UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERIO SANTA MARÍA

Escuela de Negocios Departamento de Ingeniería Comercial

MBA, Magíster en Gestión Empresarial

MODELO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y

ESCALABLE PARA EMPRESAS DE SERVICIOS

INDUSTRIALES EN CHILE, CASO APLICADO A LA

EMPRESA AISTER SPA

Tesina de Grado presentada por

Claudio Contreras Sepúlveda

Como requisito para optar al grado de

MBA, Magíster en Gestión Empresarial

Guía de Tesina Docente. René Marcelo Romo Pino

Junio del 2019

TITULO DE TESINA: “MODELO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y

ESCALABLE PARA EMPRESAS DE

SERVICIOS INDUSTRIALES EN CHILE, CASO

APLICADO A LA EMPRESA AISTER SPA”

AUTOR: Claudio Andrés Contreras Sepúlveda

TRABAJO DE TESINA, presentando en cumplimiento parcial de los requisitos

para el Grado de MBA, Magíster en Gestión Empresarial de la Universidad Técnica

Federico Santa María.

OBSERVACIONES: _________________________________________

COMISIÓN DE TESINA: Dr. Hugo Osorio Zelada.

Dr. Marcelo Fonseca Pino.

Mg. Rene Romo Pino. Concepción, Junio 2019

Todo el contenido, análisis,

conclusiones y opiniones vertidas

en este estudio son de mi

exclusiva responsabilidad.

Nombre: Claudio Andrés Contreras Sepúlveda

Fecha: 28 de Junio del 2019

I AGRADECIMIENTOS

A Dios, mi familia, y a todas las personas que creen en que el esfuerzo, las ganas

y perseverancia, son las claves para poder abordar con éxito la vida, desafíos y logros,

propios del querer crecer y desarrollarse de la mejor forma posible en aspectos del

individuo social y profesional.

II INDICE DE CONTENIDOS, TABLAS E ILUSTRACIONES

I AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 4

II TABLA DE CONTENIDOS E ILUSTRACIONES .................................................................. 5

III RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 8

1.-INTRODUCCION ..................................................................................................................... 9

2.-ORIGEN Y PROPOSITO DEL ESTUDIO ............................................................................. 10

3.-OBJETIVOS ............................................................................................................................ 11

3.1.-OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 11

3.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 11

4.-ALCANCE .............................................................................................................................. 11

5.-METODOLOGIA .................................................................................................................... 12

6.-ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................. 13

6.1.- ANTECEDENTES DEL ESTADO DEL ARTE ......................................................... 13

¿Quiénes son las Pymes? ....................................................................................................... 13

¿Porque no crece una Pyme? ................................................................................................ 13

6.2.- Factores que Afectan el Crecimiento de una Pyme .................................................... 14

6.2.1. Factores Externos ..................................................................................................... 14

6.2.1.1- Malas Prácticas ................................................................................................. 15

6.2.2.- Factores Internos .................................................................................................... 16

6.2.2.1.-Factores Familiares .......................................................................................... 17

6.2.2.2.- Factores de Mano de Obra .............................................................................. 18

6.2.2.3.- Habilidades del Director ................................................................................. 18

6.3.- Fuentes de financiamiento para Pymes ....................................................................... 21

Gráfico N°1: Fuentes de financiamiento de pymes en Chile ............................................... 21

Gráfico N°2: Tasas de interés aplicadas de acuerdo a los segmentos empresariales ........... 22

6.4.- La Necesidad de las Pymes. (Caso Empresas de Servicios de Mantenimiento

Industrial). .......................................................................................................................... 22

7.-MARCO TEORICO ................................................................................................................ 23

¿Qué significa crecer? ............................................................................................................ 23

7.1.-Crecimiento en Ventas. .................................................................................................. 24

7.2.-Crecimiento en Activos................................................................................................... 25

7.3.- ¿Marketing de Servicios? .............................................................................................. 26

7.4.-El Crecimiento ¿una meta?............................................................................................ 27

8.-DESARROLLO DE LA PROPUESTA .................................................................................. 29

8.1.-Modelo de Crecimiento Sostenible y Escalable ............................................................ 29

8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos corrientes y volumen de ventas. ...... 30

Gráfico N°3: Ingreso por ventas años 2016 -2018 ............................................................... 31

Gráfico N°4: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018 .................... 31

Gráfico N°5: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018 .................... 32

8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos a largo plazo. ..................................... 32

8.1.3-La Tasa de Crecimiento Sostenible. ............................................................................ 34

8.1.4-La Tasa de Crecimiento Sostenible para Aister. ........................................................ 35

Gráfico N°6: Tasa de crecimiento sostenible versus tasa de inversión realizada y proyectada

(Caso AISTER) 2016 -2021 ................................................................................................. 37

8.2.- Cadena de Valor de los Servicios (Reinterpretando la Cadena de Valor) y su

despliegue. ............................................................................................................................... 38

9.-CONCLUSIONES. .................................................................................................................. 45

10.-BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 48

ANEXO N°1 (Encuestas) ................................................................................................................ 49

Encuestas. ............................................................................................................................... 49

ANEXO N°2 (Balances 2016-2017-2018) ...................................................................................... 52

..................................................................................................................................................... 52

Tabla 1:Estratificación por tamaño de empresa en Chile ............................................................. 13

Tabla 2:Crecimiento y mortandad de empresas en Chile ............................................................. 14

Tabla 3:Malas prácticas que realiza 1 de los 3 clientes comerciales de empresas con ventas

altamente concentradas (% sobre el total de empresas en cada sector, 2016) ............................. 16

Tabla 4:Empresas familiares según tamaño (% en relación al total de empresas en cada estrato -

2016) ............................................................................................................................................ 17

Ilustración 1:Metodología propuesta. .......................................................................................... 12

Ilustración 2:Características distintivas del marketing de servicios............................................. 27

Ilustración 3:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos corrientes y

volumen de ventas. ....................................................................................................................... 30

Ilustración 4:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos a largo plazo. .. 33

Ilustración 5:Ejemplo de tasa de crecimiento sostenible. ............................................................ 35

Ilustración 6:Eslabones primarios de la cadena de valor de servicios ......................................... 38

Ilustración 7:Eslabones primarios controlables ........................................................................... 39

Ilustración 8:Eslabones primarios no controlables ...................................................................... 40

Ilustración 9:Eslabones de apoyo ................................................................................................. 42

Ilustración 10:Margen de servicios .............................................................................................. 43

Ilustración 11:Margen de servicios .............................................................................................. 45

III RESUMEN EJECUTIVO

El desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en el mercado global

es una prioridad para el crecimiento económico de cada país. Si las Pymes quieren

mantenerse, crecer y desarrollarse en un entorno mundial y dinámico tienen que plantear

estrategias que les permitan alcanzar su desarrollo empresarial.

Aspectos como la capacidad técnica y económica en la producción de servicios, la

gestión administrativa, financiera, y las políticas de comercialización o mercadeo, son

determinantes para el crecimiento sostenible de las organizaciones, entendido como un

proceso dinámico que tiene efecto en la creación de valor de las mismas. El objetivo

fundamental de esta tesina es definir un modelo de crecimiento sostenible y escalable para

empresas de servicios del área industrial, simple, que contenga los aspectos generales que

afectan una política de crecimiento corporativo sostenible, a partir de la cuantificación de

algunos componentes financieros y la reinterpretación de la cadena de valor. Siempre

pensando en un modelo simple, eficiente y sustentable, llevadero en términos muy

prácticos, tanto en su aplicabilidad como en su control.

Para la realización de este documento se tuvieron en cuenta diversos estudios e

investigaciones que exponen conceptos y enfoques que tratan de identificar factores de

crecimiento sostenible y escalables, tales como planificación, control, dirección, manejo

de recursos financieros y humanos, monitoreo y evaluación, entre otros. Sin embargo, el

presente documento se limitará a analizar componentes relacionados con la gestión

financiera y el marketing de servicios.

1.-INTRODUCCION

De una u otra forma las organizaciones perciben el crecer como una meta necesaria en

la planeación estratégica y cuando se logra el crecimiento buscado se supone una gestión

exitosa. Sin embargo, en ocasiones no hay claridad sobre lo que significa crecer, cuáles

son sus efectos y no se comprende con profundidad el significado de una buena gestión.

Es común ver a las organizaciones formular preguntas como: ¿Crecer significa vender

más?, ¿Hasta dónde puedo crecer? ¿Crecer es tener mayor infraestructura y personal?

¿Qué tan rentable seré creciendo? o presentando afirmaciones como: “la meta del plan

estratégico para este año es crecer un 20%, eso nos posicionará como el número uno en el

sector”. La meta de una organización debe ser: ser sostenible y el crecer, puede ser una

estrategia para lograrla, sin embargo, el crecer por sí mismo no necesariamente genera

sostenibilidad, por esto, si una organización lo entiende como su meta, puede

comprometer su viabilidad.

No están ajenas a esta realidad las pequeñas, medianas y grandes empresas, sean de

origen nacional o internacional. Sin embargo, el impacto de una política de crecimiento

no sostenible, sin dudas que afecta hasta liquidar aquella empresa que no tiene capacidad

para suplir las variabilidades del entorno del mercado y menos con una estabilidad de

flujos de caja deficientes.

Caso frecuente en las pymes chilenas, empresas que sufren permanentemente la falta

de liquidez, por los tiempos extensos de pago después de contada la emisión de la

facturación.

No obstante, al comienzo del año 2018, el 53% de los trabajadores se empleó en

empresas pequeñas (con menos de 50 empleados), algo más del 12% lo hizo en empresas

(200 o más empleados). Así las pymes concentran casi dos tercios del empleo en Chile.

Es entonces la importancia de desarrollar un modelo de crecimiento sostenible y

escalable para las empresas de servicios en Chile, dada su realidad financiera, la fuerte

participación que tiene como motor de empleo nacional y el gran aporte que entrega al

desarrollo del país.

2.-ORIGEN Y PROPOSITO DEL ESTUDIO

Interrogantes como las que se mencionan a continuación, dieron origen al estudio:

• ¿Cómo hacer crecer una pyme de servicios industriales en Chile, de forma

sostenible y escalable?

• ¿Qué significa crecer?

• El crecimiento ¿una meta?

• ¿Tasa de crecimiento sostenible?

• ¿Cadena de valor para empresas de servicios?

En busca de estas respuestas, nace la propuesta de tesina, con el objetivo de desarrollar

un modelo crecimiento sostenible y escalable paras las pymes de servicios industriales en

Chile, con un caso aplicado para la empresa de AISTER SpA, que le permita tomar las

decisiones apropiadas en él presente y futuro, junto con evaluar técnico y económicamente

la capacidad actual de desarrollo y crecimiento.

Actualmente las pequeñas y medianas empresas comulgan en un denominador común;

débiles flujos de caja, deficiente percepción del capital de trabajo, obligaciones financieras

constantes y la incertidumbre permanente de las ventas de sus servicios.

