MODELO DE BENCHMARKING* DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTURERAS ALFREDO BELTRÁN...

8/10/2019 MODELO DE BENCHMARKING* DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTURERAS ALFREDO BELTRN AMADOR1, ANGLICA BU

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PROPUESTA METODOLOGICA PARA DIAGNOSTICAR EL NIVEL

DE DESEMPEO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ENTRES DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONFECCIONES YTEXTIL EN EL VALLE DEL CAUCA STUDIO F, INDUSTRIAS

INTEGRADAS, C.I PIETRI

MARIA CLAUDIA POSADA GARCIA

Cdigo: 2055556JOSE MANUEL SAAVEDRA AEZ

Cdigo: 2055832

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASSANTIAGO DE CALI

2010


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PROPUESTA METODOLOGICA PARA DIAGNOSTICAR EL NIVEL

DE DESEMPEO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ENTRES DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONFECCIONES YTEXTIL EN EL VALLE DEL CAUCA STUDIO F, INDUSTRIAS

INTEGRADAS, C.I PIETRI

MARIA CLAUDIA POSADA GARCIACdigo: 2055556

JOSE MANUEL SAAVEDRA AEZCdigo: 2055832

PASANTIA DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DEPROFESIONAL EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Director:RAFAEL ANTONIO MUOZ AGUILAR

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASSANTIAGO DE CALI

2010


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Nota de aceptacin:

Aprobado por el Comit de Grado encumplimiento de los requisitos exigidospor la Universidad Autnoma de Occidentepara optar al ttulo de Administrador deempresas

Madeline Melchor Cardona

Jurado

Santiago Roldan Zuluaga

Jurado

Santiago de Cali, junio 2010


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Este proyecto no se hubiera podido realizar sin los sueos de muchas personasdepositados en mi, principalmente Dios que ha sido mi gua, mi fuerza y mi alientoen los momentos que he querido caer pero tambin en aquellos momentos deinmensa felicidad. A Mi mam le dedico toda mi carrera, porque sin ella no seraquien soy en estos momentos, gracias mamita por creer en m, por confiar en quepoda salir adelante y estar en un punto de mi vida donde siempre quise estar, aella le debo todo: mi alimentacin, mi educacin y mi felicidad, mam no se quhara sin ti, a mi hermano por estar a mi lado y compartir risas y disgustos, miabuelita que es un ejemplo de vida y de amor, sin ella la vida no tendra color, lonico que puedo decir es que tengo la mejor abuela del mundo, mi familia quesiempre ha estado presente en cada momento de mi vida, hacindome saber que

ellos estn ah cuando los necesite. Mi novio que siempre hace que este con lospies en la tierra y me apoye en los momentos que ms he necesitado de su ayuda,por cada instante, por cada sueo y momento que comparto a su lado, por suapoyo incondicional. Gracias infinitas gracias a todas las personas quepermitieron que mis sueos se hicieran realidad. Los amo.

Lo que hoy es utpico maana es real. Mundos Posibles. La utopa es lo que haconducido a que seamos posibles. Jerome Bruner.

Mara Claudia Posada G.


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Dedico este trabajo primero y antes que nada, a Dios, gracias por estar conmigoen cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haberpuesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compaadurante todo el periodo de estudio. A mi familia: mi madre Alcira, mi padre JosManuel, gracias hoy y siempre, por procurar mi bienestar y est claro que si nofuese por el esfuerzo realizado por ellos, mis estudios no hubiesen sido posibles,porque nunca me falto el nimo, apoyo y alegra que me brindan me dan lafortaleza necesaria para seguir adelante.

A Andrea Giraldo, mi novia, por ser la persona que me ha apoyado y compartido elmayor tiempo a mi lado, porque en su compaa las cosas malas se convierten enbuenas, la tristeza se transforma en alegra y la soledad no existe.

A todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron enla realizacin de esta investigacin y a mi universidad mi eterna gratitud.

Jos Manuel Saavedra A.


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AGRADECIMIENTOS

A Dios, a nuestras familias y amigos que vivieron con nosotros y nos apoyaron enel proceso de realizacin de este proyecto y de nuestra carrera, por ensearnosque no hay lmites, que lo que nos proponemos se puede lograr. Rafael graciaspor depositar su confianza en nosotros y compartir sus valiosos conocimientos,gracias por dedicar parte de su tiempo en nuestro proyecto y por hacerlo realidad.Agradecemos a cada persona que nos permiti soar, a todas aquellas personasque de una u otra forma, colaboraron o participaron en la realizacin de estainvestigacin, hacemos extensivo nuestro ms sincero agradecimiento.


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1.1 ........................... .................... .............................. .................... ......................... 16

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3.1 ........................ ...................... ............................ ................... .............. 19

3.2 ......................... ............................ ....................... ........................ 19

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5. ............................ ...................... ............................ ...................... .................... 22

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6.1

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6.2 ,

. ................................................................................................................... 26

6.2.1 ................................. ............................ ................... .............. 26

6.3 .................... 29

6.3.1. ............................................................................................................ 29

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6.3.3 .......................................................................................................... 33

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6.5.1 ......................... ................... 43

6.5.1.1 ..................................................................................................................... 43

6.5.1.2 ................................................................................................. 47


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6.5.1.3. . .. ......................... ......................... .......................... ........................... ... 49

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6.6.1 ......................... ....................... ........................... .................... ...................... 61

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LISTA DE GRAFICOS

Grafico 1 Produccin y exportaciones prendas de vestir y confecciones ............................ 38

Grafico 2 Origen de las importaciones colombianas.............................................................. 40

Grafico 3 Variacin del empleo en la industria manufacturera ............................................. 41


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LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Metodologa para la aplicacin del modelo de benchmarking......................... 25

Ilustracin 2 Configuracin de la cadena de suministro ........................................................ 28


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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Exportaciones colombianas sector textil enero febrero 2009-2010 ........................ 37

Tabla 2 Destino de las exportaciones sector textil colombiano ............................................ 39

Tabla 3 Destino de las exportaciones del sector confecciones colombiano ........................ 39

Tabla 4 Balance y estado de resultados Studio f 2007-2008 ................................................ 43

Tabla 5 Exportaciones y valor FOB 2009 studio f .................................................................. 44

Tabla 6 Principales productos de exportacin y su valor fob ................................................ 44

Tabla 7 Pases de exportacin......................... .......................... .......................... ...................... 1

Tabla 8 Importaciones y valor FOB 2009................................................................................ 45

Tabla 9 Productos de importaciones ....................... ............................ ......................... ............. 1

Tabla 10 Pases importacin y valor FOB .............................................................................. 47

Tabla 11 Productos y valor FOB de exportacin .................................................................... 48

Tabla 12 Pases de exportacin .............................................................................................. 48

Tabla 13 Importaciones y valor FOB 2009 ............................................................................. 48

Tabla 14 Productos y valor FOB de importacin.................................................................... 49

Tabla 15 Pases y valor FOB de importacin ......................................................................... 49

Tabla 16 Productos de exportacin y valor FOB .................................................................... 50

Tabla 17 Pases de exportacin y valor FOB ......................................................................... 50

Tabla 18 Productos y valor FOB de importacin.................................................................... 50

Tabla 19 Pas y valor FOB de importacin ............................................................................. 51

Tabla 20 Balance y estado de resultados c.i pietri 2007-2008 ............................................... 1


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GLOSARIO

En el presente proyecto se han definido los siguientes trminos consideradosrelevantes y claves para la investigacin en desarrollo, y que a continuacin sedefinen:

BENCHMARKING: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas comorepresentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejorasorganizacionales.

CADENA DE ABASTECIMIENTO:La cadena de abastecimiento se define comola integracin de procesos claves del negocio, que van desde los proveedoreshasta el usuario final y proporcionan productos, servicios e informacin que agregavalor a los clientes y los stakeholders (los implicados: comunidad, accionistas,gobierno etc.)

CADENA DE SUMINISTRO DE SERVICIOS: trmino que subraya la funcinnica del cliente como proveedor de insumos y receptor de los productos de unaempresa de servicios.

DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL DFI:es el proceso logstico que sedesarrolla en torno a situar un producto en el mercado internacional cumpliendocon los trminos negociados entre el vendedor y el comprador.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: establecer polticas y planesgenerales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor laestrategia competitiva de la empresa a largo plazo.

GESTION DE COMPRAS: Tiene en cuenta numerosos factores, tales como loscostes de inventario y de transporte, la disponibilidad del suministro, la eficacia enlas entregas y calidad de los proveedores.

GESTION DE COSTOS Y TIEMPOS:

GESTION DE INVENTARIOS: Es el control del stock de una empresa la cualpermite cubrir mejor los requerimientos de la demanda.

