Modelo de redes interorganizacionales para la gestión...
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Modelo de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento Trabajo de Investigación CRISTIAN DAVID TORRALBA TORRES UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD INGENIERIA Proyecto Curricular Ingeniería Industrial Fecha. Agosto de 2015
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Modelo de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento
Trabajo de Investigación
CRISTIAN DAVID TORRALBA TORRES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD INGENIERIA
Proyecto Curricular
Ingeniería Industrial
Fecha.
Agosto de 2015
Modelo de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento
Proyecto de grado en la Modalidad de Investigación para optar al título de
Ingeniero Industrial
Proponente
CRISTIAN DAVID TORRALBA TORRES
COD. 20071015108
Director
DR. JOSÉ IGNACIO PALACIOS OSMA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD INGENIERIA
Proyecto Curricular
Ingeniería Industrial
Fecha.
Agosto de 2015
Contenido Gráficas ................................................................................................................. 10
Tablas ................................................................................................................... 10
1. Titulo ................................................................................................................. 6
2. Introducción ...................................................................................................... 6
3. Planteamiento del problema ............................................................................. 9
3.1 Formulación del problema ........................................................................ 11
3.2 Hipótesis .................................................................................................. 11
4. Objetivos ......................................................................................................... 12
4.1 Objetivo general ....................................................................................... 12
4.2 Objetivos específicos ............................................................................... 12
5. Justificación .................................................................................................... 13
6. Delimitación .................................................................................................... 15
6.1 Temático .................................................................................................. 15
6.2 Espacial .................................................................................................... 15
6.3 Temporal .................................................................................................. 16
6.4 Alcances y limitaciones ............................................................................ 16
Capítulo 1 .............................................................................................................. 17
1. Marco Contextual ............................................................................................ 17
1.1 Antecedentes ........................................................................................... 17
1.2 Marco referencial ..................................................................................... 18
1.3 Marco conceptual ..................................................................................... 26
2. Metodología .................................................................................................... 29
Capítulo 2 .............................................................................................................. 31
1. Estado del arte ................................................................................................ 31
1.1 Redes interorganizacionales .................................................................... 31
1.2 Tipos de redes organizacionales .............................................................. 33
1.3 Gestión del conocimiento ......................................................................... 37
1.1 Inteligencia organizacional ....................................................................... 39
Capítulo 3 .............................................................................................................. 41
1. Contextualización del fenómeno de estudio ................................................... 41
1.1 Barreras de las redes interorganizacionales ............................................ 41
1.2 Organizaciones en red ............................................................................. 43
Capítulo 4 .............................................................................................................. 47
1. Fundamentación y contextualización del modelo ........................................... 47
1.1 Objetivo del modelo.................................................................................. 47
1.2 Representación gráfica ............................................................................ 48
1.3 Diseño gráfico del modelo ........................................................................ 50
1.4 Estructura del modelo, parámetros y variables ........................................ 52
1.5 Características de las redes interorganizacionales .................................. 56
2. Las TIC como base en las redes interorganizacionales para la gestión del
conocimiento ......................................................................................................... 60
3. Gestión del conocimiento interorganizacional ................................................. 65
3.1 Etapas del modelo GCIO ......................................................................... 71
3.2 Transferencia y mecanismos de transferencia de conocimiento en las redes
interorganizacionales ......................................................................................... 76
3.3 Capital Intelectual Interorganizacional...................................................... 81
3.4 Conocimiento interorganizacional CIO ..................................................... 84
4. Sistemas interorganizacionales ...................................................................... 87
5. Innovación e Inteligencia interorganizacional ................................................. 89
Capítulo 5 .............................................................................................................. 91
1. Diagnóstico y prospectiva ............................................................................... 91
1.1 Diagnóstico inicial del modelo .................................................................. 91
1.1.1 Mapa de conocimiento interorganizacional ........................................... 91
1.1.2 Diagnóstico de competencias ............................................................... 92
1.1.1 Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la RIO .......................... 93
1.2 Análisis comparativo ................................................................................ 93
1.3 Análisis de criterios en el modelo ............................................................. 93
1.4 Análisis de formación del modelo a partir factores tecnológicos ............. 94
Capítulo 6 .............................................................................................................. 95
1. Implementación del modelo ............................................................................ 95
1.1 Fases del modelo ..................................................................................... 95
1.1.1 Funcionalidad de la GCIO ..................................................................... 95
1.1.1 Minería del conocimiento interorganizacional ....................................... 96
1.1.2 Proyectos de la gestión de conocimiento interorganizacional ............... 97
1.1.3 Inicio formal de la GCIO en las redes interorganizacionales. ................ 97
1.1.4 Formación de capital intelectual interorganizacional a partir de los centros
de conocimiento interorganizacional .................................................................. 99
1.1.5 Sostenibilidad y producción del conocimiento interorganizacional ...... 100
Capítulo 7 ............................................................................................................ 102
1. Validación y verificación del modelo ............................................................. 102
2. Herramienta de medición encuesta a juicio de expertos............................... 105
Capítulo Final ...................................................................................................... 108
1. Ventajas del modelo ..................................................................................... 108
2. Conclusiones ................................................................................................ 111
3. Recomendaciones ........................................................................................ 113
4. Bibliografía .................................................................................................... 114
5. Anexo encuesta juicio de expertos Metodología Delphi ............................... 118
Gráficas
Gráfica 1 tipo de redes interorganizacionales ....................................................... 33
Gráfica 2 Niveles de colaboración ......................................................................... 45
Gráfica 3 Representación de la Estructura organizacional en Red (EOR) adaptado
de diversos autores ............................................................................................... 49
Gráfica 4 Grafo red interorganizacional ................................................................. 50
Gráfica 5 Construcción del modelo a partir del diseño eor .................................... 52
Gráfica 6 Estructura propuesta para el modelo dado por el modelo de GC en las
organizaciones ...................................................................................................... 67
Gráfica 7 Modelo de adaptación del conocimiento ................................................ 68
Gráfica 8 Esquema de la gestión del conocimiento, vista desde un enfoque
metodológico y operativo ...................................................................................... 69
Gráfica 9 Gestión del conocimiento en las organización ...................................... 73
Gráfica 10 Procesos para la generación de conocimiento en la red
interorganizacional ................................................................................................ 73
Gráfica 11 Modelo de creación de conocimiento interorganizacional .................... 74
Gráfica 12 tipos de transferencia de conocimiento ................................................ 78
Tablas
Tabla 1 gestión del conocimiento conceptos ......................................................... 24
Tabla 2 Herramientas tecnológicas basadas en la e-collaboration para las rio ..... 63
Tabla 3 MACRO PROCESOS DE LA GCIO ......................................................... 75
Tabla 4 Mecanismos de transferencia para la GCIO ............................................. 77
Tabla 5 Mecanismos por tipo de transferencia ...................................................... 78
Tabla 6 capital intelectual organizacional e inter ................................................... 83
Tabla 7 Capital intelectual en los modelos de GC ................................................. 84
Tabla 8 Analisis del conocimiento interorganizacional .......................................... 92
Tabla 9 evaluación de necesidades frente a fuentes del conocimiento ................. 92
6
1. Titulo
Modelo de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento.
2. Introducción
El trabajo realizado como el desarrollo de un modelo estructurado de redes
interorganizacionales para la gestión del conocimiento, es un estudio que visualiza
la necesidad de las organizaciones por encontrar estrategias que permitan elevar
los niveles de competitividad, a partir de factores diferenciadores que se distingan
frente a un mercado más agreste y competitivo, como respuesta al actual tiempo
contextualizado en un ambiente altamente tecnológico, intelectual y cambiante.
Entendiendo que en la actualidad el conocimiento en las organizaciones es un
fundamento, debido al impacto que tiene este manifiesto dentro de las estructuras
organizacionales, sus actividades y los procesos, será para las empresas necesario
entender que el conocimiento es un aspecto determinante y trascendente, por lo
cual las estrategias y metodologías que se desarrollen deberán direccionarse hacia
el conocimiento organizacional.
Aunque en las empresas se entienda la relevancia del conocimiento y se considere
como un activo representativo dentro de la organización, estas focalizan esfuerzos
para su gestión no más allá de un tratamiento de la información e implementación
a sus procesos, servicios y productos, focalizándolo en aspectos de rentabilidad o
plusvalía. El trasfondo de esta situación se visualiza en que el conocimiento en las
organizaciones no está llegando a verdaderos niveles potenciales que permitirán a
las empresas alcanzar mayores niveles de productividad e innovación, haciéndose
de esta manera, más vulnerables a los cambios en aspectos tecnológicos e
intelectuales que quizás la competencia aproveche y ponga en riesgo la
sostenibilidad organizacional.
Pese al esfuerzo de los académicos y el desarrollo de sin número de estudios
científicos respecto al conocimiento organizacional y su gestión, en las
organizaciones se están presentando situaciones como el no entender la relevancia
del conocimiento organizacional, no saber gestionar el conocimiento, o quizás si en
las organizaciones ya se entiende y se propone la gestión del conocimiento, limitan
la gestión del conocimiento solo a un entorno sin encontrar nuevas metodologías o
estrategias para la búsqueda, generación y creación de conocimiento, que quizás
sea esta una de las razones por lo que las empresas no alcanzan los niveles
deseados en cuanto a innovación y competitividad impactando así en la
sostenibilidad de las organizaciones en el mercado.
Es por ello que como un primer aspecto del trabajo realizado, se presenta una
herramienta que permite a las organizaciones encontrar estrategias para la
búsqueda generación y creación del conocimiento organizacional. Dado de por sí
7
que lo que se proporciona en el documento es un posible método estratégico que
permita a las organizaciones alcanzar los beneficios del conocimiento a través de
esta herramienta para lograr en estas, mayores niveles de innovación que impacten
de forma directa en competitividad y sostenibilidad.
Como manera novedosa y ya constituida en los desarrollos académicos se presenta
las redes interorganizacionales, como un medio dinámico y relacional entre
organizaciones para lograr en estas de manera mutua y colaborativa, beneficios
colectivos alcanzando objetivos comunes. El propósito del trabajo desarrollado es
presentar un modelo que permita a las organizaciones a través de una estructura
conocida como redes interorganizacionales el poder gestionar conocimiento a partir
de procesos intelectuales dados de una manera macro entre las empresas, es decir
todo lo que conlleva la gestión del conocimiento, poder contextualizarlo en una
estructura de interconexión, de esta manera y como beneficio mutuo generar
conocimiento interorganizacional que sea el fin último del modelo proporcionando
así la estrategia y conocimiento necesario en las organizaciones para lograr de
manera colectiva beneficios que impactaran en cada una en aspectos como
innovación y competitividad.
A partir de la estructura de redes interorganizacionales se propone que las
empresas miembros pueden interrelacionarse con el objetivo de generar
conocimiento nuevo y fundamental para cada una de estas, por lo que se constituye
un modelo para la gestión del conocimiento a partir de las redes
interorganizacionales, es decir un modelo de gestión de conocimiento
interorganizacional. La GCIO en las RIO será entonces un macro proceso que
permitirá a las organizaciones inter-relacionadas u organizaciones en red poder de
manera colaborativa crear conocimiento a partir de sub procesos y actividades
propias del contexto de la gestión del conocimiento, teniendo en cuenta que las
redes interorganizacionales parten de un contexto definido de las relaciones entre
las organizaciones y de la misma naturaleza que este escenario enmarca se
presenta como soporte de las RIO, las tecnologías de la información y comunicación
TIC.
Así, el trabajo desarrollado presenta en primera instancia la contextualización de
tres grandes ejes que son, las redes interorganizacionales, la gestión del
conocimiento y el uso de las tecnologías de la información y comunicación, en
donde se conceptualizan y se definen para luego y dado el planteamiento del
problema estructurar el modelo con los tres contextos y articularlos en un solo
contexto. A partir de la revisión literaria de los trabajos enfocados a estas
dimensiones se postula una base teórica desde el ámbito organizacional para luego
adaptar la taxonomía y extrapolar las características y concepciones integrándolos
a las necesidades del modelo, entonces la estructura del modelo estará definido por
las tres temáticas, es decir la formación y el desarrollo del modelo parte de las
concepciones ofrecidas por las temáticas y de esta manera se plantea por etapas
8
el modelo, encontrando en estas las dimensiones, los parámetros, las variables el
medio y demás que lo conforma, que se irá desarrollando a lo largo del documento.
Dada las definiciones correspondientes de lo trabajado en el modelo, la
estructuración a partir de las directrices y el cuerpo del trabajo de manera detallada
en los contextos y definiciones, se propone un diagnóstico y análisis del modelo
dentro de lo que se postuló como las dimensiones y parámetros en los tres
contextos, y por último la implementación teórica que se debería hacer en el
momento de la formación de las RIO para la gestión de conocimiento para las
organizaciones.
Finalizando, el modelo aquí presentado como redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento en un entorno tecnológico parte de la necesidad o
planteamiento del problema, pero además como una herramienta de tipo ingenieril
que se presenta a las organizaciones desde la investigación y academia
proporcionando una estrategia para la generación de conocimiento, y así acorde a
las hipótesis y siguiendo los lineamientos del objetivo del trabajo, como resultado y
validación de estos en las ventajas y conclusiones se podrán identificar los
resultados y argumentos últimos del trabajo.
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3. Planteamiento del problema
Las redes interorganizacionales como una nueva práctica dentro de las tendencias
organizacionales actuales por la influencia y el acreciento de las TIC, plantea una
estructura moderna basada en la cooperación e intercambio de servicios y
beneficios. En consecuente, uno de sus objetos más importantes es la transferencia
de Conocimiento. Como tal, la información en las empresas representa un recurso
valioso, pero la verdadera funcionalidad de este recurso está en su transformación
para generar conocimiento aplicado o “know how”. (Hartono, Li et al. 2010 399-407)
Por ello, teorías y metodologías basadas en el conocimiento se hacen necesarias
para la sostenibilidad empresarial, de ahí que surjan planteamientos del ¿cómo? y
¿el dónde? Adquirir, posibilitar y generar conocimiento para lograr mayores niveles
de competitividad en el mercado.
Las redes interorganizacionales como un escenario tecnológico, facilitador entre
empresas, de la transmisión de información, se presenta como el medio propio e
ideal para el desarrollo y la creación de conocimiento, ya que dentro de la propuesta
está la integración de empresas símiles o con alguna afinidad ya sea sectoriales -
como distritos industriales, conglomeraciones- o por relaciones industriales –
proveedores, clientes-, con el fin de compartir información y por medio de este
ambiente se pueda dar una transformación intelectual para la comprensión y
dinamismo del conocimiento, dado por la gestión del conocimiento
interorganizacional (Zhang and Wang 2012).
Las empresas evalúan la manera de generar y administrar el conocimiento, a la vez
de rediseñar métodos y estrategias que le permitan fortalecer y renovar bases
intelectuales para mantener su organización dinámica, competitiva e innovada,
teniendo que afrontar obstáculos y limitantes que son consecuentes al manejo y
transformación de la información (Ballejos and Montagna 2010). El deterioro y la
escasez del conocimiento en las organizaciones como problema a evidenciar, se da
por; procesos ambiguos y rudimentarios, por la falta de metodologías, técnicas y
herramientas modernas que se apoyen en las tecnologías, incapacidad de
mecanismos para la retención del conocimiento por fuga o por la desactualización
de la información –memoria organizacional-, la ineficiencia del proceso intelectual
para transformar toda información vital y necesaria en conocimiento y problemas de
adaptación a los cambios del entorno -inteligencia organizacional-, entre otros (Lin,
Fan et al. 2011).
Los planteamientos que se hacen alrededor de los beneficios que conlleva realizar
e integrar una red organizacional para la búsqueda del conocimiento, como opción
para sobrepasar las dificultades que se han dado en las empresas a medida de la
exigencia del mercado, presentan cambios, que se traducen en riesgos y
oportunidades. Aunque las redes interorganizacionales se presentan como el
camino adecuado para conllevar el proceso de la gestión del conocimiento como
alternativa de competitividad e innovación empresarial, se debe evaluar los
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escenarios favorables, las limitantes y las implicaciones que se presenten con el
modelo de redes interorganizacionales a desarrollar.
Como una implicación, las RIO pueden tener efectos considerables sobre las
organizaciones, dado el carácter de intercambiabilidad en búsqueda de
transferencia de conocimiento, se da el hecho de compartir y que sea compartida la
información, produciendo efectos de inseguridad e incertidumbre en las
organizaciones, como también se ve alterados la operatividad organizacional pues
alteran los límites organizativos, y en algunas ocasiones, llegan a modificar la
estructura y la manera en el cual la empresa está operando, debido a la
intercambiabilidad (Gupta and Polonsky 2013).
Uno de los problemas contraproducentes dentro de las redes interorganizacionales,
se da por sus mismas condiciones de heterogeneidad, diversidad y caracterización
diferenciada, que generan barreras asimétricas dificultando la transferencia,
gestión y control de la información dentro de esta (Molina-Morales, Capó-Vicedo et
al. 2012). Por ello los trabajos en este campo proponen sin número de
aproximaciones como ideas de parametrización y restricción, redes de negocios de
acuerdo a su tipología y redes de intercambio de información basados en la
innovación.
También se puede identificar que en la generación de redes interorganizacionales
de conocimiento se pueden dar conflictos desiguales dado el flujo de la información
y los conocimientos intelectuales como tácitos, los problemas aquí identificados
dentro de la investigación de (Morrison and Rabellotti 2009), plantean tipos de
barrera a las que se enfrentan las redes organizacionales en la búsqueda del
conocimiento, tipificados en distancias geográficas, distancias institucionales,
distancias cognitivas y distancias sociales, generando la propagación de la
información desigual entre los miembros.
En ejemplo, una de las barreras que se generan en entornos interorganizacionales
es la deslocalización espacial, que genera una situación bien llamada por (Pérez
Fernández 2010 ) como organizaciones geográficamente dispersas, dificultando la
transmisión y comunicación del conocimiento. La barrera institucional dada por el
contexto de las organizaciones, subyace en la misma esencia de las RIO, que se
da por la falta de relación interpersonal -face to face- dado por el entorno y el
mecanismo de comunicación, produciendo costes elevados e impedimentos
administrativos por parte de las empresas. Asimismo las barreras sociales y
cognitivas se dan por los entornos y las condiciones inmersas dentro de la
naturaleza de la empresa, dadas así las sociales por las diferencias culturales e
idiomáticas y las cognitivas, por el intelecto de las personas y los procesos de
aprendizaje instauradas en las organizaciones.
Visto de una manera a grandes rasgos y sin entrar en una mayor profundidad, el
contexto de las RIO presenta una serie de implicaciones dadas en oportunidades
para el crecimiento intelectual de las empresas y sostenibilidad empresarial, pero
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también algunas contraposiciones y limitantes. Es por esto que se hace necesario
realizar estudios académicos e investigativos en donde se hallen las soluciones y
se logre identificar o diseñar un modelo interorganizacional óptimo, maximizando
los beneficios para las organizaciones, reduciendo los impactos contrarios a los
esperados y garantizando que se dé un adecuado proceso al que se le ha
denominado dentro del documento como gestión del conocimiento
interorganizacional GCIO.
3.1 Formulación del problema Para hacer frente a las condiciones y exigencias del tiempo actual, caracterizado
por la globalización, la tendencia tecnológica y un mercado cada vez más innovador,
¿Cómo las redes interorganizacionales en un ambiente tecnológico y dinámico
permiten la transmisión y generación de conocimiento nuevo dado por la gestión del
conocimiento, a través de relaciones de colaboración y beneficio mutuo?
3.2 Hipótesis
Las redes interorganizacionales proporcionan entornos tecnológicos que facilitan
la cooperación entre las organizaciones a fin de conseguir y generar conocimiento
interorganizacional.
Las TIC como medios interactivos y dinámicos posibilitan la colaboración entre las
organizaciones facilitando la transmisión y permitiendo espacios para el desarrollo
de nuevos conocimientos a partir de las redes interorganizacionales.
A partir de la construcción de un modelo de redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento en un entorno constituido por las TIC, las organizaciones
podrán obtener y generar conocimiento que resulte de la dinámica del sistema
propuesto.
12
4. Objetivos
4.1 Objetivo general Proponer un modelo de redes interorganizacionales para la gestión del
conocimiento que permita la transmisión y transformación de información, a fin de
generar conocimiento interorganizacional dado en entornos intelectuales,
interactivos y tecnológicos.
4.2 Objetivos específicos
Contextualizar las redes interorganizacionales como un instrumento
organizacional y tecnológico aterrizándolo a la gestión del conocimiento a
partir de la revisión bibliográfica.
Analizar los escenarios posibles dados por las redes interorganizacionales
para la gestión del conocimiento, dando solución a las barreras y obstáculos
presentados en la situación problema.
Prospectar la gestión del conocimiento inter-organizacional partiendo del
concepto organizacional, de forma que se pueda extrapolar las
características y virtudes en beneficio del modelo propuesto.
Postular el modelo a través del diseño metodológico que encamina el objetivo
de la investigación.
Evaluar el estado del modelo en un diagnostico que permita evidenciar los
beneficios y oportunidades a las empresas, dando forma al producto final a
entregar en el trabajo de investigación.
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5. Justificación
En el tiempo actual con el avance de las tecnologías y las exigencias del mercado,
las organizaciones buscan estrategias para hacer frente a los retos y obstáculos, a
fin de mantener y alcanzar mayores niveles de competitividad, haciéndolas
sostenibles a lo largo del tiempo.
Las redes interorganizacionales como una forma organizativa moderna basada en
la cooperación entre empresas, presenta un medio tecnológico que permite la
consecución de metas estratégicas, entre las cuales, la consecución del
conocimiento es uno de los enfoques a los que se orienta las redes
interorganizacionales.
Esta forma organizativa vista como una red de empresas interconectadas provee
un medio facilitador para el intercambio de información y el desarrollo de
conocimiento interorganizacional, dando así una herramienta propia para armonizar
en un medio altamente competitivo dado por un entorno enmarcado en la tecnología
y el conocimiento. (Bologa and Lupu 2014)
Como propuesta de un modelo basado en las redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento se plantea una herramienta que permita a las
organizaciones encontrar el modo de generar conocimiento a partir de la
transferencia de información y la relación dinámica inter-empresarial entre las
organizaciones.
El conocimiento como factor diferenciador, permite a las organizaciones impactar
de manera innovadora en los procesos, en las actividades, en los productos y hasta
en estructura misma de las empresas, por ello es tan importante para las
organizaciones encontrar medios y maneras de conseguir y generar conocimiento,
mediante mecanismos actuales y fundamentados en la tecnologías dado el entorno
actual en donde las tecnologías de la información y la comunicación TIC y los
ambientes digitales proporcionan los instrumentos para el desarrollo de
metodologías y métodos eficientes para la consecución del conocimiento
organizacional.
Dada la importancia de la gestión del conocimiento a nivel organizativo y las redes
interorganizacionales como medio de difusión y transmisión de la información en
pro al desarrollo de conocimiento organizacional, hace pensar que un proceso como
la gestión del conocimiento se puede llevar más allá por medio de las redes
interorganizacionales obteniendo como producto un tipo de gestión del
conocimiento interorganizacional.
Los beneficios a alcanzar mediante las redes interorganizacionales teniendo como
directriz la transmisión mutua de conocimiento para el desarrollo de conocimiento
interorganizacional CIO, estarán en la adquisición de nuevos saberes que
impactaran en sistemas más productivos, estructuras menos convencionales y más
modernas como las flexibles, desarrollo de nuevos productos, mejora en tiempo y
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costos dado el conocimiento específico y la especialización en un área o actividad,
innovación en procesos, rendimiento en la utilidad y el posicionamiento competitivo
en el mercado.
Como propuesta en el trabajo a desarrollar es, plantear un modelo que a través de
una investigación exploratoria sobre estudios realizados acerca de la temática del
conocimiento organizacional y las redes interorganizacionales, permita generar
entre empresas un medio de interconexión aprovechando los beneficios de las
tecnologías, para que entre estas se pueda dar un proceso intelectual
interorganizacional conllevando las disposiciones favorables y las ventajas que por
medio de este se visualicen y den como resultado una metodología conveniente a
las necesidades de las empresas en este entorno.
Aprovechando la estructura ofrecida por las redes interorganizacionales y
planteando una temática tan vital para las empresas como lo es el conocimiento, la
idea de llevar a la gestión del conocimiento a un nivel macro a través de este medio,
resulta ser un trabajo atractivo dado el impacto que se prevé por el auge y el estatus
de las tecnologías en las formas organizativas modernas , en donde a percepción,
el conocimiento marca un punto transformador entre el desarrollo y el crecimiento a
escala de las empresas.