AISTER SPA, es una empresa del área industrial, que presta servicios de mantenimiento

térmico (Aislaciones Térmicas, Mampostería Refractaria y Venta de Materiales Aislantes)

en plantas de procesos del rubro pesquero, papeleras y forestales, principalmente en la

Octava Región del País.

Durante el año 2017, AISTER SPA, invirtió en equipamiento para integrar el rubro

metalmecánico, a modo de diferenciar la empresa desde el punto de vista de soluciones

integrales al mantenimiento de plantas industriales.

Si bien es cierto, las ventas han aumentado en un 25% anual desde el 2016 a septiembre

del 2018, a si también lo han sido los costos, con una ratio de endeudamiento actual del

107%.

3.-OBJETIVOS

3.1.-OBJETIVO GENERAL

Investigación y diseño de un modelo de crecimiento sostenible y escalable paras

las pymes de servicios industriales en Chile.

Caso aplicado a la empresa AISTER SpA. Empresa del rubro del mantenimiento

térmico industrial de la región del Biobío.

3.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.-Levantamiento de modelos y realidades actuales de las pymes de servicios

industriales en Chile.

2.-Investigación y análisis de modelos de crecimiento sostenibles y escalables,

acorde a la cadena de valor para empresas de servicios industriales en Chile.

3.-Definición de un modelo aplicado y la reinterpretación de la cadena de valor

para el crecimiento sostenible y escalable de las empresas de servicios industriales

en Chile (Caso aplicado Aister Spa).

4.-ALCANCE

El alcance de la tesina es de tipo descriptivo, ya que busca información sobre

requerimientos cuantitativos y estadísticos, con valores y evidencias reales del mercado,

acordes para el desarrollo del modelo de crecimiento sostenible y escalable para empresas

de servicios industriales en Chile.

Los análisis que se llevará a cabo serán sobre la base de los elementos más representativos,

pues son los que tienen en común todas las empresas del sector.

Las cifras y nombres de empresas son reservados por la naturaleza de la competitividad.

El estudio se realizará para el sector industrial y el mercado regional de la región del

Biobío.

Se definirá una proyección de tasas de crecimiento y cadena de valor, no así su

aplicabilidad.

5.-METODOLOGIA

La metodología propuesta, contempla las siguientes etapas:

Ilustración 1:Metodología propuesta.

Como primera etapa, se realizará la identificación de los elementos claves de

información para llevar a cabo el análisis del entorno interno y externo. Para esto se

considera utilizar:

➢ Información de mercado.

➢ Levantamiento de datos.

➢ Indagación de los modelos y/o buenas prácticas que permitan el crecimiento

sostenible y escalable.

➢ Información propia de la empresa Aister SpA.

➢ Encuestas.

La Segunda Etapa consiste:

➢ Análisis de las encuestas realizadas.

➢ Diseño de un modelo de crecimiento sostenible y escalable para las empresas de

servicios industriales de Chile.

➢ Rediseño de la cadena de Valor para las empresas de servicios industriales.

La Tercera etapa es la proyección del modelo y la nueva cadena de valor del servicio.

Por último, las conclusiones y validación final con la Gerencia General de Aister SpA,

dado el caso aplicado.

Etapa N°1

•Información de Mercado

•Indagación de modelos y prácticas existentes.

•Encuestas.

Etapa N°2

•Análisis

•Diseño de modelo

•Rediseño de la Cadena de Valor para empresas de Servicios.

Etapa N°3

•Proyección del modelo

•Despliegue de la nueva cadena de valor.

•Conclusiones

6.-ESTADO DEL ARTE

6.1.- ANTECEDENTES DEL ESTADO DEL ARTE

¿Quiénes son las Pymes?

Las definiciones de empresa pequeña y mediana utilizadas normalmente son ad

hoc, y se basan ya sea en las ventas anuales o bien en el número de empleados. El problema

de estas métricas es su escaso significado económico. El que una empresa venda más o

menos, o que contrate un número mayor o menor de trabajadores, no dice mucho sobre

cuáles son las características inherentes a este tipo de empresas que las hacen

esencialmente distintas. Sin embargo, estos criterios tradicionales sirven para tener una

idea de cuán importantes son las pymes en el concierto empresarial.

Tamaño Empresa Clasificación por Ventas Clasificación por Empleo

Micro 0 – 2.400 UF 0 - 9

Pequeña 2.400,01 UF – 25.000 UF 10 - 25

Mediana 25.000,01 UF – 100.000

UF

25 – 200

Grande 100.000,01 UF y más 200 y más

Tabla 1:Estratificación por tamaño de empresa en Chile

Fuente: Ley N° 20.416

¿Porque no crece una Pyme?

Específicamente, para el periodo 2005-2014, (Arellano y Carrasco, 2016) el grueso

de las empresas nace como unidades inactivas o como microempresas, la proporción de

empresas medianas que crece es significativamente mayor que la proporción observada

entre las micro y pequeñas empresas, existe una relación inversa entre la tasa de

mortalidad de las empresas y el tamaño de las mismas, y una alta proporción de las

empresas de menor tamaño mueren durante los primeros años de vida.

Lo antes mencionado se refleja en la tabla N°2

Tabla 2:Crecimiento y mortandad de empresas en Chile

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Arellano y Carrasco (2016).

6.2.- Factores que Afectan el Crecimiento de una Pyme

Existe una relación entre factores externos e internos que afectan a las empresas

de servicios industriales, estos factores afectan directamente a la empresa, una región o un

sector completo. Las empresas de servicios industriales, por tener solo control sobre las

variables internas, al haber un cambio externo solo puede cambiar su estrategia a través

de mejoras internas, estos cambios pueden afectar la percepción del mercado, los clientes

consumirán o dejarán de consumir, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la

empresa, como: precio, servicio, calidad, entre otros. Por otro lado, los factores externos

como los macroeconómicos son exógenos a la empresa, es decir, la empresa no tiene

capacidad de influir en ellos, pero impactan de forma directa.

6.2.1. Factores Externos

Los factores económicos externos a las empresas de servicios industriales,

influyen de tal forma que pueden provocar el cierre de operaciones de las mismas, por

lo que es un tema de suma importancia en el análisis de una empresa, no se puede tener

control sobre estos factores, pero se pueden prever y tener lista una estrategia. Los

factores macroeconómicos que son regulados por el gobierno, afectan a las empresas

en general, en este concepto entra también el tipo de cambio, que afecta o beneficia a

una empresa cuando tiene relaciones comerciales con otros países directa o

indirectamente.

Si se identifica rápidamente un cambio desfavorable en un factor externo y se

genera un cambio interno a tiempo, el negocio puede no verse afectado, contrarrestar

su efecto, u ocuparlo como oportunidad sobre la competencia, por lo que el monitoreo

de factores se debe realizar de manera rutinaria, por ejemplo, un factor de mercado

donde se presenta un cambio generalizado en las preferencias de los consumidores

respecto a un producto o servicio, que es muy común ya que el mercado está siempre

en constante evolución, se realiza rápido el cambio al producto afectado. Para esto la

PyME debe ser capaz de desarrollar una alta flexibilidad al cambio, para seguir sus

tendencias y cumplir su demanda, este es un punto diferenciador que da ventaja

respecto a las grandes empresas que siguen procesos burocráticos tardados, las Pymes

no tienen este problema, y a la vez se pueden hacer procesos paralelos para evitar

burocracia. Entonces los consumidores aceptaran la modificación del producto o

servicio, y si el cambio se generó antes que la competencia, la ventaja de ser el primero

se reflejará en la imagen y posición de la Pyme y más tarde en las utilidades.

Otro factor externo que influye es el cambio en las leyes regulatorias, se puede

dar, por ejemplo, en casos de: impuestos, nómina de personal, entre otras. El directivo

de una empresa de servicios industriales, debe monitorear y estar actualizado en cuanto

a las leyes, toma de decisiones y flexibilizar sus procesos a los cambios antes que la

competencia, de esta forma obtendrá una ventaja competitiva y evitará sanciones de

toda índole.

6.2.1.1- Malas Prácticas

Al respecto, una realidad frecuente en las pymes, sin mayores excepciones, es el

manejo del riesgo comercial cuando una parte significativa de sus ventas está en manos

de un sólo cliente. Entre otras cosas, el fracaso de un cliente que concentra parte relevante

de las ventas puede dificultar y, en el extremo, llevar a que la empresa proveedora deje de

operar comercialmente.

Asimismo, este cliente significativo, debido a la fuerte relación de dependencia

con la empresa proveedora, puede incurrir en comportamientos oportunistas en detrimento

del proveedor, como la realización de descuentos arbitrarios, atrasos en los pagos, entre

otros.

Como se indicó anteriormente, concentrar las ventas en pocos clientes

significativos posibilita el surgimiento de comportamientos oportunistas de parte del

comprador.

Claramente, los abusos en el mundo empresarial son un tema relevante y ha estado

permanentemente presente en el debate e incentivando políticas públicas como la creación

de la defensoría PYME y el sello PROPYME. Sobre las malas prácticas que terminan

afectando el sano desarrollo de las empresas del país, los datos de encuestas muestran que

la principal mala práctica de al menos 1 de los 3 principales clientes (empresas) de las

empresas es tener “acuerdos solo verbales” con 23,9% de las menciones, seguido por

“atraso en las fechas de pago pactadas” con el 21,3% de las empresas. Luego, se

encuentran las practicas “cambios en las condiciones pactadas”, “descuentos arbitrarios”

y “impedimentos para realizar factoring” con menciones por debajo del 10%. Por tamaño

de empresa, se observa que la práctica “acuerdos verbales” ocurre notoriamente más en

las pymes y microempresas que en las grandes empresas. Por último, un 51,9% de las

empresas señala que sufre alguna de estas malas prácticas, situación que se agudiza en el

mundo de las empresas de menor tamaño. En efecto, mientras en las grandes empresas

solo el 35,8% indica que sufre alguna de las malas prácticas mencionadas, en las pymes y

microempresas este porcentaje asciende a 49,9% y 58,1%, respectivamente.

En este sentido falta mucho por avanzar aún para erradicar estas prácticas del sistema

económico chileno. Que por consiguiente afecta considerablemente los estados

financieros de las pymes a razón de sobreendeudamientos para cumplir sus compromisos

financieros y la inversión fundada sobre la base de clientes muy dependientes.

Tabla 3:Malas prácticas que realiza 1 de los 3 clientes comerciales de empresas con

ventas altamente concentradas (% sobre el total de empresas en cada sector, 2016)

Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016

6.2.2.- Factores Internos

Desde nuestro punto de vista los factores internos son los que tienen una mayor

ponderación en el desarrollo del negocio. Primero porque si las reglas del juego son para

todos igual está claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras fracasen se

debe, por un lado, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a una mejor

gestión de sus factores internos.

El empresario debe pedir que los factores externos sean los más adecuados para

que el desarrollo de su negocio sea óptimo, pero no nos engañemos, gran porcentaje del

resultado va a depender de él mismo y, en la mayor parte de los casos, el no conseguirlo

va a ser consecuencia de esa mala gestión de los factores internos, no de los externos.