GESTION ORGANIZACIONAL: Es el apoyo que se la da a la empresa paradesarrollar las practicas, procedimientos, herramientas o procesos que ayuden alcumplimiento de los objetivos.


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LOGISTICA: funciones de administracin que apoyan el ciclo completo de losflujos de materiales: de compra y el control interno de los materiales deproduccin, a la planeacin y el control del trabajo en proceso, y la compra,embarque y distribucin de los productos terminados.

TRANSPORTE INTERNACIONAL: Tambin conocido como transporte principal,se encarga de cruzar las fronteras y entregar los productos en el pas de destino.

TRANSPORTE NACIONAL: Se encarga de entregar los productos en losdiferentes destinos al interior del pas.


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RESUMEN

Con la internacionalizacin de la economa Colombiana, es necesario un cambiosistemtico en los procesos de la cadena de abastecimiento en los diferentessectores industriales, con el fin de optimizar costos y tiempos dentro de ladistribucin fsica generando en las empresas ms eficiencia y ventajascompetitivas.

Se realiz una revisin bibliogrfica para recopilar informacin a partir de losdatos secundarios, con el fin de conocer la situacin actual del sector textil y deconfecciones, su historia a nivel nacional, el comportamiento internacional de esta

industria, representado por tres empresas del Valle del Cauca Studio F,Industrias integradas, C.I Pietri aplicando la metodologa ms apropiada alestudio, en este caso el benchmarking. Sin embargo, es necesario identificar losproblemas logsticos, que se presentan en la cadena de abastecimiento en lasorganizaciones de este sector, por medio de un instrumento de medicin, dejandoplanteado el modelo (ver encuesta), ya que, los resultados permitirn elaborar undiagnstico asertivo del desempeo actual de la cadena de abastecimiento.


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INTRODUCCIN

Dentro del marco del proyecto que propende evidenciar la forma como sedesarroll el proceso de logstica y su impacto en la competitividad del sectorconfecciones y textil, se presenta esta primera fase que busca dejar sentado elmarco terico y el estado del arte de la cadena de abastecimiento.

Una vez clarificado este marco de referencia, se disea el instrumento que seraplicado, en una etapa posterior, a las organizaciones: Studio F, C.I Pietri eIndustrias Integradas que hacen parte del estudio.

Este instrumento busca identificar la forma como cada organizacin est

asumiendo el proceso de logstica, evidenciando fortalezas y oportunidades demejoramiento en la cadena de abastecimiento.

La presentacin de este primer acercamiento investigativo se realiza en cuatrocaptulos divididos en la siguiente forma: el primero enuncia la problemtica quepretende ser abordada, a partir de la cual se plantea un marco terico conceptual,basados en un acercamiento al estado del arte de los procesos de logstica, elsegundo capitulo enuncia las metodologa mas adecuada para el desarrollo de lainvestigacin. Un tercer capitulo donde se analizan los datos secundarios sobreel sector de confecciones y textil y un cuarto capitulo donde se describe elcontenido del instrumento de medicin en cada uno de sus componentes.


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1. GENERALIDADES

1.1 TTULO

Propuesta metodolgica para diagnosticar el nivel de desempeo en la cadena deabastecimiento en tres de las empresas del sector confecciones y textil en el valledel cauca studio f, industrias integradas, c.i pietri.

1.2 PARTICIPANTES

ESTUDIANTESMariaClaudiaPosadaGarcia

2055556 Administracinde empresas

Diurno [email protected]

JoseManuelSaavedraAez

2055832 Administracinde empresas Diurno [email protected]


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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El comercio exterior en las pequeas, medianas y grandes empresas del sectortextiles y confecciones del Valle del Cauca, en los ltimos dos aos han tenidomayor concentracin en las exportaciones, debido a la internacionalizacin de laeconoma nacional, pero al mismo tiempo se han encontrado muchas falencias enlos procesos logsticos tanto nacionales como internacionales, debilitando lagestin de la cadena de abastecimiento, pues muchas empresas del sector tienendesconocimiento de los requerimientos y procedimientos de dichos procesoslogsticos.

Las grandes consecuencias que se generan a causa de esta situacin son; eldiligenciamiento indebido de la documentacin, mercanca mal almacenada ymanipulada, negociacin de fletes incorrectos, incumplimiento de normasaduaneras, entre otros, generando sobrecostos, multas o sanciones para lasorganizaciones.

Dado los inconvenientes que se presentan en la gestin logstica y aduanera esnecesario enfatizar en la urgencia de realizar los cambios necesarios. Lasentidades competentes en este mbito, deben lograr sintetizar los trmites ymejorar los procesos logsticos de tal forma, que estos dejen de ser un obstculo ypor el contrario, se conviertan en facilitadores para impulsar y fomentar lasnegociaciones internacionales, logrando as conseguir en el Valle del Cauca un

proceso de importacin y exportacin exitoso donde se pueda llegar a unaoptimizacin de la cadena de abastecimiento

Es as como los gremios comerciales e industriales han venido insistiendo enmejorar los procesos de la cadena de abastecimiento, alegando los enormescostos directos e indirectos provocados por la demora en los procesos yprocedimientos de la misma. Este tiempo invertido en los procesos se vetraducido en gastos para la empresa, ocasionados por el pago de almacenamientoadicional, causando congestiones en las sociedades portuarias pordocumentacin, autorizaciones y sellos innecesarios, e inclusive en algunoscasos, se suma la prdida por el costo de capital.

En abril de 2009 la Asociacin de Directores de Comercio Exterior Adicomexgremio que agrupa a 135 organizaciones de la cadena de distribucin logstica yla cual lleva ms de 35 aos contribuyendo al mejoramiento de los procesos yprocedimientos, junto con la Cmara de Comercio de Cali, la Asociacin Nacionalde Exportadores Analdex seccional Cali, La Cmara de Comercio ColomboAmericana, las Zonas Francas del Pacifico y Palmaseca , Proexport, la SociedadPortuaria Regional de Buenaventura y las empresas Carvajal S.A, ComestiblesAldor, Industrias del Maz, Kraft Foods, Belleza Express, G-100, Coltrans S.A.,Maerks Line, Agentes de aduana Coral Visin, Agecoldex decidieron conformar el


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comit de Comercio Exterior y logstica basados en la problemtica existente en lacadena de abastecimiento para identificar las causas que inciden en el atraso delos procesos.

La continua queja de los empresarios es eminente, pero no se cuenta conherramientas suficientes de medicin y anlisis que permita determinar en lacadena donde en mayor virtud se presentan los inconvenientes dado que losprocesos y los procedimientos son distintos para cada tipo de producto y paracada modalidad, en especial por la legislacin aduanera vigente colombiana.

Los gremios y los empresarios estn requiriendo de procesos y procedimientosflexibles para poder obtener en el corto plazo unas ventajas competitivasadecuadas a los constantes cambios de la economa versus los acuerdos firmados

y por firmar..

2.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De acuerdo a lo anterior es necesario responder Cul es la propuestametodologica para diagnosticar el nivel de desempeo en la cadena de

abastecimiento en tres de las empresas del sector confecciones y textil en el valledel cauca studio f, industrias integradas, c.i pietri.


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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer una metodologa para diagnosticar el nivel de desempeo en la cadenade abastecimiento en tres empresas del sector textil y confecciones IndustriasIntegradas, Studio F , C.I Pietri , en el Valle del Cauca

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar una revisin bibliogrfica sobre las diferentes metodologaspara el diagnostico del desempeo de las cadenas de abastecimientoen (3) empresas del sector confecciones y textil del Valle del Cauca

Recopilar informacin de datos secundarios existente sobre el sectorconfecciones que permita conocer la situacin actual de las empresas

grandes que lo conforman frente a los negocios internacionales.

Proponer un instrumento de medicin que permita obtener lainformacin necesaria y suficiente para elaborar un diagnostico de lacadena de abastecimiento


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4. JUSTIFICACIN

Los empresarios son consientes de que los procesos de internacionalizacin enlas empresas no son fciles, ms an cuando nos encontramos en un mercadointernacional con competidores muy aguerridos y con indicadores decompetitividad y productividad muy altos. Todo este esfuerzo que realizan dichosempresarios colombianos no tendra ningn xito sin una adecuada poltica deventa internacional y sin unos objetivos claros establecidos.

El poder del mercado nacional e internacional esta invitando a desarrollarestrategias que permitan mejorar la cadena de abastecimiento en los procesoslogsticos para poder competir en el mundo internacional.

En las diferentes etapas de las cadenas logsticas se identifican un conjunto deproblemas generales y otros asociados a los productos analizados con mayordetalle. Los principales problemas se pueden agrupar en tres categoras. Laprimera con los asociados a la insuficiencia de infraestructura y calidad de losservicios. La segunda vinculado a la problemtica de concentracin y prcticas nocompetitivas y la tercera de naturaleza ms tcnica y que incluira los desbalancesestructurales en los flujos de comercio exterior (Felipe Ochoa y Asociados, 2008e).

