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CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA 12

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 12

2.1.1.Elementos Políticos – Legales 12

2.1.2.Elementos Económico 13

2.1.3.Elementos Socio - Culturales 19

2.1.4.Elementos Tecnológicos 21

2.1.5.Elementos Ecológicos 22

2.1.6.Análisis Regional 24

2.1.7.Análisis Mundial 25

2.1.8.Identificación de Amenazas y Oportunidades 27

2.1.8.1. Amenazas 27

2.1.8.2. Oportunidades 28

2.2. ANÁLISIS INTERNO 29

2.2.1.Dimensiones de la Empresa 29

2.2.2.Configuración de la Organización 34

2.2.3.Análisis de área y procesos de la empresa 35

2.2.3.1. Gestión y Organización 36

2.2.3.2. Comercial 38

2.2.3.3. Producción 40

2.2.3.4. Recursos Humanos 42

2.2.3.5.

43

2.2.3.6. Análisis y descripción de la Cadena de Valor 43

2.2.4.Análisis y descripción del Sistema de Valor 55

2.2.5.Identificación de Fortalezas y Debilidades 57

2.2.5.1. Fortalezas 57

2.2.5.2. Debilidades 59

2.3. ANALISIS FODA 61

2.3.1.Desarrollo del Análisis 61

2.3.2.Planteamiento de Estrategias del análisis FODA: 65

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CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para el identificar los factores del entorno general que afecta a la empresa, se

ha considerado la utilización del Análisis PESTE (Político, Económico, Social,

Tecnológico y Ecológico).

1.1.1. Elementos Políticos – Legales

Un factor importante a considerar es que en el año 2010 se realizará en

nuestro país las Elecciones Regionales, Municipales y Referéndum FONAVI

2010 y en el año 2011 las Elecciones Presidenciales, lo que podemos

considerar beneficioso para la industria gráfica en lo que incremento de

demanda se refiere, ya que se necesitará afiches, pancartas, folletería etc.

como parte de sus campañas y todo el proceso electoral. Respecto a la

campaña electoral, cabe resaltar que la Contraloría informó que se denunció

a más de 400 funcionarios públicos que usaron bienes y recursos del Estado

con fines electorales. Las irregularidades están relacionadas con el uso de

vehículos, locales, teléfonos, servicios de Internet y hasta del personal de las

oficinas en las campañas electorales; y también con la colocación de

paneles con nombres y fotos de candidatos promocionando obras públicas.

En estos casos, le corresponde al Jurado Nacional de Elecciones (JNE)

aplicar las sanciones correspondientes, que contemplan multas de 30 a 100

Unidades Impositivas Tributarias (de S/.108 mil a S/.360 mil), suspensión del

cargo y penas de cárcel de hasta ocho años.

Por otro lado la exportación de bienes en nuestro país no está afecta a

ningún tributo. El servicio que presta la SUNAT en cuanto a la exportación,

es el de facilitar la salida al exterior de las mercancías, para mejorar nuestra

competitividad y oferta exportable en la región. Existen dos beneficios

tributarios a los cuales se pueden acoger las empresas exportadoras, la

Devolución del IGV y el Drawback. El primero se tramita ante la SUNAT, y el

segundo ante Aduanas.

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Según la Base Legal: Art. 8° núm. 1 último párrafo R. S N° 007-99/SUNAT

en el Perú existen Regímenes de Exportación que permiten llevar a cabo,

libre del pago de impuestos, la adquisición de insumos, materias primas,

partes, piezas y productos intermedios para su ensamblaje o transformación

a productos destinados a la exportación.

Con el fin de dinamizar la economía el Estado Peruano está trabajando en

los siguientes temas:

a. El acceso al financiamiento, ya que sin dinero no es posible hablar de

crecimiento y menos de desarrollo.

b. Las pyme deben tener un sistema de protección del crédito, a fin de que

no lo pierdan o se les reduzca por diversos motivos

c. La existencia de una verdadera regularización de las tasas impositivas

tributarias, es decir, que las pyme paguen impuestos acordes con la

evolución de sus operaciones y no aplicarles tasas asfixiantes que solo

aumentan la informalidad.

d. La implementación de infraestructura adecuada, muchas pyme tienen su

centro de operaciones en sus domicilios o en locales inadecuados para

una labor industrial; por lo que requieren de las facilidades necesarias a

fin de que accedan a edificaciones acordes con sus negocios.

e. Capacitación, otro de los problemas que afecta el desarrollo de las pyme

es falta de capacitación, muchas empresas que consiguen crecer en

ventas creen que lograron sus metas y se mantienen en esos niveles, sin

querer invertir en capacitación.

1.1.2. Elementos Económico

El Perú cierra la presente década como una de las economías que más

creció en el mundo. El crecimiento acumulado del PBI entre el 2002-2009 es

cercano al 60%, resultado que estuvo muy por encima de sus pares de la

región y superado sólo por países como China e India (Vea Anexo 1). El PBI

del 2012 será 5,5% y 6% en el 2013 según el Marco Macroeconómico

Multianual 2009-2013, presentado por el MEF (Vea Anexo 2). Así, el Perú se

encuentra en la selecta lista de países emergentes que crecerá a un ritmo

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promedio anual de 5,5% o más en el período 2010-2013, según se muestra

en el Gráfico N° 2.

Gráfico N°2: Países emergentes que crecerán en promedio más del 5,5% entre 2010-2013

Fuente: FMI

Un indicador del crecimiento del consumo en el interior del país es el

aumento de centros comerciales. Ciudades como Piura, Trujillo, Chiclayo,

Ica, Arequipa, Cajamarca, Huancayo, Cusco y Juliaca ahora cuentan con al

menos uno ya concluido o en proyecto de construcción como se aprecia en

la Gráfico N° 3.

Gráfico N°3: Expansión de cadenas comerciales y supermercados

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Fuente: MEF

La industria gráfica aporta un 1.0 % al PBI del Perú. En año 2009, el Valor

Agregado Bruto (VAB) de la actividad Industria del Papel y Edición e

Impresión cuya Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es

1811 se contrajo en 8,9% respecto al año anterior (Ver Gráfico N° 4),

explicado principalmente en los menores niveles de producción registrados

en las actividades de Fabricación de Papel y Productos de Papel 14,4% y

Edición e Impresión 1,2%.

El comportamiento negativo se registró en la actividad Fabricación de Papel

y Productos de Papel por la menor fabricación de papel y cartón, pulpa

(pasta de papel) y otros artículos de papel y cartón, explicado por la caída

de la demanda interna y externa. La producción de la actividad Edición e

Impresión registró una caída de 1,2% con respecto al año anterior, dicho

contracción fue por la caída de otros productos de edición, impresión de

libros, diarios, revistas, cuadernos y reproducción de materiales grabados en

8,1%, explicado principalmente por la caída de la demanda interna y

menores exportaciones a países de destino, no obstante destacó el aporte

compensado con lanzamiento de nuevos diarios.

Gráfico N°4

Por otro lado se estima que para el 2010 y 2011 el volumen de producción

de la industria gráfica e impresiones tendrá un crecimiento considerable de

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al menos 6% (Ver Cuadro N° 2) debido a la demanda de impresiones de

propagandas políticas, campañas de libros, ferias escolares, entre otros.

Cuadro N° 2: Proyección del PIB Real para el 2008 y 2010 América Latina y el Caribe*

2010 Industria

gráfica

América del Sur y México -2,7 3

Argentina -2,5 1,5 3

Brasil -0,7 3,5 4

Chile -1,7 4 4

Uruguay 0,6 3,5

Colombia -0,3 2,5 2

Ecuador -1 1,5

Perú 1,5 5,8 6

Venezuela -2 -0,4

México -7,3 3,3 3América Central -0,7 1,8

El Caribe -0,5 1,6

* Fuente: IMF. World Economic Outlook. Octubre 2009.** Estimaciones de Hamilton Terni Costa (Colaborador Artes Gráficas)para países seleccionados.

Proyección de crecimiento industria gráfica para 2010**

2009 2010

Estabilización de la Economía

La estabilización de la economía comienza a repuntar y se tiene el

entusiasmo de la recuperación del crecimiento de las exportaciones, en

especial de los textiles y frutas, que traen efectos positivos sobre la

demanda gráfica.

Además se espera que el dólar se mantenga alrededor de 2.8 (Ver Anexo 3)

produciéndose una apreciación de la moneda peruana, cabe destacar los

esfuerzos del BCR en coordinación con el MEF respecto al tipo de cambio,

lo que genera un clima de estabilidad.

Influencia del Petróleo

El petróleo, del cual se derivan una gran variedad de compuestos, que

hacen que se realicen más de 2.000 productos para diversas industrias. La

gama casi infinita de productos derivados le convierten en uno de los

factores más importantes del desarrollo económico y social en todo el

mundo. La industria gráfica tiene alta dependencia del petróleo, en lo

referente a los insumos ya que los diferentes productos derivados del mismo

se usan como materia prima para la fabricación de disolventes alifáticos;

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estos sirven para la extracción de aceites, pinturas, elaboración de tintas

pegantes y adhesivos; así como para la producción de bencina industrial

thinner, gas para quemadores industriales, formulación y fabricación de

productos de caucho, ceras y betunes, y para limpieza en general. Todos

estos productos y sus precios están relacionados de alguna forma con el

petróleo ya sea por los gastos producción, de transporte o embalaje. Cuando

sube el precio del petróleo se produce una subida de los precios de estos de

forma más o menos inmediata. La inestabilidad que caracteriza al mercado

internacional y las fluctuaciones de los precios del petróleo (ver Gráfico N°

5), han llevado a que se investiguen energías alternativas, aunque hasta

ahora no se ha logrado una opción que realmente lo sustituya.

Gráfico N°5: Precio del Petróleo

Fuente: www.preciopetroleo.net

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Clientes de la industria grafica

En la industria gráfica del Perú el 70% de los clientes son empresas

(grandes, medianas, pequeñas y micro), mientras que el 30% corresponde a

consumidores finales, es decir, a los ciudadanos que van hasta la tienda

para solicitar un servicio.

Gráfico N°6: Clientes de la Industria Gráfica en el Perú

Para identificar a los competidores directos de la empresa GALVIC se han

considerado los siguientes criterios en orden de importancia: Primero, por su

capacidad instalada de producción (los competidores deben tener una planta

productora equipada con una capacidad similar a la de la empresa

GALVIC) ; volumen de venta; similitud de líneas de producto; y finalmente, el

reconocimiento de la marca por parte de los clientes. Todo esto de acuerdo

a sondeos de mercado realizados por funcionarios de GALVIC.

Por estos criterios se pueden considerar como competidores de la empresa

GALVIC a las siguientes compañías:

Grafipapel S.a.

Empaques Flexibles Empesa S.a.

Forma E Imagen - Odiaga Franco Billy Victor

Servicios De Edicion Euskadi S A

Gamatronic S.a

Stampa Grafica S.a.c.

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Corporacion Grafica Aliaga S.a.c. - Cogral S.a.c.

Reprox S A

Computextos S.a.c.

Trazos Y Estilos S.a.

