MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL COMERCIAL “DAVID – DAVID” EN EL CANTÓN MONTALVO.
AUTORA:
TLGA. VANESSA MARIANELA MUÑOZ ALMEIDA
TUTOR: DRA. JEANNETE URRUTIA. MSC.
AMBATO - ECUADOR
2015
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
CERTIFICACIÓN Ambato, 12 de Junio del 2015
En calidad de tutora del presente trabajo de investigación, certifico que la
tesis cuyo título es “Modelo de gestión del talento humano para el Comercial “David – David” en el cantón Montalvo”, fue elaborado por la
Tlga. Vanessa Marianela Muñoz Almeida, y cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los
Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los
trámites pertinentes.
Atentamente,
DRA. JEANNETE URRUTIA. MSC.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –
UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “Modelo de gestión del talento humano para el Comercial “David – David” presentada como
requisito de graduación de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS, es original, de mi autoría y responsabilidad, y no
compromete a la política de la UNIANDES.
Atentamente,
TLGA. Vanessa Marianela Muñoz Almeida C.C. # 1205460551
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de investigación, en primer lugar a Dios, por
haberme dado la vida y permitirme haber llegado hasta este momento tan
importante de mi formación profesional.
A mi padre, por su apoyo incondicional por haber creído en mí, por
haberse esforzado para darme los recursos necesarios para alcanzar mi
meta de obtener un título profesional y sobre todo su compañía en cada
paso que he dado en mi vida.
A mi madre por haberme inculcado valores y principios que me han hecho
crecer como persona, madre y amiga.
A mi esposo por su ayuda en impulsarme a terminar este proyecto.
A mis hijos para quien ningún sacrificio es suficiente que con su luz han
iluminado mi vida y hacen mi camino más claro.
A mis hermanos por ser parte importante en mi existencia.
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios por darme la fuerza necesaria en los
momentos difíciles de mi vida y darme la oportunidad de caminar a su lado
guiándome hacia mi objetivo.
A mis padres por darme la vida y por enseñarme la luz que me guía hacia el
sendero de la superación, permitiéndome llegar a culminar una etapa más de
mi vida.
A Dios por darme una luz y un camino; por darme mis Dos grandes Amores
Amy y Zamir quienes son la razón para mantenerme firme en pie de lucha y
enfrentar los retos de la vida.
También agradezco a mis profesores durante toda mi carrera profesional
porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las
que quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han
brindado.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo nace de la necesidad de asegurar la calidad de la
atención al cliente del Comercial David – David de la ciudad de Montalvo,
mediante la gestión de su talento humano, dado que es el personal de la
empresa el que mantiene un mayor contacto con los clientes.
Para el desarrollo del trabajo se estructura su contenido de acuerdo a tres
capítulos esenciales:
En el capítulo I se presenta el análisis bibliográfico acerca de temas
relacionados con el talento humano, su gestión, la atención al cliente, entre
otros, los cuales permitieron generar las bases teóricas suficientes para la
realización de la propuesta final.
En el capítulo II se realiza el levantamiento de información de campo,
mediante metodologías destinadas a esta actividad, siendo una herramienta
importante la encuesta, la misma que fue dirigida a clientes y al personal del
Comercial, con el fin de evidenciar la situación actual respecto a la atención
al cliente.
En el capítulo III se desarrolla propuesta para dar solución al problema de
estudio, mediante el diseño de un modelo de gestión de talento humano.
Además se valida la propuesta mediante la revisión de expertos en el área,
los cuales al final manifiestan su conformidad con el diseño realizado.
ABSTRACT
The document is originated in order to assure the quality of the service
directed to the clients of Comercial David – David from Montalvo, by human
resources management, because is the employees the ones who have direct
contact with the clients.
For the development of this work, its structured is divided into three chapters:
In chapter I is presented the bibliographic analysis about subjects like: human
resources, management, clients service, and others, which generate enough
theoretical basis for the development of the final proposal.
In chapter II takes place the on field research, by using methodologies for this
activity, being the survey an important tool, which was directed to the clients
and the staff of the Comercial, to make evidence of the present situation of
the client service.
In chapter III It is developed the proposal to solve the problem, by a design of
a human resources management model. It is also validated the proposal by
the revision of experts, who confirm their conformity about the presented
model
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8
1.1. La administración: generalidades y datos históricos......................................... 8
1.2. La gestión del talento humano. ........................................................................ 12
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales............................................... 34
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ................................................................ 34
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............................................................................................................. 36
2.1. Caracterización de la empresa. ....................................................................... 36
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación................................................................................................................ 37
2.3. Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................... 59
CAPÍTULO III: PROPUESTA DEL INVESTIGADOR ................................................. 60
3.1. Propuesta del investigador. ............................................................................. 60
3.2. Validación por la vía de expertos..................................................................... 82
3.3. Certificado de validación. ................................................................................. 84
3.4. Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................... 87
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 88
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 90
ANEXOS ..................................................................................................................... 93
Anexo 1: Formato de encuesta a clientes .................................................................. 93
Anexo 2: Formato de encuesta a clientes internos .................................................... 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Población ....................................................................................... 39
Tabla 2: Muestras de estudio ....................................................................... 40
Tabla 3: Frecuencia de visita al negocio ...................................................... 41
Tabla 4: Percepción de la atención al cliente ............................................... 42
Tabla 5: Necesidad de mejora de la atención al cliente ............................... 43
Tabla 6: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente ................... 44
Tabla 7: Necesidad de capacitación del personal ........................................ 45
Tabla 8: Percepción de la convivencia en el comercial ................................ 46
Tabla 9: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano ... 47
Tabla 10: Tiempo laborando en el negocio .................................................. 48
Tabla 11: Contacto con el cliente ................................................................. 49
Tabla 12: Percepción de la calidad de la atención brindada ........................ 50
Tabla 13: Participación en capacitaciones ................................................... 51
Tabla 14: Necesidad de capacitación en atención al cliente ........................ 52
Tabla 15: Relación entre capacitación y atención al cliente ......................... 53
Tabla 16: Funciones definidas ..................................................................... 54
Tabla 17: Necesidad de definir y socializar funciones .................................. 55
Tabla 18: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente . 56
Tabla 19: Percepción del clima laboral ........................................................ 57
Tabla 20: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente 58
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Gráfico 1: Frecuencia de visita al negocio ................................................... 41
Gráfico 2: Percepción de la atención al cliente ............................................ 42
Gráfico 3: Necesidad de mejora de la atención al cliente ............................. 43
Gráfico 4: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente ................. 44
Gráfico 5: Necesidad de capacitación del personal ..................................... 45
Gráfico 6: Percepción de la convivencia en el comercial ............................. 46
Gráfico 7: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano . 47
Gráfico 8: Tiempo laborando en el negocio ................................................. 48
Gráfico 9: Contacto con el cliente ................................................................ 49
Gráfico 10: Percepción de la calidad de la atención brindada ...................... 50
Gráfico 11: Participación en capacitaciones ................................................ 51
Gráfico 12: Necesidad de capacitación en atención al cliente ...................... 52
Gráfico 13: Relación entre capacitación y atención al cliente ....................... 53
Gráfico 14: Funciones definidas................................................................... 54
Gráfico 15: Necesidad de definir y socializar funciones ............................... 55
Gráfico 16: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente 56
Gráfico 17: Percepción del clima laboral ...................................................... 57
Gráfico 18: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente
.................................................................................................................... 58
1
INTRODUCCIÓN
Los antecedentes de la investigación permiten manifestar que en la
actualidad las organizaciones de cualquier tipo y tamaño están incorporando,
o esperan incorporar, un modelo de gestión para el área de talento humano,
con visión a mejorar su situación futura. De esta forma se han desarrollado
investigaciones los cuales diseñan modelos de gestión de talento humano,
como la realizada por Espinoza y Romero (2011), donde se abordan los
diferentes elementos que componen la gestión de la innovación tecnológica y
su papel para el futuro de las organizaciones. En su trabajo, los autores
destacan la Gestión del Talento Humano como el factor más importante en
logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en dos
dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la
organización.
Las organizaciones modernas de cualquier tamaño y tipo, se desarrollan en
un entorno altamente cambiante, donde las tecnologías caducan
rápidamente y con ellas sus ventajas de ingreso, dejando atrás toda una
infraestructura creada para tal efecto, poniendo a las organizaciones en
puntos críticos para mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situación es
un elemento constante del futuro de las empresas, las cuales están
obligadas a buscar alternativas para superarlas y mantenerse con vida en su
mercado, mediante el alcance de niveles de eficiencia, eficacia y calidad
estandarizados para la actividad que desempeñan, esto en base al recurso
humano y un modelo de gestión exitoso.
El Comercial David - David es una ferretería que empezó como un negocio
familiar de venta de materiales de construcción, eléctricos, pinturas,
2
repuestos de bicicletas, motos y demás. Actualmente la empresa ha
experimentado como situación problémica una disminución de sus
ingresos, la cual va de la mano con el decrecimiento de sus ventas por una
pérdida marcada de clientes, los cuales dada su insatisfacción durante el
proceso de atención, están buscando nuevos proveedores. Esta situación
que ha llevado a sus propietarios a analizar diferentes aspectos de la
empresa que pueden estar ocasionando los mencionados inconvenientes, y
poniendo en peligro el futuro del negocio.
Mediante simple observación, realizada en conjunto con los propietarios del
establecimiento, se ha detectado que su talento humano evidencia
desmotivación, desconocimiento de sus funciones específicas, falta de
compromiso con la institución, los cuales pueden ser uno de los motivos por
los cuales se da la actual situación.