El análisis interno de una Pyme es la parte más importante y es sabido que la

competitividad está determinada por los factores internos de la empresa, por lo que el éxito

competitivo se debe al conjunto de recursos y capacidades que ésta posee y que la hacen

diferente de los demás competidores del sector. El buscar una diferenciación con respecto

a la competencia es crucial para el desarrollo de cualquier negocio, así se debe lograr una

ventaja competitiva un paso adelante que la competencia, para resaltar las fortalezas

rápidamente y no darle tiempo a la competencia que las imite. Sin embargo, Estrada

(2009), hace un estudio empírico sobre los factores de competitividad en la Pyme,

mencionando que actualmente, ya no es suficiente mantener una sola ventaja competitiva,

por lo que las Pymes deberán incorporar nuevas variables que le permitan mantenerse en

el mercado. En este estudio, las Pymes con mayor éxito competitivo son aquellas que

tienen una planeación estratégica, que poseen innovación en sus procesos, productos y

gestión y que tienen un nivel tecnológico superior comparados con la competencia en el

sector.

6.2.2.1.-Factores Familiares

La presencia de empresas familiares en Chile, aquellas donde más de la mitad de

la propiedad pertenece a una familia o grupo familiar es bastante alta, de hecho, en

promedio durante el año 2016 el 48,3% de las firmas en el país cayeron en esta categoría,

algo menos que lo registrado durante el 2014, donde el 50% de las empresas dijeron ser

familiares. A nivel de estrato, se observa un comportamiento parecido entre las

microempresas y las pymes, mientras que las grandes muestran una menor participación

mayoritaria de una familia o grupo familiar. De hecho, mientras en las microempresas y

las pymes el 48,7% y 48,6% respectivamente son empresas familiares, en las grandes

empresas esta cifra se reduce a 39,8%.

Tabla 4:Empresas familiares según tamaño (% en relación al total de empresas en cada

estrato - 2016)

Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016

La mayoría de las Pymes tienen o tuvieron un perfil familiar, por lo que el factor

familiar es un tema importante. Se puede dar el caso en que los hijos no cuentan con el

talento, interés o la motivación que los padres tuvieron, por lo que es importante saber

cómo delegar el poder y como realizar la sucesión de la PyME. Este tipo de empresas en

Estados Unidos, contribuye con cerca de la mitad del PIB; en América Latina la influencia

de las empresas familiares es aún mayor, ya que se estima que cerca de nueve de cada diez

empresas es de tipo familiar, o lo fue en su origen, (Rodriguez, 2007)

Para ello deben dejar claro que actividades va a realizar cada miembro de la

familia, para que estos no contradigan las decisiones de otro miembro, ya que, si se llegan

a contradecir órdenes, los empleados y personal se confundirá y no realizaran bien las

disposiciones que beneficien a la empresa, por lo que la línea de mando debe de estar bien

establecida y evitar que los familiares entren en terreno de otro familiar, ya que solo perjudicara

el desempeño de los empleados.

6.2.2.2.- Factores de Mano de Obra

Uno de los principales problemas es la falta de personal capacitado. Por lo que

le corresponde al empresario de la Pyme capacitar al personal, lo cual representa un

costo alto y, debido al déficit educativo en nuestro país el rezago educativo en cuanto

a conocimientos científicos comparados con otros países, repercute en factores como

la productividad, que comparada por sector con la de Estados Unidos hace a las

empresas menos competitivas. La plantilla laboral que se contrata es mayor a la

necesaria para sus operaciones, reflejándose en una menor utilidad, esto se debe a una

deficiencia en la estructura de división del trabajo, donde muchas veces no existen

manuales para los trabajadores, ni descripción explícita de lo que cada trabajador debe

realizar dentro de la empresa, o con quien se debe de reportar, ya que los empleados

suelen tener muchos jefes, por lo que las Pymes no suelen tener una versión clara del

organigrama. Los factores de mano de obra son internos ya que se pueden modificar a

través de la capacitación.

6.2.2.3.- Habilidades del Director

La orientación emprendedora es el conjunto de características personales que

determina la manera de percibir, analizar, tomar decisiones y desarrollar estrategias.

Un punto importante para el buen desarrollo de la Pyme son las habilidades del director

que generalmente es dueño de esta. Estas habilidades se deben enfocar en una

orientación emprendedora, y no solo en conocimiento de cómo se hacen las cosas.

Debido a que el empresario de la pequeña empresa es el dueño y al mismo tiempo

gerente de la organización, debe contar con competencias no sólo directivas, sino

emprendedoras para lograr permanecer en el mercado y lograr su crecimiento. En este

sentido, la habilidad del empresario para generar estrategias y adaptarse a los cambios

del entorno, su carácter, aptitudes, competencias y comportamientos jugaran un rol para

el desarrollo del negocio.

Para que el dueño de la empresa pueda no solo crear las estrategias, sino

implementarlas adecuadamente y de manera rápida y efectiva, es necesario que exista

una buena comunicación interna en la compañía. “El tamaño reducido de las pequeñas

y medianas empresas, le permite tener una red de comunicación, hacia el interior y

exterior de la compañía, que se pueda dar de manera informal y personal, como de

manera tácita o explícita, y que sea muy eficiente. En este sentido, estar al frente de una

compañía implica ser el principal emisor de información, por lo que es recomendable

ser un buen comunicador. El directivo o dueño de la Pyme debe saber expresarse para

que los trabajadores entiendan las órdenes y principalmente, entiendan la misión y

visión del negocio, para que, sin importar el tamaño de la empresa, una administración

del conocimiento es esencial para su desarrollo. El conocimiento en las empresas se

encuentra en los individuos (trabajadores), por lo que debe existir un proceso para

recopilar este conocimiento y que la empresa lo almacene para su uso posterior,

evitando de esta forma que la compañía dependa de los individuos con el conocimiento,

y a la vez que este conocimiento pueda ser transmitido a otros individuos por medio de

capacitación. Existen algunos requisitos para que se pueda transferir el conocimiento

entre individuos:

➢ Los individuos deben estar dispuestos en participar en la transferencia de

conocimiento, se pueden dar recompensas o incentivos como dinero para la

colaboración de los individuos.

➢ Los diferentes individuos con conocimiento deben ser capaces de entenderse

entre sí.

Estos dos factores son necesarios, uno solo no podría funcionar ya que sin voluntad

el individuo no transferirá todo su conocimiento y, sin entenderse, no podrán

intercambiar ese conocimiento. Los diferentes departamentos de una PyME deben

trabajar en conjunto para crear conocimiento, por ejemplo, al crear un producto nuevo,

los diseñadores deben interactuar con el personal de producción, marketing, etc. Así el

conocimiento es compartido y se crea nuevo conocimiento.

En este sentido, se establece que facilitar la interacción entre las diferentes partes

de un sistema con el propósito de crear conocimiento y de innovar existen estrategias

que se basan en la existencia de un ambiente de voluntad y entendimiento.

La Estrategia de organización para la transferencia de conocimiento es un conjunto

de prácticas para fomentar la interacción entre los individuos, se deben tomar en cuenta

los siguientes puntos:

➢ Recompensa: recompensas por logros

➢ Socialización: exponer a los empleados a diferentes departamentos en la

empresa.

➢ Comunicación rutinaria: patrones de comunicación cotidianos

Para que las empresas puedan mejorar, y expandirse se necesita crear y manejar el

conocimiento, este puede influir en la mejora de procesos. También depende del

tamaño de la empresa la estrategia a seguir, pero en términos generales, se debe

fomentar la comunicación para mejorar, conocer puntos de vista diferentes y llegar a

hacer las cosas lo mejor posible.

Los individuos en la empresa tienen conocimiento tácito y explicito. El

conocimiento explícito se captura de forma discreta como archivos y bases de datos,

almacenándose de manera secuencial, esta codificado y se puede transmitir de manera

formal y en un lenguaje sistemático. Por otro lado, el conocimiento tácito se refiere a

las habilidades y el saber cómo hacer ciertas tareas bajo contextos específicos, sin

embargo, es difícil formalizarlo y comunicarlo.

Teniendo en cuenta la existencia de estos tipos de conocimiento (Nonaka, 1994)

nos habla sobre creación y/o transformación del conocimiento a partir de estos tipos,

donde existen cuatro formas de conversión del conocimiento.

1. De tácito a tácito se puede llamar socialización, y debido a que la experiencia

crea conocimiento tácito, el socializar también crea conocimiento tácito

debido a que la gente comparte experiencias.

2. De explícito a explicito. El organizar, categorizar, agregar, quitar

conocimiento explicito, crea más conocimiento explicito.

3. Tácito a explicito (externalización). Una manera efectiva para convertir el

conocimiento tácito en explicito es el uso de metáforas, ya que provoca que

hagamos inferencias sobre comportamientos.

4. Explícito a tácito (internalización) El cual analiza las experiencias que tiene

y las pone en práctica para que la “teoría” se vuelva conocimiento práctico o

tácito.

Las conversiones 3 y 4 pueden incrementarse debido a la interacción entre

conocimiento tácito y explicito, se necesita una interacción para que el proceso de crear

conocimiento sea efectivo. El 1 y 2 llevan dificultades para que el conocimiento pueda

ser completamente entendido y experimentado.

El conocimiento tácito, al ser las experiencias, pueden volverse una rutina

monótona, la cantidad de conocimiento tácito va disminuyendo ya que no hay un

pensamiento creativo que forme nuevo conocimiento. Y, por el otro lado, si todas las

actividades que hace un individuo son totalmente diferentes, y no hay una relación entre

ellas, tampoco se va a formar un nuevo conocimiento tácito, ya que se necesita la

integración para crear una nueva perspectiva.

Debido a que para una persona es imposible cubrir el conocimiento en un

campo, dada la complejidad del mismo, es necesario que haya una interacción con otras

personas relacionadas en esa disciplina. A esto Wenger (2004), le denomina

comunidades de práctica, de esta forma la interacción lleva a un mejoramiento de las

habilidades de los integrantes. Actualmente la tecnología facilita el proceso de

comunicación y por ende mejora el desarrollo de conocimiento. Es importante tratar de

tener el conocimiento de forma explícita en la empresa, pero continuamente actualizado

a partir del tácito, de esta forma, se podrá capacitar a nuevos empleados para que tengan

las habilidades de los mejores en la compañía, evitando que, si un empleado se va, el

conocimiento adquirido en la empresa se vaya con él. Sin embargo, esto es algo que no

sucede en la PyME ya que por lo general todo se hace de forma verbal, desde contratos

empleado-patrón, capacitación, reglamentos, entre otros.

6.2.2.4.- Factores Tecnológicos

Otro elemento a considerar es la variable de innovación tecnológica, la cual

tiene relación con la capacidad de crecimiento de las PyMEs, pero no tiene impacto con

la capacidad de sobrevivencia de las mismas. Esto se debe a que las empresas no

necesitan de nuevas tecnologías para continuar su funcionamiento actual, sin embargo,

si quieren expandirse se requiere un mejor control. Es aquí donde entra la ayuda

tecnológica, es necesario contar con una plataforma de tecnologías de la información

para controlar inventarios, ventas, entre otros aspectos de la PyME.