Por ello, esta puesta de trabajo académico como un esfuerzo de lograr un aporte
significativo a los actuales estudios que se centran en el mejor aprovechamiento y
el uso eficiente de las tecnologías, con un enfoque hacia nuevas metodologías,
presenta una herramienta interesante para contribuir al desarrollo organizacional
mediante el uso de las tecnologías para la generación y transmisión de
conocimiento, contribuyendo a estrategias empresariales para la sostenibilidad y
competitividad.
También se espera mediante el modelo a proponer, se inhiban las barreras que se
presentan en este tipo de procesos intelectuales interorganizacionales por las
redes, ya que se evaluaran los conflictos y contraposiciones dando métodos y
soluciones para que se establezca un flujo de información entre las organizaciones,
eficiente y sin riesgos negativos.
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6. Delimitación
Se predispone en el trabajo para optar por el título, la presentación de un estudio
académico de investigación acerca de las redes interorganizacionales con un
enfoque hacía el contexto de la gestión del conocimiento en las empresas. En el
trabajo se presentara la revisión literaria y el desarrollo de un modelo que converja
en un ambiente tecnológico en donde se dé un proceso intelectual macro a partir de
la interacción y dinamismo entre empresas interrelacionadas con fin de permitir la
difusión e intercambio de información entre ellas. Con ello y mediante la gestión del
conocimiento interorganizacional, se genere y transmita conocimiento entre las
organizaciones, permitiéndoles alcanzar mayores niveles de productividad y
competitividad, haciéndolas sostenibles en el mercado.
6.1 Temático El trabajo a presentar como un estudio de investigación aborda temáticas
ingenieriles dados en aspectos tecnológicos, organizacionales y productivos,
permitiendo enfocar el estudio en el marco de la ingeniería industrial. Los contextos
implícitos dentro del trabajo se presentan en áreas del conocimiento como la gestión
de la tecnología, la gerencia moderna, teoría general de sistemas TGS la
administración y el desarrollo organizacional, impactando en temas como la gestión
del conocimiento, entornos interactivos como lo son las redes interorganizacionales,
el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, sostenibilidad,
competitividad e innovación, sinergia organizacional, dinámica de los sistemas entre
otros. A partir de la suma de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera,
se establece los lineamientos y directrices del estudio a desarrollar.
6.2 Espacial El escenario que se presenta en el trabajo es un entorno interactivo y tecnológico
entre las organizaciones, delimitada por el tipo de relación y características
descritas anteriormente como la tipología, la ubicación geográfica, el aspecto social
y cultural. Como trabajo de investigación sobre las redes interorganizacionales para
la gestión de conocimiento, se aborda diversidad de relaciones entre
organizaciones de diferentes tipos por lo que dependiendo de la caracterización de
las organizaciones se establecerán algunas limitantes en el aspecto espacial. El
tema de redes interorganizacionales por su mismo contexto de interconectividad
entre empresas globalmente no permite que se cierre a un único espacio, ya que se
dan casos de interrelaciones entre empresas de todo el mundo, de modo que se
verá la investigación enmarcada por los estudios existentes, de manera que sean
los limitantes del trabajo. Sin embargo se podrá pensar en aterrizar el estudio a
casos de redes interorganizacionales en Colombia y sus interacciones en contextos
globales.
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6.3 Temporal El estudio de las redes interorganizacionales como un instrumento de cooperación
entre las organizaciones, es un contexto enmarcado entre las filosofías
administrativas, pero más arraigado a un enfoque tecnológico por lo que el
desarrollo de conocimiento alrededor de esta concepción datara de la mano del
auge de la tecnología y el impacto organizacional, entonces se estará hablando de
más de medio siglo. Al igual que los conocimientos y las teorías sobre la gestión del
conocimiento que fueron tratados desde la administración científica de Henry Fayol
y la filosofía “Taylorista” que ha de llevar ya alrededor de un siglo. Sin embargo, el
avance vertiginosos del conocimiento sobre los temas, ha trascendido a niveles
importantes dado el entorno tecnológico y el mercado más competitivo he
imponente por lo que las nuevas teorías se vienen imponiendo desde inicios del
siglo XIX (Soto-Maciel 2014). Para el desarrollo del trabajo y visto el progreso de los
temas en los últimos años se tomara un intervalo desde el 2009 en adelante,
observando así la evolución y la importancia de estos conceptos en tiempos
recientes.
6.4 Alcances y limitaciones Este trabajo de grado como propuesta de un modelo basado en las redes
interorganizacionales para la gestión del conocimiento, se presenta como un estudio
exploratorio en donde se plantea un instrumento como el medio entre las
organizaciones para alcanzar nuevos conocimientos organizacionales impactando
en aspectos como la competitividad, productividad, innovación y sostenibilidad.
Se espera que este trabajo tenga un aporte significativo dentro de las nuevas
tendencias organizativas, además de proveer una iniciativa de carácter tecnológica
y organizativa en el ámbito científico y académico, para así tener desde una
percepción, la consecución de más estudios acerca de estas temáticas y del mismo
modelo a proponer. En instancia el trabajo como investigación sobre los preceptos,
conocimientos, teorías y demás acerca de las redes organizacionales y la gestión
del conocimiento entre empresas, es un trabajo de grado en donde se enmarca un
estudio indagador sobre las temáticas a fin de abordarlas y plantear un modelo
articulado acerca de estas, por ello el alcance está enmarcado en el contexto
académico e investigativo sobre estos conocimientos postulando una estrategia a
nivel interorganizacional a fin de permitir a las organizaciones un medio de
crecimiento empresarial.
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Capítulo 1
1. Marco Contextual
1.1 Antecedentes La gestión del conocimiento en las organizaciones, como un aspecto primordial en
la consecución de estrategias competitivas diferenciadoras (Porter 2008), es de
hecho el proceso intelectual dentro de las empresas que permite la transformación
de la información, siendo así que el sistema de información, la gestión de la
información y la información como valor agregado en las organizaciones, pasan a
ser la entrada a un sistema de mayor complejidad (Perez-Soltero, Castillo-Navarro
et al. 2009).
Por definición, la gestión del conocimiento en las organizaciones es una
administración explícita y sistemática del recurso información, que se integra a los
procesos productivos y operacionales de la organización implicando una nueva
visión de la información (Fernández Valdés and Ponjuán Dante 2008 7), que
requiere centrarse estratégicamente en el conocimiento valioso y concentrarse en
el conocimiento que contribuirá al mejoramiento del desempeño organizativo.
En la actualidad, el recurso información en las organizaciones fundamenta toda una
estructura basada en el conocimiento y la innovación, debido a condiciones en las
que están expuestas las empresas por la constante evolución y trascendencia de
las tecnologías en la actual sociedad de la información. (Palacios, Tarazona et al.
2013)
Todo un conjunto de avances en las tecnologías de la información y comunicación
TIC hacen que ambientes como las redes interorganizacionales sean posibles e
idóneas, dejando atrás paradigmas como los son las “sociedades industriales”,
permitiendo entrar a una era de relaciones interorganizacionales (Ballejos and
Montagna 2010).
Las redes interorganizacionales como ambientes dinámicos y tecnológicos,
considerados como instrumentos de desarrollo, proporcionan a las organizaciones
estrategias competitivas, ya que por su contexto, las empresas inmersas logran
cooperaciones significativas en cuanto a desarrollos, acuerdos, experiencias y
conocimientos, además de tener principios de solidaridad, confiabilidad y
colaboración de tipo empresarial (Soto-Maciel 2014)
Al hablar de redes interorganizacionales, y dejando atrás concepciones como las
alianzas estratégicas y convenios de colaboración, estas prospectan un significado
más trascendental dado al entorno presente (Yan and Li 2009), en donde la actual
y principal convergencia de este tipo de redes es el conocimiento.
Las tecnologías de hoy y el estar inmerso en la sociedad de la información y más
allá la sociedad del conocimiento, permite y hace necesario que las empresas que
18
plantean la gestión del conocimiento de forma intra-organizacional se expandan
haciendo uso y parte de las redes interorganizacionales, pasando de ser un
microsistema independiente a un elemento dentro de un macro sistema, de modo
que todo conocimiento y el mismo proceso de la gestión del conocimiento se pueda
“extrapolar” en toda la red interorganizacional, logrando generar al igual que en las
empresas inteligencia interorganizacional (Lin, Fan et al. 2011).
Este trabajo de grado tiene como propósito, llevar a cabo un estudio de investigación
sobre las redes interorganizacionales en torno al desarrollo de la teoría de gestión
del conocimiento, contribuyendo así a un modelo que permita integrar el proceso
intelectual GC, a una estructura o sistema de organizaciones interconectadas RIO
que tengan como objetivo la interacción e intercambio de conocimientos a fin de
lograr innovación y capacidad competitiva empresarial.
Con ello, el estudio a presentar como un modelo de redes interorganizacionales que
tengan como foco la gestión del conocimiento, permitirá visualizar y enmarcar las
características, funciones y ventajas de la gestión del conocimiento dentro de las
estructuras interorganizacionales. Todo este contexto e idea integradora de estos
dos preceptos acontece a un interés propio, dado a la importancia actual sobre los
temas que se apoyan en documentos y artículos investigativos, más aun en los
últimos años en donde estos temas han tenido gran auge debido al uso y avance
vertiginoso de las tecnologías -las TIC y la web 2.0-, y el interés de las empresas
por el logro de sostenibilidad e innovación para ser competitivas y perdurables en el
mercado.
1.2 Marco referencial La tecnología como un hecho transcendental en la sociedad actual, marca toda una
evolución en la historia hasta componer una realidad que fija una tendencia casi
dogmática en todos los desarrollos y avances sociales y organizacionales. A partir
de los avances tecnológicos y el desarrollo de nuevos conceptos y elementos, hasta
consolidar teorías -el uso de las TIC y la inmersión en la Web 2.0-, se establecen
paradigmas en torno a estudios e investigaciones acerca de las organizaciones y
las nuevas tendencias (Palacios, Tarazona et al. 2013).
El avance rápido de las tecnologías en los últimos años, visto en la creación de
nuevos sistemas y elementos, impacta dentro de las formas organizativas en todos
sus niveles desde lo estratégico hasta lo estructural y operativo, transformando así
los cimientos de las ciencias organizacionales a nuevas concepciones y
conocimientos.
Las redes interorganizacionales como una práctica moderna, basada en la
cooperación entre empresas para la consecución de objetivos comunes (Soto-
Maciel 2014), resulta ser el medio propio para la creación de nuevas estrategias y
metodologías basadas en contextos tecnológicos, gerenciales e industriales para el
mejoramiento organizativo. Este hecho resulta ser el espacio oportuno que brinda a
los académicos e investigadores el foco y las herramientas para la generación de
19
conocimiento moderno de tipo científico enfocado a las organizaciones y un
contexto en la innovación dentro de la sociedad del conocimiento.
Investigaciones realizadas en los últimos años, apoyadas en iniciativas tecnológicas
y enfocadas a temas organizacionales como el aprendizaje empresarial y el
conocimiento en las organizaciones han sido fuente para una visión holística del
entorno actual, diseñando así nuevos enfoques y estructuras que convergen al
estudio propuesto en este trabajo.
Como primera contextualización, las redes interorganizacionales son vistas desde
una perspectiva sistémica, definida según los autores (Gupta and Polonsky 2013),
“como un conjunto estructurado de unidades interrelacionadas que se dedican a la
resolución conjunta de problemas para lograr una meta común. Un sistema tiene
estructura, definida como el régimen de modelado de las unidades en el sistema, lo
que da estabilidad y la regularidad de la conducta única en un sistema. La estructura
social y la comunicación de un sistema facilita o impide la difusión de las
innovaciones en el sistema”
Dado así que propone al sistema como un medio transformador de información
permitiendo el desarrollo del conocimiento externo mediante la gestión de
conocimiento y propone una gestión del aprendizaje para los entes interaccionados
como estrategia organizativa para generar conocimiento propio en la empresa y
formar capacidades en las personas de manera explícita entre estas, según su
trabajo; “…Comenzamos nuestro trabajo en el supuesto de que al utilizar las
técnicas desarrolladas en el campo de la gestión del conocimiento, podríamos
establecer un sistema social que funcione mejor para reducir el tiempo de formación
de expertos en software. Los beneficios del uso de las estrategias de gestión del
conocimiento para mejorar el desempeño corporativo mostrando la importancia de
la gestión del conocimiento en relación con la mejora del rendimiento corporativo…”,
aunque más allá de un objetivo común entre empresas lo visualizaron como un
beneficio individual para su organización y sus involucrados, por lo que el enfoque
no insta más allá de la capacitación de sus trabajadores mediante este instrumento,
como lo denominaron a lo largo de su desarrollo “comunidades de práctica, como
un sistema de educación industrial donde el dominio es el aprendizaje empresarial
mediante la transferencia de información y conocimiento”.
Mediante esta propuesta y datado en el artículo, el resultado que se obtuvo tiene
grandes significancias para el trabajo a contextualizar que es, una red de
conocimiento organizacional abarcando respuesta a la transmisión y transformación
de conocimiento tácito y/a explicito mediante un modelo de aprendizaje social.
Definen unos factores que miden la incidencia de este modelo en la organización
dados en eficiencia, motivadores y tecnológicos logrando así indicadores que
reflejan excelentes resultados mediante su metodología y además concluyen
resaltando la importancia del uso de las redes como medio innovador y pertinente
para la gestión del conocimiento, resaltando seguir con la investigación para abarcar
20
mayormente esta temática, que es lo que se pretende realizar con este trabajo de
investigación a desarrollar.
Como otro referente se tiene la perspectiva sobre las redes interorganizacionales
dado en el estudio investigativo de (Zhang and Wang 2012) denominado como
“Redes entre empresas, el aprendizaje organizacional y la actualización de
conocimientos: un estudio empírico”, resaltando la importancia de actualizar el
conocimiento entre las organizaciones como una estrategia para lograr ventajas
competitivas y la sostenibilidad de las empresas, lo cual describe en el siguiente
texto “…Con la llegada de la era de la economía del conocimiento, la renovación
integral del conocimiento, la convergencia rápida de la misma, el ciclo de vida del
conocimiento es más corto, y la tendencia de depreciación del conocimiento se hace
evidente. Actualizar el conocimiento más rápidamente se ha convertido en una
importante garantía para el desarrollo sostenible de las empresas. Las empresas
deben aprender continuamente y promover la velocidad de actualización de
conocimientos con el fin de sobrevivir en el mercado de la competencia feroz…” y
plantean como hipótesis en el estudio tres aspectos fundamentales para el logro
del objetivo empresarial,
1- La actualización del conocimiento,
2- El aprendizaje organizacional y
3- Redes entre empresas.
En la actualización del conocimiento señalan la innovación del conocimiento, la
transferencia del conocimiento, difusión de conocimientos, el intercambio de
conocimientos como métodos dentro de la gestión del conocimiento para poder
crear, destruir y actualizar conocimiento, mediante la tecnología disponible, el
aseguramiento de los procesos, la gestión y la filosofía de negocio mejorando la
eficiencia de la gestión del conocimiento. “…la actualización de conocimientos
radica no sólo para agregar nuevos conocimientos en el tiempo, sino también para
olvidar el conocimiento obsoleto en el momento oportuno. Del mismo modo, el
‘Diccionario de nuevas palabras’ define la actualización del conocimiento como:
añadir nuevos conocimientos y soplar las telarañas…”
En el aprendizaje organizacional muestra que mediante las estrategias de
aprendizaje y gestión del conocimiento, se puede alcanzar capacidad de innovación
organizativa, y que mediante esta se logra una relación positiva de actualización de
conocimiento en las empresas.
Y como último aspecto las redes entre empresas, como redes sociales permiten el
intercambio de conocimiento y la integración en dos dimensiones, dimensión de
lazos y dimensión estructural. El primero se refiere al comportamiento de las
empresas bajo el impacto de las relaciones sociales directas, mientras que el
segundo se refiere al comportamiento de las empresas sujetas a la influencia de la
relación más indirecta. Con ello a esto y como resultado del trabajo que proponen
refieren a las “redes inter-empresariales” el medio propicio para lograr el
21
aprendizaje organizacional y la actualización de conocimiento a través de la gestión
del conocimiento.
Como resultado obtenido del estudio, los autores establecieron unos indicadores
que miden dos dimensiones, la creación de nuevos conocimiento y eliminación de
viejos -definición operativa de actualización de conocimientos- a partir de las
siguientes variables; creación de nuevas tecnologías, nuevos productos, entrar en
nuevos mercados y salir de mercados existentes, finalizando con la conclusión
siguiente “…encontramos los caminos para que las empresas promuevan la
velocidad de actualización de conocimientos, a partir de redes entre empresas para
el aprendizaje organizacional, y mediante la gestión del conocimiento para la
actualización de conocimientos…”
Y en otro enfoque interesante, acerca de un estudio de varios casos para la
colaboración de innovación y procesos adaptativos de innovación organizacional en
red de (Lin, Fan et al. 2011), en donde se desarrolla un estudio a través de la
revisión literaria que hace el autor sobre conceptos y tesis acerca de modelos
adaptativos desde la perspectiva de la teoría de redes para la construcción de
procesos de innovación dados en la relación de la red y la innovación, la
investigación plantea una combinación eficaz entre la innovación, la creatividad, la
colaboración y la adaptación basada en una organización en red, como modelo
tecnológico de innovación.
El autor en el estudio data lo siguiente “…En la actualidad la comprensión del
proceso de innovación en las organizaciones se centra principalmente en la teoría
de la innovación basada en el conocimiento. La innovación se refiere principalmente
a la innovación tecnológica. Las organizaciones tienden a construir alianzas con
otras empresas para la innovación. Las relaciones extendidas entre las
organizaciones hacen impacto crucial para el desarrollo inter-organizacional…”. En
este trabajo se estudia el proceso de innovación en colaboración y la innovación
adaptativa dado en una estructura de red interorganizacional, presentados en diez
casos expuestos en este documento.
Uno de los ejemplos expuestos en la investigación, es el caso de la empresa
Motorola (http://www.motorola.com.cn) organización que mediante la integración
con sus proveedores y clientes formo una vinculación entre los actores de la cadena
de suministro, visto desde la perspectiva de las redes interorganizacionales como
“integración vertical”, el propósito se encamino hacia la eficiencia de la
comunicación y el flujo de información, logrando funcionalidad entre los niveles de
la cadena de valor y mayor capacidad de suministro.
De la misma manera se presenta el caso de alianzas como Network Alliance TD-
SCDMA, que bajo una organización conocida como “integración sectorial” formaron
una plataforma para la comunicación e intercambio de conocimiento bajo la política
de gestión de propiedad intelectual, en donde el principio de trabajo fue “la unidad,
la confianza y cooperación”. La alianza entre empresas del mismo sector promovió
22
el intercambio de conocimiento y beneficio mutuo, permitiendo el desarrollo
industrial y el crecimiento de la producción tecnológica en China.
Al igual que este caso, la investigación muestra también ejemplos como el grupo
3G en la industria de las telecomunicaciones o uno de los más conocidos en el
mundo por la integración de empresas del sector aeronáutico comercial conocida
como Star Alliance, distinguida por ser una de las redes interorganizacionales más
prestigiosas, dando a sus empresas miembro niveles de posicionamiento en el
mercado a partir de estrategias de cooperación e innovación a nivel global.
Establecida una referenciación perceptual de las redes interorganizacionales
dentro de algunas muestras de trabajos realizados con el enfoque hacia el proceso
de la gestión del conocimiento es preciso enmarcar un contexto acerca del
conocimiento en la organización, por ello y dentro del marco referencial se precisa
el conocimiento como un factor diferenciador entre las organizaciones. El
conocimiento se considera un recurso valioso ya que constituye la clave para el
desarrollo y la competitividad, ciertamente las organizaciones que tienen un nivel
superior de conocimiento son capaces de mantenerse en un entorno cambiante y
ser sostenibles en el mercado.
De ello, la gestión del conocimiento GC como un proceso vital dentro de las
organizaciones modernas se centra en la habilidad individual o colectiva para
generar, difundir, compartir y utilizar tanto el conocimiento tácito como explícito a
partir de la asimilación de la información que se transfiere en forma de conocimiento
y se transforma en experiencia organizacional. Según referencias consultadas, la
GC o gestión del conocimiento se expresa como “el arte de crear valor a partir de
los activos intangibles de una organización” o también “la identificación y gestión
dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito
poseído en sistemas” DAEDALUS (Chin Wei, Siong Choy et al.), lo cual conlleva a
pensar en la GC como el motor de construcción e innovación en las empresas.
En la revisión bibliográfica realizada acerca de los modelos de gestión de
conocimiento organizacional se hace referencia a los siguientes trabajos de
investigación dando alcance al marco teórico que apoya el trabajo a presentar.
En primer contexto se presenta el modelo Karagabi KMModel, (de J González,
Joaquí et al. 2009) este modelo como iniciativa practica para el diseño, despliegue
y seguimiento de iniciativas de gestión del conocimiento organizacional, apoyados
en las teorías organizacionales, la ingeniería del conocimiento, la gestión por
procesos y la gestión organizacional, propone una metodología de intervención que
define un conjunto de procesos y actividades de referencia para orientar el
diagnóstico, diseño, despliegue, seguimiento, evaluación y mejora de
organizaciones orientadas a conocimiento.
Su aplicación en organizaciones individuales, así como redes de organizaciones,
con distintos niveles de competitividad y problemas culturales permite a la gestión
23
del conocimiento definir de manera adecuada, sus procesos, estructuras,
motivaciones, competencias, y tecnologías requeridas para valorar, aprovechar y
desarrollar sus activos de conocimiento e integrarlos en la operación de la
organización.
El modelo descrito, presenta un enfoque basado en el conocimiento organizacional
que facilita la agregación de metodologías a la gestión de conocimiento en la
dinámica de las organizaciones. La aplicación del modelo permite que las
organizaciones se reestructuren, definiendo de manera conveniente sus procesos,
estructuras, competencias, y tecnologías requeridas para valorar, aprovechar y
desarrollar sus activos de conocimiento e integrarlos en la operación de la
organización.
En el siguiente se expone el “model ICAS” o intelligent and complex adaptive of
systems (Ocaña 2009), modelo de gestión del conocimiento que conlleva a las
organizaciones a generar capacidades de un sistema sociable y más avanzado,
tecnológicamente inteligente y organizacionalmente adaptado, se integra de
manera articulada a los procesos y la finalidad es maximizar los objetivos propios
de la organización, de esta manera se establece una estructura de acuerdo a las
diversas reglas de operación y del propio contexto con base en las relaciones de las
directrices y del sistema.
Siendo así, esta perspectiva de la gestión del conocimiento se enfoca en; “el
entendimiento y la creación de nuevas ideas, la solución de problemas, la toma de
decisiones y el emprendimiento de acciones en el logro de los resultados planeados”
como se describe en él estudio. El modelo se centra en el conocimiento individual
en la organización, es decir, la competencia, la capacidad y el aprendizaje de los
trabajadores. Estos activos del conocimiento pueden ser aprovechados mediante
diferentes redes de trabajo, como son las comunidades de práctica que ponen a
disposición el conocimiento, la experiencia y el entendimiento para los actores que
conforman la comunidad.
El modelo señala ocho características para el desarrollo y éxito de la organización
que son: Inteligencia organizacional, propósito compartido, selectividad,
complejidad óptima, límites permeables, centralidad del conocimiento, flujo de
conocimiento y multidimensionalidad. Con ello el modelo de gestión del
conocimiento de ICAS es de ambiente vinculador y holístico, lo que le permite a la
organización adaptarse a cambios inesperados del entorno transaccional de esta
forma y a partir del conocimiento inherente a la organización poder converger a un
sistema inteligente y altamente sostenible.
Por último y como marco referencial acerca de los modelos de la gestión del
conocimiento cronológicamente y más representativos se presenta a continuación
la referencia que hace de estos el estudio realizado por (Marin-Garcia and Zarate-
Martinez 2008) en el artículo “Propuesta de un modelo integrador entre la gestión
24
del conocimiento y el trabajo en equipo” en donde en una tabla presentada a
continuación se hace mención de estos.