Ante estos aspectos se realiza la formulación del problema de
investigación de la siguiente manera: ¿Cómo un modelo de gestión de
talento humano mejora la atención al cliente del Comercial David – David del
cantón Montalvo?
El presente trabajo tiene como objeto de estudio el proceso administrativo
de empresas comerciales, y el campo de acción gestión del talento
humano, línea de investigación se enfoca en la competitividad,
administración estratégica y operativa.
3
Habiendo formulado y delimitado el problema de investigación se plantea el
siguiente objetivo general de investigación: Diseñar un Modelo de Gestión
del Talento Humano para el Comercial “David – David” en el Cantón
Montalvo que permita el mejoramiento de la atención al cliente.
De este objetivo general a su vez se derivan los siguientes objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, los Modelos de
Gestión de Talento Humano y la atención al cliente.
Evaluar la atención al cliente del Comercial “David – David” en el
Cantón Montalvo
Elaborar el Modelo de Gestión de Talento humano.
Validar la propuesta del modelo de gestión de talento humano de
comercial “David – David, por medio del método de expertos.
Con los objetivos planteados se define la hipótesis de la investigación
elaborada: un modelo de gestión de talento humano para el Comercial
“David - David” en el cantón Montalvo sirve de herramienta que direcciona
su accionar hacia la mejora de la atención al cliente.
Así mismo, como todo trabajo de investigación el estudio se realiza entonces
con el análisis de dos variables bien definidas en la hipótesis de la
investigación, una variable dependiente y otra independiente: variable dependiente corresponde a la atención al cliente; variable independiente
modelo de gestión de talento humano.
4
La metodología a emplear en la investigación está compuesta por métodos
técnicas y herramientas que detallo a continuación:
Histórico-Lógico.- Este método se aplica considerando los
antecedentes históricos del fenómeno observado, y como la lógica
lleva a aquellos resultados previsibles. Analítico – Sintético.- Es un método filosófico dualista por medio del
cual se llega a la verdad de las cosas, primero separando los
elementos que intervienen en la realización de un fenómeno
determinado, después reuniendo los mismos hasta completar y
demostrar la verdad del conocimiento.
Inductivo.- Por medio de él se obtienen conclusiones generales a
partir de premisas particulares. En este método se procede por medio
de la observación de los hechos para su registro; la clasificación y
el estudio de estos hechos; la derivación inductiva que parte de los
hechos y permite llegar a una generalización; y la contrastación.
Deductivo.- Considera que la conclusión se halla implícita dentro las
premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una
consecuencia necesaria de las premisas: cuando las premisas
resultan verdaderas y el razonamiento deductivo tiene validez, no hay
forma de que la conclusión no sea verdadera.
Se utilizan además las siguientes herramientas:
Observación Directa.- Se utiliza para saber cuál es el
comportamiento habitual de las personas en sus respectivos
5
ambientes naturales. Es decir en el campo donde se desarrolla la
situación problemática.
Encuestas.- Una encuesta es un estudio observacional en el cual el
investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario
prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que está
en observación (como sí lo hace en un experimento). Se aplicarán
preguntas de tipo cerrada, que permitan el análisis e interpretación de
datos.
Los instrumentos utilizados en la fase de recolección de datos son:
Cuestionario de Encuestas.- El mismo que cuenta con preguntas
relacionadas con las variables que intervienen en el tema de
investigación. Guía de Observación.- En esta se registran los principales aspectos
a observar, lo cual permitirá el análisis posterior para la toma de
decisiones oportunas.
Los capítulos tratados en el presente proyecto se resumen en los siguientes:
El Capítulo I contiene análisis de criterios y definiciones tomando como
referencia autores nacionales e internacionales. Que estén relacionados con
el modelo de gestión de talento humano, información que será de utilidad al
momento de elaborar la propuesta y las variables intervinientes en el tema de
investigación.
6
Origen y evolución del modelo de gestión de talento humano del
comercial “David-David” del cantón Montalvo
Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el modelo de
Gestión de talento humano.
Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. Con este ejercicio
el autor debe dejar claro los aspectos que asume como valioso para la
construcción de su diagnóstico de la realidad y para la presentación
de su propuesta.
Conclusiones parciales del capítulo.
En el Capítulo II se levanta información de campo sobre el comercial David
David.
Caracterización de actividad comercial, el contexto institucional o
problema seleccionado del objeto del estudio
Descripción del procedimiento metodológico
En el Capítulo III se diseña el modelo de gestión de talento del comercial
David-David del cantón Montalvo provincia Los Ríos y se valida la propuesta.
Diseñar la propuesta , esquema general
Validación
Conclusiones parciales del capítulo
7
El aporte teórico estará dado en las fuentes de información primaria y
secundaria, entre las que se destacan, libros de consulta, revistas,
publicaciones, Internet. En esta línea de investigación existen varios trabajos
de grado pero ninguno realizado con la finalidad de mejorar la atención al
cliente del Comercial “David–David” del cantón Montalvo.
La implementación del Modelo de Gestión se ajusta a las necesidades del
Comercial “David - David”, que ayuda a mejorar la atención al cliente
Su significación práctica es un modelo de gestión del talento humano, que
permitirá al negocio mantener sus fortalezas, superar sus debilidades,
minimizar sus amenazas y aprovechar sus oportunidades, enrumbándolo
hacia la calidad total, la mejora continua de sus procesos y sobre todo la
permanencia como negocio en marcha en un mundo globalizado y sin
contemplaciones, con el manejo eficiente y eficaz de su capital humano.
La novedad científica de la presente investigación radica en la
aplicación de concepciones teóricas - científicas de gestión
administrativa, que se traduce en Modelo de gestión del talento humano
para el comercial “David – David” en el cantón Montalvo en el que ayude
mejorar la situación actual.
8
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. La administración: generalidades y datos históricos.
De acuerdo a Ramos (2011) se puede realizar un análisis de la
administración considerando dos aspectos, el primero tiene que ver con el
orden disciplinario, y el segundo con el procedimental. El primero se da
debido a que la administración es una ciencia que integra principios, teorías,
y conceptos; y la segunda se presenta por la necesidad de establecer
procesos, actividades, funciones y demás aspectos que permiten la
consecución de los objetivos.
Chiavenato (2006) manifiesta que la administración ha sido una necesidad
natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. El autor hace
hincapié en que desde el inicio de los tiempos, todo tipo de organización ha
necesitado un monitoreo y control de actividades, sin importar su tipo, que
permitan la toma de decisiones adecuadas que permitan alcanzar sus
objetivos.
Con el fin de comprender el significado de la administración se realiza un
pequeña revisión histórica, iniciando en la época primitiva, donde Ramos
(2011) relata que los miembros de la tribu se dedicaban a trabajan en
actividades de caza, pesca y recolección. Quienes ejercían la autoridad eran
los jefes de familia, que además tomaban las decisiones más importantes. En
esos tiempos existía división primitiva del trabajo originada por la diferente
9
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la
sociedad.
La autora indica además que cuando el ser humano inició a trabajar en
grupo, nación la necesidad de administrar, con el objetivo de alcanzar
diferentes fines con la participación de varias personas.
Ramos (2011) presenta además al periodo agrícola, caracterizándolo por la
aparición de la agricultura y de la vida sedentaria, donde hubo una mayor
prevalencia de la disgregación del trabajo por edad y sexo, acentuándose la
organización social con características patriarcales.
Mondragón (2006) manifiesta que la aparición del estado y consecuente
inicio de la civilización, genera el nacimiento de diferentes ciencias como la
literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. La
autora indica que en esta época aparecen también el control del trabajo
colectivo y el pago de tributos en especie, los cuales requerían de una mayor
complejidad en la administración.
El periodo grecolatino se caracteriza por la aparición del esclavismo, donde
se estableció una estricta supervisión del trabajo y el castigo de caracterizó
por el azote corporal al que se sometía al esclavo para mejorar su disciplina.
La época feudal se caracterizó por ser considerado un régimen de
servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta a criterio del
10
señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. La
culminación de la época feudal trajo consigo el emprendimiento de muchas
personas que anteriormente cumplían el papel de siervos, los cuales fueron
entre otros: talleres de artesanías, alimentos, servicios varios, entre otros.
Mondragón (2006) señala que con estos emprendimientos surgió la
necesidad de organizaciones a mayor escala como las corporaciones o
gremios que regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en
dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
Para definir la administración se puede iniciar por citar a autores clásicos
como:
Charles Babbage (1832) fue un ideario en el esquema referente a la división
de trabajo, por medio de la introducción de principios de carácter científico, a
los procesos de determinada labor. Su esquema tuvo un efecto positivo, ya
que mejoró la productividad y disminuyó los costos mediante aspectos como:
• Menor tiempo en aprendizaje
• Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos
• Motivar y propiciar la invención de herramientas y maquinaria para
realizar los procesos.
Frederick W. Taylor (1911), indicaba que el trabajo era algo que no tenía que
ser improvisado, sino ser llevado a cabo por medio de la ciencia, haciendo
11
uso de la planificación, la selección del recurso humano y la asignación de
funciones acorde a las aptitudes de los mismos.
Taylor (1911) sugería alcanzar los objetivos a base de reducción de tiempos,
realizando análisis exhaustivos de los procesos productivos, estandarizando
los materiales, sus procesos e incluso la maquinaria utilizada.
De la misma manera Taylor recomendaba que los beneficios del trabajador
deben aumentar (salario) si se cumplían los objetivos y además estableció la
disminución a ocho horas y media de la jornada laboral
La gestión de personal está directamente relacionada con la administración,
pudiendo referenciar lo indicado por Fayol (1916), acerca que el salario debe
ser acorde y justo a la actividad que desempeña el empleado, sin embargo el
autor indicaba que se deben establecer premios y castigos por el
desempeño del mismo.
