Modelo de negocios para la cadena de valor del Tomate en ...

T Modelo de negocios para la cadena

de valor del Tomate en

Cundinamarca, dirigido a

consumidores que buscan la salud y

el bienestar

Juan Carlos Castrillón Ferro

Universidad Nacional de Colombia

Sede Bogotá

Facultad de Ciencias Económicas

Bogotá, Colombia

2020

II Modelo de negocios para la cadena de valor de las hortalizas en Cundinamarca, dirigido a consumidores locales que buscan la salud y el bienestar

III

Modelo de negocios para la cadena de valor del tomate en

Cundinamarca, dirigido a consumidores que buscan la salud y

el bienestar

Juan Carlos Castrillón Ferro Código: 08941151

Trabajo final presentado como requisito parcial para optar al título de:

Maestría en Administración

Director:

Ing. Luis Alejandro Rodríguez Ramírez MBA.

Línea de Investigación:

Estrategia y Organizaciones

Grupo de investigación:

Bionegocios

Universidad Nacional de Colombia

Sede Bogotá

Facultad de Ciencias Económicas

Bogotá, Colombia

2020

IV Modelo de negocios para la cadena de valor de las hortalizas en Cundinamarca, dirigido a consumidores locales que buscan la salud y el bienestar

Gracias a Dios, el centro de mi vida y lo más

importante para mí en este mundo, y a mi

familia con los que puedo vivir el cielo en la

tierra.

V

Agradecimientos

Gracias a mi Dios, mi esposa Angela María Bonilla Hernández, quien ha sido la ayuda

idónea en mis sueños y propósitos, gracias a mis tres hermosos hijos que han nacido o

están en planes de nacer durante la realización de este trabajo Juan Jacobo (2016),

Gabriel (2018) y Benjamín (2020), gracias a mi mamá quien siempre me ha dado lo mejor

de sí misma, y gracias a la mamá Gladys quien siempre se ha puesto en la brecha por

nuestra familia,

Agradecimiento al profesor Luis Alejandro, que me adopto como maestrante, y me ayudo

y colaboró en la realización de este trabajo y en el desarrollo cómo profesional.

Gracias al profesor Jorge Molano Q.E.P.D., quien ha creído desde un principio en este

trabajo y ha confiado en mí como profesional en múltiples investigaciones, pero sobre todo

en su legado como persona y líder.

Gracias a todo el grupo de Bionegocios por su retroalimentación constante, y a la

Universidad Nacional de Colombia, por la oportunidad de desarrollarme como profesional,

espero poder devolver tantas capacidades entregadas.

VI Modelo de negocios para la cadena de valor de las hortalizas en Cundinamarca, dirigido a consumidores locales que buscan la salud y el bienestar

Resumen

En el presente trabajo se ha diseñado el modelo de negocios de la Cadena de Valor del

Tomate (Solanum lycopersicum L), Cundinamarca dirigido a Consumidores que Buscan el

Bienestar y la Salud, estableciendo como punto inicial de diseño los elementos de

generación de valor para estos consumidores y el perfil de cliente que estos representan,

posteriormente desarrollando una propuesta de valor a través de la cadena de valor

moderna idónea, y un ajuste entre la deseabilidad de la cadena, la posibilidad de

configurarla de esa manera, con los factores relevantes para los consumidores que buscan

la salud y el bienestar.

Palabras clave: Modelo de Negocios, Cadena de Valor, Propuesta de Valor, Cadena

Agroalimentaria

Abstract

In this document has been designed the Cundinamarca Tomatoes (Solanum lycopersicum

L) Value Chain Business Model addressed to consumers, who look forward the Wellness

and Health, the initial point had been the value components about the consumers and their

wishes, needs and expects, and the value hope for theirs, then the document presents a

proposition from value proposal to perfect modern Agri Food Value Chain, and their fit

between the set up wishing and their feasibility to the consumers relevant factors.

Keywords: Business Model, Value Chain, Value Proposal, FoodChain

Contenido VII

Contenido

Introducción .................................................................................................................. 10

Pregunta de Investigación y Objetivos ........................................................................ 21

1. Relación teórica entre la cadena de valor y modelos de negocios .................... 22 1.1 Modelos de negocio ......................................................................................... 22 1.2 Cadena de valor ............................................................................................... 28 1.3 Relación entre modelo de negocio y cadena de valor ...................................... 30

2. Cadena de valor agrícola ....................................................................................... 36 2.1 Elementos característicos de la cadena de valor del tomate en Cundinamarca 40

2.1.1 Dinámica del consumo y la producción a nivel global y local ......................... 40 2.1.2 Configuración de la cadena del tomate a nivel nacional ................................. 45

3. Diseño del modelo de negocios ............................................................................ 50 3.1 Perfil de cliente (Consumidores) ....................................................................... 50 3.2 Propuesta de Valor ........................................................................................... 53 3.3 Captura de Valor (Ajuste) ................................................................................. 59

4. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 63 4.1 Conclusiones .................................................................................................... 63 4.2 Recomendaciones ............................................................................................ 65

5. Consideraciones éticas ......................................................................................... 66

A. Anexo: Instrumento entrevista con expertos ....................................................... 67

B. Anexos: Encuesta razones de motivación de consumo alimentos orgánicos .. 69

Bibliografía .................................................................................................................... 71

Contenido 8

Lista de figuras

Figura 1 Proporción de las inversiones en el sector agropecuario................................... 11

Figura 2 Número de demandas de conocimiento por parte de los actores y cadenas por

área temática de investigación ........................................................................................ 13

Figura 3 Producción de Hortalizas por Hectárea por Departamento ................................ 17

Figura 4 Esquema Cadena Valor Planteada por Porter ................................................... 29

Figura 5 Mapa de Valor ................................................................................................... 33

Figura 6 Cadenas de Valor Tradicionales/Modernas en los sistemas alimentarios ......... 37

Figura 7 Comparativo entre canal agrícola tradicional y moderno en Colombia .............. 38

Figura 8 Cadena de Valor Genérica del Sector Hortofrutícola ......................................... 39

Figura 9 Cadena de Valor Simplificada ........................................................................... 40

Figura 10 Producción de hortalizas en toneladas en Colombia al 2005 .......................... 42

Figura 11 Porcentaje de personas que consumen hortalizas por tipo ............................. 43

Figura 12 Porcentaje de la producción de frutas y hortalizas* por departamento en

Colombia, y la productividad (t/ha) por departamento para el 2013*. .............................. 44

Figura 13 Área sembrada, cosechada, producción y rendimiento del cultivo de Tomate

según departamento en Colombia 2013-2014 ................................................................ 45

Figura 14 Reloj de Arena ................................................................................................ 46

Figura 15 Estructura de Costos Cultivo de Tomate ......................................................... 47

Figura 16 Canales de Comercialización Cadena Moderna y Participación (%) en volumén

de adquisición de alimentos ............................................................................................ 48

Figura 17 Alimentos Empacados de Salud y Bienestar, Tasa de Crecimiento Anual

Compuesto (2013-2018) ................................................................................................. 51

Figura 18 Razones que motiva el consumo de Frutas y Hortalizas ................................. 52

Figura 19 Perfil de Cliente (Consumidor Busca Bienestar y Salud) ................................. 53

Figura 20 Cadena de Valor Moderna Tomate ................................................................. 54

Figura 21 Propuesta de Valor según el Mapa de Valor ................................................... 54

Figura 22 Mapa de Valor para cada Eslabón de la CV .................................................... 58

Figura 23 Chequeo Ajuste Mapa de Valor ....................................................................... 59

Figura 24 Razones que motivan a las personas a consumir alimentos orgánicos ........... 60

Figura 25 Priorización de elementos que cooperan para a una propuesta de valor dirigida

a la salud de los consumidores ....................................................................................... 62

Figura 26 Propuesta de Modelo de Negocios para La Cadena de Valor del Tomate que

permita atender consumidores que buscan el Salud y el Bienestar................................. 64

9

Lista de tablas

Tabla 1 Aspectos contemplados en el área temática de Socioeconomía, inteligencia

competitiva y desarrollo empresarial .............................................................................. 14

Tabla 2 Conceptualización de Modelos de Negocios...................................................... 23

Tabla 3 Producción de Tómate en el Mundo por Área y Producción .............................. 41

Introducción 10

Introducción

El sector agropecuario colombiano ha sido eje fundamental de la política pública

durante las últimas décadas, algo que no ha sido reflejado en su evolución en

cuanto al peso relativo del sector en la economía nacional, esto se podría atribuir

a una falla continua en los programas de desarrollo e incentivos hacia el sector

rural, permitiendo así que los indicadores del sector se deterioren continuamente.

A finales de las décadas de los 60´s el sector agropecuario participaba con una

cuota de alrededor del 11% en el PIB total del país, en contraste en la última década

ha perdido relevancia con un porcentaje de participación inferior al 7% (DNP, 2013)

(DANE, 2020).

El sector rural ha sido protagonista de las nuevas visiones de desarrollo dada la

potencialidad productiva de Colombia en suelos, diversidad climática, tasas de

precipitación anual, y su rol protagónico en el nuevo capítulo colombiano del

posconflicto. Cabe resaltar que en el plan nacional de desarrollo de 2014-2018 se

ha considerado la ruralidad como uno de los ejes a intervenir, indicando de manera

textual este plan: "Las brechas entre el campo y la ciudad en materia de indicadores

sociales son demasiado grandes, pues en el campo se concentran los principales

problemas de pobreza, falta de educación y falta de infraestructura, entre otros.

Además, muchos de los problemas de violencia y narcotráfico están concentrados

en la ruralidad" (DNP, 2013). Así mismo para el gobierno de Iván Duque en su plan

de desarrollar una de las estrategias es desarrollar procesos productivos

agropecuarios innovadores más competitivos (DNP, 2019)

Introducción 11

Es relevante apreciar que en términos de inversión hacia el sector agropecuario

por parte del estado colombiano, esta ha crecido significativamente del 2003 al

2014, ha pasado de 261 mil millones en el periodo de 2003-2006 a 1,55 billones en

el periodo de 2011-2014, lo cual da muestra de un acompañamiento a los intereses

demarcados desde el estado con recursos para la implementación de las políticas

a través de planes, programas y proyectos, sin embargo estas inversiones no han

logrado mejorar el desempeño de un indicador económico clave como el PIB como

se evidencio anteriormente. A partir de esto se puede inferir que las inversiones en

el sector por parte del estado no han logrado dinamizar el sector, de manera tal

que impacte positivamente este indicador.

En cuanto a las inversiones del estado colombiano en el sector agropecuario se

puede apreciar que la inversión ha crecido de 261 mil millones en el periodo del

2003-2006, a 1.55 billones en el periodo 2011-2014, creciendo casi 6 veces en dos

periodos de gobierno como se puede observar en la siguiente gráfica:

Figura 1 Proporción de las inversiones en el sector agropecuario

Tomado de (Corpoica, MinAgricultura, y Colciencias, 2016)

12 Modelo de negocios para la cadena de valor de las hortalizas en Cundinamarca, dirigido a consumidores

locales que buscan la salud y el bienestar Título de la tesis o trabajo de investigación

En los rubros descritos dentro de la figura anterior se pueden destacar que las

inversiones más altas han sido a infraestructura y subvenciones al sector llamadas

“ayudas directas”, las cuales son subvenciones que podrían no estar aportando a

la competitividad de largo plazo, dado su impacto en el corto plazo financiando

capital de trabajo, y parte del flujo de caja operativo de los productores, que no

necesariamente cimientan activos que permitan generar ventajas competitivas,

cabe resaltar que AIS es el programa Agro Ingreso Seguro, y el PIC es el programa

de Protección del Ingreso Cafetero los cuales también son ayudas directas que no

dan ventajas competitivas de largo plazo; así mismo se puede observar que la

inversión en competitividad, emprendimiento y otros, está un poco rezagada.

