Modelo de Medición de Eficiencia Real

Modelo para medicin de eficiencia real de produccin y administracin integrada

de informacin en Planta de Beneficio

Jos Carlos Montero Vega, Csar Augusto Daz Rangel, Favin Enrique Guevara Trujillo, Augusto Herbet Cepeda Rugeles,

Juan Camilo Barrera Herrera

BoletnTcnicoNo. 33

Centro de Investigacin en Palma de AceiteCalle 20A N 43A - 50 Piso 4 Bogot D.C.

PBX: 208 6300 Fax: 244 4711www.cenipalma.org

Convenio N 0337/11 SENA

Boletn Tcnico No. 33

Modelo para Medicin de Eficiencia Real de Produccin y Administracin Integrada de Informacin en Planta de Beneficio

AutoresJos Carlos Montero Vega

Csar Augusto Daz Rangel Favin Enrique Guevara TrujilloAugusto Herbet Cepeda Rugeles

Juan Camilo Barrera Herrera

rea de IngenieraPrograma de Procesamiento

Centro de Investigacin en Palma de Aceite - Cenipalma Bogot, julio de 2013

2Boletn Tcnico No. 33Modelo para Medicin de Eficiencia Real de Produccin y Administracin Integrada de Informacin en Planta de Beneficio

Publicacin del Centro de Investigacin en Palma de Aceite - Cenipalma, cofinanciada por Fedepalma - Fondo de Fomento Palmero. Convenio Sena-Cenipalma N 0337/11.

AutoresJos Carlos Montero VegaCsar Augusto Daz RangelFavin Enrique Guevara TrujilloAugusto Herbet Cepeda RugelesJuan Camilo Barrera Herrera

Coordinacin editorialYolanda Moreno M.

DiagramacinFredy Johan Espitia Ballesteros

ImpresinJavegraf

CenipalmaCalle 20 A No. 43 A-50, piso 4PBX: (57-1) 2086300 Fax: (57-1) 3681152www.cenipalma.orgBogot, D. C., Colombia

Julio de 2013ISBN: 978-958-8360-43-0

3Presentacin

El diagnstico de las plantas de beneficio en Colombia, desarrollado en el ao 2008, mostr altos costos de produccin por tonelada de aceite de palma crudo, frente a los dos mayores oferentes a nivel internacional (Malasia e Indonesia), principalmente debido a factores de ineficiencia y baja productividad en las reas de produccin y mantenimiento.

Uno de los indicadores industriales utilizados por sectores de clase mundial para medir su competitividad es la Eficiencia Real de Produccin (ERP cuyas siglas en ingls son OEE, Overall Equipment Effectiveness), que define la relacin del pro-ducto generado frente a las etapas crticas del proceso y a la calidad del mismo, para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, midiendo en un nico indicador los tres parmetros fundamentales que definen la produccin: la disponibilidad de la planta, rendimiento de equipos y calidad de proceso en forma porcentual. A ni-vel internacional se ha definido un estndar de ERP del 85% como valor base para considerar que el sector medido desde su produccin puede considerarse de clase mundial.

La interpretacin de la Eficiencia Real de Produccin debe tener en cuenta diferen-tes factores que influyen en el estado actual de la empresa, desde el punto de vista productivo, mantenimiento, confiabilidad y calidad, para identificar las debilidades a tiempo y generar acciones necesarias que eviten impactos negativos en el producto final.

El rea de Ingeniera del Programa de Procesamiento de Cenipalma, propone el Mo-delo para Medicin de Eficiencia Real de Produccin y administracin Integrada de Informacin en Planta de Beneficio, como una herramienta de gestin y control, que ayuda a implementar las mejores prcticas y los procedimientos ms eficientes, gra-cias al apoyo del SENA y del Fondo de Fomento Palmero, as como a la cooperacin de las plantas de beneficio, en el marco del convenio 337/11, cuyo objeto fue desa-rrollar tecnologas para el incremento de la competitividad de las plantas de beneficio de aceite de palma mediante la gestin integral de mantenimiento.

Este boletn recopila el trabajo del equipo del Programa de Procesamiento de Ce-nipalma; compuesto por el ingeniero Cesar Daz, y los ingenieros dedicados a la implementacin y seguimiento de la metodologa a nivel nacional, Favin Guevara, Augusto Cepeda y Juan Camilo Barrera. La metodologa y herramientas contenidas en este documento se han sostenido desde el ao 2012 hasta la actualidad, gracias al

4compromiso por parte de las plantas de beneficio, soportado con la gestin de segui-miento por parte de los investigadores anteriormente mencionados.

Durante el desarrollo del proyecto, el modelo fue implementado en 28 plantas de beneficio en tres zonas palmeras (seis en la Zona Norte, seis en la Zona Central y 16 en la Zona Oriental), con la correspondiente capacitacin de 315 personas, entre estudiantes e instructores del SENA y personal tcnico de las plantas.

Esperamos que el modelo propuesto en el presente boletn convierta la medicin integral de la produccin de las plantas de beneficio en Colombia, en una prctica frecuente y unificada, que permita optimizar los procesos de extraccin y sus efectos se reflejen en mejores costos de procesamiento, permitiendo posicionar a la agroin-dustria de la palma en un sector competitivo de clase mundial.

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Contenido

Pg.

Introduccin ......................................................................................................... 7

Medicin de la gestin del desempeo en la industria ........................................ 9

Importancia de la medicin del desempeo ................................................11Concepto de indicador para medicin del desempeo ...............................11Caractersticas de un indicador .................................................................. 13

Diez reglas fundamentales para un buen sistema de indicadores ........ 13

Clasificacin de los indicadores................................................................. 15Tipos de indicadores segn objetivo ................................................... 16

Formulacin de indicadores ....................................................................... 17

Indicadores en la industria de clase mundial ..................................................... 21

Indicadores de gestin y su relacin con la excelencia ............................. 23Eficiencia Real de Produccin ................................................................... 26

Clculo del porcentaje ERP a partir de indicadores bsicos de produccin ...................................................................................... 31

Estndares de medicin para Eficiencia Real de Produccin .................... 32Medicin actual de la gestin del desempeo en el gremio palmero ........ 34

Modelo para medicin de Eficiencia Real de Produccin en planta de beneficio 37

Definicin metodolgica del modelo ......................................................... 39Distribucin modular de la planta de beneficio ......................................... 40Medicin de Eficiencia Real de Produccin .............................................. 44Estructura de clculo para indicadores ...................................................... 46

Eficiencia Real de Produccin (porcentaje ERP) ................................ 46

Benchmarking de Eficiencia Real de Produccin con sectores de clase mundial ........................................................................................ 49

6Administracin integrada de informacin ......................................................... 53

Manejo integrado y automatizado de la informacin ................................ 55Sistemas Integrados de Informacin en la industria .................................. 55

CMMS (SII Computarizado para Gestin del Mantenimiento) .......... 55EAM (SII para Gestin de Activos Empresariales) ............................. 56ERP (SII para Planeacin de Recursos Empresariales) ....................... 58

Alternativa de administracin de la informacin a la medida ................... 60Sistema Integrado de Informacin Computarizada para Plantas de Beneficio: CeniSiiC ............................................................ 60Estructura Modular de CeniSiiC ......................................................... 60Descripcin de mdulos interconectados ............................................ 62

Agradecimientos ................................................................................................ 67

Bibliografa ........................................................................................................ 69

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Introduccin

De acuerdo con el Programa de Transformacin Productiva (PTP)1, la cadena pro-ductiva de la palma de aceite, grasas vegetales y biocombustibles en Colombia cuenta con potencial de crecimiento sostenido, similar al del mercado global desde el punto de vista del nmero de empleos formales generados en 2011, las polticas sectoriales y los actores participantes en la cadena productiva. Para alcanzar los estndares de sector de clase mundial, el PTP ha planteado diversos frentes de trabajo en los cuales el gremio palmero debe fortalecerse, entre ellos la necesidad de medir y gestionar la eficiencia en cada eslabn de la cadena productiva, en lnea con la visin estratgica del sector, (Programa de Transformacin Productiva Sectores de Clase Mundial)

Segn la entidad consultora internacional LMC International Ltd., el costo variable de extraccin por tonelada de APC2 en Colombia durante el 2008 fue de 94 USD, frente a Malasia con 52 USD (diferencia negativa de 42 USD) e Indonesia con 41 USD (diferencia negativa de 53 USD) (Fedepalma, 2011). La anterior diferenciacin en costos incurridos por las plantas de beneficio en Colombia frente a los dos ma-yores oferentes a nivel internacional ha mantenido, hasta el da de hoy, un compor-tamiento similar en cuanto a las proporciones y diferencias en costos respecto a los dos oferentes anteriores. Estas diferencias se han generado principalmente debido a factores de ineficiencia y baja productividad en las reas de produccin, mante-nimiento, confiabilidad y gestin eficiente de recursos. Desde el punto de vista de mantenimiento y confiabilidad, rea que genera 30% de los costos de extraccin (MinAgricultura, 2009, pg. 148), se han logrado diagnosticar como deficiencias clave: la ausencia de estructuras slidas de mantenimiento, el desconocimiento o uso inadecuado de los ndices e indicadores de gestin, y la ausencia de anlisis crtico para la informacin histrica existente; generando finalmente sobrecostos en materiales, repuestos, mano de obra, equipos, servicios, prdida de capacidad de procesamiento, entre otros, reflejando a nivel global un comportamiento inaceptable y deficiente medido bajo un indicador de clase mundial para industrias, denominado Eficiencia Real de Produccin, el cual se ha usado ampliamente en otras industrias (aviacin, gas&oil, farmacutica, entre otros), (Alonzo G., 2009).

