:
s rspund caracterului complex al individului sau
grupurilor;
s fie difereniat n funcie de specific;
s fie aplicat gradual, satisfcnd succesiv trebuinele;s fie acordat cu nivelul de pregtire i cultur a celui
cruia i se adreseaz.
Este larg rspndit n rndul managerilor prerea c pri-
mim ceea ce rspltim (dup prerea unora acesta fiind cel mai
mare principiu al managementului), adic exact acel comportament
se va obine din partea angajailor care este recunoscut i rspltit.
a)
b)
a)
b)
c)d)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
48/170
Cristian Coldea
48
De o importan deosebit n procesul motivrii este
energizarea angajailor; aceasta se obine zilnic, aplicat de mana-
ger subordonailor si. Sunt relevante mai multe aspecte, n ordi-
nea prioritii lor:
aprecierea - transmis personal, n scris, electronic i
public;
suportul i implicarea - n ce fel, cu ce frecven i ct de
constant le sunt livrate angajailor informaiile necesare muncii lor,
cum sunt tratai oamenii cnd greesc, cum sunt susinui n faa
managementului superior, dac le este cerut prerea i dac seine cont de sugestiile lor, dac sunt implicai n luarea deciziilor;
autonomia i autoritatea - majoritatea covritoare a
angajailor apreciaz libertatea de a presta munca cerut i de a lua
decizii n limitele activitii lor etc.
Cerinele n exercitarea corespunztoare a funciei de
antrenare-motivare sunt:un sistem de comunicare eficient, care s asigure
rapiditatea transmiterii sarcinilor i cunoaterea reaciei
subordonailor;
nelegerea importanei motivrii, stimulrii i influen-
rii salariailor, n contrast cu constrngerea care cauzeaz apariia
atitudinii de opoziie etc.
Activitile efective recomandate managerului n cadrul
unui sistem de motivare sunt:
creearea de legturi ntre rsplat i scopurile
organizaiei;
definirea parametrilor i mecanismului de
recompensare;
obinerea din partea angajailor a implicrii i susinerii
1)
2)
3)
a)
b)
a)
b)
c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
49/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
49
acestora;
monitorizarea eficacitii sistemului de recompensare i
luarea msurilor necesare.
Coordonarea decurge din necesitatea de ndrepta toate
eforturile i activitile, care se desfoar n locaii diferite, pe
diferite niveluri ierarhice, i n momente i intervale de timp diferite,
spre realizarea obiectivelor prestabilite. Mai concret, necesitatea
coordonrii deriv din:
diversitatea activitilor ce se desfoar,
interaciunea diferitelor elemente componente,necesitatea integrrii obiectivelor pariale n cele de
ansamblu.
Coordonarea eficient reprezint un proces prin care un
manager creeaz i menine armonia i sincronizarea ntre activiti-
le, angajaii i compartimentele organizaiei.
Procesele de globalizare i regionalizare, secondate deintegrarea ct mai holistic, pe vertical i orizontal, sporete
semnificativ rolul funciei de coordonare.
Din partea unui manager coordonarea presupune un efort
de cunoatere cu privire la:
structura personalului din subordine,
poziia subordonailor i compartimentelor n organiza-
rea unitii,
sarcinile i atribuiile fiecrui post.
Pentru o coordonare eficient i de efect subordonaii
trebuie ca:
s-i cunoasc precis cmpul de aciune,
s-i cunoasc atribuiile i responsabilitile postului.
Manifestarea n practic a acestei funcii implic parcurge-
d)
a)
b)c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
50/170
Cristian Coldea
50
rea urmtoarelor etape:
determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
stabilirea sistemului de comunicaii;
determinarea standardelor de performan etc.
Totodat, managerul trebuie s respecte anumite cerine:
echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
metodele de conducere i procedeele de lucru s fie
adaptate diferitelor categorii de personal;
folosirea delegrii de autoritate i responsabilitate. Coordonarea se realizeaz sub dou forme:
bilateral ;
multilateral.
Controlul i evaluarea presupune un ansamblu de ac-
iuni prin care se urmrete gradul de ndeplinire a unor obiective
prestabilite sau conformitatea cu diferite standarde. Totodat,controlul are i un pronunat rol educativ, de instaurare i ntrire
a disciplinei i contiinciozitii n rndul subordonailor i
compartimentelor.