Carlimpress S.r.l.

Pentagraf S.a.c.

Mac Press Digital S.a.c.

Respecto al Riesgo País, para el 27 de julio el Perú tenía un indicador de

160 de riesgo de inversión económica, respecto del resto estaba bajo.

Cuanto más bajo ese valor es mejor para el inversionista. Del Cuadro N°3 se

deduce que el Perú esta posicionado como una de las mejores alternativas

de inversión para capitales extranjeros.

Cuadro N° 3: Riesgo País: Perú y otros Emergentes

Embi:Indicador de Bonos de Mercados Emergentes

Fuente: MEF

1.1.3. Elementos Socio - Culturales

Las empresas familiares se caracterizan por ser una o más familias las que

lleven el control y administración a lo largo de su vida empresarial. En el

Perú según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID) más del 80% de las firmas que operan en el país son empresas

familiares.

Entre los principales problemas que tienen este tipo de organizaciones, son

que usualmente existe solo una persona que toma las decisiones,

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generando conflicto de intereses, hay muchos inconvenientes al momento de

delegar funciones, no se tiene una cultura organizacional adecuada, que no

permite ser más eficientes al momento de realizar las tareas diarias,

usualmente las personas que llevan el control son renuentes a los cambios.

Debido a todo lo anteriormente señalado, solo el 15% de estas empresas

llega a una tercera generación.

Por tal motivo el BID implementará un Programa de Desarrollo de Sistemas

de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar, esta iniciativa,

busca mejorar la supervivencia y desarrollo de las empresas familiares,

demandará una inversión de 1.17 millones de dólares, de los cuales el 60%

será financiado por el BID y el monto restante por la Cámara de Comercio de

Lima. El objetivo es brindar asistencia técnica integral para adecuar e

implantar un sistema de gobierno, gestión profesional y protocolo familiar, el

cual comenzará por una evaluación inicial de cada empresa y culminará con

un manual del sistema de gobierno y protocolo.

Respecto a la seguridad en el país, según las cifras oficiales de 2009, el

accionar delictivo en el país (basado en el número de denuncias por

comisión de delito) tuvo un crecimiento del 6.4%, en comparación con 2008.

Para este año, el ex director de la Policía, Gustavo Carrión Zavala asegura

que el crimen podría crecer hasta en un 10% si la Policía no toma acciones

concretas. Tal es el caso de Lambayeque, Ica y Piura, considerados los más

inseguros, según la percepción de sus habitantes, como se desprende del

último estudio Seguridad Ciudadana 2010 de la ONG Ciudadanos Al Día,

realizado en coordinación con Ciudad Nuestra. En Lima, en tanto, los

distritos más peligrosos son El Rímac y La Victoria, en el tercer puesto se

encuentra la zona del Cercado del Callao.

El mayor temor de la población está en los robos menores, el año pasado, el

29% de la ciudadanía fue víctima del crimen en alguna de sus formas. De

este porcentaje, la mitad sufrió asaltos y hurtos al paso (celular, cartera,

billetera, bolso, etc.). Otro delito muy común y temido fue el robo a las

viviendas. La estadística oficial da cuenta de que el 66.88% del total de

denuncias registradas en las comisarías del país fue por robo. Este sería el

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principal problema, pero también se observa un incremento de los asaltos a

gran escala, con fuertes botines en juego, armas, vehículos y bandas

organizadas.

Problemas sociales al interior del país que afectan la industria grafica.

El distrito de Echarate, en la provincia de La Convención, fue declarado en

emergencia por el Ejecutivo, a raíz de varios actos de violencia registrados

por el paro indefinido macro regional sur contra la exportación del gas de

Camisea. Esta situación podría repercutir en la escasez del gas el cual es

fuente energética de muchas industrias.

1.1.4. Elementos Tecnológicos

La tecnología es uno de los principales aliados de las empresas para ser

competitivas, una pyme que no accede a la tecnología, desaparece de forma

indefectible. La competencia de los mercados actuales obliga a ello.

Los elementos y materias primas que también avanzan con las nuevas

tecnologías y que, en el caso de las tintas, barnices, colas, adhesivos, etc.,

nos han permitido también revolucionar los métodos de producción en aras

de una optimización de todos nuestros sistemas, así como también la

consecución de productos finales de una muy alta calidad y factura.

En el sector de industria gráfica, entendiendo el mismo como un amplio

espectro donde se aglutinan numerosos sistemas de impresión, confección y

acabado de un producto gráfico, nos encontraremos con que términos como

CTP (Computer to plate), direct imaging, plotter, software de tratamiento de

texto e imagen, curado por radiación ultravioleta, impresión digital, waterless,

sleeve, srhink, entre otros, se han ido incorporando a la rutina diaria de

aquellos que forman este antiguo pero a la vez moderno, altamente dinámico

y tecnificado sector donde cada día son las empresas están convencidas de

sus bondades y beneficios .

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1.1.5. Elementos Ecológicos

El rubro de la industria gráfica e impresiones es complejo de analizar y

manejar desde el punto de vista ambiental, pues presenta una combinación

de procesos, junto con una gran variedad de técnicas de impresión, como

litografía o serigrafía.

La importancia ambiental que se adjudica a una gestión apropiada de las

imprentas se ratifica por la necesidad de controlar las emisiones

atmosféricas, asociadas al manejo de solventes y tintas, la necesidad de

manejar residuos líquidos industriales provenientes de procesos de revelado

y tratamiento, y el problema de residuos sólidos que va desde una

importante presencia de elementos reciclables, como el papel, hasta la

existencia de residuo peligrosos, tantos por características de toxicidad,

inflamabilidad y reactividad.

El rubro de la industria gráfica e impresiones es complejo de analizar y

manejar desde el punto de vista ambiental, pues presenta una combinación

de procesos, junto con una gran variedad de técnicas de impresión, como

litografía o serigrafía.

La importancia ambiental que se adjudica a una gestión apropiada de las

imprentas se ratifica por la necesidad de controlar las emisiones

atmosféricas, asociadas al manejo de solventes y tintas, la necesidad de

manejar residuos líquidos industriales provenientes de procesos de revelado

y tratamiento, y el problema de residuos sólidos que va desde una

importante presencia de elementos reciclables, como el papel, hasta la

existencia de residuo peligrosos, tantos por características de toxicidad,

inflamabilidad y reactividad.

El calentamiento global, el agotamiento de los recursos naturales, la crisis

energética o la merma en la biodiversidad ya no son tema únicamente de los

expertos ambientalistas. Son asuntos políticos de primera línea y su

importancia política radica en la forma en que afectan la economía, en

especial la producción industrial. La industria gráfica no es ajena a las

implicaciones de esta problemática, sus actividades contribuyen también a la

generación de CO2 uno de los principales gases responsables del

calentamiento global, además contribuye a la merma de los recursos

naturales, es generadora de desechos peligrosos y es consumidora energía.

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Una adecuada gestión ambiental es una herramienta clave para la

disminución de costos, muchos de los impactos de la industria gráfica tienen

como causa el uso exagerado de insumos o su manejo irresponsable. Pero

para poder entender dónde están los problemas ambientales y diseñar sus

soluciones.

En las condiciones actuales ya es mucho lo que la industria gráfica puede

hacer, por ejemplo la reducción de químicos en los procesos de producción

o su sustitución por productos biodegradables o el uso de papeles

provenientes de cultivos locales sostenible con certificados ambientales.

La recomendación no es limitarse a acciones aisladas en ciertos puntos del

proceso productivo, la idea es implementar una política consistente de

gestión ambiental, para ello el primer paso es la implementación de la norma

de gestión de la calidad ISO 9000, que permitirá fácilmente incorporar las

normas internacionales de gestión ambiental de la norma ISO 14000. En

este sentido se está evaluando la posibilidad de implementar la certificación

ISO 90012008 para manejar un sistema de gestión de la calidad ya que el

dueño es consciente que la gestión ambiental trasciende el ámbito de la

empresa y se convierte en una necesidad de la cadena productiva como un

todo. Por ejemplo, hoy existen ya métodos estandarizados para calcular las

emisiones de CO2 en un proceso de producción de piezas impresas, que

incluyen las emisiones no solo del proceso gráfico, sino también las

emisiones causadas en la producción de los insumos a partir de este cálculo

es posible comprar certificados ambientales, los cuales financian procesos

de investigación en el desarrollo de energías limpias.

En el ámbito local el estado a través de la ley 27446, que creó en el 2001 el

Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA), ya cuenta

con reglamento. Su objetivo es identificar, prevenir, supervisar, controlar y

corregir anticipadamente los impactos ambientales negativos de los

proyectos de inversión, así como las políticas, planes y programas públicos.

Estado cuenta con un sistema integrado de evaluación de impacto

ambiental, con criterios y procedimientos armonizados y transparentes, el

cual será aplicado por las autoridades competentes en la materia en los tres

niveles de gobierno.

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El SEIA optimizará el trabajo de los funcionarios públicos encargados de

realizar la evaluación de impacto ambiental en el Gobierno Nacional, así

como en gobiernos regionales y locales para apoyar a al desarrollo de las

industrias.

1.1.6. Análisis Regional

La industria grafica para el país dentro de la región de Latinoamérica, tiene

buenas expectativas dentro de las proyecciones de los expertos del sector.

Según Hamilton Terni Costa el crecimiento de la industria gráfica para 2009

fue del 2% y prevé un crecimiento de 6% para 2010 (Ver Cuadro N° 4).

Todo esto debido a que nuestro país es el sexto mercado gráfico de

América Latina (Ver Cuadro N° 5) y poseemos un crecimiento

extraordinario de nuestra economía de 9% anual. También el experto afirma

que dentro de algún tiempo el mercado peruano superará al chileno.

Cuadro N° 4: Crecimiento de la Industria Grafica en Latinoamérica

PaísCrecimiento 2010

Industria Gráfica (%)

Argentina 3

Brasil 4

Chile 4

Uruguay 0

Colombia 2

Ecuador 0

Perú 6

Venezuela 0

México 3

América central 0

El Caribe 0

Fuente: Hamilton Terni Costa. Artículo publicado en http://www.artesgraficas.com

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Cuadro N° 5: Líderes del Mercado Grafica en Latinoamérica

Posición País

1 Brasil

2 México

3 Argentina

4 Colombia

5 Chile

6 Perú

Fuente: Hamilton Terni Costa. Artículo publicado en http://www.artesgraficas.com

1.1.7. Análisis Mundial

Es de notable importancia el conocimiento del mercado global de la industria

gráfica para la búsqueda de mercados en los países que más demandan de

los servicios gráficos. Brasil, es uno de los países que figura en el ranking

top 10 de mercados de la industria gráfica, lo cual representa una gran

oportunidad para GALVIC impresores, por ser un país latino americano y

tener limítrofes con nuestro país. Los países como USA, Japón y China en

los que gozamos de muchas facilidades para la exportación, son los

mercados que más demandan de los productos y servicios gráficos. Esto

son buenas noticias para nuestra industria dado el potencial mercado que se

abre al Perú con las facilidades que tenemos con los tratados de libre

comercio firmados recientemente (USA y China) (Ver Cuadro N° 6).