1 El Programa de Transformacin Productiva (PTP) fue creado en el ao 2008 por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Colombia, para incrementar la productividad y competitividad de sectores con elevado potencial exportador con el fin de convertirlos en sectores de clase mundial en mercados internacionales.

2 APC: abreviatura en espaol de aceite de palma crudo. CPO: crude palm oil, en ingls.

Modelo para Medicin de Eficiencia Real de Produccin y Administracin Integrada

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La medicin del desempeo de las plantas de beneficio en Colombia es una nece-sidad urgente cuya solucin, a mediano y largo plazo, permitir posicionar a esta industria en un nivel estable dentro del camino hacia la excelencia en competitividad de clase mundial. Al dirigir los esfuerzos hacia este nivel de competitividad, los be-neficios globales se diseminan ms all de la industria palmera, con cobertura a los proveedores de fruto desde campo y tambin a los clientes directos e indirectos (refi-nacin y usos secundarios); para mejorar la productividad, confiabilidad y calidad en general de toda la cadena productiva, usando como herramientas slidas para toma de decisiones, diversos indicadores catalogados como clase mundial cuyos rangos de control son objetivo de cumplimiento para la organizacin.

Primera parte

Medicin de la gestin del desempeo en la industria

Foto: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

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Medicin de la gestin del desempeo en la industria

Importancia de la medicin del desempeo

La medicin del desempeo de las reas internas que conforman un proceso pro-ductivo permite conocer en tiempo real el estado, la evolucin y las problemticas asociadas, de manera que es posible pronosticar fallas con el fin de generar acciones oportunamente. Medir permite planificar con mayor certeza y confiabilidad los even-tos, procesos y procedimientos en toda rea interna productiva de la industria, siempre teniendo presente el lazo proveedor-cliente y aliados dentro de la misma (reas que suministran material o trasladan servicios para realizar determinado proceso y en-tregar a la siguiente rea cliente el producto o servicio requerido). La medicin del desempeo permite identificar con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso dado, incluyendo el anlisis y justificacin del origen de los eventos. Una de las razones ms importantes radica en la necesidad de conocer a fondo los proce-sos administrativos, tcnicos, de produccin y apoyo que se den en la industria para gestionar su mejoramiento.

Concepto de indicador para medicin del desempeo

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeo de un proceso referenciado en variables cuantitativas o cualitativas, que al compararse con algn nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. Tambin es la conexin de dos medidas relacionadas entre s, que muestra la rela-cin en ellas (Meja Nieto, 2012). Trabajar con indicadores exige disponer de todo un sistema que abarque desde la adquisicin de los datos que caractericen la ocu-rrencia del evento hasta la retroalimentacin de las decisiones que permiten mejorar los procesos. Los indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series estads-ticas, etc.; es decir, factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de una organizacin.

Uno de los objetivos principales de los indicadores de gestin consiste en establecer instrumentos que permitan administrar la organizacin y/o proceso productivo de for-ma rpida y proactiva. Esto permite que la gerencia pueda realizar un seguimiento continuo a las metas junto con benchmarking1 permanente, de forma que los objetivos de la empresa puedan ser reformulados en funcin del comportamiento de su entorno

1 Benchmarking: mtodos y prcticas para identificacin, exportacin y adaptacin interna de buenas prcti-cas, mtodos y elementos que pertenecen a otra organizacin, con fines de mejora.


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y que ante cualquier eventualidad se ejecuten acciones concretas que generen solucio-nes reales y de aplicacin e impacto a corto plazo.

Antes de realizar la implementacin de los indicadores en un estudio de seguimiento y medicin de desempeo en una compaa, deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

Lo que no se puede medir, no existe.

Los indicadores son un medio y no un fin.

Actualidad: valor fluctuante basado en la medicin acerca de lo que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.

Capacidad: es un valor fijo, significa lo mximo que podra hacerse con los recur-sos existentes y bajo las restricciones presentes. Es importante hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan con la capacidad mxima.

Potencialidad: es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad. (Mora, 2011, pgs. 27-140)

En cada una de las alternativas de medicin existen algunos paradigmas de orden aleatorio que de cierta forma intervienen en el estudio de los indicadores de gestin. El hecho de que la medicin preceda al castigo infiere que el tiempo de medicin es casi nulo, situacin que dificulta el proceso mismo de la medicin, adicionando el hecho de las dificultades que se presentan para censar algunas variables especiales o simplemente el costo que implica el registro de su comportamiento.

Un procedimiento bsico para administrar indicadores se describe a continuacin:

Contar con objetivos y planes: es fundamental definir objetivos claros, preci-sos y cuantificables. Adicionalmente, es necesario establecer estrategias para el cumplimiento de los objetivos. Ellos dan el punto de llegada y las caractersticas del resultado que se espera.

Identificar factores crticos de xito: se entiende por estos aquellos aspectos que se deben mantener bajo control, para lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor que se pretende adelantar.

Establecer indicadores para cada factor crtico: despus de identificar los facto-res crticos de xito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc., es ne-cesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes, durante

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y despus de la ejecucin del proyecto. Se debe tener establecida la capacidad de gestin y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad.

Medir el cumplimiento de los mismos usando como herramienta los indicadores de gestin (Silva Matiz, 2012).

Caractersticas de un indicadorLos indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos de forma que permitan apoyar la gestin para el alcance de los objetivos, que pueden ser: (Silva Matiz, 2012).

Simplicidad

Se entiende como la capacidad para definir el evento que se pretende medir de ma-nera poco costosa en tiempo y recursos.

Validez en el tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente en un periodo deseado.

Adecuacin

Corresponde a la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.

Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Participacin de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo hasta la ejecucin. Es preciso capacitar el personal involucrado en la labor de forma que se garantice la calidad de la ejecucin de las estrategias a implementar.

Oportunidad

Es la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo, igualmente se requie-re que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

Diez reglas fundamentales para un buen sistema de indicadores

1. Los resultados deben medir lo que realmente la industria espera tener duran-te su proceso productivo, no se debe olvidar que produccin hace parte de un


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conjunto interconectado con otras reas (mantenimiento, almacn, contabilidad, gerencia, etc.); por lo tanto, las mediciones que se tomen deben representar ex-pectativas industriales en el rea de produccin.

2. Los indicadores deben ser representativos y fciles de medir.

3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos (de-partamentos o reas a las cuales se les transfiere material procesado, unidades manufacturadas, etc.). Estas reas generalmente son distribucin, logstica, comercializacin, entre otras.

4. Todos los datos que se capturen durante el seguimiento de variables de pro-duccin (rendimiento, disponibilidad y calidad) debern estar almacenados y organizados en un administrador o sistema integrado de informacin. La infor-macin digital debe estar disponible en cualquier instante y su manejo debe ser prctico y flexible.

5. Siempre se deben tener como referentes de benchmarking (comparacin), los indicadores de la competencia, tanto dentro del mismo sector industrial como externo a ste.

6. Es imprescindible sensibilizar y concienciar a todo el personal sobre la impor-tancia de los indicadores para gestin, desde los operadores y tcnicos hasta los ingenieros, directores, gerentes, etc.

7. Usar solamente los indicadores que son de inters. Es fundamental emplear un nmero limitado de indicadores. Se recomiendan como mximo 10 u 11 por rea. Esta cantidad es suficiente para obtener una visin clara de la situacin actual del departamento. No se puede tratar de mejorar algo que no se puede medir.

8. Al momento de definir el indicador, todo el equipo de trabajo deber involucrarse de forma que el comportamiento de los indicadores se traduzcan en incentivos adicionales en pro del apersonamiento de las acciones encaminadas al cumpli-miento de los objetivos.

9. Analizar la eficacia de cada indicador, lo fundamental para comprender este paso es tener claro que un indicador es un medio, nunca un fin. Por ello, enton-ces, debe interpretarse como una herramienta para alcanzar la mejora continua. Siempre se deben usar los indicadores que hayan sido diseados para medir determinadas variables exclusivamente y no para medir variables que no son coherentes con el indicador.2

2 Por ejemplo, no se debe medir la temperatura de un sistema con un caudalmetro, la herramienta adecuada es un termmetro en sus distintas formas y presentaciones industriales.

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10. Actualizar y redefinir las fronteras para objetivos trazados inicialmente, los re-sultados que generan los indicadores no deben ser perpetuos, deben disearse como elementos mviles y flexibles, para ajustarse continuamente a los objetivos de la industria. Siempre se deben buscar ms razones para continuar mejorando resultados a pesar de que se encuentre en la zona de confianza o normalidad. La normalidad siempre es susceptible a problemas y alteraciones.