Lo anterior muestra que cómo los esfuerzos del país no han impactado de manera

significativa los indicadores del sector, por tanto, en este trabajo pretende dar una

mirada innovadora al fenómeno del desarrollo desde las cadenas de valor, que

permita dar respuesta efectiva al desarrollo del sector a través de una propuesta

desde la cadena de valor que permita aprovechar oportunidades de mercado a

nivel local y global, que a su vez trascienda las políticas de estado hacia el sector,

por medio del desarrollo de los negocios que brinde sostenibilidad, y generación de

valor a lo largo de las cadena agrícola.

De otra parte, en 2016, se realizó la elaboración del Plan Estratégico de Ciencia,

Tecnología e Innovación del Sector Agropecuario Colombiano (PECTIA), el cual ha

sido base e insumo para la Ley 1876 de 2017 la cual le da el marco institucional a

la puesta en marcha del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA).

El PECTIA, entre muchas conclusiones ha permitido concluir que la investigación

y la innovación en Colombia, en el marco del sector agropecuario no genera los

impactos esperados, por tanto, el PECTIA busca lo siguiente: “Es un plan para

conectar el conocimiento que requiere Colombia con lo que pasa en el mundo y lo

que necesita el productor local. No solo se trata de desarrollar conocimiento

pertinente sino tener en cuenta toda la cadena de transmisión de conocimiento para

que el beneficiario último de este sistema sea el productor agropecuario” (Restrepo,

2017).

Introducción 13

Los diagnósticos bases para el PECTIA se han elaborado de manera participativa

con la intervención de los actores directos e indirectos de las cadenas productivas

del sector, en donde priorizaron una serie de demandas temáticas.

Como se puede apreciar en la siguiente figura los dos principales temas que

demandan las cadenas agropecuarias son primero: Manejo cosecha, postcosecha

y transformación, y segundo: Socioeconomía, inteligencia competitiva y desarrollo

empresarial.

Figura 2 Número de demandas de conocimiento por parte de los actores y cadenas por área temática

de investigación

Fuente: PECTIA (Corpoica, MinAgricultura, y Colciencias, 2016)

Para este trabajo se intervendrá sobre el segundo componente en relevancia el

cual desde las ciencias de la administración se le puede hacer una clara

intervención.



El segundo tema con mayor demanda por parte de los actores participantes en el

proceso participativo, llamado socioeconomía, inteligencia competitiva y desarrollo

empresarial, esta detallado en la siguiente tabla:

Tabla 1 Aspectos contemplados en el área temática de Socioeconomía, inteligencia competitiva y desarrollo empresarial

Diseño e implementación de un sistema integrador, permanente y actualizado, de fácil acceso y consulta que contenga información de las cadenas sobre áreas sembradas, producción, mercados, precios, entre otros, así como la generación de reportes, indicadores, producción científica, análisis y proyecciones, para la toma de decisiones.

Estudios, proyectos y programas de investigación básica, validación tecnológica, desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología e innovación, dirigidos a estructurar, analizar y conocer estrategias específicas en técnicas de mercado y comercialización acorde con las tendencias locales y mundiales de los productos tradicionales y potenciales.

Ajuste, generación, desarrollo y validación de modelos de emprendimiento, gestión empresarial, modelos productivos, producción y comercialización asociada, canales de mercadeo, distribución y comercialización para la producción que garantice servicio de extensión, orientación y apoyo técnico de calidad en la transferencia de conocimientos e implementación del(los) modelo(s).

Promover la conformación y el fortalecimiento de asociaciones dedicadas a la producción y comercialización que garantice la vinculación al gremio, a la cadena y a los mercados que contribuya a su fortalecimiento.

Desarrollo e implementación de estrategias de empresarización, formalización, asociatividad, infraestructura, modelos de negocio, adaptadas a las diferentes condiciones socioeconómicas, agroecológicas y culturales, que permitan mejorar calidad de vida de los actores involucrados en las cadenas productivas.

Caracterización social, económica, ambiental y cultural de las unidades productivas, el desarrollo empresarial y los nichos para la comercialización de los diferentes productos en las regiones.

Estudios de mercado, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, hábitos de consumo y preferencias de productos novedosos, que permitan identificar las tendencias del mercado, los requisitos normativos y comerciales de este para el fortalecimiento de los sistemas de información.

Fortalecimiento de la estructura organizacional de los productores, de redes comerciales, de redes del conocimiento, para la adopción y el desarrollo de alternativas productivas.

Diseño, concertación e implementación de políticas públicas que contribuyan a mejorar la competitividad de las cadenas productivas y fortalezcan aspectos como el proceso productivo, apoyo a gremios y asociaciones y financiamiento de investigación básica y aplicada, así como de proyectos productivos viables.

Introducción 15

Estudios, proyectos y programas de investigación básica, validación tecnológica, desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología e innovación, dirigidos a la implementación de estrategias que contribuyan a facilitar la aplicación de políticas y herramientas que propicien el relevo generacional.

Fuente: Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector

Agropecuario Colombiano (2017-2027) PECTIA. (Corpoica, MinAgricultura, y

Colciencias, 2016)

Dentro de estos aspectos en el presente trabajo se ha abordado varios aspectos,

de manera directa o tangencial entre estos se destacan: 1. Ajuste, generación,

desarrollo y validación de modelos de emprendimiento, gestión empresarial,

modelos productivos, producción y comercialización asociada, canales de

mercadeo, distribución y comercialización para la producción que garantice servicio

de extensión, orientación y apoyo técnico de calidad en la transferencia de

conocimientos e implementación del(los) modelo(s). 2. Ajuste, generación,

desarrollo y validación de modelos de emprendimiento, gestión empresarial,

modelos productivos, producción y comercialización asociada, canales de

mercadeo, distribución y comercialización para la producción que garantice servicio

de extensión, orientación y apoyo técnico de calidad en la transferencia de

conocimientos e implementación del(los) modelo(s). 3. Desarrollo e

implementación de estrategias de emprendimiento, formalización, asociatividad,

infraestructura, modelos de negocio, adaptadas a las diferentes condiciones

socioeconómicas, agroecológicas y culturales, que permitan mejorar calidad de

vida de los actores involucrados en las cadenas productivas. 4. Estudios de

mercado, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, hábitos de consumo y

preferencias de productos novedosos, que permitan identificar las tendencias del

mercado, los requisitos normativos y comerciales de este para el fortalecimiento de

los sistemas de información. 5. Fortalecimiento de la estructura organizacional de

los productores, de redes comerciales, de redes del conocimiento, para la adopción

y el desarrollo de alternativas productivas.

En general los actores del Sistema de Innovación del Sector Agropecuario, ha

pretendido abordar los retos competitivos del sector desde una mejora en la



productividad, procesos impulsados por la tecnología (Technology push), por parte

del estado con las ayudas directas, sin embargo en este trabajo se pretende

realizar un proceso de innovación en donde se propondrá el desarrollo de la

competitividad jalonado por el mercado (Market pull), pasa así desarrollar los

elementos del modelo de negocio que permitan generar y capturar valor a un grupo

de consumidores determinado.

De otra parte, el sector agropecuario colombiano es sumamente complejo, no solo

ha perdido peso en la economía del país, sino que es un sector conformado en su

mayoría por pequeños agricultores, 95% de las unidades productivas son inferiores

a 50 hectáreas (ha), y el 69,5% es inferior a 5 ha. (DANE, 2016), por tanto es un

sector atomizado en el eslabón productivo y con retos gigantes en el contexto

socioeconómico; en cuanto a este aspecto cabe destacar, que el contexto social

agropecuario evidencia varios hitos entre estos que la población rural en Colombia

es el 24% de la población en Colombia según el Banco Mundial (Banco Mundial,

2017), y que dicha población para el 2014 presentó una pobreza multidimensional

de un 44.1%. (DNP, 2015).

Para el marco de trabajo en el presente documento el territorio objeto del estudio

es el departamento de Cundinamarca, en donde hay un total de 281.417

productores agropecuarios (DANE, 2016).

En la siguiente figura se puede ver las hectáreas sembradas por hortalizas en

algunos departamentos entre ellos Cundinamarca. Se puede observar que en

Cundinamarca el Tomate es la hortaliza más sembrada por tanto es el producto

que puede potenciar el desarrollo rural del departamento.

Introducción 17

Figura 3 Producción de Hortalizas por Hectárea por Departamento

Fuente: (DANE, 2016)

En Cundinamarca en el Censo Nacional Agropecuaria del 2016 se sembraron

1.984 hectáreas de tomate, según el mismo Censo en Cundinamarca por productor

se siembra un promedio de 2 hectáreas, por tanto, se puede inferir que la Cadena

de Valor del Tomate en Cundinamarca en el 2016 estuvo compuesta por 992

agricultores, que serían los potenciales beneficiarios de este trabajo.

En cuanto a la producción nacional de frutas y hortalizas para el 2013 se destaca

el departamento de Antioquia como el principal departamento productor en

proporción con la producción total nacional con cerca del 12% de la producción, en

cuarto lugar, se encuentra Cundinamarca con un valor cercano al 8%. En cuanto la

producción de Tomate (Solanum lycopersicum L), el departamento de

Cundinamarca también ocupa el cuarto lugar como departamento productos

después de Norte de Santander, Santander y Antioquia como se puede observar

en la siguiente gráfica:



Adicionalmente Cundinamarca representa un 10% de las hectáreas de tomate

sembradas en el país, por esto y la proximidad con el territorio se realizará el trabajo

aplicado en este territorio.

En cuanto a su producción el tomate en Colombia es la hortaliza de mayor

producción en el país, con una contribución para el año 2005, se produjeron

550.000 toneladas. Proporcionalmente, en cuanto a las personas que consumen

cada tipo de hortaliza en Colombia se puede evidenciar que el Tomate es la

hortaliza que las personas más consumen en cuanto a la proporción de la población

que la consume, lo cual hace que el Tomate sea la hortaliza mayor consumida en

el país, y se podría deducir que es la hortaliza con mayor penetración en el

consumidor colombiano. (MinSalud, 2012)

En cuanto a los principales factores de consumo de hortalizas, son principalmente

la salud y el bienestar (Galindo, 2015).

La búsqueda de productos y servicios que permitan percibir que se está logrando

bienestar o ser más saludables está creciendo vertiginosamente en el mundo, de

hecho hay dietas que se están imponiendo a nivel global como el vegetarianismo,

la comida cruda “raw food”, la dieta del paleolítico entre otros, han impulsado

sistemas de producción alternativas como la agricultura orgánica, la agricultura

biodinámica, o la agricultura agroecológica, entre otros (Euromonitor, 2017). Así

mismo esta búsqueda de bienestar y salud se ha venido dando como un símbolo

de estatus por tanto los consumidores están dispuestos a pagar más por productos

que contribuyan a la sensación de bienestar y salud dentro de estos consumidores.