EL otro tema de vital importancia es conocer la producción de la industria

grafica por tipo de compañías, para de esta forma reconocer los rubros mas

explotados. Esto podría ser útil en el estudio de mercado para una posible

expansión de GALVIC Impresores hacia nuevos mercados (Ver Cuadro N°

7). En el grafico se puede apreciar que la demanda de empaques (desde

productos alimenticios, farmacéuticos, hasta productos para petshop por

ejemplo) es el rubro que más ventas ha tenido.

Finalmente se muestra el mercado por regiones continentales (Ver Gráfico

N° 7). Se puede apreciar que América del Norte lidera el mercado con 31.2

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%, seguido de Asia con 30% y de Europa Occidental con 27.6%.

Actualmente GALVIC Impresores exporta para USA, pero podría ser una

buena oportunidad mirar mercados asiáticos y europeos.

Cuadro N° 6: Mercado Global de la Industria de Impresión

(u.s. $ billon, precios actuales)

Rankin

g

País 2009 2014

1 Estados Unidos $198.2 $185.9

2 Japón 99.2 91.1

3 China 58.6 97.6

4 Alemania 41.2 33.8

5 Inglaterra 32.9 27.8

6 Italia 27.5 24.7

7 Francia 26.9 25.5

8 Canadá 21.8 18.9

9 India 16.3 22.8

10 Brasil 15.5 20.5

Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009 Update

Cuadro N° 7: Mercado Global de Impresión Por Tipo De Empresas

(U.S. $ billion, current prices)

Sector 2008 2014

Impresiones de empaques $181.6 $220.1

Editores de periódicos 48.8 42.0

Reproducción en planta 41.5 39.1

Impresiones comerciales 366.0 358.9

Servicios de Soporte a negocios (BSS) 26.5 22.7

Impresiones rápidas 9 7.9

Pre prensa 16.0 15.5

Post prensa 16.6 18.1

Tiendas de Copias 12.1 10.4

Fotocopiado por BSS 8.7 8.3

Servicios de correo por BSS 14.2 17.3

Total 741.0 760.3

Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009

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Gráfico N°7: Mercado Global de Impresión por Regiones, 2008

Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009 Update

1.1.8. Identificación de Amenazas y Oportunidades

1.1.8.1. Amenazas

a. Variaciones en el precio del petróleo

Actualmente con los elevados precios del petróleo han aumentado los

costos de transporte de maquinaría y de materia prima. De igual manera

se ha producido un alza en los precios de las tintas y barnices ya que

estos son elaborados con derivados de petróleo.

b. Regulaciones gubernamentales a la tala árboles en países

proveedores

Tendría un efecto similar al punto anterior. Existirían más trabas y

restricción para adquirir materiales de producción en países extranjeros,

la oferta se reduciría y por ende habría una escalada de precios.

c. Depreciación del dólar y el euro

La depreciación del dólar y el euro sería un problema al realizar las ventas

al exterior ya que el valor obtenido seria menor al esperado afectando los

ingresos por ventas al exterior, los cuales representan el 10% del total de

la empresa.

d. Que entren a competir en el mercado empresas extranjeras

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El mercado colombiano tiene mayor infraestructura, más años de

experiencia, ofrece mejores precios y tienen políticas que favorecen las

exportaciones. Podemos citar como ejemplo de esta amenaza a una

empresa que fabrica latas, la cual podría optar por abastecerse de

etiquetas producidas en la industria peruana, y que, con una correcta

planificación, podría igualar o incluso disminuir sus costos.

e. Que el estado cierre las líneas de crédito o puede ser que este

complicado conseguir créditos para esa industria

Que la corporación financiera no otorgue préstamos o que las tasas de

interés sean muy elevadas. Hay empresas fabricantes de maquinarias

que no otorgan créditos directos a la empresa entonces ahí la empresa

debe buscar créditos locales, y si los créditos se paralizan se vería

afectada la compra.

f. Grandes empresas del sector poseen mejor identidad de marca

La identidad de marca que poseen las otras empresas las posiciona de

mejor manera en el mercado frente a la empresa GALVIC, Grafipapel S.A.

es la empresa que más se asemeja a la empresa GALVIC. Sin embargo,

ellos han invertido muchísimo más en desarrollar su marca dentro del

mercado, con un nivel de exposición muchísimo más elevado.

Esto amenaza a las expectativas de la empresa GALVIC de captar

nuevos clientes en un mercado en expansión donde cada vez aparecen

más compradores que ofrecen mayores oportunidades de diversificar el

negocio.

1.1.8.2. Oportunidades

a. Exoneración de impuestos

El estado peruano en su afán por impulsar a las pequeñas y medianas

empresas exonera de impuestos a las exportaciones de productos.

b. Mercados en expansión propicios para la introducción de nuevos

productos

Los mercados no solo están en crecimiento por que aumentan empresas

que solicitan los servicios de la industria gráfica, sino que también ciertos

sectores industriales tradicionales están recurriendo a los servicios de la

industria gráfica para refrescar la imagen de sus productos.

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Un ejemplo que podemos citar es la industria textil. Actualmente las

empresas textileras de exportación han optado por contratar los servicios

de la industria gráfica para el diseño, impresión y fabricación del empaque

de sus productos. La finalidad de esto es darle una identidad a su

producto, de esta manera el empaque se convierte no solo en el medio a

través del cual se contiene y transporta el producto, sino que se convierte

en su carta de presentación ya que puede incluir una marca e incluso

información acerca de calidad y los beneficios del producto.

Este es solo un ejemplo de cómo muchas industrias tradicionales están

trabajando en nuevas ideas para la comercialización de sus productos y

servicios que involucran una ventana de oportunidades para la

diversificación de líneas de producción para la industria gráfica.

c. Facilidad para la obtención de préstamo en el sector financiero.

Para poder ingresar a competir con los grandes de la industria gráfica

peruana se requiere una alta inversión de capital, ya que la maquinaría

necesaria para producir en altos volúmenes es muy costosa.

d. Desarrollo de nuevas tecnologías

El desarrollo de nuevas tecnologías que permitan simplificar procesos y

de esta manera poder lograr que la empresa GALVIC pueda reducir sus

costos de producción.

e. Proceso de certificación ISO 9001 2008

Existe la posibilidad de implementar la certificación ISO 90012008 la cual

permitirá a la empresa establecer, documentar, implementar y manejar un

sistema de gestión de la calidad para mejorar constantemente su eficacia

de acuerdo a los requisititos de esta Norma internacional.

1.2. ANÁLISIS INTERNO

1.2.1. Dimensiones de la Empresa

Dimensiones Estructurales

De acuerdo a los conceptos de dimensiones estructurales según el Gráfico

N°9, del autor Richard L. Daft, se puede apreciar:

Formalización: es baja, es decir la empresa no cuenta con

procedimientos escritos o documentación como manuales de funciones

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que regule el accionar de la misma ni en el que se asigne

responsabilidades, los roles dentro de la compañía no se encuentran

correctamente definidos, al ser una empresa familiar se basa en la

confianza y la administración recae en familiares del dueño.

Especialización: por lo descrito en el punto anterior hay baja

especialización ya que los empleados desarrollan una alta gama tareas

en sus labores.

Jerarquía de autoridad: es alta, pues todas las decisiones recaen sobre

el Gerente General que al mismo tiempo es el dueño de la empresa.

Profesionalismo: el profesionalismo en esta empresa es alto, sólo para

el tema del proceso productivo, lo cual requiere de personal altamente

calificado para operar los equipos de última generación. Lo mismo no

sucede para el resto de la empresa, ya que por aminorar costos,

contratan a personal sin experiencia y sólo los capacitan en el trabajo que

van a realizar, este tema se da con los obreros.

Centralización: todas las decisiones de la empresa como la compra de

equipos, establecimiento de metas, fijación de precios etc. pasan por la

aprobación del dueño.

Razones del Personal: en cuanto a este punto se puede observar que el

personal no tiene oportunidades de crecer en su carrera profesional. Por

cada personal administrativo hay 4 personas que laboran en el ámbito

operativo de la planta.

Dimensiones Contextuales

Tamaño: la empresa está conformado por 30 personas distribuidos en

todas las áreas y los Órganos de Línea aproximadamente por 120

trabajadores, estos pueden variar según la cantidad de trabajo que se

tenga, los cuales están organizados en turnos rotativos las 24 horas, en

donde cada turno está a cargo de un supervisor de turno.

Tecnología: una de las principales filosofías del propietario es la

constante renovación tecnológica para la optimización de procesos, la

mayoría de la maquinaría utilizada proviene de la casa Heidelberg

Druckmaschinen en Alemania, la cual es una productora que acapara

más del 40% del mercado mundial de máquinas de preprensa, prensa y

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postprensa. La maquinaria Heidelberg se encuentra presente en una gran

parte de la cadena de valor del proceso productivo de GALVIC.

Entorno: los principales stakeholders que se relacionan de una u otra

forma con GALVIC Impresores son:

o Clientes: GALVIC cuenta con clientes de la talla Topy Top, Universal

Textil, Textil San Cristobal, Textimax, Lacoste entre otros; quienes

representan el 80 % de los ingresos nacionales. El otro 20% son

ingresos provenientes de clientes menores y esporádicos. También

cuenta con clientes extranjeros los cuales son familiares y amistades

del propietario.

o Socios Estratégicos: GALVIC cuenta con dos canales facilitadores

financieros. El hermano del propietario y los bancos como el BCP y el

Banco Continental. Estos préstamos principalmente se invierten según

las necesidades para cubrir la compra de materia prima e insumos,

pago de personal y compra de maquinaria.

o Proveedores: GALVIC realiza importaciones de sus materias prima e

insumos de Chile, Estados Unidos y Brasil, las negociaciones se

realizan en la ciudad de Lima, además no cuenta con proveedores fijos

en nuestro país.

o Comunidad: GALVIC se relaciona con la comunidad de diversas

formas, tales como obteniendo empleados, promocionando algunos

productos a las empresas, participando en actividades de la

municipalidad de Ate Vitarte, organizando celebraciones por fechas

festivas para las familias del personal, entre otros.

o Estado: GALVIC está estrechamente vinculado con organizaciones del

Estado tales como la Sunat, la SBS, Essalud, el Minsa y otros.

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Gráfico N°8: Elementos del Entorno de la Empresa GALVIC

Fuente: Elaboración Propia

Metas y Estrategias: GALVIC es una empresa que está al mando del Sr.

Vicente, quien establece las estrategias y metas a seguir. Estas metas y

estrategias son totalmente informales, es decir no están plasmadas en el

papel. En lugar de ello sigue el buen criterio, la intuición y experiencia en

sus largos años de empresario.

Cultura Organizacional: los directivos de la empresa promueven

reuniones sociales en fechas importantes como por ejemplo navidad,

fiestas patrias, onomástico del personal, aniversario, etc. de la empresa,

con la finalidad de incentivar la unión de las personas que laboran dentro

de ella, aprovechando estas ocasiones para resaltar los logros obtenidos

gracias al esfuerzo y colaboración del personal. Además el personal tiene

la costumbre de salir a almorzar cada vez que hay un nuevo integrante de

la familia GALVICiana.