Fayol (1916) comenta además sobre la rotación del personal y su problema
para la empresa, la necesidad de empleados motivados, el trabajo en equipo,
y el liderazgo.
“Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o
la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que
limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre
12
el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la
incapacidad de los jefes.” (Fayol, 1916)
Fayol (1916) definió 14 principios fundamentales:
• División de trabajo
• Autoridad
• Disciplina
• Unidad de Mando
• Unidad de Dirección
• Subordinación del interés individual a los intereses de la organización
• Remuneración
• Centralización
• Cadena de Mando
• Orden
• Equidad
• Estabilidad del Personal
• Iniciativas
• Espíritu de Equipo
1.2. La gestión del talento humano. Funciones de la administración
Taylor y Fayol (1972), definen la organización diciendo que consiste en dotar
al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de
13
operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa.
Melinkoff (1987), la define como el proceso a través del cual se crea la
estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y
de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico.
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la
administración se facilita mediante una organización útil y clara del
conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han
usado las cinco funciones de los gerentes:
• Planeación.
• Organización.
• Integración de personal.
• Dirección.
• Control.
Actividades importantes de la organización
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
2. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
14
3. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
4. Aclarar los requisitos del puesto.
5. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
6. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
7. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
8. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Talento Humano
Chiavenato (2006) define la gestión del talento humano como: conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño.
Eslava (2004) afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo
objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a
través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del
nivel de conocimiento capacidades y habilidades en la obtención de los
resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
Dessler (2006) indica que son las prácticas y políticas necesarias para
manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del
trabajo administrativo; en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar,
15
remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de
la compañía.
Mondy (2005) manifiesta que la gestión o administración de talento humano
corresponde a la utilización de las personas como recursos para lograr
objetivos organizacionales.
Mondy (2005) sostiene que es una actividad que depende de menos
jerarquías, órdenes y mandatos y señala la importancia de una participación
activa de todos los trabajadores de la empresa
Es una actividad que implica tomar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de
salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
estos y una formación profesional.
Lledo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de
aplicación y practica de las actividades más importantes dentro de la
organización o empresas siendo la Gestión del talento humano un pilar
fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las
personas son los responsables de ejecutarlas actividades porque los
proyectos no se desarrollar por si solos.
Sobre el desarrollo del capital humano Lledo (2011) manifiesta que se vive
una era del conocimiento, donde antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años
16
todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes
materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y
competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar
muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles
de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras
económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio
mucho más fluido.
Por ello, para Lledo (2011), si bien es cierto que “lo material” continúa siendo
importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades,
conocimientos y actitudes de los trabajadores.
Así mismo Lledo (2011) indica que es necesario tomar el caso de dos
supermercados en una misma ciudad, los productos que venden son
relativamente los mismos (lácteos, embutidos, frutas, vegetales, artículos de
limpieza, etc.), sus precios también son muy semejantes (en muchos casos
tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital
humano: ¿quién atiende mejor al cliente? ¿quién marquetea mejor los
productos? ¿quién tiene locales más cómodos y limpios? ¿quién conserva
mejor los productos? ¿quién da facilidades de pago? Todas estas preguntas
se responden a través de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es
responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que posean estas
características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y
perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientación al cliente y la
adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la
cultura organizacional.
17
Introducción a la moderna gestión del talento humano
Para Mauri (2005) en los nuevos escenarios, por los cuales estamos
transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
“indispensable” para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el
término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el
cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción
a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término
Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de
solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no
son posibles de adoptar.
De acuerdo a Mauri (2005), toma años reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos,
es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital más importante y la correcta administración de los
18
mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Kaplan y Norton (2006), estabecen que cada persona es un fenómeno sujeto
a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Para Kaplan y Norton (2006) cada factor productivo debe trabajar de manera
eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí
donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo
mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es
reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión
19
acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es
desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la
aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento
del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
Mauri (2005) indica que la Gestión por Competencias pasa a transformarse
en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa;
es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos
de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Importancia de la administración del talento humano
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza
de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del
tiempo.
20
Kaplan y Norton (2006), indican que todos los gerentes deben actuar como
personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de
personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero
aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de
una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente
es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados. (Kaplan, R. y Norton, D., 2006), Mapas Estratégicos.
Convirtiendo los activos Intangibles en Resultados Tangibles. Editorial
Gestión 2000 Barcelona, España) “La dirección del talento humano es una
serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la
eficacia de éstos y de las organizaciones”.
21
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
Desarrollo de una filosofía de la administración del talento humano González (2006) indica que las acciones de las personas siempre están
basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en
relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con
respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen
y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se
tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las
prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
González (2006) para desarrollar este tipo de filosofía así, manifiesta que en
cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor
duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial
basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la
medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias.
22
Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en
estas filosofías.
Estructura de un modelo de gestión por competencias Confección del catálogo de competencias: Guerrero (2006) comenta que
a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un
proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez
identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de
cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma
eficiente y objetiva.
El talento humano y la importancia del servicio al cliente Principios básicos de la atención al cliente. Desde el punto de vista psicológico, Vásquez (2011) indica que la atención
se considera como el acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un
objeto o cuestión, concentrando la actividad mental sobre él con lo que
penetra al campo de la conciencia. Hasta donde sea posible habrá que evitar
que en el momento de la entrevista haya algo más que pueda atraer la
atención del prospecto.
23
Entendiendo de esta definición que la atención no se trata de aumentar la
actividad mental, sino concentrar ésta a un tema, producto, servicio, idea
especifica que nos interese que el prospecto le tome mayor importancia.
Se puede definir la gestión de la atención al cliente como el conjunto de
actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado,
encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para
satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto,
crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
Vásquez (2011) comenta que se pueden identificar las siguientes
características de la atención al cliente:
• Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de
diseñar cualquier política de atención al cliente es necesario conocer a
profundidad las necesidades de los diferentes segmentos de clientes
para poder satisfacer sus expectativas.
• Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas
para adaptarse a posibles cambios en su sector y a las necesidades
crecientes de los clientes. Para ello, el personal que está en contacto
directo con el cliente ha de tener la formación y capacitación
adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los
clientes incluso en los casos más inverosímiles.
• Orientación al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atención
directa al cliente integran dos componentes: el técnico propio del
24
trabajo desempeñado y el humano, derivado del trato directo con
personas.
• Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelización.
Considerando que la satisfacción del consumidor es el objetivo final de
cualquier empresa, para Vásquez es necesario conocer las características
que ésta presenta:
• Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al
mismo tiempo, por lo que la atención al cliente ha de ser cerebral y
emocional.
• Es una variable compleja difícilmente medible dada su subjetividad.
• No es fácilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en
un cliente son necesarias sucesivas experiencias que el cliente
perciba como exitosas.
• El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena
relación calidad/precio.
• La dirección debe segmentar a los clientes para poder lograr la
satisfacción de los mismos. No todos los clientes son iguales, ya que
cada uno llega al mercado motivado por unas necesidades diferentes,
por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogéneo de clientes lo
que desea y necesita.
• La satisfacción de un cliente no está exclusivamente determinada por
factores humanos. Es un error pensar que la gestión de la atención al
cliente debe centrarse de forma exclusiva en el componente humano
de la venta, ya que toda venta personal está integrada en un contexto
comercial cuyos componentes físicos deben ayudar a ofrecer un
mayor y mejor servicio al cliente.
25
Tipología del cliente y atención diferencial.
Para Dessler (2006) la segmentación de mercados es una herramienta
estratégica que permite a una empresa identificar los grupos homogéneos de
clientes potenciales que existen en un mercado, para adaptar los productos
de la empresa a sus necesidades y características.
Segmentar un mercado no es sólo diseñar y producir un producto para cada
tipo de cliente, sino que es un proceso de etapas secuenciales, como las
establecidas por Dessler (2006):
1. Identificación de los segmentos de consumidores existentes en nuestro
mercado clasificándolos en grupos homogéneos de características
demográficas y psicológicas.
2. Selección de aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos.
Podemos optar por tres estrategias diferentes:
a. Estrategia concentrada. Consistirá en seleccionar solamente un
segmento del mercado y dirigir todas nuestras acciones comerciales
hacia él.
b. Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los
segmentos de clientes potenciales.
c. Estrategia selectiva. Seleccionar un número determinado de
segmentos que resulten rentables a la empresa y dirigiendo todas las
acciones comerciales a la captación y satisfacción de los mismos.
3. Adaptación para cada segmento de las siguientes variables: el diseño y
características del producto, el precio, la distribución y la comunicación.
26
La escucha activa.
La escucha activa en la venta y atención al cliente consiste en realizar un
esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros clientes.
Dessler (2006) comparte que escuchar con interés permite alcanzar tres
objetivos: interpretar los mensajes recibidos verbales y no verbales;
comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores; participar en la
conversación de forma equilibrada.
Para mejorar la capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario
escuchar sin controles exhaustivos de tiempo.
Reflexionar sobre los contenidos de la conversación. Para facilitar el
procesamiento y memorización de la información escuchada es
necesario reflexionar sobre ella.
Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de
conversación. Hemos de estar muy atentos a las señales vocales
que puedan indicar cesión, solicitud o conservación de turno.
Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los
estados afectivos de las personas. Aunque no es fácil, las
expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o ritmo de voz
pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de nuestros
interlocutores.
Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.
27
Dessler (2006) indica además que el personal en contacto con el cliente
debe conocer con profundidad su empresa y los productos ofertados para
poder prestar más atención a las conversaciones sobre los mismos y lograr
una mejor comprensión de las palabras de sus interlocutores.