Clasificacin de los indicadores

Se han clasificado de acuerdo con el objetivo y el resultado alcanzado:

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea, estos indicadores estn relacionados con los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cum-plimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.

Indicadores de evaluacin: dado que evaluacin tiene que ver con el rendi-miento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso, los indicadores de eva-luacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que ayudan a iden-tificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia se refiere a la ca-pacidad para ejecutar un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo, los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabrica-cin de un producto, periodo de maduracin de un producto, ratio de piezas/hora, rotacin del material, etc.

Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficaz significa hacer efec-tivo un intento o propsito, los indicadores de eficacia estn relacio-nados con los ratios que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas o trabajos programados y planificados, los indicadores de gestin estn relacio-nados con los ratios que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los buffer de fabricacin y de los cuellos de botella.


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Tipos de indicadores segn objetivo

Los indicadores se encuentran enmarcados dentro de tres formas de cumplimiento, donde no existe superioridad entre s, se trata de alternativas disponibles a elegir de acuerdo con el objetivo inicial y la expectativa de los resultados:

Eficacia: grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuan-do los resultados esperados se alcanzan. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben lle-varse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados (Meja C., 2007). Los indicadores de este tipo nicamente brindan informacin de cumplimiento o incumplimiento del objetivo, por lo tanto, se deben usar en conjunto con in-dicadores de eficiencia y/o efectividad.

Eficiencia: es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso se busca un uso ptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados (Meja C., 2007). Los indicadores de este tipo brindan informacin amplia y detallada; sin embargo, la extensin en informacin generada se puede tornar densa y compleja para el anlisis, por lo tanto, se deben usar en conjunto con indicadores de eficacia y efectividad.

Efectividad: este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdi-cio de tiempo o dinero (Meja C., 2007). Este tipo de indicadores son los ms completos debido a que revelan el estado de avance detallado respecto a los objetivos trazados inicialmente, no obstante, segn el tipo de anlisis posterior a realizar, se usan frecuentemente junto con indicadores de eficacia y eficiencia. Lo anterior con el fin de evaluar diversos comportamientos reflejados por los indicadores y posteriormente generar respuestas de gestin.

En la Tabla 1 se muestra una regla de comparacin til para evaluar el nivel de efi-cacia, eficiencia y efectividad para un indicador.

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Tabla 1. Reglas para evaluacin de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

RA

RE

(RA(CATA)

(RE(CETE)

(Puntaje Eficiencia+Puntaje Eficacia)

(2 x Mximo Puntaje)

RANGOS PUNTOS RANGOS PUNTOS

La efectividad se expresa en porcentaje (%)

0 20 % 0Muy Eficiente > 1 5

21 40 % 1

41 60 % 2Eficiente = 1 3

61 80 % 3

81 90 % 4Ineficiente < 1 1

< 91 % 5

R: resultado E: esperado C: costo A: alcanzado T: tiempoFuente: Planning Consultores Gerenciales. Publicacin peridica coleccionable. Autor: Meja C. Carlos A. 2007.

Formulacin de indicadoresLa Tabla 2 muestra algunos de los indicadores de uso comn en las organizaciones actuales:

Tabla 2. Formulacin de indicadores tpicos usados en las organizaciones.

Indicadores rea Variable Frmula

Indicadores para el rea de suministros

Movilidad de los inventarios

Inventarios

Capital contable

Rotacin de inventarios

Materia prima empleada en el mes

Inventario materia prima

Rotacin de crditos pasivos

Compras anuales

Saldo promedio proveedores 360 das

Contina


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Indicadores rea Variable Frmula

Indicadores para RRHH

Productividad de mano de obra

Produccin

Horas Hombre Trabajadas

AusentismoHoras Hombre Ausentes

Horas Hombre Trabajadas

Importancia de salarios

Total Salarios Pagados

Costos de Produccin

Indicador de rotacin de trabajadores

Total de Trabajadores Retirados

Nmero Promedio de Trabajadores

Indicador ventas trabajador

Ventas Totales

Nmero promedio de trabajadores

Indicadores de estructura financiera

Indicador capital de trabajo

Capital de Trabajo

Activo Circulante

Indicador punto de equilibrio

Punto de Equilibrio

Ventas Totales

Punto de equilibrioGastos Fijos

Margen en Porcentaje

Independencia financiera

Capital Contable

Activo Total

Indicadores de productosy servicios

Rentabilidad por producto

Margen

Total de Ventas

ndice de comercialidad

Venta Producto

Ventas Totales

Punto de equilibrio

Gastos Fijos

Margen en Porcentaje

Nivel de calidadTotal Productos sin Defectos

Total Productos Elaborados

Indicadores para los medios de produccin

Productividad maquinaria

Produccin Maquinaria

Indicador mantenimiento/

produccin

Costo de Mantenimiento

Costo de Produccin

Contina

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Indicadores rea Variable

Indicadores rea Comercial

Nivel de ventas Cartera Faltantes por despacho Satisfaccin del cliente (indicador de reclamos y devoluciones) Calificaciones de proveedores

Indicadores del rea de Calidad

Cumplimiento programa de auditoras Cumplimiento y seguimiento de acciones correctivas y preventivas Cumplimiento programa de calibracin de instrumentos y elementos

de control Capacitaciones

Indicadores del rea de Planificacin

Cumplimiento de la produccin programada Utilizacin capacidad instalada Eficiencia general Eficiencia operativa Cantidad de materia prima procesada Valor produccin en fbrica

Indicadores del rea de Produccin

Productividad en unidades reales Productividad por empleado No conformes Costos de producto no conforme %Costo no conforme vs. productividad en fbrica Tiempos de montaje

Indicadores del rea de Mantenimiento

Cumplimiento de solicitudes Disponibilidad de maquinaria Mantenibilidad de la planta Confiabilidad de la maquinaria

Fuente: Estrategias Gerenciales para el Emprendimiento. Institucin Universitaria de Envigado. 2008.

Segunda parte

Indicadores en la industria de clase mundial


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Indicadores en la industria de clase mundial

Indicadores de gestin y su relacin con la excelenciaLos indicadores de clase mundial han sido formados a travs de la historia por la in-dustria, haciendo uso de conceptos y fundamentos contenidos dentro de las diversas ingenieras, ciencias administrativas, ciencias naturales, entre otras disciplinas. Sin embargo, la industria tambin ha logrado aprovechar sus propios errores, desperfec-tos, accidentes e inconvenientes en general dentro del proceso productivo, el cual ha incluido tambin caractersticas e informacin de mantenimiento, confiabilidad y la gestin de los recursos dentro de la organizacin. Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indi-cadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; por lo tanto, es importante aclarar y precisar las condi-ciones necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones. Una vez se haya construido una base slida para medicin con indicadores, se deber hacer seguimiento sobre resultados y eventos asociados a cada indicador.

Actualmente, se han creado prcticas, estructuras, rutinas y modelos de ejecucin cuyo desempeo y resultados se miden mediante determinados indicadores de ges-tin, haciendo nfasis en la rigurosidad del cumplimiento, precisin en las acciones y confiabilidad en los resultados. De forma simblica, se han formulado diversas figuras que logran ilustrar el camino hacia la competitividad de clase mundial; sin embargo, la figura que ha logrado transmitir a primera vista el significado del esfuerzo hacia la ex-celencia, es el partenn1. Mediante este tipo de edificacin se muestran como peldaos aquellos elementos o prcticas de soporte para el desarrollo de las diversas actividades dirigidas hacia el mejoramiento continuo, los pilares representan cada metodologa y modelos robustos a implementar, soportando el techo y cspide del partenn el cual simboliza la excelencia de clase mundial.

A partir de las mejores prcticas de clase mundial, incluyendo indicadores, resul-tados y la excelencia en la gestin; mediante la Figura 1 se representa un partenn genrico o base para cualquier organizacin que se encuentre en la va hacia la com-petitividad de clase mundial.

1 Partenn: forma de construccin creada en la antigedad por la civilizacin griega para honrar a la diosa griega Atenea.


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Figura 1. Partenn genrico con prcticas y estndares de clase mundial (World Class).Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

A continuacin se muestran algunos indicadores usados para la supervisin y control del desempeo en reas crticas, como el mantenimiento y costos en general.

Confiabilidad

La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle en servicio durante un periodo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (MTBF, Mean Time Between Failures) es un indicativo que se relaciona de forma proporcio-nal con la confiabilidad. Tambin se puede entender como la confianza sobre un com-ponente, equipo o sistema para que desempee su funcin bsica, durante un periodo de tiempo prestablecido, bajo condiciones estndares de operacin.

La confiabilidad se puede determinar mediante el tiempo promedio entre fallas (TPEF), dado que la medida de confiabilidad se da en trminos de tiempo,

TPEF= Todos los tiempos de operacion

Nmero de fallas (Ec. 1)

Tambin puede ser expresada a travs de la siguiente ecuacin

R(t)= e-t (Ec. 2)

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Donde:

R(t) = confiabilidad de un equipo en un tiempo t dado. = tasa de fallas (nmero total de fallas por periodo de operacin).t = tiempo de operacin previsto.