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Gráfico N° 9-A: Dimensiones de la Empresa GALVIC

Las empresas familiares se caracterizan por ser una o más familias las que

lleven el control y administración a lo largo de su vida empresarial. En el

Perú según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID) más del 80% de las firmas que operan en el país son empresas

familiares.

Entre los principales problemas que tienen este tipo de organizaciones, son

que usualmente existe solo una persona que toma las decisiones,

generando conflicto de intereses, hay muchos inconvenientes al momento de

delegar funciones, no se tiene una cultura organizacional adecuada, que no

permite ser más eficientes al momento de realizar las tareas diarias,

usualmente las personas que llevan el control son renuentes a los cambios.

Debido a todo lo anteriormente señalado, la mayoría de estas empresas no

tienen más de dos generaciones de vida.

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1.2.2. Configuración de la Organización

De acuerdo al modelo de Henry Mintzberg se ha dividido a la empresa en 5

partes, considerando que en estos momentos la empresa es de tamaño

pequeña, porque es flexible, de alcance regional, su estructura es plana y

centralizada como la mayoría de empresas familiares. Un punto a favor es

que el dueño apuesta por la tecnología de punta porque es consciente que

es un punto crítico en la industria gráfica.

A pesar de tener varios productos y servicios se encuentra en la etapa

emprendedora, la organización es informal y no burocrática, la supervisión

está a cargo de los familiares del dueño. También se puede observar que

está atravesando por la crisis de Necesidad de Liderazgo ya que está

empezando a crecer, por lo que se necesita de apoyo especializado en la

parte de dirección.

El centro técnico, está conformado por un centenar de personas dispuestas

por la empresa en horarios rotativos a cargo de un supervisor de turno.

El Equipo de Soporte Administrativo y los Mandos Medios están

conformados por 30 personas, en su mayoría las están ocupadas por

familiares del dueño.

La Alta Dirección representada por el dueño de la empresa.

El equipo de Soporte Técnico, que está conformado por el personal de

Sistemas y mantenimiento de equipos (impresores).

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Gráfico N°9-B: Configuración de la empresa GALVIC, según modelo de Henry Mintzberg

1.2.3. Análisis de área y procesos de la empresa

La empresa está comprometida con sus clientes para ofrecer un producto de

calidad y cumpliendo con las fechas pactadas, todo esto empieza en las

primeras etapas de la cadena de valor en el proceso de compras donde se

analizan proveedores y materias primas para constatar que sean adecuados

a los requerimientos del cliente. Se realiza importaciones directas por medio

de los representantes de los molinos de Chile, Estados Unidos y Brasil. Este

proceso de negociación se realiza en nuestra ciudad y en el servicio se

incluye el despacho de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la

recepción en la ciudad de destino. La estructura del área de producción le da

una flexibilidad operativa que le permite priorizar órdenes de trabajo para

realizar despachos y entregas de programación urgente. Así mismo la

inversión constante en maquinaria de proveedores especializados como la

marca Heidelberg, la cual es un estandarte de calidad a nivel mundial en la

industria gráfica.

Las líneas de fabricación en las cuales se ha especializado GALVIC son:

Fabricación de etiquetas para envases y enlatados; y Cajas plegadizas,

como por ejemplo: cajas de cereales, productos farmacéuticos, tintes de

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pelo. Se utiliza maquinaria especial y dedicada única y exclusivamente a la

fabricación de empaques, cuyos procesos son automatizados casi en su

totalidad, lo cual le agregan agilidad y eficiencia al área productiva. Otro

punto considerable es que durante el proceso productivo se realizan ajustes

de precisión para evitar errores de producción que salgan de los márgenes

permitidos por los parámetros establecidos en las órdenes de trabajo, esto

es evidente en áreas como la de corte, impresión y troquelado.

Actualmente en GALVIC se puede apreciar los vendedores realizan visitas a

los clientes pero no cuentan con un presupuesto exclusivo para ello, lo cual

debería ir de mano con sus márgenes de ganancia por comisiones. En

algunas ocasiones no cuentan con la información necesaria como por

ejemplo cuáles son las líneas de producto con las que trabaja la empresa.

No existe una política de penetración de marca apoyada por un presupuesto

publicitario que le permita a la empresa lograr una mejor captación de

clientes nuevos en un mercado en constante expansión, ni un

reconocimiento de marca característico de las grandes empresas, el

presupuesto publicitario de la empresa se limita a la impresión de material

gráfico como calendarios y trípticos informativos que se entregan a los

clientes existentes.

1.2.3.1. Gestión y Organización

Pudimos comprobar que no cuentan con un Plan Estratégico definido y las

metas las define el dueño, tampoco cuenta con un Plan de Ventas. Pero si

tiene identificada cual es su visión y misión, las cuales se describen a

continuación.

a. Visión:

La visión de la empresa es convertirse en la mejor opción del mercado y

mantenerse como una de las empresas más importantes con solida imagen

nacional e internacional.

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b. Misión:

La misión de GALVIC consiste en brindar servicios de impresión gráfica y

distribución, cumpliendo con los mejores estándares de calidad, en el menor

tiempo posible, solucionar las necesidades de sus nuestros clientes.

c. Organización de la Empresa

El Gráfico N°10 muestra el organigrama actual de la empresa,

identificándolo como una Estructura Funcional donde el Gerente General

se coloca a la cabeza y todos los demás se distribuyen en los niveles de

forma descendente.

Gráfico N°10: Estructura Organizacional Actual de la Empresa GALVIC

Fuente: Galvic S.A.

Gerencia General: La gerencia general es quien representa a la compañía

en este caso es asumido por el mismo propietario.

Luego podemos observar que existen cinco departamentos más cada cual

con su respectiva gerencia: la Gerencia de Sistemas, la Gerencia de

Administración y Finanzas, Gerencia de Ventas, Gerencia de Producción, y

la Gerencia de Recursos Humanos.

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Departamento de Sistemas: está encargada de dar soporte de hardware y

software a los usuarios de la empresa, además de dar mantenimiento a los

módulos del sistema de información.

Departamento de Administración y Finanzas: está encargada de la

contabilidad de la empresa, la facturación y cobranzas y de la supervisión de

las bodegas. Es el encargado del pago a proveedores.

Departamento de Ventas: está encargada de realizar las compras de

materias primas y las ventas del producto final.

Departamento de Producción: es el que se encarga de todo lo relacionado

a la producción del producto desde que comienza el proceso hasta que ya

está el producto terminado y listo para ser despachado al cliente.

Recursos Humanos: es el área que se encarga de la selección del personal

tanto obrero como administrativo, también de la capacitación y ayuda en

caso de accidentes. También se encarga de control de ingreso y salida del

personal y del control del pago de las horas extras que luego es reportado al

área de contabilidad para realizar los pagos correspondientes. Está ubicado

bajo el departamento de Administración y Finanzas.

1.2.3.2. Comercial

a. Ventas

De acuerdo a la información facilitada por GALVIC, las ventas de los

diversos productos y servicios mostrados en la página siguiente, se

presentan en el Cuadro N°8.

Se puede apreciar que las ventas van creciendo considerablemente a través

de los años.

Cuadro N°8: Ventas Anuales de la Empresa GALVIC

Año Entre fechas Ventas en dolares Ventas en Soles2005 Abril-Diciembre 1470881.08 758.342006 Enero-Diciembre 3543175.37 1649.162007 Enero-Diciembre 4842487.88 13936.742008 Enero-Abril 1330915.86 1137.92

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b. Productos y Servicios

Entre los principales productos están:

Price Ticket Espaldares EtiquetaTallero en Vinil Cajas

SKU: 10 millares por

año

SKU: 195 millares por

año

SKU: 20 millares por

año

SKU: 425 millares por

año

HangTang Bingos

SKU: 7 millares por año SKU: 53 millares por año

Posavasos Papel Seda

SKU: 17 millares por año SKU: 78 millares por año

Código de Barras Bolsas

SKU: 30 millares por año SKU: 20 millares por año

Página - 31

Etiqueta de Instrucciones Etiquetas de Bolsillo Estickers

SKU: 20 millares por año SKU: 75 millares por año

SKU: 15 millares por

año

Entre los principales servicios están:

Transferencia Térmica Serigrafía Offset Flexografía

1.2.3.3. Producción

a. Costos de Producción

La empresa posee una ventaja en costos porque tiene la facilidad de realizar

importaciones directas de Chile, Estados Unidos y Brasil, a través de sus

representantes en el Perú. De esta manera la empresa evita un cargo

adicional sobre el costo de la materia prima, ya que no la compra a

distribuidores locales, lo cual implicaría un recargo porcentual

correspondiente a la ganancia del distribuidor. Este proceso de negociación

se realiza en nuestra ciudad y en el servicio que ofrece incluye el despacho

de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la recepción en la

ciudad de Lima.

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b. Procesos de Operaciones y de Despacho

Estos procesos podemos describirlo en los Gráficos N°11 y N°12.

Gráfico N°11: Proceso de Operaciones de la Empresa GALVIC

Fuente: Elaboración Propia

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Visita al Cliente

Se elabora cotización

Elaboración del Arte

Cliente acepta

Cliente acepta

arte

Se crea una orden de

producción

Producción del Pedido

Entrega FIN

NO

SI

NO

Gráfico N°12: Proceso de Despacho en la Empresa GALVIC

Fuente: Elaboración Propia

1.2.3.4. Recursos Humanos

Para la empresa GALVIC, el manejo de recursos humanos se inicia con una

necesidad de personal en planta, cuando sucede esto la esposa del

propietario quien asume el rol de responsable convoca entre el personal la

disponibilidad de amistades o familiares del mismo personal, caso contrario

recurren a avisos en los principales diarios de la capital. Algunas

características que podemos mencionar son:

Capacitación: solo se da en raras ocasiones para los encargados del

manejo de las maquinas.

Pago de planilla: solo se encuentran dentro de la planilla el personal que

tienen más de 1 año.

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Planificar la logística de distribución del producto terminado.

Verificar con la Orden de Producción que el producto a despachar haya pasado por todos los

procesos de producción establecidos.

Verificar con la Orden de Producción las cantidades a despachar.

Recibir la Orden de Entrega del área de producción y verificar los detalles.

Emitir una guía de remisión que se revisa junto con la factura para verificar los datos.

Se realiza el despacho del producto terminado a la dirección especificada por el cliente.

Evaluación al personal: la única forma de evaluación es en base al

desempeño de funciones y/o tareas asignadas.

Rotación de personal: se tiene alta rotación de personal, sobre todo en el

centro técnico.

Línea de carrera: no existe.

1.2.3.5. Tecnología de la Información

En el aspecto tecnológico, si bien se cuenta con tecnología de punta

respecto a las máquinas utilizadas en el proceso productivo, por el

momentos no se ha considerado realizar una inversión en Tecnologías de

información (hardware, software, recursos humanos), debido a que para el

dueño de la empresa no considera a TI como un tema estratégico de la

organización, muy al contrario lo ve como un pequeño apoyo en temas uso

de internet, envío de correos electrónicos, obtención de algunos reportes de

sistemas aislados, etc.