Para conseguir unos estadios de desarrollo superiores de un sector, y sus

productos o servicios sean escogidos o los predilectos en el mercado por encima

de los productos sustitutos o competidores, debe tener claro un factor de

diferenciación o una fuente de ventaja de competitiva (Porter M. , 1985); dentro de

esas fuentes de ventaja competitiva se definen tres jerarquías por Porter, la

jerarquía inferior es una ventaja competitiva de bajo costo o materias primas

Introducción 19

baratas, que son fáciles de imitar, de otra parte unas ventajas de orden superior,

referidas a la diferenciación por tanto más de largo plazo y sostenibles en el tiempo,

las cuales requieren capacidades organizacionales superiores por tanto de difícil

imitación en cuanto al talento humano, la cultura organizacional y la estructura

organizacional, estas son ventajas competitivas de focalización y de diferenciación.

Para el presente trabajo se pretende proponer una solución al problema del

precario desarrollo agrícola acotado a la cadena de valor del tómate (Solanum

lycopersicum L.) de agricultores de Cundinamarca, buscando una fuente de ventaja

de competitiva diferenciada y definida a través de la innovación, en este caso la

innovación en mercadotecnia (OCDE, 2005). En este se define la innovación en

mercadotecnia propiamente en el modelo de negocios de la cadena para crear,

capturar y compartir valor a consumidores que buscan el bienestar y la salud.

En resumen lo que este trabajo pretende abordar para dar una solución al

fenómeno del lento desarrollo del sector agropecuario, no desde la intervención en

los sistemas de producción como se ha realizado tradicionalmente impulsado por

la tecnología (Technology push), sino a través del diseño del modelo de negocios

de la cadena de valor en este caso del tomate en Cundinamarca dirigido a

consumidores que buscan el bienestar y la salud, jalonado por el mercado (Market

pull), y enfatizando en el hecho que las cadenas agroalimentarias se han venido

interviniendo a lo largo de los años sin tener en cuenta los consumidores de estas.

Desde 1954 Peter Drucker indico “El propósito de un negocio es crear valor al

consumidor” (Drucker, 1954), por esto se propone plantear un modelo de negocios

centrado en el consumidor, y por tanto los recursos y capacidades deben diseñarse

para generar una propuesta de valor a los consumidores objetivo que genere

ingresos y utilidades a la cadena de valor del Tomate en Cundinamarca.

Posteriormente este trabajo se propone definir un modelo de negocio “ideal” para

definirlo como el modelo de negocio al cual debería desplazarse la cadena de valor

y sus actores, alineando los propósitos sectoriales bajo el esquema de un negocio



integrado, articulado en su interior y organizado en su configuración, que permita

aprovechar las oportunidades emergentes en los mercados locales, regionales y

globales.

Pregunta de Investigación y Objetivos 21

Pregunta de Investigación y Objetivos

Por tanto, la pregunta de investigación es: ¿Cuál sería el modelo de negocio para

la cadena de valor del Tomate de Cundinamarca dirigido a consumidores que

buscan la salud y el bienestar?

Consecuentemente, el objetivo general del presente trabajo es el de generar un

modelo de negocio para la cadena de valor del Tomate de Cundinamarca dirigido

a consumidores que buscan la salud y el bienestar.

Así mismo es significativo el aporte del investigador dado que en el transcurso de

la maestría ha afianzado sus capacidades gerenciales y de emprendimiento,

fundando y consolidando una iniciativa empresarial en el sector agropecuario, lo

cual puede brindar elementos y matices pragmáticos que permitan generar un

modelo de negocios con viabilidad de implementación.

En cuanto a los objetivos específicos del presente trabajo que permite lograr el

objetivo general son los siguientes:

Objetivo específico 1: Establecer la relación teórica entre la cadena de valor, y

los modelos de negocios.

Objetivo específico 2: Determinar la cadena de valor del tomate en

Cundinamarca, detallando los eslabones y su estado actual.

Objetivo específico 3: Diseñar un modelo de negocio para la cadena de valor del

tomate de Cundinamarca que cree, capture y comparta valor de los consumidores

que buscan la salud y el bienestar.



1. Relación teórica entre la cadena de valor y modelos de negocios

En este capítulo del trabajo, se busca determinar la relación teórica de la cadena de valor

y los modelos de negocio para así poder llevarlo al terreno de la cadena de valor del tomate

en Cundinamarca. En primera medida se establecerá un marco teórico para los modelos

de negocios, posteriormente la cadena de valor, y un tercer apartado en este primer

capítulo en donde se identificarán los elementos conceptuales comunes entre uno y otro.

1.1 Modelos de negocio

En el presente subcapítulo se pretende explicar de la mejor manera el concepto de modelo

de negocios ya que en algunos casos desde la aplicación de este tipo de conceptos que

pueden parecer muy pragmáticos y usados como una moda en el emprendimiento y la

innovación, algunas veces no se comprende su profundidad e importancia, dado que su

implementación ha sido mucho más rápida y eficaz que un plan estratégico o un plan de

negocios (Casadesus-Masanell, 2011).

El concepto de modelos de negocios ha sido utilizado en las últimas décadas

persistentemente en las áreas de emprendimiento y la innovación, principalmente desde

el surgimiento de las empresas .com (Chesbrough H. , 2010)

Sin embargo, aunque los modelos de negocios son objeto de estudio en las últimas

décadas; se puede aseverar que desde el principio de las organizaciones han existido; ya

Relación teórica entre la cadena de valor y modelos de negocios 23

sea de manera implícita o explícita (Teece, Business Models, Business Strategy and

Innovation , 2010).

En cuanto a su uso en el área del conocimiento y de la investigación se indica que los

modelos de negocios y su conceptualización para principios del año 2000 eran poco

conocidos en estas áreas, particularmente en la investigación (Osterwalder A. P., 2005).

En contradicción a principios de los años 2000 ha sido el furor y la explosión del concepto

a nivel empresarial, tanto así que las empresas se valorizaron y fueron adquiridas por sus

modelos de negocios diferenciadores sin aún generar flujos de caja que permitieran una

valoración tradicional (Christensen, 2008).

Esta conceptualización del modelo de negocios ha pasado por diferentes perspectivas, en

una primera perspectiva orientada en la tecnología, una segunda orientada en la

organización y una tercera orientada en la estrategia. (Pistoia A., 2016).

En cuanto a su conceptualización, los modelos de negocios desde la perspectiva

estratégica, ha venido siendo relevante como factor de diferenciación y fuente de ventaja

competitiva, igualmente la comprensión de los componentes estratégicos de los modelos

de negocios (Wirtz, 2001).

Para este trabajo se tendrá en cuenta los modelos de negocios como una fuente de ventaja

competitiva y diferenciación para la cadena de valor en la que se aplicará el concepto.

Como se ha expuesto anteriormente el concepto de modelo de negocio ha sido un campo

que ha venido creciendo en las últimas décadas. A continuación, se destacarán algunas

definiciones clave para el marco teórico y conceptual de este trabajo:

Tabla 2 Conceptualización de Modelos de Negocios

Autor Definición

(Timmers, 1998) “Es la arquitectura del producto, servicios y flujos de

información, incluyendo la descripción varios actores y



roles; y una descripción de los potenciales beneficiarios,

y una descripción de las fuentes de ingresos.”

KmLab Inc Un modelo de negocio es una descripción de como una

compañía intenta crear valor en un mercado. Esto incluye

una única combinación de productos, servicios,

imágenes, y cómo será la distribución, la organización de

las personas, y la infraestructura para que ellos puedan

completar su trabajo.

(Chesbrough H. a., 2002) El modelo de negocios consiste en proponer una oferta

para los usuarios que les cree valor basado en la

tecnología, identificar un segmento de mercado, y definir

la estructura de la cadena de valor al interior de la

compañía que se requiere para crear y distribuir la oferta,

estimar la estructura de costos, y proyectar la utilidad.

(Magretta, 2002) “Un modelo de negocio responde a través de una historia

lógica ¿quiénes son sus clientes?, ¿qué valoran ellos del

negocio?, ¿cómo va a hacer dinero en esa actividad?, y

cómo entregar valor a sus clientes a un apropiado costo”

(Linder, 2005) Este autor define el modelo de negocios como una lógica

central al interior de una organización, y sus decisiones

estratégicas para crear y capturar valor dentro de una red

de valor.

(Christensen, 2008) Un modelo de negocios consiste en cuatro elementos:

una propuesta de valor para el consumidor, un formula

de generar utilidad, recursos clave y procesos clave.

(Zott, 2010) “Los modelos de negocios son un sistema

interdependiente de actividades que trascienden de una

compañía local y se extiende sus límites.”

(Teece, Business Models,

Business Strategy and

Innovation , 2010)

“Un modelo de negocio se define como la manera en la

cual una empresa entrega valor para los consumidores,

atrae los consumidores para pagar por ese valor, y

convierte esos pagos en utilidades.”


(Casadesus-Masanell,

2011)

“Un modelo de negocios consiste en una configuración

de decisiones y unas consecuencias de estas

decisiones”

(Teece, Business models

and dynamic capabilities,

2018)

“El modelo de negocios describe la arquitectura o la

forma de como una empresa crea y entrega valor para

sus consumidores, y los mecanismos empleados para

capturar y compartir ese valor, esto enlazado con la

configuración de elementos de los costos, ingresos y la

utilidad”.

Fuente: Elaboración propia

Para este trabajo los elementos del modelo de negocios y la conceptualización teórica con

la que se ha trabajado es la de Teece en donde el autor lo define como “Un modelo de

negocio se define como la manera en la cual una empresa entrega valor para los

consumidores, atrae los consumidores para pagar por ese valor, y convierte esos pagos

en utilidades.” (Teece, Business Models, Business Strategy and Innovation , 2010). Dado

que este trabajo pretende mostrar un segmento de consumidores, así mismo cual sería la

manera de entregarles valor a través de una propuesta de valor, y capturar valor a través

de la atracción de los consumidores con una propuesta que se ajuste a sus necesidades

deseos y expectativas, adicionalmente se acota que este trabajo no llevara una evaluación

para la generación de utilidades en la captura de valor dado que la generación de utilidades

puede ser objeto de investigaciones posteriores. En síntesis, el enfoque de este trabajo es

definir la configuración de la cadena que atienda con el mejor desempeño a un grupo de

consumidores especifico que permita aumentar las ventas y los ingresos de esta.

Un concepto central dentro de los modelos de negocios es el valor. En cuanto a la

conceptualización de valor, en un primer concepto se ha definido desde la perspectiva

financiera, Barbon en 1969, ha entregado un concepto sucinto y claro desde esta

perspectiva y describe el valor como como el precio de las cosas, a partir de sus costos,

cualquiera que sea y proponer un precio que funcione para venderlas (Dilip, 2016). Este

concepto de valor en las décadas de los 60´s y 70´s era basado en los costos de

producción y el objetivo de margen esperado por la compañía.



Desde una perspectiva del mercadeo que tiene en cuenta el punto de vista del consumidor,

el valor es la condición por la cual los consumidores se motivan a realizar una compra,

estas motivaciones son dadas con especial énfasis por sus necesidades, deseos y

expectativas (Ravald, 1996 30 (2))

Se resalta que para este trabajo el concepto de valor será tocado desde la perspectiva del

consumidor, en donde se entenderá por valor aquellas características, productos o

servicios entregadas a un cliente buscando satisfacer necesidades, deseos o expectativas

de manera que este cliente esté dispuesto a pagar el precio definido por la empresa

oferente por este producto o servicios.

En los últimos años a raíz de los que ha venido siendo el desarrollo sostenible, la

responsabilidad social empresarial, entre otros, hay nuevos elementos para el concepto de

valor, el cual es sumamente interesante, tiene en cuenta el entregar valor no solo al

consumidor, no solo a la empresa y a sus accionistas, si no al medio ambiente, a las

comunidades donde se desarrolla y a la sociedad en general. Estas perspectivas y nuevos

paradigmas serán estratégicos para el desarrollo económico, social y ambiental de los

países y los sectores.