TABLA 1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CONCEPTOS
25
FUENTE: (MARIN-GARCIA AND ZARATE-MARTINEZ 2008) CAPITAL INTANGIBLE
26
Finalizando el marco referencial, se destaca la importancia de los tipos de
integración entre las empresas para el desarrollo de innovación organizacional a
partir de la sinergia entre estas, creando un ambiente y una cultura de innovación
en red, a fin de lograr la gestión del conocimiento entendiendo la relevancia y el
impacto dentro de las organizaciones. Dentro de la literatura consultada para el
desarrollo de la referenciación hecha a los estudios de las redes
interorganizacionales y la gestión del conocimiento, cada uno en interacción mutua
y con resultados significativos, y más para el desarrollo de este estudio se precisa
la trascendencia y la importancia de estos preceptos dentro de las empresas ya
sea como herramienta o metodología en el caso de las redes interorganizacionales
y como estrategia en el caso de la gestión del conocimiento, pero en conjunción y
siendo la finalidad de este trabajo el articular e integrar estos dos contextos que no
son inherentes, se convierten en todo una filosofía organizacional con un impacto
macro.
1.3 Marco conceptual A continuación se definen los conceptos claves para el desarrollo y entendimiento
del trabajo ya que parte de un contexto organizacional que luego se extrapola y
contextualiza al estudio, dado así las bases para el modelo.
- RED. Estructura que vincula actores en un sistema social. Estos actores
pueden ser roles, personas individuales, organizaciones, industrias, e incluso
estados. Sus vínculos se pueden basar en relaciones de beneficio mutuo, en
aspectos como colaboración, aprendizaje, estratégico, económico y demás.
Resulta difícil generar una clasificación, definición o modelo que englobe la
gran variedad de casos que se pueden presentar, por eso y como finalidad
del trabajo se da un enfoque y un objetivo a este tipo de estructura
delimitándolo como fin del estudio.
- RED INTERORGANIZACIONAL. Para dar un concepto o una idea del
desarrollo, una RIO se define en la literatura como “las relaciones entre un
conjunto de organizaciones independientes o elementos únicos, y las
interacciones entre esta que forman la estructura. Los vínculos están
basados en el intercambio de algún interés común por las organizaciones
miembros, ya sea materias, información, alianzas o conocimientos. La red
tiene un límite claro por el medio y el escenario, también por un objetivo en
común por los miembros y un objetivo individual o de cada organización.
- CONOCIMIENTO. El conocimiento como un elemento fundamental en las
organizaciones es definido como un recurso intangible que poseen las
empresas y se hace necesario para el desarrollo de las actividades
organizacionales, es decir el saber hacer, o Know how. además de
considerarse un activo intangible es la materia prima de los procesos
intelectuales dentro del sistema organizacional ya que son la fuente para
27
generar factores diferenciadores en cuanto a procesos, productos,
tecnologías e innovación, que hace de las organizaciones sistemas
adaptables a cualquier cambio y sostenibles dado a que el conocimiento
permite adaptarse a cambios del entorno, considerando que el conocimiento
ha sido calificado como uno de los recursos más valiosos en la sociedad
actual y que constituye un aliado en la eficiencia de los métodos de
producción y organización, así como en la mejora de productos y servicios
se hace necesaria su gestión.
- GESTION DEL CONOCIMIENTO Entrando en un contexto organizacional y
definiendo como un concepto sin entrar a profundidad en este punto del
estudio se dirá que la gestión del conocimiento es un proceso organizacional
de tipo intelectual en donde su principal material de procesamiento es la
información y el conocimiento bruto tanto de la empresa como de cada uno
de sus miembros. Como proceso organizacional se encarga de la
transformación de todo el capital intelectual de la organización en valor
agregado que en todos los procesos y productos de la organización haciendo
que este marque la diferencia ente los competidores y en el mercado. La
gestión del conocimiento se presenta como relevante en las organizaciones
dado el tiempo considerado como la sociedad del conocimiento y por ello es
tan importante considerar el conocimiento y su administración como un
objetivo directriz en toda gerencia.
- INNOVACION Dentro del contexto y a fin de conceptualizar la innovación
para el desarrollo y la adaptación al trabajo a presentar, se hablara como la
capacidad de los sistemas organizacionales de producir conocimiento nuevo
que de mayores niveles de producción, creación y competitividad en el
mercado. La innovación como el resultado de un proceso de desarrollo
organizacional que relaciona la estructura, el conocimiento y la habilidades
organizacionales define factores diferenciadores o “efecto diferenciador” que
marca niveles de superioridad frente a la competencia y posicionamiento en
el mercado en aspectos claves en sus productos, procesos y en la misma
organización.
- WEB 2.0 La Web 2.0 sin entrar en profundidad son espacios basados en la
dinámica de las net con aspectos de interactividad entre usuarios,
considerándose espacios de interoperabilidad como comunidades virtuales,
a diferencia de las anteriores WEB, aquí se incorpora un aspecto de
interactividad a través de servicios sociales como, espacios sociales, video
llamadas, wikis, relaciones virtuales entre otros. La importancia de su
definición concreta es que sirva como medio y herramienta dentro del modelo
ya que como metodología de las TIC permitirá la formalización y viabilidad
de la GCIO.
28
- CAPITAL INTELECTUAL. Es la acumulación de conocimiento que crea valor
en un sistema en donde el conocimiento resulta trascendental más allá de un
recurso sino de un elemento con importancia para el desarrollo
organizacional, estos conocimientos que llevan a la vez a acciones, según la
estrategia organizacional, en combinación con los demás elementos
organizacionales, como recursos físicos, actividades, procesos y demás es
capaz de generar en las organizaciones resultados altamente satisfactorios
y rentables, impactando a la vez en productividad, competitividad e
innovación.
- SISTEMA. En concepto y como contexto relevante para el estudio será la
integración de componentes o elementos en un ambiente o entorno que se
constituirán por composición, estructura e interacción entre los elementos y
el entorno. Dado desde el enfoque organizacional se define como un conjunto
social entre entes que se relacionan con un fin u objetivo dando así una
dinámica para el desarrollo del mismo a través de relaciones para generar
dinamismo.
- DINÁMICA DE LOS SISTEMAS La dinámica de los sistemas se
contextualizara como el comportamiento del sistema dado un entorno y sus
componentes, es decir como los entes relacionados funcionan en relación al
entorno. La dinámica de los sistemas será entonces el comportamiento del
sistema a partir de lo establecido en la estructura, las relaciones, y los
mecanismos dando así el fondo y forma al sistema. En lo organizacional la
dinámica se constituirá entre las relaciones e interconexiones entre
individuos o entre elementos sociales, dada la estructura y la finalidad del
sistema.
29
2. Metodología
El trabajo a presentar como un modelo de redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento, es una propuesta que se centra en el estudio de
ambientes tecnológicos para la interacción e interconexión entre empresas, como
instrumento de transmisión y generación de conocimiento dado desde la gestión del
conocimiento interorganizacional. Para ello se hace necesario plantear una
estrategia de desarrollo a fin de lograr un producto de tipo investigativo en donde se
obtenga el modelo como la cohesión de investigaciones, teorías, conocimientos y
desarrollos en los contextos referentes a la propuesta.
Desde el marco metodológico se propone en el trabajo de investigación un estudio
exploratorio, en donde se aborda la pregunta de investigación como foco para la
indagación en la literatura soportada en artículos, estudios, investigaciones,
bibliografía especializada, revistas científicas, tratados y otros, a fin de generar un
estado del arte que soporte, valide y argumente el modelo a desarrollar en el trabajo.
El estudio se efectuará con el objeto de examinar y recolectar las temáticas
alrededor de la situación problema que se traza como fundamento del trabajo, para
luego desarrollar como respuesta una propuesta que permita validar las hipótesis
planteadas, esto de acuerdo al estudio a realizar con característica sincrónica y
seccional, es decir partiendo del desarrollo e impacto actual de los temas inmersos
en la investigación, se hace el análisis prospectivo del modelo articulado por los
contextos descritos.
Determinado el estudio, se estructura el desarrollo del trabajo a partir del carácter
de la investigación como pura, ya que se establece como exploratorio, las variables
son conceptos, es de tipo no experimental y se espera de esta, la contextualización
del tema o temas referidos -Carlos Sabino; metodología de la investigación-. Acorde
a la estructura del trabajo, las etapas de la investigación se establecen en
coherencia con los objetivos establecidos.
Contextualizar las redes interorganizacionales como un instrumento
organizacional y tecnológico aterrizándolo a la gestión del conocimiento a partir de
la revisión bibliográfica.
Protocolo de la investigación literaria. Revisión de las principales teorías y
conocimientos acerca de las temáticas a tratar determinadas en los
lineamientos definidos en este documento.
Estudio de las fuentes de la investigación. Son de tipo secundarias de
acuerdo al planteamiento de la investigación acerca de la revisión literaria
de los temas tratados en el trabajo.
Analizar los escenarios posibles dados por las redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento, dando solución a las barreras y obstáculos presentados
en la situación problema.
Conceptualización. Elaboración detallada de los conceptos, temas y
conocimientos propios del estudio.
30
Articulación de los contextos investigados como método para el diseño de la
propuesta.
Planteamiento de la propuesta orientada hacia la pregunta de investigación.
Prospectar la gestión del conocimiento inter-organizacional partiendo del concepto
organizacional, de forma que se pueda extrapolar las características y virtudes en
beneficio del modelo propuesto.
Prospectiva y modelo propuesta.
Postular el modelo a través del diseño metodológico que encamina el objetivo de
la investigación.
Modelo final adaptado a las necesidades del trabajo y conclusiones.
Evaluar el estado del modelo en un diagnóstico que permita evidenciar los
beneficios y oportunidades a las empresas, dando forma al producto final a
entregar en el trabajo de investigación.
Diagnóstico y validación de las hipótesis como solución a la situación
problema.
Establecida la estructura del trabajo y la descripción del tipo de investigación, queda
por decir que el proceder del desarrollo del trabajo se apoya en el método científico
como lineamiento en la metodología de la investigación.
31
Capítulo 2
1. Estado del arte
1.1 Redes interorganizacionales Las redes interorganizacionales, en términos conceptuales son “estructuras
transaccionales”, como se ha descrito en la literatura consultada, se describe como
la relación entre organizaciones para lograr un objetivo en común, pero de una
manera más formal se dirá que es un sistema conformado por organizaciones que
establecen una estructura que determine una dinámica para lograr un fin u objetivo
común, en trascendencia a otros modelos esta va más allá de relaciones de
cooperación ya que formalizan una estructura y una metodología.
Para dar perspectivas de diferentes autores se referencia a continuación, algunas
de las definiciones dadas hacia las redes interorganizacionales:
“Una red interorganizacional, es el resultado de una combinación de colaboraciones
verticales y horizontales entre empresas y organismos, en gran medida autónomas,
distribuidas geográficamente, heterogéneas en cuanto a su entorno operativo,
cultura, capital social y objetivos, que se unen para poder ofrecer una gama de
servicios más completa, con el objetivo de poder atender proyectos que demanden
una alta capacidad de respuesta, la cual no podría ser soportada individualmente
por alguno de los miembros de tal red. Por medio de la colaboración, organizaciones
pequeñas pueden tener acceso a un mercado de clientes usualmente reservado
para organizaciones de mayor tamaño. Estas entidades colaboran a alcanzar
objetivos comunes o compatibles de una mejor manera.” Bustamante, H. M.
Esta definición para el estudio proporciona unos lineamientos tomados para el
modelo a presentar, resaltando la articulación en aspectos comunes como lo cultural
y los objetivos, también se destaca la sinergia entre las organizaciones a conformar
una red para lograr un proyecto de mayores requerimientos a fin de generar un
impacto magno. Otra que comparte y construye al modelo a presentar es la
siguiente en donde se integra la investigación como finalidad de la red, y en el caso
del proyecto presentado el fin del modelo es la gestión del conocimiento asiendo un
comparativo con la definición a continuación. (Dilk, Gleich et al. 2008)
“Las redes interorganizacionales son modos de organización en la que dos o más
organizaciones independientes tienen como objetivo la investigación, desarrollo y
comercialización de innovaciones en colaboración. Las empresas encontrarían
apoyo unas con otras durante uno o más de los pasos dentro del proceso de
innovación y que ayudaría a mejorar sus resultados. Se tratarían de acuerdos de
colaboración relativamente estables en el tiempo.”
Dado estos conceptos y apoyado en un trabajo de investigación sobre redes
interorganizacionales para la innovación (Castañeda and Velásquez), se establece
32
para las redes interorganizacionales un esquema que permitirá formalizar el modelo
entorno a la siguientes características.
Conectividad. Implica comunicación e intercambio de información para beneficio
mutuo en canales idóneos que permitan el proceso de interconectividad y
comunicación.
Coordinación. Además de comunicación e intercambio de información, implica
alineamiento de actividades para conseguir resultados eficientes. La
coordinación como una condición propia en las redes interorganizacionales es la
que establece el proceder de las organizaciones para el trabajo mutuo y regulado
en el sistema.
Cooperación. Implica no solo el intercambio de información y alineamiento de
actividades, sino también compartición de recursos para alcanzar objetivos
compatibles. La cooperación se consigue fundamentalmente mediante las
funciones entre las organizaciones participantes.
Colaboración. Las organizaciones comparten información, recursos y
responsabilidades para conjuntamente planificar, implementar y evaluar el
desarrollo de los procesos con la finalidad de alcanzar un objetivo común. La
colaboración se puede ver como un proceso de creación compartida e implica el
compromiso de las organizaciones en términos de confianza y exige tiempo,
esfuerzo y dedicación.
Algunos factores claves han sido puestos en evidencia en la formación de las redes
interorganizacionales. Por ejemplo, (Chen, Liang et al. 2007) reconoció que la
asimetría, reciprocidad, eficiencia, estabilidad y reputación constituyen los
principales elementos explicativos de la formación de una red. Pero también como
comparación se reconoce que el principal factor reside en el interés de las
organizaciones por recurrir a ventajas a través de adquisiciones externas, lo que
entabla relaciones de cooperación.
La fuente de ventaja competitiva de las redes interorganizacionales se basa en las
características exógenas de las organizaciones, la calidad de sus interacciones y la
optimización de sus complementariedades. Para Koenig, se trata de la accesibilidad
de las organizaciones a los recursos del medio externo y para (Andrade Castro), la
necesidad de las organizaciones para compartir objetivos y competencias las induce
a compartir recursos, conocimientos y demás, para lograr ventajas competitivas.
Por la estructura de las redes interorganizacionales se definen características
propias que al evaluarse datan algunas barreras y por ende se hace un análisis en
el desarrollo del modelo de la independencia organizacional o tipología, geografía o
ubicación, cultural y social, capital intelectual en torno a la seguridad y a la
transferencia, y la definición del objetivo común.
33
1.2 Tipos de redes organizacionales Las redes organizacionales son estructuras que se fundamentan en la interacción
entre dos o más organizaciones a fin de lograr beneficios a través de mutuos
acuerdos de colaboración de tipo comercial, estratégico, económico y demás a fin
de lograr beneficios tales como competitividad, posicionamiento, innovación entre
muchos otros.
Este aumento de la interrelación existente entre organizaciones, reviste muy
diversas formas, como outsourcing, los sistemas JIT, las cadenas de valor
extendidas, las joint ventures, o las alianzas estratégicas. Los sistemas inter
organizacionales facilitan este tipo de estructuras flexibles y ágiles, capaces de
detectar y reaccionar rápidamente a los cambios del entorno para satisfacer las
crecientes necesidades de los clientes.
A continuación se enuncian algunos tipos de relaciones que suponen una estructura
de inter-relación, aunque se pueden presentar diversos tipos pero parten de un
significado similar o hacen parte de la misma clasificación.
GRÁFICA 1 TIPO DE REDES INTERORGANIZACIONALES
FUENTE: REDES INTERORGANIZACIONALES CONICET JORGE MARCELO MONTAGNA
34
Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son relaciones de cooperación entre grandes
empresas que son especialmente características por su posicionamiento en el
mercado, por su volumen de producción o económica, por su nivel de desarrollo
e innovación o por otras cualidades, que las definen entre muchas. En estos
casos las empresas se alían con un fin específico aprovechando el factor
diferenciador y generando grandes impactos en términos estratégicos.
Las alianzas estratégicas conllevan varios tipos de colaboración entre una,
varias o todas sus actividades para la consecución de un objetivo que beneficie
a todos los socios. Una característica distintiva de las alianzas estratégicas es
que la relación entre las organizaciones termina una vez obtenido el objetivo del
acuerdo.
Algunas de las características de las alianzas estratégicas están en la absorción
y aprendizaje de conocimiento entre las empresas involucradas y por el tiempo
de colaboración, las empresas aliadas comparten hasta cierto punto un
propósito común y son de tipo flexible.
Colaboración ad-hoc
Este tipo de relaciones entre empresas consiste en el aspecto puntual de la
colaboración en proyectos definidos o puntuales a fin de aprovechar
oportunidades concretas. Estas son relaciones que surgen y desaparecen según
las necesidades específicas del momento en respuesta a un proyecto específico
y se dan por la falta de capacidades y recursos que a partir de la colaboración
se obtienen de manera eficiente y eficaz.
Clúster
Los clústeres son tipo un tipo de integración o agrupación entre organizaciones
que tienen una finalidad marcada y se caracteriza por tener ciertos parámetros
que hacen que el clúster sea definido. Dentro de los clústeres se busca un
objetivo concreto dado las características de relación entre las organizaciones
como la ubicación, el tipo de relación entre las empresas sea por mercado o
sector o por cadena de suministro.
Por lo general los clústeres tienen como principal objetivo integrarse con las
empresas para lograr competitividad en el mercado siendo así que se integran
para alcanzar mayores capacidades económicas y productivas. Resulta este tipo
de integraciones una estrategia o herramienta de competitividad para generar
mayores impactos frente a la sostenibilidad y competitividad.
35
Joint Ventures
Las Joint Ventures como una forma de alianza o relación beneficiosa entre
organizaciones corresponden con un acuerdo de cooperación empresarial entre
dos o más empresas que culmina con la puesta en marcha de una empresa
independiente creada para llevar a cabo las actividades objeto del acuerdo,
entonces se define una nueva compañía que es propiedad de dos o más
compañías independientes. Las Joint Venture comparten un propósito, las
estrategias de las empresas matrices pueden divergir, tienen límites de carácter
legal, también se caracterizan por aprovechar y capitalizar determinado
conocimiento de las empresas matrices y para generar nuevo conocimiento.
Distritos industriales
Los distritos industriales son la conformación de relaciones entre empresas que
pertenecen a una misma sociedad o ubicación geográfica y pertenecen a un
mismo medio. Estas relaciones se dan por el hecho de tener similitudes entre
las empresas en especial si sus producciones son la misma, en ejemplo se
encuentran los tipos agrarios como distritos industriales arroceros, cafeteros,
etc. Este tipo de relaciones cuentan con apoyos gubernamentales y son
impulsadas a fin de obtener beneficios en estas sociedades como impactos
positivos en la economía geográfica de la comunidad, que a su vez representan
beneficios para los distritos y para cada uno de sus miembros. Algunos de sus
objetivos de relación podrán ser, creación de iniciativas de marketing, esfuerzos
tecnológicos, favorecer el sector, crecimiento regional, departamental, estatal
etc., entre otros.
Redes de negocios
Esta forma de red implica alguna clase de organización de las actividades de
los miembros, la determinación de roles y funciones de sus participantes y
algunas normas de gobierno. A diferencia de otras redes, la colaboración es
propiedad intencional que se deriva de la creencia compartida de que juntos los
miembros de la red pueden lograr objetivos que no serían posibles o tendría un
costo más elevado si se intentara por ellos individualmente, además entre los
objetivos que se distinguen están asociados a ámbitos comerciales como
apropiación de mercado, adquisición de posicionamiento entre otros.
Relaciones horizontales y verticales
Este tipo de relaciones consideradas en red, dada su estructura de relación entre
las organizaciones se dan en dos sentidos, horizontales y verticales, y el
principal aspecto de este tipo de redes es su relación entre estas.
Las relaciones verticales son las que se dan entre empresas del mismo gremio,
industria, sector u otras que las relacionen entre estas, ejemplo están las
empresas competidoras que se relacionan formando este tipo de red, aunque
36
comprenden otros tipos de clasificación, dependerán de la tipología de la red y
la finalidad de la misma.
Las relaciones horizontales al igual que las anteriores se dan por una relación
entre las organizaciones pero esta se da por el contacto comercial, ejemplo es
la cadena de suministro en donde actúan las organizaciones con sus
proveedores, distribuidores, clientes y demás para efectos de mejoramiento y
desarrollo de capacidades en este tipo de relaciones, un tipo de objetivo de esta
relación horizontal podrá ser la integración entre los miembros, incluyendo el
procesamiento de la información, de modo de mejorar el tiempo de entrega de
los productos, reducir costos, etc., las redes horizontales incluyen también a los
clústeres, que agrupan empresas de un mismo sector dentro de un ámbito
regional para adquirir unas mayores cotas de crecimiento económico basadas
en las sinergias que en materia de innovación y conocimiento se establecen
entre ellas.
Redes laterales.
Las redes laterales con una asimilación parecida a las redes horizontales y
también a las redes verticales, están basadas en la colaboración entre agentes
cuyas actividades económicas no están vinculadas de forma permanente porque
pertenecen a cadenas de valor de industria o sector económicos distintos. Por
ejemplo una red entre institutos tecnológicos de ámbitos científicos distintos o
entre empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar
innovaciones en los límites, basadas en las posibles intersecciones de sus
ámbitos de trabajo habituales.
Aglomeraciones industriales
Las aglomeraciones industriales son formaciones concentradas de
organizaciones que comparten una actividad económica y se integran en pro a
esa actividad. Se caracterizan mayormente por sector o región ya que comparten
una mismo objetivo de merado, la relación se ve mercada por el tipo de producto
y la ubicación, en donde la función se da en aspectos como leyes
gubernamentales, centros financieros, facilidades con materia prima, aspectos
sociales y económicos.
Redes freelance
Este tipo de redes se presenta como un tipo de mercado abierto en donde las
organizaciones interesadas se relacionan en busca de objetivos comunes sin
tipo de restricciones. Como tipo de redes social pero para las organizaciones,
tienen como fin compartir experiencias, desarrollos y conocimientos sin una
finalidad formal sino el obtener entre estas información para obtener de una
relación informal organizacionales conocimientos de forma social. En este caso
no existe base u objetivo definido.
37
Organizaciones virtuales
Estructura en red de firmas pequeñas y medianas que colaboran para realizar
proyectos que no son posibles sin cooperación. Los miembros desean trabajar
con esta “medida virtual”, manteniendo la flexibilidad de las firmas pequeñas.
Son Estructuras basada en la confianza, cada socio se concentra en sus
competencias y conocimientos, sus servicios suelen ser personalizados, la red
se constituye “ad-hoc” siguiendo la orden de trabajo, la red se descompone al
finalizar el trabajo y se presenta un ambiente dinámico.
Acuerdos de colaboración
Los acuerdos de colaboración son mecanismos basados en la interacción entre
organizaciones con el fin de lograr beneficios mutuos, conllevando así un
beneficio mayor en términos de mejoramiento, fortalecimiento y crecimiento
empresarial (Artiles Visbal and Pumar Hernández 2013).
Visto como una red interorganizacional, los acuerdos de colaboración proveen
procesos interactivos en donde las organizaciones involucradas transmiten y
adquieren conocimiento desarrollando actividades en conjunto. Uno de los
objetivos de los acuerdos de colaboración, más allá de los comerciales y dentro
de las negociaciones es el aprendizaje interorganizacional, ya que a partir de la
combinación de recursos que aporta cada organización se genera conocimiento
interorganizacional que es significativo para el desarrollo propio de las
empresas. Los acuerdos de colaboración permiten una estructura sinérgica
entre las organizaciones sustituyendo la cadena de valor clásica individual y
lineal en una conformación tipo red de valor entre empresas participantes.
1.3 Gestión del conocimiento Una rápida revisión de las definiciones dadas acerca de la gestión del conocimiento,
pone en evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre otras causas, a la
importancia y trascendencia que acobijado recientemente este tema dado el actual
tiempo que conlleva la ausencia de un desarrollo epistemológico doctrinal sólido y
estructurado, y a la diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan
la temática.
Realizado un detenido análisis de las definiciones y las características propias de la
creación y gestión del conocimiento, se puede considerar como una definición que
la gestión del conocimiento consiste en un conjunto de procesos sistemáticos
(identificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y
compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados al desarrollo
organizacional y consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva
para las organizaciones.