En trminos generales, a lo largo de la cadena logstica hay un serio problema deasimetra de informacin entre los demandantes y los ofertantes de los servicioslogsticos. El usuario final tiene informacin insuficiente respecto de los serviciosproporcionados en las diferentes etapas de las cadenas logsticas, problema quees ms grave en el caso de pequeos exportadores o importadores.

La asimetra se refleja en el cobro integrado de los servicios provistos por lasterminales de almacenamiento, agencia martima, entre otras, y en la noexistencia de una nomenclatura estndar de los servicios cobrados por losdistintos agentes, adicionalmente hay cargos que no son transparentes. Loanterior genera que los usuarios tengan la percepcin que se realizan cobrosdobles, los cuales no estaran debidamente justificados. La asimetra tiene comoconsecuencia que los ofertantes de servicios logsticos tengan la posibilidad deincrementar su poder de mercado en perjuicio de los exportadores e importadores.

Otro cuello de botella sera la insuficiencia de infraestructura portuaria. Hayreducida profundidad operativa en los muelles, que no permite la entrada deembarcaciones modernas ms rpidas y de mayor envergadura que reduciran loscostos operativos. A ello se suma la falta de espacio para el desarrollo de laszonas portuarias, destacando la problemtica de insuficiencia de muelles, reasde almacenamiento. El problema de oferta de infraestructura y de equipamiento


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portuario genera problemas de congestin afectando la eficiencia en costos detoda la cadena de abastecimiento.

No existen estudios especficos en los cuales se analice los procesos yprocedimientos en la cadena de abastecimiento por sectores y en el contexto delValle del Cauca. Frecuentemente se hacen mediciones a nivel general dandocomo resultado informacin amplia mas no detallada. Esto dificulta la identificacinde acciones de mejora especficas al interior de las organizaciones.

En este orden de idas, el poder identificar el estado de los procesos yprocedimientos en la cadena de abastecimiento, es el primer paso para que lasempresas logren conocer como es realmente su operacin y de esta puedandefinir estrategias de mejoramiento de sus procesos, que permitan aumentar su

posicionamiento nacional e internacional.

En este sentido, la Asociacin de Directores de Comercio Exterior ADICOMEX y laCmara de Comercio Colombo Americana han manifestado la necesidadapremiante de contar con informacin precisa y exacta frente a los procesos yprocedimientos en la cadena de abastecimiento de los principales sectoresproductivos de la economa vallecaucana, entre ellos el sector textil y confeccionespara facilitar la toma de decisiones con los entes involucrados en la cadenalogstica.

La presente investigacin se propone como una respuesta a la necesidad sentida

por los gremios y las empresas y busca dar su aporte desde la academia, alfortalecimiento de los sectores productivos del Valle del Cauca en el mbitonacional e internacional.


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5. METODOLOGIA

El primer objetivo hace referencia a la revisin bibliogrfica pertinente aldiagnstico del desempeo de las cadenas de abastecimiento, y los modelos demedicin que han sido utilizados para el estudio de estas. Se realizaron consultasen las diferentes bases de datos disponibles en la universidad Autnoma deOccidente. En este sentido fueron consultadas las siguientes: ProQuest y Revistasen lnea.

Adicionalmente se realiz una revisin en las bases de datos de las universidades

ICESI, Pontificia universidad Javeriana (Bogot), y Universidad del Valle,enfocando la bsqueda hacia las tesis de pregrado y posgrados; estudiosgerenciales, y artculos cientficos que tuvieran relacin con el objeto de esteestudio.

A partir de la lectura de los documentos encontrados, se identificaron los mtodospara medir el desempeo de la cadena de abastecimiento que fueran acordes conlos objetivos del proyecto macro, al cual est adscrito la presente investigacin.(Los mtodos identificados se describen en la primera parte del captulo deresultados).

En el segundo objetivo, el cual consiste en la recopilacin de la informacin dedatos secundarios del sector textil y confecciones se realizo en las siguientesfuentes: Proexport Colombia, Informe sector textil y confecciones Colombiano,MAPFRE, Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE),Portafolio, Base de datos Bacex. Y la informacin estadstica de las empresasrepresentativas a este sector (Studio F, C.I Pietri , Industria Integradas ) seconsulto oficialmente en la base de datos BACEX, Portafolio.

A partir de estos datos secundarios del sector textil y confecciones se obtuvo lasiguiente informacin:

Exportaciones totales colombianas segn macrosector - sector acumulado enero

febrero aos 2009-2010.Produccin y exportacin de prendas de vestir y confecciones febrero 2004 2010.

Principales 5 destinos de las exportaciones sector textil Colombiano, Enero Noviembre 2009.

Principales 5 destinos de las exportaciones sector confeccionescolombiano, Enero Noviembre 2009.


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Origen de las importaciones colombianas sector confecciones. Variacin del empleo en la industria manufacturera enero junio 2009.

En cuanto a estos datos secundarios de las empresas se obtuvo la siguienteinformacin:

Resultados financieros: Balance general, Estado de resultados, Razonesfinancieras de Studio F, C.I Pietri , Industria Integradas

Principales exportaciones e importaciones por producto, pas y valor FOB

de Studio F, C.I Pietri , Industria Integradas


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6. RESULTADOS

6.1 MODELO DE BENCHMARKING DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOPARA PYMES MANUFACTURERAS.

Un estudio realizado por Alfredo Beltrn de la universidad icesi en un estudiollamado Modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para pymesmanufactureras propone que el modelo de benchmarking en la cadena de

abastecimiento de una pyme, es una representacin de la manera como se puedeiniciar un proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena deabastecimiento de las pymes, el cual est conformado de:

Primero la definicin de la situacin actual de las empresas frente a unos procesoslogsticos ya definidos ( estndares), segundo el diagnstico de la situacin actualobteniendo resultados cualitativos frente a las prcticas ideales propuestas en losprocesos logsticos identificados y tercero la generacin de los planes demejoramiento en un perodo de tiempo.

Se establece un modelo de Benchmarking como el punto de partida para eldiagnstico y posterior mejoramiento de los procesos logsticos en bsqueda del

mejoramiento de la empresa.

Tambin se plantea que el benchmarking en s no representa un instrumento parael mejoramiento de la cadena de abastecimiento en una pyme manufacturera,para el logro de este objetivo es necesario seguir una metodologa propuesta quepermita su aplicacin siguiendo los siguientes pasos:


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Fuente. Alfredo Beltran

Ilustracin 1 Metodologa para la aplicacin del modelo de benchmarking

Paso 1 Sensibilizacin: es importante que se conozca la importancia de la cadenade abastecimiento en el desarrollo de la competitividad.

Paso 2 Aplicacin de la herramienta (benchmarking cualitativo): diligenciar

formularios por medio de una entrevista con los empresarios, se debe diligenciarpor un conocedor del tema (experto).

Paso 3 Evaluacin de resultados (cualitativos): Al recopilar la informacin seprocede a la tabulacin, luego se obtienen unos puntajes para cada dimensin yperfil general de la empresa. Luego dichos resultados son entregados alempresario para su evaluacin y planteamiento de planes.

Paso 4 Elaboracin de planes de mejoramiento: Con base a los resultados sepueden establecer planes de mejoramiento, que tienen como objetivo pasar de lasituacin actual a la planificada o ideal de acuerdo a las necesidades y recursosde la empresa.

Paso 5 Seguimiento: Una de las ventajas de herramienta, es que permite alempresario volver a realizar la evaluacin de la empresa, buscando evaluar losprogresos en el mejoramiento de los procesos en la cadena.1

1 AMADOR, Alfredo Beltrn. Modelo de Benchmarking de la cadena de abastecimiento parapymes manufactureras ,Universidad icesi 2002


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Este estudio suministra una propuesta del modelo de benchmarking comoherramienta clave en la bsqueda de mejoras en los procesos de importacin yexportacin, el cual es indispensable para el diagnostico del nivel de desempeode la cadena de abastecimiento en empresas del Valle del Cauca.

6.2 REVISION BIBLIOGRAFICA, MODELOS DE MEDICION DE DESEMPEOEN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

6.2.1 La cadena de suministro. La cadena de suministro es la entrega al clientede valor econmico por medio de la administracin sincronizada del flujo fsico debienes con informacin asociada de las fuentes de consumo (LaLonde, 1994)

La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las actividadesasociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final,para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administracin desistemas, fuentes, programacin de la produccin, procesamiento de pedidos,direccin del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente (Cooke, 1997)

La cadena de suministro es un proceso que busca alcanzar una visin clara del

suministro basado en el trabajo conjunto de clientes, consumidores y vendedorespara anular los costos que no agregan valor, mejorando la calidad, el cumplimientode los pedidos, mayor velocidad y para introducir nuevos productos y tecnologas(Anne Millen Porter, 1997)

Red de organizaciones que estn involucradas por fuertes vnculos en ambossentidos, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma deproductos y/o servicios para su entrega al cliente final (Cuesta, 1998).