Cuando la tasa de fallos es constante, la distribucin del tiempo entre fallos es expo-nencial, entonces es posible predecir la confiabilidad con base en la funcin exponen-cial. Cuando esto sucede se debe aplicar la funcin de Weibull2 y otros mtodos.

Mantenibilidad

Es la caracterstica de un equipo o instalacin que indica un mayor o menor grado de facilidad en la ejecucin de los servicios de mantenimiento. Tambin es la probabi-lidad de que un equipo que presenta una falla sea reparado en un tiempo (t). (Deny, 2012). En trminos del Tiempo Medio entre Reparaciones (MTTR, Mean Time To Repair), la mantenibilidad se expresa segn la ecuacin 3:

M (t) = e(- t / MTTR) = e( - t)

= 1/MTTR (Ec. 3)

Donde:

M(t) = mantenibilidad por un tiempo determinado. = tasa de reparaciones o nmero de reparaciones efectuadas con relacin al total de horas de reparacin del equipo.t = tiempo de operacin previsto.

Eficiencia Global de Lubricacin (OLE)

OLE (Overall Lubrication Effectiveness): proporciona una visin global e instantnea de gestin de la lubricacin que se lleva a cabo en la empresa analizada, este es un parmetro poco conocido pero su importancia es vital para lograr alcanzar los niveles de mantenimiento de clase mundial (WCM World Class Maintenance), debido a la trascendencia de la lubricacin para la vida til de los equipos, similar al fluido san-guneo en los seres humanos.

OLE=%PM Lubricacion %Control de Contaminacin %Salud del Lubricante (Ec. 4)

Donde:

2 Funcin de Weibull: se trata de un modelo continuo asociado a variables del tipo tiempo de vida, tiempo hasta que un mecanismo falla, etc. [15]


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% PM Lubricacin: porcentaje del cumplimiento de tareas de lubricacin (efectuar-las correctamente)

% Control de Contaminacin: porcentaje de mquinas dentro de las metas de control de contaminacin (mantener el lubricante limpio, seco y fro).

% Salud del Lubricante: porcentaje de mquinas dentro de las metas de salud del lubricante (conservar el lubricante en condiciones ptimas).

Eficiencia Real de Produccin

En la industria actual es imprescindible contar con una herramienta para determinar en relacin al producto generado o servicio ofrecido, el rendimiento obtenido de los equi-pos durante el proceso productivo, la afectacin positiva o negativa a la disponibilidad de los equipos, entidades o elementos que intervienen en el proceso y finalmente eva-luar el nivel de satisfaccin del cliente mediante la calidad del proceso. Para gestionar estas tres necesidades de forma simultnea, se ha diseado un indicador denomina-do Eficiencia Real de Produccin ERP u OEE (Overall Equipment Effectiveness), constituido mediante la multiplicacin porcentual de los elementos fundamentales en la produccin industrial (disponibilidad de planta, rendimiento de equipos y ca-lidad de proceso). Por ejemplo, tener un porcentaje ERP de 30%, significa que de cada 100 piezas buenas que los equipos podran haber producido, slo han produci-do 30. Este indicador trasciende las fronteras entre sectores productivos, permitien-do realizar benchmarking entre diversos tipos de industrias con el fin de identificar hallazgos positivos y oportunidades de mejora en todo el aparato productivo de una regin a partir de la comparacin.

A modo general, el ERP coexiste con otros tipos de indicadores de productividad, man-tenimiento, confiabilidad y calidad; la sinergia y la interpretacin inteligente de estos indicadores permiten guiar a la industria hacia un contexto de clase mundial, anhelado por muchos pero logrado por unos pocos. La excelencia de clase mundial implica abordar varios elementos clave cuya supervisin y control se realiza mediante indica-dores formulados teniendo en cuenta todo el entorno de la organizacin y la calidad de informacin que logren reflejar.

El ERP mide la efectividad de las mquinas y lneas a travs de un porcentaje, que es calculado mediante el producto de tres elementos asociados a cualquier proceso de produccin, tal como se puede apreciar en la ecuacin 5:

%ERP=%Disponibilidad %Rendimiento %Calidad (Ec. 5)

Cenipalma

27

1. Disponibilidad de Planta: porcentaje de tiempo real de las mquinas producien-do respecto al tiempo previsto para la produccin.

2. Rendimiento de Equipos: porcentaje de produccin real de los equipos, respecto a la produccin nominal durante un periodo de tiempo.

3. Calidad de Proceso: porcentaje de producto conforme respecto a la totalidad de la produccin generada.

Esta ecuacin equilibra y estandariza el valor de cada indicador, aumentando el nivel de sensibilidad en el resultado final debido a que el ERP depende en igual pro-porcin de cada uno de sus componentes. Este equilibrio tambin indica la necesi-dad de generar esfuerzos dirigidos al mejoramiento de cada uno de los componentes crticos de la produccin y del mantenimiento, donde el descuido de uno alterar significativamente el resultado final del ERP.

Al mismo tiempo, el ERP analiza y califica los diferentes tipos de prdidas que pue-den producirse en un proceso productivo. Esta clasificacin proviene de la misma manera del TPM3, en el que se definen Seis Grandes Prdidas. Estas prdidas son causales de la baja disponibilidad de equipos, rendimiento y calidad del proceso dentro del entorno de produccin.

1. Disminucin de disponibilidad

Prdidas de tiempo: se define como el tiempo durante el cual la mquina debera haber estado produciendo pero no lo ha hecho: ningn producto sale de la mquina. Las prdidas son:

Averas (primera prdida):

Un repentino e inesperado fallo o avera genera una prdida en el tiempo de produc-cin. La causa de esta disfuncin puede ser tcnica u organizativa (por ejemplo: error al operar la mquina, mantenimiento pobre del equipo). El %ERP considera este tipo de prdida a partir del momento en el cual la avera aparece.

Esperas (segunda prdida):

El tiempo de produccin se reduce tambin cuando la mquina est en espera. La mquina puede quedarse en este estado por varios motivos, por ejemplo: debido a un cambio, por mantenimiento o por un paro para ir a merendar o almorzar. En el caso

3 TPM (Mantenimiento Productivo Total): es una filosofa originaria de Japn, que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de produccin industrial.


28

de un cambio, la mquina normalmente tiene que apagarse durante algn tiempo, cambiar herramientas, tiles u otras partes. La tcnica de SMED (en ingls Single Minute Exchange of Die; en espaol, tcnica de paradas empleada en la Frmula Uno para realizar un abastecimiento/cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el ltimo producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote. Para el ERP, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la mquina no fabrica ningn producto.

2. Disminucin de rendimiento

Prdidas de velocidad: implica que la mquina est funcionando pero no a su veloci-dad mxima. Existen dos tipos de prdidas de velocidad:

Microparadas (tercera prdida):

Cuando una mquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas microparadas y las consecuentes prdidas de velocidad son generalmente cau-sadas por pequeos problemas, por ejemplo: la acumulacin de lodos a la salida de las centrfugas generan paradas con tiempo mximo de 3 minutos, y suelen suceder alrededor de 4 a 5 veces durante una jornada. Estos pequeos problemas pueden disminuir de forma drstica la efectividad del equipo. En teora, las microparadas son un tipo de prdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeas (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como tal.

Velocidad reducida (cuarta prdida):

La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad terica o de diseo. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnlogos consideran que es la velocidad mxima y la velocidad mxima terica. En muchos casos, la velocidad de produccin se ha rebajado para evitar otras prdidas tales como defectos de calidad y averas. Las prdidas debidas a velocida-des reducidas son, por tanto, en la mayora de los casos, ignoradas o subvaloradas.

3. Prdidas de calidad en proceso (disminucin de calidad en proceso):

La prdida de calidad ocurre cuando la mquina fabrica productos que no se ajustan a los estndares solicitados por el cliente4. Se pueden diferenciar dos tipos de prdi-das de calidad:

4 El trmino cliente se usa tanto para representar al comprador final del producto o servicio, como aquella rea o equipo siguiente dentro del proceso productivo. En los dos casos, el cliente espera recibir un producto terminado o procesado de acuerdo con un estndar de calidad predefinido.

Cenipalma

29

Desechos (Scrap5) (quinta prdida):

Desechos son aquellos productos que no cumplen con los parmetros de calidad, incluso los que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. El objetivo es cero defectos en los sistemas de produccin en serie (manufactureras, ensambladoras, etc.), para los sistemas de produccin por lotes (extraccin de aceite de palma y subproductos), el objetivo es alcanzar 100% en calidad del proceso, lo cual indica que se obten-dra el mnimo porcentaje en prdidas de extraccin en cada mdulo de produccin, generando finalmente una serie de bonificaciones y ganancias para toda la cadena productiva de aceite de palma.

Un tipo especfico de prdida de calidad son las prdidas en los arranques, que ocurren:

Durante el arranque de la mquina: la produccin no es estable inicialmente y los primeros productos no cumplen las especificaciones de calidad, que corresponden a calidad de aceite en subproductos generados en cada uno de los mdulos productivos.