38
La gestión del conocimiento abarca distintas actividades, procesos y ámbitos, desde
la generación del mismo hasta la formalización de procesos por los que los
miembros en un sistema organizacional acceden a él y lo utilizan, pasando por su
estructuración e incorporación a los procesos propios de las empresas a través de
transferencias de conocimiento entre el sistema.
En la actual sociedad del conocimiento, la gestión de conocimiento se caracteriza
según Olivé -2006:31 (Chen, Liang et al.) por una gran aceleración en la:
“Creación, acumulación, distribución y aprovechamiento de la información y del
conocimiento, así como el desarrollo de las tecnologías que lo han hecho posible,
en particular las de la información y la comunicación que en buena medida han
desplazado a las manufactureras. El concepto se refiere también a las
transformaciones en las relaciones sociales, económicas y culturales debidas a las
aplicaciones del conocimiento y al impacto de dichas tecnologías. Entre ellas se
encuentra un desplazamiento de los conocimientos científico-tecnológicos hacia un
lugar central como medios de producción, como insumos en los sistemas de
innovación, cuyos resultados consisten en productos, procesos, formas de
organización o servicios, que son aplicados para resolver problemas y para obtener
beneficios para algún grupo humano.”
En la GC se puede estructurar el conocimiento de manera inductiva por niveles
desde la minucia del conocimiento hasta su totalidad empezando por el dato. Los
datos se pueden considerar como el “conjunto discreto de elementos objetivos
acerca de distintos eventos, que pueden derivar de hechos, información,
estadísticas o similares, tanto históricos como derivados del cálculo o de la
experimentación”. Dentro de las organizaciones el conjunto de datos se dan como
un elemento descriptivo como un único elemento dentro del registro de la data de
actividades u operaciones propias de cada organización, el dato en sí mismo,
carece de sentido, ya que solo describe una medida o indicador parcial y no
garantiza una inferencia o servir para la toma de decisión.
La información, considerada en la estructura como un conjunto de datos que
adjudicados con objetivo e importancia, hacen referencia a la descripción de un
hecho o fenómeno que se obtiene a través de medición, observación, estudio o
demás a fin de convertirse en conocimiento dado en comunicación, aprendizaje o
instrucción. La información se construye a partir de los datos luego de una revisión
y estructura, se contextualiza dado el objetivo y relevancia. Dentro de la teoría
descrita en el proceso de la comunicación de Shannon que describe la información
como mensaje que se puede compartir o transmitir en diferentes canales para el
receptor de la comunicación quien le da la categoría de información al mensaje.
Parte de esta transición del dato a la información da un enfoque esencial dentro de
la gestión del conocimiento GC que es la gestión de la información, que es todo un
proceso desde el dato hasta la conversión y la utilización de esa información en las
organizaciones, las mediciones cuantitativas y las descripciones cualitativas hacen
39
parte de la gestión de la información pero todas estas mediciones y descripciones
carecen de sentido a menos que aporten nuevas perspectivas o aporten a la
solución de un problema.
Entonces, dado lo anterior se entiende que los datos se convierten en información
cuando se les añade un sentido mediante la contextualización de los mismos, es
decir, conocer para qué propósito han sido recolectados y su categorización,
también se establecen unidades de análisis o los componentes clave de los datos,
para puedan ser analizados matemática o estadísticamente. Se debe efectuar un
proceso de corrección de los mismos para eliminar los datos erróneos y finalmente,
se debe efectuar una condensación de los datos, para que la información contenida
en los mismos sea resumida, es decir, que sean concisos.
En el tercer nivel, el conocimiento, consiste en una aprensión de hechos, verdades
o principios como resultado del estudio, investigación o de la erudición en general.
Implica familiaridad con un tema particular o rama del saber. El conocimiento deriva
de la información, como ésta deriva de los datos, para transformarse en
conocimiento, la información debe pasar por un proceso comparativo, en el que se
analiza cómo se ajusta la información a una situación dada, comparándola con otras
situaciones ya conocidas, se deben tomar en cuenta, además, las consecuencias o
implicaciones que tiene la información para la toma de decisiones en la
organización. Se debe considerar cómo se relaciona ese fragmento de
conocimiento con otros y finalmente se tiene que tomar conciencia de la opinión de
otras personas de la organización sobre este mediante conversaciones y
aprendizaje.
Las tecnologías de la información deben actuar como facilitadores para la
comunicación del conocimiento a lo largo de una organización, ya que sea esta esté
centralizada en un solo lugar geográfico o distribuido en muchas localidades. En un
último nivel de la pirámide se encuentra la sabiduría o inteligencia, saber definido o
entendido como la capacidad de comprender los principios, como contraposición al
conocimiento que solo comprende patrones y de la información que analiza
relaciones y cuya acumulación puede dar lugar al capital intelectual de una
organización.
1.1 Inteligencia organizacional Las organizaciones que son capaces de integrar eficientemente la percepción, la
creación de conocimiento y la toma de decisiones empresariales con
direccionamiento a la permanecía en el mercado y la competitividad se pueden
describir como organizaciones inteligentes (Pineda 2011).
La inteligencia organizacional es el resultado de la gestión del conocimiento
organizacional perdurable en el tiempo. Cuando los procesos intelectuales y sus
recursos estructuran un fundamento en las organizacionales estas constituyen una
base para que las organizaciones sean autosustentables a partir del conocimiento
40
adquirido, en síntesis el conocimiento aplicado a la organización y como proceso
retro-alimentario hace de una organización inteligente.
Se describe la inteligencia organizacional como la actividad que permite reunir,
procesar, interpretar y comunicar la información necesaria en los procesos de toma
de decisiones. También se entiende como la habilidad para tratar con la
complejidad, habilidad para capturar, compartir y extraer conocimiento de forma
sistémica (Rodríguez Cruz 2008).
En esencia, la inteligencia organizacional es una capacidad desarrollada por medio
del aprendizaje sistemático, que permite a la empresa percibir adecuadamente su
ambiente externo e interno por medio del uso y procesamiento de la información
proveniente de estos, y generar nuevos conocimientos organizacionales que
contribuyan a una efectiva toma de decisiones para la solución de problemas y la
orientación estratégica ante ambientes cada vez más cambiantes.
Esta inteligencia se identifica como un sistema o la sinergia de subsistemas en la
organización, o en los procesos y actividades, y también en los productos, o en la
conjunción de estos. El conjunto de los recursos organizacionales que son
gestionados para desarrollar los procesos intelectuales con el propósito de
identificar, adquirir, procesar y analizar conocimiento estratégica para, una vez
obtenido el resultado de la gestión, obtener en las organizaciones altos niveles de
productividad, competitividad e innovación.
Es importante resaltar en las organizaciones inteligentes la orientación estratégica
hacia la gestión del conocimiento, ya que debe proporcionar el conocimiento
requerido a través de sus procesos en toda la organización de manera que haya
actualización e intercambio de conocimientos entre sus elementos de tal manera
que toda la organización se permee en toda la estructura y los procesos al interior
de la organización.
De acuerdo al entorno y en la actualidad, puede apreciarse un mayor alcance y
necesidad de las organizaciones en adquirir inteligencia organizacional. Los
procesos asociados a la estrategia organizacional en la adquisición de
conocimiento, crecimiento a escala, desarrollo de innovación e incluso actividades
como la inteligencia competitiva, estratégica, económica, de negocio, tecnológica,
comercial y otras, forman parte de las capacidades de una organización inteligente.
41
Capítulo 3
1. Contextualización del fenómeno de estudio
1.1 Barreras de las redes interorganizacionales Las RIO tienen efectos considerables sobre las organizaciones, pues alteran los
límites organizativos, y en algunas ocasiones, llegan a modificar totalmente la
estructura de las organizaciones que forman parte del sistema. Todos estos
cambios presentan riesgos y oportunidades, los cuales se presentan a continuación.
Para ir definiendo las barreras que se presentan en cuanto a la integración y
formación de redes interorganizacionales para algún fin, en este estudio se evalúan
las que impactan y se tratan de solucionar a través del planteamiento del modelo, y
de esta forma garantizar que el modelo aquí presentado sobrepase los obstáculos
presentados en el medio.
Como una barrera de entrada, los límites tradicionales de las organizaciones al
forman parte de las RIO se modifican, pudiendo existir un efecto expansivo o
contractivo. Expansivo en el caso de que el intercambio de conocimientos a través
de los canales y medios permita ampliar y abrir la estructura a fin de articular otras
estructuras de esta manera, por ende conlleva riesgos al ampliar la estructura y
cambiar los límites organizativos existentes. Como ejemplo algunas de las
organizaciones inmersas comparten información relevante acerca de sus procesos
y actividades lo que favorece la dinámica del sistema pero genera problemas dentro
del funcionamiento individual en las organizaciones, impactando de manera
contraria a lo esperado. El tipo de relaciones definidas entre las organizaciones
determinaran los límites de las organizaciones entre estas.
Las redes interorganizacionales como objetivo de la estructura, buscan generar
interconexiones entre las organizaciones, pero ello dependerá de las relaciones y
parámetros ajustados que definan el tipo de relación y sus directrices, de esta forma
se establece la vez limitantes o barreras en el tipo de conocimiento a transferir o
dinamizar en el sistema, como hecho esto se refleja en la contracción estructural de
las organizaciones ya que sufren un tipo de recubrimiento, frente a las restricciones
que no permitirán ni la entrada, ni salida del conocimiento entre las organizaciones,
esto considerado como un efecto contractivo. (Nicolaou 2010).
Como otra barrera que pudiera darse dentro de la formación de las RIO, por su
misma naturaleza de flexibilidad en las relaciones, por el hecho de crear vínculos
para la transferencia de conocimiento es generar fuga e inseguridad del
conocimiento o capital intelectual dado que por la búsqueda de la flexibilidad
interorganizacional se presente que el conocimiento propio de cada organización
sea vulnerable por simplemente ser compartido o transferido, y también se pierda,
por lo que se debe evaluar mecanismo que contemplen este tipo de problemas que
formal barreras de tipo relacional entre las organizaciones miembros de las RIO.
42
Una de las barreras más notorias en los sistemas interorganizacionales como las
RIO es la comunicación entre las organizaciones, dado por muchos factores un
problema es la ubicación o distancia entre ellas. En un estudio denominado gestión
del conocimiento entre organizaciones geográficamente dispersas (Pérez
Fernández 2010 ), plantea como una principal barrera la condición de las empresas
ubicadas a grandes distancias, pero a la vez haciendo frente con estrategias, resulta
una ventaja y metodología eficiente para la gestión de conocimiento entre una o
varias organizaciones instaladas en diversos lugares. Como primicia y parte del
estudio se implementa y plantea las TIC como estrategia para enfrentar a
adversidades tales como estas.
También en este tipo de situaciones se puede relacionar una adversidad que tiene
que ver con la dificultad de interconectividad entre las organizaciones, ya sea por el
mismo distanciamientos antes referenciado, o por otras condiciones que dificultan
la integración entre estas, estas barreras se conocen como institucionales y se
presentan por la falta de relacionamiento –face to face-, ya que cuando no se da las
relaciones carecen de formalidad e instauración de estructuras formalizadas, esto
que es común entre relaciones interorganizacionales, también son superadas por la
instauración de metodologías y estrategias basadas en las TIC como se podrá
evidenciar en el desarrollo del trabajo, pero al implementar este tipo de
orientaciones basadas en las tecnologías de información y de la comunicación se
replantea escenarios propios para que se den este tipo de relaciones como ejemplo
espacios virtuales, redes sociales para las organizaciones y otras que parten del
concepto WEB 2.0.
Las tipologías de las organizaciones definen o caracterizan dentro de las redes
interorganizacionales las dimensiones propias de cada una en el sistema, dado el
tipo de organización así mismo se diferencian una de la otra lo que ocasiona,
asimetría en las relaciones y por ende un conflicto dado que debe hacer distinciones
y símiles para definir el común entre estas y en que beneficia para el proceso o
dinámica en la red la diferencia entre estas mismas. Las barreras asimétricas dadas
en este tipo de relaciones hacen referencia a las diferencias organizacionales entre
estas lo que impide u obstaculiza la interacción dado el nivel de una con otras, como
definición de las tipologías se encuentran, en la capacidad de producción, los
niveles económicos, tipos de gremios, tipo de actividades entre otras. Al identificar
este tipo de barreras y en especial en este modelo se hace un análisis de las
características organizacionales, determinando así puntos de convergencia y
niveles de integración para el fin último de las RIO.
También como una derivación y combinación de obstáculos presentados en este
tipo de relaciones se hace presente, las barreras cognitivas haciendo referencia a
la dificultad de las organizaciones de asimilar las relaciones entre ellas o mejor la
dinámica del sistema, es decir se obstaculiza la relación debido a que no existe
medios, ni metodologías que permitan que el proceso de adaptación, compresión o
asimilación entre estas se den, ejemplo de ello es cuando diferentes empresas se
43
integran pero el flujo de información no se da ya sea por la falta de comunicación o
por no tener los medios de comprensión y absorción del mismo. Como un elemento
importante en las redes interorganizacionales es la comunicación y los medios de
comunicación se deben establecer estrategias fuertes para que este aspecto tan
importante sea una de las prioridades del modelo.
Las barreras adaptativas que podrán presentarse en las redes interorganizacionales
hacen referencia a la falta de cultura interorganizacional, ya que se presenta por la
disyuntiva entre la articulación de la red y los intereses o características propias de
las organizaciones, como ejemplo los niveles jerárquicos en tipos de relaciones de
colaboración o alianzas, en donde suele presentarse limitantes por las condiciones
de cada organización con el medio o sistema formalizado, para inhibir este tipo de
situaciones se instituye o debe plantarse la formalización de una estructura idónea
en donde se preste o fundamente estas situaciones y de alguna forma sean
controladas y superadas.
Y como una de las barreras más usuales y evidentes son las culturales, estas se
presentan dado el origen social de cada organización. Resulta esta barrera de
mayor complejidad dado por factores diversos en cuanto a la regionalidad,
nacionalidad, costumbres y hasta el dialecto. Como un escenario podría datarse la
integración o relación entre organizacionales occidentales con orientales dado que
factores como los antes ya mencionados y además formas administrativas y
económicas hacen más compleja la relación entre estas, aunque en principio resulta
una situación complicada al saber sobrellevar esta barrera podrá resultar en un
beneficio mayor dado el grado de diversidad y conocimiento ya que presenta un
diversidad en el conocimiento. Como estrategia a priori, pero también apoyado con
lo desarrollado y planteado a través del modelo, formas de estandarización y
parametrización de la dinámica del sistema permiten administrar estos riesgos y así
generar ventajas a partir de las RIO.
1.2 Organizaciones en red
Las redes interorganizacionales buscan la interacción entre organizaciones, siendo así que se consideraran sistemas en red. Los participes de esta interactividad en red serán todas las organizaciones y, dentro de ellas, sus elementos. Lo que se intercambia a través de los sistemas, como se podrá observar ha sucedido siempre y sucede ahora en todas las redes, es la información y el conocimiento.
Las organizaciones en el actual tiempo buscan integrar en un sistemas vias que permitan la busqueda de la información como estrategia de lograr nuevo conocimiento, de ello que sean la redes interorganizacionales los medios para generar el cocnocimiento a partir de la relación interactiva interorganizaciona.
De hecho las organizaciones se integran en tipos de red a fin de poder ser parte de sistemas elites dentro de un sistema aun mas complejo, para llegar a lograr competitividad y el poder sobrevivir en el medio actual. Es asi que las redes interorganizacionales proveen a este tipo de organizaciones un medio propio para
44
alcanzar objetivos mutuos y poder lograr mayores ventajas dado la sinergia lograda y el escenario optimo que le proporciona.
Como persectiva y como eje del modelo a presentar, se da como un parametro el converger a las organizaciones, en organizaciones abiertas u organizaciones en red, como la capacidad de interarctuar en un sistema a fin de generar relaciones interactivas. Las organizaciones en red como lo meciona (Kotler, Stonich P –
Turbomarketing) son instituciones con cualidades necesarias para ser adaptativas en un medio, como tal resalta unas caracteristicas propias de este tipo de organizaciones. Estas cualidades proporcionan en primera medida los requerimientos necesarios para aplicar aun modelo dentro de las redes interorganizaciones que tiene como objetivo la adquisicion y la administracion del conocimiento entre esta.
Para hacer frente a estas nuevas condiciones, las organizaciones deben desarrollar
mecanismos de adaptación inmediata a los cambios continuos en el entorno,
adoptando estrategias a partir de factores determinantes, las organizaciones deben
desarrollar los mecanismos de adaptación inmediata a los cambios continuos en el
entorno. En primer lugar y como factor de una organización en red la flexibilidad
organizativa, es la clave de la adaptabilidad, y para lograr ésta será necesario el
aumento de la inter-relación entre empresas, permitiendo de esta manera detectar
y reaccionar adecuadamente a los cambios en el entorno, y concentrarse en
conocimientos interorganizacionales CIO, donde añaden mayor valor. Para ello,
será necesario el disponer y compartir información fiable y a tiempo. Las redes
interorganizacionales a través de las TIC, y sistemas de información que integran
tanto la información corporativa como la de terceras organizaciones, se han
convertido en un instrumento fundamental para crear formas organizativas que se
adecuen a las actuales condiciones.
Las organizaciones que formaran una estructura en red como las redes
interorganizacionales comprenden características que se deben asimilar, la
flexibilidad y la adaptabilidad como formadores de las organizaciones en red
prospectan en la estructura y como visión en el modelo un sistema abierto dado por
ser social entre las organizaciones y de acuerdo a esta condición se propone los
grados como lo mencionan (Camarinha-Matos and Afsarmanesh 2005) de
colaboración entre las organizaciones miembros de las redes interorganizacionales.
Conectividad. Implica comunicación e intercambio de información para beneficio
mutuo.
Coordinación. Además de comunicación e intercambio de información, implica
alineamiento de actividades para conseguir resultados eficientes. Desde luego,
la coordinación, definida como el acto de trabajar juntos de manera armoniosa,
es uno de los componentes fundamentales del trabajo en red.
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Cooperación. Implica no solo el intercambio de información y alineamiento de
actividades, sino también compartición de recursos para alcanzar objetivos
compatibles. La cooperación se consigue fundamentalmente mediante la
división de tareas entre los participantes.
Colaboración. Los participantes comparten información, recursos y
responsabilidades para conjuntamente planificar, implementar y evaluar un
programa de actividades con el objetivo de alcanzar un objetivo común.
Acorde a estos grados de colaboracion en las organizaciones dentro de la red, proponen el siguiente grafico donde se relaciona el desarrollo de la red interorganizacional por niveles.
GRÁFICA 2 NIVELES DE COLABORACIÓN
Fuente. Innovación abierta. Camarinha y afsarmanesh 2006
También como fundamento en las organizaciones en red se debe crear o generar
entre estas una formación en el aspecto cultural, ya que al ser integrantes de un
sistema como redes interorganizacionales se debe tener presente esta
característica como fundamento de interacción y colaboración mutua por ello para
ser organizaciones en red también se resalta los característicos confianza y
compromiso, resaltadas por (Contractor and Lorange) dentro de lo que se considera
la etapa de formación de las relaciones inter-organizativas.
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Si bien la confianza y compromiso se ha identificado como un aspecto cultural clave
en la formación y despliegue de redes de interorganizacionales, el aspecto que
determina en gran medida el éxito o fracaso de este tipo de configuraciones es la
inercia organizativa de cada uno de los implicados (Nedelea and Paun).
Entendiéndose Inercia organizativa como la afinidad o actitud de las organizaciones
dentro de las RIO, es decir las características atribuidas luego de su articulación a
la red.
47
Capítulo 4
1. Fundamentación y contextualización del modelo
Dado el actual tiempo en donde se observa una mayor complejidad y competitividad
en los mercados, las organizaciones deben adaptarse al medio a partir de
metodologías que impacten en la estrategia, en la estructura y en la operatividad de
cada organización, evaluando así los paradigmas administrativos en cada uno.
Entre las diversos tipos de metodologías y desarrollos orientados a estos cambios
y dados los aspectos tecnológicos se hace necesario plantear a partir del
cuestionamiento ¿cuál sería la estructura organizacional más adecuada, la que
permitiría a las organizaciones modernas enfrentar la nueva era?, o aterrizando el
planteamiento se hace el siguiente cuestionamiento como eje del desarrollo del
trabajo, ¿Cómo las estructuras en red, en un ambiente tecnológico y fluctuante
hacen frente al actual mercado y las nuevas necesidades del medio, teniendo como
objetivo el proceso de la gestión del conocimiento, para generar conocimiento
interorganizacional, logrando altos niveles de competitividad productividad y
sostenibilidad en las organizaciones?
Como respuesta a estas interrogantes, la literatura viene presentando con gran
frecuencia e intensidad propuestas enfocadas al desarrollo de metodologías
enfocadas a sistemas de inteligencia entre organizaciones conocidas como
estructuras interorganizacionales o modelos organizacionales en red, pero a su vez
se plantean directrices a la consecución de metas únicas a fin de lograr beneficios
entre las redes.
Dado el planteamiento y a partir de la definición de las redes interorganizacionales
con la directriz u objetivo enfocado al logro de conocimiento interorganizacional se
establecen los medios, las características y las dimensiones para la construcción de
esta metodología en torno a un modelo de redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento.
A partir de esto se desarrolla el análisis centrado en el diseño y dinámica
interorganizacional de las relaciones de interdependencia entre las organizaciones
miembro, con ello se establece ciertos criterios de análisis para la evaluación del
modelo desde la perspectiva y el diagnóstico del modelo desarrollado.
También, se debe orientar el modelo a través de la estructura planteada a la gestión
del conocimiento en red o interorganizacional, dado que lo que se busca es lograr
el conocimiento interorganizacional como fin y estrategia ultima para lograr el factor
diferenciador ante mayores niveles de productividad, innovación y competitividad.
1.1 Objetivo del modelo Establecidos estos fundamentos y ante el contexto del conocimiento, se estructura
la red interorganizacional a partir del objetivo directriz del modelo presentado.
48
Se definen como objetivo del modelo aquella dirección que se le va a las redes
interorganizacionales en relación con la gestión de conocimiento interorganizacional
que será clave y fundamento para el desarrollo.
La metodología del diseño del modelo se conoce como “under construction”, que
entiende la contextualización de los conceptos y las necesidades para la estructura
del modelo.
El objetivo del modelo, Establecer la red interorganizacional para generar
conocimiento interorganizacional a partir del medio y de las interacciones entre
organizaciones conocido como dinámica del sistema.
Las directrices del modelo serán entonces:
a) Lograr la interconexión organizacional entre la estructura organizacional en
red, a partir de las interactividades y el flujo habido entre sus nodos de
conexión.
b) Generar el medio de interconectividad entre las organizaciones a partir de lo
dispuesto en las tecnologías de la información y comunicación TIC,
facilitando y permitiendo la dinámica del sistema
c) Establecer un proceso macro conocido como la gestión del conocimiento
interorganizacional.
d) Generar y gestionar el conocimiento interorganizacional en la red como
resultado de la dinámica del sistema.
1.2 Representación gráfica Debido a que esta nueva propuesta de diseño organizacional, al estructurar el
modelo primero se hace una idea abstracta y gráfica de lo que se propone, dado la
metodología empleada y de acuerdo a la visualización de cada consulta realizada a
los estudios se muestra a continuación una serie de modelos gráficos de las redes
interorganizacionales y dado estas se propone la que representa el modelo
(Olivares 2003).
De acuerdo al tipo de relación entre las organizaciones, así mismo se visualiza de
forma gráfica, como lo expresa el autor referenciado, como ejemplo se da las redes
estratégicas como los distritos industriales que se visualizan en conjuntos pero su
relación interorganizacional se da por sectores.
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GRÁFICA 3 REPRESENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR) ADAPTADO DE DIVERSOS AUTORES
FUENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED EOR Olivares, José
Enrique Louffat
50
Dadas estas estructuras y de acuerdo a el diseño del modelo para su estructuración
se presenta la propuesta gráficamente.
1.3 Diseño gráfico del modelo A continuación y acorde al soporte gráfico datado de diferentes autores se establece
el modelo propio de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento
que se estructura a partir de la metodología propuesta EOR (Olivares 2003).
GRÁFICA 4 GRAFO RED INTERORGANIZACIONAL
Fuente: propia
Esta representación gráfica del modelo a estructurar teóricamente, presenta en
principio y en coherencia al desarrollo algunas caracterisitcas que dado el orden del
trabajo se explican y plantean, pero para describirlo en principio se contextualizará.