La Cadena de abastecimiento puede definirse como: red de organizaciones queestn involucradas a travs de uniones aguas arriba y aguas abajo en los

diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos yservicios para los clientes finales (Christopher, 1998).

La cadena de abastecimiento se define como la integracin de procesos claves delnegocio, que van desde los proveedores hasta el usuario final y proporcionanproductos, servicios e informacin que agrega valor a los clientes y losstakeholders (los implicados: comunidad, accionistas, gobierno etc.) (Stock,Lambert, 2001)

Una cadena de suministro esta formada por todas aquellas partes involucradasde manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La


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cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sinotambien a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a losmismos clientes. (Chopra, Meindl. 2008)

En sntesis la cadena de abastecimiento es una red de minoristas, distribuidores,transportistas, almacenes y proveedores que participan en la produccin,distribucin y venta de un producto para el consumidor y su gestin no es otracosa que el sistema de gestin que establece y controla la cadena de suministro,un sistema que debe contemplar a todos los componentes de la cadena en todasu magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absolutaimplicacin de todos los componentes de la misma. El objetivo debe ser buscar el

beneficio para toda la cadena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficiosindividuales de cada uno de los eslabones.

La administracin de la cadena de abastecimiento tiene hoy en da a lasindustrias con la firme idea que tanto clientes como proveedores deben estartotalmente alineados e integrados. Esta administracin representa en una granayuda para la mejora de la productividad as como de la reduccin de laincertidumbre y mejorar el servicio al cliente.

Vale la pena enfatizar antes de seguir con la descripcin de la cadena deabastecimiento en la diferencia entre esta y la logstica, ya que muchas veces setiende a confundir o pensar que son el mismo concepto ya que uno de los

principales actores en la administracin de la cadena de abastecimiento es eldepartamento de logstica. As pues la logstica se define como el proceso deplanificar, llevar a la prctica y controlar el movimiento y almacenamiento de formaeficaz y costos efectivos de materias primas, productos en fabricacin y productosterminados y la informacin con ellos relacionada, desde el punto de origen hastael lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente , ."The United Kingdom Institute of Logistics" (Instituto de Logstica del Reino Unido)lo define de forma ms sencilla como "la colocacin de recursos en relacin con eltiempo".

Para Antun (1994) en la planeacin estratgica es necesario tener en cuenta no

solo al cliente o consumidor final quienes son los que hacen uso del producto oservicio, los clientes intermedios tales como los minoristas y distribuidores jueganun papel importante. Todas las empresas estn de un modo u otro en una cadenade abastecimiento, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez msespecializado. La base de la cadena de suministro de una empresa se basa en laseleccin adecuada de los proveedores combinada con los clientes. La tecnologa

juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes, as como conproveedores de materiales y servicios. Expertos concuerdan en el potencial querepresenta una relacin integrada en toda la cadena de suministro ya que esto


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permite una satisfaccin del cliente mucho mayor, al igual que se eliminanoperaciones que pueden ser ineficientes o repetitivas y se ahorran recursos.

En el mismo articulo, el autor manifiesta que la cantidad, calidad, tiempo y costosson requisitos dinmicos, ya que la demanda no es constante, los requerimientosde calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y loscostos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta laadministracin y se constituye en una problemtica constante para lasorganizaciones.

6.2.1.1 Elementos de la cadena de abastecimiento. De manera muy general lacadena de abastecimiento esta integrada por cinco elementos: Proveedores,Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos La rpidainteraccin entre estos elementos es indispensable y generan ventajascompetitivas.

Fuente: SCT2

Ilustracin 2 Configuracin de la cadena de suministro

La distribucin y el desplazamiento de mercancas, entre el punto de produccin yel de ventas, es un factor que los productores deben considerar detenidamente. Lalogstica tiene que ver con este movimiento de mercancas y hay que considerarmuchas cosas: el manejo de las mercancas, cmo y cuntas veces se manejan

2Secretara de comunicaciones y transportes, 2002


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stas, las formas de transporte, las transferencias de medios de transporte, elempaque y el tiempo en trnsito.

Todos estos factores tienen un gran peso cuando se trata de exportar.

El costo del manejo fsico y el traslado de las mercancas no slo es un costo entrminos de flete; tambin depende del tiempo de trnsito, y el manejo repetido serefleja en costos causados por la descomposicin y al robo, que tal vez recibanombres como desperdicio y merma.

6.3 METODOLOGA PARA EL DIAGNOSTICO DE LA CADENA DEABASTECIMIENTO

A continuacin se describen las metodologas que fueron identificadas como lasms adecuadas para el desarrollo del proyecto macro:

6.3.1. Mtodo Delphi. El mtodo Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguoorculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos50 en el Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf

Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar prediccionessobre un caso de catstrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizadofrecuentemente como sistema para obtener informacin sobre el futuro.

La tcnica Delphi es definida como un mtodo de estructuracin de un proceso decomunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos,como un todo, tratar un problema complejo y es clasificado dentro de los mtodoscualitativos o subjetivos. (Liston).

Este mtodo fue diseado por Norman Dalkey y Olaf Hermes en el ao 1963 y fuebautizado como Delphi, con el propsito de establecer un consenso de expertos

con respecto a un acontecimiento de un hecho futuro. Un Delphi consiste en laseleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobrecuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de losexpertos se realizan en sucesivas rondas, annimas, al objeto de tratar deconseguir consenso, pero con la mxima autonoma por parte de los participantes(Astigarraga, 2000)

Por lo tanto, la capacidad de prediccin del Delphi se basa en la utilizacinsistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, elmtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la ayuda de


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cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opinionesy deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una maneraannima (ahora se est utilizando el correo electrnico o cuestionarios en la Webcomo medio para recolectar informacin). (Landeta, 1999).

El mtodo Delphi tiene cuatro etapas para su realizacin:

Fase 1: formulacin del problema3

Esta etapa es fundamental en la realizacin del mtodo Delphi, primero se debedefinir el campo de investigacin con precisin para reclutar expertos que poseanla misma nocin en el campo.

Fase 2: eleccin de expertos

Con independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto serelegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre eltema consultado.

Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con lafase 2)

Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que unainvestigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de los

consulta dos y preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadasy ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de unahiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento.

Fase 4: desarrollo prctico y explotacin de resultados

El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos. Naturalmente elcuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa lasfinalidades, el espritu del delphi, as como las condiciones prcticas del desarrollode la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato).

Despus se evalan los resultados y los principales estadsticos que se emplearnen el estudio sern medidas de tendencia central y dispersin:

Media, mediana, moda, mximo, mnimo y desviacin.

3 ENEKO Astigarraga, El metodo Delphi , Universidad de Deusto , Facultad de CC.EE. yEmpresariales., Donostia - San Sebastian


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6.3.2. Scor Model. El modelo Scor, es una herramienta desarrollada en el ao1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (unacorporacin independiente sin fines de lucro), permitiendo dar un diagnsticoestndar entre industrias para la gestin de la cadena de abastecimiento.

El Scor model integra los procesos de negocio, los indicadores de gestin, lasmejores prcticas y las tecnologas, unificando la comunicacin entre losintegrantes de la cadena de suministro para mejorar la eficacia de la Gestin deesta. Al mismo tiempo est compuesto por los siguientes conceptos:

Reingeniera de Procesos:Expresa el estado actual de los procesos y dala opcin de crear un estado futuro que se quiera alcanzar.

Benchmarking: Significa marcas de referencia compara elfuncionamiento de empresas similares y establece objetivos basados enresultados de los mejores en su categora.

Buenas prcticas: Prcticas de gestin y soluciones de software queconducen a ser los mejores en la categora.

Para la aplicacin del Scor en la cadena de abastecimiento se debe tener encuenta que ste comprende todas las interacciones que se dan desde losproveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes, inclusoabracando los suministros, repuestos, software, entre otros. Tambin incluye lasinteracciones con el mercado.

