KEY PARTNERSAliados que hacen posible el BM. Hacen posible: Reduccin de Costos Reduccin de Riesgos Adquisicin de Recursos FundamentalesTipos de Alianzas: No competidores Competidores (Cooperacin) Desarrollo nuevos negocios Comprador-Proveedor (Suministros)KEY METRICS / ACTIVITIES(ACTIVIDADES CLAVE)Son las acciones ms importantes para realizar el BM. Permiten crear VALOR, alcanzar mercados, relacionarse con los clientes, generar UTILIDADES.Se clasifican en actividades de : Produccin: diseo, realizacin y entrega del producto/servicio. Solucin de Problemas: para clientes particulares gestin del conocimiento y capacitacin. Plataforma o Red: cuando el negocio lo requiere.VALUE PROPOSITION (OFERTA)Es la razn de PREFERENCIA por producto/servicio/marca/empresaPuede ser: Innovadoras (Disruptivas) o Existentes (Mejoradas).Analizar los siguientes aspectos: Valor para el cliente Problema que resuelve Necesidades a resolver SegmentoProducto ofrecidoVP: Novedad Desempeo Solucin Completa Diseo Marca / Status Precio Personalizacin Reduccin de Precio/Costo Reduccin de Riesgos Conveniencia ConfianzaDIFFERENTIATION LEADING TO ADVANTAGE (RELACIN CON EL CLIENTE)Describir los tipos de relacin que la empresa establece con cada segmento de clientes. Puede ser individualizada, personal o autoservicio, automatizado, comunidad, co-creacin.Objetivos de la Relacin: Adquisicin de clientes Retencin de clientes Ventas CruzadasSe debe analizar las expectativas del cliente, costos, coherencia con el BM.CUSTOMER SEGMENTS

Definir diferentes grupos de personas que la empresa tiene como objetivo alcanzar y atender.

Considerando y comprendiendo sus necesidades y comportamientos comunes.

Hacer las siguientes preguntas:Who When Why What - Where

Puede ser:Masivo Nicho Segmento Diversificado Mercado mltiple.Para que sean SEGMENTOS deben tener DIFERENTES: Necesidades Canales de Distribucin Mrgenes Tipos de relacin/trato Disposicin de pago

KEY RESOURCES(RECURSOS CLAVE)Son los activos necesarios para que funcione el BM.Permiten crear VALOR, alcanzar mercados, relacionarse con los clientes, generar UTILIDADES.Pueden ser: Fsicos: (edificios, maquinarias) Financieros (capital, crdito) Intelectuales (marca, patente) Humanos (conocimiento, creatividad)CHANNELS (DISTRIBUCIN/COMUNICACIN)Describir como la empresa se comunica y entrega la VP.Funciones del canal: Recordacin prod/serv Evaluacin de la VP Adquirir / Comprar prod/serv Entregar la VP Soporte Post-venta

COST STRUCTURE Son todos los costos en los que se incurre para operar el BM.Se deben identificar previamente: Recursos Clave Actividades ClavePermite: Crear VALOR Establecer relaciones con el CLIENTE Generar UTILIDADREVENUE STRUCTURE(FLUJO DE INGRESOS)Es el efectivo ($) que la empresa genera en cada segmento de clientes. Se debe analizar PORQU el cliente est dispuesto a PAGAR por el producto/servicio.Tipos de transacciones: Pago de 1 sola vez o Pagos Continuos. Tener en cuenta: Valor por el cual realmente el cliente est dispuesto a pagar. Por qu pagan. Cmo pagan y cmo prefieren pagar. Cul es la contribucin al ingreso total.Ingresos por: Venta de activos (bienes fsicos) Cargos por uso (Servicio) Cargos de Suscripcin (acceso continuo a un servicio) Prstamos/Renta/Leasing (uso de un bien por un tiempo) Licencia (propiedad intelectual) Comisiones de intermediacin Publicidad.