Los productos al final de la produccin de un lote: las condiciones de operacin no son estables, generando desviaciones en los productos y subproductos cuyas especificaciones de calidad no son las requeridas por los clientes siguientes al proceso de extraccin.

Procesamiento durante la jornada de trabajo, usando prcticas operativas in-adecuadas, equipos en mal estado y/o configurados de forma errnea, rutinas innecesarias que no agregan valor al proceso, etc. Todos estos elementos ge-neran finalmente prdidas en calidad de proceso, afectando la calidad tanto en productos como en subproductos procesados.

Normalmente este tipo de prdidas se consideran inevitables. Sin embargo, el volu-men puede alcanzar valores representativos de la produccin total.

Retrabajos o reprocesos (sexta prdida):

Los productos retrabajados se consideran que no cumplen los requisitos de calidad desde la primer maquila, a pesar de que su apariencia refleje lo contrario, incluso para los operadores con mayor experticia; sin embargo, este material tiene la ventaja que puede ser reprocesado de forma que alcance los parmetros de calidad para su comercializacin.

5 Scrap: traduccin al idioma ingls de la palabra desecho o basura.


30

La mayora de los sectores industriales, emplean mtodos para el seguimiento del desempeo de sus activos directamente relacionados con la produccin. Variables como el tiempo disponible, las unidades producidas y las velocidades de produccin suelen ser medidas con el fin de evaluar la eficiencia de los equipos que intervienen en el proceso productivo.

En la Figura 2 se ilustran los diversos tipos de prdidas y su aparicin de acuerdo con el tiempo durante el proceso productivo, involucrando obligatoriamente a todas las reas de la organizacin, manifestando la necesidad de participacin y mejoramiento desde todo punto de vista para reducir y evitar los desperdicios.

Figura 2. Esquema de composicin de tiempos de acuerdo con las prdidas.Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

Finalmente, el indicador ERP permite identificar el desempeo real de los equipos ligados a la produccin en funcin de las condiciones de operacin y rendimiento de los mismos, debido a que su clculo de basa en la produccin real contra la que potencialmente se hubiese logrado bajo condiciones ptimas de operacin en cuanto a velocidad y tiempo efectivo obteniendo productos finales con los estndares de cali-dad de proceso establecidos por las demandas del mercado, de forma que al final sea posible caracterizar el grado de competitividad de un proceso productivo, evaluado con la frecuencia que desee la direccin.

Tiempo disponible

Tiempo de funcionamiento

Tiempo periodo de operacin

Tiempo de operacin neta

Tiempo operacin utilizable

Tiempo producto neto

Tiempo de parada planificada

Tiempo de parada no planificado equipos

Tiempo perdido por operacin

Tiempo perdido por defectos

Tiempo preparacin equipos

Cenipalma

31

Clculo del porcentaje ERP a partir de indicadores bsicos de produccin

Disponibilidad de planta

Se define en trminos matemticos como la probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfactoriamente en un periodo de tiempo establecido. La disponibi-lidad depende de la confiabilidad y la mantenibilidad. Tener como objetivo una alta disponibilidad significa minimizar el nmero de paradas para obtener una operacin continua, econmica y rentable.

Desde el punto de vista de produccin, la disponibilidad se define en la ecuacin 6 como:

% Disponibilidad=

Tiempo de Trabajo Programado 100 (Ec. 6)

Algunos factores que pueden hacer que el equipo se encuentre indisponible es el enfriamiento, reposo y acondicionamiento del ambiente; la deteccin de la falla y establecimiento de diagnstico, reparacin, tiempo de espera en repuestos, materiales y equipos, trmites administrativos, calentamiento y prueba y otros imprevistos.

Rendimiento de Equipos

El rendimiento refleja la produccin de la mquina, comparado con lo que tericamen-te podra haber producido (es decir, la produccin que se debera obtener si la mquina funcionar a la velocidad mxima terica durante el tiempo de funcionamiento actual). Un rendimiento menor que 100% indica que se tienen prdidas de velocidad: micro-paradas y velocidad reducida por cuellos de botella en proceso, como se aprecia en la ecuacin 7:

% Rendimiento= Rendimiento Nominal

Rendimiento Real 100 (Ec. 7)

Calidad de Proceso

El indicador de calidad refleja los productos buenos que se han obtenido, comparado con el total de productos que se han fabricado. Un indicador de calidad menor de 100% indica que existen prdidas de calidad de proceso: desechos (scrap) y retraba-jos, as como prdidas en el arranque de los equipos.

% Calidad de Proceso= Cantidad de Unds Conformes

Cantidad de Unds. Totales Producidas o Extradas 100% (Ec. 8)

Tiempo de Trabajo Programado

Paradas (Programadas y No Programadas)

de Planta

de Equipos


32

Estndares de medicin para eficiencia real de produccin

El indicador %ERP se ha determinado en diversos tipos de industrias a nivel mun-dial, con el fin de establecer un punto de comparacin basado en una herramienta que trasciende ms all de la particularidad de cada sector en su proceso productivo, facilitando el benchmarking cuya finalidad principal es importar y compartir las mejores caractersticas que generan xito de acuerdo con los objetivos medidos. En la Tabla 3 se muestran las diferentes categoras existentes de acuerdo con el %ERP determinado en la industria.

Tabla 3. Escala valorativa del porcentaje ERP alineado al cumplimiento de clase mundial.

% ERP Calificacin Avance hacia clase mundial Competitividad

ERP < 65 % Inaceptable Se producen importantes prdidas econmicas Muy baja competitividad

65 % < ERP < 75 % Regular Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas Baja competitividad

75 % < ERP < 85 % AceptableContinuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la clase mundial. Ligeras prdidas econmicas

Competitividad ligeramente baja

85 % < ERP < 95 % Buena Entra en valores clase mundial Buena competitividad

ERP > 95 % Excelencia Valores clase mundial Excelente competitividad

Fuente: Una Herramienta de Mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo). Alonzo G. Hugo L. Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya. 2009.

El valor del ERP permite clasificar los equipos o lneas de produccin para comparar-los con otros similares dentro de la misma empresa u otros sectores industriales. Este indicador es una herramienta til para identificar oportunidades de mejora, cuellos de botella, prevenir e identificar posibles fallas y evaluar el desempeo de la produc-cin. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el ERP y la Productividad no siempre van de la mano. En ocasiones pueden enfocarse los esfuerzos en reducir la mano de obra en una lnea de produccin a costa de riesgos por el incremento de las paradas no programadas, afectando negativamente al porcentaje ERP. Tambin puede existir el caso de un ERP excelente en una lnea de produccin a costa de un incremento de los recursos (personal, materiales y servicios externos) que atienden las paradas no pro-gramadas o las variaciones del Tiempo de Ciclo (Rendimiento de los equipos segn la capacidad nominal y capacidad real). Lo anterior implica afectar negativamente la productividad de la empresa.

Cenipalma

33

La interpretacin del ERP debe ser muy cuidadosa debido a sus mltiples implicacio-nes en cuanto al estado actual de la empresa, desde el punto de vista productivo, man-tenimiento, confiabilidad y calidad; es importante siempre identificar las debilidades a tiempo para generar acciones de mejora continua y evitar impactos negativos en cliente.

Debido a la formulacin productoria que conforma el indicador %ERP, la sensibilidad en su respuesta refleja la forma ideal de proceder para contribuir al mejoramiento; las mejoras se deben aplicar a nivel global en cada una de las reas. En la Tabla 4 se mues-tran algunos resultados en determinados sectores industriales a nivel mundial, los cua-les han logrado posicionarse como ejemplos de clase mundial hasta la actualidad.

Tabla 4. Ejemplos de %ERP en diversos sectores industriales a nivel mundial.

Sector industrial %ERP Calificacin Competitividad

Industria aeronutica 99,999999%

Excelente Excelente (clase mundial)

Generadoras y/o distribuidoras de energa elctrica 99,999%

Industria Gas&Oil 98,987%

Produccin continua de sustancias qumicas y farmacuticas en general 97,96%

Industria productora de papel 95,94%

BuenaBuena

(Camino a clase mundial)

Procesadoras de alimentos en general paraconsumo humano 93,93%

Aceras, extrusoras de aluminio y otros metales de uso convencional 90,92%

Fabricacin y ensamble productos de lnea blanca 88,95%Industria de bebidas gaseosas, maltas y cervezas en general 87,94%

Centros de maquinado y forja de piezas metalmecnicas 85,92%

Industria manufacturera en general 85,97%Fuente: Una Herramienta de Mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo). Alonzo G. Hugo L. Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya. 2009.

Segn el nivel de criticidad del proceso productivo y el impacto directo tanto en los clientes como en el entorno general, el porcentaje ERP debe ser ms alto tendiendo a 100%; lo anterior tambin obedece a la rigurosidad y excelencia exigida tanto por la industria como por sus clientes. En el caso de las empresas generadoras y/o distribui-doras de energa elctrica requieren como mnimo 99% del ERP debido a la criticidad de su labor, cuya deficiencia afectara inmediatamente a todo un pas y clientes exter-


34

nos en otros. En este tipo de industrias, el porcentaje ERP est ligado fuertemente al porcentaje de disponibilidad de sus equipos, debido a que la generacin insuficiente o detencin en transmisin de energa elctrica a travs de toda la infraestructura na-cional, depende tanto de la excelencia en proceso productivo como en mantenimiento y confiabilidad de equipos.