Los beneficios que aporta este modelo a la cadena son:

La capacidad de trabajar como Cadenas integradas (Interna yexternamente)

Ayuda priorizar las necesidad de cadena de suministro Desarrolla Habilidades Analticas Permite Infraestructura Moderna Implementacin de nueva Tecnologa Modelo de Planeacin Colaborativa Modelo de Medicin Global Crea Modelo de Decisiones rpidas y efectivas

Este modelo establece una metodologa de 4 etapas4:

Primera etapa:

4disponible en internet: http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2005/items/ponencias/41.pdf


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1. Alcance de la CS Qu abarcar?2. Establecer un Equipo/Comit de Alto Nivel para utilizacin del modelo SCOR.3. Adoptar sistema de Gestin de la Cadena de Suministro4. Analizar Bases de Competicin en comparacin con los Mejores de su Clase.5. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPIs) de Primer Nivel6. Determinar el Estado de Madurez de su CS7. Establecer qu quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo (ORC).8. Analizar las Desventajas de la CS como un todo.9. Identificar Oportunidades de Mejora.10. Calcular el Valor de los beneficios de implantar las Oportunidades de Mejora.*

Segunda etapa:

1. Representar el estado actual de su CS: geogrficamente y como Mapa deProcesos, empleando los 26 Procesos del segundo nivel de SCOR.2. Evaluar con KPIs de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking).3. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS.4. Identificar las Mejores Prcticas para cada Proceso de nivel 2.5. Redisear la CS al estado cmo debera ser para lograr los objetivos derendimiento competitivo (ORC) establecidos en la 1ra. Etapa.

Tercera etapa:

1. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos,describiendo los flujos de Informacin y Materiales.2. Evaluar con KPIs de Tercer Nivel.3. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados.4. Identificar las Mejores Prcticas y Sistemas para cada Elemento de nivel 3.5. Redefinir los Elementos y disear especificaciones para alcanzar el estado TOBE.

Cuarta etapa:1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios.

2. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto.3. Evaluar los Proyectos Piloto segn los KPI`s del nivel correspondiente.4. Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables).

Este modelo no accede a todas las actividades de las empresas, ya que nocontempla las actividades de mercadeo y ventas, investigacin y desarrollo deproducto, y servicios post venta, finanzas; pero si apoya la comunicacin entre losparticipantes de la cadena de suministros, mejorando la eficacia de sta y


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proporcionando el desarrollo de perfeccionamiento de las cadenas de suministroen proyectos globales y especficos locales.

6.3.3 Modelo analtico para el estudio de una cadena de abastecimiento. Elmodelo analtico para el estudio de una cadena de abastecimiento, fue el resultadodel proyecto de investigacin optimizacin de la cadena de abastecimiento de unapyme manufacturera llevado a cabo por Martha Helena Carrillo Ramrez,Giovanna Rosa Fiorillo Obando y Rafael Guillermo Garca Cceres, presentado enla convocatoria interna de proyectos de grupos de investigacin en el 2002 de launiversidad Javeriana. El modelo propuesto se apoya en los flujos de informaciny producto, proponiendo una metodologa universal en la que se respeta el

sistema de produccin empleado por la empresa, el modelo consta de unflujograma de las actividades que se componen los flujos de informacin yproducto existentes en la toma de decisiones cotidianas que compones los tressubsistemas bsicos de una cadena de abastecimiento e incluye la descripcin decada una de las actividades. (Carrillo, 2001)

El modelo est concebido como una herramienta que ayude en el da a da, notiene espacios de tiempo definidos y por el contrario tiene un funcionamientocclico infinito: permite tambin realizar funciones de diagnstico y control ya queestablece comparaciones con las actividades de los flujos de informacin y

producto que operan en la empresa.

El modelo consta de dos partes: la primera consiste en el diseo de lasactividades que se consideran que constituyen de manera ptima una cadena deabastecimiento en una empresa. La segunda comprende la descripcin de cadauna de las actividades. Y para facilitar el manejo temtico, el total de actividadesde la cadena ha sido subdividido en tres secciones, en donde cada una de ellascorresponde a cada uno de los subsistemas de la cadena de abastecimiento,aprovisionamiento, produccin y distribucin.

En el flujo de informacin se contemplan actividades como lo son las de identificar

las necesidades del cliente y enviar la debida orden a distribucin los cuales seencargan de validarla, consolidarla hasta realizar el envo de la solicitud aproduccin los cuales consolidan la solicitud revisan inventarios, informes decapacidad de produccin entre otras actividades para obtener como resultado elenvo del plan de requisicin a aprovisionamiento los cuales revisan losinventarios, elaboran planes de compra y envan las ordenes a los proveedores.

En las actividades del flujo de producto se contemplan las actividades delproveedor como lo es el pedido que recibi de aprovisionamiento y su oportuna


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respuesta la cual va a la actividad aprovisionamiento y as mismo realiza tareascomo recibir el pedido, acomodarlo en el almacn, preparar el pedido y entregarloa produccin la cual recibe el pedido, realiza la produccin del producto, empaca yenva a distribucin, se recibe el producto, realiza el embalaje, lo carga al vehculode transporte y realiza el despacho al cliente, el cual recibe el pedido y da unaretroalimentacin de satisfaccin o desacuerdo con el servicio.

Todas estas actividades entre otras que las empresas consideran que son parteimportante entre sus procesos de la cadena de abastecimiento son contempladaspor el modelo analtico por medio de flujo grama a dichas actividades se les danmeros descendientes que van antecedidos segn la letra de su actividad comolo es: (Carrillo,2001)

CLIENTEC0 Identificar necesidades y enviar solicitudDISTRIBUCIOND1 Recibir y validar orden de clienteD2 Consolidar rdenesD3 Revisar base de datos de clientesD4 Revisar inventario de producto terminado en bodegaD5 Elaborar DRPD6 Enviar solicitud de produccin

Con este modelo se pueden apreciar las relaciones y el enfoque integral entre lossubsistemas. Estas interrelaciones se enmarcan en un esquema cliente-servidor,es decir el criterio de utilidad de una actividad est representado por la generacinde valor a la actividad siguiente.

El modelo permite un fcil entendimiento de las partes involucradas en el anlisisde la cadena interna, tanto en el diagnostico como en la toma de decisiones,debido a su concepcin natural de los flujos de informacin y producto que permiteel fcil diagnostico a travs de contraste y tambin a su extensiva operatividaddada.

De acuerdo a los modelos anteriormente descritos se llego a la conclusin que elbenchmarking es la herramienta ms apropiada para la propuesta ya que:

El mtodo Delphi es el mtodo para medir lo imprevisible. Pero en nuestroproyecto ste mtodo limita la investigacin, debido a que, un grupo de expertos oencuestados puede llegar a equivocarse y el consenso respecto a una eleccin nogarantiza que sta sea buena. Por lo tanto concluimos que ste mtodo no serutilizado en nuestro proyecto, ya que, no es el ms adecuado debido a que se


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enfoca especficamente en un consenso de expertos, centrndose ms hacia laopinin y no lo especifico.

El modelo score no aplica para ser utilizado en el estudio de diagnstico de lacadena de abastecimiento, puesto que, su aplicacin y desarrollo es muy extenso,pues se involucran todos los participantes de la cadena de abastecimiento.

El modelo analtico podra ser utilizado para una investigacin futura en la cual secontemplen todos los componentes que conforman la cadena de abastecimientodado que en la actual propuesta no se contempla al cliente, ni el rea deproduccin y para aplicar este modelo se deben incluir las reas ya mencionadasdado que el criterio de utilidad de los flujo gramas est dado de forma que una

actividad es representativa por la generacin de valor a la actividad siguiente y porconsiguiente no se puede eliminar dichas reas dado que cada una aporta uncomponente especfico para el anlisis total de la cadena de abastecimiento.

Por otro lado el benchmarking es la herramienta ms adecuada para la propuestaya que permite medir el estado de la cadena de abastecimiento en comparacincon las que son consideradas dentro de la industria como las de mejor rendimientoy productividad, permitiendo as trazar nuevos estndares que permitan elmejoramiento de toda la cadena.


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6.4. DATOS SECUNDARIOS SOBRE EL SECTOR

La industria textil y de confecciones ha sido histricamente un sector muyimportante tanto a nivel nacional como internacional; esto se ha venido dando porel continuo crecimiento que present hasta el 2007 gracias a los tratados depreferencias arancelarias ya acordados, como lo son la Ley de PromocinComercial Andina y Erradicacin de Drogas (ATPDEA) con EEUU, la comunidadandina (CAN) conformado por cuatro pases Colombia, Bolivia, Ecuador y Per, yel Tratado de libre comercio entre Colombia y Mxico, (G2), los cuales hanfomentado el comercio internacional de este sector.

La industria textil y de confecciones representa para Colombia una fortaleza encomercio internacional ya que este sector abarca unas cifras considerables para elPIB con un 8 % del PIB manufacturero y 3 % del PIB nacional5.

Actualmente la industria pasa por un momento de crisis debido a varios eimportantes factores que han estado afectando el sector durante los ltimos 3aos6, tales como: una rebaja en la demanda mundial debido a la crisis financiera,la baja en los precios internacionales de algunas materias primas y una de las msinfluyentes el cierre de los mercados correspondientes a los pases vecinosEcuador y Venezuela.7

Como se aprecia en el Tabla 1 las exportaciones en confecciones han disminuidoen el acumulado enero febrero de 2009 a 2010 en un 41 % , cifra considerabletomando en cuenta el gran potencial de este sector en aos anteriores, Astambin se puede apreciar como otros sectores como los textiles y el calzado hasido afectado por la crisis.