La comunicación.
Lledo (2011) indica que las personas se comunican verbal y no verbalmente.
Para escuchar y comprender eficientemente a un cliente hemos de atender
tanto a sus palabras como a sus gestos y su forma de expresarse.
El comportamiento y comunicación no verbal se manifiesta en diversas
dimensiones. Desde el punto de vista de Lledo (2011) para la atención al
cliente, se han de tener en cuenta las siguientes conductas:
Sonreír. Es necesario sonreír cordialmente y sin exageraciones al
inicio de la interacción comercial para poner al cliente en buena
disposición de ánimos.
Mirar a los ojos. El contacto visual ayuda y refuerza la
comunicación.
Asentir o negar con la cabeza. Para mostrar que se comprende y
sigue la comunicación del cliente hemos de realizar movimientos
leves con la cabeza.
Controlar los movimientos corporales. Los movimientos corporales
no deben ser excesivos o estereotipados. Cualquier movimiento
hacia delante indica normalmente interés por la comunicación que
28
se está manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el
cuerpo indica desinterés o discrepancia.
Brazos cruzados. Si el espacio personal es corto es conveniente no
cruzar los brazos a modo de barrera entre las dos personas, siendo
más cordial cogerse las manos simplemente.
Dar la mano con seguridad. La mano ha de estrecharse con
seguridad y cordialidad.
Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el
estilo con que nos comunicamos es una carta de presentación para nuestro
interlocutor.
En todo tipo de comunicación el estilo asertivo es el más eficaz, ya que se
orienta por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor.
Este estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos,
demanda y actitudes a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista
de la misma.
Lledo (2011) establece que al hablar se ha de conseguir que los contenidos
y el lenguaje empleado sean claros, concretos y al mismo tiempo completos.
Para ello es conveniente seguir una serie de consejos:
Cuanto más sepamos de un tema, más fácilmente podremos
explicarlo.
29
Emplear frases y párrafos cortos que faciliten la reflexión sobre sus
contenidos.
Los tiempos verbales deben estar psicológicamente próximos. Si
hablamos del pasado siempre resultarán más próximos los tiempos
compuestos.
No debemos recurrir a tecnicismos innecesarios.
Para una correcta comunicación ha de adoptarse un estilo asertivo que nos
permita orientar la comunicación por los objetivos, seleccionando las
habilidades necesarias para lograr dichos objetivos en un contexto
determinado. Algunas habilidades que favorecen la comunicación de acuerdo
a Lledo (2011) son:
Escuchar activamente.
Atender a las señales no verbales.
Elegir el lugar y el momento adecuados para cada tipo de
comunicación.
Resumir aquello que estamos exponiendo.
Hacer preguntas cortas y directas que nos ayuden a obtener
información.
Ser positivo.
Dar información útil y planificada.
Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la
comunicación.
30
Fidelización de los clientes
González (2006) sugiere que más allá de la satisfacción de un cliente, las
empresas deben orientarse al logro de su fidelización. La fidelidad del cliente
es una actitud positiva que supone la unión de la satisfacción del cliente
(formada por elementos racionales y afectivos) con una acción de consumo
estable y duradero.
La fidelidad hemos de considerarla como un proceso y, por tanto, no sólo se
obtiene mediante los outputs de la empresa (productos o servicios
ofertados), sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de
prestación del servicio y la atención percibida por el cliente.
Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso
estructurado y coherente que integre aquellas estrategias que resulten
adecuadas para los diferentes tipos de clientes.
González (2006) indica que los programas de fidelización son pautas de
acción encaminadas a incentivar el consumo del cliente para que éste se
implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en acciones
comerciales y de comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del
tiempo que añaden valor para el cliente.
La implementación de un programa de fidelización ofrece tres ventajas
principales:
31
1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de
ventajas que incrementan el valor percibido por éste: puntos
canjeables por viajes, descuentos en las compras, regalos por un
mínimo de compra, etc.
2. Obtención de información. Los clientes adscritos al programa ofrecen
sus datos en las fichas de inscripción, con lo cual la empresa sabe
cómo es su cliente.
3. Eficacia comunicativa. Con la información anterior, la empresa puede
desarrollar campañas personalizadas de comunicación más eficientes
y satisfactorias para ambas partes.
De acuerdo a González (2006) el diseño y puesta en marcha de un programa
de fidelización debe seguir las siguientes etapas:
1. Sistema logístico de información. Es el núcleo del programa, cuya
misión principal es obtener información relevante partiendo de la base
de datos de los clientes de la empresa, logrando con ella una correcta
segmentación de clientes según su grado de satisfacción. Una vez
implementado el programa, el sistema de información ha de recoger la
evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos
comerciales del programa.
2. Definición del público objetivo del programa. Segmentar los clientes
según su nivel de relación con la empresa y decidir a qué grupos
dirigir el programa.
3. Selección de ventajas, primas o incentivos. Hay que definir los
estímulos significativos para cada tipo de cliente y desarrollar un
programa que identifique claramente cómo se van a otorgar los
diferentes incentivos. Los incentivos pueden ser: económicos
32
(descuentos), materiales (regalos), servicios especiales (prioridad de
reservas), o comunicación personal (información anticipada de
novedades).
4. Diseño de la estrategia de comunicación. Las comunicaciones han de
crear y mantener una relación entre empresa y cliente. Los medios de
comunicación son los mismos que pueden emplearse para cualquier
campaña de marketing (correo, teléfono, Internet, etc.). Las
estrategias de comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que
creen valor y satisfacción para los clientes.
5. Implementación. Las respuestas a la comunicación han de ser
inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de
información deberán desde el primer momento recoger datos y
transformarlos en información útil.
6. Evaluación. Los resultados obtenidos con los programas de
fidelización pueden ser cuantificados atendiendo a diferentes variables
como:
• Incremento de la satisfacción del cliente. Puede medirse
mediante el uso de encuestas o sondeos al consumidor.
• La respuesta del cliente. Medir las respuestas obtenidas a una
determinada campaña.
• La repetición de compra o número de compras realizadas
durante el mantenimiento de un programa de fidelización.
• La prescripción. Cuantificación de los nuevos clientes que
fueron atraídos por un antiguo cliente.
• Respuestas a incentivos. Análisis del volumen de respuestas en
relación con el valor del incentivo ofertado.
33
Para González (2006) los pequeños establecimientos difícilmente pueden
implementar un programa de fidelización de gran complejidad tecnológica,
pero pueden desarrollar acciones sencillas y de bajo costo que permiten una
rápida evaluación de resultados:
• Tarjetas. Que van siendo perforadas por cada compra, de modo que
tras realizar un número determinado de compras, la siguiente es, o
bien gratis, o bien bonificada.
• Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor
fijo, con los cuales participarán en un sorteo, de forma que si lo ganan
pueden canjearlo por un valor determinado en productos del
establecimiento.
• Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales
se les comienza a aplicar de forma sistemática un determinado
descuento en todas sus compras.
Vásquez (2011) manifiesta que uno de los factores más determinantes para
el éxito de las empresas es la captación y retención de los clientes. Por esta
razón el autor sugiere que las empresas establezcan políticas orientadas al
diseño de estrategias que permitan retener a los clientes, debido a que no se
puede perder el dinero, el tiempo y el esfuerzo invertido en captarlos.
Vásquez sugiere capacitación constante, inteligencia emocional y procesos
de selección y monitoreo adecuados.
34
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales
Una vez revisada la teoría respecto a temas como: administración, talento
humano y la atención al cliente se puede establecer una relación directa
entre estos tres aspectos, principalmente debido a que la organización no
funciona si alguno de ellos falta.
La administración es la parte macro de las organizaciones, su alcance afecta
las finanzas, las operaciones, los procesos, el marketing, y todo lo
relacionado al recurso humano, desde su contratación. A la vez el talento
humano es el motor de la empresa, y es generalmente quien mantiene el
mayor contacto con los clientes, por lo cual el resultado de esta interacción
dará como resultado un cliente satisfecho o insatisfecho.
De aquí la importancia por establecer un modelo de gestión de talento
humano que afecte positivamente la atención al cliente brindada por el
personal de la empresa. Para esto se toma como base lo sugerido por
Vásquez en cuanto a capacitación constante y procesos de selección y
monitoreo adecuados, y lo que indica González respecto a la importancia de
la comunicación y el control de la atención al cliente.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
La investigación bibliográfica permitió obtener información de gran
importancia en el tema atención al cliente, y gestión del talento humano, de
35
tal forma que se puedan analizar las teorías y estudios existentes con el fin
de fusionar información que sirva de base para dar solución al problema
planteado.
36
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización de la empresa.
La presente investigación se enfoca en diseñar un modelo de gestión del
talento humano para el Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo que
permita el mejoramiento de la atención al cliente.
El presente trabajo de investigación se va a referir a un proyecto factible,
según Andino – Yépez. (2002):
“Comprende la elaboración y desarrollo de una propuesta, de un modelo
operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
política, programa tecnologías, métodos o procesos. Para su formulación y
ejecución debe apoyarse en investigaciones de tipo documental de campo o
diseño que cumpla ambas modalidades..(p.4)”
La investigación tiene el carácter de proyecto factible porque se basa primero
en un diagnóstico de la situación actual sobre la gestión de talento humano.
37
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
La presente investigación aplica el paradigma: cualitativo– cuantitativo.
Cualitativo, porque ayuda a entender el fenómeno educativo y sus
características, refiriéndose al modelo de gestión del talento humano para el
Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo, que permita el
mejoramiento de la atención al cliente; cuantitativo porque utiliza la
estadística descriptiva para la investigación de campo, por medio de la cual
se realizó la tabulación de datos de las encuestas que se aplicaron para la
presente investigación.