Los nodos expertos son los elementos actores dentro del sistema que sirven como
organizaciones dedicadas a la administración del sistema y el desarrollo de la
gestión del conocimiento interorganizacional, este elemeto como respuesta a
afrontar algunas barreras presentadas, permiten la administracion del conocimiento
facilitando la transmision del mismo entre organizaciones, estandarizan de cierto
modo el proceso y codifican el cocimiento para que pueda absorbido y transmitido
por el sistema y por cada organización, de cierta manera estos elementos son
51
facilitadores de la dinámica del sistema, este elemento se ira desarrollando y
definiendo dentro de las etapas del conocimiento y en los mecanismos de
transferencia como Directivas Expertas (ver mecanismos de transferencia).
Los nodos organizacionales son cada organización participe en la red, estas dentro
del modelo se conectan tanto a los nodos expertos como a otras organizaciones de
manera libre, lo que connota flexibilidad del sistemada ya que no hay restrición de
interconexión adémas se conecta a varios nodos lo que representa adaptabilidad y
libre transferencia, esto se describe mas adelante dentro de lo que se denomina
rutinas, estas refieren la relacion directa o indirecta entre las organizaciones.
El flujo en doble sentido se refiere a la transferencia de conocimiento entre los nodos
de manera libre, se representa con una línea continua ya que no existe restricciones,
lo que hace que se solucionen algunas barreras como las cognitivas, o sociales por
dar ejemplos, cuando no se enmarcan o se encierran representa un sistema abierto,
por lo que permite interaccion y dinamismo con el exterior completando la dinámica
de forma endógena y exógena. La forma conecta de la red represnta una
caracteristica propias de las redes llamada reticularidad, esta se definira más
adelante dentro de las características tecnológicas del modelo, ya que esta
propiedad es atribuida a la tecnologia que proporcionara los medios de
interconexión entre los nodos.
Como algunos detalles a resaltar sin entrar a definir las características del modelo
se podrán resaltar que en el grafo no se observa niveles o grados de relación por lo
que se interpreta que o hay jerarquización en el modelo, el sentido de la red es
horizontal o transversa, todos en un mismo nivel, por lo que se determina el mismo
grado para cada nodo esto a fin de traspasar barreras asimétricas e institucionales.
Para dar una explicación a la gráfica como apertura a la estructuración y definición
del modelo en los temas siguientes, se plantea el diseño a partir de la metodología
EOR en donde se definen los componentes y condicionantes, esto adaptado al
modelo serán las variables y los parámetros, también en el desarrollo del modelo
se conceptualizan las dimensiones y características del modelo como las expuestas
y visibles en el grafo pero se entra en detalle a continuación y de acuerdo a la
metodología EOR.
52
GRÁFICA 5 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO A PARTIR DEL DISEÑO EOR
FUENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED EOR Olivares, José Enrique Louffat
1.4 Estructura del modelo, parámetros y variables El modelo a plantear en esta investigación se constituirá por los siguientes
enfoques.
Red interorganizacional
Gestión del conocimiento interorganizacional
TIC como el medio para la dinámica del sistema
Entendiendo que el modelo propuesto es el resultado de un estudio exploratorio a
través de la consulta e investigación de estudios y literatura relacionados con el
tema, se plantea un modelo teórico cuantitativo expresado por sus parámetros que
se llamaran condicionantes del sistema y las variables de análisis que se datan
como sus componentes, también en más detalle y como tópicos del estudio se
entran a analizan los factores, las dimensiones y características de los enfoques.
Los condicionantes
Los condicionantes son los elementos de origen externo o exógeno al sistema, del
nivel macro organizacional, que influyen fuertemente en el surgimiento de una
estructura organizacional en red. Son la estrategia, el ambiente, la tecnología y la
cultura.
53
Condicionante Estratégico. Este condicionante parametriza la estructura
organizacional en red y la forma de las interacciones en las estructuras
basadas en la dinámica interdependiente, para alcanzar los objetivos
colectivos de la red y los propios intereses de cada organización. Esta
interconexión sucede por la necesidad de que las organizaciones busquen
sinergias concentrando sus actividades en aquellas que mejor realizan las
visiones organizacionales, en un contexto de red, estas son un compuesto
de varios elementos: diálogos estratégicos, planes, metas, filosofías, factores
críticos de relaciones y valores basados en el mercado real y su contexto,
que inclusive puede abarcar actividades de internacionalización, ante lo cual
adopta modelos estratégicos: multinacional, global, internacional o
transnacional. La interconexión que la negociación establece con la
estructura organizacional en red se basa en el hecho de que para poder servir
de apoyo en esa relación entre las organizaciones.
Condicionante Ambiental. Este condicionante influye sobre la estructura
organizacional en red por los continuos cambios en el contexto de las
organizaciones modernas, que se basan en una relación de interacción más
dinámica en los diversos medios. La interconexión que las redes tienen se
basa en el hecho de que, para poder servir de apoyo en esta relación entre
organizaciones, se debe considerar la idea de cooperación
interorganizacional.
Condicionante Tecnológica. Este condicionante influye en la estructura
organizacional a través de la tecnología de la información, elemento
fundamental que ofrece la infraestructura necesaria para la emergencia de
las redes organizacionales. De otro lado, la tecnología también se convierte
en elemento que favorece la constitución de las redes interorganizacionales,
ya que generalmente es muy difícil que una única organización tenga las
capacidades y recursos suficientes para proyectos tecnológicos de gran
escala; ésta es la principal motivación para el surgimiento de redes que
compartan actividades para el objetivo común de desarrollar conocimientos
específicos. La interconexión como estructura organizacional en red se basa
en el hecho de que pueden existir tecnologías de información y de
comunicación virtual que sirvan de apoyo en las relaciones entre las
empresas.
Condicionante Cultural. Este condicionante influye en la estructura
organizacional en red porque se vuelve indispensable en el surgimiento y
desarrollo de las mismas. Si se parte de la premisa de que toda organización
tiene su propia cultura, entonces una tarea vital para el éxito del
funcionamiento de la red será conciliar las diversas culturas de las
organizaciones. La interconexión que la negociación establece con la
54
estructura organizacional en red se basa en el hecho del apoyo clave para
buscar integrar y conciliar la cultura de cada organización a favor de la red,
dejando de lado divergencias, preconceptos y creencias inadecuadas.
Los componentes
Los componentes en el modelo se referirán a los elementos endógenos o internos
al sistema que influyen de forma técnica en el diseño y la operatividad de una
estructura organizacional en red.
Agrupación. Este componente de la estructura organizacional se caracteriza
por adoptar un agrupamiento de los procesos distintivos en la red. Así, las
estructuras luchan por forjar nuevos conocimiento a partir del conocimiento
organizacional individual entre ellos, satisfaciendo las necesidades de éstos
buscan mejorías continuas de procesos a lo largo de toda la red
interorganizacional (Liao, Chang et al. 2010). La agrupación por procesos
determinar acuerdos en relación las organizaciones miembro, estableciendo
los siguientes asuntos: ¿cuáles son los procesos principales se establecerán
de acuerdo a la finalidad?, ¿Cuántos serán los procesos que se desarrollarán
en conjunto en la red?, ¿cuántos procesos serán desarrollados
independientemente por cada organización?, ¿Qué tipos de procesos se han
de tener?, esto a fin de entender la dinámica de la red y estableciente de
cierto los acuerdos a tener en la construcción del modelo.
Actividades de la red. Este componente busca la plena interacción, donde
todos las organizaciones estén interconectadas a partir de la finalidad de la
rede interorganizacional es decir se actúa como las células en un sistema
vivo (Hargadon 2002). Se resalta el uso de células, porque ellas facilitan la
integGración de unidades orgánicas en forma de equipos flexibles e
integrados en la red. La finalidad que será el conocimiento nuevo entre las
organizaciones se dará por los acuerdos con relación a cuestiones como las
siguientes: ¿cuáles serán las competencias de las organizaciones en la red?,
¿cuál será el grado de interacción e integración de las organizaciones y de
asesoría dentro de la red como en el sistemas las “intercélulas”?, ¿cuál de
las organizaciones tendrá un papel asesor o de ejecución en la red, o se
definirán entre la organizaciones juntas de expertos?
Empoderamiento. En este se caracteriza por una mayor flexibilidad y
empoderamiento “empowerment” de las organizaciones (Louffat 2004). Otro
aspecto por resaltar es la tendencia a medir los resultados de las diversas
tareas, procesos, funciones, actividades, lo que de por sí implica establecer
indicadores de desempeño. La estructura o sistema interorganizacional en
este componente busca acuerdos con relación a, entre otros.
55
Distribución interorganizacional. Este componente de la estructura
organizacional en red se basa en la estructura de las organizaciones dentro
del sistema haciendo distinción en el tipo de empresas y su posición en la
cadena de valor, diferenciando entre clientes, proveedores, distribuidores o
pares, esto a fin de estructurar por niveles, privilegiando no tanto las
funciones o características de cada organización sino valorizando los
procesos y loas aportes en cuanto al conocimiento. Al contrario de entender
a las organizaciones como cadenas de valor, se entenderán un mismo nivel
dentro de la red, mutuamente exclusivo ente sí.
Descentralización. Se busca en este componente de la red
interorganizacional mayor descentralización, basada en la autoridad técnica
de las competencias de las diversidad de las organizaciones, en coherencia
al componente anterior no se distinguen por su posición en la cadena de valor
o también por otros como posicionamiento en el mercado, aunque esto no
marque una pauta en la dinámica del sistema ya que resulta relevante para
la gestión del conocimiento interorganizacional, por el contrario cada
organización miembro se responsabiliza por la definición de sus metas,
propósitos y misión, conjuntamente con sus planes de proyectos al objetivo
de la red interorganizacional, por el estilo de un banco de datos compartido.
Ciertamente, existirán decisiones estratégicas más centralizadas y con
delegación de autonomía para las decisiones tácticas y operacionales
(Gnyawali and Madhavan 2001).
Amplitud sistémica. Este componente de la estructura organizacional en el
contexto de la teoría general de sistemas “TGS” es lo que define la dinámica
del sistema, esto en proporción al número de organizaciones, su
permanencia y su funcionalidad en la red, como cada célula en un sistema
vivo. La constitución de la organización en red, como interorganizacional se
constituirá por la temporalidad, simultaneidad, y funcionalidad de las
organizaciones, formando así parte de uno o más procesos. Es más difícil
establecer alguna fórmula que estandarice un número específico de
organizaciones en la red en proporción al objetivo o beneficios de la red
interorganizacional, la relevancia del número se enmarcara en el impacto que
tenga en el sistema. En este componente se busca establecer la interacción
en relación a los integrantes en relación a entre otros, entonces serán las
TIC como base en las redes interorganizacionales para la gestión del
conocimiento.
Comunicación En las redes interorganizacionales se caracteriza por tener
una comunicación integrada a toda la red, esto definido por la interactividad,
los flujos entre las organizaciones y los canales de transferencia basada en
56
el soporte de las tecnologías de comunicación e información tipo intranet pero
para el sistema interorganizacional “extranet”. Lo que se enmarca en los
factores tecnológicos que se verán a lo largo del desarrollo del modelo, para
hacer mayor énfasis en este aspecto.
Decisiones en red. La estructura organizacional en red se caracteriza por
tomas de decisiones más frecuentes, rápidas y complejas, en ambientes de
cambios cada vez más vertiginosos en todos los campos y con leyes de
mercado más complejas en sus relaciones de competición y cooperación
Gnyawali and Madhavan 2001). En la red, la toma de decisiones es con
frecuencia realizada conjuntamente con las organizaciones pertenecientes
de acuerdo a su integración total o parcial al sistema. Las redes posibilitan
tomas de decisiones más rápidas, flexibles e integradas.
1.5 Características de las redes interorganizacionales A continuación y dados los referentes en este estudio se enumeran las
características que distinguen a una red interorganizacional propios para el estudio
presentado.
Fin Organizacional: Según los fines que persiga cada organización que integre la red, las rio pueden ser de tipo asimetrica o simétrica, esto depende de si todas las organizaciones que se integran en la red tienen un mismo objetivo o si sun multiples y diferenciados entre si, como ejemplo las cámaras de comercio que engloban instituciones económicas y políticas, se debe tner claro el fin de la red y para el caso puntual del trabajo realizado el tipode red sera simetrico por su objetivo comun que es la consecución de conocimiento interorganizacional.
Newell y Swan (Cabaleiro Casal) describen un caso de RIO entre universidades relación simétrica. Redes asimétricas pueden encontrarse en acuerdos de colaboración entre empresas privadas y universidades, muchas veces para abordar la resolución de problemas técnicos.
Competencias organizacionales: Se analizan las competencias de las organizaciones. Pueden ser similares o complementarias. Por ejemplo, los sistemas industriales regionales (industrias ópticas en Italia, Francia, Alemania y Japón), son RIOs con competencias similares, conformadas con el objetivo de lograr una mayor escala como región productora de un determinado bien o servicio. Una RIO con competencias complementarias es la cadena de suministro colaborativa del sistema japonés de suministro de automóviles. Cada organización realiza una tarea específica que se complementa con la de los demás para lograr los objetivos propuestos.
Ubicación o distanciamiento geográfico: De acuerdo a la distancia geográfica entre los participantes, la RIO puede ser global, regional o local. En un área de cobertura global las organizaciones participantes están geográficamente dispersas. Cuando es regional las organizaciones se encuentran ubicadas en un sector
57
determinado del planeta. En las RIOs locales se ubican en un área delimitada, con escasa distancia entre ellas, esta caracteristica resulta ser propia de las RIO lo que acasiona obstaculos y adversidades pero a su vez se establece como oportunidad y crecimiento (visto en las barreras de las redes interorganizacionales).
Tipificación organizacional: Hace referencia al papel de cada organización en relación al resto de los miembros. Se analiza las caracteristicas propias de la organización y el aporte a la red, su inserción se debe a que en ejemplo no siempre la existencia de ciertas caracteristicas similes involucra a organizaciones competidoras en el mercado, sino que puede hacer referencia a organizaciones afines. Es el caso de las RIOs de universidades, investigadores o profesionales que, si bien tienen competencias similares, son estudiadas como organizaciones afines.
Afinidad Organizacional: Se analizan las áreas de cada organización entre las que se ejecutarán las interacciones primarias: operativas, actividades, procesos o nivel estratégico y metodologias. De aquí deberán ser seleccionados los principales actores para la formación de la RIO. Cuanto más alto sea el nivel organizacional del actor, mayor cantidad de información poseerá y más influencia tendrá en la definición de objetivos y la toma de decisiones alrededor de la RIO.
Multidimensionalidad: En las organizaciones la multdimensionalidad permite la
interacción en diferentes estadios que hacen parte de la integración de las RIO, esto
como forma de constituir todos los aspectos de las organizaciones al sentido de la
interactividad dentro de las redes. Este factor da cierta fiabilidad al ejercicio de las
redes interorganizacionales permitiendo que se inhiban barreras tecnológicas y
cognitivas ya que las organizaciones están preparadas para afrontar retos ademá
de calificar dentro de una distinción específica, es decir organizaciones que pueden
tener alta tecnificación o gran acercamiento a las tecnologías e innovación, también
la importancia del aprendizaje y el conocimiento dando como centro hacer de las
organizaciones inteligentes y con base intelectuales fuertes.
Sinergia: La RIO puede perseguir sinergias funcionales (logro de objetivos a través de la integración operativa) o estratégicas (tienen influencias en las formas de creación de valor, posicionamiento en el mercado, etc.). También pueden existir sinergias de conocimiento (por el intercambio de experiencias, habilidades, conocimiento) RIO con sinergias estratégicas es StarAlliance, alianza formada entre Lufthansa, United Airlines y otros 12 socios para lograr sinergias a través de un programa de vuelos que cubre un gran número de rutas. Esto posiciona a la red en un nivel superior al de sus competidores. Las cadenas de suministro colaborativas son ejemplo claro de persecución de sinergias operacionales. ChainStore, caso de la industria textil, involucra fábricas de materias primas, una empresa manufacturera textil y a la principal organización inglesa de venta minorista.
Duración: La relación puede ser a largo plazo o corto plazo. Las RIOs a largo plazo tienen carácter estratégico y vínculos cerrados entre los participantes. Como RIOs a largo plazo pueden mencionarse las alianzas estratégicas tecnológicas formadas entre IBM y Microsoft (en el sector informático) y entre Honda y Rover (en el sector automovilístico). Como ejemplo de RIOs a corto plazo se pueden mencionar los
58
acuerdos circunstanciales entre firmas para tratar situaciones coexistentes ejemplo Sony y Ericsson.
Formalidad: Las RIOs son formales si tienen base contractual o legal, o informales cuando no existen acuerdos basados en contratos formales. Existen acuerdos entre empresas que se desarrollan sin base formal: por ejemplo. los sistemas industriales regionales suelen estar apoyados en acuerdos informales entre empresas que desarrollan vínculos de confianza por trabajar en una misma industria y región, compartiendo recursos, entre otras cosas. Esta relación involucra sólo a las cumbres estratégicas de las organizaciones, por lo que la coordinación de las operaciones es muy pobre, no requiriendo elementos que formalicen la relación.
Existencia de requerimientos de Entrada: La red es abierta (no hay condiciones para que una nueva firma se incorpore) o cerrada (tiene requerimientos estables). En las RIOs abiertas puede incorporarse cualquier firma cuyos objetivos se correspondan con los de la red. Las RIOs cerradas tienen límites definidos e intentan ocupar posiciones específicas de mercado. Los nuevos ingresantes son incorporados en situaciones críticas, por ejemplo, cuando un integrante abandona la red y es necesario reemplazarlo. Existen también redes con reglas híbridas, que son prácticamente abiertas pero poseen barreras de entrada relacionadas a estándares técnicos o la incorporación de procesos específicos.
Estabilidad: La RIO puede ser estable o cambiante. Dependiendo de los objetivos y la conformacion de la RIO se determina el tipo de interactividad o convenio. Las RIOs estables como ejemplo son las cadenas de suministros de la industria automotriz, donde condiciones de calidad y performance exigen acuerdos de larga duración entre sus miembros, lo que impide variar fácilmente la configuración de la red. En una red no estable varios socios existen para cada tarea específica. Es necesaria una selección al principio de cada actividad, esto a fin de prevalecer la RIO sin perder la esencia y los principios desde su conformación.
Tipo de Integraciones: La integración de las organizaciones puede ser vertical: cooperación a lo largo de la cadena de valor, teniendo las organizaciones diversos roles o funcion en la cadena, son socios con diversas competencias clave que se complementan con capacidades específicas, u horizontal: la colaboración tiene lugar en un mismo dominio funcional como la interconexión de las organizaciones, por ejemplo las Redes de Investigadores. Nike Inc. desintegró verticalmente la cadena de producción de calzado deportivo formando una red con contratistas asiáticos, para encargarse sólo del diseño y el marketing de los productos, y por ultimo las cilindricas en donde la integracion entre las organizaciones es total y en todas las direcciones.
Relación Interorganizacional: la relacion que vincula a las organizaciones por el tipo de estructura en la red en este tipo de relaciones se pueden dar niveles jerarquicos de acuerdo a los objetivos de la red y el tipo de integración,como tambien no existirlas. En las relaciones interorganizacionales se dan cooperaciones y/o estrategias de acuerdo al fin de la red. Coxa es un ejemplo de red de suministro con relaciones jerárquicas. Surgió como consecuencia de una estrategia de outsourcing de Tetra Pak que quiso disminuir el número de proveedores. Tetra Pak
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pretendía que ellos comenzaran a cooperar en RIOs a fin de que les sean entregados productos completos, en vez de tener varios de ellos que entregaran partes diferentes. Las RIOs no jerárquicas están típicamente formadas por PyMES que crean corporaciones tales como distritos industriales, parques científicos y cadenas de compañías interrelacionadas en el mismo ciclo de negocio.
Tipo y Dirección de Flujo: se analizan el tipo de intercambio que tiene lugar dentro de la RIO (material, información, experiencia/habilidades, conocimiento, tecnológico, financiero) y el sentido (simple, doble), necesario para determinar la creación de una infraestructura específica o la definición de protocolos de intercambio. Las Redes de Investigadores o las Redes Interuniversitarias son redes con flujo de conocimiento en doble sentido. Las cadenas de suministro colaborativas son RIOs con flujo material en un sentido simple y de información en un sentido doble.
Tipo de Interdependencias: Las interdependencias entre las organizaciones de la red pueden analizarse según su tipo: De función, describe interdependencia en la realización de actividades similares entre los miembros. De procesos, describe las interacciones entre unidades operativas diferentes a fin de ejecutar tareas complementarias. De escala, en relación a la necesidad de involucrar distintas firmas para alcanzar dimensiones eficientes. De relaciones sociales, vinculado con las relaciones humanas dentro de la red. Este último criterio de interdependencia es fundamental en todas las RIOs. Las relaciones sociales conforman uno de los soportes principales de las estructuras en red en general.
60
2. Las TIC como base en las redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento
Dado el tiempo actual y el alto grado de exigencia en los mercados, las tendencias
organizacionales y las herramientas tecnológicas brindadas por las TIC permiten
que las empresas incursionen en nuevas metodologías haciéndolas más dinámicas
y versátiles frente a escenarios de incertidumbre, por los altos niveles de
competitividad y tecnificación.
Las tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) se han convertido
actualmente en instrumentos fundamentales en los diseños de estructuras y
estrategias organizativas a fin de lograr los máximos beneficios que conllevan su
uso.
Según la conferencia de la SELA las organizaciones requieren reestructurar las
formas de gestión haciendo un énfasis en las TIC ya que proveen los mecanismos
frente a las necesidades actuales. Las TIC constituyen un pilar dentro de un sistema
organizacional incidiendo en la estructura y los procesos, determinando el curso y
la articulación de estos a medios tecnológicos, proporcionando así la adaptación
que converge a capacidades más allá de una estructura cerrada al entorno y una
apertura a escenarios de mayor virtualización y trascendencia.
Las redes interorganizacionales como un medio interactivo basadas en el
dinamismo de las organizaciones dentro de un sistema dinámico, es una estructura
establecida o fundamentada en mecanismos tecnológicos determinados en las TIC,
definiendo así que las TIC sean las estructuras tecnológicas del sistema para la
conectividad y acceso a los recursos de la información y en conocimiento entre las
organizaciones.
Para (Vegas 2004) en “Tecnologías convergentes para una economía en
crecimiento” las redes interorganizacionales son una estrategia clara del uso de las
TIC que deben insertar las organizaciones de manera ventajosa y sostenida. Dentro
de su discurso se resaltan seis dimensionamientos clave que definen las
características de las TIC para el modelo de redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento.
La primera es la Virtualización (inmaterialidad – desmaterialización) refiriéndose a
la virtud que proporciona las TIC a las empresas de generar un espectro de tipo
tecnológico para hacer presencia en el sistema interorganizacional, es decir, una
figura dentro de la red virtual que sea semejante en la red con los demás dentro del
sistema. La virtualización de una organización genera una presencia virtual en la
red y se constituye como un elemento virtual reconocido como inter-organización.
La Interactividad como una dimensión es la capacidad que genera las TIC en las
organizaciones de poder dinamizar en el sistema con las demás organizaciones
61
generando relaciones en red con los entes. Cuando se habla de interactividad de
las organizaciones en la inter-red se hace alusión a la comunicación y el flujo de
información entre las organizaciones haciendo interactivo el sistema generando
ambientes de colaboración, esta dimensión genera la dinámica en el sistema.
La Reticularidad, como la dimensión del sistema, en si es la estructura tecnológica
que permite que el sistema sea una red dado que la reticularidad se refiere al
sistema como una red, este calificativo es propio a la interactividad y a la misma
naturaleza del sistema. La reticularidad define elementos, conexiones y flujos dentro
del sistema.
La Movilidad, es la capacidad que genera las TIC para que las organizaciones
tengan presencia en todos los lugares del sistema, visto desde un medio tecnológico
es la presencia simultánea o ubicuidad virtual en la red. Con ello se garantiza que
las organizaciones tengan un dinamismo y una relación interactiva dentro de la
totalidad del sistema.
Convergencia digital, es la disponibilidad de los recursos del sistema a través de
medios tecnológicos de la información y comunicación, es decir la disponibilidad
garantizada de los recursos lo que denota los flujos, en el caso del modelo de redes
interorganizacionales para la gestión del conocimiento es la información inmediata
y requerida por el sistema para todos los entes de manera horizontal.
La Diversidad es el dimensionamiento que se entiende como la variedad de los
recursos compartidos en el sistema, este dimensionamiento indica que los recursos
compartidos en la red por las organizaciones a través de los medios tecnológicos
es diverso lo que genera un alto dinamismo y mayores flujos en contexto.