Podemos mencionar:

Base de Datos: cuenta con 5 base de datos que contiene información

duplicada, no consistente, totalmente aislada. Como motor de base de

datos utilizan el MS SQL Server 2000.

Aplicaciones: cuenta con aplicaciones hechas en casa, desarrollada bajo

plataforma Visual Basic 6.0. Manejan aplicaciones de facturación, ventas,

almacenes y planillas.

Hardware: No cuenta con servidores, las mejores maquinas están

destinadas a las áreas de prensa y pre-prensa, para el diseño de los

trabajos.

Comunicaciones: cuenta con servicio Speedy Business, telefonía fija,

correo electrónico.

1.2.3.6. Análisis y descripción de la Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta que nos permite conocer el ambiente

interno de cada empresa. Toda organización realiza una serie de actividades

para diseñar, producir, comercializar, entregar su producto o servicio. En

toda cadena de valor se reconocen actividades primarias y actividades de

apoyo.

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Las actividades primarias son aquellas que están relacionadas con todo lo

que entra a la empresa (como materia prima) y su transformación, además

de la relación con los clientes.

Las actividades secundarias y/o de apoyo son aquellas que están

relacionadas con la estructura de la empresa que nos permite desarrollar

nuestro proceso productivo.

Las actividades primarias son:

- Ventas

- Logística Interna

- Pre-prensa

- Producción

- Logística Externa

- Servicio

Las actividades de apoyo son:

- Recursos Humanos

- Abastecimiento

- Desarrollo de Tecnologías

- Infraestructura

El objetivo de la empresa GALVIC, así como el de muchas es optimizar las

actividades que se realizan para crear valor a la empresa con el fin de

obtener una ventaja competitiva frente al resto de las empresas del sector.

La consecución de este fin no solo depende de cómo se realicen las

actividades en cada departamento, sino también de la coordinación entre

departamentos.

Según Michael Porter una cadena de valor tiene un tercer elemento:

El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por las empresas para desarrollar las actividades de valor.

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Página - 37

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en

te:

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Actividades Primarias

a. Ventas

La empresa cuenta con un departamento de ventas que cuenta con cinco

vendedores a su disposición y una asistente encargada de elaborar cartas y

procesar pedidos. Los objetivos del departamento es un global de ventas de

$200,000 mensuales en promedio. Sus funciones consisten en dar a conocer

la empresa GALVIC con todos sus servicios y ventajas estableciendo lazos

firmes con los clientes y crear un grado de lealtad basado en la atención

brindada por los mismos. El problema radica en que la empresa no cuenta

con un departamento de marketing lo que trae como consecuencia el

desconocimiento de su existencia. Esto representa un problema en la

búsqueda de nuevos clientes, ya que este negocio exige un cierto grado de

confiabilidad, y es necesario incurrir en una serie de pruebas para obtener

en el tiempo la lealtad de los clientes apoyados del servicio ofrecido por el

cuerpo de ventas.

Vendedores visitan los clientes, luego se emite una cotización. El vendedor

es el encargado de recopilar la información necesaria del vendedor.

Si el cliente es nuevo se toman todos los datos necesarios como:

- Nombre de la empresa

- Representante Legal

- Forma de Pago

- Teléfono

- Dirección

- Horas en la que la mercadería puede ser entregada.

Una vez aceptada la cotización por parte del cliente, el cliente entrega el arte

al vendedor y este se encarga de llevarlo a la empresa para sacar un

prototipo para llevar como muestra del trabajo terminado al cliente. Cuando

el cliente aprueba el arte se abre una orden de producción con la cual se

adjunta el arte y el prototipo y esta es enviada a diseño.

b. Logística Interna

Recepción y almacenamiento de materia prima: La materia prima se

recibe en la parte posterior en contenedores, esta es ingresada en una base

de datos y almacenada en una gran bodega donde es distribuida y

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clasificada de acuerdo a sus características para su mejor manejo y entrega

para la producción y asignación a las órdenes de trabajo. Se debe revisar la

orden de compra correspondiente al producto que se va a recibir. Se verifica

la orden de compra con la factura. Luego de esto se autoriza el

desembarque del producto, se revisa si el producto llega en buen estado. Se

ubica el material en la bodega designada y se almacena.

Cada vez que una orden de trabajo se elabora una copia va a la bodega y

esta se queda aquí como registro, como esta copia de la orden de trabajo se

debe entregar todo el material que ahí se especifica que va a ser utilizado

para esa orden. El material va a al área de impresión para comenzar con el

proceso de producción.

Conversión y corte: Esto se realiza dentro de la bodega, en la mayoría de

la ocasiones el papel o cartulina viene en rollos grandes y este debe cortarse

en pliegos de acuerdo a las especificaciones de la cada orden de trabajo

entonces se usan maquinas para el corte o la conversión. En los 2 casos se

siguen los mismos pasos:

- Revisar las prioridades de producción

- Revisar el material previo corte, revisar las medidas especificas

- Preparar la maquina

- Realizar registro de prueba, se revisan que coincidan con las medidas

requeridas.

- Se colocan los pliegos sobre pallets para entregar al proceso siguiente.

c. Pre-prensa

El área de pre-prensa es la encargada de todo lo relacionado con el diseño

del producto. El proceso se inicia con la elaboración de un sobre de

producción. Este pasa al departamento de Pre-Prensa digital con equipos de

cómputo Macintosh, PC y Filmadora Digital. El diseñador, con el sobre en

sus manos, revisa detenidamente las especificaciones del trabajo y los

diseños para luego hacer un armado de la plana a imprimir. Esta información

es enviada a un computador que elabora un proceso de rippeado y filmación

de negativos AGFA. El diseñador retira los cassettes del equipo y los lleva a

una procesadora y mediante el uso de químicos, se revela los negativos.

Finalmente se realiza un montaje para transferir la imagen a una plancha

metálica a través de una exposición a luz ultravioleta. Estas planchas son

Página - 39

reveladas utilizando los cuatro colores básicos como el cyan, magenta,

amarillo y negro. Se hace una plancha por cada color. Estas planchas serán

colocadas en la máquina impresora para transmitir la imagen al papel. Una

vez que las planchas fueron veladas pasan ya al área de producción para

ser puestas en las maquinas de impresión.

También se deben preparar los troqueles. Este paso no es necesario en

todos los casos solo cuando lo que se quiere fabricar son cajas. Para cada

caja se requiere elaborar un troquel (molde) de acuerdo al tamaño de la caja

y sus especificaciones.

El Troquel es un instrumento o máquina de bordes cortantes para recortar o

stampar, por presión, planchas, cartones, cueros, etc.

d. Producción

El proceso de Producción es un conjunto de actividades entre las más

importantes tenemos:

- Planificación de la producción

- Preparación de las Tintas

- Impresión

- Barnizado

- Aplicación de Pan de Oro

- Troquelado

- Despellejado

- Armado

Hay que tomar en cuenta que no todos estos procesos son necesarios para

todos los productos, eso depende de la especificación de lo que cada cliente

requiere como producto.

El proceso comienza con una orden de trabajo, de esta orden de trabajo se

generan en total 3 copias una es la que pasa por todos los procesos desde

el principio hasta el final. En la bodega se quedan con 2 copias una es

guardada como registro del material entregado a producción y la otra pasa

primero a la gerencia de operaciones para la planificación de la fecha de

producción, luego esta misma copia regresa a la bodega y esta orden se va

junto con la cantidad de materia prima que fue requerida, al área de prensa.

Diariamente el gerente de producción es el encargado de organizar las

órdenes del trabajo según su prioridad en fechas de entrega, todo esto con

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el fin de poder cumplir con las fechas de entregas acordadas con los

clientes.

Luego de que se establece el orden de producción para ese día se procede

con la reparación de las tintas según lo que se va a necesitar imprimir. Hay

una persona encargada de la mezcla de las tintas cuando los trabajos ya se

han realizado antes este paso es más sencillo, el encargado ya sabe

exactamente la mezcla y no necesita tantas pruebas como si lo hiciera por

primera vez. Cuando la tinta ya esta lista es llevada al área de impresión.

En el área de impresión se espera recibir el programa de producción para el

día. Mientras se revisa el programa de producción se debe establecer la

prioridad de los trabajos aunque en el programa de producción ya viene

establecida una prioridad sugerida. También previo a la impresión se debe

requerir la materia prima requerida para la impresión en este caso el papel o

cartulina en el tamaño especificado para cada orden de trabajo, así mismo

como las tintas que previamente se han debido ir preparando.

Luego de esto se deben preparar la máquina previa a la impresión se debe

establecer la cara del pliego a imprimirse y cargar los pliegos. Se debe

realizar el registro de formato de la impresión de prueba. Luego se registra el

color de la impresión aquí se mide la densidad de la tinta para ver si está de

acuerdo con la que el producto especifica, también se revisa el flujo de la

tinta y este debe cumplir las especificaciones del documento de referencia.

Una vez que se comprueba que todo esté bien y que la prueba concuerda

con todas las especificaciones se arranca con la impresión.

En el área de impresión se cuenta con maquinarias de tecnología avanzada,

como:

- HEIDELBERG SPEEDMASTER SM 744, 4 Cuerpos, Formato 52x74 con

Tecnología de control y mando CPTronic; Sistema Humectador continuo al

color comandado digitalmente por vía CPTronic para suministro central de

solución humectante y con sistema de secado INFRAROJO.

- HEIDELBERG PRINTMASTER GTO 524 4 Cuerpos Formato 36x52

- HEIDELBERG SORMZ 74 2 Cuerpos Formato 52x74

- Adicionalmente se cuenta con equipo de barnizado compuesto por una

IMPRESORA HARRIS para la aplicación del Barniz con un HORNO M&R

VITRAN II ULTRAVIOLET CURE/DRY SYSTEM integrado en línea.

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Estos equipos ofrecen características positivas para reducir costos con una

menor manipulación de la maquinaria, mayor rapidez, disminuye los

desperdicios de material y optimiza el secado.

Una vez impreso la orden de pedido pasa al área de manufactura encargada

de aplicar una serie de características finales deseadas por el cliente que se

detallan a continuación.

Servicio de Corte: 2guillotinas de primer orden:

- Guillotina automática POLAR 115

- Guillotina automática POLAR 78.

Servicio de Troquelado: tienen a su disposición 2 Máquinas

Troqueladoras que son:

- Máquina Troqueladora automática TS 74 de Platina, con formato de

troquelado máximo de 52 x 72 con una velocidad de 4,500

pliegos/hora.

- Troqueladora Cilíndrica con formato máximo de 57 x 77.

Servicio de Pegado de Cajas: Poseemos la última máquina

Pegadora/Plegadora JAGEMBERG ECO 781 con velocidades variables

entre 25,000 y 35,000 cajas/hora para cajas con fondo automático y una

velocidad de 400 m/min. para cajas plegables normales.