Este tipo de valor lo denomina Porter como Valor Compartido, y lo define como a

generación de valor financiero de una compañía de manera competitiva, mientras

simultáneamente avanzan las condiciones sociales y económicas de las comunidades en

donde opera (Porter M. &., 2011).

Dentro de este tipo de valor han surgido también por ejemplo los modelos de negocios

sociales, en cuanto a estos, los modelos de negocios sociales son creados para maximizar

las utilidades del negocio, y estas utilidades sean invertidas en una causa social. (Yunus,

2010). De este último tipo de negocios el autor del presente trabajo tiene el honor de ser

el Representante Legal del primer negocio social de Latinoamérica fundado en 2014 en

Colombia en un Joint Ventures entre la Multinacional Canadiense McCain Foods Inc. Y

Yunus Social Business, una aceleradora de negocios sociales fundada por el premio nobel

de paz Muhammad Yunus, este negocio que busca mitigar la pobreza rural en la región.

Estos elementos de valor compartido, y modelos de negocios sociales se rescatan porque

son muy interesantes y pueden dar un horizonte mayor a la perspectiva de conocimiento,


adicionalmente agregar elementos de conceptualización relevantes en cuanto al impacto

empresarial y de desarrollo sostenible que nos exigen los nuevos tiempos. Sin embargo,

no serán tratados en el presente trabajo dada la acotación, y límites de tiempo para

desarrollar el mismo.

De otra parte (Osterwalder A. P., 2014) propone de manera explícita que los modelos de

negocios pueden ser impulsados por la tecnología (Technology Push), o jalonados por el

mercado (Market Pull).

El impulso desde la tecnología (Technology Push) es una estrategia de innovación en

modelos de negocios basado en los recursos tecnológicos y en las capacidades, este tipo

de innovación se basa en el desarrollo constante de la tecnología, y a partir de

herramientas de gestión como la vigilancia tecnológica y la inteligencia de negocios, se

determina como es la mejor vía para que estas tecnologías lleguen a un mercado

comúnmente con una perspectiva global, e invirtiendo muchos recursos en la entrada al

mercado de estas nuevas tecnologías. (Pantano, 2014)

En cuanto al proceso jalonado por el mercado (Market Pull), se basa en entender cuáles

son las tendencias globales de consumo, como estas son difundidas y apropiadas en las

diferentes países, ciudades, regiones y territorios de manera particular para así dar una

oferta de valor superior a esas necesidades, deseos y expectativas que se han definido en

tendencia de crecimiento. (Stefano, 2012)

En Colombia, las organizaciones que han venido jalonando las acciones para mejorar la

competitividad del sector han optado por una estrategia en donde se trabaja sobre los

costos de producción de la cadena en factores como la productividad buscando aumentar

los rendimientos por hectárea sea desde el manejo fitosanitario, la nutrición vegetal, el

mejoramiento genético, entre otros (DNP, 2014); estos esfuerzos se traducen en factores

técnicos, y tecnológicos, por tanto, se puede afirmar que la apuesta sectorial en el marco

de la innovación de modelos de negocio, una perspectiva de impulsar desde la tecnología

o como se conoce en el agro desde los paquetes tecnológicos (Technology push).

En el presente trabajo se propone una intervención en la cadena de valor del tomate desde

las necesidades, deseos o expectativas del consumidor que busca la salud y el bienestar,



que desde el marco conceptual de la innovación en modelos de negocio dadas en este

trabajo es desde la perspectiva jalonada por el mercado.

1.2 Cadena de valor

La cadena de valor implica dos elementos centrales: Cadena y Valor. El componente de

cadena viene del concepto de la cadena de aprovisionamiento (suply chain), indicando el

vínculo de diferentes fases desde el aprovisionamiento de materias primas, la producción

(incluyendo su transformación física), así mismo como servicios agregados a los productos

y todos los movimientos del producto para entregar a los consumidores. (Kaplinsky, 2001).

En cuanto a el concepto de valor, se tendrá en cuenta el concepto descrito en el

subcapítulo anterior, en cuanto a que el valor es el elemento que integra una oferta que

genera interés en el consumidor porque este percibe que la oferta cumple con la

satisfacción de sus necesidades, deseos y expectativas.

Desde el punto de vista de la estrategia, la cadena de valor ha sido una herramienta que

le permite a las organizaciones crear una propuesta de valor distintiva, que satisface las

necesidades de un grupo de consumidores elegidos (Porter M. &., 2011)

En la conceptualización del análisis de la cadena de valor como herramienta estratégica

para establecer la ventaja competitiva de una empresa, Michael Porter ha sido un pilar y

además abanderado consolidado de este concepto.

(Porter M. , 1985) Ha brindado conceptos adicionales para el análisis de la cadena de valor

como una herramienta estratégica, dado que evalúa el desempeño desde el diseño, la

producción, el mercadeo, distribución y el soporte de un producto; es la implementación de

la estrategia, y el fundamento económico de las actividades en sí mismas.

En la siguiente figura se puede evidenciar la propuesta conceptual de Michael Porter, la

cual ha sido aceptada y utilizada intensamente en el área de la investigación, académica

y la consultoría empresarial.


Figura 4 Esquema Cadena Valor Planteada por Porter

Fuente: Libro Competitive Advantage (Porter M. , 1985)

En la propuesta de Michael Porter, se encuentra los siguientes apartados:

Logística Interna: Trata de las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

distribución de las materias primas necesarias para la fabricación de productos o servicios.

Operaciones: Son las actividades relacionadas con la transformación de las materias

primas en el producto o servicio final.

La logística externa o distribución: recoge, almacena y distribuye el producto a los

consumidores.

Mercadeo y Ventas: Proporcionan los medios por los cuales los consumidores conocen el

producto o servicio, y pueden adquirirlo.

Servicio: El servicio se refiere a ese conjunto de actividades que realzan o conservan el

valor de un producto, como la instalación, la reparación, la formación o los recambios.



Cada una de este grupo de actividades primarias está vinculada a actividades de apoyo,

las actividades de apoyo ayudan a mejorar el desempeño de las actividades primarias.

Aprovisionamiento: Hace referencia a los procesos de adquisición de diversos recursos

para las actividades primarias. Lo mismo que tales procesos, se producen muchas partes

de la organización.

Desarrollo tecnológico: Todas las actividades valiosas tienen una tecnología, inclusive si

trata de sencillamente del conocimiento necesario para llevarlas a cabo (know how). Esta

área es fundamental para la capacidad innovadora de una organización.

Gestión de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que trasciende

a todas las actividades primarias.

Infraestructura: Los sistemas de planificación, finanzas, control de calidad, gestión de la

información, etc., son cruciales para los resultados que obtenga una organización a la hora

de realizar sus actividades primarias.

El enfoque de cadena de valor es sumamente importante dado que en el sector

agropecuario las actividades están interconectadas desde la siembra hasta la cosecha y

su posterior comercialización por diferentes actores.

Para el presente trabajo se tendrá en cuenta la cadena de valor simplificada para así poder

enfocarse en la integración de esta y su desarrollo competitivo a través de un modelo de

negocios propuesto para la cadena.

1.3 Relación entre modelo de negocio y cadena de valor

Desde la conceptualización como se evidenció en el subcapítulo 1.1 y 1.2 del presente

trabajo, el elemento central para los dos conceptos es el valor.

Dado que la principal relación entre los dos conceptos es el valor, es relevante definir y

dejar muy evidente y resaltado el concepto de valor que se aborda en el presente trabajo

es “el valor es la condición por la cual los consumidores se motivan a realizar una compra,

estas motivaciones son dadas con especial énfasis por sus necesidades, deseos y

expectativas” (Ravald, 1996 30 (2)).


La diferencia está en el abordaje de los componentes o los mecanismos de construcción y

entrega de valor entre otros.

Dentro de la propuesta de Porter de la Cadena de Valor, todas las actividades de soporte

y las actividades primarias deben estar articuladas y alineadas hacía la generación de valor

a los clientes o consumidores.

Entonces se puede establecer que, en la configuración de una ventaja competitiva, el

cómo se configura la cadena de valor en cuanto a su conjunto de actividades, le puede

entregar a las organizaciones una propuesta de valor que sea diferenciada.

En cuanto a los elementos del modelo de negocio que se tendrán en cuenta para este

trabajo dada la definición: “Un modelo de negocio se define como la manera en la cual

una empresa entrega valor para los consumidores, atrae los consumidores para pagar

por ese valor, y convierte esos pagos en utilidades”.

A. Consumidores.

B. Propuesta de valor

C. Monetización o captura de valor

Para el diseño del modelo de negocios, y la construcción en sí mismo de los elementos

que hacen parte el marco conceptual, y herramientas serán los siguientes desagregados

por los elementos del modelo de negocios ya definidos.

A. Consumidores:

En los modelos de negocios los consumidores son los grupos de personas u

organizaciones que buscan las compañías u organizaciones oferentes satisfacer con la

propuesta de valor. (Thompson, 2010)

En cuanto a los consumidores en el presente documento están definidos como los

consumidores que buscan la salud y el bienestar. Para determinar los principales factores

para tener en cuenta de este grupo poblacional se construirá una base de conocimiento a

partir del análisis de tendencias de consumo y de mercado tanto globales cómo locales,



que permita realizar un perfil de cliente el cual facilitará cimentar los principales atributos

de la propuesta de valor que permita definir sus necesidades, deseos y expectativas.

B. Propuesta de Valor:

En cuanto a la propuesta de valor, esta es definida como un producto que ayuda de mejor

manera (efectiva, conveniente, y asequible) lo que los consumidores han deseado hacer,

además los trabajos o actividades que ellos desean realizar (Clayton, 2009).

La propuesta de valor es la oferta tangible de bienes o servicios (producto) que se le

entrega al consumidor para que vea en la organización proponente de una manera

diferencial, y sea su elección a la hora de escoger entre diferentes opciones en el mercado.

(Zott, 2010)

En cuanto a la relación de la ventaja competitiva y la propuesta de valor Porter nos entrega

conceptualmente cuando afirma “La teoría de la estrategia sostiene que, para tener éxito,

una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades

de un conjunto elegido de clientes. Así la empresa obtiene una ventaja competitiva en

como configura la cadena de valor o el conjunto de actividades, involucradas en la

creación, producción, venta, entrega y soporte de sus productos o servicios” (Porter M. &.,

2011) Traducido por el autor.

Por tanto, la propuesta de valor para el modelo de negocios que se pretende diseñar será

la configuración “idónea” de la cadena de valor para el grupo poblacional que se requiere

atender.

Se puede definir que la relación entre la cadena de valor y el modelo de negocios está

determinada por la búsqueda del mejor desempeño al entregar valor al consumidor. Para

diseñar esta cadena de valor que atienda a los consumidores que buscan la salud y el

bienestar, se ha empleado la herramienta del mapa de valor (Osterwalder A. P., 2014).

Esta herramienta ha sido propuesta como una forma pragmática, pero sobre todo eficaz a

la hora de desarrollar una propuesta que sea exitosa en el mercado.

Como se evidencia en la siguiente figura hay dos elementos que resaltan, el primero que

se debe desarrollar es el perfil del cliente. Este perfil se diseña basado en la captación de


información se establece un perfil de cliente como si fuera una persona particular con

elementos generales, esta persona genérica se le conceptualizan tres elementos:

1. Trabajo del cliente: Este trabajo del cliente se precisa como aquellas actividades

que los clientes intentan resolver en su vida laboral y personal.