Las seis dimensiones propuestas son la clave para formalizar el sistema que
caracteriza el contexto original de las redes interorganizacionales, lo que plantea es
los aspectos de las redes a partir de una caracterización desde las TIC actuando
como catalizadores aterrizando así la estructura y la dinámica. Las redes
interorganizacionales, como ambientes tecnológicos dado el contexto de las TIC
posibilita la creación de condiciones y contextos favorables para el desarrollo y
crecimiento del conocimiento y la innovación.
Entonces, establecido y constituido el ambiente como una red interorganizacional,
se proporciona las herramientas propias para el desarrollo de la gestión del
conocimiento interorganizacional dando así la estructura conveniente a través de
las TIC, concretando como objetivo particular de las RIO el esfuerzo del sistema
de proporcionar el ambiente idóneo para el desarrollo y la creación de conocimiento
como una intención estratégica colectiva en el sistema.
Dado el entorno y el sistema de las RIO definidas como un entorno tecnológico para
la interacción entre las organizaciones se propone de acuerdo al estudio de los
Sistemas Interorganizacionales -SIOs- (Ballejos and Montagna 2010) factores
62
definidos como las funcionalidades de las TIC en las redes a fin de permitir la gestión
del conocimiento interorganizacional.
El primer factor tecnológico en las redes se puede definir como la Formación
tecnológica de la red, en donde se identifica el papel que juegan las herramientas
tecnológicas en función de las necesidades u objetivos de la red, estas pueden ser
tecnologías de soporte, que son las que se utilizan para materializar las
interacciones entre las organizaciones y las habilitadoras, cuando las tecnologías
son el elemento principal en la dinámica del sistema, es decir son claves para la
gestión del conocimiento y la formación de la red. Estos dos tipos de herramientas
tecnológicas identificadas en la formación tecnológica de la red son la que permiten
la interacción por parte de las tecnologías de soporte y la dinámica por las
tecnologías habilitadoras, esta última condiciona la red ya que está inmersa dentro
del proceso principal del modelo que es la gestión del conocimiento
interorganizacional, proporcionando el engranaje para el funcionamiento.
Otro factor de las TIC en las redes interorganizacionales será el Nivel de los
objetivos, en donde se analiza desde un direccionamiento todos los objetivos de la
red interorganizacional enfocándolos a partir de estructuras tecnológicas, es decir
se analizan los niveles de los objetivos soportados por las TIC. Esto genera que se
enfoque las necesidades de la interacción y la dinámica de la red, en aspectos
tecnológicos.
Y como último factor se define las Interconexiones de las organizaciones,
característica fundamental en el sistema, esta cualidad fundamenta la red y es la
que es posible a través de las tecnologías de la información y comunicación, ya que
es el medio, y proporciona las herramientas y canales para la interconectividad entre
las empresas convirtiéndolas en interorganizacionales en red. La configuración que
de la red dad desde este factor es de tipo horizontal ya que no existirá distinción
jerárquica ya que es una interconexión de muchos a muchos donde hay integración
horizontal y todos como ejes del proceso en la red.
Las tecnologías de la información y la comunicación en las redes
interorganizacionales proporcionan las herramientas necesarias para el desarrollo
del modelo ya que fundamenta el proceso de la gestión de conocimiento
interorganizacional, esto permite que en el ámbito de las redes
interorganizacionales la aplicación de las TIC reciba el nombre de e-Collaboration
(Fong, 2004). La aplicación de las herramientas de e-collaboration en el modelo se
presenta en el siguiente cuadro.
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TABLA 2 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS BASADAS EN LA E-COLLABORATION PARA LAS RIO
Sistemas de acceso al
conocimiento Extranet
Red privada, aunque pueda usar infraestructura pública de comunicación sirve para compartir de forma segura información u operación propia de las organizaciones. Una extranet es parte de la Intranet de una organización que se extiende a usuarios fuera de ella para trabajo en colaboración, en este caso la dinámica de las RIO.
Portales de conocimiento
Portales WEB
Suele ser un sitio web con contenido estable en el tiempo sobre la organización. Pueden proporcionar enlaces a sitios relevantes, tanto internos como externos.
Gestión de contenidos
Sirve para la gestión de contenidos normalmente en la Intranet, sitios externos, bases de datos, servidores y sistemas de gestión documental. Proporciona facilidades de personalización que los las organizaciones fijan.
Motores de recuperación
Usados para indexar, buscar y recuperar datos, particularmente texto u otras formas no estructuradas
de
información
Electronic knowledge
Sistemas de gestión de la información
Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca central, controla el acceso a ficheros según seguridad y necesidades de colaboración, lleva un registro de actividad y cambios en los documentos y busca documento por contenido o por índices.
Acceso al conocimiento
Almacenes de datos
Se trata de un almacén central de datos común a las organizaciones. Es un repositorio central de información operativa extraída de fuentes diversas y físicamente distribuidas de las organizaciones, así como datos externos. Los directivos y especialistas lo usan como fuente de datos para las aplicaciones de ayuda a la decisión.
Minería de datos
Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir patrones desconocidos
Desarrollo de proyectos
Herramientas de diseño de colaboración
Incluyen herramientas CAD de diseño y prototipo rápido. Las TIC dan la posibilidad de realizar diseño colaborativo de forma asíncrona (con posibilidad de visualización, marcaje y
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alertas sobre cambios) y de forma síncrona (videoconferencias y sesiones WEN ad-hoc)
Protocolos de
generación de
conocimiento
Son soluciones integradas de software (CAD/CAE/DMF/PDM) que sirven para administrar el ciclo de vida completo de un conocimiento desde su concepción, pasando a la administración, hasta su uso y actualización.
Gestión de proyectos
Software para la gestión de las actividades del desarrollo de conocimiento. Este tipo de proyectos de desarrollo de conocimiento suele contener alta complejidad de gestión por la interrelación entre sus actividades y los altos niveles de incertidumbre. A veces se incluyen herramientas de gestión de riesgos.
Collaborative work
Groupware Tecnología empleada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir o negociar
Push service
Basados en preferencias de información a medida. Es decir, un modelo publicador/suscriptor. Una organización deberá suscribirse a varios canales de información. Cuando el nuevo contenido está disponible en
estos canales, el servidor envía la información a cada organización.
Gestión de Innovación
Portales para gestión de
ideas
Portales ad-hoc que permiten la aportación de ideas, en campañas o de forma sostenida, y la gestión de las mismas. Las más avanzadas contienen también la gestión del portafolio de innovación con la gestión de puertas de decisión.
Gestión de la innovación
Herramientas TIC para la gestión de los activos de innovación en todo su ciclo de vida: ideas, conceptos y proyectos en sus distintas fases. Realizan la gestión de puertas de decisión y contiene paneles de mando de ayuda al seguimiento y toma de decisiones.
Automatización de flujos
Workflow
Software para la automatización de un proceso de la GCIO. La tecnología workflow distribuye actividades y ayuda proponiendo aplicaciones y utilidades apropiadas. Este Permite el seguimiento del progreso de los procesos.
Reingeniería de procesos
Análisis y diseño de flujos de trabajo y proceso dentro del sistema.
Herramientas de apoyo
Basadas en las TIC como espacios informales Wikis, blogs, Redes etc., Uso WEB.
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Aplicaciones de creación de
conocimiento
Sistemas basadas en
conocimiento
Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros expertos
Diagramas de
conocimiento
Técnicas basadas en el desarrollo de mapas, estructuras, taxonomías y otras sistematizadas.
FUENTE: MEROÑO (2005), TYNDALE (ALCOVER AND GIL).
Estas tecnologías operativas de las redes interorganizacionales para la gestión de
conocimiento están fundamentalmente basadas en plataformas TIC. Estas
plataformas deben de servir de ayuda al mejor desempeño de los procesos y
actividades propias de la red. De acuerdo con las herramientas expuestas se
visualizan actividades que son propias dentro del modelo presentado
La WEB 2.0 proporciona una nueva dimensión en las actividades de comunicación,
intercambio información y colaboración organizacional. Esto permite que en el
ámbito de las redes interorganizacionales las organizaciones se interconecten de
forma no dependiente a las barreras de tiempo y espacio tanto en el desempeño de
actividades online como en la generación conjunta de la gestión del conocimiento.
La aplicación de las TIC a la colaboración recibe el nombre de e-Collaboration. La
aplicación de las herramientas de e-Collaboration al ámbito de la gestión de
conocimiento interorganizacional GCIO se puede considerar intrínseca por la propia
naturaleza colaborativa de sus actividades.
Las TIC también adquieren importancia al ser utilizadas por las empresas como
mecanismos de transferencia interna del conocimiento (Martinkenaite), ya que el
uso creativo de las TIC puede facilitar la transferencia de conocimiento y la creación
de nuevo conocimiento.
En el desarrollo del modelo se predispone que las tecnologías de información son
un mecanismo altamente eficiente y eficaz para la transferencia de conocimiento
entre las organizaciones, así como para la codificación y posterior transferencia de
cierto tipo de conocimiento organizacional (Lawson and Potter 2012). Se trata pues
de la aplicación de tecnologías para la Gestión del Conocimiento.
3. Gestión del conocimiento interorganizacional
El conocimiento nuevo en las organizaciones surge en la posibilidad de encontrar
mecanismos que provean fuentes de información, ajenas o aún desconocidas en el
sistema. La gestión del conocimiento como proceso intelectual en las
organizaciones debe sobrepasar el simple proceso de identificación, creación,
compartición y utilización del conocimiento interno, por esto se debe contemplar
nuevos esquemas para intercambiar experiencia y conocimiento entre
organizaciones.
66
Siendo así, que la necesidad de las empresas en ampliar sus fronteras de
conocimiento en medida de su “conocimiento interno” conlleva a encontrar nuevas
fuentes abriéndose a sistemas más complejos con mayor interacción entre puentes
y flujos de información, formalizando procesos puntuales sobre el conocimiento.
La gestión de conocimiento interorganizacional como una nueva puesta para el
medio actual enmarcado en un ambiente altamente tecnológico y competitivo, se
definirá como el conjunto de procesos entre las organizaciones interconectadas
para lograr generar, transmitir, transformar y administrar conocimiento de tipo
interorganizacional que será todo aquel habido desde cada elemento del sistema
hasta el todo de la misma red interorganizacional, casi como una relación entre el
procedimiento sistémico y la sinergia del sistema.
Para el desarrollo de la gestión del conocimiento interorganizacional GCIO se
requiere de la estructuración de un sistema propio para generar la dinámica
concebida como la interacción de las organizaciones dentro del sistema y de los
flujos de información y de conocimiento, además de otros factores sistémicos y
tecnológicos que se articulan y se plantean en el desarrollo del estudio.
El modelo a presentar como una red interorganizacional para la gestión del
conocimiento dado el enfoque práctico, pretende que las organizacionales puedan
optimizar la generación y la aplicación del conocimiento interorganizacional para
inducir en cada una mayores niveles de productividad e innovación permitiéndoles
competitividad y sostenibilidad.
Para esto se proponen técnicas y pautas que se articulan al diseño del modelo a
partir de los aspectos en lo cultural, organizativo, metodológico y tecnológico.
También se pretende plantear orientaciones precisas para aplicar hacia las redes
interorganizacionales dando así un aporte significativo y diferenciador a la teoría y
los contextos habidos en la literatura y estudios que rodean esta temática.
67
GRÁFICA 6 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL MODELO DADO POR EL MODELO DE GC EN
LAS ORGANIZACIONES
FUENTE: Modelo de Kaplan & Norton knowledge management interorganizational
En el modelo se incluye una exposición en conceptos administrativos sobre la
gestión del conocimiento aplicado de manera interorganizacional, así también se
exponen fundamentos de los principales procesos cognitivos, de esta manera se
postulan cimientos para comprender como el conocimiento resulta ser la entrada y
salida de la dinámica del modelo además de lo fundamental para la gestión del
conocimiento interorganizacional.
Como referencia en una primera instancia se hace referencia al modelo de gestión
del conocimiento cooperativo entre empresas de (Santiago Rivero, UNEG).El punto
clave del aporte de este autor, es el modelo de referencia como tal, en la cual se
presentan tres etapas de desarrollo de la gestión soportados en enfoques dados en
dimensiones y procesos de análisis de las RIO.
A continuación se presenta una adaptación del modelo de la gestión del
conocimiento propuesta por el autor y que satisface los planteamientos para el
modelo propuesto en el estudio realizado.
68
GRÁFICA 7 MODELO DE ADAPTACIÓN DEL CONOCIMIENTO
FUENTE: Santiago Rivero UNEG
Dentro de la gestión del conocimiento interorganizacional se identifican tres
objetivos del proceso que se deben alcanzar a través del modelo propuesto, por
ende se debe hacer énfasis y evaluar estos aspectos al desarrollo del trabajo.
Estructuración del conocimiento interorganizacional
Desarrollo y crecimiento del conocimiento interorganizacional
Transmisión del conocimiento interorganizacional
Para ello se conceptualiza en un esquema que permita evidenciar el modelo para la
gestión del conocimiento en las redes interorganizacionales.
69
GRÁFICA 8 ESQUEMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, VISTA DESDE UN ENFOQUE
METODOLÓGICO Y OPERATIVO
Fuente. (Rivero Santiago UNEG)
En el esquema anterior se conceptualiza los instrumentos para la gestión de
conocimiento interorganizacional, por lo que se enfatiza que lo que se busca en el
modelo es la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones miembros en la
red. Con esto se conlleva a las necesidades del sistema y por consecuente al
objetivo de la gestión del conocimiento, generar nuevo conocimiento
interorganizacional y también generar conocimiento faltante, disponible y como se
pueden mejorar estos. Esto orienta a obtener un conocimiento altamente efectivo y
70
así en la red interorganizacional, las organizaciones puedan beneficiarse en gran
medida, para esto se exponen las etapas diagramados en la anterior figura.
Los procesos que se desarrollan a partir de la gestión del conocimiento
interorganizacional se pueden estructurar en tres macro-procesos analizados y
propuestos más adelante.
Bajo esta estructura los procesos definidos para la gestión de conocimiento
interorganizacional estarán relacionados con las capacidades técnicas definidas
anteriormente por las organizaciones en red, que son la flexibilidad y absorción.
La capacidad de absorción es uno de los aspectos clave dentro de la GCIO, por su
importancia, el desarrollo de dicha capacidad debe ser tratado como un proceso
interorganizativo más (Martinkenaite 2011) con mecanismos estructurados,
sistémicos y en base a procedimientos. La capacidad de absorción de una
organización es relativa a la relación establecida con otra organización con la que
se colabora y su implementación exitosa depende de la proximidad y solidez
establecida entre ellas. La forma particular que tiene cada organización de
desplegar este proceso tiene una gran importancia en el resultado final de la GCIO.
A partir de esta capacidad se desprenden los siguientes subprocesos en la gestión
del conocimiento interorganizacional.
-La búsqueda y adquisición de conocimiento, datado desde cada organización, así
como del sistema y del medio del que se rodea.
-La asimilación incluye las rutinas y procesos que permiten analizar, procesar,
interpretar y comprender los activos de conocimiento obtenidos de una fuente
externa completando el proceso de apropiación de dichos activos.
-La transformación contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la
organización desarrollar nuevos activos de conocimiento como combinación del
conocimiento previo y el nuevo adquirido y asimilado. “La organización tiene que ser
capaz de adaptar o reconfigurar el nuevo conocimiento y/o las estructuras a sus
necesidades” (Chin Wei, Siong Choy et al.)
71
3.1 Etapas del modelo GCIO
Análisis de entrada
Este proceso parte del reconocimiento del ambiente externo y del recurso aportado
del capital intelectual interorganizacional, siendo el ambiente y las organizaciones
los aportantes del recurso de entrada. La fuente es donde se encuentra la
información y el conocimiento necesario para la gestión del conocimiento
interorganizacional identificando el recurso necesario para la dinámica. Esta fuente
que proporciona los recursos, donde la red interorganizacional adquiere e identifica
el conocimiento, conformado y adquirido entre las organizaciones miembros.
En este proceso se hace el respectivo análisis de todo el conocimiento e información
recolectado, evaluando la calidad y la pureza del conocimiento y la información de
entrada. Ahora bien, este análisis no sólo se orienta al conocimiento propio de cada
organización, sino que debe enfocarse también en el conocimiento de los mercados
y de ambientes externos y hasta del mismo que se genera en principio de las redes
interorganizacionales desde su conformación, esto como plus que se genera en la
dinámica e interacción del sistema. Por ello, la gestión del conocimiento
interorganizacional debe apoyarse en sistemas o mecanismos capaces de percibir,
tanto las variaciones externas como internas a las RIO.
Cada una de estas actividades puede desarrollarse por medio de diversos sistemas.
Estos permiten administrar adecuadamente los procedimientos y los recursos que
intervienen en ellas, y garantizan su establecimiento como dinámicas de trabajo y
mecanismos interorganizacionales que aseguran su carácter sistemático.
Todo esto permite confirmar la importancia de las redes interorganizacionales como
un proceso interactivo y dinámico mediante el cual los miembros de la red identifican
y comprenden mejor todo lo que ocurre en torno a ellos, donde se analizan causas
y efectos de las variaciones identificadas. En este proceso es fundamental la forma
en que las redes interorganizacionales desarrollan cada una de estas actividades.
La integración de capacidad absorción sustenta la existencia de un conocimiento
interorganizativo procedente de las relaciones entre las empresas y los agentes
externos, cuya consideración reconoce el conocimiento de entrada.
Generación del conocimiento interorganizacional
En la generación de conocimiento, el conocimiento de entrada es un recurso
fundamental; todos los modelos generados a partir del ciclo de vida del
conocimiento señalan que este se realiza por medio del capital intelectual en el caso
será “capital del conocimiento interorganizacional”, es decir, a partir del uso del
conocimiento brindado por cada organización miembro en la red, por lo que en
cuestiones relacionadas con el tratamiento que se le brinda en el proceso de la
72
gestión de conocimiento interorganizacional, aparejado a la dinámica del sistema,
entre la interacción y los flujos de cada organización interconectada, y esto
contribuye de manera eficiente a la calidad de este proceso.
El proceso de la generación del conocimiento interorganizacional concebido en la
interacción de las organizaciones en red, por la dinámica del sistema se puede
identificar en cuatro fases que se establecen en un sistema de acuerdo a (Cricelli
and Grimaldi 2010).
Socialización. Es el proceso de adquirir conocimiento a través de la interacción entre
las organizaciones participes de la red interorganizacional, como propósito de la
dinámica de la red, las organizaciones interactúan a partir del conocimiento
individual para así generar conocimiento interorganizacional dado por la sinergia de
la red.
Exteriorización. Es el proceso de convertir en conocimiento, toda la información
habida en el ambiente, dentro de la dinámica del sistema el ambiente proporciona
información que debe ser interpretada y absorbida, haciendo del proceso de la
gestión del conocimiento interorganizacional de mayor complejidad pero eficiente.
Combinación. Es el proceso de crear conocimiento interorganizacional a partir de
reunir conocimiento de diversas fuentes mediantes sistemas expertos o el
tratamiento propio del conocimiento como estudios de mercado, diseño de
procesos y otros, este proceso permite categorizar el conocimiento de acuerdo a
distintivos niveles.
Interiorización. Este proceso incorpora el conocimiento explícito del sistema a
través de toda la dinámica de la red, es decir toda la gestión y la misma funcionalidad
del sistema proporciona conocimiento valioso y aplicable a cada organización
miembro. En este se analiza las experiencias puestas en práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en la base de conocimiento de la red
interorganizacional.
73
GRÁFICA 9 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIÓN
Fuente: Modelo del conocimiento organizacional (Nonaka y takeuchi)
GRÁFICA 10 PROCESOS PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA RED
INTERORGANIZACIONAL
Fuente:(Nonaka y Takeguchi) adaptación propia al modelo GCIO
Conocimiento Interorganizacional
Socialización
Exteriorización
Combinación
Exteriorización
74
De acuerdo a los procesos presentados para la gestión del conocimiento y ajustado
a la GCIO se plantean los siguientes dos dimensionamientos para el conocimiento
interorganizacional.
Dimensionamiento epistemológico. Dado el origen del conocimiento en las
organizaciones como tácito y explicito, se hace de igual manera una distinción entre
el conocimiento interorganizacional será entonces el conocimiento organizacional
transmisible y conocimiento organizacional de difícil transmisión. El conocimiento
puede estar expresado de manera formal y sistemática, puede ser comunicado
fácilmente y compartido, como también puede darse de difícil transmisión por su
carácter privado y relevante para la organización o simplemente por no ser
fácilmente comunicable.
Dimensionamiento ontológica en donde se distingue cuatro niveles adaptado al
modelo el dado por las organizaciones, el dado por la red interorganizacional, el
dado por el ambiente y el ofrecido por el medio.
Descrito lo anterior se estructura los dimensionamientos y los procesos para la
gestión del conocimiento
GRÁFICA 11 MODELO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO INTERORGANIZACIONAL
Fuente: propia adaptaciónl (Cricelli and Grimaldi 2010)
Ontológico
Transmitible
Dificilmente transmitible
Epistemologico
Externalización
Internalización
Combinación
Socialización
75
3. Dirección del conocimiento interorganizacional
El direccionamiento del conocimiento interorganizacional permite evaluar cada
alternativa de solución de acuerdo con la complejidad del problema y, a su vez,
garantiza la selección de la mejor alternativa, a partir de ciertas características
propias de la organización. También establece las acciones necesarias para su
implementación; en este sentido, la información y los sistemas de información
desempeñan una función esencial.
TABLA 3 MACRO PROCESOS DE LA GCIO
MACRO PROCESOS DE LA GCIO
Análisis de entrada
Identificación de las necesidades informativas.
Búsqueda e identificación de información.
Adquisición o captura de datos e información.
Almacenamiento y organización de la información.
Análisis o valoración de los datos y la información.
Generación de Conocimiento
Identificación de las alternativas de solución. Se crea el conocimiento, que se materializa en ideas creativas para la solución de cierto problema.
Dirección del conocimiento interorganizacional
Evaluación de las alternativas de solución.
Selección de las mejores alternativas de solución.
Identificación de las acciones y creación de los proyectos para implementar las alternativas de solución.
Establecimiento de estrategias organizacionales para su adecuada implementación y desarrollo.
Fuente: Propia Adaptación
Selección y determinación del conocimiento interorganizacional
En cada uno de estos procesos, se utiliza intensamente el conocimiento extraído de
la cada organización o el conocimiento de entrada conocido como el capital
intelectual interorganizacional. Esto ilustra el alcance de la gestión del conocimiento
interorganizacional.
La GCIO sigue constantemente en el ambiente interorganizacional, y también el
ambiente organizacional individual. En este proceso, se identificarán y estudiarán
los cambios y tendencias de las RIO.
Las redes interorganizacionales han de establecer estrategias para la gestión del
conocimiento interorganizacional, explicitando sus opciones en este campo, que
debe contar, al menos, con los siguientes elementos
1. Cómo crear y asimilar colectivamente conocimiento y difundirlo a lo largo de la
estructura interorganizacional a partir de la base del capital intelectual existente
en la red.
76
2. Relacionar las competencias básicas distintivas con la orientación estratégica de
la red interorganizacional.
3. Identificar los conocimientos nuevos y diferenciados que cada organización
aporta en la red interorganizacional
4. Proceso de desarrollo de conocimiento interorganizacional estructuras de
encapsulación y almacenamiento, además de transferencia y desarrollo.
5. Pautas para interactuar y dinamizar en red, y en compartir experiencias,
información y conocimiento.
3.2 Transferencia y mecanismos de transferencia de conocimiento en las redes interorganizacionales
Las redes interorganizacionales como motor de creación y desarrollo de
conocimiento, presentan como medio un entorno tecnológico e interactivo a través
de las TIC dando así lugar a procesos intelectuales todos ellos conjugados dentro
de lo que se ha denominado Gestión del conocimiento interorganizacional GCIO.
Para lograrlo como objetivo, y luego de dimensionado el sistema y los recursos a
partir de las tecnologías de la información y comunicación, es necesario definir lo
que busca el sistema y como lo buscara.
Dicho lo anterior y contextualizando lo que son las RIO para la gestión del
conocimiento se presenta el conocimiento interorganizacional como el recurso a
obtener dada la gestión del conocimiento interorganizacional a través de las redes
interorganizacionales, para esto se establece las dinámicas entre las
organizaciones como las relaciones interactivas entre estas a través de flujos de
información y conocimiento.