Necesitatea controlului deriv din:
schimbare - variaia factorilor interni i externi;
complexitate - dezvoltarea i evoluia dinamic a
organizaiei;
greeli - acestea sunt rezultatul unei previziuni i
planificri defectuoase ori nerespectrii standardelor asumate;
delegare - necesitatea fireasc din partea conductorilor
de a controla delegaii ncrcai cu diferite atribuii.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de
control sunt [5, 8]:
a)
b)
c)
a)
b)
c)
1)
2)
a)
b)
c)
d)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
51/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
51
cunoaterea n timp real a situaiei din unitate;
asigurarea ordinii i disciplinei, precum i respectarea
normelor i regulamentelor;
prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce
pot apare n procesul de conducere etc.
Trsturile de baz ale controlului sunt:
caracterul preventiv - prentmpinarea abaterilor i
greelilor, nu doar constatarea acestora;
caracterul constructiv - precizarea msurilor concrete i
operative n vederea nlturrii abaterilor;controlul s fie general, permanent, complet i
aprofundat, n toate domeniile de activitate ale organizaiei;
datele i informaiile privitoare la rezultatele evaluate s
fie colectate obiectiv, cu ct mai mult grij;
datele s fie evaluate, analizate i interpretate n timp
real etc. Din cauza faptului c trebuie s surprind practic toate
segmentele activitii unei organizaii i activitile efectuate au un
caracter complex (chiar i cele aparent simple, n principal din cau-
za interaciunii cu diversitatea factorilor), controlul este foarte variat
i poate fi clasificat n multe feluri:
dup domeniul n care se exercit:
control financiar;
control tehnic de calitate;
controlul resurselor umane;
n funcie de poziia managerului fa de actul de control:
control direct;
controlul indirect;
autocontrolul.
a)
b)
c)
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
a)
b)
c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
52/170
Cristian Coldea
52
n funcie de dinamica fenomenelor i proceselor
economice supuse controlului:
controlul de conformitate;
controlul de pilotaj (de revenire);
controlul binar (de tip sit sau DA/NU).
n funcie de perioada de referin a actului de control:
controlul preliminar;
controlul preventiv;
controlul operativ curent;
controlul postoperativ (sau postaciune). Etapele procesului de control decurg din definiia i rolul
acestuia (Fig. 4.3). Acestea sunt:
fixarea normelor, standardelor, metodelor, condiiilor i
criteriilor pe baza crora se apreciaz sarcinile i activitile fiec-
rui executant;
msurarea performanelor;compararea rezultatelor obinute cu normele fixate;
adoptarea msurilor corective.
Fig. 4.3. Schema procesului de control.
Stabilirea standardelor, condiiilor, criteriilor i metodelor
de msurare
n cadrul acestei etape rezultatele urmrite trebuie
a)
b)
c)
a)
b)
c)
d)
a)
b)c)
d)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
53/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
53
specificate clar i concis, preferabil n cifre ori expresii binare, a-
vnd termene clar delimitate, fiind bine nsuite de cei implicai n
procesul de control, cu evitarea categoric a exprimrilor vagi i
ambigue.
Msurarea performanelor
Msurarea performanelor se stabilete n funcie de
specificul activitii controlate, avnd mai multe elemente
definitorii.
Tipurile de standarde stabilite:
standarde externe;standarde predeterminate;
standarde tehnice;
standarde subiective.
Numrul msurtorilor:
dac acest numr este mare autonomia i libertatea de
judecat a executantului sunt ngrdite, n detrimentul performan-ei acestuia, motiv pentru care trebuie stabilit un numr de
verificri i o metod de autocontrol care afecteaz ct mai puin
performanele i mrete responsabilitatea;
la stabilirea numrului de msurtori se va ine seama de
mai multe aspecte - controlul s fie focalizat pe obiective majore, s
pun presiune minim, controlul obiectivelor minore s fie exprimat
n termeni generali i s se acorde liberti sporite subordonailor
determinai.
Autoritatea pentru stabilirea standardelor i msurtorilor
- activitile de acest fel se pot efectua cu sau fr consultarea
angajailor, fiind recomandat varianta a doua.