6.3.- Fuentes de financiamiento para Pymes

En Chile, la principal fuente de financiamiento de la pequeña y mediana empresa

proviene de las instituciones bancarias. De lo recientemente aseverado, vale cuestionarse

si el acceso al crédito bancario de la pequeña y mediana empresa es suficiente para

satisfacer la demanda.

Los productos financieros más utilizados por la empresa es una variable que nos

indica a qué tipo de productos financieros tienen accesos las empresas. Condición que

influye en la estructura financiera de la compañía debido a que un mayor número de

productos implica un mayor acceso al financiamiento y podría influir en el leverage.

La empresa por sus condiciones propias, tiene accesos a un pool de diferentes

instrumentos financieros, dividiéndose principalmente en productos de deuda, ahorro y

cuenta corriente:

Gráfico N°1: Fuentes de financiamiento de pymes en Chile

Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016

El uso de la cuenta corriente en las empresas de la muestra llega a un 87,6%, siendo

el producto financiero con mayor penetración. Le sigue la utilización de líneas de créditos

bancarias que sirven para financiamiento de corto plazo de la compañía con un 60,0%.

Asimismo, la utilización de boletas de garantía, Leasing, tarjeta de crédito bancaria son

instrumentos de deuda que tienen una penetración que se sitúa entre un 20% y 30% de las

empresas en estudio. Mientras que en instrumentos de ahorro tales como el depósito a

plazo e inversión en fondos mutuos bordea entre el 20% y 30% de penetración. En

contraposición al uso de instrumentos financieros, sólo un 8,3% de la muestra declaró no

utilizar ninguno, lo cual es un porcentaje bajo en comparación a otras economías en

desarrollo.

Respecto a las tasas de interés aplicadas, se observan magnitudes diferentes entre

los distintos segmentos de deudores (gráfico 2). En efecto, para las operaciones en moneda

chilena no reajustable se observa que la tasa de interés mediana asociada a los micros

deudores es 3,6 veces mayor que la aplicada al segmento de mayor tamaño. Factores como

el costo medio de la administración crediticia (un mayor volumen de crédito reduce los

costos de administración del mismo) y el riesgo explican, al menos en parte, tales

diferencias.

Gráfico N°2: Tasas de interés aplicadas de acuerdo con los segmentos empresariales.

Fuente: Elaboración propia a partir de nota técnica de la SIBF

6.4.- La Necesidad de las Pymes (Caso Empresas de Servicios de Mantenimiento

Industrial).

El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las grandes

empresas manufactureras enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien.

Los procesos involucrados en el quehacer de la empresa son muy numerosos, y no todos

están relacionados a los procesos productivos de la firma. En efecto, existen muchas

actividades que se realizan día a día que son necesarias para su buen funcionamiento.

Técnicamente la empresa no tiene por qué realizar todas estas tareas.

El rubro del mantenimiento industrial existe desde la creación y puesta en marcha de una

empresa (Plantas) con líneas de proceso. Siempre ha sido un departamento que demandas

muchos servicios de terceros. Un mercado atractivo, no obstante, es una industria muy

pequeña pero altamente competitiva, donde los precios pueden tener una gran fluctuación

dependiendo de la empresa que ofrece los servicios, y su correspondiente estructura de

costos.

La tercerización de servicios no tiene relación directa con el rubro o industria en la que se

encuentra una empresa, sino que se vincula mayormente al tamaño y recursos con los que

cuentan.

En los últimos años comenzó a existir mayor oferta de proveedores de servicios con

calidad, algo que antes no existía y las pocas empresas que brindaban un buen servicio lo

ofrecían a un costo muy alto.

Es fundamental en el servicio definir los parámetros adecuados para determinar el costo

de operaciones y el precio a cobrar, ya que los factores que afectan estas variables son

muchos, como la disponibilidad inmediata de trabajo, la mano de obra especializada que

se requiere, los materiales necesarios, entre otros.

7.-MARCO TEORICO

¿Qué significa crecer?

La primera asociación que se puede hacer cuando se habla de crecimiento en una

empresa es su relación con el tema de ventas. Es común entender el crecimiento en

términos de la variación periódica positiva de la cifra de ventas, de esta forma el

crecimiento se expresa como:

Δ%Ventas > 0

En donde

Δ%Ventas = (Ventas i – Ventas (i -1))/ (Ventas(i -1)) (Ecuación N°1)

En donde i se refiere a un período específico.

Las ventas de una empresa, ya sea de productos tangibles, comercializadoras o

industriales, o de productos intangibles, de servicios siempre tienen dos componentes:

➢ Cantidad vendida en términos de su unidad de facturación.

➢ Precio.

Por lo tanto, el crecimiento en ventas se descompone así:

Δ%Ventas = ((1 +Δ%Cantidad) * (1+Δ%Precio)) – 1 (Ecuación N°2)

En donde:

Δ%Cantidad = (Cantidad i – Cantidad(i -1))/ (Cantidad (i -1))

Y

Δ%Precio = (Precio i – Precio (i -1)) / (Precio(i -1))

En donde i se refiere a un período específico.

La segunda asociación que se puede hacer con referencia al tema del crecimiento,

es su relación con la infraestructura, que en una empresa está representada por su activo,

pero es necesario entender que la infraestructura no se refiere únicamente al activo fijo,

también incluye capital de trabajo y otros activos. Esta segunda forma de crecimiento se

define en términos de una variación positiva en el activo se expresa como:

Δ%Activo> 0

En donde:

Δ%Activo = (Activo i – Activo(i -1))/ (Activo(i -1)) (Ecuación N°3)

En donde i se refiere a un período específico.

Antes de analizar la relación entre las dos formas de crecimiento y la sostenibilidad, es

necesario entender con mayor profundidad cada uno de estos conceptos, sus conexiones y

su relación con la estructura de la empresa.

7.1.-Crecimiento en Ventas.

Como se mencionó, el crecimiento en ventas involucra las variaciones en cantidad

y precio, de estas dos variables quizás la que demanda mayor atención es el precio.

Cuando se pregunta al responsable del manejo de precios en una empresa por su

definición, es común recibir una respuesta en términos de que el precio resulta de agregar

un margen al costo unitario del producto o servicio, es decir qué precio se definiría como:

Precio = Costo unitario de producción * ( 1 + Margen %). (Ecuación N°4)

En donde el costo unitario de producción sería el resultante de establecer el total

de recursos consumidos por una unidad producida, de acuerdo con una metodología de

costeo usada; el Margen sería el porcentaje que se busca percibir por encima del costo,

esto es equivalente a suponer que el costo se recupera con el precio. Es importante anotar

que el término costo de producción incluye a las empresas de prestación de servicios, este

tipo de empresa se comporta como una empresa industrial que trabaja por pedido, pero

con una cadena de producción más difícil de definir ya que el producto es intangible.

Bajo esta óptica, un crecimiento en ventas se podría lograr solamente con una

variación positiva en precios, sin tener que crecer en volumen las unidades vendidas, lo

que representa desde la estructura del estado de resultados de una empresa el menor

esfuerzo posible ya que, asumiendo la cantidad constante, no habría necesidad de un

incremento en costos y gastos para generar el crecimiento buscado, esto significa que:

Δ%Ventas = Δ%Precio (Ecuación N°5)

Este supuesto puede ser válido en condiciones específicas, pero no es la generalidad. Lo

anterior se cumple solamente si la cantidad vendida es una variable independiente del

precio, esto quiere decir que el producto que la empresa vende no tiene sustitutos, no hay

competencia, se está en un nicho de mercado, es decir, la empresa es o se comporta como

un monopolio; sin embargo, con la tendencia global a la no diferenciación de los

productos, es prudente suponer a las empresas como insertas en algún tipo de mercado

competitivo quizás aproximándose a una competencia perfecta y no a competencia

imperfecta (Samuelson: Nordhaus, 1986), en la cual la variable cantidad vendida es

dependiente de la variable precio. La relación que pueda existir entre la demanda y el

precio se define como: elasticidad de la demanda, que indica el grado de respuesta de la

cantidad demandada a las variaciones del precio de mercado, esta relación se puede

expresar en su forma básica como:

Elasticidad = Δ%Cantidad / Δ%Precio (Ecuación N°6)

Cuando esta relación es menor que - 1 tenemos una demanda elástica, cuando la relación

es igual a -1 tenemos una elasticidad unitaria, cuando la relación de la cantidad en muy

pequeña frente a la variación del precio tenemos una demanda inelástica (Samuelson-

Nordhaus, 1986). En general tenemos que:

Δ%Cantidad = - Elasticidad * Δ%Precio (Ecuación N°7)

Si se analiza con cuidado la expresión anterior, es fácil concluir que cuando una empresa

tiene una demanda elástica y se busca un crecimiento en ventas, no se puede pensar en el

precio como un mayor valor del costo, en su lugar se debe suponer un precio fijado por el

mercado y si se busca crecer en ventas, se debe buscar un precio que permita el

crecimiento buscado en cantidad, es decir, el precio se forma con la siguiente expresión:

Precio futuro = Precio actual *(1–(Δ%Cantidad/Elasticidad)) (Ecuación N°8)

En donde la Δ% Cantidad se refiere al porcentaje en el que la empresa buscaría

incrementar su cantidad vendida.

7.2.-Crecimiento en Activos.

El aumento en cantidad vendida puede generar exigencias en la estructura de

costos y en la de gastos de ventas de la empresa, el efecto conjunto de estos factores es un

cambio en margen de utilidad, que se refiere a la comparación entre la utilidad neta y las

ventas. Esta estructura puede generar otro requerimiento y es el referente a la capacidad

instalada, si esta no es suficiente para el volumen de ventas buscado, la empresa incurrirá

en un aumento necesario en el activo fijo, el cálculo de este aumento se puede expresar

como:

%Activo Fijo productivo = F (Δ%Cantidad) (Ecuación N°9)

En donde F es la función que relaciona la variación en volumen adicional en

cantidad a vender con el requerimiento adicional de activo fijo productivo, esta función F

debe ser calculada para cada empresa, incluyendo las empresas de prestación de servicios.

Además del requerimiento en activo fijo, existe otra variación en el activo que es

menos clara pero que es inevitable, y es el crecimiento en el activo corriente. Si las ventas

crecen, una consecuencia directa es el aumento en caja y cartera, también puede generarse

una variación en inventarios si la empresa los maneja, esta variación se puede expresar

como:

%Activo corriente = Δ%Caja + Δ%Cartera + Δ%Inventarios (Ecuación N°10)

Como consecuencia, el crecimiento total en activos derivado de un crecimiento en ventas,

se puede expresar como:

Δ%Activos = Δ%Activo Fijo productivo + Δ%Activo corriente (Ecuación N°11)

7.3.- ¿Marketing de Servicios?