Tipos de Investigación
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque
está dirigida a determinar la situación de las variables y a la vez también su
aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema.
Métodos y técnicas
Entre los métodos aplicados destacan:
Histórico-Lógico.- Este método se aplicó considerando los antecedentes
históricos de la administración y de la gestión del talento humano.
38
Analítico – Sintético.- Es un método filosófico dualista por medio del cual se
llegó a la verdad de las cosas, primero separando los elementos que
intervinieron en la situación que afectaba al comercial, después reuniendo los
mismos hasta completar y demostrar la evidencia y la forma como esta debe
ser solucionada.
Inductivo.- Por medio de él se obtuvieron conclusiones generales a partir de
premisas particulares.
Deductivo.- Considera que la conclusión se halla implícita dentro las
premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una consecuencia
necesaria de las premisas: cuando las premisas resultan verdaderas y el
razonamiento deductivo tiene validez, no hay forma de que la conclusión no
sea verdadera.
Observación Directa.- Se utilizó para saber cuál es el comportamiento
habitual de los clientes internos y externos del comercial con el fin de
analizar la situación problemática.
Encuestas.- Fue realizada al personal interno de la empresa y a sus clientes,
con el fin de obtener información primaria que permita hacer un mejor
análisis de la situación y de las potenciales soluciones.
Los instrumentos utilizados en la fase de recolección de datos fueron:
39
Cuestionario de Encuestas.- El mismo que contó con preguntas
relacionadas con las variables que intervienen en el tema de investigación.
Guía de Observación.- En esta se registraron los principales aspectos
observados, lo cual permitió el análisis posterior para la toma de decisiones
oportunas.
Población y Muestra La población de estudio está dada por:
Tabla 1: Población
Dado este universo de estudio se procedió a minimizar el grupo de clientes,
debido a su amplio tamaño, para lo cual se aplicó la siguiente fórmula para la
obtención de la muestra:
n= Z2 p q N .
e² (N-1) + Z2 p q
Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente:
Grupos Población %
Empleados 25 18%
Clientes 800 92%
Total población 825 100%
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n = Tamaño de la muestra
N = Universo (número de clientes externos activos)
e = Margen de error admisible
p = Probabilidad de éxito q = Probabilidad de fracaso
Z = Nivel de confianza (95%)
Conocidos los datos de cada ítem se procedió con el respectivo reemplazo:
N = 800 e = 5% p = 50% q = 50%
Z = 1,96 (para un nivel de confianza del 95%) n = ?
n= (1,96²)*(0,5)*(0,5)*800 .
0.05² * (800-1) + (1,96²)*(0,5)*(0,5)
n = 260 clientes a encuestar
Tabla 2: Muestras de estudio
A continuación se presentan los resultados de las encuestas a los clientes:
Grupos Población %
Empleados 25 17,8%
Clientes 260 91,2%
Total población 285 100%
41
1. ¿Qué tan a menudo visita el Comercial David-David?
Tabla 3: Frecuencia de visita al negocio
Categoría Cantidad Frecuencia Muy a menudo 147 56,5% Algunas veces 86 33,1%
Casi nunca 27 10,4% Total 260 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 1: Frecuencia de visita al negocio
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Las respuestas indicaron que el 56,5% de los encuestados visitan el
comercial muy a menudo. Únicamente un 10,4% de los encuestados casi
nunca visitan el establecimiento. El 33,1% algunas veces. Esto indica que se
pudo direccionar el levantamiento de información de campo a clientes que
tienen contacto con los empleados de forma frecuente
42
2. ¿Considera usted que la atención al cliente que presta el Comercial David - David es adecuada?
Tabla 4: Percepción de la atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Muy adecuada 71 27,3% Poco adecuada 73 28,1% Nada adecuada 116 44,6%
Total 260 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 2: Percepción de la atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Del 100% de los encuestados, un 44,6% no consideran que la atención es
adecuada, 28,1% manifiesta que la atención es poco adecuada y 27,3% que
indicaron que la atención es la adecuada. Esto evidencia la existencia de
clientes insatisfechos sobre los cuales es necesario trabajar para mejorar su
nivel de satisfacción.
43
3. ¿Cree usted que debería mejorar la atención al cliente?
Tabla 5: Necesidad de mejora de la atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Mucho 198 76,2% Poco 12 4,6% Nada 50 19,2%
Total 260 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 3: Necesidad de mejora de la atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Al realizar esta pregunta a la muestra de clientes, el 76,2% indicó que se
necesito mucho mejorar la atención, un 19,2% indicó que no se debe mejorar
y un 4,6% manifestó que se debe mejorar poco. Se pudo evidenciar que a
pesar de existir conformidad de parte de algunos, estos si consideran que se
debe mejorar mucho la atención al cliente.
44
4. ¿Qué aspectos cree usted que deben mejorar en la atención a los clientes?
Tabla 6: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Trato 72 27,7%
Profesionalismo 62 23,8% Conocimiento 77 29,6%
Imagen 49 18,8% Total 260 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 4: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
El punto que más clientes consideran que debe mejorar es el conocimiento
de los empleados respecto a su puesto de trabajo y a los productos
comercializados, el cual tuvo un 29,6% de participación. El trato tuvo un
27,7%; el profesionalismo el 23,8% y la imagen el 18,8%. En general se
evidencia que se debe mejorar todos los aspectos por igual.
45
5. ¿Estaría de acuerdo que se capacite al personal que labora en el comercial para que mejore la atención al cliente?
Tabla 7: Necesidad de capacitación del personal
Categoría Cantidad Frecuencia Muy de acuerdo 260 100,0% Poco de acuerdo 0 0,0% Nada de acuerdo 0 0,0%
Total 260 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 5: Necesidad de capacitación del personal
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
El 100% de los encuestados consideran estar muy de acuerdo con la
conveniencia de ejecutar capacitaciones a los trabajadores con el fin de
mejorar la atención al cliente de la empresa. Es importante indicar que este
porcentaje incluye incluso a aquellas personas que afirmaron estar
conformes con la atención recibida.
46
6. ¿Considera usted que es buena la convivencia dentro del comercial?
Tabla 8: Percepción de la convivencia en el comercial
Categoría Cantidad Frecuencia Muy buena 62 23,8%
Buena 61 23,5% Mala 137 52,7% Total 260 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 6: Percepción de la convivencia en el comercial
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
El 52,7% de los clientes encuestados perciben una convivencia mala dentro
del establecimiento, el 23,8% muy buena y el 23,5% buena. Esto puede
traducirse en insatisfacción de la mayoría de los empleados o clientes
internos con las funciones o actividades realizadas.
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7. ¿Cree usted que aplicar un modelo de gestión de talento humano contribuiría a mejorar la atención al cliente en el comercial David-David?
Tabla 9: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano
Categoría Cantidad Frecuencia Contribuye 257 98,8%
No contribuye 2 0,8% No se 1 0,4% Total 260 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
Gráfico 7: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora
El 98,8% de los encuestados manifiestan que un modelo de gestión del
talento humano si contribuiría, un 0,8% que no y un 0,4% que no sabe. Esto
permite evidenciar que la gran mayoría considera que el modelo si es una
herramienta que puede ayudar a mejorar la atención al cliente.
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A continuación el resultado de la encuesta al cliente interno de la empresa:
1. ¿Cuántos años labora en el negocio?
Tabla 10: Tiempo laborando en el negocio
Categoría Cantidad Frecuencia Menos de 1 12 48,0%
1 a 3 9 36,0% 4 a 6 3 12,0%
Más de 6 1 4,0% Total 25 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 8: Tiempo laborando en el negocio
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno.
Elaboración: Autora
El 48,0% de los encuestados manifiestan tener menos de un año laborando
en la empresa; el 36% de 1 a 3 años; el 12% de 4 a 6 años; y el 4% más de
6 años. Lo cual indica que gran parte del personal es relativamente nuevo.
Existe un importante nivel de rotación en la empresa.
49
2. ¿Tiene contacto directo con los clientes de la empresa?
Tabla 11: Contacto con el cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Siempre 21 84,0%
Casi siempre 4 16,0% Casi Nunca 0 0,0%
Nunca 0 0,0% Total 25 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 9: Contacto con el cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Se pudo evidenciar que el 84% del talento humano afirma tener contacto
directo con los clientes todo el tiempo, mientras que el 16% indica que casi
siempre mantienen contacto. Esto permite manifestar que todos los
empleados en algún momento deben interactuar con el cliente.
50
3 ¿Cómo considera la atención que usted presta al cliente?
Tabla 12: Percepción de la calidad de la atención brindada
Categoría Cantidad Frecuencia Muy buena 16 64,0%
Buena 9 36,0% Mala 0 0,0% Total 25 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 10: Percepción de la calidad de la atención brindada
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
El 64% de los empleados indicaron que la atención brindada al cliente es
muy buena. Y el 36% manifestaron que la atención que ellos brindan es
buena. De acuerdo a los datos indicados por los trabajadores, ninguno de
ellos brinda una mala atención al cliente.
51
4. ¿Ha recibido alguna vez capacitación acerca de atención al cliente?
Tabla 13: Participación en capacitaciones
Categoría Cantidad Frecuencia
Si 3 12,0%
No 22 88,0%
Total 25 100,0%
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 11: Participación en capacitaciones
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
El 88% de los trabajadores encuestados no han participado en
capacitaciones sobre atención al cliente. Únicamente el 12% han sido parte
de capacitaciones sobre atención. Lo cual evidencia la importancia de
mejorar en este aspecto, con el fin de mejorar la atención brindada.
52
5, ¿Considera necesario la ejecución de capacitaciones sobre la temática de atención al cliente?