KEY PARTNERS KEY METRICS / ACTIVITIES(ACTIVIDADES CLAVE) VALUE PROPOSITION (OFERTA)

DIFFERENTIATION LEADING TO ADVANTAGE (RELACIN CON EL CLIENTE)

CUSTOMER SEGMENTS

KEY RESOURCES(RECURSOS CLAVE) CHANNELS (DISTRIBUCIN/COMUNICACIN)

COST STRUCTURE REVENUE STRUCTURE(FLUJO DE INGRESOS)

ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: IKEALa rivalidad entre las empresas existentes es intensa en el mercado mundial de muebles y los principales actores de la industria en Europa incluyen Designs Inc , Galiform plc , Wal -Mart Stores Inc., Argos y otros. Sin embargo, en la actualidad IKEA es el lder indiscutible del mercado en la industria de muebles de descuento en la escala global.La amenaza de nuevos participantes en la industria es baja, y las posibilidades de aparicin de nueva competencia por IKEA es escasa ya que el mercado actual est saturado y la cantidad significativa de las inversiones financieras y la experiencia son necesarios para convertirse en una tienda de muebles con descuento en una escala global. (Ver mas en las barreras de entrada segn Porter)El poder de negociacin de los clientes de IKEA es fuerte, ya que la competencia es intensa y los clientes tienen una amplia variedad de opciones alternativas que ofrecen las tiendas de muebles a nivel mundial, as como, los productores locales de muebles.Amenaza de productos sustitutos. La amenaza de los productos y servicios sustitutos es baja, ya que hay demasiados productos y servicios disponibles que pueden sustituir la demanda de muebles, electrodomsticos y una gama de otros productos ofrecidos por IKEA.Los proveedores de IKEA no poseen poder de negociacin, ya que hay numerosas fbricas de todo el mundo con las capacidades y recursos para trabajar con IKEA. Al mismo tiempo, IKEA persigue la estrategia de formar relaciones estratgicas a largo plazo con sus proveedores.ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: APPLE1. Nuevos competidores: La existencia de competidores siempre ha generado una cada de las ventas, por eso las empresas estn muy atentas a los movimientos de sus competidores. En este caso, Apple es el lder de mercado y el resto de competidores van intentando robarle parte del mercado, igualando la calidad o sacando productos iguales o parecidos a los de la empresa californiana, pero cuando las empresas competitivas ofrecen un producto nuevo, Apple saca una mejora y vuelve a situarse por encima otra vez.2. Rivalidad entre competidores: Apple mantiene una guerra abierta con Samsung acusndose mutuamente de plagiar patentes e intentado que en determinadas zonas no puedan vender el producto. No suele ser normal llegar tan lejos, lo normal suele ser una guerra de precios siendo el producto similar y ajustando el precio al mercado y al bolsillo del cliente, visualmente con campaas publicitarias. Actualmente Apple est lanzando una campaa muy buena de su Ipad 2 y su nuevo Iphone 4S, donde muestra la sencillez de sus productos y su utilidad.3. Productos sustitutivos: Un producto sustitutivo lo que intenta es robar cuota de mercado. En este caso, hay muchos productos en el mercado parecidos a los de Apple, pero an no han conseguido igualar las prestaciones, siempre se quedan un escaln por debajo. Adems, el cliente que es fiel a la marca; por mucho que el precio est por debajo de los productos de Apple, va a elegir Apple sin ninguna duda porque sabe qu tipo de producto va a obtener y qu prestaciones les va a dar. Otra virtud que tiene la empresa californiana es la relacin con el cliente, te atiende sin ningn problema en cualquier tienda del mundo.4. Poder de negociacin de los clientes: Est claro que Apple no sera nada sin sus clientes, gracias a ellos sus productos tienen una gran demanda. Apple tiene muchos clientes repartidos por todo el mundo y con mucha devocin hacia la marca ya que da un carcter ecolgico y minimalista contrastado a la vez con los mejores sistemas operativos y con la fluidez.5. Poder negociador de los proveedores: Los proveedores, sabiendo que son una parte indispensable de la cadena, intentarn sacar el mayor partido a esta ventaja, encareciendo las materias primas siempre con cuidado para que las empresas compradoras no cambien a otro proveedor de la competencia. En este caso, Apple lleva muchos aos de mercado con lo cual tiene sus proveedores fijos.CONCLUSIN: Sera muy difcil competir en el mercado con Apple ya que es lder del mercado; junto con la imagen que ofrece es algo llamativo para los clientes. La fama que ha ido cogiendo con los aos es de una empresa seria con productos caros pero la mayor fiabilidad y eso es algo que probablemente pese ms que el coste a la hora de la rivalidad entre competidores. Muchos rivales intentan abaratar sus productos para hacerle frente, pero es algo difcil ya que los productos de Apple estn creados para un pblico selecto que sabe lo que busca, es decir, no habra una empresa que tuviera una rivalidad igualando productos y por tanto, despus del anlisis de las fuerzas competitivas, podremos decir que sera lder de mercado y con pocas o ninguna debilidad.