¿Cuántos resultados arrojaría Google si ingresáramos “Cadena de Valor”? ¿Cuántas hojas

tendría un libro que compilara todo lo escrito sobre dicha herramienta propuesta por

Michael Porter? Si bien la primera pregunta puede responderse en pocos segundos,

podríamos asumir que “una gran cantidad” aplicaría como respuesta para ambas… No

obstante, si quisiéramos encontrar una interpretación de la Cadena de Valor que

contribuya a una aplicación más directa en empresas de servicios, los resultados no serían

muy alentadores. Y esto no es una crítica, sino que es muy razonable, ya que la misma ha

sido propuesta oportunamente con la intención de contribuir al análisis competitivo en

organizaciones industriales. Considerando que de un tiempo a esta parte hemos venido

siendo testigos del creciente protagonismo del sector servicios en las economías del

mundo. Se propone entonces una reinterpretación de la célebre Cadena de Valor,

adaptándola a las particularidades de las organizaciones prestadoras de servicios.

Pensar en servicios nos permite identificar con claridad que sus propiedades distan

de asimilarse a las de los productos. Si intentáramos una definición de servicio

probablemente seríamos capaces de decir algo parecido a lo que sentenciara (Kotler):

“cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es

intangible y no tiene como resultado la posesión de algo”.

En la ilustración N°2 se apuntan también las cuatro características distintivas que,

según el autor, deben considerarse al momento de hablar de marketing de servicios:

Ilustración 2:Características distintivas del marketing de servicios

➢ Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de

ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarles, olerlos,

escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.

➢ Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador. El proveedor,

cualquiera sea su forma, es parte del servicio que brinda.

➢ Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores,

así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.

➢ Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se

extinguen con su prestación.

7.4.-El Crecimiento ¿una meta?

Una meta debe servir para definir el resultado esperado de un plan, sirve como un

punto de referencia para entender en dónde se está desviando el camino, debe ser

universal, integradora y con base en esta, se definen objetivos parciales y los responsables.

En términos de una empresa, la meta más universal debe ser la sostenibilidad y mayor

participación de mercado. Desde la óptica financiera integra tres estructuras básicas: la

operación, la infraestructura y la estructura de capital. Desde la óptica de la cadena de

valor, debe ser capaz de reinventarla en función de sus clientes objetivos y la

diferenciación del servicio.

Parte de esto, es entender que la empresa necesita recursos costosos para invertir

en infraestructura que sea soporte de la operación y que este debe ser capaz de cubrir el

Servicios

Intangibilidad

Variabilidad

Caducidad

Inseparabilidad

costo de los recursos. Entender el crecimiento como meta, excluye del análisis al esfuerzo

de la empresa por financiar lo necesario para soportarlo y no asegura que lo generado

operacionalmente pueda cubrir el costo de los recursos. Por consiguiente, no es garantía

de maximización del valor patrimonial.

En cuanto a una cadena de valor estandarizada, nos invita a no más de lo mismo,

debe ser reinventada y acorde a los objetivos y alcances para los clientes que garanticen

ser escalables.

Si, por el contrario, la meta de una empresa se expresa en términos de un crecimiento en

el valor patrimonial, se puede concluir que un objetivo parcial puede ser un porcentaje de

crecimiento en ventas alineado con una tasa de crecimiento sostenible y derivado de la

meta principal, esta situación se puede extender a un crecimiento en activos, generando

una estrategia al servicio de la sostenibilidad, pero también se puede concluir que un

objetivo puede ser, el no crecer.

8.-DESARROLLO DE LA PROPUESTA

8.1.-Modelo de Crecimiento Sostenible y Escalable

Hay una dimensión que no es tenida en cuenta cuando el crecimiento se aborda

desde una óptica únicamente comercial, de mercadeo y operativa. Si se retoman las

definiciones básicas del modelo contable encontramos que un estado de resultados habla

de una gestión de entrega de productos, servicios y de consumo de recursos, todo basado

en el principio de causación. Por lo tanto, el efecto de un crecimiento en ventas se refleja

como un crecimiento en la utilidad que formará parte del patrimonio de la empresa,

teniendo en cuenta que se pueden repartir utilidades, por otro lado, asociado con este

crecimiento en ventas, hay un crecimiento en activos y como consecuencia de la estructura

contable, este crecimiento en activos debe ser financiado por la estructura de pasivos y

patrimonio. Si bien el patrimonio financia parte del crecimiento en activos con la retención

de las utilidades, esto puede no ser suficiente, es por eso que el pasivo también necesitaría

crecer para financiar el resto del crecimiento del activo. Si una empresa aumenta su pasivo

para financiar su crecimiento en activo, pero mantiene su endeudamiento, porcentaje del

activo financiado con pasivos, podrá mantener u equilibrio en su estructura, pero si el

crecimiento en activo genera un aumento en el endeudamiento, se puede detonar una

situación que exigirá recursos costosos para financiar activo que puede ser no productivo.

El problema del crecimiento se da porque crecer cuesta, requiere financiación y

cuando la necesidad de financiación del crecimiento con pasivos supera la capacidad de

financiación interna de la empresa, esto es en retención de utilidades, se rompe el

equilibrio de la estructura de capital, se genera una inestabilidad que de mantenerse

compromete la sostenibilidad de una empresa.

Cuando el crecimiento se comprende únicamente desde la perspectiva de aumentar

una participación en un mercado y/o el aumento en infraestructura, una empresa puede

fijar metas en función de Δ%Ventas y/o Δ%Activos, y hacer lo necesario para

cumplirlas. Sin embargo, se está ignorando el esfuerzo que la estructura de capital debe

hacer para financiar esta meta, por esto antes de crecer, es necesario comprender los

límites que la estructura de la empresa impone.

8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos corrientes y volumen de ventas.

La ilustración N°3 resume las relaciones descritas entre el crecimiento en ventas,

en activo y el necesario en la estructura de capital. Para que el crecimiento no comprometa

la estabilidad de la empresa, partiendo de un balance que cumpla con la condición

Activo=Pasivo + Patrimonio, se deben cumplir dos condiciones:

(3) = (4) + (5)

Y

Pasivo (i -1) /Activo (i -1)=(Pasivo(i -1)+(4)) / (Activo(i -1)+ (3))

en donde:

(2) = Ventas (i -1) * (1 + (Δ%Ventas i)) * Mu%

Y

(5) = (2) * R%

Ilustración 3:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos

corrientes y volumen de ventas.

Crecimiento en

Ventas (1)

Margen de Utilidad

Crecimiento en

Utilidad (2)

Crecimiento en

Activos Corrientes (3)

Activos

Pasivos

Patrimonio

Crecimiento en

Pasivos (4)

Crecimiento en

Utilidad Retenida (5)

Estado de

Resultados Balance General

Para el caso aplicado de AISTER, en la gráfica N°3, se puede apreciar un aumento

en ventas del orden de un 39% en la comparativa de los años 2016 -2017 y un 15% para

los años 2017-2018.

Bajo la mirada del modelo propuesto, sin duda que la empresa ha crecido en ventas

con una fuerte tendencia al aumento en los años futuros de ejercicio.

Gráfico N°3: Ingreso por ventas años 2016 -2018

Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa AISTER.

En la gráfica N°4 para el caso de los activos corrientes, existe un crecimiento de

un 60% para los años 2016-2017 y un 42% para el ejercicio 2017-2018.

Gráfico N°4: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018

Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa AISTER.

Sin embargo, pese al crecimiento en ventas y activos, la realidad del

endeudamiento es preocupante y por defecto se ha tenido que incurrir en el aporte de

capital por parte de los accionistas, este escenario se puede visualizar en la gráfica N°5.

102

168

221

-

50

100

150

200

250

2016 2017 2018

Mill

on

es

Ingreso x Ventas AISTER

8 13

32

-

10

20

30

40

2016 2017 2018

Mill

on

es

Crecimiento Activos Corrientes AISTER

Gráfico N°5: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018

Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa

AISTER.

Esta realidad no es ajena a las empresas de servicios del rubro, que sumado a las

restricciones de malas prácticas y los factores externos e internos con los cuales conviven,

aumentan el riesgo de quiebra frente a la más mínima desviación principalmente en la

proyección de ventas futuras.

Esta percepción de crecimiento en ventas y activos, sin el seguimiento contable y

la falta de educación financiera, resulta en el denominador común de fracaso de pymes.

En términos simples, se ha privilegiado el crecimiento en activos, por sobre la retención

de utilidades más el aumento de pasivos.

8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos a largo plazo.

Suponiendo R% se refiere al porcentaje de retención de utilidades, Mu% al margen

de utilidad del estado de resultados, e i al periodo actual. Si además del crecimiento en

activo corriente la empresa requiere en capacidad instalada, mediante el aumento en el

activo a largo plazo, tenemos la situación presentada en la ilustración N°4.

29

17

45

-

10

20

30

40

50

2016 2017 2018

Mill

on

es

Pasivos AISTER

Ilustración 4:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos a

largo plazo.

En este caso la presión sobre la estructura de capital para financiar el crecimiento es mayor

y las condiciones a cumplir para no comprometer el equilibrio de la empresa se

transforman en:

(3) + (6) = (4) + (5)

Y

Pasivo (i -1) / Activo (i -1) = (Pasivo (i -1) + (4)) / (Activo (i -1) +(3) + (6))

Es necesario tener en cuenta que la única fuente de financiación para el crecimiento

en activo a largo plazo no es el pasivo más retención de utilidades. También se puede

acudir al capital pagado o aportes, y no se debe ignorar que este tiene un costo. Cuando

en lugar de usar el pasivo más la retención de utilidades para financiar el activo se usa el

capital, la empresa cambia.

Para el caso aplicado de AISTER, este modelo obedece su aplicabilidad en la medida que

el nivel de endeudamiento tienda a la baja, y a su vez la proyección de ventas sumado al

control de la estacionalidad de los flujos, respalde el endeudamiento responsable a largo

plazo.

Crecimiento en

Ventas (1)

Margen de Utilidad

Crecimiento en

Utilidad (2)

Crecimiento en

Activos Corrientes (3)

Activos

Pasivos

Patrimonio

Crecimiento en

Pasivos (4)

Crecimiento en

Utilidad Retenida (5)

Estado de

Resultados Balance General

Crecimiento en

Activos a Largo Plazo

(6)

8.1.3-La Tasa de Crecimiento Sostenible.

La situación descrita en las figuras 5 y 6 obliga a replantear el tema del

crecimiento, la pregunta que una empresa debe hacerse no es ¿Hasta dónde se quiere

crecer?, ni ¿Cuál sería la participación de mercado objetivo?, la pregunta a formular es ¿Hasta dónde me permite crecer la estructura de mi empresa?