Existen órdenes en las cuales se especifican dobleces o características con

las que no se cuenta con la maquinaria necesaria y representa una labor

netamente manual. Al manejar altos volúmenes de producción, realizar este

tipo de actividades toma mínimo tres días elevando los costos de producción

y los tiempos de entrega. Como ejemplo más común es el material

publicitario como: insertos, dípticos o folletos de productos de consumo

masivo; mercado no explotado por la empresa por sus desventajas.

Todo este proceso tiene por objetivo brindar un producto que cumpla los

requisitos de los clientes, tanto en diseño, acabado y sobre todo en los

tiempos planteados. Todo esto a pesar de presentarse algunos problemas

en prensa y pre-prensa. Lo anterior se demuestra con la fidelidad de los

clientes con quienes se viene trabajando por más de 5 años.

e. Logística externa

La empresa GALVIC se encarga directamente de la entrega de la

mercadería cuando estas son entregas locales, también los camiones de la

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empresa realizan entregan a ciudades en el que el viaje no exceda las tres

horas en ida. En el caso de que el pedido se deba entregar en ciudades

más distantes como Quito, la empresa GALVIC contrata este servicio con

una empresa de reparto de mercadería ya sea a domicilio o para ir a recoger

según como el cliente lo especifique.

La empresa cuenta con 2 camiones repartidores a los cuales diariamente se

les traza una ruta que deben cumplir, para lograr realizar las entregas

completas y no tener atrasos con los clientes.

En el caso de que algún día se tenga inconvenientes con la entrega se

busca dentro de la misma empresa la manera de al menos poder realizar

una entrega parcial del pedido.

Despacho Producto Terminado: El Supervisor de Producción deberá

realizar la planificación de despacho según la ubicación de entrega y hora

máxima de recepción del cliente. Las prioridades de despacho serán

informadas vía email o verbal al Supervisor de Producción, Supervisor de

Bodega y Gerente de Producción por Ventas, incluido la hora máxima de

recepción del cliente y la persona de contacto Se deberá verificar que el

producto que se va a despachar haya pasado por todos los procesos de

producción establecidos para ese producto en particular. Junto con la orden

de producción se verifican las cantidades que se van a despachar. El

encargado de verificar que se cumplan con este paso del proceso es el

supervisor de producción.

El supervisor de bodega es el encargado de recibir la Orden de Entrega del

Área de Producción y verificar los siguientes detalles:

- Este aprobada.

- Número de Orden de Producción.

- Cantidad de producto.

- Descripción de Producto.

El Supervisor de Bodega también tendrá que emitir una Guía de Remisión

para entregarla al bodeguero y que este se encargue de verificar datos junto

con la factura del pedido que es emitida por la Asistente de Facturación y

Cobranzas, luego de verificar los datos se procede al despacho del producto

terminado a la dirección especificada previamente por el cliente.

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Los productos terminados son embalados y entregados a los clientes en los

camiones de la empresa en el instante que estén listos para su distribución.

Este sistema elimina los costos de almacenamiento de producto terminado y

reduce su manipulación mejorando tiempo de entrega y productividad dentro

de la planta.

Devoluciones: La empresa GALVIC solo acepta devoluciones cuando

durante la producción se ha cometido un error y no se logra lo especificado

por el cliente. Para que estos casos no se den, como ya se explicó

anteriormente el cliente debe firmar un documento con especificaciones muy

claras de lo que desea, adjunto va el prototipo que también ya debió ser

aprobado por el cliente.

En otros casos cuando los errores son menores y el cliente fue el que

aprobó un arte sin fijarse de algún error, la empresa por cuestiones de

servicio y buena atención a sus clientes trata de solucionarlo en el caso de

ser posible.

f. Servicio

Este es un punto clave en la cadena de valor son los tiempos de entrega

inmediatos y asesoramiento técnico, características muy demandadas en

este mercado. Respecto al primer punto se logra mediante la incorporación

de maquinarias con manejo de grandes volúmenes a alta velocidad,

automatizando los procesos en ciertas áreas de la producción.

Un punto en el servicio no ofrecido por GALVIC es el seguimiento post venta

para asegurar que el pedido llego al lugar indicado con las características

deseadas, para ofrecer así un grado de seguridad a los clientes.

Actividades de Apoyo

a. Recursos Humanos

La empresa GALVIC con el fin de mejorar la búsqueda del personal de

acuerdo a los perfiles requeridos para cada puesto de trabajo y con el fin de

lograr buenos resultados en sus contrataciones, recientemente se encuentra

en proceso de creación de un departamento de Recursos Humanos.

Este es un punto débil en la cadena de valor ya que en muchas ocasiones

las personas recién contratadas no tienen conocimiento de sus funciones.

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Actualmente no existe un sistema de incentivos que mueva al personal de

mejor manera hacia la estrategia de la compañía.

b. Abastecimiento

Este punto tiene un gran impacto en el costo general de la empresa. La

mayor parte de las compras de materia prima se realizan en el exterior como

en Chile, Brasil y Japón, por las grandes escalas de consumo. Entre las

principales podemos mencionar la compra de papel o cartulina y tinta offset

para la impresión, esta forma de abastecimiento ayuda a la producción en la

búsqueda de menores costos y crear una ventaja.

c. Desarrollo de Tecnología

Existe un gran desarrollo de tecnología en esta industria por parte de

fabricantes de máquinas, mas no por parte de las empresas. La continua

invasión tecnológica desarrolla nuevas máquinas cada vez más rápidas y

productivas que reducen tiempos de entregan y ofrecen ventajas muy

visibles frente a los competidores. Podemos resumir que existe una

tecnología de automatización y rapidez.

La empresa GALVIC cuenta con tecnología avanzada, actualmente posee

21 máquinas para todo el proceso. En estos momentos se realiza un estudio

de factibilidad para la adquisición de otras 2 ó 3 máquinas para agilizar el

proceso de producción e incursionar en nuevos servicios de impresión.

Página - 45

Cuadro N°9: Aspectos Positivos y Negativos de las Actividades Primarias de la Cadena de Valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Ventas Visitas constantes a los clientes.

No realizan campañas publicitarias de la

empresa GALVIC y sus productos.

La empresa no cuenta con cuerpo de

ventas altamente capacitado.

No se determina un monto de venta

mensual para cada vendedor.

Logística Interna

La bodega de la materia prima se

encuentra dentro de la planta lo que hace

muy fácil cumplir con las necesidades de

la materia prima para las órdenes de

trabajo.

Maneja un buen control de los materiales

existentes y de cuándo sería necesario

hacer nuevos pedidos para poder

abastecerla.

Demoras en la entrega de la materia prima

al área de producción.

Pre-Prensa

Los diseñadores están calificados para

realizar su trabajo, se preocupan por

tomar en cuenta cada uno de los

requerimientos específicos de los clientes.

En ocasiones los moldes de los troqueles

causan problemas porque no coinciden

exactamente con las medidas

especificadas por el cliente y deben

realizar varias pruebas hasta que se logre

coincidir con lo que el cliente especifica.

Producción

Las máquinas que la empresa posee son

las de mejor calidad.

Para cada parte del proceso existen de 2

a 4 máquinas.

Existe una alta rotación de personal de

planta.

El personal no es el calificado y no reciben

inducción necesaria.

No se utilizan eficientemente la

maquinaria.

En algunos casos no se cuenta con la

maquinaría necesaria para dar

características especiales requeridas por

clientes.

Logística Externa Diariamente se traza una ruta para poder

cumplir con las entregas.

Solo cuenta con 2 camiones para repartir

el producto.

Cuando no hay camiones para la entrega,

los vendedores se encargan de realizarla

en sus vehículos.

Solo servicio de entregas locales.

Servicios

Cuando los clientes tienen requerimientos

específicos la empresa tiene como norma

tratar de complacer al cliente en lo que

más pueda.

El servicio de entrega puerta a puerta

cuando es local no tiene costo adicional.

No existe un seguimiento postventa.

Cuando un cliente tiene algún problema

con el producto entregado, la empresa se

toma mucho tiempo en atender las quejas

del cliente.

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Cuadro N°10: Aspectos Positivos y Negativos de las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor

ACTIVIDADES

SECUNDARIASASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Recursos Humanos Pagos puntuales a empleados

No hay departamento de Recursos

Humanos

No hay inducción al cargo para

empleados nuevos.

No hay capacitación para los empleados

No hay planes de incentivos.

Abastecimiento

La compañía GALVIC importa su materia

prima de a través los representantes de

materias de insumos en el Perú, de esta

manera evita tener que realizar compras

locales de materiales, lo cual les resultaría

más caro.

Retraso de importaciones.

Aumento de costos de materiales en el

caso de la tintas y de transporte, por el

aumento del precio del petróleo.

La bodega de materia prima se

encuentra muy bien abastecida, se hace

compra de materia prima cada mes.

Desarrollo de Tecnología

Tecnología de maquinarias de los procesos

Core de la empresa (Offset, Troquelado,

etc.)

Estudio de factibilidad para adquisición de

nueva maquinaria

No aprovechan adecuadamente la

capacidad instalada.

Infraestructura Cuentan con 1000 metros cuadrados de

terreno.

Falta de especificar las tareas para cada

gerencia.

1.2.4. Análisis y descripción del Sistema de Valor

El Sistema de valor (extensión del modelo de Cadena de Valor de Porter) de

GALVIC, básicamente consta de las relaciones con sus proveedores, socios

y principalmente con sus clientes.

Si bien es cierto hoy en día se maneja el concepto de Sistema de valor a las

relaciones de la empresa y su entorno, llámese proveedores, clientes, etc.;

mediante la integración de la red mundial de Internet y dando a dicha

empresa el valor buscado (posicionamiento, adquisición de materia prima al

mejor precio, ventas, etc.).

Aplicado a GALVIC, no es posible describir su sistema de valor bajo dicho

concepto, dado que de por medio no se tiene integración mediante la red de

Internet.

Las entidades que participan en sistema de valor de GALVIC, viendo desde

el punto de vista extendido del modelo de Porter se tienen:

Página - 47

Clientes: GALVIC tiene clientes ganados con los cuales viene trabajando

desde varios años atrás. Estos clientes por la naturaleza de su negocio

requieren constantemente de los servicios y productos ofrecidos por

GALVIC, tales como empaques, estickers, etc. De parte de GALVIC

siempre ha tenido el interés de Fidelizar a dichos cliente desde el punto

de vista de cumplir con sus compromisos de trabajo.

Proveedores: GALVIC importa la materia prima e insumos necesarios

para su proceso productivo. Es a través de representantes de dichos

productos en el Perú que ha podido obtener estos productos a bajo costo

comparado con los precios locales.

Socios: Actualmente GALVIC recurre a bancos como el BCP y

Continental para su soporte financiero. Gracias a las buenas relaciones

con estas dos entidades, GALVIC ha podido mantener un crecimiento

desde sus inicios.