2. Frustraciones: Las frustraciones describen lo que molesta a los clientes antes,

durante, y después de intentar resolver un trabajo o simplemente, lo que les impide

resolverlo.

3. Alegrías: Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren los

clientes. Algunas son necesarias, esperadas y deseadas, y otras serían una

sorpresa.

Esta definición de elementos en cuanto al perfil del cliente se realizará a partir de la

obtención de información en cuanto a las tendencias globales, locales de consumo de

productos que benefician el bienestar y la salud, así mismo cómo del consumo de

hortalizas.

Figura 5 Mapa de Valor

Fuente: (Osterwalder A. P., 2014)



Por otra parte, el mapa de valor en cuanto al diseño de la propuesta de valor contiene

tres elementos así cómo se evidencia en la figura anterior

1. Productos y Servicios: Es el producto básico que se ofrece.

2. Aliviadores de Frustraciones: Los aliviadores de frustraciones describen de manera

exacta cómo el producto alivia las frustraciones específicas de los clientes. Resume

de manera explícita cómo se pretende eliminar o reducir algunas de las cosas que

le molestan antes, durante y después de resolver un trabajo, o las que les impiden

resolverlo.

3. Creadores de Alegrías: Los creadores de alegrías describen cómo los productos

crean alegrías para el cliente. Resume de manera de explicita cómo se pretende

producir resultados y beneficios que el cliente espera, desea o con los que se

sorprendería.

C. Captura de Valor:

Seguidamente el último elemento a explorar en el marco de los modelos de negocios del

presente trabajo, se encuentra la captura de valor. En cuanto al concepto de la captura de

valor, ésta hace referencia en cómo al crear la propuesta de valor, en el proceso de

comunicación y posicionamiento en el grupo de consumidores que sea desean atender, se

consigue no solo el tener una buena reputación o posicionamiento de producto, si no, que

este logro o posicionamiento se convierte en ventas y generación de ingresos, dado que

se facilitan mecanismos de conversión de clientes o tracción. (Pistoia A., 2016)

En el contexto del mapa de valor, la capturar de valor se traduce con la palabra “Fit”,

traducido por el autor cómo ajuste, y quiere decir que la propuesta sea realmente ajustada

para el grupo de consumidores que se desea abordar (Osterwalder A. P., 2014).

El “ajuste” se define cómo el proceso en que el cliente visualiza la propuesta de valor, y

define adquirir el producto de una manera racional, pero también muchas veces

irracionalmente.


En el presente documento para el diseño del modelo de negocios serán tenidos en cuenta

los tres elementos explicados anteriormente: Consumidores (Perfil de cliente), Propuesta

de Valor (Configuración de la cadena de valor “idónea”, y la Captura de Valor (Ajuste).

En cuanto a los consumidores serán definidos desde el marco de los consumidores que

buscan la salud y el bienestar, la propuesta de valor será la proposición de cadena de valor

ideal para atender este grupo de consumidores, y el encaje será la validación de la

propuesta versus los deseos, necesidades y expectativas a través de información

relevante por parte de consumidores que buscan la salud y el bienestar, o empresas que

atiendan a este grupo de consumidores.



2. Cadena de valor agrícola

El enfoque de cadena de valor ha venido siendo utilizado por el sector agropecuario de

una manera muy fuerte dado que el proceso temporal de la agricultura esta dado en el

orden biológico o productivo de la siembra, cultivo y cosecha, por tanto, es un flujo de

proceso guiado en sí mismo por los procesos naturales del cultivo, por tanto, una actividad

esta precedida por la otra indefectiblemente.

En cuanto al concepto de cadena de valor en la agricultura se identifican al conjunto de

actores y actividades que llevan un producto agrícola básico desde la producción en el

campo hasta el consumo final, agregándose valor al producto en cada etapa. Una cadena

de valor puede ser vertical o una red entre varias organizaciones empresariales

independientes, y puede incluir procesamiento, envasado, almacenamiento, transporte y

distribución. Los términos “cadena de valor” y “cadena de suministro” suelen ser usados

indistintamente. (FAO, 2010)

Dentro de las cadenas de valor agrícolas, se han identificado dos sistemas o dos tipos de

cadena en general, las cadenas de valor tradicionales y las cadenas de valor modernas.

(McCullough, 2008).

Las cadenas de valor agrícolas tradicionales están regidas a través de transacciones en el

mercado al contado, involucrando una gran cantidad de pequeños productores y

minoristas. Las cadenas de valor modernas se caracterizan por su coordinación vertical, la

consolidación de la base de abastecimiento, el procesamiento agroindustrial y el uso de

estándares a lo largo de la cadena.

Cadena de valor agrícola 37

Figura 6 Cadenas de Valor Tradicionales/Modernas en los sistemas alimentarios

Fuente: The Transformation of Agri-Food Systems. (McCullough, 2008)

Dentro de los estudios en la cadena de valor agropecuario, los países emergentes tienen

una mezcla particular entre la forma tradicional que ha funcionado la cadena, y una

modernidad que acompañado del desarrollo industrial y la globalización margina a los

pequeños productores de las cadenas globales de producción. (FAO, 2013). Por tanto, se

ha dado una mirada a través de los diferentes estudios en las economías de países

emergentes como Colombia caracterizando la cadena en dos vertientes los que trabajan a

través de un canal moderno, y los que atienden a través de un canal tradicional.



Figura 7 Comparativo entre canal agrícola tradicional y moderno en Colombia

Fuente: Misión para Transformación del Campo (DNP, 2014)

En Colombia para el 2015, el 40% del mercado de alimentos se comercializan a través de

los canales modernos (USDA, 2015), esto muestra el gran reto que tiene el país en

términos de modernidad del sector rural, pero así mismo de formalización de los sistemas

agroalimentarios.

El presente trabajo se va a enfocar en la cadena moderna dado que es la cadena que

cuenta con mayor número de estándares por tanto puede garantizar o dar fiabilidad de los

lemas (claims) o las frases qué contiene el etiquetado, y las características en sí mismas

ofrecidas al consumidor.

Por ejemplo, si en el canal tradicional en su etiqueta contiene un apartado que indique en

un alimento es “libre de gluten” no hay una entidad que corrobore esto que se está

declarando en la etiqueta, por la informalidad de la cadena. Si bien en el canal tradicional


participan los pequeños agricultores quienes son los principales afectados por la situación

de pobreza multidimensional en nuestro país, también hay diversos mecanismos para que

ellos ingresen a este tipo de canales como el cooperativismo, la asociatividad, entre otros.

Este último punto es muy importante para lograr el desarrollo del sector rural pero no se

tocará más a fondo en el presente trabajo.

Para el desarrollo del trabajo se ha tenido el supuesto que los pequeños agricultores

trabajaran en forma mancomunada en la implementación del diseño de negocio planteado

en alguna forma de organización asociativa.

En cuanto a la cadena de valor dentro del sistema agrícola en Colombia se ha desarrollado

un modelo de la cadena de valor agrícola definida por el Ministerio de Industria y Comercio,

a través del Programa de Transformación Productiva (PTP), en el marco del plan de

negocios realizado en el 2012 descrita en la siguiente figura, y que en donde se definió

participativamente con diferentes actores del sector agrícola, específicamente en el área

hortofrutícola.

Figura 8 Cadena de Valor Genérica del Sector Hortofrutícola

Fuente: Diagramada por el autor tomada de Plan de negocios hortofrutícola plan de

transformación productiva. (Programa de Transformación Productiva (PTP), 2013)



Sin embargo, como se definió anteriormente el modelo de cadena de valor que se

utilizará para la construcción de la propuesta de valor, será el modelo de cadena valor

simple o lineal, adicionando los elementos de una cadena de valor agrícola moderna, qué

se describen a continuación:

Figura 9 Cadena de Valor Simplificada

Fuente: Elaboración Propia

2.1 Elementos característicos de la cadena de valor del

tomate en Cundinamarca

En cuanto a los elementos característicos de la cadena de valor, en este trabajo se quiere

resaltar el estado actual de la cadena en cuanto a su nivel de consumo en Colombia, en

cuanto las áreas de producción a nivel global, y local, y así entrever el peso específico de

la cadena en Colombia, específicamente en Cundinamarca dentro de la cadena global de

la hortaliza.

2.1.1 Dinámica del consumo y la producción a nivel global y local

La cadena de valor del Tomate es una cadena que globalmente tiene una posición muy

fuerte, dado que se siembra en muchas partes del mundo, y es muy utilizado en la

gastronomía global, es la hortaliza más producida y consumida en el mundo (FAO, 2018)

Para brindar un contexto de la dinámica del mercado a nivel global y local de la cadena en

cuanto a la producción, se evidencia en la siguiente tabla los principales productores de

tomate en el mundo en cuanto a sus áreas por hectárea sembradas:

Proveedor

de Insumos

Consumidor Agricultor Mayorista Minorista


Tabla 3 Producción de Tómate en el Mundo por Área y Producción

País Área

cosecha

(ha)

Producción

(ton)

China 1.003.992 18.399.000

India 760.000 13.038.410

Nigeria 574.441 12.600.000

Egipto 199.712 7.943.285

Turquía 188.270 6.437.572

Irán 159.123 6.372.633

Estados Unidos de

América

144.410 4.671.807

Federación de Rusia 118.451 4.167.629

Italia 103.940 4.047.171

México 93.376 2.986.209

Camerún 92.626 2.648.017

Ucrania 74.300 2.243.228

Brasil 63.980 2.229.690

Uzbekistán 61.097 1.693.860

Pakistán 60.307 1.303.000

Indonesia 57.688 1.280.570

España 54.203 1.231.248

Ghana 47.000 1.182.114

Sudán 46.746 1.044.346

Fuente: FAO Stat. 2018.



Colombia ocupa el puesto 31 en cuanto al área destinada al cultivo del tomate con

una total de 16.642 has dedicadas al cultivo, con una producción para el mismo

año de 644.000 Toneladas (Ton), a pesar de la hortaliza más consumida nuestra

producción no es representativa a nivel global, en cuanto a la balanza comercial la

exportación e importación de Tomate en nuestro país es muy incipiente casi

tendiendo a cero. (FAO, 2018)

En cuanto a la producción comparativa con otros productos en Colombia, el tomate

es la hortaliza de mayor producción en el país, con una contribución para el año

2005, se produjeron 550.000 toneladas, como se puede evidenciar en la siguiente

figura:

Figura 10 Producción de hortalizas en toneladas en Colombia al 2005

Fuente: Perfil Nacional De Consumo De Frutas Y Verduras (MinSalud, 2012)

Proporcionalmente, en cuanto a las personas que consumen cada tipo de hortaliza

en Colombia se puede evidenciar que el Tomate es la hortaliza que las personas

más consumen en cuanto a la proporción de la población que la consume, como

se determina en la siguiente gráfica, lo cual hace que el Tomate sea la hortaliza

mayor consumida en el país, y se podría deducir que es la hortaliza con mayor

penetración en el consumidor colombiano.


Figura 11 Porcentaje de personas que consumen hortalizas por tipo

Fuente: Perfil Nacional De Consumo De Frutas Y Verduras (MinSalud, 2012)

En cuanto al área de producción nacional de frutas y hortalizas para el 2013 se

destaca el departamento de Antioquia como el principal departamento productor en

proporción con la producción total nacional con cerca del 12% de la producción, en

cuarto lugar, se encuentra Cundinamarca con un valor cercano al 8% como se

evidencia en la siguiente figura.