Del análisis de las relaciones descritas anteriormente entre crecimiento y los

requerimientos de financiación surge la tasa de crecimiento sostenible (TCS) (Ross, 2001)

que se define como “la tasa máxima de crecimiento que puede lograr una empresa, sin

recurrir a financiamiento externo, por medio de instrumentos de capital, mientras

mantiene una razón constante de deuda a capital contable”, (Ross, et al., 2001). Este

análisis permite dimensionar los límites de crecimiento en ventas de una empresa y

presenta un instrumento para su gestión. La TCS se puede expresar en forma general

como:

TCS = ROE * R% / (1 – (ROE * R%)) (Ecuación N°12)

En donde ROE es la razón utilidad neta patrimonio, R% es la tasa de retención de

utilidades.

Este indicador deja ver que el potencial de crecimiento de una empresa es

proporcional a su eficiencia operativa en el uso de los recursos patrimoniales e

inversamente proporcional a la repartición de utilidades, esto quiere decir que el máximo

crecimiento sostenible en ventas se logra con la máxima eficiencia en costos y gastos para

un nivel patrimonial y la no repartición de utilidades. Es importante anotar que esta TCS

debe construirse para cada empresa, teniendo en cuenta sus propias características, el

comportamiento de sus activos y otras particularidades, sin embargo, la fórmula

presentada puede usarse como un indicador genérico teniendo en cuenta el supuesto de

que todo el activo crece en la misma proporción que las ventas y de que no habrá aumento

de capital pagado o aportes.

La ilustración N°5 muestra un ejemplo que compara una TCS proyectada y un

presupuesto de crecimiento en ventas. En este caso el presupuesto de crecimiento en

ventas no guarda relación con la TCS y de no vigilarse el límite calculado, se generaría

inestabilidad en la estructura de capital de la empresa.

La importancia de la TCS está en que entrega a la dirección de la empresa un

instrumento que pone límites a la gestión comercial, obliga a un trabajo en equipo en el

proceso de planeación y obliga a fijar una meta más allá del crecimiento y en términos de

equilibrio y sostenibilidad.

Ilustración 5:Ejemplo de tasa de crecimiento sostenible.

8.1.4-La Tasa de Crecimiento Sostenible para Aister.

De acuerdo a los datos facilitados por la empresa Aister, considerando los balances

del año 2016-2017 y 2018 (Ver Anexo N°2), podemos identificar la tasa de crecimiento

de la cual Aister tuvo la posibilidad de calcular y gestionar para los años de ejercicio, este

cálculo como tal, quizás pudo advertir el hecho de no caer en sobreendeudamiento con un

laverange actual del 2018 de un 107%, donde si bien es cierto, se ha subido la facturación

acumulada, la empresa termina entregando gran parte de su margen al pago de los pasivos.

En la tabla n°5, se presentan las tasas de crecimientos sostenibles, para los

ejercicios de los años 2016, 2017 y 2018, junto con una proyección de la tasa para los años

2019-2020 y 2021.

Proyección

Periodo 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Capital $ 7.223.565 $ 7.149.926 $ -

Apalancamiento (D/A) 102% 85% 107% 50% 50% 50%

Deuda $ 32.040.628 $ 56.146.063 $ 92.194.361 $ 46.097.180 $ 46.097.180 $ 46.097.180

Activos Totales $ 31.294.936 $ 65.980.457 $ 86.086.063 $ 43.043.032 $ 43.043.032 $ 43.043.032

Rotación de activos (V/A) 3 3 3 7 8 8

Ventas $ 102.141.800 $ 167.832.616 $ 220.588.706 $ 300.000.000 330000000 363000000

Rendimiento sobre ventas (U/V) 10% 12% 15% 15% 18% 21%

Utilidad Neta $ 10.214.180 $ 20.139.914 $ 33.088.306 $ 45.000.000 $ 59.400.000 $ 76.230.000

Razón de pago de dividendos 70% 70% 70% 60% 50% 40% Aumento en Capital (Utilidad Retenida) $ 7.149.926 $ 14.097.940 $ 23.161.814 $ 27.000.000 $ 29.700.000 $ 30.492.000

ROE 32% 27% 46% 26% 45% 58%

Razón de Retención 30% 30% 30% 40% 50% 60%

Tasa de Crecimiento Sostenible 11% 9% 16% 10% 22% 35%

Proyección de Inversión 15% 15% 9% 10% 20% 35%

Presupuesto Equivalente $ 1.800.000 $ 5.040.000 $ 13.721.400

Tabla N°5: Proyección de tasa de crecimiento sostenible para los años 2019-2020

y 2021

En el grafico n°6, se puede observar una tasa de crecimiento sostenible,

proyectada para los años 2019-2020 y 2021. En la medida que se logre bajar las deudas

en pasivos a un 50%, mejorar el rendimiento sobre las ventas en un 17% y reducir en un

10 % anual la utilidad retenida, por consiguiente, permitirá invertir en equipos y/o

maquinarias, sin alterar la estructura de costos y por defecto mantener un área potencial

de crecimiento.

Distinto es el caso para los años de ejercicio del 2016 y 2017, donde la tasa de

inversión fue de un 30% y un 20% respectivamente, muy por encima del 11% y 9% que

debiera haber sido en función de la tasa de crecimiento sostenible.

Gráfico N°6: Tasa de crecimiento sostenible versus tasa de inversión realizada y

proyectada (Caso AISTER) 2016 -2021

Fuente: Elaboración propia a partir de la in formación entregada por la empresa

AISTER.

11%

9%

16%

10%

22%

35%

30%

20%

9% 10%

20%

30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

2016 2017 2018 2019 2020 2021

TASA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE V/S TASA DE INVERSIÓN

Tasa de Crecimiento Sostenible Proyeccion de Inversión

Zona de

Crecimiento

Potencial

Zona de

Crecimiento

Potencial

Zona de

Equilibrio

Financiero

Potencial

iento

Potencial

8.2.- Cadena de Valor de los Servicios (Reinterpretando la Cadena de Valor) y su

despliegue.

En su obra Servucción (1987), Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric nos ofrecían su

punto de vista sobre los elementos de un sistema de prestación de servicios: cliente,

soporte físico, personal en contacto, servicio, organización interna y otros clientes.

Otro punto importante corresponde al marketing. Existen muchas pymes en el

rubro, pero la forma en que hacen conocer sus servicios tiene muy poco alcance.

Agradeciendo el trabajo de los autores citados y tomando como base los elementos

identificados, al replantearlos y completarlos como se expondrá a continuación bajo la

forma de eslabones (ex actividades) integrantes de una nueva cadena de valor. Como

planteara Michael Porter en su propuesta, aquí también todos los eslabones terminan

dando forma al satisfactor que se brinda y son fuente de posibles ventajas competitivas.

Ilustración 6:Eslabones primarios de la cadena de valor de servicios

Como se puede observar, los cambios más importantes que sufre la herramienta en

su adaptación para su aplicación en empresas de servicios, radican en la organización de

los eslabones primarios, los cuales aparecen absolutamente redefinidos y al mismo tiempo

mostrando una clasificación adicional en lo que respecta a sus posibilidades de control.

Por su parte los eslabones de apoyo, mínimamente modificados en lo que respecta

a su propuesta original, detentan la función de contribuir al montaje del escenario en el

cual tendrá lugar la prestación del servicio, velando por el establecimiento de las mejores

condiciones posibles.

Permitiéndonos avanzar en la explicación de esta reformulación, los eslabones

primarios ahora se dividen en controlables y no controlables, asumiendo todo un rol

indisociable respecto del servicio que se presta

Ilustración 7:Eslabones primarios controlables

Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad,

fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas

ahora como punto de origen de la prestación. Como hemos visto, las características

propias de los servicios no permiten su almacenamiento ni forma física, esto significa que

la prestación recién tiene lugar una vez contratada por el cliente. De esta manera, si no se

logran ventajas competitivas en el eslabón de marketing y ventas es posible que la

prestación del servicio nunca se concrete.

Personal de contacto: El personal que interviene directamente en la prestación

interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los elementos más importantes a

considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda. Haciendo una analogía

con la herramienta original de Porter, detentan una injerencia similar a la de la

transformación de las entradas en productos finales. Responsable permanente (aunque no

absoluto) de la variabilidad del servicio, según sean las particularidades del servicio que

se preste, el personal de contacto es el portador de buena parte de la prestación y en

muchos casos generador directo de la percepción que el mercado logra acerca de la oferta

de la empresa.

Soporte físico y habilidades: Entendemos por soporte físico a todos aquellos elementos

que en mayor o menor medida toman parte en la prestación; en un banco las boletas de

depósito, tarjetas de crédito y débito, formularios, etc.; en una empresa de mantenimiento,

los vehículos, maquinas, equipos, herramientas, etc. Todos estos elementos también

definen la calidad del satisfactor y operan a favor o en contra de la experiencia que se

ofrece al cliente.

Por otra parte, así como el soporte físico ofrece lo suyo, en la era del conocimiento

y la información, las habilidades, competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de

trabajo en todo lo inherente a la prestación, se convierten en variables insoslayables para

la generación de ventajas competitivas sostenibles.

Prestación: Bien podríamos confundir a este eslabón con el resultado mismo de nuestra

nueva cadena de valor, pero vale destacar que por prestación debemos entender al

concepto mismo del servicio, a la solución que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la

concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces que resulte pertinente,

manteniéndola siempre atenta a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades del

público que se atienda. Ser capaz de ofrecer una prestación diferencial, un servicio

superador, una experiencia de mayor valor, dependerá fundamentalmente de disponer

siempre del concepto que mejor responda a los requerimientos vigentes del target. Un

servicio brindado sobre la base de una prestación mal definida como concepto deja lugar

a la competencia para operar sobre esa brecha sin rellenar.

Ilustración 8:Eslabones primarios no controlables

Clientes: Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable

humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. Así, cada nuevo

cliente sujeto de la prestación tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no… ¡a la

calidad que él mismo termina percibiendo! Un mismo cliente muy posiblemente no sea el

mismo cliente si nos vuelve a elegir y seguramente no será igual al próximo, aunque sí

seguirá siendo un eslabón a tener en cuenta (Entenderá ahora usted lector el porqué de su

categoría de no controlable). En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan

entre cliente, personal de contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma

sinérgica o no a la construcción del emergente deseado y brindado.

¿Cómo hacer para limitar los posibles efectos adversos del no control de este eslabón?

Armonizando las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un

contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita

minimizar los posibles desvíos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que

puedan afectar la calidad del servicio. No es necesario aclararlo, no obstante, se debe

destacar la obviedad que los clientes no son eslabones prescindibles en esta nueva cadena

de valor.