5Aos 2007, 2008, 2009.6PIB nacional 2008.7Informe Sector textil y confecciones Colombiano , MAPFRE, 2010, Pg. 1


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Tabla 1 Exportaciones colombianas sector textil enero febrero 2009-2010

Fuente: Proexport Colombia

El grafico 1 muestra detalladamente el comportamiento en las exportacionesdesde 2004 hasta febrero del 2010 donde se hace notoria como ha afectado lacrisis en los ltimos 3 aos siendo el 2010 el peor ao.

Las exportaciones totales de confecciones cayeron 54,2% durante los ltimos 12meses y 41,1% en febrero de 2010.

En el mismo periodo, las exportaciones dirigidas a Venezuela se redujeron -64,5%

y a EE.UU. -34,6%. Durante el 2008, hacia estos dos pases se dirigan ms del78% de las ventas externas y en primer bimestre de 2010 disminuyeron a 59%.


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Fuente: Proexport ; informe de industria

Grafico 1 Produccin y exportaciones prendas de vestir y confecciones

Colombia ha logrado convertirse en uno de los principales centros de moda enLatinoamrica, caracterizndose por la innovacin, el diseo, variedad de insumosy la calidad de sus creaciones; esto ha permitido que en la actualidad representeel 0.31% y 0.17% de las exportaciones mundiales de confecciones y textilesrespectivamente, hacindolo responsable del 0.25% del mercado mundial de lamoda. Los principales destinos de exportacin del sector textil colombiano son:Venezuela, Ecuador, Mxico, Per, EEUU entre otras, tal como se observa en latabla 2, y los principales destinos para las confecciones colombianas son:Venezuela, EEUU, Mxico, Ecuador, como se puede ver en el tabla 3.


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Tabla 2 Destino de las exportaciones sector textil colombiano

Tabla 3 Destino de las exportaciones del sector confecciones colombiano

En las tablas 2 y 3 se aprecia claramente como Venezuela es el principal destinode las exportaciones tanto de textiles como de confecciones, el cual como semenciono anteriormente la actual crisis ha afectado considerablemente las cifrasen forma negativa

Colombia es un importador neto de textiles (solo el 15% aproximado de laproduccin se exporta ) y exportador neto de confecciones (57% aproximado de la

produccin se exporta).8

A pesar de esto a nivel nacional, la industria textil y deconfeccin colombiana se ha convertido en uno de los sectores industriales conmayor tradicin y dinamismo en la historia econmica del pas. Desde el comienzode este siglo, las empresas textileras han aportado al pas grandes fuentes degeneracin de empleo, creacin y utilizacin de nuevas tecnologas.

8Tomado de:http://www.inexmoda.org.co/TextilConfecci%C3%B3n/ElsectorTextilydelaConfecci%C3%B3nColombiano/tabid/280/Default.aspx


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Grafico 2 Origen de las importaciones colombianas

Fuente: DANE

En cuanto a las importaciones colombianas de confecciones, se destacan pasesde origen como China 44.5%, Per 11,9%, Espaa 11,0%, Estados unidos 7,3%,Hong Kong 2,7%, Panam 2,6% y otros 19,9%.

Empleo en el sector textil y confecciones9

Debido a la crisis la industria manufacturera muestra una reduccin en los nivelesde empleo, dnde el sector textil y confecciones es uno de los que ms influye enaquel comportamiento. Debido a la cada de las ventas y los altos costos deproduccin, la crisis internacional, los problemas con pases vecinos comoVenezuela y Ecuador y el ingreso al pas de productos de ms bajo precio.

9Dane: muestra mensual manufacturera junio de 2009


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Grafico 3 Variacin del empleo en la industria manufacturera

Fuente: DANE

La industria manufacturera en lo corrido del ao a junio de 2009 disminuy un6,6% frente al mismo perodo de 2008, perodo en el que haba aumentado 0,9%.Entre los sectores de mayores aportes negativos a la variacin del empleo se

destacan las confecciones -15,3%, tejidos y artculos de punto y ganchillo -13,4%,hilatura, tejedura y acabado de productos textiles -9,6%, otros productos qumicos-5,9% y productos plsticos -6,5%. Como se puede observar en el grfico 3.

En Colombia la industria textil y de confeccin es de gran relevancia, ya que,genera aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos,lo que representa alrededor del 21% de la fuerza laboral generada por la industriamanufacturera. Hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones,la mayora de estas son pequeas fbricas en las cuales el 50% tiene entre 20 y60 mquinas de coser. Las principales ciudades donde se ubican son Bogot,Antioquia, Atlntico, Cundinamarca, Risaralda, Tolima, Valle, Cauca, entre otras.10

En la actualidad sector textil y confecciones tiene fuertes amenazas que se danpor diversos factores que ponen en peligro la sostenibilidad del sector, no solo enel mercado local si no tambin en el mercado internacional, algunos de esosfactores son:

La alta participacin de la informalidad y el contrabando, generandodesventajas al mercado formal.

10Tomado de la pagina de andi www.andi.com.co


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El crecimiento de las importaciones de materia prima y productosterminados provenientes de pases como China, siendo estas de muy bajocosto.

La llegada de marcas internacionales con experiencia e inteligencia demercados.

La vulnerabilidad en el mercado internacional, como una alta dependenciaen unos cuantos y de inestabilidad poltica.

La baja participacin en mercados internacionales, modelos de bajo valor,concentrados en la maquila y no en coleccin completa.

Y por ltimo los costos de produccin que no le permiten al sector sercompetitivos con aquellos pases de bajo costo11.

6.5 EVOLUCION EMPRESARIAL EN EL VALLE DEL CAUCA

La evolucin industrial en Cali se origino en la dcada de 1920, con un grupo deempresarios pioneros en la creacin de pequeos establecimientos industriales,que se diferenciaban de los tradicionales talleres artesanales, como lo fueron:Tipografa Carvajal (1904), Fbrica de dulces Colombina (1927), Laboratorios JGB(1925), Industria Textiles de Colombia (1925), Lloreda Grasas (1890), Fbrica de

jabones Varela (1928), Fbrica de tejido de Punto La Garanta (1915) y Fbrica deFsoforo Radio (1925).

En la mayora de los casos, los empresarios fueron polifacticos y, casi todos,participaron en actividades polticas, periodsticas, cvicas y gremiales12, que conel transcurso del tiempo se convirtieron en empresas importantes con unincremento significativo en la productividad y la produccin de sus productos atravs de las relaciones que cada uno de los empresarios tena en el exterior, paraadquirir maquinarias, materias primas, o productos elaborados importados. Dichosprocesos fueron posibles con la llegada del Ferrocarril del Pacifico a Cali,permitindoles identificar las oportunidades que cada uno tena en el mercadoextranjero segn sus productos.

Hoy en da, el Valle del cauca cuenta con una de las industrias de textil yconfecciones ms importantes del pas. Se selecciono un grupo de empresas

11Medelln, Marzo de 2010: informe sector textil y confecciones colombiano, anlisis sectorial,MAPFRE/CREDISEGUROS S.A, disponible en:http:www.crediseguro.com.co%2Fdmdocuments%2FINFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf&rct=j&q=sector+textil+colombia+2009&ei=h7boS9jENISglAeDyLmLCw&usg=AFQjCNF5quEqSwgE4b894oyV5QO_gZ5R_w12DVILA, L. de Guevara, Carlos. Compilador. EMPRESAS Y EMPRESARIOS EN LA HISTORIA DECOLOMBIA SIGLOS XIX- XX. Tomo I. Bogot: Norma, AO. p. 210.


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representativas del sector, con el fin de realizar el presente estudio, estas son:Studio F, Industrias Integrafas, C.I Pietri.

6.5.1 EMPRESAS REPRESENTATIVAS DEL SECTOR CONFECCIONES

A nivel regional en el valle del cauca en su principal municipio Santiago de Cali selograron identificar 3 empresas del sector textil y confecciones las cuales en losltimos 10 aos han logrado desarrollarse y consolidarse como empresasaltamente productivas, lo que les ha permitido ser reconocidas a nivel nacional einternacionalmente.

A continuacin se realizara una breve descripcin de dichas empresas las cualesson Studio F, Industrias integradas,C.I Pietri S.A

6.5.1.1 Studio f. Studio F es una empresa colombiana que se ha caracterizadopor disear y fabricar ropa de excelente calidad y siempre a la vanguardia de lamoda, realizando diseos para mujeres tanto casuales como informales yparticipando en grandes eventos de moda, dndose a conocer a nivel nacionalcomo internacional. Debido a ese reconocimiento y recorrido en la industria deconfecciones a nivel nacional, sta empresa decidi incursionar en mercadosinternacionales en los que ha incrementado gradualmente sus exportaciones.Esta empresa ha logrado posicionarse no solo en el mercado nacional si notambin en el mercado internacional obteniendo grandes resultados financieroscomo lo podemos observar en los siguientes cuadros podemos observar algunosde los resultados de la empresa en los aos 2007 2008.