Figura 12 Porcentaje de la producción de frutas y hortalizas* por

departamento en Colombia, y la productividad (t/ha) por departamento para

el 2013*.

Fuente: Elaboración propia con datos de MADR (2013). Tomado de la página

web de Asohofrucol. *Excluye banano y papa.

En cuanto la producción de Tomate, el departamento de Cundinamarca también

ocupa el cuarto lugar como departamento productos después de Norte de

Santander, Santander y Antioquia como se puede observar en la siguiente gráfica:


Fuente: Tomate, Evaluaciones Agropecuarias Municipales (Ministerio de

Agricultura y Desarrollo Rural - MADR, 2016)

En el anterior gráfico se puede apreciar también que Cundinamarca representa

un 10% de las hectáreas de tomate sembradas en el país.

2.1.2 Configuración de la cadena del tomate a nivel nacional

La cadena de valor cómo se dilucidó es altamente informal, adicionalmente tiene algo

que no le permite construir valor de manera compartida

En cuanto al modelo de comercialización del tomate y en general agrícola en Colombia se

denomina “reloj de arena” (ver siguiente figura), donde se establecen claramente dos

vértices de muchos actores: los productores y los consumidores, existiendo varios

intermediarios que terminan concentrados en los mayoristas (MinSalud, 2012).

Figura 13 Área sembrada, cosechada, producción y rendimiento del cultivo de Tomate según departamento en Colombia 2013-2014



Figura 14 Reloj de Arena

Fuente: Elaboración propia basada en el (MinSalud, 2012)

Este modelo de comercialización hace que la concentración de poder de negociación de

los mayoristas sea el mayor eslabón en donde se concentra la captura de valor de la

cadena, dejando a los agricultores en una posición tradicionalmente vulnerable, los

mecanismos para aumentar el poder de negociación de los agricultores son diversos, entre

los cuales se destacan la venta asociativa, el desarrollo de cooperativas o en general el

desarrollo de organizaciones solidarias que permiten mejorar las condiciones de

negociación de los pequeños productores,

Por esta estructura los agricultores tradicionalmente se ven sometidos a los precios de

mercado, los cuales son regidos por la oferta y demanda, generalmente establecidos en la

plaza mayorista más importante del país (Corabastos).

Los agricultores al ser el eslabón con menor poder de negociación, en donde como se

evidencia posteriormente su incidencia sobre los costos simplemente se limita a un factor

de productividad en cuanto al rendimiento de su cosecha, de manera más clara a un mayor

rendimiento en ton/ha menores costos por kilogramo producido.

Desde los costos de producción, los recursos necesarios para la producción del tomate

se estructuran de la siguiente manera:


Figura 15 Estructura de Costos Cultivo de Tomate

Fuente: Elaboración propia basado en (Gobernación del Valle del Cauca, 2016)

Cabe destacar que la mano de obra que está presente en la mayoría de las actividades

equivale a un 51% aproximadamente de los costos (Anexo 1). De otra parte, el total de los

costos de producción por hectárea esta avaluado en $12.308.613 pesos por hectárea, para

una densidad de siembra de 26.660 plantas/ha.

Otros que pesan mucho en los costos son los fertilizantes y los insumos de control

sanitario, que al igual que las semillas son productos ofrecidos por jugadores globales los

cuales tiene presencia en la mayoría de los países del mundo, se destacan empresas como

Bayer, Syngenta, BASF chemical, o incluso Monsanto antes de ser adquirida por Bayer.

(Secretaria Distrital de Desarrollo Económico, 2014)

En cuanto a la maquinaría en Colombia para los pequeños agricultores son muy

dependientes de la oferta del municipio a través de la UMATA (Unidad Municipal de

Asistencia Técnica Agropecuaria) (DNP, 2014)

Respecto al empaque del producto de tomate no hay un manejado adecuado como

alimento, principalmente se utiliza el guacal como empaque primario como se evidencia,

dado que este guacal es realizado de manera informal (ASOHOFRUCOL, 2014), la madera

utilizada para este tipo de empaque, por su origen informal la procedencia de esa madera

es desconocida, adicionalmente este empaque produce daños mecánicos sobre el

producto, y no hay ningún aislamiento para evitar la contaminación cruzada del producto.



Otro empaque menos utilizado pero común para ciertos mercados más especializados

(Cadenas modernas) es la canastilla plástica, esta permite un daño mecánico menor,

permite un aislamiento más eficiente al medio exterior para evitar la contaminación

cruzada, y permite una utilización promedio de unos 10 años.

El ultimo empaque no menos importante son las cajas de cartón que pueden cumplir muy

bien los criterios de envasado de un producto los cuales son aislamiento, no genere daños

mecánicos, agregue positivamente al efecto de conservación del alimento y su costo sea

eficiente para las unidades vendidas, sin embargo es de resaltar que lo agricultores en

Colombia acostumbran cuando utilizan cajas de cartón, utilizar cajas de cartón reutilizadas

de otro alimento, lo que no está alineado con las prácticas de inocuidad a nivel global.

De otra parte, a nivel de ventas en la estructura de la cadena moderna se pueden definir

varios tipos de canales de comercialización, primero por el destino final el cual puede ser

comercialización en fresco, o comercialización como materias primas en la preparación

de alimentos. Según su uso la estructura comercial de la cadena estaría definida de la

siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia. (ASOHOFRUCOL, 2014)

Dentro de la cadena de moderna cómo se resalta los líderes de cada canal son empresas

que venden más de 100 mil millones de pesos al año, por tanto, son empresas que, desde

Figura 16 Canales de Comercialización Cadena Moderna y Participación (%) en volumén de adquisición de alimentos

Producto para venta en fresco

Grandes Superficies (Grupo Éxito, Cencosud, Olímpica, Alkosto, etc.) 27%

Materia prima para uso en preparación de alimentos

QSR (Quick Service

Restaurant) (El

Corral, McDonalds,

Burguer King, Papa

Jones, etc.) 18%

Restaurantes

(Crepes&Waffles,

Archies, OMA,

Andrés Carne de

Res, etc.) 25%

Casino de

Empresas (Sodexo,

Compass,

proalimentos SAS,

etc.) 30%


el punto de vista empresarial y corporativa, se puede inferir que son maduras y exigentes

frente a los estándares de calidad que solicitan,



3. Diseño del modelo de negocios

Cómo se ha descrito en el capítulo uno de este trabajo, el diseño de modelo de negocios

tendrá tres elementos, los cuáles han sido desarrollados en el marco del mapa de valor.

Al interior del mapa de valor los dos elementos ya definidos son el perfil de cliente y la

propuesta de valor. El perfil de cliente es un perfil que representa los consumidores que

buscan la salud y el bienestar, y la propuesta de valor es una proposición de configuración

de la cadena de valor idónea del tomate que permita capturar valor de los consumidores

definidos.

3.1 Perfil de cliente (Consumidores)

En cuanto al perfil del cliente se ha definido a partir de las tendencias globales y locales

para esta categoría de productos que pretenden ser relevantes para los consumidores que

buscan el bienestar y la salud.

Es importante resaltar que la categoría de productos que atienden los segmentos de las

personas que buscan bienestar y salud, están creciendo más rápidamente que la comida

tradicional en el mundo. El segmento poblacional o consumidores que buscan el bienestar

y la salud es una tendencia en fuerte aumento a nivel global, adicionalmente es un símbolo

de estatus, y los alimentos orgánicos y los “libres de” son un fuerte direccionador de

tendencias de consumo. (Mascaraque, 2019).

En la siguiente figura se puede ver los crecimientos anuales compuestos de diferentes

regiones del mundo desde el 2013 al 2018, se resalta la participación de lo orgánicos y

“libres de” en Latinoamérica, que crecieron tasas del 5% aproximadamente, y fueron las

categorías dentro de los productos que brindan salud y bienestar presentarán un mejor

desempeño en la región.

Diseño del modelo de negocios 51

Figura 17 Alimentos Empacados de Salud y Bienestar, Tasa de Crecimiento Anual Compuesto (2013-

2018)

Fuente: (Mascaraque, 2019)

Por otra parte, los consumidores en cuanto a los alimentos presentan una

tendencia global a volver a las raíces, en cuanto volver a consumir cosas locales,

adicionalmente a una fuerte conciencia por el medio ambiente, que les interesa la

reducción de los desperdicios, y mucho más éticos (Angus, 2020)

En cuanto al tamaño del mercado en Colombia, los consumidores colombianos

destinan el 26% de sus gastos para alimentos en el hogar, para el 2018 el

consumidor colombiano gasto alrededor de 610 billones de pesos, por tanto, en

alimentos para el hogar fue alrededor de 156 billones (RADDAR, 2018).

Así mismo, los consumidores colombianos han sido examinados desde sus

valores, estilos de vida y comportamientos de las diversas generaciones,

encontrando un grupo de consumidores con una fuerte tendencia denominada

verde y saludable, las personas que hacen parte de esta tendencia son descritas



cómo personas que aman todo aquello que es saludable particularmente lo que es

verde, en cuanto a sus comportamientos detallan algunos como que dejan de

comer grasas, frecuentan el gimnasio, compran frecuentemente flores en

floristerías, y algunas comienzan a dejar de comer carnes (Future Concept, 2010)

En cuanto a los principales factores de consumo de hortalizas, más precisamente

en Bogotá, como se evidencia en la siguiente figura, son principalmente la salud y

el bienestar.

Figura 18 Razones que motiva el consumo de Frutas y Hortalizas

Fuente: Hábitos de consumo de frutas y hortalizas en personas de 15 a 39 años,

habitantes de Bogotá. (Galindo, 2015)

Hay otros factores como el precio y la disponibilidad relevantes para el grupo de

consumidores a los cuales se les realizó el estudio.

A continuación, se presenta el perfil de cliente derivado de la revisión de las tendencias

globales y locales de consumidores que buscan la salud y el bienestar.


Figura 19 Perfil de Cliente (Consumidor Busca Bienestar y Salud)

Fuente: Elaboración Propia

3.2 Propuesta de Valor

Cómo se detalló en los capítulos anteriores para la propuesta de valor se ha definido cómo

la oferta idónea de la cadena de valor, que permita satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de los consumidores a los que se quiere atender.

Lo primero que se propondrá será una cadena de valor más corta en donde el productor

atiende a las grandes empresas principales compradoras dentro del canal moderno.



Por tanto, la configuración de la cadena propuesta será la siguiente:


Para definir la propuesta de valor de la cadena se ha utilizado el lienzo de la propuesta

de valor, propuesto en la metodología del mapa de valor cómo se resumen en la figura

que se encuentra a continuación,

Figura 21 Propuesta de Valor según el Mapa de Valor


Proveedor

de Insumos

Consumidor Agricultores /

Asociación

Cliente Empresa /

Corporativo

Figura 20 Cadena de Valor Moderna Tomate


En cuanto a los elementos de la propuesta de valor se describe lo siguiente:

1. Productos y servicios: Los productos y servicios descritos básicamente es el

tomate (Solanum lycopersicum L) fresco, en diferentes usos y variedades.

2. Creadores de Alegrías: En cuanto a los creadores de alegría se han propuesto los

siguientes:

Ofrecer tomates silvestres: Este consiste en caracterizar y ofrecer variedades

nativas de Colombia.

Tómate producido y certificado con BPA: Las BPA Son Buenas prácticas

agrícolas, estas BPA se caracterizan porque son un estándar de producción que

se ha elaborado y reglamentado alrededor del bienestar del medioambiente, los

trabajadores y los consumidores, aportando importantes procesos alrededor de la

inocuidad, la trazabilidad, y la garantía de que los alimentos no tengan elementos

agroquímicos al llegar a la mesa de los consumidores.