Tabla 14: Necesidad de capacitación en atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Necesario 25 100,0%
Poco necesario 0 0,0% Nada necesario 0 0,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 12: Necesidad de capacitación en atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Todos los trabajadores coincidieron al indicar que es necesario llevar a cabo
capacitaciones respecto a la atención al cliente, lo cual es muy positivo ya
que demuestra el interés del talento humano por mejorar el nivel de
satisfacción de los clientes.
53
6. ¿Cree que existe relación entre las capacitaciones y la calidad en la atención al cliente?
Tabla 15: Relación entre capacitación y atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Relacionado 19 76,0%
Poco relacionado 2 8,0% Nada relacionado 4 16,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 13: Relación entre capacitación y atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Los empleados manifiestan en un 84% que sí existe relación entre las
capacitaciones de atención, y el nivel de satisfacción de la atención al cliente
real, brindada por ellos, el 8% que está poco relacionado y el 16% que no
está relacionado. Los resultados evidencian que la mayoría está consciente
de la relación, lo cual es positivo, pero aun es necesario concientizar a un
grupo importante.
54
7. ¿Están definidas con exactitud sus funciones en la empresa?
Tabla 16: Funciones definidas
Categoría Cantidad Frecuencia Definidas 12 48,0%
Parcialmente definidas 1 4,0% No definidas 12 48,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 14: Funciones definidas
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Solamente el 48% de los trabajadores tienen establecidas sus funciones en
la empresa, mientras que similar porcentaje desconoce aun de sus
actividades y funciones. Un 4% indicó que conoce parcialmente sus
funciones. Esto demuestra desorganización a nivel administrativo y
organizacional.
55
7.1. En caso de no: ¿Cree necesario el establecimiento y socialización de funciones de acuerdo a cada cargo de la empresa?
Tabla 17: Necesidad de definir y socializar funciones
Categoría Cantidad Frecuencia Muy necesario 13 100,0% Poco necesario 0 0,0% Nada necesario 0 0,0%
Total 13 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 15: Necesidad de definir y socializar funciones
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
De la cantidad de trabajadores que indicaron que no existen funciones
definidas respecto a su cargo, el 100% coinciden en que es necesario
establecer y socializar las funciones. Lo cual hace evidente el deseo de
mejorar en sus labores.
56
8. ¿Considera que existe relación entre la definición de funciones con la calidad de la atención al cliente?
Tabla 18: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Relacionado 24 96,0%
Poco relacionado 0 0,0% Nada relacionado 1 4,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 16: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
El 96% de los encuestados indicaron que si existe relación entre la definición
y conocimiento de las funciones, con la calidad de la atención al cliente. Para
el 4% sin embargo no existe relación alguna. Esto se traduce en que el
talento humano requiere direccionamiento sobre su interacción con el cliente.
57
9. ¿Cómo percibe el clima laboral de la empresa?
Tabla 19: Percepción del clima laboral Categoría Cantidad Frecuencia
Muy agradable 3 12,0% Agradable 10 40,0%
Poco agradable 9 36,0% Nada agradable 3 12,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 17: Percepción del clima laboral
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
El 12% de los empleados percibe un clima laboral nada agradable; mientras
que un 36% indica que este es poco agradable. Un 40% percibe agradable la
interacción dentro de la empresa, y solamente un 12% manifiesta de que el
clima laboral es muy agradable. Esto evidencia que es necesario establecer
acciones para mejorar la percepción de 48% de los empleados.
58
10. ¿Cree que existe relación entre el clima laboral y la calidad en la atención al cliente?
Tabla 20: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente
Categoría Cantidad Frecuencia Relacionado 22 88,0%
Poco relacionado 1 4,0% Nada relacionado 2 8,0%
Total 25 100,0% Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Gráfico 18: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente
Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora
Un 88% de los empleados indicaron que si existe relación entre la percepción
del clima laboral y la calidad de la atención al cliente, un 4% manifestó que
están poco relacionados y un 8% que no tienen relación. Es necesario
mejorar el clima laboral para que empleado se sienta mejor y esto se refleje
en su interacción con el cliente.
59
2.3. Conclusiones parciales del capítulo.
El análisis de la información obtenida en campo, permitió constatar la
realidad de la empresa en cuanto a la atención brindada a los clientes, lo
cual hace necesario el diseño de una propuesta que mediante el desarrollo,
ordenamiento y reestructuración del proceso de selección, evaluación,
formación, mejoramiento, del talento humano busque asegurar la satisfacción
de los clientes.
60
CAPÍTULO III: PROPUESTA DEL INVESTIGADOR
3.1. Propuesta del investigador.
Modelo de Gestión del Talento Humano para la Atención al Cliente del
Comercial “David – David”
Propósito del modelo
Captar y fidelizar clientes gracias a una atención de calidad brindada por el
talento humano de la empresa.
Justificación
El Comercial David David presenta niveles de satisfacción al cliente no
adecuados, de acuerdo al 72,7% de sus clientes, lo cual está generando
inconvenientes relacionados con pérdida de clientela, la misma que trae
consigo afectación directa al movimiento de la ventas, reduciendo ingresas y
mermando rentabilidad. Es decir, una cadena de problemas que parten
directamente de la mala interacción entre el talento humano de David David y
los clientes.
Ante esto el diseño y posterior aplicación de una manual de gestión de
talento humano permitiría contar con personal idóneo para el desempeño de
diferentes funciones, con amplia capacidad para atender a los clientes de
manera adecuada, levantando los índices de satisfacción, captando nuevos
clientes, y fidelizando clientes actuales.
61
Un manual de gestión de talento humano generará impacto desde la
selección de personal, asegurado procesos formales, evaluando
continuamente, formando a las personas con las capacidades y
conocimientos necesarios para un mejor desempeño, estableciendo
indicadores de control y monitoreo que presenten una imagen real del
desenvolvimiento del personal y el estado de la interacción con los clientes,
determinado políticas de atención al cliente, mejorando la atención de los
problemas que se presenten, entre otros aspectos de interés.
Objetivo del modelo
Establecer los parámetros necesarios para mejorar la atención al cliente de la
empresa.
Desarrollo
El presente Modelo de Gestión del Talento Humano para el Comercial David
- David plantea los parámetros que debe seguir el personal de la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, lo cual le
permitirá ser una empresa sostenible en el tiempo.
El modelo se ha desarrollado siendo conscientes de que es necesario
establecer acciones de mejora desde el inicio del proceso de selección de
personal, con el fin de asegurar que el contratado podrá cumplir a
adecuadamente sus funciones, las mismas que permitirán satisfacer las
necesidades del cliente final.
62
El modelo consta de las siguientes partes:
a. Necesidad de personal.
b. Selección de personal.
c. Evaluación del personal.
d. Formación.
e. Indicadores de control.
f. Políticas de atención al cliente.
g. Manejo de No conformidades.
h. Mejoramiento continuo.
Cada uno de estos aspectos son necesarios para asegurar la calidad de la
atención prestada por el recurso humano desde el inicio de sus actividades
hasta el final, dentro de un ciclo constante.
El modelo afecta directamente a todos los departamentos identificados en la
empresa previo a su diseño. A la fecha de elaboración del presente
documento se estructuro el organigrama general basado en los siguientes
departamentos y cargos:
• Gerencia: Representada por el propietario del Comercial.
• Secretaría: Conformada por la secretaria y recepcionista.
• Departamento de Caja y Perchas: Integrada por el Jefe de Caja y
Perchas.
• Departamento Contable: Conformada por el Jefe de Contabilidad y
su Asistente.
63
• Departamento de Bodega y Despacho: Integrado por el Jefe de
Bodega y Despacho, y dos operarios.
64
La estructura organizacional del Comercial David – David, es:
Gerente Propietario
Jefe de Cajas y Perchas
Jefe de Contabilidad
Jefe de Bodega y Despacho
Cajero 1 Cajero 2 Cajero 3 Perchero 1 Perchero 2 Asistente Operario 1 Operario 2
Secretaria de
Gerencia
65
Todos los puestos de trabajo tienen cierto grado de relación con personas
internas y externas a la empresa, las cuales se pueden clasificar en:
Internas:
Personal de la empresa
Externas:
Clientes
Proveedores
El presente modelo busca asegurar que la empresa cuenta con el personal
adecuado para atender satisfactoriamente las necesidades presentadas por
cada una de las personas que interactúan con los diferentes departamentos,
sabiendo que todos pueden emitir testimonios favorables respecto al
Comercial si son adecuadamente atendidos, o desfavorables si es que no lo
son.
A continuación el desarrollo de cada uno de los puntos del modelo:
a. Necesidad de personal.
La necesidad de personal se puede dar por los siguientes aspectos: Apertura
de Vacante por rotación de personal, o creación de un nuevo puesto de
trabajo.
Apertura de vacante por rotación de personal:
66
En estos casos el departamento donde se registra la vacante debe completar
el formato de Necesidad de Personal, en el cual indicará el cargo para el cual
se solicita, el detalle de la situación que generó la vacante, la justificación
para la nueva contratación, las funciones a ejecutar, el perfil del postulante, y
demás aspectos importantes que permitan a la Gerencia tomar las debidas
acciones previas a la nueva contratación.
Con el documento completo y las correspondientes firmas de responsabilidad
del jefe del departamento, el jefe de contabilidad y el gerente, se puede dar
inicio al proceso de selección de personal.
El jefe de contabilidad constata la disponibilidad de fondos para la realización
de la contratación.
A continuación presente el formato de Necesidad Personal que se debe
completar:
67
NECESIDAD DE PERSONAL Departamento:
Cargo:
Motivo que generó la vacante:
Justificación nueva contratación:
Funciones:
Perfil:
Observaciones:
Jefe departamento Jefe de Contabilidad
Gerente
68
b. Selección de personal.