Medicin actual de la gestin del desempeo en el gremio palmeroEn Malasia existen 434 plantas de beneficio del fruto de la palma de aceite (Baluch, Abdullah, & Mohtar, 2010). Las metodologas implementadas dentro de ellas son conocidas en el gremio en ese pas, desde el procesamiento de los RFF, esteriliza-cin, desfrutado, digestin y prensado, clarificacin, separacin de fibra, separacin de nuez - almendra, hasta la extraccin de aceite de almendra (palmiste). En 2008, la industria malasia de palma de aceite registr un sobresaliente comportamiento en cuanto a utilidades generadas alrededor de los 62.5 billones de RM (20.59 billones de dlares). La produccin de aceite de palma en ese pas contribuye con alrededor de 5% y 6% del PIB y genera fuentes de empleo para aproximadamente 1.4 millo-nes de trabajadores (570.000 empleos directos); adicionalmente, tambin facilita la creacin de otro tipo de actividades colaterales, generando ingresos para el pas por desarrollo y estabilidad econmica por 11.5 billones de dlares anuales.6

En la Tabla 5 se ha consolidado informacin sobre cinco plantas de beneficio en Malasia, con funcionamiento continuo durante los 365 das del ao, con jornadas de trabajo diarias de 24 horas.

Tabla 5. Indicadores consolidados ao 2011 para cinco plantas de beneficio en Malasia.

Planta extractora %Disponibilidad %Rendimiento %Calidad %ERP

Kedah 90 % 92 % 91 % 75 %

Melaka 89 % 90 % 89 % 71 %

Sabah 88 % 92 % 88 % 70 %

Pahang 87 % 88 % 88 % 68 %

Johor 86 % 81 % 88 % 62 %

Fuente: Baluch N. Measuring OEE in Malaysian Palm Oil Mills. Interdisciplinary journal of contemporary research in business, Vol 4, 2012.

6 Informacin adaptada de Basiron, Y. 2005. Palm Oil. Baileys Industrial Oil and Fat Products.

Cenipalma

35

Los pases lderes en produccin y procesamiento del aceite de palma a nivel mun-dial coinciden en un aspecto en particular en cuanto al camino hacia la excelencia en productividad global de las plantas de beneficio, para llegar a consolidar la industria de la palma de aceite como un sector de clase mundial, es urgente y necesario im-portar, adaptar, comprender, mejorar, innovar e implementar recursos caractersticos desarrollados a travs del tiempo, gracias a la experiencia obtenida de mltiples escenarios en donde el nivel de excelencia vara positiva o negativamente.

Existen diversas organizaciones modelo, entre ellas se encuentran Toyota (vehculos con garanta vitalicia en algunos modelos); 3M (lder en innovacin mundial e hist-rico en diversas tecnologas); Siemens (pioneros en tecnologas para ingeniera en ge-neral); Airbus (mayor fabricante de tecnologa aeroespacial en el mundo); SABMiller (lder a nivel mundial en las franjas de maltas, cervezas y otros productos), entre otras organizaciones. Los recursos y elementos clave que se pueden identificar e interiorizar en el sector industrial palmero son:

Buenas prcticas importadas desde otros sectores industriales.

Metodologas de eficacia, eficiencia y efectividad (produccin, mantenimiento, laboratorio y calidad).

Tecnologa y buenas prcticas para el uso racional de recursos bajo el marco de sostenibilidad ambiental.

Procedimientos innovadores para refinacin y generacin de productos con ms y mejores ventajas alimenticias frente a otros productos (aceite de soya, aceite de girasol, entre otros competidores).

Los anteriores recursos se han detectado debido a la necesidad del gremio palmero colombiano, de la adopcin y sensibilizacin generalizada de todo aquello que con-duce hacia la productividad de clase mundial. Sin embargo, la excelencia de forma global para las industrias, ha demostrado a travs de la historia que requiere dis-ciplina, compromiso y apoyo en todo sentido (financiero, logstico, fuerza laboral, etc.) por parte de todas las unidades y organizaciones que intervienen en el proceso productivo; para el caso del proceso de extraccin de aceite de palma, todas las fases productivas desde etapa de cultivo, planta de beneficio, uso secundario (refi-nacin y fraccionamiento) y uso terciario (transformacin industrial), sin dejar de lado los entes externos participantes en el proceso, quienes deben aportar el mayor grado de excelencia desde su perspectiva, con el fin de consolidar esfuerzos y lograr posicionar al sector en mejores condiciones de productividad y calidad.

Tercera parte

Modelo para medicin de eficiencia real de produccin

en planta de beneficio


Cenipalma

39

Modelo para medicin de eficiencia real de produccin en planta de beneficio

Para unificar y consolidar criterios para la medicin de la gestin de produccin en las plantas de beneficio, se plantea el indicador ERP como una herramienta de cuan-tificacin de eficiencia a nivel global, teniendo en cuenta las caractersticas de cada tipo de planta, lo anterior con el fin de incorporar las mejores prcticas y procedi-mientos eficientes para medicin del desempeo en el proceso productivo, mediante modelos bajo estndares de clase mundial desarrollados a partir de informacin his-trica recuperada y/o generada hasta la fecha.

Definicin metodolgica del modelo

El indicador de Eficiencia Real de Produccin soporta la formulacin del modelo debido a los diversos comportamientos sobre la gestin de produccin que podrn ser evidenciados en tiempo real durante el desarrollo cotidiano de las labores dentro de la planta de beneficio, generando informacin clave para caracterizar el proceso junto con todos los elementos que impactan, ya sea positiva o negativamente, en la disponibilidad de planta, rendimiento de los equipos y la calidad de extraccin del producto durante todo el proceso, la implementacin del modelo busca desarrollar la cultura de mejoramiento continuo en las plantas de beneficio, generando efectos a corto y largo plazo:

Mejoramiento en el desempeo respecto a los competidores al asegurar produc-tos que cumplen con los parmetros de calidad de extraccin, a tiempo y en el volumen requerido.

Concentrar esfuerzos que favorezcan el incremento de la rentabilidad.

Fortalecer la formacin del personal involucrado en el proceso productivo de forma que mantengan motivacin permanente durante el desarrollo de sus acti-vidades en pro de favorecer el aporte de ideas que contribuyan a la mejora con-tinua de las operaciones en la planta de beneficio (relacin planta de beneficio - empleados).

Proveer un servicio de alto nivel a los clientes (tanto internos como externos) al concentrarse en los factores clave del xito de la planta de beneficio.


40

Distribucin modular de la planta de beneficio

Para la fase de estandarizacin de procesos, procedimientos y tareas vinculadas a la extraccin de aceite de palma, se ha diseado el siguiente estndar el cual permite representar el flujo de recursos, productos y dependencias. Con el fin de estandarizar y ser coherentes con la designacin de indicadores a nivel general, en la Tabla 6 se organizan los trminos correspondientes a los principales mdulos productivos y de servicios para soporte de proceso, en el mbito de las plantas de beneficio. Esta designacin se desarrolla en lnea con el proceso productivo y el flujo de productos e insumos entre los diversos equipos, cuya caracterstica comn es la funcin que cumplen a travs de toda la cadena de produccin.

Tabla 6. Designacin de mdulos principales en las plantas de beneficio.

Tipo de Mdulo

Sigla ingls Significado ingles

Sigla espaol Significado espaol

Produccin

CPO Crude Palm Oil APC Aceite de Palma Crudo

CPOR Crude Palm Oil Recovery RAPCRecuperacion Aceite

de Palma Crudo

PKR Palm Kernel Recovery RAPRecuperacion Almendra de

Palma

PKO Palm Kernel Oil APL Aceite de Palmiste

Servicios Industriales

PG Power Generation GEE Generacion Energia Electrica

SG Steam Generation GVA Generacion de Vapor

WTP Water Treatment Plant PTA Planta Tratamiento de Agua

ETP Effluent Treatment Plant PTAR Planta Tratamiento Agua Residuales

Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

El proceso productivo en las plantas de beneficio es representado en la Figura 4, teniendo en cuenta el flujo de productos y materiales, divisin modular, subdivisin por reas y organizacin de equipos.

Cenipalma

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Figura 4. Diagrama esquemtico de procesos en planta de beneficio.Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.


42

Debido a la criticidad de determinados equipos para el proceso de extraccin de acei-te y sus subproductos, se han identificado en cada uno de los mdulos productivos aquellos equipos cuyas paradas, fallas y problemas afectan directamente el proceso de extraccin. La medicin del indicador ERP est centrada principalmente sobre los equipos cuya criticidad es crucial para el proceso, de modo tal que la cuantificacin del indicador podr reflejar el comportamiento del mdulo productivo visto de forma global desde la planta de beneficio. En la Tabla 7 se detallan los mdulos existentes dentro de la planta, haciendo nfasis en los mdulos y equipos crticos, objetivos iniciales para medicin de desempeo:

Cenipalma

43

Tabl

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44

En la Figura 5 se observa un esquema generalizado de la planta de beneficio estan-darizada en funcin de la designacin por mdulos. En este esquema se identifica la direccin del flujo de las principales corrientes, discriminando por materias pri-mas, servicios industriales, productos y subproductos. Esta divisin obedece a la disposicin general de las plantas de beneficio, suministrando un esquema genrico que logra reunir las caractersticas y detalles generales, necesarios para desarrollar cualquier anlisis.