Gráfico N°14: Sistema de Valor de la Empresa GALVIC

Fuente: Elaboración Propia

Página - 48

1.2.5. Identificación de Fortalezas y Debilidades

1.2.5.1. Fortalezas

a. Ventaja en costos

La empresa posee una ventaja en costos porque tiene la facilidad de realizar

importaciones directas por medio de los representantes de los molinos de

Chile, Estados Unidos y Brasil. De esta manera la empresa evita un cargo

adicional sobre el costo de la materia prima, ya que no la compra a

distribuidores lo cual implicaría un recargo porcentual correspondiente a la

ganancia del distribuidor. Este proceso de negociación se realiza en nuestra

ciudad y en el servicio que ofrece los representantes de los molinos, incluye

el despacho de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la

recepción en la ciudad de destino.

b. Tecnología

La empresa cuenta con tecnología avanzada en la industria gráfica. Una de

las principales filosofías del propietario y de la empresa es la constante

renovación tecnológica para la optimización de procesos. La mayoría de la

maquinaría utilizada proviene de la casa Heidelberg Druckmaschinen en

Alemania, la cual es una productora que acapara más del 40% del mercado

mundial de máquinas de preprensa, prensa y postprensa. La maquinaria

Heidelberg se encuentra presente en una gran parte de la cadena de valor

del proceso productivo de la empresa GALVIC. Algunas de las máquinas

incluyen:

Cortado

Troquelado

Impresiones

Página - 49

c. Calidad del producto

La empresa está comprometida con sus clientes para ofrecer un producto de

calidad, todo esto empieza en las primeras etapas de la cadena de valor en

el proceso de compras donde se analizan proveedores y materias primas

para constatar que sean adecuados a los requerimientos del cliente. Así

mismo la inversión constante en maquinaria de proveedores especializados

como la marca Heidelberg, la cual es un estandarte de calidad a nivel

mundial en la industria gráfica.

Otro punto considerable es que durante el proceso productivo se realizan

ajustes de precisión para evitar errores de producción que salgan de los

márgenes permitidos por los parámetros establecidos en las órdenes de

trabajo, esto es evidente en áreas como la de corte, impresión y troquelado.

d. Cumplimiento de tiempos de entrega.

Una de las principales políticas de la empresa es su compromiso con las

fechas pactadas para realizar las entregas a sus clientes. La estructura del

área de producción le da una flexibilidad operativa que le permite priorizar

órdenes de trabajo para realizar despachos y entregas de programación

urgente. Esto convierte a la empresa en un recurso inmediato para sus

clientes cuando tienen exigencias sobre la hora.

e. Fidelidad de los clientes.

Visitas constantes a los clientes para recabar sus necesidades y/o atender

sus reclamos.

f. Especialización de líneas de producción

Las líneas de fabricación en las cuales se ha especializado GALVIC son:

Fabricación de etiquetas para envases y enlatados; y Cajas plegadizas,

como por ejemplo: cajas de cereales, productos farmacéuticos, tintes de

pelo. Se utiliza maquinaria especial y dedicada única y exclusivamente a la

fabricación de empaques, cuyos procesos son automatizados casi en su

totalidad, lo cual le agregan agilidad y eficiencia al área productiva.

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g. Espacio físico

La empresa cuenta con aproximadamente 1600 metros cuadrados y solo

utiliza el 80% de este espacio. Lo que le permite seguir creciendo en

infraestructura, este no será una limitación al momento de necesitar mayor

espacio para ubicar nuevas máquinas. (Actualmente a la bodega de materia

prima le van a construir otro sitio por que el espacio en donde se encuentra

lo van a utilizar para ubicar una máquina que la empresa adquirió

recientemente.)

1.2.5.2. Debilidades

a. Los vendedores no son correctamente capacitados

La fuerza de ventas no está correctamente calificada para cumplir su rol ante

los clientes, en algunas ocasiones no cuenta con la información necesaria

como por ejemplo cuáles son las líneas de producto con las que trabaja la

empresa GALVIC y limitaciones. Esto perjudica notablemente a la empresa

por que el vendedor no muestra seguridad al hablar del producto ni un

integro conocimiento del producto que está ofertando, lo cual en muchas

ocasiones desmotiva al cliente y genera pérdidas de clientes potenciales.

b. Falta de un manual de funciones

La empresa GALVIC no cuenta con manuales de funciones, lo cual suele

causar problemas, ya que sus empleados no tienen claramente identificadas

cuáles son sus tareas y responsabilidades. Hay personas que realizan

funciones que no les corresponden de acuerdo a su cargo, sus roles dentro

de la compañía no se encuentran correctamente definidos. Esto ocasiona

sobrecarga de trabajo lo cual se traduce en ineficiencia operativa en todos

los departamentos y malestar en ciertos colaboradores. De igual manera,

con responsabilidades sin definir, en la planta pueden ocurrir situaciones que

lleven a la desorganización. Un ejemplo de esto sería la prioridad de las

órdenes de trabajo. Solo un jefe de planta o de producción debería estar

permitido a tomar decisiones sobre prioridad, ya sea por cuestiones de

capacidad o para realizar un despacho urgente a un cliente importante.

c. Poca planificación en el área de ventas

El área de ventas carece de organización. Los vendedores no tienen un plan

de visitas ni tampoco un presupuesto a cumplir, lo cual debería ir de mano

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con sus márgenes de ganancia por comisiones. Es imperativo que se

determine un presupuesto de ventas mensual asignado a cada vendedor

actualmente solo se cuenta con una meta general de s/.15,000 para todo el

departamento), ya que si solo se tiene un presupuesto general no se puede

evaluar particularmente a cada vendedor por sus metas alcanzadas y su

desempeño con los clientes. Adicionalmente con un calendario de visitas, ya

sea para ofrecer nuevos productos, determinar necesidades, u obtener

retroalimentación sobre servicios y productos ya otorgado a los clientes.

d. Poca inversión en publicidad

El presupuesto publicitario de la empresa se limita a la impresión de material

gráfico como calendarios y trípticos informativos que se entregan a los

clientes existentes. No existe una política de penetración de marca apoyada

por un presupuesto publicitario que le permita a la empresa lograr una mejor

captación de clientes nuevos en un mercado en constante expansión, ni un

reconocimiento de marca característico de las grandes empresas.

e. Uso ineficiente de la capacidad instalada

De acuerdo con el área de ventas, se pueden aprovechar recursos ociosos

que se tienen en el área productiva de la planta ya que no se utilizan las

máquinas en toda su capacidad. Si existiera una programación más acertada

de los tiempos de producción, se podrían aumentar las economías de escala

y abaratar el costo marginal de producción.

f. Poca inversión en Tecnologías de Información

Debido a la constante preocupación del Gerente General por la producción,

no se ha logrado identificar los problemas en cuanto a inversión en

Tecnologías de información (hardware, software, recursos humanos).

g. Imagen de la empresa

La empresa GALVIC durante sus 31 años de trayectoria en la industria

gráfica peruana se ha caracterizado por ser una organización seria con sus

proveedores, cumplidora con sus empleados, clientes y comprometida con el

alto estándar de calidad de sus productos y servicios, a pesar de ello no es

muy conocida.

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h. Servicio post venta

Actualmente la empresa GALVIC no cuenta con un servicio post venta, en tal

sentido no hay forma de recibir la retroalimentación necesaria para la mejora

continua de la calidad del producto y servicio.

1.3. ANALISIS FODA

1.3.1. Desarrollo del Análisis

El análisis FODA se considera una herramienta útil para la

planeación y estrategias de marketing.

Para esta investigación se considera la herramienta más importante, ya que

nos permitirá crear estrategias que intentaran resaltar las fortalezas y

oportunidades contrarrestando las debilidades y amenazas.

Mediante la elaboración del análisis interno se obtuvieron las Fortalezas y

Debilidades, y de igual manera luego de realizar el análisis PESTE se

pudieron establecer las Oportunidades y Amenazas. Estas serán muy útiles

al momento de elaborar estrategias que deberían poder implementarse en la

empresa GALVIC.

Luego del análisis FODA, en este capítulo se desarrollarán estrategias

mediante la creación de una matriz estratégica.

La matriz estratégica está conformada por:

1. Estrategias FO: Intenta utilizar las fortalezas aprovechando las

oportunidades

2. Estrategias FA: Mediante el uso de las fortalezas se intenta poder reducir

el impacto que puedan ocasionar las amenazas.

3. Estrategias DO: Lo que se debe lograr es minimizar las debilidades

sacando ventaja de las oportunidades.

4. Estrategias DA: Intenta minimizar debilidades y evitar las amenazas.

Página - 53

Página - 54

Cuadro N°12: Valorización de la Matriz FODA – GALVIC IMPRESORES

Balanza ExternaOportunidades Importancia Probabilidad ValorO1: Exoneración de impuestos a las exportaciones 10 1.0 10.0O2: Mercado en expansión propicio para la introducción de nuevos productos 9 0.5 4.5O3: Facilidad para obtener prestamos en el sector financierio 7 0.8 5.6O4: Desarrollo de nuevas tecnologías 8 0.7 5.6O5: Proceso de certificación ISO 9001:2008 10 0.5 5.0

30.76.14

Amenazas Importancia Probabilidad ValorA1: Variaciones en el precio del petróleo 10 0.7 7.0A2: Regulaciones gubernamentales a la tala de árboles en países proveedores 10 0.7 7.0A3: Depreciación del dólar y el euro 8 0.5 4.0A4: Que entren a competir en el mercado empresas extranjeras 10 0.9 9.0A5: Que el estado cierre las líneas de crédito. 7 0.5 3.5A6: Grandes empresas del sector poseen mejor identidad de marca 9 0.9 8.1

38.66.43

Balanza Externa = -0.29

SUMAPROMEDIO

SUMAPROMEDIO

Balanza Interna

Fortalezas Importancia Probabilidad Valor

F1: Ventaja en costos 8 0.7 5.6F2: Tecnología 9 1.0 9.0F3: Calidad del producto 9 0.9 8.1F4: Cumplimiento de tiempos de entrega 10 1.0 10.0F5: Fidelidad de los clientes 8 0.5 4.0F6: Especialización de líneas de producción 9 0.5 4.5F7: Espacio Físico 7 0.5 3.5

44.76.39

Debilidades Importancia Probabilidad ValorD1: Los vendedores no son correctamente capacitados 10 0.4 4.0D2: Falta de un manual de funciones 10 0.3 3.0D3: Poca planificación en el área de ventas 9 0.3 2.7D4: Poca inversión en publicidad 9 0.4 3.6D5: Uso ineficiente de la capacidad instalada 9 0.5 4.5D6: Imagen de la empresa 10 0.6 6.0D7: Servicio post venta 10 0.6 6.0

29.84.26

Balanza Interna = 2.13

SUMAPROMEDIO

SUMAPROMEDIO

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Gráfico N°15: MAPA DE DIAGNÓSTICO – GALVIC IMPRESORES

Gráfico N°16: MAPA DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO – GALVIC IMPRESORES

Página - 56

1.3.2. Planteamiento de Estrategias del análisis FODA:

E1 (O1O2O3O5F1F3F4F5) - Ampliar y potenciar el mercado

internacional:

Actualmente se tiene un ingreso proveniente de las ventas en el extranjero.