Una vez aprobada la Necesidad de Personal se inicia el proceso de
selección para ocupar la vacante generada. Los pasos a seguir durante este
proceso son:
− Generación de comunicación pública de la vacante.
Una vez aprobada la Necesidad de Personal, se emite desde secretaría y
bajo orden del Gerente, una comunicación que será socializada vía prensa
escrita local, correo electrónico y redes sociales.
La comunicación debe cumplir con el siguiente formato:
COMERCIAL DAVID - DAVID
Necesidad de Personal
Cargo:
Departamento:
Perfil:
Funciones:
Beneficios:
Recepción de hojas de vida:
69
Se debe estimar un tiempo no menor a 7 días y no mayor a 15 días desde la
socialización del primer aviso hasta la recepción de las carpetas, tiempo
durante el cual se puede ir avanzando con la revisión de las mismas, su
evaluación y las entrevistas, de acuerdo al orden que vayan llegando.
− Recepción de hojas de vida.
Una vez socializada la vacante y habiendo hecho la respectiva oferta, se
receptan las hojas de vida por medios digitales o físicos, con el fin de
analizarlas y evaluarlas.
Las hojas de vida deben llegar en sobre cerrado o mail directamente a
gerencia, desde donde se delega al responsable de la revisión.
− Evaluación de las hojas de vida.
Una vez delegado el responsable de revisión este recibe las carpetas desde
gerencia, con un plazo mínimo de 5 días para emitir los informes respecto a
las mismas incluyendo aspectos como:
− Perfil acorde al cargo.
− Experiencia.
− Habilidades adicionales (entre las cuales debe destacar la atención al
cliente).
70
− Otras.
El informe a llenar por carpeta deberá respetar el siguiente formato:
COMERCIAL DAVID - DAVID Informe de evaluación de hojas de vida
Fecha:
Postulante:
Cargo al que aplica:
Aprueba revisión: Si: No:
Perfil acorde al cargo: Si: No:
Experiencia: Si: No:
Habilidades adicionales:
Observaciones:
Revisor
− Entrevista con los postulantes que pasan la evaluación.
71
Una vez que se emiten los informes de las hojas de vidas aprobadas y
desaprobadas, se inicia la realización de cronograma de citas con los
postulantes aceptados.
Este cronograma debe incluir aspectos como:
COMERCIAL DAVID - DAVID Cronograma de entrevistas a postulantes
Día 1 Día 2 Día 3
Postulante 1 hh:mm
Postulante 2 hh:mm
Postulante 3 hh:mm
Postulante 4 hh:mm
Postulante 5 hh:mm
Postulante 6 hh:mm
Postulante 7 hh:mm
Postulante 8 hh:mm
Postulante 9 hh:mm
Las entrevistas las realizan en conjunto el gerente y el jefe departamental y
en ellas se busca evidenciar la veracidad de los documentos presentados en
la hoja de vida y el desenvolvimiento del postulante respecto a: manejo de la
entrevista y facilidad de palabra.
72
Las preguntas realizadas serán previamente elaboradas y revisadas por los
entrevistadores, con el fin de no desviarse del tema y de asegurar que la
reunión genere la información que se desea obtener al final.
Los entrevistadores calificarán a los entrevistados de acuerdo a la siguiente
escala:
COMERCIAL DAVID - DAVID Resultados de la entrevista
Cargo:
Postulante:
Escala Manejo de la entrevista
Facilidad de palabra
Veracidad de la documentación
Otros
1
2
3
4
Total
Gerente Jefe Departamental
Aquellos postulantes que hayan obtenido un puntaje entre 12 y 16 serán
seleccionados para la siguiente fase. Los postulantes aprobados serán
contactados dentro de un máximo de 48 horas luego de las entrevistas.
73
− Exámenes prácticos y pruebas.
Los postulantes que pasaron las entrevistas tomarán exámenes prácticos
donde serán probadas sus habilidades de acuerdo al cargo al que aplican.
Estas pruebas se realizarán durante un día, y tratarán acerca de casos que
tendrán que resolver por problemas con clientes, servicios, productos,
procesos, entre otros.
Aquel postulante con mejor desenvolvimiento en las pruebas, y luego de
reunión entre el gerente y jefe departamental, será el escogido para llenar la
vacante.
− Selección y contratación del nuevo personal.
Una vez que se ha escogido al postulante con mejor desenvolvimiento, este
será contactado en un plazo no mayor a 48 horas, para proceder a
establecer las formalidades contractuales en torno al puesto a ocupar.
c. Evaluación del personal.
Todo el personal contratado en la empresa deberá pasar por un proceso de
evaluación anual, con el fin de evidenciar el rendimiento en el puesto que
ocupan, y de esa manera identificar aspectos que deben ser mejorados o
corregidos por la empresa.
74
Las evaluaciones serán realizadas a todo el personal, siendo el gerente
quien evalúe a los jefes y estos a sus subordinados. Es decir se realizarán
evaluaciones de forma vertical en todo el organigrama funcional.
Los aspectos a considerar en la evaluación son:
− Cumplimiento de las funciones del puesto.
− Puntualidad.
− Imagen personal.
− Atención al cliente externo.
− Atención al cliente interno.
− Proactividad.
− Trabajo en equipo.
− Mejoramiento continuo.
Cada uno de estos parámetros serán medidos en una escala del 1 al 4
donde 4 es el mayor puntaje.
75
COMERCIAL DAVID - DAVID Evaluación del personal
Evaluado:
Departamento:
Cargo:
Escala 1 2 3 4
Cumplimiento de las funciones del puesto.
Puntualidad.
Imagen personal.
Atención al cliente externo.
Atención al cliente interno.
Proactividad.
Trabajo en equipo.
Mejoramiento continuo
Total
Gerente Jefe Departamental
Aquel empleado que obtenga una puntuación menor a 12, será ingresado a
un programa de mejoramiento continuo, donde se buscará dar solución a los
problemas encontrados en la evaluación con el fin de que pueda continuar en
la empresa, y desenvolverse de manera adecuada.
76
d. Formación.
Comercial David – David con el fin de asegurar un accionar de calidad de
parte de sus empleados en cada uno de sus cargos, establece un
cronograma de formación anual para todos los departamentos en temas
como:
− Atención al cliente.
− Manejo de quejas y conflictos.
− Capacitaciones en temas específicos de cada cargo.
− Talleres motivacionales
Los temas de las capacitaciones deberán decidirse de acuerdo a los
inconvenientes o necesidades evidenciadas durante el año de trabajo, con lo
cual se seleccionan las temáticas y se establece el presupuesto para
contratar los servicios el siguiente periodo.
Además al ingreso de un nuevo empleado, este pasa por un proceso de
formación sobre el cargo que desempeñará, proceso del cual se hace cargo
del jefe departamental y un compañero de trabajo seleccionado para la tarea.
Una vez finalizado el proceso de formación, el empleado deberá estar listo
para llevar a cabo sus actividades por si solo.
77
e. Indicadores de control.
La empresa establece indicadores que permiten monitorear el desarrollo de
las actividades más importantes. Los indicadores son establecidos de
acuerdo a máximos y mínimos permitidos en cuanto a logros en cada
actividad.
Los indicadores son controlados de forma mensual con el fin de conocer su
tendencia y establecer acciones preventivas o correctivas a tiempo.
Entre los indicadores establecidos destacan:
Categoría Indicador
Satisfacción del cliente
Máximo el 95% de clientes satisfechos.
El 100% de las quejas y conflictos son
atendidos y resueltos.
Talento Humano adecuado
El 100% del personal pasa por el proceso
de selección.
El 100% del personal es evaluado
continuamente.
El 100% del personal pasa por un proceso
de formación anual.
Cada indicador requiere la presentación de evidencias para lo cual se
utilizarán aspectos como:
− Encuestas a los clientes.
78
− Buzón de sugerencias, reuniones y mails para recepción de quejas.
− Planes de mejoramiento documentados.
− Entre otros.
Una vez que los indicadores hayan sido evidenciados, se elaborarán gráficos
de tendencia por cada uno, con el fin de analizar el manejo de los mismos y
poder interpretar de mejor forma sus resultados.
f. Políticas de atención al cliente.
Comercial David – David establece políticas de atención al cliente como base
para la interacción de sus empleados con estos:
− El cliente siempre tiene la razón.
− El saludo cordial, y el gesto agradable, son armas que permiten
calmar ánimos y mejorar el ambiente de atención.
− La paciencia y la buena predisposición son el mejor escudo para
atender las quejas de los clientes.
− Al cliente es necesario darle soluciones inmediatas.
− Escuchar con atención es un gesto de respeto e interés ante el cliente.
− El cliente es la clave para la sostenibilidad de la empresa.
− El cliente está presente antes, durante y después de la compra de un
producto en el Comercial.
79
De la misma manera se generan políticas de atención al cliente interno de la
empresa:
− El saludo cordial y el gesto agradable mejoran el ambiente
empresarial.
− El desarrollo de la empresa y su personal son metas comunes hacia
donde todos tenemos que apuntar.
− No busquemos culpables, busquemos el problema y la solución.
− La calidad es una búsqueda constante y eterna en la que todos
debemos participar.
− El trabajo en equipo fortalece la empresa.
− No a los chismes, No a las críticas, Si a las sugerencias positivas y
constructivas.
Para el trato a los proveedores se generan las siguientes políticas:
− El saludo cordial y el gesto agradable mejoran la relación con los
proveedores.
− El proveedor es pieza clave en el engranaje de la empresa.