Flexibilitatea msurtorilor - deoarece msurtorile pot fi a-tt
cantitative ct i calitative managerul are datoria s adopte sistemul de
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
54/170
Cristian Coldea
54
msurare potrivit, conform condiiilor concrete.
Frecvena msurtorilor:
aceasta depinde n primul rnd de natura i specificul
activitii controlate;
managerul trebuie s reziste unei tentaii fireti de a
face msurtori doar la momente convenabile pentru el (de ex: la
terminarea schimbului de lucru, la acest moment controlul pierde
din caracterul stimulativ i este tardiv);
controalele fcute pe durata diferitelor procese furnizeaz
datele cele mai realiste, avnd i un pronunat caracter stimulativ. Determinarea abaterilor de la standarde
Aceast etap are ca efect direct declanarea procesului
decizional n dou variante:
totul este conform standardelor,
se impun msuri corective.
Aciunile corective Acestea se adreseaz performanelor nerealizate, avnd ca
finalitate gsirea soluiilor menite s corecteze deviaiile constatate.
Aciunile corective pot duce la:
modificarea desfurrii uneia sau mai multor operaii/
proceduri;
redimensionarea resurselor financiare, materiale,
energetice;
schimbarea termenelor;
reconsiderarea standardului stabilit iniial.
Informarea unidirecional de jos n sus, prin rapoarte, poa-
te conduce la un set de msuri punitive neinspirate, nenelese de
ctre executani, demoralizatoare i generatoare de resentimente
i, inerent, frustri; acest risc apare i n cazul scurtcircuitrii
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
55/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
55
informaionale a anumitor niveluri implicate n proces. n acelai
timp, neinformarea factorilor decizionali capabili s rezolve
n ansamblu o problem are ca efect imediat ascunderea ori
combaterea anumitor consecine, ns pe termen lung problemele
amnate i nerezolvate conduc la situaii mult mai grave [28].
Principalele erori posibile n procesul de control constau n
formele extreme ale controlului:
controlul excesiv - care are ca efecte nedorite scderea
motivrii, inhibarea creativitii i diminuarea productivitii prin
rigiditate;controlul insuficient - n care aciunile de control sunt
haotice, incoerente i, deci, ineficiente, resursele sunt gestionate
prost, iar obiectivele se ating greu sau deloc.
4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale
la nivelul structurii n practica managerial s-a observat o anumit pondere a
diferitelor funciuni manageriale, la nivelurile structurii.
La nivelurile superioare ale managementului dein o
pondere nsemnat previziunea i coordonarea, fenomen firesc
ntruct ntregul sistem de prognoze, planuri i programe al
organizaiei se elaboreaz aici. De asemenea, coordonarea diferitelor
compartimente ori diviziuni organizatorice, pentru ntreaga
organizaie, este realizat la ealonul superior. Nu n ultimul rnd
la nivelul superior al structurii se stabilesc acele elemente specifice
(de concepie) organizrii prin care sunt delimitate componentele
analitic (structura arborescent a obiectivelor generale, funciilor
etc.) i sintetic (posturi, compartimente, legturi, delegri etc.).
La nivelurile de baz ale organizaiei (birouri, ateliere etc.)
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
56/170
Cristian Coldea
56
accentul cade pe funciile manageriale ale controlului i organizrii
operative i mai puin pe coordonare i previziune. Manifestarea
pronunat a controlului i organizrii este normal deoarece
acestea dou trebuie exercitate zilnic de ctre factorii n drept, la
derularea activitilor de producie.
Activitile specifice funciei de comand i motivarea
trebuie s se desfoare permanent i coerent la toate nivelurile
structurii organizaiei, n mod pozitivist i constructiv, mbrcnd
forme specifice n funcie de nivelul la care sunt exercitate.
4.3. Metode de baz ale conducerii
Managementul organizaiilor realizeaz conducerea acestora
fcnd uz de diferite instrumente (sistemul informaio-nal, decizional
etc.), prin diverse metode, n funcie de o serie de factori: specificul
activitii, politica i strategia organizaiei, pregtirea i calitile
factorilor de decizie i aciune etc. De mare importan s-a dovedita fi atitudinea managementului legat de conducere - proactiv sau
reactiv, motiv pentru care trebuie fcut o distincie important ntre
cele dou, indiferent de metoda de conducere aplicat. Eficacitatea
metodei folosite este validat sau nu de aceast alegere. Un manager
proactiv construiete prin decizii i aciuni viitorul, nu ateapt ca
viitorul s aib loc.