Lo cual representa el 10% de las ventas. Por otro se tiene países como

Estados Unidos y Brasil, quienes tienen una alta demanda de la industria

grafica y representan un gran potencial de mercado para GALVIC. En ese

sentido nuestra recomendación está dirigida a la apertura e impulso de las

exportaciones en estos países. Obviamente sin bajar la guardia en otros

países en los que se viene exportando. A esto podemos sumar el TLC

existente con los Estados Unidos, el cual abre grandes posibilidades de

aumentar la cartera de clientes en el extranjero así como las facilidades en

materia de exportación.

El hecho de enviar una persona que pueda captar más clientes a través de

familiares, amistades y clientes que habitan en dichos países, implica un alto

riesgo por un lado, y por otro una gran oportunidad de obtener mayores

ingresos para la empresa. Previo a ello se recomienda una evaluación de

factibilidad en los países mencionados para ampliar las probabilidades de

éxito.

Cuadro N°13: Estrategia 1

Estrategia Ampliar y potenciar el mercado internacional

Objetivos Captar nuevos clientes en el extranjero

Plan de Acción Evaluación del mercado objetivo

Enviar personal para realizar evaluación del mercado

Indicadores Porcentaje de factibilidad de realización de negocios

Meta Corto Plazo Obtención de 5 clientes corporativos

Meta Mediano Plazo Obtención de 10 clientes corporativos

Meta Largo Plazo Obtención de 20 clientes corporativos

Responsable Gerente de General

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E2 (O3O4F7) - Adquisición de maquinaria de punta y la contratación de

empleados para cubrir nueva demanda y competir en costos

Si bien es cierto que actualmente se tiene las capacidades suficientes para

cubrir las demandas actuales de producción, debemos de planificar la

adquisición de equipos más veloces que cumplan los requisitos y estándares

internaciones. Todo esto con el fin cubrir la futura demanda del extranjero.

También, será necesario que se contraten más personal con experiencia

principalmente aquellos que serán los responsables de manipular las

maquinas. Tener planificado estos dos elementos para cuando la capacidad

productiva esté al 100%, no detendrá la producción ni retrasará los pedidos,

sino al contrario será transparente y la organización estará preparada.

Cuadro N°14: Estrategia 2

Estrategia

Adquisición de maquinaria de punta y la contratación de

empleados para cubrir nueva demanda y competir en

costos

Objetivos Cubrir nuevas demandas y competir en costos

Plan de

Acción

Planificación de la adquisición de maquinarias y

contratación de nuevo personal

Indicador

Numero de maquinarias adquiridas y numero de

personal contratado

Meta Corto

Plazo Obtención de 2 maquinas

Meta Mediano

Plazo Obtención de 5 maquinas

Meta Largo

Plazo Obtención de 10 maquinas

Responsable Gerente de General

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E3 (O1O2D1) - Aprovechar ahorros en tributos y realizar plan de

capacitación al personal

Hace algunos años atrás exportar a los Estados Unidos era toda una odisea.

Puntualmente refiriéndonos a los impuestos diversos que se tenía, muchas

empresas del sector fracasaban en el intento.

Hoy en día, esas dificultades quedaron en la historia y se tiene un mejor

escenario para las exportaciones a dicho país.

Por ello, recomendamos iniciar una adecuada capacitación en todos los

niveles de la organización, iniciando en las áreas core de la organización.

Esto permitirá que los empleados mejoren/potencien su labor diaria y se

pueda implementar la eficiencia en el proceso productivo.

Mencionar además que un personal capacitado involucra una adecuada

compensación que le permita la permanencia y la motivación en la empresa.

E4 (O2O3D2D3) - Iniciar proceso de organización formal en la empresa

La empresa GALVIC no cuenta con un manual que especifique las funciones

de cada responsable de área. Para una mejor organización interna y que

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Cuadro N°15: Estrategia 3

EstrategiaAprovechar ahorros en tributos y capacitar correcta e inmediatamente al personal

Objetivos Capacitación del personal

Plan de Acción Implementar plan de capacitación al personal

Indicador Porcentaje de personal capacitado

Meta Corto Plazo Capacitación del 25% del total del personal

Meta Mediano Plazo Capacitación del 50% del total del personal

Meta Largo Plazo Capacitación del 100% del total del personal

Responsible Gerencia de Recursos Humanos

cada departamento sepa cómo organizar y cuáles son las tareas que le

competen, se deberá crear un manual de funciones.

Lo que se quiere lograr en la empresa una vez creado el manual es

aumentar los niveles de eficiencia de cada departamento, una vez que los

empleados tengan bien claras cuáles son sus funciones, estos puedan ser

más productivos, que logren enfocarse en sus tareas.

Si se logra que cada empleado se enfoque solamente en las tareas

asignadas se podrá reducir tiempos de entrega. Un ejemplo es que

actualmente el encargado de realizar las mezclas de las tintas para el área

de producción, también lo ocupan para otras partes del proceso, entonces

en ocasiones el no logra cumplir con su tarea principal que es la de la

mezcla de las tintas, esto en algunas ocasiones esto causa atrasos en la

producción ya que al momento de querer comenzar con las impresiones no

se cuenta con los colores necesarios para una orden de producción

específica. Por lo tanto, si a esta persona se le asigna única y

exclusivamente a la preparación de las tintas se podrían evitar este tipo de

atrasos.

Cuadro N°16: Estrategia 4

Estrategia

Especificar las funciones de los empleados en cada

área

Objetivos

Mejor organización de tareas, contar con un manual de

funciones

Plan de Acción Definición de un manual de perfiles y funciones

Informar a los empleados sobre sus tareas específicas

Control de actividades de los empleados

Indicadores

Aumento de niveles de eficiencia y productividad de los

empleados

Número de órdenes de producción entregadas / mes

Meta Corto Aumento de órdenes de producción en un 15%

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Plazo

Meta Mediano

Plazo Aumento de órdenes de producción en un 30%

Meta Largo

Plazo Aumento de órdenes de producción en un 45%

Responsable Gerente de Recursos Humanos

E5 (O2D5): Organizar la capacidad instalada para cubrir las nuevas

demandas.

Utilizar el 100% de la capacidad instalada implica un arduo trabajo que

GALVIC debe seguir. Esto parte de una evaluación de la capacidad instalada

y determinar los cuellos de botella para ir mejorando de manera continua.

Con esta estrategia se prevé que para la futura demanda no haya apuros en

la producción. La implantación de 2 horarios de trabajo es una alternativa.

Cuadro N°17: Estrategia 5

Estrategia

Organizar la capacidad instalada para cubrir las nuevas

demandas

Objetivos Optimizar la capacidad instalada

Plan de Acción Evaluación de la capacidad instalada

Indicadores Porcentaje de uso de la capacidad instalada

Meta Corto

Plazo 70% de la capacidad instalada

Meta Mediano

Plazo 90% de la capacidad instalada

Meta Largo

Plazo 100% de la capacidad instalada

Responsable Gerente de Producción

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E6 (O2D4D6): Dar a conocer la marca y los servicios brindado, local e

internacionalmente.

E9 (A4A6D4D6): Planificar campaña publicitaria para posicionar el

nombre GALVIC como una de las importantes alternativas local e

internacional.

Si bien es cierto que localmente se tiene clientes importantes y hay un

mercado por mantener y acaparar localmente, el ámbito internacional es solo

un sabor que GALVIC no conoce totalmente. Por ello el adentrarse en la

arena internacional, implicara primero una evaluación del mercado en países

como Estados Unidos, México y Brasil, quienes son los que tienen los

algunos de los mayores mercados de la industria grafica en el planeta. En

segundo lugar un plan de marketing que involucre la captación de nuevos

clientes, además de dar a conocer la marca son imprescindibles.

No olvidar que a nivel nacional esto también debe darse, dado que en

provincias sobre todo la competencia en la industria grafica es poca.

Cuadro N°18: Estrategia 6 y Estrategia 9

Estrategia

Dar a conocer la marca y los servicios brindado local e

internacionalmente

Objetivos Lograr posicionamiento de marca

Plan de Acción

Realizar publicidad en los medios de comunicación

radial, medios impresos, páginas web.

Indicadores Porcentaje de aumento de clientes

Meta Corto

Plazo Aumento de 5% de los clientes

Meta Mediano

Plazo Aumento de 30% de los clientes

Meta Largo

Plazo Aumento de 60% de los clientes

Responsable Gerente de Marketing

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E7 (A1A3F1F2): Reducir costes de producción para que impacto sea

menor.

El tema de los costos de la cotización del dólar, del euro y del petróleo son

inciertos en el futuro. Solo queda tomar precauciones de acuerdo a las

tendencias actuales. En el caso del dólar y del euro la tendencia es a la baja

mientras que el petróleo se está recuperado. Con costos de producción lo

más bajo posible debe mitigar esas variaciones. Las ventas nacionales

cobradas en nuevos soles es otro punto a considerarse.

Cuadro N°19: Estrategia 7

Estrategia

Reducir costes de producción para que impacto sea

menor

Objetivos

Reducir el impacto de la caída del precio del dólar y el

euro y el alza del precio del petróleo

Plan de Acción

Realizar un proyecto que permita evaluar cual es la necesidad

de materia prima e insumos a adquirir, para evitar el inventario

excesivo innecesario. Usar el concepto de Justo a Tiempo

para el abastecimiento. Mejorar eficiencia y optimizar el uso de

la capacidad instalada.

Localmente negociar para la venta en soles y no en dólares.

Indicadores

% de implementación del proyecto

% ventas local en soles

Meta Corto

Plazo

35% implementado

30% de ventas local son en soles

Meta Mediano

Plazo

80% implementado

70% de ventas local son en soles

Meta Largo

Plazo

100% implementado

100% de ventas local son en soles

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Responsable Gerente general.

E8 (A2A5F3): Buscar nuevos proveedores en materia prima y bancos

extranjeros para créditos.

Como ya mencionamos la intención del presente documento es recomendar

a GALVIC entrar con más fuerza a la arena internacional, obviamente una

mayor demanda y que sobrepase la capacidad instalada requerirá

maquinarias, materia prima e insumos y nuevo personal calificado. Obtener

un préstamo en los bancos extranjeros a tasas muy por debajo del mercado

financiero nacional es una estrategia interesante. Por ello proponemos se

pueda tocar las puertas y ampliar la cartera de proveedores financieros.

Cuadro N°20: Estrategia 8

Estrategia

Buscar nuevos proveedores en materia prima y bancos

extranjeros para créditos

Objetivos Ampliar la cartera de proveedores

Ampliar la cartera de bancos, disponibles a realizar

prestamos

Plan de Acción Solicitar y evaluar propuestas de proveedores

Evaluar las condiciones crediticias de las entidades

financieras

Indicadores Porcentaje de proveedores seleccionados

Número de Bancos disponibles a brindar prestamos a

tasas preferenciales

Meta Corto

Plazo

Aumento del 10% de la cantidad de proveedores, 2 entidades

financieras disponibles a acceder a prestamos

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Meta Mediano

Plazo

Aumento del 20% de la cantidad de proveedores, 5 entidades

financieras disponibles a acceder a prestamos

Meta Largo

Plazo

Aumento del 40% de la cantidad de proveedores, 8 entidades

financieras disponibles a acceder a prestamos

Responsable Gerente de Marketing

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