Figura 5. Divisin modular de la planta de beneficio.Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

Medicin de eficiencia real de produccin

A continuacin, mediante la Figura 6 se muestra la formulacin conceptual del indi-cador %ERP, de acuerdo con la finalidad de cada componente en el contexto produc-tivo de las plantas de beneficio.

Cenipalma

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Figur

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Los datos clave para el clculo de indicadores se deben recolectar y manejar usando herramientas digitales denominadas Sistemas Integrados de Informacin (SII), los cuales deben permitir ingresar los datos que se generan en produccin y, a su vez, generar resultados mediante indicadores y sus tendencias diarias, semanales, men-suales y anuales.

Estructura de clculo para indicadoresUsando como punto de partida la formulacin base para cada uno de los indicadores que conforman el ERP y realizando la adaptacin de cada indicador al contexto de las plantas de beneficio, se han generado los siguientes indicadores alineados con la estructura del proceso productivo y el flujo de informacin respectivo:

Eficiencia Real de Produccin (porcentaje ERP)

Este indicador ha sido adoptado desde otros segmentos industriales y modificado segn el contexto de las plantas de beneficio; sin embargo, su sensibilidad depende igualitariamente de cada uno de los factores internos. Para analizar con ms detalle el comportamiento de la planta de beneficio, se requiere medir la Eficiencia Real de Produccin en cada uno de los mdulos productivos, con el fin de determinar los puntos buenos y los puntos de mejora a atender. Adicionalmente con la medi-cin modular del ERP es posible comparar el desempeo de cada mdulo como si fuesen empresas que comparten recursos y a travs de las cuales fluyen productos, suministros y desechos a reutilizar; de esta forma, las diversas herramientas para competitividad de clase mundial podrn ser implementadas con mayor precisin al evaluar unidades de negocio dentro de la misma planta de beneficio en su proceso productivo, igualmente es posible evaluar los comportamientos y relaciones entre cada uno de los mdulos organizados como entidades individuales, cuyas acciones afectan directamente el indicador ERP a nivel global.

Las ecuaciones 9,10,11 y 12 permiten determinar el indicador ERP en cada uno de los mdulos o unidades de negocio dentro de la planta de beneficio:

%ERPAPC = %DisponibilidadAPC %RendimientoAPC %CalidadAPC (Ec. 9)

%ERPRAPC

= %DisponibilidadRAPC

%RendimientoRAPC

%CalidadRAPC

(Ec. 10)

%ERPRAP

= %DisponibilidadRAP

%RendimientoRAP

%CalidadRAP

(Ec. 11)

%ERPAPL

= %DisponibilidadAPL

%RendimientoAPL

%CalidadAPL

(Ec. 12)

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En la Tabla 8 se muestra la designacin de materia prima procesada segn la natu-raleza de cada mdulo productivo. Esta nomenclatura servir para comprender la formulacin de los factores que integran el %ERP.

Tabla 8. Designacin de materia prima procesada segn el mdulo de produccin.

Mdulo de produccin Materia prima procesada (MPP) Sigla

APC Toneladas de RFF t RFFhRAPC Metros cbicos de lodo m3 lodoshRAP Toneladas de nuez t nuezhAPL Toneladas de almendra t almendrah

Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

Disponibilidad de planta:

Este indicador es el cociente entre el Tiempo Neto Operativo (horas) y el Tiempo Total de Operacin (horas). Sin embargo, cada indicador depende a su vez de otros indicadores internos tal como se puede apreciar en las siguientes frmulas:

%Disponibilidad APC,RAPC,RAP,APL

= Tiempo Neto Operativo [h]

APC,RAPC,RAP,APL

Tiempo Total de Operacin [h]APC,RAPC,RAP,APL

(Ec. 13)

Tiempo Neto Operativo [h] = Sobretiempo por Rendimiento [h] + Tiempo Operativo Requerido [h] (Ec. 14)

Sobretiempo por Rendimiento [h] = MPP [und medidah] [ 1Rendimiento Real [MPP und medidah]

+

1

Rendimiento Nominal [MPP und medidah] ](Ec. 15)

Tiempo Operativo Requerido [h] = [ MPP [und medida]Rendimiento Nominal [MPP und medidah]

] (Ec. 16)Segn se expresa en los subndices de las ecuaciones, para determinar los valores de acuerdo con cada mdulo productivo, es necesario reemplazar el factor de Materia Prima Procesada, por el producto procesado en cada mdulo. El indicador de porcen-taje de Disponibilidad refleja el balance entre la capacidad de los equipos y el tiempo usado en labores de produccin, este indicador se ve afectado positivamente tras su incremento; sin embargo, su disminucin afecta notoriamente al porcentaje de ERP al igual que los otros indicadores.


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Rendimiento de Equipos:

Para este contexto, el porcentaje de Rendimiento refleja la gestin de produccin en cuanto al aprovechamiento de las condiciones inherentes de los equipos, debe permitir ver la forma de procesamiento comparada con la capacidad nominal de los equipos crticos, tal como se genera en la ecuacin 17.

%Rendimiento = MPP [und medida]

Tiempo Neto Operativo [h] Rendimiento Nominal[MPP und medidah] (Ec. 17)

Calidad de Proceso:

Teniendo en cuenta el concepto de calidad como indicador, se ha adaptado para las plantas de beneficio la siguiente formulacin, de acuerdo con la medicin de eficien-cia de extraccin y la cuantificacin de prdidas asociadas en cada mdulo produc-tivo, generando finalmente el indicador de calidad en proceso para cada uno de los mdulos, de esta forma se construye el ltimo factor necesario para determinar el porcentaje de ERP en cada mdulo:

Calidad de proceso en el mdulo de extraccin aceite de palma crudo (APC):

%Calidad ProcesoAPC

= TEA[%]TEA[%] + Total Prdidas

APC [%]

(Ec. 18)

TEA [%] = Aceite Extrado [t]

RFFProcesado

[t] (Ec. 19)

Total PrdidasAPC

[%] = Aceite

Tusas

t RFFProcesado

[%] + Aceite

Fruto Adherido

t RFFProcesado

[%] + Aceite

Fibras

t RFFProcesado

[%] + Aceite

Efluentes

t RFFProcesado

[%] +

AceiteNuez

t RFFProcesado

(Ec. 20)

Calidad de proceso en el mdulo de recuperacin de aceite crudo de palma (RAPC):

%Calidad ProcesoRAPC =

Aceitet RFF [%]

Aceitet RFF[%]+Total Prdidas [%] (Ec. 21)

Aceitet RFF [%] = [Aceitet RFF]Condensados Esterilizacin [%] + [Aceitet RFF]Lodos Centrfugas [%] + [Aceitet

RFF]Lodos Decanter [%] (Ec. 22)

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Calidad de proceso en el mdulo de recuperacin de almendra:

%Calidad ProcesoRAP

= Extraccin de Almendra[%]

Extraccin de Almendra [%] + Total PrdidasRAP

[%] (Ec. 23)

Extraccin de Almendra [%] = Almendra Recuperada [t]

t RFF[t] x 100 (Ec. 24)

Total PrdidasRAP

[%] = [AlmendratRFF]Fibra [%] + [AlmendratRFF]Cscara [%] + [AlmendratRFF]

Cscara hidrocicln [%] (Ec. 25)

Calidad de proceso en el mdulo de extraccin aceite de palmiste:

%Calidad ProcesoAPL

= Extraccin Aceite Palmiste [%]

Extraccin Aceite Palmiste [%] + Total PrdidasAPL

[%] (Ec. 26)

Extraccin Aceite Palmiste [%] = Aceite Palmiste Producido[t]

t RFF[t] (Ec. 27)

Total PrdidasAPL

[%] = [Prdida Aceite en TortaAlmendra limpia y seca procesada] [%] =

Aceite en Torta de palmiste [%] Torta Palmiste Producida [t]Almendra limpia y seca procesada [t]

(Ec. 28)

Benchmarking de eficiencia real de produccin con sectores de clase mundialTeniendo en cuenta la referencia mundial del indicador ERP en otros sectores indus-triales, junto con la informacin disponible sobre este indicador en cinco plantas de beneficio en Malasia, en la Tabla 9 se compara el gremio palmero colombiano contra los sectores anteriormente expresados.


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Tabla 9. Tabla comparativa indicador ERP sectores industriales vs gremio palmero colombiano.