Tabla 4 Balance y estado de resultados Studio f 2007-2008

Fuente: Portafolio


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A nivel internacional la empresa de confecciones Studio F export sus productosen el ao 2009 con un valor total FOB de 10,203,807.74 (tabla 5), principalmentea pases como Venezuela, Mxico y Panam como se puede observar en lastablas 6 y 7, productos como: vestidos de punto, de algodn para mujeres,prendas de vestir de cuero natural o cuero degenerado y bolsos de mano(carteras), entre otros.

Tabla 5 Exportaciones y valor FOB 2009 studio f

NIT EMPRESA Valor FOB

000805003626 Studio F 10203807.74

:

Tabla 6 Principales productos de exportacin y su valor FOB

FUENTE: Bacex


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FUENTE: Bacex

Importaciones. En cuanto a las importaciones de la empresa Studio F,estuvieron por el orden de 1,678,769 valor FOB durante el ao 2009 tabla 8,procedentes de pases como China, Italia y Brasil entre otros y productos como:tejidos de mezclilla denim con hilados de distinto color, tambin tejidos de puntode anchura superior a 30 centmetros, relojes, calzado y gafas de sol, como sepuede observar en el cuadro 9 y 10.

Con esto se puede resaltar que el valor FOB de las exportaciones es mayor al delas importaciones

Tabla 8 Importaciones y valor FOB 2009

Fuente: Bacex

Tabla 7 Pases de exportacin


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FUENTE : Bacex

Tabla 9 Productos de importaciones


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Tabla 10 Pases importacin y valor FOB

FUENTE : Bacex

6.5.1.2 Industrias integradas. La inquietud de un grupo de personas y su esprituempresarial hizo realidad la consolidacin del proyecto constituido en el ao de1974. La federacin nacional de cafeteros (comit departamental de cafeteros delValle del Cauca), impuls y patrocin desde sus inicios sta iniciativa, que hapermitido el desarrollo integral de la mujer al brindar nuevas alternativas deempleo y bienestar en el Valle del Cauca. INDUSTRIAS INTEGRADAS buscaconstantemente mejorar la calidad de vida de las asociadas y sus familias pormedio de programas desarrollados al interior de la cooperativa y a travs dealianzas con entidades externas.

Industrias integradas es una empresa que ha sido constituida como unacooperativa de trabajo asociado. Est integrada por cerca de 800 asociados, en sugran mayora mujeres cabeza de familia habitantes de la zona rural, las cuales sondueas de la empresa y desempean diferentes funciones como operariascalificadas o cargos administrativos.

Plantas de produccin

La empresa desarrolla su actividad desde Colombia, en 10 plantas de produccinubicadas en la zona rural del departamento del Valle del Cauca. El centro deoperaciones se encuentra en Cali, capital del departamento del Valle del Cauca.

Industrias Integradas en el 2009 tuvo su presencia internacional en dos pases deAmrica como son Estados Unidos y Mxico, con exportaciones por el valor de2,102,905.27 como se representan en la tabla 12, principalmente de productoscomo sostenes o corpios, fajas, corses, tirantes, ligas y artculos similares (tabla11).


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Tabla 14 Productos y valor FOB de importacin

Fuente : Bacex

Tabla 15 Pases y valor FOB de importacin

Fuente: Bacex

6.5.1.3. C.I pietri ltda. Por otra parte, C.I pietri ltda report en el ao 2009exportaciones por valor de 1,268,001.94, siendo sus principales clientes pasesvecinos como Ecuador y Venezuela segn la tabla 17, siendo pantalones largos,cortos y shorts de diversos materiales los principales productos de exportacin.

En cuanto a las importaciones C.I Pietri s.a import tejidos teidos en algodn ytejidos de fibras discontinuas de polister provenientes de China como se puedeobservar en las tablas 18 y 19.


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Tabla 16 Productos de exportacin y valor FOB

Tabla 17 Pases de exportacin y valor FOB

Tabla 18 Productos y valor FOB de importacin


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Tabla 19 Pas y valor FOB de importacin

A continuacin se muestran los resultados de esta empresa en los aos 2007-

2008.

Fuente. Portafolio

Tabla 20 Balance y estado de resultados c.i pietri 2007-2008


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6.6 INSTRUMENTO DE MEDICION

Para dar cumplimiento al tercer objetivo de construir un instrumento de medicinque permita obtener la informacin necesaria y suficiente para elaborar undiagnostico de la cadena de abastecimiento se realiz 14 reuniones en la sede dela Asociacin de Directores de Comercio Exterior con los representantes de lassiguientes empresas y gremios de la ciudad de Cali. Carvajal S.A., Kraft Foods,Belleza Express, Laboratorios Baxter, Industrias del Maz, Comestibles Aldor,Propal, Zona Franca del Pacifico y Palmaseca, Coltrans S.A., Agecoldex, CoralVisin, Sidecomex, Maerks, Evergreen, Sociedad Portuaria Regional DeBuenaventura, Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Asociacin Nacional deExportadores Analdex, Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN,Proexport, Dinmica Logstica SA y la Cmara de Comercio de Cali.

En las reuniones anteriormente mencionadas se disea cada uno de loscomponentes objeto del instrumento con la relacin a la problemtica que sepresenta en cada uno de los sectores en los procesos y procedimientos en lacadena de abastecimiento para construir una importacin y/o exportacin.

El instrumento est compuesto por los siguientes mdulos en Importaciones con

un total de 86 preguntas:

Gestin de Compras internacionales Gestin de Transporte Gestin Aduanera Costos y Tiempos Gestin de Almacenamiento e Inventarios Gestin Organizacional Indicadores

En exportaciones esta compuesto por 31 preguntas desarrollados en lossiguientes mdulos:

Gestin del Comercio Internacional Gestin del Transporte Gestin Aduanera


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Indicadores Otros

La sumatoria de los dos mdulos es de 117 preguntas, las cuales arrojaran comoresultado la informacin necesaria para identificar los problemas de sobre costos,demoras, si los procesos estn articulados con las necesidades de la cadena deabastecimiento de cada sector, dado que el proceso de una importacin y/oexportacin es igual, pero se conoce que el procedimiento es totalmente diferente,esto tambin se hace con el fin de establecer si existe un problema en laorganizacin en la planeacin, direccin y control de los procesos logsticosasociados a la cadena de abastecimiento.

A continuacin se describe cada uno de los componentes que forman parte delcuestionario para importaciones, indicando lo que se quiere medir en los mismos:

El primer componente es la Gestin de Compras Internacionales, la cualcomprende todo lo referente a la compra del producto o suministro para laempresa que depende de las necesidades de materias primas, material deempaque identificadas para los procesos productivos de la organizacin, endonde se determina cules son sus principales proveedores, calidades

requeridas, documentacin correcta y la alta velocidad de respuesta, enconcordancia con los aspectos de la globalizacin de mercado y deproduccin en el mundo

Los resultados que se buscan en este primer componente es identificar losprincipales productos que las empresas actualmente importan, ya sea materiaprima, maquinarias, equipos o productos terminados. A su vez se determinan lostipos y respectivas clasificaciones de las cargas ya sean de tipo liquidas, secas,perecederas, peligrosas y su consolidacin de acuerdo al tipo de cargadeterminada.

Al mismo tiempo, se define la frecuencia de compra de los productos principales,arrojando una idea del volumen de operaciones que maneja la empresa en unperiodo de tiempo determinado.

Este componente arrojara informacin de las principales zonas de dondeadquieren los productos, permitiendo determinar estrategias comerciales deacuerdo a los tratados vigentes con cada uno de las zonas de negociacin.

Adicionalmente, propende definir el nivel de capacitacin de las personasencargadas de las negociaciones internacionales, en cuanto a idiomas,


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conocimiento y manejo de sistemas de informacin de mercados, as mismodeterminar si existe o no un proceso de evaluacin pre y post seleccin deproveedores, siguiendo los criterios estipulados por cada compaa para sugestin de compras.

Durante este componente, se identifican los procesos que la empresa realiza demanera directa en la gestin de compras y los que realiza a travs deintermediarios, determinando as el nivel de productividad que puede tener atravs de la minimizacin de costos al eliminar intermediarios en su negociacin.