Expuesto anteriormente que el capital intelectual es el recurso como combustible
para las RIO, el conocimiento interorganizacional CIO será entonces el resultado de
la dinámica del sistema, siendo los factores el medio tecnológico, las organizaciones
y las relaciones los elementos dentro del sistema.
El conocimiento interorganizacional como el resultado, esta materializado dentro de
la dinámica y los procesos en el sistema, en esencia la gestión del conocimiento en
el sistema resulta ser la interacción en toda la red interorganizacional para crear,
ensamblar, transferir, integrar y explotar el conocimiento interorganizacional.
Dentro de lo que se refiere (Rodríguez Orejuela and Hernández Espallardo 2008),
el conocimiento interorganizacional es la comprensión de la relación entre las firmas
-organizaciones-, lo que describe el sistema para ser una unidad de análisis dentro
de la gestión del conocimiento interorganizacional. Desde la perspectiva relacional,
esto significa que, a través de las relaciones interactivas, las organizaciones pueden
transferir sus recursos mediante un conjunto de procesos o mecanismos
interorganizacionales. Por lo tanto, es de suponer que una relación entre
organizaciones puede ser una unidad de análisis para evaluar los mecanismos que
facilitan la transferencia de conocimiento interorganizacional.
77
Rodríguez Orjuela en un estudio realizado para la medición de transferencia de
conocimiento entre empresas de confección en Colombia como un tipo de
integración Join Ventures, ejemplifica algunos trabajos que datan sobre los
mecanismos de transferencia de conocimiento entre empresas, a continuación se
presentan como referencia al trabajo.
TABLA 4 MECANISMOS DE TRANSFERENCIA PARA LA GCIO
Fuente. (Rodríguez Orejuela and Hernández Espallardo 2008)
De acuerdo a lo presentado se exponen mecanismos de transferencia de
conocimiento entre empresas, según los autores referenciados en el estudio
expuesto se deben entender y emplear a partir de la esencia de la taxonomía del
Conocimiento Organizacional.
Dado el enfoque de los mecanismos de transferencia de conocimiento
interorganizacional se determina en las redes interorganizacionales para la gestión
del conocimiento las capacidades entre las organizaciones para acceder de forma
continua a nuevos conocimiento con potencial innovador en el sistema.
Entendiendo los tipos de conocimiento dentro de una organización como tácitos y
explícitos, dentro de un sistema de mayor complejidad como las RIO, es preciso
estructurar los mecanismos de conocimiento interorganizacional adecuando estos
tipos de conocimiento al sistema. (Ver Barreras de las redes interorganizacionales)
Para ello, y como un símil a las estructuras usadas en las organizaciones para las
redes interorganizacionales se plantea el siguiente recuadro.
78
GRÁFICA 12 TIPOS DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
Fuente: propia
TABLA 5 MECANISMOS POR TIPO DE TRANSFERENCIA
Mecanismos por tipo de
transferencia Formas Naturaleza
Directivas expertos
Centros de almacenamiento de información. Grupos o equipos expertos. Simulación Juntas Asistencias especializadas y consultores
Interacción tercerizada, conocimiento global del sistema y especialización en el conocimiento interorganizacional (transferencia indirecta).
Rutinas explicitas
Sistemas Web Bases de datos Plataformas Informáticas Sistemas interactivos Software CAD/CAM Sistemas Virtuales y expertos
Comunicación interactiva, uso propio de las TIC (transferencia directa)
Rutinas tacita organizacional
Integración interorganizacional personalizada Visitas Informales Asistencias Técnicas Cursos de capacitación, entrenamientos Conferencias
Interacción y contacto directo (transferencia directa)
Fuente: Propia Adaptada (Rodríguez Orejuela and Hernández Espallardo)
Directivas expertas
Rutinas interorganizacionales
Rutinas explicitas
79
De acuerdo a lo propuesto en el cuadro anterior se establece por tipo de
conocimiento interorganizacional las estrategias de transferencia por tres
mecanismos para la transferencia de conocimiento interorganizacional -CIO- los
medios y su naturaleza.
Los mecanismos establecidos permiten transferir los tipos de conocimientos
organizaciones de forma que se conviertan en conocimientos interorganizacional,
siendo este el resultante de la dinámica del sistema en la gestión del conocimiento
interorganizacional.
Las Directivas expertas, como elemento de gestión de la dinámica de las redes
interorganizacionales para la gestión de conocimiento es una de las propuestas
adecuadas al modelo del presente trabajo, ya que como respuesta a las barreras
de las RIO para la gestión de conocimiento nace como solución algunas de estas.
Estas consisten en puntos de intersección claves dentro de la red, que administran
y tienen manejo sobre los flujos entre las organizaciones, las interacciones y por
ende poseen el conocimiento interorganizacional y el conocimiento general o parcial
del sistema. Son entes apartes pero en interacción con las organizaciones ya que
administran y proveen conocimiento a las organizaciones si así se requiere.
Como mecanismo de transferencia no hay interacción directa con las
organizaciones en la red, el conocimiento como producto ya se considera
conocimiento interorganizacional y es transferido a las organizaciones. Para ello se
postulan centros de almacenamiento de información, grupos o equipos expertos,
entre los mencionados anteriormente.
Cuando las directivas expertas como centro mediador entre las organizaciones
permiten indirectamente la interacción de dos o más organizaciones en la red, se le
podrá dar el calificativo como mecanismo de transferencia de rutinas
interorganizacionales. Según el estudio referenciado,
“Las rutinas son patrones regulares de interacción entre las organizaciones,
diseñadas para compartir conocimiento interorganizacional especializado entre los
entes”.
Las otras dos rutinas como mecanismos de transferencia de conocimiento en la red
interorganizacional, a diferencia de las directivas expertas son de comunicación
directa entre las organizaciones en la red, ya que permite el flujo directo de
conocimiento e información entre ellas.
Las rutinas explicitas son los mecanismos de transferencia que se refieren al
conocimiento explícito en las redes interorganizacionales. Por las características del
conocimiento explícito en las RIO, su transferencia resulta mucho más sencilla
apoyarla a través de las TIC, ya que este conocimiento es perfectamente
transmisible, las tecnologías de la información y comunicación permiten de forma
idónea la transmisión en toda la red, por ello las formas de transmisión hacen
80
referencia a las tecnologías y adaptaciones actuales en canales de comunicación
tecnológica, como ejemplo la WEB 2.0 como las conexiones en red y los sistemas
de comunicación en internet, como paralelo a las intranet en las organizaciones pero
con enfoque a las RIO y también los aplicativos y software diseñado para este
mecanismo como los de tipo CAD/CAM también las bases de datos virtuales y las
wikispace.
Las rutinas tacitas organizacionales, por el contrario son mecanismos enfocados a
la transmisión del conocimiento que es difícilmente transmisible entre las
organizaciones ya sea porque son propias y están encapsuladas en cada
organización, o porque son de alta confidencialidad, ejemplo de ello son procesos
internos, valores agregados, innovaciones en productos o protocolos que son
conocimiento valioso para cada organización y factores diferenciados entre estos.
De hecho el transmitir este tipo de conocimiento implica una profunda metodología
de transmisión y por ello se plantea como una posible forma de transmisión, las
visitas formales entre las organizaciones, asistencias técnicas y otras que involucran
de cierta manera la interacción personalizada entre las organizaciones.
De acuerdo al planteamiento se desarrolla una estructura para la transferencia de
conocimiento en las redes interorganizacionales, es una contribución metodológica
necesaria para el desarrollo del planteamiento del modelo de las RIO para la gestión
del conocimiento, este desarrollo como un direccionamiento importante para la
materialización del trabajo es lo que permitirá en las organizaciones elevar
características como la competitividad, innovación y permanencia en el mercado,
siendo así, el objetivo de las RIO presentar los medios a través de las TIC que
proveen a las organizaciones inmersas un recurso valioso desde los procesos
intelectuales que se conjugan a lo que se ha denominado los flujos del sistema y el
dinamismo.
El conocimiento interorganizacional materializado dentro del proceso de la GCIO,
se concibe a partir de la capacidad individual de las organizaciones dentro de la
interacción y dinamismo del proceso dentro de la RIO, es decir que el conocimiento
de un miembro de la organización debe transformarse en conocimiento
interorganizacional valioso para todo el sistema interorganizacional CIO (Rodríguez
Orejuela and Hernández Espallardo 2008).
Desde el nivel medio de la estructura organizacional, en los procesos de producción
de conocimiento socialización, exteriorización, combinación e interiorización hacia
el nivel de gestión estratégica, para luego fluir hacia los demás niveles de la
organización. Según estos autores, este modelo se implementa en cinco fases:
Compartir el conocimiento propio organizacional.
Crear conceptos.
Justificar los nuevos conceptos.
Construir un arquetipo.
81
Expandir el conocimiento.
A partir de las cinco fases propuestas para la transferencia de conocimiento y
articulado a la gestión del conocimiento interorganizacional se evidencia dos
gestiones.
La gestión funcional del conocimiento
La gestión estratégica del conocimiento
Gestión funcional del conocimiento. En la red interorganizacional la necesidad del
conocimiento en las interacciones se debe distribuir a través de los flujos, para ello
se hace gestión sobre esta distribución o transferencia de conocimiento sobre toda
la red, ya que el objetivo es conectar a todas las organizaciones para facilitar la
gestión de conocimiento interorganizacional.
Gestión estratégica del conocimiento. Establece un equilibrio de la gestión del
conocimiento interorganizacional con la estrategia de cada organización
presentando así el impacto al diseño de la estructura para de esta manera transferir
el conocimiento necesario que satisface las necesidades de cada organización.
3.3 Capital Intelectual Interorganizacional Como en toda organización el capital intelectual hace referencia al conocimiento
propio de la empresa dentro de sus trabajadores, procesos y actividades,
singularmente se conoce como el “Know How” o el saber hacer de las empresas,
pero para el entorno y como condición para extrapolarlo a un sistema de mayor
complejidad como una red interorganizacional, se debe entender como la
articulación de los activos de conocimiento en tres ejes; el conocimiento particular,
el conocimiento relacional y el conocimiento estructural, de esta manera entenderlo
llevara a implementarlo al modelo garantizando se cubran los requerimientos para
la Gestión del conocimiento en la red interorganizacional.
Para una empresa el conocimiento particular, es el direccionado a las capacidades
individuales, conocimientos, destrezas, experiencia, capacitación, incorporación de
nuevas tecnologías y su aporte a la empresa. En general, todo aquello que el
trabajador desarrolle y aporte en función de crecimiento de la organización, de forma
armónica y coherente.
Desde una visión interorganizacional se podrá contextualizar como el conocimiento
propio de una organización, es decir todo el conjunto de conocimientos propios e
individuales de cada organización, por ello es necesario estructurar una
conceptualización más adherente al significado dando contexto a una definición que
se determinara como Conocimiento Particular Organizacional.
82
Se podrá entender como conocimiento particular organizacional el conjunto de
todos los conocimientos interorganizacionales, que diferencia o son el factor
diferenciador frente a otras organizaciones símiles y será entonces el valor
intelectual aportado a la red interorganizacional de las organizaciones, como
ejemplo cada organización dentro del mercado marca su competitividad cuando
posee conocimiento desconocido o diferente a sus competidores.
Como un segundo eje está el conocimiento relacional, este eje proporciona a las
organizaciones relaciones de valor ya que hace referencia a la interacción entre
organizaciones, subyace a los procesos de asociación organizacional. Visto desde
lo individual el conocimiento relacional en una empresa tiene que ver con la relación
de agentes externos tales como clientes y proveedores (Medina, González et al.
2007), pero para la red interorganizacional será la interactividad lograda entre las
organizaciones a fin de lograr conocimiento, todo en relación a los mecanismos,
recursos y flujos entre estas. De esta manera el conocimiento relacional se liga
estrechamente a la relación interactiva entre las organizaciones y de verse más a
fondo es el resultado de un proceso intelectual o de la misma gestión del
conocimiento en la red interorganizacional ya que se refiere a la capacidad de
identificar y precisar las fuentes de conocimiento y de dinamizar, acordar y procesar
vínculos de interacción y recursos, conocimientos y saberes a partir de las
relaciones entre las organizaciones.
Como aspecto del conocimiento relacional interorganizacional se tiene como objeto
que el conocimiento es el resultado de la dinámica entre las organizaciones como
entes de la red interorganizacional para la gestión del conocimiento, resulta
importante e interesante, como el elemento de entrada que es el conocimiento
relacional resulta también ser la salida de la gestión del conocimiento
interorganizacional, y esto se entiende que al ser las RIO un sistema abierto y
establecido por la teoría general de sistemas se presenta retroalimentación, y con
eso se afirma que las RIO funcionan como un sistema macro extrapolado del
subsistema organización, como se refiere (Vegas) referenciada anteriormente “el
conocimiento relacional es el resultado de las inter-networking en todas sus
dinámicas verticales y horizontales”.
Y como último eje se encuentra el conocimiento estructural, este eje contextualiza
el entorno del sistema recoge y recopila el conocimiento habido en el medio lo que
significa que es por la misma naturaleza del sistema que se obtiene este
conocimiento. Visto desde una empresa es el conocimiento global de la
organización, pero al extrapolarlo a la red interorganizacional es el conocimiento
que en si representa este sistema. Siendo más preciso, el conocimiento estructural
es el total de todos los procesos intelectuales y su interacción dentro del sistema.
De hecho, el conocimiento estructural como el resultado del dinamismo del sistema
representa el valor de la gestión del conocimiento interorganizacional en todo el
sistema por lo que dentro de la RIO debe considerarse el diseño desde una visión
integradora de la estrategia de la Gestión del conocimiento Interorganizacional
83
GCIO con las soluciones tecnológicas desde las TIC. En consonancia con los
principios de interacción, colaboración, transferencia, acceso; y con la Intención
estratégica interorganizacional, debe viabilizar distintos niveles de intercambio y de
acceso a los flujos de intercambio.
TABLA 6 CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL E INTER
Capital intelectual organización Capital intelectual red interorganizacional
Fuente: propia
Las características del capital Intelectual que se administra a través del sistema, va
a depender del medio ambiente y de la dinámica que éste tenga. En cuanto a esto
se han diferenciado claramente tres tipos de ambientes: los de actividad mecánica,
los de actividad orgánica o sistema organizacional, y los más dinámicos como los
sistemas de innovación. La GC se hace más intensa en los ambientes de
innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes
especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir
pérdidas de tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparición misma
del sistema.
Conocimiento relacional
Conocimiento estructural
Conocimiento Individual
Conocimiento Estructural
Conocimiento Relacional
Conocimiento propio
organizacional
84
TABLA 7 CAPITAL INTELECTUAL EN LOS MODELOS DE GC
Medio Ambiente de Actividad Mecánica
(Sistema legal o normativo)
Medio Ambiente de Actividad Orgánica
(Alcamí)
Medio Ambiente Dinámico
(Castañeda and Velásquez)
Objetivo Estabilidad Desarrollo controlado Innovación continua
Conocimiento Predeterminado Basado en el
desarrollo organizacional
Espontaneo en la red, dinámica del
sistema.
Relaciones Determinado por la
estructura organizacional Dos vías Caótico, red
Flujos de información
Una vía, por tipo de estructura
Relacional Acceso a redes
Herramientas de gestión
Direcciones provenientes de la gestión
Tipo de relaciones entre organizaciones
Dinámica de la red
Fuente: Ballejo, Luciana Sistemas Organizacionales SIO
3.4 Conocimiento interorganizacional CIO De acuerdo a lo establecido como gestión del conocimiento interorganizacional
GCIO, y siendo el resultado o fin esperado de la dinámica del sistema. Se define a
continuación el conocimiento interorganizacional, como relevancia del modelo.
Dimensiones del conocimiento interorganizacional.
Al igual que el conocimiento lo es para las organizaciones, se debe tener presente que el CIO, debe cumplir con las características que satisfacen el sistema siendo así que el resultado del modelo comprenda los requerimientos que necesitan cada organización miembro del sistema interorganizacional, logrando el fin último del modelo.
Para cumplir con esto, el conocimiento interorganizacional en la GCIO, está
determinado por unos dimensionamientos que se articulan al modelo propuesto
satisfaciendo el objetivo y las directrices del mismo. Estos dimensionamientos se
adecuan de acuerdo a lo que se establece en la investigación de (Chin Wei, Siong
Choy et al.) como las dimensiones del conocimiento para los sistemas
organizacionales.
CODIFICABILIDAD: Refiriéndose al grado en el cual el conocimiento en la
red interorganizacional puede ser codificado a necesidad del medio, como
manera de sobrepasar y batir las barreras cognitivas, geográficas y demás
haciendo que el conocimiento en el sistema sea factible para todos los
miembros del modelo. Esto permite a la vez que conocimiento
interorganizacional pueda compartirse a través de los flujos que proporcionan
las tecnologías de la información y comunicación.
TRANSFERIBILIDAD: Dimensión que permite al CIO ser compartido en la
interacción de las organizaciones en red a través de los flujos definidos como
85
la dinámica del sistema. Se analiza la facilidad y transmisibilidad de este
conocimiento a partir de cómo las organizaciones comparten, transfieren,
reciben y se apropian de este aplicándolo a satisfacción de los requerimiento
y necesidades individuales u organizacionales. La dimensión se centra en
los flujos y la interconexión como canal de transferencia de las CIO para
todas las organizaciones miembro.
COMPLEJIDAD: Como propiedad de los sistemas el conocimiento adquiere
esta característica como un dimensionamiento definiendo el conjunto de los
múltiples tipos de competencias que se necesitan para desarrollar dicho
conocimiento o capacidad, es decir, CIO adquiere particularidades dada la
naturaleza del conocimiento en el modelo. Este dimensionamiento tiene dos
sub dimensiones:
-La primera es el grado de especialización que tiene el conocimiento
requerido por cada organización, es decir el conocimiento específico que
necesita propiamente cada empresa
-La segunda será entonces el grado de relevancia que tiene el conocimiento
para las organizaciones o el conocimiento interorganizacional que impacta a
todas las organizaciones en la red.
DEPENDENCIA SISTÉMICA: Es el nivel de las interconexiones entre las
organizaciones, que se hace obviamente necesario para que el
conocimiento interorganizacional se de en el proceso macro de la GCIO, se
centra en el nivel de dependencia entre las diferentes funciones e
interconexiones entre las organizaciones, entonces se hace la siguiente
desagregación.
- El grado en que las organizaciones interconectas se interrelacionan
- La cantidad de secuencias e interconexiones utilizadas entre las
organizaciones miembro.
OBSERVABILIDAD: Representa el grado en la relación a el conocimiento
interorganizacional con la visualización que tiene cada organización sobre
este conocimiento, como ejemplo será la facilidad o dificultad de entender y
asimilar toda la información y el conjunto que refiere el conocimiento
específico, obtenido a través de la dinámica de la red interorganizacional por
los mecanismos de transferencia para la difusión del mismo. Esta división
responde a la respuesta por parte del modelo de GCIO como ventaja Socio-
cognitiva, que se presenta como una de las barreras del modelo.
DISPONIBILIDAD. Como dimensión la disponibilidad del conocimiento
refiere
86
La función de la GCIO será atender estas dimensiones para evaluar el potencial
del mismo, mejorar su manejo de acuerdo al contexto en que se desarrolla y se
utiliza el conocimiento. Se perfeccionan dos nuevas funciones de Mapeo y
Modelado, que junto con sus herramientas (los mapas del conocimiento
interorganizacional y los modelos de conocimiento), descritos en el estudio.
87
4. Sistemas interorganizacionales
Ya estudiadas las causas básicas que han provocado la aparición de las tecnologias de la informacion y comunicaciones TIC y establecidos los mecanismos para la gestion del conocimiento a traves de las redes interorganizacionales se analiza el entorno de las redes en un sistema. Se denomina sistema interoganizacional SIO como la dínamica de las organizacionas a traves de las redes en la interaccion de flujos de informacion y conocimiento. Se habla se sistema interorganizacional cuando estas integran en su dinámica los siguientes aspectos
- Redes de comunicaciones entre las organizaciones
- Sistemas de distribución
- Redes de transacciones de recursos e información
- Sistemas tecnologicos y electronicos de datos intercambiables -EDI, Electronic Data Interchange-
- Redes de información
- Telecomunicaciones basados en sistemas TBS -Telecomunications Based Systems-
Los sistemas interorganizacionales tratan de entender y establecer la dinámica de las redes interorganizaionales proponiendo medios tecnologicos para generar el desarrollo optimo, tales recursos tecnologicos se determinan dentro de las TIC.
Para establecer un sistema interorganizacional es necesario definir el sistema a partir de sus elementos e individuos, entendiendo las organizaciones como unidades y los recursos como el flujo de conexión entre estas, ademas de contar con medios electronicos.
Estableciendo las redes interorganizacionales con las propiedades de un sistema, estas permitiran un grado de automatizacion en la interacción de las organizaciones, por medio de los recursos tecnologicos. Haciendo una idea del fucionamiento se entiende que desde las organizaciones en donde los procesos son iniciados y ejecutados por los ordenadores de las empresas diferentes, hasta la dinamica del sistema en donde se encuentran las interacciones para el funcionamiento sin requerir interferencia de terceros dentro de la dinámica se percibira una autoregulación dentro de lo que se denomina la entropia del sistema.
Una vez descrito el dinamísmo y funcionamiento del sistema constituido por la red interorganizacional se determinan unas consideraciones tecnicas. Empezando se establece que las SIO, se basan en las TIC. El diseño de un SIO comprendido por las RIO para satisfacer las necesidades de las organizaciones inmersas, presentará una metodologia que es el fin del trabajo concebido como un modelo con el objetivo de la gestionar el conocimiento interorganizacional GCIO. Para el caso del diseño de las RIO viendolo como un sistema interorganizacional, el diseño resulta complejo obviamente por su misma naturaleza.
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Los niveles de seguridad, fiabilidad, privacidad e integridad deben ser contemplados ya que lo que se pretende es a partir del modelo superar estas barreras que son tan marcadas en este tipo de inter-relaciones industriales, ya que por ser un sistema se hace necesario establecer lineamientos ademas de los inherentes asociados a un sistema, por ello, al hablar del sistema interorganizacionales SIO podemos definir tres posibilidades respecto a la creación, mantenimiento y control ejercido sobre el sistema:
- Organizaciones que poseen el control y gestión del sistema que comparten informacion a los demás participantes del sistema, y que con anterioridad a la creación del mismo se presentan como coordinadores del sistema.
- Organizaciones que controlan y gestionan el sistema con algun tipo de relación comercial o de otro tipo con las empresas participantes, y que únicamente limitan y basan sus actividades en proporcionar un tipo especifico de información.
- Relaciones entre todas las empresas sin ninguna alianza pero con afinidad industrial garantizando informacion y conocimento valioso para el sistema.
- Organizaciones simbioticas e independientes que aportan un valor limitado en el sistema como subsectores dentro de la afinidad industrial, que en ocasiones emergen como una empresa independiente para crear y mantener el sistema.
Las organizaciones que posee el control sobre el SIO determina múltiples factores no solo inherentes al RIO, como la evolución del sistema o los beneficios organizativos derivados de éste, sino que puede afectar a la situación y estructura del sistema dado su condicion jerarquica la situación competitiva de las organizaciones en la industria, es de hecho que al estrucurar las SIO de acuerdo al proposito se establecen uno conductos que autoregulan estas situaciones y mas cuando en este trabajo se identifican y se plntean soluciones a este tipo de conflicto, como respuesta se generaliza el nivel de cada organización y de acuerdo a los lineamientos se predispone un dinámica horizontal en todo el sistema.
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5. Innovación e Inteligencia interorganizacional
La importancia de este énfasis en el modelo radica en que la innovación e
inteligencia interorganizacional es un fundamento clave a lograr dentro de todo lo
que se plantea en la dinámica de las redes interorganizacionales.
Cuando se hace referencia a la innovación interorganizacional, se está hablando de
lo que a partir del desarrollo y la dinámica del sistema se ha logrado, establecido a
partir de la gestión del conocimiento interorganizacional y su impacto tanto en el
sistema como en cada organización participe. Al referir la innovación
interorganizacional en este punto del estudio se plantea como el resultado del
modelo de la GCIO ya que es el conocimiento interorganizacional lo que da forma
al concepto planteado.