− Un proveedor fiel asegura el stock constante en la empresa.
g. Manejo de No conformidades.
Ante la presencia de no conformidades al modelo establecido, el Comercial
David – David establece como obligatorio el establecimiento de proyectos de
mejora que permitan atender los problemas suscitados de cualquier índole.
80
El proyecto de mejore incluirá: responsables, tiempos, actividades, controles,
y buscará atacar la raíz de los problemas con el fin de que estos no vuelvan
a suscitarse.
A continuación el formato de plan de mejora:
81
COMERCIAL DAVID - DAVID Plan de Mejora
Autor:
Departamento:
Cargo:
Fecha:
Problema:
Solución:
Responsables:
Tiempos de ejecución:
Presupuesto requerido:
Autor
Aprobado: Si: No:
Gerente General Jefe departamental
82
h. Mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo será una meta eterna del Comercial David – David,
con el fin de que la gerencia y todos los departamentos tengan siempre
presente la necesidad de mejorar los procesos constantemente, con el fin de
reducir costos, incrementar ganancia, mejorar calidad, aumentar el índice de
satisfacción del cliente, entre otros aspectos positivos para la empresa, su
personal, los clientes y la sociedad en general.
Para que esto se de los departamentos deberán presentar mínimo un plan de
mejora al año para su departamento, ya sea que afecte procesos,
actividades o funciones. Esto con el fin de motivar al personal a la búsqueda
de la calidad.
3.2. Validación por la vía de expertos
Con el fin de validar la propuesta diseñada se solicitó la revisión a
profesionales expertos en el área, con el fin de que estos emitan comentarios
al respecto.
Los profesionales contactados fueron:
a. Ing. Richard Edison Lucio Fernández
b. Ing. Jessica Leonela Cadena Becilla
Una vez finalizada la revisión se realizó una entrevista con las siguientes
preguntas:
83
¿Cree usted que para garantizar la atención satisfactoria a los clientes es necesario seleccionar personal adecuado a sus funciones?
a. Seguro que si, debido principalmente a que es el personal el que
mayor contacto tiene con los clientes, por lo cual este debe saber sus
funciones de forma óptima, para poder cumplir a cabalidad lo que el
cliente requiere y además poder dar atención a sus quejas o
problemas.
b. Si. Las empresas requieren de personal que desde su primer día de
trabajo asegure que su labor va a ser la correcta, y que esta permita
satisfacer las necesidades de los clientes.
¿Considera necesario que el modelo de gestión incluya indicadores de control para medir el rendimiento del personal?
a. Si. Los indicadores de control permiten al propietario o gerente saber
lo que está pasando en la empresa y sobre esa situación establecer
mejoras.
b. Si, es la mejor forma para poder saber cómo va el negocio y así poder
atender insatisfacciones a tiempo y de la mejor forma.
¿Considera que una propuesta de modelo de gestión de talento humano es una solución viable al problema de insatisfacción de clientes que mantiene la empresa?
a. Es muy viable porque se ataca el problema de raíz, es decir, se
soluciona mediante la formalización del proceso de selección de
personal, hasta el momento donde el empleado ya está realizando sus
84
funciones lo cual asegura que el empleado contratado estará
respondiendo positivamente desde el primer día.
b. Si debido a que es el personal el que atiende directamente a los
clientes a diario, lo cual hace necesario que sea este el más
capacitado y experimentado para brindar una atención de calidad..
3.3. Certificado de validación.
A continuación se presentan las certificaciones de los expertos consultados:
85
Ambato, Junio 11 del 2015
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Yo Ing. Richard Edison Lucio Fernández, con C.I # 1204213720 valido la
propuesta diseñada, por la TLGA. VANESSA MARIANELA MUÑOZ ALMEIDA con C.I # 1205460551, cuyo tema es: MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL COMERCIAL “DAVID – DAVID” EN EL CANTÓN MONTALVO, ya que esta demuestra una estructura acorde a
los lineamientos profesionales reales, necesarios para solucionar el problema
planteado.
Autorizo a la Tlga. Múñoz a hacer uso del presente certificado de validación
como ella crea conveniente.
Lo certifico:
Ing. Richard Edison Lucio Fernández
C.I # 1204213720
86
Ambato, Junio 11 del 2015
CERTIFICACIÓN
Yo Ing. Jessica Leonela Cadena Becilla , con C.I # 1204392672 luego de
haber realizado la revisión profunda a la propuesta diseñada, por la TLGA. VANESSA MARIANELA MUÑOZ ALMEIDA con C.I # 1205460551, cuyo
tema es: MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL COMERCIAL “DAVID – DAVID” EN EL CANTÓN MONTALVO, puede
indicar que la misma es factible y viable, con lo cual confirmo que su
aplicación puede generar una solución sostenible al problema de
insatisfacción de clientes del Comercial David – David.
Autorizo a la Tlga. Múñoz a hacer uso del presente certificado para sus fines
particulares.
Lo certifico:
Ing. Jessica Leonela Cadena Becilla
C.I # 1204392672
87
3.4. Conclusiones parciales del capítulo.
La información recopilada durante la investigación, tanto de carácter
bibliográfica como de campo, permitió el diseño de una propuesta adecuada
que permita dar solución al problema en estudio.
La revisión realizada por expertos en el área de estudio permitió constatar
que la propuesta diseñada cumple con los requisitos suficientes para ser
ejecutada por el Comercial David – David, lo cual asegura que la misma fue
elaborada de forma muy profesional y considerando detalles básicos de un
modelo de gestión de personal dirigido a mejorar la atención al cliente en la
empresa.
88
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio realizado se puede concluir que la teoría
existente respecto a gestión de talento humano y atención al cliente permitió
formar bases sólidas de fundamento para el desarrollo de la propuesta final.
La gestión de talento humano es una pieza clave para el correcto desarrollo
de todas las actividades de las empresas, estando entre esas la atención al
cliente, y el consecuente logro de su satisfacción.
El estudio de campo permitió evidenciar la insatisfacción existente de parte
de los clientes de la empresa, y la necesidad de mejorar las capacidades de
su personal respecto a su interacción con los mismos.
Las bases teóricas, en conjunto con las evidencias detectadas permitieron
diseñar una propuesta acorde a los requerimientos y necesidades del
Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo, considerando un modelo
integral que busque solucionar el problema de insatisfacción del cliente de
raíz, y de forma sostenible.
La revisión realizada por expertos validaron la propuesta, con lo cual se da
mayor garantía de su viabilidad para ser ejecutada en el comercial.
89
RECOMENDACIONES
Es importante sugerir que antes de la ejecución del modelo, se realice una
socialización con todo el personal, manifestando el proceso que va a
implementarse, y lo que se espera conseguir con el mismo.
Es importante establecer tiempos de ejecución y asegurar el cumplimiento de
los mismos, esto con la finalidad de asegurar que los procesos se cumplan a
cabalidad.
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Babbage, C. (1832) Economy of machinery and manufactures.
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ANEXOS
Anexo 1: Formato de encuesta a clientes
No Pregunta Alternativas Respuesta
1 ¿Qué tan a menudo visita el
Comercial David-David?
Muy a menudo
Algunas veces
Casi nunca
Total
2 ¿Considera usted que la
atención al cliente que presta
el Comercial David - David es
adecuada?
Muy adecuada
Poco adecuada
Nada adecuada
Total
3 ¿Cree usted que debería
mejorar la atención al
cliente?
Mucho
Poco
Nada
Total
4 ¿Qué aspectos cree usted
que deben mejorar en la
atención a los clientes?
Trato
Profesionalismo
Conocimiento
Imagen
Otros
Total
5.
¿Estaría de acuerdo que se
capacite al personal que
labora en el comercial para
que mejore la atención al
cliente?
Muy de acuerdo
Poco de acuerdo
Nada de acuerdo
Total
6. ¿Considera usted que es
buena la convivencia dentro
del comercial?
Muy buena
Buena
Mala
Total
7. ¿Cree usted que aplicar un
modelo de gestión de talento
humano contribuiría a
mejorar la atención al cliente
en el comercial David-David?
Contribuye
No contribuye
No se
Total
Anexo 2: Formato de encuesta a clientes internos
No Pregunta Alternativas Respuesta
1 ¿Cuántos años labora en el
negocio?
Menos de 1 año
1-3 años
4 a 6 años
Más de 6 años
2 ¿Tiene contacto directo con
los clientes de la empresa? Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Total
3 ¿Cómo considera la atención
que usted presta al cliente? Muy Buena
Buena
Mala
Total
4 ¿Ha recibido alguna vez
capacitación acerca de
atención al cliente?
Si
No
Total
5.
¿Considera necesario la
ejecución de capacitaciones
sobre la temática de atención
al cliente?
Necesario
Poco necesario
Nada necesario
Total
6. ¿Cree que existe relación
entre las capacitaciones y la
calidad en la atención al
cliente?
Relacionado
Poco relacionado
Nada relacionado
Total
7. ¿Están definidas con
exactitud sus funciones en la
Definidas
Parcialmente
empresa? definidas
No definidas
Total
7.1 En caso de no: ¿Cree
necesario el establecimiento
y socialización de funciones
de acuerdo a cada cargo de
la empresa?
Muy necesario
Poco necesario
Nada necesario
Total
8. ¿Considera que existe
relación entre la definición de
funciones con la calidad de la
atención al cliente?
Relacionado
Poco relacionado
Nada relacionado
Total
9. ¿Cómo percibe el clima
laboral de la empresa?
Muy agradable
Agradable
Poco agradable
Nada agradable
Total
10. ¿Cree que existe relación
entre el clima laboral y la
calidad en la atención al
cliente?
Relacionado
Poco relacionado
Nada relacionado
Total