Tomate con cobertura comestible (Sin plástico permitiendo mantener el

aspecto de frescura): Son coberturas generalmente a base de biopolímeros que

cumplen la función de empaque primario para mantener la frescura por más tiempo,

reducir el desperdicio de alimentos y la utilización de plásticos entre otros

beneficios.

Tomate Orgánico o Eco: Tomate producido de manera orgánica, agroecológico o

biodinámico, estas son tendencias de producción que buscan no utilizar

agroquímicos, y a partir de procesos naturales lograr la producción de los

alimentos, la diferencia entre uno y otro son el origen de los insumos, y la

normatividad que pudiese aplicarse, para el caso del mercado Colombiano se

puede comercializar alimentos con diferentes sellos orgánicos, aunque Colombia

tiene su sello el cual se denomina Alimento Agroecológico Colombiano.

Tomate NGMO, Sin Glifosato: Es un sello que implica que no se utilizan semilla

genéticamente modificadas en el proceso, y sin glifosato, quiere decir que no se ha

utilizado glifosato en el proceso de producción, este último muy utilizado en la



agricultura colombiana, e inmerso en un fuerte debate frente a su relación con

algunos tipos de cáncer.

Empaque secundario no plástico, y que sea bioseguro: En cuanto al empaque,

el empaque tradicional en el canal moderno son las canastillas plásticas, pero estas

aumentan mucho la contaminación cruzada, en cuanto a su favorabilidad de uso

algunas son realizadas con plástico reciclado.

Implementar procesos de Trazabilidad: Este se refiere a generar un sistema que

permita realizar el seguimiento del alimento desde el lote de producción, en cuanto

a su manejo agronómico y en general, hasta la góndola del minorista, que permita

tener claro el manejo agroalimentario al que ha sido sometido, y así permita

garantizar la gestión de los puntos críticos en cuanto a la inocuidad del alimento.

Contar historias de agricultores: Esto permite que el consumidor genere una

empatía por el producto al conocer las historias que hay detrás de este, y sobre

todo permita conocer una realidad cada vez más alejada en los centros urbanos.

Disponer comunicación sobre el lugar de cultivo: En cuanto a la construcción

de confianza con el consumidor, se hace necesario que la cadena establezca

mecanismos para que este pueda obtener información alrededor del lugar del

cultivo, por ejemplo, origen del agua de riego (la fuente podría ser el río Bogotá),

oferta agroecológica y climática, e incluso condiciones socioeconómicas de las

personas que trabajan en el cultivo.

Esquemas comercio justo: La cadena debe propender por encontrar esquemas

de comercio justo que permitan compartir valor en todos los eslabones, cerrar

brechas de competitividad, y socioeconómicos en los actores que pertenecen a

esta, y así mismo compartirlo al consumidor para que haga parte de los elementos

de valor de la cadena.

3. Aliviadores de Frustraciones: Respecto a los aliviadores de frustraciones se

describen en detalle a continuación:

Estar presente en canales de conveniencia: Este aliviador de frustración se

refiere a que sean accesible por ejemplo las personas accedan fácilmente a una


plataforma de domicilios si desean realizarlo así, o de camino a la casa, o saliendo

del trabajo, que sea conveniente para el consumidor el lugar donde se adquieren.

Disponibilidad 52 semanas del año: La disponibilidad del producto debe estar

para el consumidor a lo largo del año, dado que en Colombia no se cuenta con

preparaciones de temporada, dado que no se tienen estaciones.

Garantizar que el producto es Inocuo: La garantía de inocuidad del producto

contiene varios elementos conceptuales, pero principalmente es el comprender el

aporte nutricional del producto, y cómo durante el proceso de producción,

comercialización y distribución el producto este no sufre una contaminación ni

química ni biológica que permita hacer llegar sustancias tóxicas o nocivas al

consumidor.

Legitimación de propiedades saludables del Tomate: Investigar sobre las

propiedades saludables del tomate, que permitan diferenciarlo de otros productos,

así mismo si se puede establecer propiedades saludables a partir de producción en

algunas regiones que permitan utilizar una denominación de origen dentro de la

cadena de Cundinamarca que agregue valor al territorio en el que se produce.

Asegurar que no hay contaminación cruzada: Este pretende que haya un

sistema que permita asegurar que no hay contaminación ni física, química o

biológica proveniente de un elemento externo de los que comúnmente están

presentes en los procesos.

Revisión legal de etiquetas: El etiquetado debe ser algo obligatorio para los

productos, y tener una etiqueta transparente y que sea fiable.

Tener presencia Omnicanal: La presencia omnicanal se refiere en estar en varios

canales cómo lo son los de consumo al interior del hogar (grandes superficies,

tiendas de barrio, ecommerce), y para el consumo por fuera del hogar cómo lo son

restaurantes, hoteles, entre otros.



Certificar la producción por tercera parte: Dentro de los procesos de desarrollo

de producto como por ejemplo BPA, Orgánico, entre otros, que estos procesos

sean certificados por una entidad avalada bien sea por el ministerio de agricultura

o por el ministerio de industria, comercio y turismo.

Desarrollar procesos de valor compartido y comunicarlos: La cadena debe

propender por generar valor compartido en todos los eslabones, y así mismo

comunicarlo para que este sea un componente diferencial dentro de la propuesta

de valor.

Reglamentar la BPA como obligatorias en la cadena: Las BPA deben ser

obligatorias en la cadena como ese mínimo de gestionar el impacto ambiental, el

impacto sobre los trabajadores en la cadena y sobre los consumidores.

Figura 22 Mapa de Valor para cada Eslabón de la CV


Finalmente, el mapa de valor propuesto para la cadena de valor está en la siguiente figura,

en los recuadros de color azul están los creadores de alegrías, y de naranja se encuentran

los aliviadores de frustraciones. Debajo de cada eslabón se encuentran los creadores de


alegrías o aliviadores de frustraciones que podrían ser factibles gestionar o desarrollar en

el respectivo eslabón.

La propuesta de valor que se estableció es la propuesta de cadena de valor idónea, tal

como se ha descrito en la figura anterior, sin embargo, para desarrollar el mecanismo de

captura de valor se ha realizado un ajuste a la propuesta de valor, y una validación de las

brechas de la cadena frente al deseable de su configuración para atender a consumidores

que buscan el bienestar y la salud.

3.3 Captura de Valor (Ajuste)

En cuanto a la captura de valor se ha definido que se seguirá la herramienta del ajuste

descrita en el mapa de valor anteriormente, este proceso de ajuste consiste en realizar un

chequeo de la propuesta de valor versus el perfil del cliente, para determinar el grado de

ajuste entre la propuesta y el perfil del cliente, en la siguiente figura está el resultado de

este primer ajuste:

Figura 23 Chequeo Ajuste Mapa de Valor




En este primer ajuste hay una frustración y una alegría respectivamente que no se han

abordado en la propuesta de valor, el primero es la frustración de recibir un pedido

impuntualmente, esta frustración no se ha abordado desde la propuesta de valor de la

cadena dado que es algo dependiente de la organización que realiza la última milla de

entrega (Así se le llama al grupo de empresas que entregan a domicilio sea la misma

empresa que vende, o servicios como Rappi, Uber Eats, etc).

De otra parte, la alegría de recibir alimentos deliciosos bajos en calorías, dado que el

producto ofrecido no es un producto procesado o cocinado, por tanto, no hay una forma

clara de cómo brindar esa alegría al cliente desde la cadena de valor del tomate fresco.

En cuanto al segundo ajuste, se van a validar las alegrías, el trabajo y frustraciones del

cliente en un escenario real. Para esto se accedió a una encuesta de una empresa de

alimentos orgánicos y saludables, Escarola SAS es una empresa que facilita la

alimentación consciente vendiendo al consumidor final a través de una tienda online

(www.escarola.co) y una aplicación, ésta organización cuenta con una base superior a diez

mil clientes, y realiza una encuesta de por qué los clientes consumen alimentos orgánicos.

Para realizar el proceso de ajuste se va a acceder a la respuesta de 100 encuestas

cualitativas en donde se realiza la pregunta abierta ¿Por qué has decidido consumir

alimentos orgánicos?, y se analizó la respuesta a través de un análisis de estadística

descriptiva para determinar la relación de las respuestas con los trabajos, alegrías y

frustraciones.

Figura 24 Razones que motivan a las personas a consumir alimentos orgánicos

Fuente: Elaboración propia con datos de 100 respuestas de la encuesta de satisfacción

de Escarola SAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Salud

Cuidar el medio ambiente

Disponibilidad

Diversidad

Bebe o Hijos

Nutrición

Frescura

Productos locales


Cómo se puede determinar dentro de la figura anterior, la principal razón por la cual una

persona consume alimentos orgánicos es por salud (78%), de otra parte, para alimentar a

los hijos o los bebés ocupa el segundo lugar con un (9%).

Llama la atención que los consumidores no presenten dentro de sus motivaciones el hecho

de consumir productos locales o por el medio ambiente, dado que es un factor relevante

dentro de las frutas y hortalizas orgánicas, lo cual demuestra que el consumidor como se

aprecia en el cotejo de la encuesta genérica de razones de consumo de frutas y hortalizas,

y en el análisis de la encuesta de clientes de alimentos orgánicos la salud es el principal

direccionador, y la seguridad que se pueda dar en torno a este factor.

A continuación, después del segundo ajuste validando con el análisis de información del

consumidor, se priorizan los creadores de alegrías y los aliviadores de frustraciones de la

propuesta de valor que incorporan elementos que pueden ser parte de la oferta de valor

en torno a la salud.

Esta priorización se ha realizado con dos convenciones, la prioridad 1, significa que son

elementos que puede ser parte de la propuesta de valor dirigida a los consumidores que

buscan salud según el resultado de la encuesta, y la prioridad 2 son elementos que

principalmente cooperan como creadores de alegrías y aliviador de frustraciones en los

elementos que no se refieren a la salud explícitamente, cómo el consumo local, o la

contribución con el medio ambiente.

De otra parte, se ha validado en cada eslabón a través de una entrevista abierta con

diferentes expertos para cada eslabón, entendiendo así la posibilidad para cerrar las

brechas de cada eslabón y hacer factible la configuración de la cadena de valor propuesta.

En la siguiente figura se comparte la priorización anteriormente descrita, así mismo, las

actividades que tienen una brecha alta la cual no es factible cerrarla para la cadena de

valor del Tomate de Cundinamarca.



Figura 25 Priorización de elementos que cooperan para a una propuesta de valor dirigida a la salud de

los consumidores


Los ajustes reflejados en la última figura muestran aquellos elementos de una

configuración de la cadena idónea para atender a los consumidores que buscan el

bienestar y la salud que no son factibles, y cuáles deben ser priorizados en su

implementación.

Conclusiones y recomendaciones 63

4. Conclusiones y recomendaciones

4.1 Conclusiones

Este trabajo ha permitido construir un modelo de negocios para la cadena de valor del

Tomate de Cundinamarca para los consumidores que buscan el bienestar y la salud.

Realizando una exploración teórica entre los modelos de negocios y la cadena de valor,

concluyendo que la relación teórica de los dos está alrededor del elemento de valor. Dado

que el elemento de los modelos de negocios es la propuesta de valor.

Así mismo se define el valor como aquello por lo cual los consumidores están dispuestos

a elegir un producto y a pagar el precio que este tiene en el canal que lo encuentran

disponible para satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas.