Otros clientes: No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el eslabón

anterior, debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los

cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar, ya se trate de

una sala de espera, el hall de un hotel, la fila en un banco o el mostrador de una casa de

comidas rápidas. Motivo por el cual aparece aquí otro condimento cuya sazón incide

también directamente en la calidad de la prestación. ¿De qué elementos disponemos para

que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la mejor manera? Segmentación

es la palabra clave. En la medida que nuestro público objetivo reúna perfiles lo más

homogéneos posible, estaremos minimizando la posibilidad de surgimiento de ruidos,

pero, en rigor de verdad, es muy difícil pensar en que la calidad del servicio no se verá

afectada. Sin ir más lejos pensemos en cómo puede diferir nuestra experiencia en distintas

ocasiones que visitemos un restaurante de comidas rápidas: un día alguien derramó una

gaseosa y nuestros zapatos se adhieren al piso; otro día el que espera su pedido lo hace en

el lugar de la fila que mantenía al solicitarlo; y en otra ocasión, exactamente a nuestro

lado, una madre discute con su hijo de 6 años acerca de si el postre lo retiran más tarde o

más temprano… Son estos eslabones primarios los responsables más directo en lo que

respecta a la función de brindar el mejor servicio posible. Así las cosas, cada uno de estos

eslabones se erige en una fuente de ventajas competitivas, en tanto y en cuanto seamos

capaces de maximizar la contribución de cada uno de ellos al todo como emergente.

Asimismo, respetando el espíritu de la herramienta original, recordemos que ningún

eslabón es independiente del resto, razón más que suficiente para aceptar que las

interrelaciones existentes entre ellos también deben ser optimizadas y también pueden ser

artífices de la generación de ventajas competitivas que resulten de difícil neutralización

por la competencia. Una analogía casi obligada podemos encontrar en los deportes de

equipo como el hockey, el básquet o el fútbol. Por ejemplo, en fútbol, pensemos en la

Selección Chilena ganadora de su primera copa América: contó con Sánchez, Vidal,

Bravo, grandes individualidades… ¿Acaso eran garantía de que Chile lograría la ganar la

copa? Claro que no. El éxito deportivo iba a depender también de las articulaciones

estratégicas y tácticas que planteara Sampaoli (DT), así como de la forma en que los

jugadores interactuaran en la cancha para superar a sus rivales.

Eslabones de apoyo: Como fueran presentados más arriba, los eslabones de apoyo

desempeñan la no menos importante función de contribuir al montaje del escenario en el

cual tendrá lugar la prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores

condiciones posibles.

Ilustración 9:Eslabones de apoyo

Dirección General y de Recursos Humanos: En cualquier organización, y más aún

cuando se trata de una de servicios, la cultura de servicio al cliente debe derramarse por

toda la empresa. De una buena vez y para siempre debemos dejar de pensar que el

marketing es tarea exclusiva del departamento de marketing, entonces las demás áreas

deben solo pensar en su tarea específica en lugar de pensar en el cliente. El modelo de los

compartimientos estancos respecto de los cuales nos alertara Ortega y Gasset está más que

perimido y resulta absolutamente extemporáneo a las condiciones y exigencias de los

mercados de hoy. No tiene sentido siquiera pensar aquí si el cliente tiene o no la razón. El

cliente es mucho más que eso, el cliente ES la razón del negocio, y es tarea de la Dirección

General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares

de una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y

comprometida.

Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización de la empresa y

el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la prestación del servicio,

así como los procesos, investigación de mercado y desarrollo de nuevos conceptos,

superadores y de mayor valor. Alineada a los objetivos de gestión definidos por la

Dirección General y según los lineamientos incluidos en la visión, la organización interna

debe conllevar su realización en forma coherente, consistente, homogénea y coordinada.

La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de

administración y finanzas.

Infraestructura y ambiente: En el modelo original de Porter la actividad infraestructura

incluye aspectos más vinculados a nuestro eslabón anterior, en esta nueva propuesta se

cambia el sentido. Aquí, infraestructura y ambiente se refiere al espacio físico en el cual

tiene lugar la prestación o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad11 entre

la organización y el cliente. Edificios, locales, instalaciones, comodidades y

mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa

de comidas rápidas, la promesa “calidad, servicio y limpieza” debe reflejarse y expresarse,

en términos concretos y simbólicos, a través de los componentes indicados al principio de

este párrafo.

Abastecimiento: La única actividad que no ha sufrido cambios respecto de la herramienta

que ya conocíamos. Si bien en este caso se ha transformado en un eslabón, conserva su

importante función en lo que respecta a la adquisición de materiales, insumos, soportes

físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los

demás elementos indispensables para la prestación del servicio a la altura de las

expectativas del target. Optimizar la gestión de abastecimiento en nuestra nueva cadena

de valor en pos de lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en condiciones

de brindar siempre la mejor respuesta disponible a los requerimientos de los demás

eslabones para su eficiente y eficaz operatividad.

Margen de servicio: El margen de servicio es el emergente y la razón de todos los eslabones,

así como de la totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar.

Ilustración 10:Margen de servicios

El margen de servicio es el porqué de esta herramienta que acabamos de revisar.

Es el castillo construido con cada granito de arena aportado por los distintos eslabones. Es

la sumatoria de las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen

de servicio es la resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el cliente vibra, lo que el

cliente vive, lo que el cliente experimenta. El margen de servicio es lo que se hace y lo

que se ofrece. Es el servicio y su diferencial de valor que lo hace único. Es lo que provoca

el “gracias” de quien nos compra. Es el vínculo real y emocional que hace que nuestro

cliente no quiera dejar de comprarnos, nunca, porque no encontrará jamás otra experiencia

construida sobre la base de una nueva cadena de valor pensada para satisfacerlo y

deleitarlo.

9.-CONCLUSIONES.

Finalmente, el modelo de crecimiento sostenible y escalable, es función de la

gestión financiera y la reinterpretación de la cadena de valor en la prestación de servicios,

lo anterior se resume de acuerdo a la ilustración N°10. Por consiguiente, resulta clave

contar con la educación financiera acorde para las pymes de servicios, que permitan

conocer estos tópicos y su aplicabilidad. Y evidentemente reformular su cadena de valor,

en pos del margen de servicios.

Ilustración 11:Margen de servicios

El crecimiento corporativo sostenible tiene como propósito fundamental crear y

añadir valor en el tiempo, de manera eficiente y eficaz. Por tanto, dicho crecimiento

sostenible implica considerar a la organización en función de la estructura del sector o del

mercado en que opera, y en las políticas administrativas y financieras que implementa. En

este sentido, la gestión operacional y financiera de cualquier organización exige la

formulación explícita de un objetivo que se articule con su estrategia corporativa en

función de las variables que definen la competencia del sector en el que actúa, y que

contribuya a la consecución de generación de valor en el bien o servicio que oferta.

Empresa de Servicios Sostenible

y Escalable

Cadena de Valor de

los Servicios

Gestión Financiera

El modelo financiero definido en el presente documento plantea que el crecimiento

sostenible es determinado y explicado por variables tales como: política financiera de

inversión o reinversión, política de dividendos y retenciones, política de costos y política

de operaciones.

Revisando todos estos cuerpos teóricos se reconoce la necesidad que existe de que

el empresario actual se capacite en cada uno de ellos.

El crecimiento económico es el objetivo de toda empresa lucrativa, y que este

crecimiento sea sostenible debe ser la prioridad del empresario Pyme. Esta sostenibilidad

se puede lograr con la sinergia de los diferentes conceptos que integran al desarrollo

empresarial; y la cultura empresarial provee a todos los miembros de la organización de

un sentido de identidad, por lo que el empresario debe definirla claramente y ser

congruente con ella.

En un entorno complejo en donde la capacidad de una empresa para moverse al

ritmo del mercado es una condición de supervivencia, se enfrenta el dilema de salir del

mercado o crecer. En ocasiones se prefiere hacer todo el esfuerzo necesario para lograr la

participación buscada, para no perder un cliente, o para ganar un contrato, elevando al

nivel de meta la necesidad de estar en el mercado. Sin embargo, esta es una visión parcial

del problema ya que en ningún momento la empresa está preguntándose si tiene la agilidad

necesaria para mover su estructura y atender los requerimientos que la velocidad del

mercado impone y cuál es el efecto real de estos movimientos. A esto se suma el hecho

de que el incentivo en muchas organizaciones es proporcional a las ventas y no a la

capacidad de hacer gestión sostenible.

¿Cuál debería ser entonces la prioridad? ¿Cómo se toma la decisión de crecer? En los

párrafos anteriores se ha mostrado que antes que crecer es necesario comprenderse como

una máquina de transformación de recursos, entender que estos recursos cuestan y que la

gestión tiene sentido, si lo generado supera los costos asociados a los recursos.

Mediante el uso de la metodología planteada se puede crecer en forma armónica,

sin comprometer la sostenibilidad y sobre todo entendiendo que el crecimiento es solo un

medio para alcanzar la meta de la organización, que permite fijar objetivos puntuales, pero

que no puede suplantar la necesidad de maximizar la capacidad de supervivencia de una

empresa, entendida esta como la maximización de valor patrimonial

A partir de ahora es necesario que la empresa (AISTER SpA) pueda testear la

aplicabilidad de la herramienta. No sin antes reconocer que se trata de un modelo, y, como

tal, una extrema simplificación de la complejidad de las organizaciones.

El Modelo y herramientas propuestos, deben reconocer su origen en determinado

momento y, consecuentemente, en determinado contexto. Esgrimir desde hoy una crítica

sobre una herramienta tildándola de, por ejemplo, desactualizada, es no reconocer el valor

de un trabajo cuya pretensión tuvo que ver con dar respuesta a alguna problemática

concreta anterior a las vigentes. De todas formas, muchas de las herramientas clásicas de

la administración y el marketing gozan de mejor salud de la que muchos nuevos “gurúes”

les atribuyen.

Otro de los aspectos necesario aclarar es que una herramienta o un modelo en sí

mismo no es nada, no significa nada, sino que cobra significado cuando la misma es

aplicada, cuando es contextualizada.

Cuando hablamos de poner las cosas en determinado contexto, lógicamente,

debemos reconocer que no todos los contextos son iguales o están definidos por las

mismas variables. Entonces, es la organización quien deba encontrar la mejor forma de

interpretar nuestra nueva cadena de valor y modelo de tasa de crecimiento sostenible.

Una herramienta es solo la estructuración de determinados conceptos y su espíritu

contributivo generalmente es aplicable más allá del modelo que la contiene. Quiero decir,

así como tuve el atrevimiento de reinterpretar el modelo de la Cadena de Valor de Michael

Porter, es ahora la posibilidad de adaptar esta nueva propuesta a la problemática de

cualquier organización de servicios, realizando los ajustes necesarios en caso de que los

eslabones propuestos no respondan a la realidad del caso.

10.-BIBLIOGRAFIA

Arellano y Carrasco (2016). "Dinámica Empresarial: Brechas regionales y sectoriales de

las pymes en Chile,"

Arellano y Carrasco (2016). "Dinámica Empresarial: Brechas regionales y sectoriales de

las pymes en Chile,"

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Mc Graw. Hill estadísticos, BCCH, N.° 73 - Marzo 2009.

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STRICKLAND, Thompson. Administración estratégica: conceptos y casos. México,

D.F.: McGraw-Unidad de Estudios, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Febrero

2016.

ANEXO N°1 (Encuestas)

Encuestas.

Realiza una encuesta con 27 empresas del rubro de mantenimiento, que enmarca

y ordena de mayor a menor importancia aquellos factores externos e internos que

restringen y/o condicionan el crecimiento de las Pymes.