Es realmente importante que el proceso de compra sea completamentesistematizado y de seguimiento riguroso, permitiendo tener el control adecuadopara optimizar tiempos y costos, disminuir el riesgo e incertidumbre. Para esto es

necesario tener claridad en el trmino de negociacin internacional para lasimportaciones, definiendo claramente las responsabilidades entre las partes,previniendo las eventualidades que se puedan generar sobre la carga, mediantelas plizas de seguro y cumplimiento, minimizando el riesgo y la incertidumbre dela que hablamos.

Determinar si la empresa solicita la factura de venta con anticipacin a fin de tenerclaridad de sus pagos, planificndolos y permitiendo disminuir el cobro de intersde moratorios.

Se debe de tener en cuenta que en un principio la gestin de compras y

aprovisionamiento se presenta como encaminada a la adquisicin, reposicin y, engeneral, a la administracin y entrega de materiales e insumos indispensablespara el desempeo de la organizacin; con el objetivo de obtener calidad, cantidady precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compaa y el proveedor parabeneficio mutuo.

Bajo el enfoque logstico esta rea adquiere un papel ms preponderante,en lamedida que acta como agente integrador entre clientes y proveedores; formandoas parte del concepto de cadena de abastecimiento. Compras tiene unacaracterstica natural de unir las relaciones entre las industrias correlacionadas,mas all se simples esquemas de negociacin.

El segundo componente es la Gestin de Transporte, el cual comprendetodos los medios utilizados para transportar los productos importados,trminos negociacin internacional, Contratacin de fletes Internacionales ynacionales, Unitarizacin de la carga

El resultado en este componente se debe de evidenciar el conocimiento sobre lasvariables que componen el flete del transporte internacional, en la mayora de loscasos, las lneas navieras o aerolneas descomponen la tarifa en el flete, mas


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algunos recargos que pueden estar sujetos tales como el combustible (BAF),manejos o manipuleos de los equipos (THC), entre otros, por tanto, es muyimportante saber cul es la diferencia con las tarifas all in (todo incluido).

Por otra parte, se busca identificar si es claro para las empresas los trminos deservicio de llenado, lo cual define responsabilidades y por ende, quien deberasumir los costos por estas operaciones.

Es importante que las empresas tengan claros los tiempos de transito que tomansus importaciones, ya sea transporte martimo o areo.

Tambin se desea conocer si las empresas establecen contratos o acuerdos deservicio con el proveedor de transporte internacional y de qu tipo, lo cual permite

tambin determinar responsabilidades, ya que los tiempos largos de trnsito,pueden afectar al producto en caso de ser perecedero, o incumplimientos deentrega con los clientes, o en otros casos, paro de plantas cuando se trata demateria prima.

Se quiere identificar que medios de transporte nacional e internacional utilizan lasempresas y en qu porcentaje cada uno, a fin de determinar el costo-beneficio deestos servicios para la compaa.

El envo de toda la documentacin oportunamente, es vital para que no segeneren demoras ni extra costos, por ende, se busca conocer si las empresas

realizan este procedimiento con estricto cumplimiento.

Es de vital importancia que cualquier alteracin en la tarifa ofrecida por elproveedor de transporte internacional, sea informada inmediatamente y no luegoque se ha realizado el servicio, es as, que se busca conocer si el proveedorinforma estos importantes cambios y con qu frecuencia.

El tercer componente la Gestin Aduanera, que es el conocimiento de todoel proceso de nacionalizacin de las importaciones, cuales son los agentesde aduanas en que lugar se nacionaliza la mercanca, modalidades deimportacin, contratacin de operadores portuarios en el caso de que sea

martimo, operaciones de transito aduanero si se requiere, Vistos buenosde entidades involucradas en el procedimiento de nacionalizacin, pago detributos aduaneros, forma de pago.

El resultado debe de ser los costos y tiempos en los procedimientos logsticos dedesanuamiento de la mercanca. Lo que se busca saber con este mdulo depreguntas, es la metodologa aplicada para la nacionalizacin de las mercancaspor parte de las empresas, as como los mecanismos usados en el traslado demercancas y la frecuencia con la que usan cada aduana habilitada en el pas.


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Adems, se quiere conocer si la empresa es usuaria del Plan Vallejo, si es UAP oAltex y si cuenta con depsito habilitado o ubicacin en zona franca para as sabersi tiene exenciones o ventajas que puede aprovechar.

Es muy importante obtener informacin acerca de cmo realizan los trmites deaduana las empresas, es decir si se realizan directamente o a travs deintermediarios o agentes de aduana y el nivel del mismo y si tiene o nocertificacin BASC.

Debe dar como resultado de las preguntas, un diagnstico del nivel deconocimiento que tienen las empresas respecto a los requisitos, los trmites, lasmodalidades, sanciones por infracciones, y la liquidacin de tributos aduaneros al

realizar importaciones.

El cuarto componente son los Costos y Tiempos, cuyo objetivo es eldeterminar los costos y tiempos logsticos de las importaciones de laempresa, cuales son los tramites ms importantes, si se conocen lostiempos de nacionalizacin donde no incurren en demoras que generenextra costos, etc.

En los resultados, se requieren conocer con estas preguntas el nivel deorganizacin que tiene la empresa para conocer los costos en los que incurre ensus actividades de importacin y su naturaleza.

Cuando se habla de costos se deber conocer en que gastos incurre la empresa alsubcontratar a terceros para llevar a cabo actividades logsticas.

Se busca encontrar los tiempos de los trmites por documentos, as como poractividades logsticas inmersas en los procesos de importacin y nacionalizacin ycomo afectan estos tiempos el proceso completo.

El quinto componente es la Gestin de Almacenamiento e Inventario,dentrode esta definicin hay dos funciones dominantes, almacenamiento y manejode inventarios. El papel que tiene la bodega en el ciclo de abastecimiento

que depende de la naturaleza de la carga y en la funcin de inventario es lade satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, encontrando elequilibrio ideal y brindndoles el mayor nivel de servicio posible con elmenor nivel de inventario.

Los resultadosen este componente buscan establecer si la empresa maneja uncentro de distribucin y que tan integrado est en la operacin de importacin,esto nos permitir determinar la capacidad de almacenamiento de la empresa, la


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distribucin porcentual del almacenamiento en materias primas, producto enproceso y producto terminado.

Igualmente, es importante conocer si la empresa cuenta adems con bodegasadicionales a las principales, que estn especializadas en cuanto a materiasprimas, producto en proceso y terminado, a su vez, determinar si la empresaemplea equipos y software especializados en el manejo de inventarios, esto con elfin de determinar qu tan eficiente es la empresa en el proceso dealmacenamiento y las respuestas que puede dar a direccin administrativa eninformacin al da para la toma de decisiones.

En este componente, conocer los planes de manejo de las no conformidadespermite identificar si la compaa cumple con estndares mnimos para el manejo

de las averas, errores de despacho, etc., esto con el fin de mostrar la resolucinque se le dan a las no conformidades y si realmente se le hace gestin a laspendientes. Cabe destacar, la importancia que tiene la capacidad dealmacenamiento con el porcentaje de averas que se presentan.

De igual manera, se busca informacin en el control de inventarios cclicos, si laempresa los aplica y cules son los utilizados actualmente, esperando determinarsi se est cumpliendo con las Buenas Practicas Almacenamiento dispuestas porlos organismos internacionales y la utilizacin de la filosofa de las 5 s por losempleados del rea para posteriormente analizar esta informacin y buscarsoluciones que mejoren niveles de eficiencia mejores en la cadena y disminuir los

costos que se pueden estar generando en el proceso actualmente.

Por ultimo buscamos informacin sobre el rendimiento de la planta operativa de labodega y su eficiencia operativa, buscando determinar posibles puntos quepermiten generar estrategias de mejora continua en los procesos dealmacenamiento y despacho de mercancas.

El sexto componente es la Gestin Organizacional, cul es el conocimientointerno de la organizacin con respecto al control de las importaciones y sulogstica.

Los resultados se encaminan a conocer si dentro de la empresa existe o no unrea encargada del manejo de toda la operacin logstica, y a su vez cual es lapersona o personas que estn encargadas en la gestin del rea.

Igualmente, al existir un rea de logstica se propende por visualizar suorganizacin jerrquica y as mismo vislumbrar como son los procesos decomunicacin entre ellos.


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Como se vio en la encuesta de importaciones, propendemos definir el nivel decapacitacin de las personas encargadas de las negociaciones internacionales. Sedebe adems, determinar si existe o no un proceso para evaluar los clientesbasado en la conveniencia y seguridad de la organizacin.

Se espera identificar los procesos que la empresa realiza de manera directa en lagestin de ventas internacionales y los que realiza a travs de intermediarios,como lo son los procesos de distribucin. As entonces, se establece el nivel decompetitividad que tiene la empresa.

Es realmente importante encontrar si durante el proceso de venta internacional, laempresa t

MODELO DE BENCHMARKING* DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTURERAS ALFREDO BELTRÁN...

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