Sector industrial %ERP Calificacin Competitividad

Industria aeronutica 99,999999%

Excelente Excelente (Clase Mundial)

Generadoras y/o distribuidoras de energa elctrica 99,999%

Industria Gas & Oil 98,987%

Produccin continua de sustancias qumicas y farmacuticas en general 97,96%

Industria productora de papel 95,94%

BuenaBuena

(Camino a Clase Mundial)

Procesadoras de alimentos en general para consumo humano 93,93%

Aceras, extrusoras de aluminio y otros metales de uso convencional 90,92%

Fabricacin y ensamble productos de lnea blanca 88,95%

Industria de bebidas gaseosas, maltas y cervezas en general 87,94%

Centros de maquinado y forja de piezas metalmecnicas 85,92%

Industria manufacturera en general 85,97%

Plantas de beneficio (Extractoras aceite de palma) en Malasia (5 PB segn informacin existente slo mdulo APC)

69,20% RegularBaja

(Aceptable slo si est en proceso de mejora)

Plantas de beneficio (Extractoras aceite de palma) en Colombia (25 PB de 52 en total). Promedio Nacional ao 2012 slo mdulo APC

67,57% RegularBaja

(Aceptable slo si est en proceso de mejora)

Zona Norte 92,34%

Zona Central 60,16%

Zona Oriental 58,11%

Fuente: adaptado de Baluch N. Measuring OEE in Malaysian Palm Oil Mills. Interdisciplinary journal of contempo-rary research in business, Vol 4, 2012. Una Herramienta de Mejora, el OEE (efectividad Global del Equipo). Alonzo G. Hugo L. Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya. 2009.

De acuerdo con los resultados anteriores, se identifica al gremio palmero colom-biano por debajo de los estndares mnimos hacia la competitividad de clase mun-dial. Existen grandes oportunidades de mejora dentro de las plantas de beneficio en Colombia reflejadas finalmente por el resultado consolidado nacional del ERP solamente para el mdulo de APC. Los resultados anteriores soportan la necesidad de implementar metodologas encaminadas al mejoramiento de la produccin, gene-

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rando un sinfn de beneficios en todo aspecto, tanto para las plantas de beneficio y los diversos grupos humanos que intervienen y/o dependen de stas, como para otros sectores vinculados directa o indirectamente. Segn exige la competitividad de clase mundial, la adopcin de una metodologa para mejoramiento depende estrictamente de la disciplina y compromiso por parte de los principales actores que pueden cam-biar el rumbo de la industria. En el contexto de las plantas de beneficio, requiere un grupo de acciones individuales encaminadas a solucionar errores puntuales en cada planta. Este indicador tiene como estndar internacional, para organizaciones de cla-se mundial, al menos un 85% en la eficiencia global de planta; porcentaje ptimo para iniciar la implementacin a metodologas slidas de mantenimiento, tal como TPM1 asistido por CBM2 y RCM3, posteriormente.

1 TPM: Mantenimiento Productivo Total, es una metodologa de mantenimiento que se centra en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de produccin industrial.

2 CBM: Mantenimiento Basado en Condicin, centrado en la monitorizacin de las condiciones o estado de los diferentes elementos de una mquina o equipo para decidir el momento ms adecuado para realizar las tareas de mantenimiento.

3 RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, se basa en el aseguramiento de la confiabilidad, mantenibili-dad y estado ptimo de los equipos, reduciendo frecuencias de falla, recursos requeridos y costos asociados al mantenimiento.

Cuarta parte

Administracin integradade informacin


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Administracin integrada de informacin

Manejo integrado y automatizado de la informacinLa administracin, organizacin y manejo de la informacin diaria vital para las organizaciones es gestionada actualmente por sistemas digitales que integran infor-macin, conocidos como Sistemas Integrados de Informacin (SII). Los SII son un conjunto de aplicaciones que gestionan informacin de diversas reas y procesos dentro de la organizacin, permitiendo interconectar los datos adquiridos para gene-rar resultados detallados de acuerdo con las necesidades de los usuarios en cuanto a la informacin que desean generar. Estos sistemas estn desarrollados en diversas plataformas para diseo, programacin y prueba de algoritmos y cdigos computa-cionales, los cuales han permitido generar diversos SII comerciales a nivel mundial en mltiples variedades, alcances y costos segn las necesidades que tengan las or-ganizaciones.

Sistemas Integrados de Informacin en la industriaA nivel mundial los sistemas de informacin para produccin, mantenimiento y con-fiabilidad estn expandiendo su funcionalidad alineados a las nacientes necesidades diarias de los sectores que los requieren, para consolidarse en franjas de mercado diferentes entre s. Para el caso de las plantas de beneficio estos sistemas de infor-macin han sido introducidos con estructuras adaptadas de otras franjas productivas(ej. alimentos y bebidas, caa de azcar, entre otros), generando baja aceptacin en-tre los usuarios que las manejan, llegando al punto de desecharlos para retroceder al uso de mecanismos ms rudimentarios y con baja trazabilidad, tales como hojas de clculo para llevar la informacin.

Un sistema de informacin comprende todos los procesos, procedimientos y recursos involucrados en mantener una organizacin en funcionamiento, con realimentacin a travs de su propia produccin de informacin y de la generacin de informacin externa a ella, ejerciendo control de los parmetros vitales de la misma.

CMMS (SII Computarizado para Gestin del Mantenimiento)

El departamento de mantenimiento de las compaas hoy en da observan seriamente sus presupuestos y costos de sus equipos, partes y mano de obra en un esfuerzo por encontrar nuevas vas de ahorro.


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Los nuevos sistemas computarizados para gestin del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en ingls: Computerized Maintenance Management System) convierten las operaciones de mantenimiento en una unidad de negocio rentable, para ser ms eficientes en sus actividades, maximizar la productividad y reducir costos. La si-guiente Figura 6 muestra la ubicacin del CMMS en el contexto corporativo, relacio-nando los distintos niveles jerrquicos que existen en las compaas:

Figura 6. CMMS en la organizacin.Fuente: Pinilla. Pablo. Sistemas de informacin. Bucaramanga, 2008. Posgrado Gerencia de Mantenimiento. Universidad Industrial de Santander.

Un CMMS permite sistematizar las rdenes de trabajo, organizar las labores de man-tenimiento y asignar las tareas al personal respectivo de forma que el mantenimiento evolucione al concepto de la prevencin. Los nuevos sistemas mejoran la gestin de los activos y mano de obra de forma que los administradores puedan apoyar sus de-cisiones sobre reparaciones, compras y las contrataciones del personal con base en la informacin que estos puedan generar.

EAM (SII para Gestin de Activos Empresariales)

Los sistemas conocidos como EAM (Enterprise Asset Management Gestin de Activos Empresariales) han derivado de los primeros sistemas de Mantenimiento Industrial Preventivo y Correctivo y, posteriormente, de los sistemas TPM. Hoy en da cubren todas las necesidades de gestin de activos de una empresa moderna con una inversin significativa en instalaciones, maquinarias y/o equipos. No importa la

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naturaleza de la empresa, si tiene activos valiosos que deben cuidarse y mantenerse, una solucin EAM resulta indispensable; tambin permite a los fabricantes, distri-buidores y organizaciones de servicios:

Ahorrar tiempo y dinero al optimizar los recursos de mantenimiento.

Mejorar la productividad del equipo y del personal.

Incrementar la eficiencia del inventario.

Reforzar su capacidad para cobrar reclamaciones.

Tomar mejores decisiones a futuro para ayudar a mejorar la rentabilidad y ges-tionar el rendimiento de los activos.

La Figura 7 representa la estructura funcional de todo Sistema de Informacin tipo EAM, independiente de su aplicacin y contexto de funcionamiento.

Figura 7. Mapa EAM.Fuente: rea de Ingeniera, Programa de Procesamiento de Cenipalma.

La solucin de EAM para la gestin del rendimiento de activos empresariales per-mite que las compaas emprendedoras creen una visin ms integral al capturar y consolidar mtricas desde una variedad de sistemas financieros y operativos. El resultado es una visibilidad mejorada no slo en el rendimiento actual sino en el rendimiento futuro. Las soluciones atienden lo siguiente:

Informacin de equipos

Gestin histrica del mantenimiento

Gestin de trabajos

mantenimiento

Administracin de proveedores

Recepcin y compras

Gestin de inventarios

Gestin de seguridad

Planeacin y programacin

Mantenimiento preventivo

Anlisis de falla

Anlisis de tendencias

Trazabilidad de costos

Estimaciones y pronsticos

Uso de recursos


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Mantenimiento: implementar programas de mantenimiento correctivo, preven-tivo y predictivo para lograr la mxima efectividad de los equipos e instalaciones.

Inventario/Garanta: optimizar el inventario y las compras de refacciones para ahorrar dinero.

Tiempo de Produccin (Uptime): predecir los posibles puntos de falla y sus causas para mejorar el tiempo total de produccin.

Confiabilidad/Gestin de riesgos (Reliability/Risk Management): prevenir y emprender acciones en respuesta a los problemas de confiabilidad para evitar imprevistos.

A diferencia de muchos otros factores que pueden limitar la rentabilidad de una compaa, la gestin del rendimiento de activos normalmente no es algo que las di-rectivas tengan en mente. Esto es porque la respuesta a la presin ejercida sobre los mrgenes se ha enfocado en oportunidades de crecimiento de alto nivel como pueden ser el aumento

Modelo de Medición de Eficiencia Real

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