Al encontrar esa relación se ha definido que los elementos que debe tener el modelo de

negocios de la cadena de valor del tomate son los consumidores, la propuesta y la captura

de valor.

Se ha vislumbrado la disposición de la cadena tradicional y moderna del Tomate, y así

mismo la dinámica comercial a nivel global y local, entendiendo así su significancia en

temas de producción y consumo, y de orden económico mostrando que es una de las

cadenas que más pesa en la agricultura de las hortalizas y sobre todo la agricultura familiar.

Cómo referente para este trabajo se estableció la cadena moderna, dado que es una

cadena que se ha desarrollado por su naturaleza de negocio formal para capturar valor

diferenciado a partir del consumidor. Así mismo que los canales formales tienen una

participación significativa en la estructura de distribución y comercialización del tomate.

Otro aspecto para tener en cuenta en este trabajo es que se han definido los principales

aspectos de valor para los consumidores que buscan el bienestar y la salud, así mismo la

propuesta de valor se ha establecido como esos elementos que debe tener la cadena de

valor que permitan capturar valor del grupo de consumidores objetivo.



El diseño de la propuesta de valor ha tenido como marco referencial el diseño a partir de

establecer un perfil de cliente, y un mapa de valor con componentes de creación de valor

para este perfil de cliente, y lograr la captura de valor a través de un ajuste entre la

propuesta de valor y el perfil de cliente, a su vez una validación de la viabilidad de que se

pueda realizar el cierre de brechas de la cadena para alinearse a la configuración “idónea”

que permita capturar valor del grupo de consumidores seleccionados.

El diseño de la cadena de valor del Tomate de Cundinamarca para atender consumidores

que buscan el bienestar y la salud que se propone es el siguiente:

Figura 26 Propuesta de Modelo de Negocios para La Cadena de Valor del Tomate que permita atender

consumidores que buscan el Salud y el Bienestar

Fuente: Elaboración propia.

Para implementar este modelo de negocios en la cadena, se propone priorizar por

elementos que posibiliten llevarlo a cabo.

Conclusiones y recomendaciones 65

De otra parte, hay aspectos de ventaja comparativa que no han sido tratados en este

trabajo que deberían ser un factor diferencial y es que Cundinamarca debe aprovechar y

el ser la región más próxima al principal centro de consumo del país.

4.2 Recomendaciones

Para lograr una implementación de este modelo de negocios a través de una cadena de

valor moderna, se debe trabajar en aspectos más profundos, dado que la base de una

cadena de valor es el recurso humano que apoya la implementación de esta, sin embargo

cuando se habla de modernidad se habla de sistemas de gestión más robustas desde el

nivel contable, pasando por lo productivo, las operaciones y la transparencia ante el

consumidor, sin embargo el rezago de nuestros agricultores en términos socioeconómicos

hacen que haya un círculo que no permite ver salida al desarrollo rural en el corto plazo,

por ejemplo en Cundinamarca la pobreza multidimensional en las área rurales estuvo

alrededor del 19,8% (DANE, 2019), presentando un mayor rezago en los factores de

trabajo informal (80,4%) y del bajo logro educativo (71,8%), lo cuales son difícilmente de

mitigar en el corto plazo, entonces el aspecto de los modelos de negocios de la cadena de

valor son una manera de hacer parte de la solución pero el desarrollo del sector rural

necesita reformas estructurales y gobiernos nacionales y locales que apunten al desarrollo

de sus habitantes lo cual no se vislumbra en el corto ni mediano plazo.

Otra recomendación es la inversión gremial en la información de mercado colombiano, en

cuanto a las fuentes de información sobre este aspecto, en la realización del presente

trabajo se encontraron fuentes internacionales con la información más actualizada, y de

otra parte la información del sector agropecuario es pobre, los datos de producción de

Tomate más reciente son del 2014, lo cual muestra la debilidad en la calidad y oportunidad

de la información del sector.



5. Consideraciones éticas

La postura de este trabajo asume que los agricultores deben asociarse o cooperativizarse

para ser incluidos en las cadenas de valor modernas, sin embargo, la exclusión en si misma

de estas comunidades empieza por las oportunidades y las brechas en muchos niveles

que tienen hoy estas comunidades, cómo por ejemplo la escolaridad, el acceso a las

tecnologías de información inicialmente acceso a internet y conocimiento de utilización de

los dispositivos de información, entre otras. Es un problema complejo de índole social que

para este trabajo se está dejando a un lado para enfocarse en los puntos que se definieron

para este, pero que a su vez se reconocen como elementos relevantes para el abordaje

del desarrollo agrícola del país.

El autor de este trabajo comercializa tomate orgánico a través de una Start Up que fundó

en el 2012, y por tanto puede tener algunos sesgos de conocimiento previo a la

investigación de cómo funciona el mercado del tomate, y así mismo como puede alinearse

un modelo de negocios a segmentos que buscan el bienestar y la salud.

De otra parte el autor es Representante Legal de una empresa que está en el top 10 de

comercialización de papa con una transacción de 4 mil toneladas de papa al año dirigido

a través de los canales de en grandes superficies, tiendas de descuento, restaurantes,

hoteles, colegios e industrias procesadoras de papa, por tanto varios de los elementos

comerciales tocados a lo largo del trabajo hacen parte del conocimiento tácito del autor,

sin embargo, ha hecho el esfuerzo de mantener la objetividad en el trabajo realizado.

El acceso a datos de la encuesta de percepción del consumidor fue suministrado por la

empresa de la cual él es fundador.

Los expertos consultados para el trabajo tienen una relación fraternal y cercana sin

embargo se les pidió que fueran objetivos en las respuestas entregadas en la validación

de brechas del modelo de negocios.

Anexo: Instrumento entrevista con expertos 67

A. Anexo: Instrumento entrevista con expertos

El objetivo del instrumento de la entrevista con expertos es validar desde su experticia las

brechas o la posibilidad real de la configuración de la cadena de valor del tomate en

Cundinamarca idónea.

La forma de aplicación ha sido a través de una entrevista abierta, esta entrevista se ha

aplicado por video conferencia y teleconferencia debido a la contingencia del COVID19.

Se ha escogido un experto de tres eslabones de la cadena, un experto para el eslabón

de las empresas que compran el tómate y lo comercializan, un experto para el eslabón

de productor, y un experto para eslabón de insumos.

La forma de aplicación de la entrevista es compartir la figura de la cadena de valor

idónea, y validar con cada uno la propuesta de valor de la cadena que aplicaría para

cada uno.

Figura 27 Mapa de Valor para Validar con Expertos por Eslabón


En relación para cada eslabón ha sido de cada manera:



Proveedor de insumos: Ofrecer tomates silvestres, Tomate producido y certificado por

BPA, Tomate con cobertura comestible (Sin plástico, pero mantiene el aspecto de

frescura), empaque secundario no plástico, pero bioseguro, implementar procesos de

trazabilidad, esquemas de comercio justo, garantizar que el producto es inocuo, certificar

la producción por tercera parte, y reglamentar las BPA como obligatoria.

Agricultores asociación: Tomate NGMO, sin glifosato, Tomate producido y certificado por

BPA, Tomate con cobertura comestible (Sin plástico, pero mantiene el aspecto de

frescura), empaque secundario no plástico pero bioseguro, implementar procesos de

trazabilidad, esquemas de comercio justo, disponibilidad 52 semanas del año, garantizar

que el producto es inocuo, asegurar que no hay contaminación cruzada, tener presencia

omnicanal, certificar la producción por tercera parte, desarrollar procesos de valor

compartido y comunicarlos, y reglamentar las BPA como obligatoria.

Cliente Empresa/Corporativo: Contar historias de agricultores, Tomate producido y

certificado por BPA, Disponer comunicación sobre el lugar del cultivo, Legitimación de

propiedades del Tomate, implementar procesos de trazabilidad, esquemas de comercio

justo, disponibilidad 52 semanas del año, estar presente en canales de conveniencia y

garantizar que el producto es inocuo.

La entrevista será gravada y se realizaran las principales ideas y explícitamente se les

solicitó que establecieran el nivel de la brecha de manera cualitativa como Alta, Media y

Baja.

Los resultados de la entrevista se permitirán definir si la brecha es alta, media o baja, los

aspectos que tienen una brecha alta se definen como con una posibilidad baja de

realización por parte de la cadena de valor del tomate.

Perfiles de los expertos:

Experto Insumos: I.A. MsC Gustavo Enrique Herrera Peña. Director de Investigación

Terrafertil, Línea de Agroquímicos de Levapan. 14 años de experiencia en el sector

agrícola en el eslabón de insumos.

Experto Agricultor: Floriberto Cubillos, agricultor de Tomate en Silvania (Cundinamarca)

hace más de 20 años.

Experto Cliente Empresa/Compañía: Angela Ma. Bonilla H. Directora Ejecutiva Escarola

SAS, empresa con 9 años de comercialización de Tomate Orgánico.

Anexos: Encuesta razones de motivación de consumo alimentos orgánicos 69

B. Anexos: Encuesta razones de motivación de consumo alimentos orgánicos

La encuesta de razones de motivación para el consumo de alimentos orgánicos es una

encuesta realizada por Escarola SAS a sus clientes después que realizan la primera

compra, Escarola utiliza esta encuesta para establecer su indicador NPS (Net Promoter

Score), este indicador busca establecer la posición de la compañía en un indicador que el

sector está midiendo constantemente y permita realizar un benchmarking para cualificar la

referenciación de la compañía.

En el cuestionario de la encuesta que se ve a continuación, hay una pregunta abierta

alrededor de las razones para consumir alimentos orgánicos.

Estructura de cuestionario de 10 preguntas categorizando si es pregunta abierta o cerrada:

1. Email (Cerrada) 2. Fecha de Cumpleaños (Cerrada) 3. ¿Por qué medio nos conociste? (Cerrada) 4. Por favor dinos de 1 a 10 si nos recomendarías con tus amigos y familiares (Cerrada) 5. ¿Normalmente con qué frecuencia haces el mercado de plaza? (Cerrada) 6. ¿Por qué decidiste consumir alimentos orgánicos? (Abierta) 7. ¿Quieres que nos comuniquemos contigo por medio de WhatsApp para recordarte el

pedido y el mercado te llegue el día de cosecha? (Cerrada) 8. ¿Te pareció fácil hacer tu pedido con nosotros? (Cerrada) 9. ¿Te gustaría realizar visitas a Huertas Orgánicas y participar en Talleres de Agricultura

Orgánica Urbana? (Cerrada) 10. Tienes alguna sugerencia, es muy importante tus opiniones para nosotros y así

mejorar cada día. (Cerrada)

Para el análisis de los datos se ha escogido las respuestas a la pregunta 6. ¿Por qué

decidiste consumir productos orgánicos?, la cual es abierta para determinar las razones

por las cuales los consumidores buscan alimentos de este tipo.

Las respuestas abiertas se clasificaron en las siguientes categorías:

1. Salud 2. Cuidar el medio ambiente 3. Disponibilidad 4. Diversidad 5. Por su Bebé o Hijos 6. Nutrición 7. Frescura 8. Productos locales



A partir de esta categorización se realizó una tabulación manual de las respuestas que

podrían pertenecer a estas categorías, y posteriormente se realizó una estadística

descriptiva, analizando la frecuencia de respuesta, y el porcentaje relativo de esta

frecuencia.

La empresa ha entregado 100 respuestas de esta encuesta realizada durante el 2020, para

el desarrollo de la descripción de los datos.

Bibliografía 71

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