Caracteristicile managerului proactiv sunt:
planific n avans;
anticipeaz schimbarea i identific cele mai potrivite
mijloace de a-i face fa;
fragmenteaz obiectivele majore n sub-obiective potrivite
grupurilor sau indivizilor etc.
Managerul reactiv este caracterizat de urmtoarele atitudini:
a)
b)
c)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
57/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
57
rspunde schimbrilor care au avut loc;
apr grupul mpotriva criticilor etc.
Un sinoptic al metodelor i tehnicilor de conducere este
prezentat n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Sinoptic al metodelor i tehnicilor manageriale
Nr.crt.
Denumireametodei
Funciile mana-geriale unde
metoda are pon-derea cea mai
mare
Subsistemeleorganizaiei
vizate cu priori-tate
1. ABC Previziune iorganizare
Decizional iorganizatoric
2.
AlgoritmulDeutsch-
MartinPreviziune iorganizare
Decizional
3. Aliana strategicPreviziune i
organizare
Decizional i
organizatoric
4. ALSCAL Control-evaluareAnsamblul siste-
mului de manage-ment
5.
Amprentaorganizaiei
(organizationprint)
Previziune icontrol
evaluareDecizional
6.Auditul culturii
manageriale Control-evaluareAnsamblul siste-
mului de manage-ment
7.Analiza
morfologicPreviziune iorganizare
Ansamblul siste-mului de manage-
ment
8. Analiza postului
Organizare i
antrenare Organizatoric
a)
b)
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
58/170
Cristian Coldea
58
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
Funciile mana-geriale unde
metoda are pon-
derea cea maimare
Subsistemeleorganizaiei
vizate cu priori-tate
9. Analiza valorii Organizare Organizatoric
10.Analiza varia-
bilelororganizaionale
Organizare Organizatoric
11.
Evaluarea
(Rating)
Procesul de
managementn ansamblul su Organizatoric
12.Evaluarea
funcionalOrganizare i
antrenareOrganizatoric
13. Evaluarea globalOrganizare i
antrenareOrganizatoric
14.
Arborele de luare
adeciziei Previziune Decizional
15.Arborele depertinen
Previziune Decizional
16.Autofotografierea
zilei de muncOrganizare i
antrenareOrganizatoric
17. BedeauxOrganizare i
antrenareOrganizatoric
18. Benchmarking Control evaluareDecizional i
informaional
19. BrainstormingAnsamblul proce-sului de manage-
ment
Ansamblul siste-mului de manage-
ment
20.6-3-5
Brainwriting
Ansamblul proce-sului de manage-
ment
Ansamblul siste-mului de manage-
ment
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
59/170
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
59
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
Funciile mana-geriale unde
metoda are pon-
derea cea maimare
Subsistemeleorganizaiei
vizate cu priori-tate
21. Brish Organizare Organizatoric
22. Carnetul colectivPreviziune iorganizare
Decizional iorganizatoric
23. CEGOS Organizare Organizatoric
24.
Cercurile de
calitate
Organizare i
antrenare Organizatoric
25.Check-list (Lista
decontrol)
Ansamblul proce-sului de manage-
ment
Ansamblul siste-mului de manage-
ment
26. ChestionarulAnsamblul proce-sului de manage-
ment
Ansamblul siste-mului de manage-
ment
27. 5W 2H Previziune iorganizare Organizatoric
28.Coeficientul de
corelaieOrganizare i
previziuneOrganizatoric iinformaional
29.Coeficientul de
regresieOrganizare i
previziuneOrganizatoric iinformaional
30. COMOrganizare i
previziune
Organizatoric i
informaional
31.
Compararea nfuncie
de principaleleipostaze alevariabilelor
organizaionale
Organizare Organizatoric
-
7/24/2019 Mng Gen Suport Curs
60/170
Cristian Coldea
60
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
Funciile mana-geriale unde
metoda are pon-
derea cea maimare
Subsistemeleorganizaiei
vizate cu priori