Qu hizo Ferrn Adri ? ? Qu es EL BULLI ? El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con la participacin de qumicos industriales, diseadores y cocineros. Hay un acervo de saberes ! El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovacin que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus responsables. Ferrn y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con que impactar la sensualidad gastronmica humana. Los comensales disfrutan.y adems comen !Qu hizo Swatch ? Le di personalidad al RELOJ tradicional y DISE un reloj para TODAS LAS EDADES ! Cambi sus materiales, sus diseos, rompi esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilosR Rompi TODOS los paradigmas de la relojera suiza centenariaRrelojes acartonados !!

Ocanos Rojos Las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego En los ocanos rojos las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse la mayor parte de la demanda existente mayor parte de la demanda existente A medida que se saturan los mercados, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento Los productos son genricos (la diferenciacin cuesta) y la competencia es a muerte Los ocanos rojos siempre sern importantes, pero no sern suficientes (en la mayor parte de las industrias la oferta supera a la demanda) Las empresas deben ir ms all de la competencia, buscar nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad crecimiento y rentabilidad El pensamiento estratgico clsico se ha centrado en ellosOcanos Azules: Paraso Cromaon Logran salir de la tirana de los ocanos rojos La innovacin no slo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios Tambin se relaciona con nuevas formas de hacer negocios Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes xitos Son los espacios de mercado no aprovechados Algunos se crean al margen de la industria existente, otros brotan de los ocanos rojos (cuando se amplan sus fronteras) (cuando se amplan sus fronteras) En los ocanos azules las reglas del juego todava no existen Los creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la cmpetencia como Los creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la cmpetencia como referencia para la comparacin No hay disyuntiva entre valor y coste (se integra) Siempre se han creado ocanos azules a lo largo del tiempo El Circo del Sol rompi las reglas, logrando la diferenciacin y el bajo coste cre un oc l ano azulLa Innovacin en valor Es la piedra angular es la piedra angular de la estrategia de ocano azul Su objetivo es que la competencia se torno irrelevante Hace el mismo nfasis en el valor y en la innovacin La innovacin sin valor tiende a basarse en la tecnologa (ser pionero o futurista) y suele ir ms all de lo que los clientes estn dispuestos a adquirir ir ms all de lo que los clientes estn dispuestos a adquirir La innovacin en valor se produce cuando las empresas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y los costes Busca la diferenciacin y el bajo coste simultneamente

Redefinir las Fronteras del Mercado Es separarse de la competencia y crear ocanos azules El reto es identificar correctamente op p ortunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules Seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado, aunque puede haber ms Las seis vas son aplicables a todos los sectores Se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Es difcil, ya que la mayora de las empresas se encuentran hipnotizadas por los supuestos sectoriales clsicos Las empresas tienden a: Definir su industria casi en los mismos trminos y centrarse en ser la mejor Ver sus industrias a travs de la lente de los grupos estratgicos generalmente aceptados y tratar de destacar dentro de su grupo estratgico aceptados y tratar de destacar dentro de su grupo estratgico Dirigirse al mismo grupo de compradores Definir de manera similar el alcance de los py p roductos y servicios ofrecidos por la industria Aceptar la orientacin funcional o emocional de la industria Centrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.Explorar Industrias Alternativas Una empresa no compite slo con las empresas de su sector, tambin lo hace de forma indirecta con las de otras industrias alternativas Los alternativos son ms numerosos que los sustitutivos Sustitutivos: Productos o servicios que tienen forma diferente pero cumplen la misma Sustitutivos: Productos o servicios que tienen forma diferente pero cumplen la misma funcin o la misma utilidad de fondo Alternativos: productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito Ejemplo: cine o restaurante un sbado por la noche?