Las preguntas y resultados se evidencian como sigue:

1.- Enumere del n°1 al 5 ¿Cuál cree usted que sea el factor interno que más impacta en el

crecimiento de una Pyme? siendo 1 más importante y 5 menos importante

Gráfico N°2 Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada a en

relación a la pregunta N°1.

Tabla N°5: Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada en

relación con la pregunta N°1.

2.-En una escala del 1 al 5 ¿Califique los factores de éxito clave para garantizar el crecimiento

sostenible de una Pyme? Siendo 1 menos importante y 5 más importante.

Gráfico N°3 Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada a

en relación a la pregunta N°2.

Tabla N°6: Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada en relación a la

pregunta N°2.

ANEXO N°2 (Balances 2016-2017-2018)

Nombre:

Rut:

Dirección

Representante Legal:

Giro Comercial:

DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS

1001 Caja 122.548.742 115.325.177 7.223.565 - 7.223.565 - - -

1002 Banco Estado - - - - - - - -

1003 Banco Scotiabank - - - - - - - -

1010 Clientes 121.548.742 121.548.742 - - - - - -

1301 IVA Crédito Fiscal 11.342.698 11.342.698 - - - - - -

1302 Remanente Crédito Fiscal 466.015 - 466.015 - 466.015 - - -

1303 Pagos Provisionales Mensuales 255.356 - 255.356 - 255.356 - - -

1304 Impuestos por pagar 8.530.259 8.530.259 - - - - - -

1401 Activo 23.350.000 - 23.350.000 - 23.350.000 - - -

1501 Depreciación Acumulada Activo 2.635.000 - 2.635.000 - 2.635.000 - -

1601 Prestamo Socio 15.000.000 - 15.000.000 - 15.000.000 - -

2001 Honorarios Por Pagar 2.777.000 2.777.000 - - - - - -

2002 Proveedores 71.041.109 71.041.109 - - - - - -

2301 Remuneraciones por Pagar 25.525.505 36.654.820 - 11.129.315 - 11.129.315 - -

2309 Imposiciones por pagar 6.937.842 9.163.705 - 2.225.863 - 2.225.863 - -

2401 IVA Debito Fiscal 19.406.942 19.406.942 - - - - - -

2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. 283.223 308.556 - 25.333 - 25.333 - -

2403 PPM Obligatorio por Pagar 230.239 255.356 - 25.117 - 25.117 - -

2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -

2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas - - - - - - - -

3001 Materiales 48.369.862 - 48.369.862 - - - 48.369.862 -

3002 Gastos Administracion 1.883.382 - 1.883.382 - - - 1.883.382 -

3003 EPP 1.686.090 - 1.686.090 - - - 1.686.090 -

3004 Transportes 446.773 - 446.773 - - - 446.773 -

3005 Gastos Basicos 970.492 - 970.492 - - - 970.492 -

3006 Gastos Financieros 258.203 - 258.203 - - - 258.203 -

3007 Combustibles 2.709.278 - 2.709.278 - - - 2.709.278 -

3007 Gastos Bancarios 152.858 - 152.858 - - - 152.858 -

3008 Otros Gastos 3.221.473 - 3.221.473 - - - 3.221.473 -

3201 Sueldos 45.818.525 - 45.818.525 - - - 45.818.525 -

3301 Honorarios por Servicios 3.085.556 - 3.085.556 - - - 3.085.556 -

3401 Depreciación - - - - - - - -

3501 Multas fiscales - - - - - - - -

4001 Ingresos por Venta - 102.141.800 - 102.141.800 - - - 102.141.800

SUMAS 522.846.163 517.131.163 139.897.428 134.182.428 31.294.936 32.040.628 108.602.492 102.141.800

UTILIDAD/PERDIDA 5.715.000 5.715.000 745.692 6.460.692

RESULTADO 522.846.163 522.846.163 139.897.428 139.897.428 32.040.628 32.040.628 108.602.492 108.602.492

EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2016

CUENTAS

SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO

BALANCE GENERAL

AISTER SpA

76.521.079-8

LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO

CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA

AISLACION TERMICA

Nombre:

Rut:

Dirección

Representante Legal:

Giro Comercial:

DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS

1001 Caja 206.944.378 244.621.994 - 37.677.616 - 37.677.616 - -

1002 Banco Estado 7.123.591 7.123.591 - 7.123.591 - - -

1003 Banco Scotiabank - - - - - - -

1010 Clientes 199.720.813 199.720.813 - - - - - -

1301 IVA Crédito Fiscal 27.596.710 27.596.710 - - - - - -

1302 Remanente Crédito Fiscal 2.223.502 - 2.223.502 - 2.223.502 - - -

1303 Pagos Provisionales Mensuales 622.672 - 622.672 - 622.672 - - -

1304 Impuestos por pagar 6.048.974 6.048.974 - - - - - -

1401 Activo 45.550.000 45.550.000 - 45.550.000 - - -

1501 Depreciación Acumulada Activo 1.125.000 - 1.125.000 - 1.125.000 - -

Exitencias 4.000.000 - 4.000.000 - 4.000.000 - - -

1601 Prestamo Socio - - - - - -

2001 Honorarios Por Pagar 930.000 930.000 - - - - - -

2002 Proveedores 172.842.552 172.842.552 - - - - - -

2301 Remuneraciones por Pagar 45.660.900 59.130.519 - 13.469.619 - 13.469.619 - -

2309 Imposiciones por pagar 11.415.225 14.226.164 - 2.810.939 - 2.810.939 - -

2401 IVA Debito Fiscal 31.888.197 31.888.197 - - - - - -

2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. 103.335 128.668 - 25.333 - 25.333 - -

2403 PPM Obligatorio por Pagar 354.877 392.433 - 37.556 - 37.556 - -

2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -

2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas 6.460.692 - 6.460.692 - 6.460.692 - - -

3001 Materiales 117.683.558 - 117.683.558 - - - 117.683.558 -

3002 Gastos Administracion 4.582.255 - 4.582.255 - - - 4.582.255 -

3003 EPP 4.102.245 - 4.102.245 - - - 4.102.245 -

3004 Transportes 1.086.995 - 1.086.995 - - - 1.086.995 -

3005 Gastos Basicos 2.361.201 - 2.361.201 - - - 2.361.201 -

3006 Gastos Financieros 628.206 - 628.206 - - - 628.206 -

3007 Combustibles 6.591.656 - 6.591.656 - - - 6.591.656 -

3007 Gastos Bancarios 371.903 - 371.903 - - - 371.903 -

3008 Otros Gastos 7.837.822 - 7.837.822 - - - 7.837.822 -

3201 Sueldos 60.001.505 - 60.001.505 - - - 60.001.505 -

3301 Honorarios por Servicios 1.033.335 - 1.033.335 - - - 1.033.335 -

3401 Depreciación - - - - - - - -

3501 Multas fiscales 142.540 - 142.540 - - - 142.540 -

4001 Ingresos por Venta - 167.832.616 - 167.832.616 - - - 167.832.616

SUMAS 975.909.640 927.484.640 272.403.679 223.978.679 65.980.457 56.146.063 206.423.222 167.832.616

UTILIDAD/PERDIDA 48.425.000 48.425.000 9.834.394- 38.590.606

RESULTADO 975.909.640 975.909.640 272.403.679 272.403.679 56.146.063 56.146.063 206.423.222 206.423.222

EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2017

CUENTAS

SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO

BALANCE GENERAL

AISTER SpA

76.521.079-8

LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO

CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA

AISLACION TERMICA

Nombre:

Rut:

Dirección

Representante Legal:

Giro Comercial:

DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS

1001 Caja 260.638.775 291.550.817 - 30.912.042 - 30.912.042 - -

1002 Banco Estado 9.252.371 - 9.252.371 - 9.252.371 - - -

1003 Banco Scotiabank 384.743 - 384.743 - 384.743 - - -

1010 Clientes 262.500.562 260.271.459 2.229.103 - 2.229.103 - - -

1301 IVA Crédito Fiscal 23.131.707 23.131.707 - - - - - -

1302 Remanente Crédito Fiscal 2.297.101 - 2.297.101 - 2.297.101 - - -

1303 Pagos Provisionales Mensuales 938.763 367.316 571.447 - 571.447 - - -

1304 Impuestos por pagar 18.853.748 18.853.748 - - - - - -

1401 Activo 6.300.000 6.300.000 - 6.300.000 - - -

1501 Depreciación Acumulada Activo - 6.637.000 - 6.637.000 - 6.637.000 - -

Existencias 20.000.000 - 20.000.000 - 20.000.000 - - -

1601 Prestamo Socio 30.000.000 - 30.000.000 - 30.000.000 - -

2001 Honorarios Por Pagar - - - - - - - -

2002 Proveedores 146.493.206 146.493.206 - - - - - -

2301 Remuneraciones por Pagar 68.913.784 87.766.791 - 18.853.007 - 18.853.007 - -

2309 Imposiciones por pagar 16.643.370 21.385.232 - 4.741.862 - 4.741.862 - -

2401 IVA Debito Fiscal 41.911.856 41.911.856 - - - - - -

2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. - 25.333 - 25.333 - 25.333 - -

2403 PPM Obligatorio por Pagar 328.530 353.647 - 25.117 - 25.117 - -

2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -

2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas 45.051.298 - 45.051.298 - 45.051.298 - - -

3001 Materiales 99.950.488 - 99.950.488 - - - 99.950.488 -

3002 Gastos Administracion 3.891.781 - 3.891.781 - - - 3.891.781 -

3003 EPP 3.484.101 - 3.484.101 - - - 3.484.101 -

3004 Transportes 923.202 - 923.202 - - - 923.202 -

3005 Gastos Basicos 2.005.405 - 2.005.405 - - - 2.005.405 -

3006 Gastos Financieros 533.545 - 533.545 - - - 533.545 -

3007 Combustibles 5.600.329 - 5.600.329 - - - 5.600.329 -

3007 Gastos Bancarios 315.863 - 315.863 - - - 315.863 -

3008 Otros Gastos 6.656.785 - 6.656.785 - - - 6.656.785 -

3201 Sueldos 92.871.465 - 92.871.465 - - - 92.871.465 -

3301 Honorarios por Servicios - - - - - - - -

3401 Depreciación - - - - - - - -

3501 Multas fiscales 127.040 - 127.040 - - - 127.040 -

4001 Ingresos por Venta - 220.588.706 - 220.588.706 - - - 220.588.706

SUMAS 1.139.999.818 1.150.336.818 302.446.067 312.783.067 86.086.063 92.194.361 216.360.004 220.588.706

UTILIDAD/PERDIDA 10.337.000- 10.337.000- 6.108.298- 4.228.702

RESULTADO 1.139.999.818 1.139.999.818 302.446.067 302.446.067 86.086.063 86.086.063 220.588.706 220.588.706

EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2018

CUENTAS

SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO

BALANCE GENERAL

AISTER SpA

76.521.079-8

LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO

CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA

AISLACION TERMICA