Bajo el enfoque y la estructura del modelo se considera la innovación
interorganizacional como una capacidad dinámica de adquisición, transformación y
explotación del conocimiento interorganizacional que se aplican en el desarrollo
organizacional tanto en sus procesos, estructuras, productos y servicios (Chin Wei,
Siong Choy et al. 2011), por lo que ha resultado del modelo como fin último la
innovación interorganizacional, enmarca en el concepto toda la dinámica del
sistema
En esencia, la inteligencia interorganizacional se constituirá como la capacidad
interorganizacional, desarrollada por medio de la gestión del conocimiento
interorganizacional, que permite a las organizaciones percibir adecuadamente el
ambiente del sistema y poder absorberlo a cada organización para alcanzar los
objetivos de innovación, productividad y competitividad a partir del conocimiento
adquirido en la dinámica de las RIO.
La inteligencia interorganizacional a partir de la dinámica de la gestión del
conocimiento interorganizacional, permite generar nuevos conocimientos
interorganizacionales de manera sistémica y autónoma contribuyendo de manera
efectiva a la dinámica de la red interorganizacional y la orientación estratégica ante
la creación y búsqueda de conocimiento interorganizacional.
Esta capacidad que se da luego de todo un proceso macro dentro de las RIO resulta de la constitución del sistema a partir de las directrices y del objetivo, siendo así que la teoría administrativa constituye a la Inteligencia organizacional como la auto sustentación de los sistemas, para las redes interorganizacionales será la capacidad de generar conocimiento interorganizacional de forma propia y autónoma, asiéndola también auto sustentable pero orientado a la gestión de conocimiento interorganizacional.
La inteligencia organizacional entonces permitirá desarrollar a partir de la GCIO, a las RIOS:
90
Adaptar a las inter-organizaciones de manera oportuna y eficaz a los mercados y ambientes cambiantes
Generar conocimiento nuevo y continuo. Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir
innovación y creatividad. Garantizar sustentación y perdurabilidad tanto de la red interorganizacional
como de las organizaciones miembros.
De acuerdo con todo esto, puede afirmarse que la inteligencia interorganizacional
está conformada por tres actividades fundamentales:
Identificación, búsqueda y análisis del conocimiento que refleja los cambios del
entorno, de las organizaciones y los mercados, garantizando una mejor adaptación
a estos, también entender las causas y posibles consecuencias para las
organizaciones. Esto asegura entender lo que ocurre en el entorno detectando
oportunidades y amenazas que pueden influir en el quehacer de las organizaciones
a partir de las redes interorganizacionales.
Identificación de las mejores soluciones para enfrentar o adecuarse a estos
cambios. Este proceso de creación de conocimiento potencia la innovación y de esa
forma, el desarrollo interorganizacional. En este proceso, la valoración de
conocimiento obtenida es imperante y determinante.
Determinación de los procesos y actividades a implementar en cada organización
de acuerdo a las herramientas brindadas desde el sistema, garantizando de esta
manera el buen funcionamiento del sistema y la buena gestión del conocimiento
interorganizacional llevada de buena manera a cada integrante de la red.
91
Capítulo 5
1. Diagnóstico y prospectiva
El modelo a prospectar en base a la estructura de las redes interorganizacionales
para la gestión del conocimiento deberá soportar el cambiante y dinámico entorno
actual, pero al proponer el modelo se espera satisfacer en un ambiente
interorganizacional, los requerimientos y los objetivos de las organizaciones
miembro. De ello y el planteamiento del estudio se propone una metodología que
soporte la gestión del conocimiento como objetivo principal de la red y los
requerimientos interorganizacionales. Las metodologías convencionales deben ser
transformadas para contemplar las necesidades del mercado y el actual tiempo
inmerso en la sociedad del conocimiento, cuestiones introducidas por los entornos
fluctuantes, competitivos y cada vez más tecnológicos, esto se traduce en riesgos,
riesgos evaluados en el diseño del modelo y sus delimitantes, riesgos que tendrán
lugar por las interacciones entre las organizaciones, como parámetros en la
estructura del modelo.
Se entenderá como la prospectiva del modelo el análisis de las necesidades y el
alcance del modelo, debe tenerse en cuenta la propuesta teórica y la exploración
de los temas como el lenguaje técnico, la metodología y las herramientas para lograr
la etapa preliminar del modelo, su direccionamiento y eje para el desarrollo de
estudios a mayor profundidad como su implementación y la evaluación de
resultados.
1.1 Diagnóstico inicial del modelo Determinar el estado en que se encuentra el sistema en cuanto al objetivo y las
necesidades de conocimiento determinadas por cada organización y también
evalúa la gestión en cuanto a tecnología, procesos, y sistema. Dependiendo del
grado de estructuración del modelo se determina el dominio de la metodología de
la GCIO, las prácticas ya inmersas en la red interorganizacional como por ejemplo
gestión por competencias, uso de las TIC y otras metodologías, y por ello se podrá
aplicar los siguientes tipos de diagnósticos:
1. Mapa de Conocimiento Interorganizacional.
2. Diagnóstico de competencias.
3. Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la RIO.
Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta manera
la pregunta sobre el estado actual del sistema. Sin embargo, puede que en algunos
casos se justifique utilizar más de un planteamiento para tener un cuadro que
permita abordar el modelo desde una base más completa.
1.1.1 Mapa de conocimiento interorganizacional Desde el punto de vista del diagnóstico, la pregunta que interesa responder en
relación con el conocimiento organizacional es la siguiente, ¿Qué se conoce, que
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se desconoce y que se quiere conocer? Utilizando la metodología adecuada, se
configura un diagrama que permite identificar:
TABLA 8 ANALISIS DEL CONOCIMIENTO INTERORGANIZACIONAL
A. Que se conoce
El conocimiento propio de cada organización
B. Que se desconoce
El conocimiento de las demás organizaciones
C. Que se quiere conocer
El conocimiento del sistema
D. Que se conocerá
El conocimiento total o conocimiento interorganizacional
Fuente: Adaptación literaria dada de RIDDERSTRÄLE,J. y NORDSTRÖM, K. “Funky Business.
1.1.2 Diagnóstico de competencias En este tipo de diagnóstico se evalúan los flujos de conocimientos y los procesos
que se han implantado para facilitar la gestión del conocimiento interorganizacional,
desde las fuentes (endógena y exógena) hasta el resultado final, considerando
especialmente los mecanismos de retroalimentación e intercambio que aseguren la
viabilidad del modelo. Como resultado de la investigación, se configura una matriz
de relación, que indica de qué manera están alineadas las necesidades reales de
conocimientos para efectuar acciones concretas o las expectativas de contar con
estos conocimientos, respecto de la utilidad de las fuentes que se están
consultando. En esta matriz, las necesidades que se obtienen del análisis de los
flujos de conocimientos pueden definirse según su nivel de utilidad, desde
conocimiento sin valor hasta conocimiento estratégico, con una variedad de grados
intermedios dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el diagnóstico.
TABLA 9 EVALUACIÓN DE NECESIDADES FRENTE A FUENTES DEL CONOCIMIENTO
Fuente: BÜCK, Jean-Ives, “Gestión del Conocimiento”
El resultado de este diagnóstico determina las formas en que se irá implementando
el Sistema de GCIO, tomando en cuenta a su vez el estado del sistema de los
procesos y las necesidades. La combinación entre el diagnóstico de competencias
y el Mapa de Conocimiento Organizacional, da como resultado los tipos de
conocimientos en el modelo.
93
1.1.1 Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la RIO Las capacidades del sistema definidas dentro de las redes interorganizacionales se
enfocan en la dinámica del sistema como antes se ha planteado, esto a fin de
consolidar y permitir lo que se ha definido como gestión de conocimiento
interorganizacional, en este punto se evalúan estas capacidades que se define
como la capacidad del sistema de absorber, generar y retener conocimiento
interorganizacional a través del sistema.
El diagnóstico basado en las capacidades dinámicas pretende, en definitiva, evaluar
la calidad del modelo, midiendo el comportamiento del sistema para la gestión del
conocimiento interorganizacional. La evaluación se realiza tanto para la estructura
de la red como para el sistema en general. La capacidad que permitirá la GCIO
examina los comportamientos relacionados con la absorción, generación,
transmisión y almacenamiento del conocimiento interorganizacional, procesos
definidos dentro de lo que se ha definido como inteligencia interorganizacional.
1.2 Análisis comparativo El análisis comparativo del modelo de GCIO se ha realizado en base a los siguientes
criterios,
- Formalización del modelo. Hace referencia a las bases que sustentan y
establecen el modelo de GCIO, es decir toda la estructura formalizada en este
estudio aplicada al sistema, garantizando que se cumplan los objetivos y las
directrices.
- Fases. Se hace alusión al análisis de los diversos pasos que según el modelo,
se deben seguir para el desarrollo y la implantación de procesos o sistemas para
la creación y gestión del conocimiento interorganizacional.
- Metodología. Se compara y analiza la metodología planteada para generación,
compartimiento, difusión e interiorización de conocimiento interorganizacional.
- Cultura interorganizacional. Se visualizará si como sistema y dentro de la
misma dinámica se permite o da lugar a un tipo de cultura interorganizacional
siendo así qué esta característica se propone como idónea para el desarrollo de
la GCIO.
- Elementos interorganizacionales. se procede a identificar los elementos del
modelo que se destacan como factores claves en el diseño y desarrollo de la red
interorganizacional para la gestión del conocimiento.
- Tecnología. Como último análisis se hace sobre las tecnologías de a información
y comunicación que se deben apropiar dentro del modelo, como se describió en
el desarrollo del estudio estas fundamentan la estructura, el medio y la dinámica
del modelo.
1.3 Análisis de criterios en el modelo En la teoría y en la práctica se nota que las ideas y aplicaciones propuestas sobre
inter-conexiones de redes están muy dispersas y no son claras; de ahí la necesidad
de explorar estas bases temáticas de forma interconectada. La elección de una
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investigación exploratoria obedece a la necesidad de una percepción original,
basada en la propuesta del modelo teórico. Para poder desarrollar la investigación,
nada mejor que analizar los conceptos planteados, donde las particularidades de la
red interorganizacional para la gestión del conocimiento puedan ayudar a alcanzar
una comprensión más clara y técnica del modelo.
Los condicionantes
Condicionante Estratégico.
Condicionante Ambiental.
Condicionante Tecnológica.
Condicionante Cultural.
Los componentes
Agrupación.
Actividades de la red.
Empoderamiento.
Distribución interorganizacional.
Descentralización.
Amplitud sistémica.
Comunicación.
Decisiones en red.
1.4 Análisis de formación del modelo a partir factores tecnológicos Para el análisis del modelo constituido como una red interorganizacional basado en
el estudio exploratorio se propone la siguiente tabla articulando estas concepciones
integrando de fondo los conceptos con el modelo y de esta manera evaluar las
propiedades y los elementos tecnológicos para la gestión del conocimiento
interorganizacional.
Luego de una búsqueda exhaustiva y estudio de casos se realizó una selección e
integración de propuestas de varios autores. Se ha obtenido un conjunto de factores
en distintas integraciones que permiten caracterizar el modelo. Estos se orientan a
describir a la tecnología como factor relevante y soporte de los procesos
interorganizacionales que tienen lugar en el modelo.
La Virtualización
La Interactividad
La Reticularidad
La Movilidad
Convergencia digital
La Diversidad
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Capítulo 6
1. Implementación del modelo
La presentación del modelo como GCIO a partir de la metodología y la puesta del
desarrollo del trabajo se traducen a un referente que se propone como la
implementación teórica por fases. Siendo un modelo propuesto para la generación
de conocimiento entre las organizaciones miembros de un sistema conformado
como una red interorganizacional, se da una estrategia para su desarrollo e
implementación, teniendo en este trabajo toda la base y estructura del modelo, en
este capítulo se presenta el paso a paso a implementar en la formación de las redes
interorganizacionales para la gestión de conocimiento.
1.1 Fases del modelo
1.1.1 Funcionalidad de la GCIO En esta fase se integra la estructura del modelo es decir, la red interorganizacional,
el proceso macro definido como la gestión de conocimiento interorganizacional y las
TIC la metodología que proporciona el medio y las herramientas para la
construcción del sistema y generar la dinámica. En esta fase se identifica e
implementa las competencias de la red en torno a la GCIO. Por otro lado las TIC
articulan estos aspectos y dan la forma tecnológica de la red y los medios de
interconectividad para el proceso. Siendo así esta fase culmina cuando el sistema
es integrado y se comienza la interrelación entre las organizaciones para mejorar la
administración del proceso, en especial al lograr el fin último que es la generación
de conocimiento interorganizacional.
En esta fase se identifican las barreras propias e identificadas para cada tipo de
asociación o pro tipos de organizaciones como antes ya se planteó, por ello como
primera actividad en fase primera es abordar las barreras interorganizacionales. Las
barreras más frecuentes en este tipo de redes o las más perceptibles se concentran
en la cultura, en el compartir el conocimiento y el miedo al cambio por falta de la
visión sobre los beneficios y efectos de la Gestión del Conocimiento
interorganizacional.
En esta fase también se debe establecer la formación del capital intelectual
interorganizacional que según lo establecido anteriormente se puede resumir como
“la suma de todos los conocimientos habidos en el sistema que sirven como entrada
a la GCIO”.
Y como última actividad en esta fase se identifican los elementos del sistema que
se denomina como la formalidad de la red. Las organizaciones relacionadas en el
sistema están conectadas a los circuitos globales de la RIO e incorporan nuevas y
originales piezas de conocimiento. Esto se caracteriza por generar mayor capacidad
para generar y absorber nuevo conocimiento cada vez más complejo y dirigido a
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fortalecer la forma en que las organizaciones alcanzando estándares más altos y
por lo tanto se pueden integrar mejor al proceso de competitividad.
La tarea es incorporar a todos en este proceso integrador del nuevo paradigma,
permitiendo el acceso al conocimiento interorganizacional y al capital intelectual
interorganizacional. Crear conocimiento interorganizacional en esta fase permite
que se mejoren los diseños del sistema a través del aumento de la participación de
las organizaciones en la red.
Para la evaluación de esta fase del modelo se plantea un análisis funcional, en este
caso las RIO utiliza un método deductivo que realiza el análisis de las principales
líneas funcionales que tiene cada organización miembro a partir de su objetivo
individual. Se llegan a identificar competencias organizacionales e individuales. El
resultado obtenido es un Mapa Funcional o Árbol de Funciones de cada
organización. El método funcional parte de la identificación de los objetivos
fundamentales de las organizaciones que se analizan desglosando los elementos
que componen las competencias. Los productos que surgen del análisis son los
resultados esperados de la gestión del conocimiento en las RIO.
1.1.1 Minería del conocimiento interorganizacional Como segunda fase del modelo se considera la “minería del conocimiento” como
la metodología que permitirá la exploración y extracción de la información en el
sistema (de la Puente 2010), siendo el sistema la red interorganizacional. Esta
primera etapa conduce al descubrimiento, captura y creación del conocimiento a
partir de la interacción entre las organizaciones, para ello el modelo tendrá que
contar con herramientas tales como grupos de colaboración, análisis de entrada de
la información, directorios expertos del sistema o mapas temáticos para la
visualización gráfica de la información.
Las organizaciones adquieren conocimiento de una gran variedad de formas, según
el tipo de conocimiento. El sistema de gestión del conocimiento interorganizacional
busca construir almacenes de conocimientos, metodologías, procesos, estrategias
y mejores prácticas, a fin de generar relaciones interactivas entre las
organizaciones, es decir crear en inicio puentes o flujos de información entre las
fuentes. En esta primera etapa se busca que las organizaciones permitan integrar
el recurso información dentro de la red para que sirva como entrada en el proceso
de la gestión del conocimiento interorganizacional -GCIO-.
Entonces dentro la -GCIO-, las organizaciones adquieren más conocimientos al
desarrollar redes de expertos en línea con el propósito de que las empresas como
individuos en el sistema puedan encontrar un directorio experto que posee el saber
específico que buscan.
El primer paso que hay que tomar para descubrir el conocimiento en las RIO, es
conocer cuáles pueden ser las fuentes potenciales del mismo, que pueden diferir de
una organización a otra, en general, para ello se debe estar o establecer medios a
97
través de las TIC’S que proporcionan los canales de información e interacción entre
los mismos tales para esta etapa deben ser el uso de la web 2.0, redes integradas
de información interorganizacional que son un símil de las intranets
organizacionales y también plataformas virtuales.
1.1.2 Proyectos de la gestión de conocimiento interorganizacional La forma en principio, como se va desarrollando el modelo de Gestión del
Conocimiento Interorganizacional es mediante proyectos específicos, luego estos,
en las otras fases, pasan a formar parte del plan estratégico de la red
interorganizacional. En cada fase se va exponer los principales o más frecuentes
proyectos de GCIO.
Estos proyectos tienen como objetivo desarrollar una fase, varias o todas en relación
con el proceso a los efectos de permitir un funcionamiento adecuado de los
ambientes y de la dinámica del modelo siguiendo los estándares que se fijaron para
el desempeño del mismo. Aunque se puede resumir que estos proyectos intentan
capturar, diseminar o difundir y crear conocimiento nuevo, el principal efecto es
provocar nuevas formas de desarrollo o de analizar el entorno, y de estructurar los
elementos que componen el conocimiento interorganizacional.
Se pueden sistematizar una serie de proyectos que tienen que ver con el desarrollo
del modelo, con el fin de agruparlos se ha seleccionado el criterio de acuerdo con
la fase de GCI que genera la necesidad de implementarlos. Estos se han agrupado
en categorías de acuerdo con su contenido principal, estas son:
Identificación de Competencias
Almacenes de Conocimiento
Elaboración de herramientas y contenidos de conocimiento
Acceso y transferencia de conocimiento
Creación de entornos favorables al conocimiento interorganizacional
Producción del CIO para la elaboración de un producto determinado
Medición del capital intelectual interorganizacional
Como se explicó al inicio de esta fase los proyectos que se llevan a cabo se dividen
en dos categorías, una es la relacionada con las Competencias y su Gestión, y la
otra con la Gestión de las TIC.
Gestión de las competencias. Identificación de competencias organizacionales
individuales, capacitar por competencias.
Gestión de las TIC. Implementación de la base tecnológica común, incorporación
de redes, utilización de las herramientas tecnológicas, medios y canales.
1.1.3 Inicio formal de la GCIO en las redes interorganizacionales. Dada las fases base del modelo, se establece la organización, las competencias e
instala la base tecnológica inicial. Esta fase se focaliza en la administración
estratégica del conocimiento interorganizacional, Ello da inicio a la “gestión de los
98
contenidos de conocimiento interorganizacional”. Aparecen nuevas funciones y se
complejizan otras lo que hace que se formalice “la inteligencia interorganizacional”.
En esta fase se determina la arquitectura del modelo orientado a desarrollar el
conocimiento interorganizacional y el espacio para la GCIO, por lo que se definen
dos ámbitos:
Arquitectura tecnológica, (servidores, centros virtuales, redes, Intranet, etc.)
Estructura del conocimiento (estructura de las bases del conocimiento,
taxonomías, organización, adquisición de conocimiento externo, captura de
conocimiento interno y filtrado).
En el primero, la arquitectura tecnológica debe abarcar aspectos como la
implementación de escritorios digitales, portales, base de datos, sistemas de
almacenamiento WEB, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración
electrónica, Intranets y Comunidades virtuales.
En el segundo, la Estructura del Conocimiento se traduce en la creación de códigos
y codificaciones, donde se incorpore el conocimiento y se hagan comprensibles los
procesos de comunicación, circulación y difusión del conocimiento por parte de las
organizaciones miembro como actores del sistema.
Ya sentada la estructura del modelo, se determina el desarrollo de la red
interorganizacional, a partir de la gestión de la tecnología orientada al desarrollo de
la gestión del conocimiento interorganizacional, esta gestión como apoyo se
necesita para que el sistema tenga una determinada dinámica permitiendo alcanzar
el objetivo principal del sistema. La utilización de herramientas proporcionadas por
las TIC permitirá a la vez almacenar la sabiduría la cual será el resultado y el
producto a entregar a cada actor miembro de la red.
Algunas de las herramientas podrán ser bases de datos, bancos de conocimiento,
WEB 2.0, espacios virtuales, extranets, grupos expertos, mapas de conocimiento
interorganizacional, la conectividad con otros centros de información, etc. Como
ya antes se han expuesto.
En esta fase se formaliza el funcionamiento del modelo pues se centra en la captura
del conocimiento y el cómo compartirlo con los otros integrantes de la red
interorganizacional. Los factores facilitadores son claves en esta competencia,
como las relaciones entre las organizaciones, o acceder en el momento justo a la
información y al conocimiento pertinente. En esta fase existen problemas para que
las interacciones funcionen con facilidad, sin embargo el objetivo es introducirlas en
la cultura interorganizacional lo que requiere de tiempo de maduración.
El trabajo más importante del modelo en esta fase es manejar las barreras que
impiden la circulación y el compartir el conocimiento interorganizacional dado por la
misma naturaleza del sistema como ya antes se expresó, por eso en esta fase se
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inhiben en lo posible, los obstáculos al desarrollo de la dinámica de la GCIO. Y se
hace frente de a través de.
1. Cultura interorganizacional
2. Sistemas de innovación o inteligencia interorganizacional
3. Las relaciones interactivas entre las organizaciones
4. Metodologías basadas en las TIC
5. Canales de comunicación
6. Directivas expertas
Así y estimulando el pensamiento sistémico y estratégico en las organizaciones
miembros se crea el ambiente idóneo, generando así a través de las relaciones
interorganizacionales y demás factores, la dinámica propuesta a fin de que
armonicen todos los elementos y se logre el objetivo último.
1.1.4 Formación de capital intelectual interorganizacional a partir de los centros de conocimiento interorganizacional
Uno de los aspectos más relevantes para que se dé la gestión de conocimiento
interorganizacional es la formación del capital intelectual interorganizacional por lo
que para esta fase se propone crear un tipo de sistema de inventario de capital
intelectual, en donde se establecerá y evaluara, la relevancia, eficiencia y la
efectividad de ese capital.
Esta fase se compone de un conjunto complejo de actividades que son
desarrolladas por grupos como las directivas expertas que administran los centros
de conocimiento interorganizacional. Como se ha planteado el funcionamiento de
este tipo de elementos funcionan en la red interorganizacional como puntos
centrales de distribución y almacenamiento del conocimiento interorganizacional.
Estos centros de conocimiento interorganizacional se dedicaran principalmente en
la administración, captura, actualización del conocimiento a través de lo recaudado
por las relaciones entre las organizaciones, la investigación del entorno externo e
interno y por la misma dinámica del sistema, al igual que en las organizaciones se
crean áreas especializadas para este tipo de actividades como las I+D+I, en las
redes interorganizacionales los centros de conocimiento interorganizacional son un
símil adaptando a la vez mayores competencias y actividades como por ejemplo:
• Manejar Bases de conocimiento, portales, extranet, sitios virtuales. Etc.
• Diseñar estructuras de conocimiento interorganizacional.
• Estandarizar metodologías y técnicos para los procesos cognitivos de las
organizaciones miembro.
• Comprender los sistemas de valores existentes y trabajar en base a ellos.
• Determinar las tecnologías para la gestión de conocimiento interorganizacional.
• Generar la cultura interorganizacional en el sistema y en cada organización
miembro.
• Identificar, desarrollar y supervisar canales y transferencia del conocimiento.
100
• Garantizar el avance de los sistemas orientados al conocimiento
interorganizacional.
• Medición del conocimiento y capital intelectual interorganizacional.
1.1.5 Sostenibilidad y producción del conocimiento interorganizacional En esta fase el sistema de GCIO, la red interorganizacional esta instituía bajo los
parámetros establecidos y determinados anteriormente como las dimensiones y las
condicionantes. Las organizaciones se integran y se apropian de las características
que las constituyen como organizaciones en red y están altamente interconectadas,
dándose así la dinámica del sistema.
Lo que se espera en esta fase, es la auto sustentabilidad y sostenibilidad dada por
las características de los sistemas que se ha referenciado como inteligencia que en
este caso aplica como interorganizacional. Dado que el modelo se ha diseñado a
fin de generar un sistema social entre organizacional y dado las propiedades
definidas en la teoría general de sistemas para este tipo de sistemas, el modelo
presenta un sistema que sea auto regulable.
La GCIO viene a suplir las necesidades por mejorar los procesos y, en este caso
los resultados trascienden para permitir que el sistema sea sustentable en el
tiempo. Por lo tanto el inicio de esta fase responde al nivel de maduración del
sistema, ello como consecuencia de los contextos dinámicos, la formación de
determinadas competencias en la RIO, la alineación entre los intereses individuales
de las organizaciones y la obtención de conocimiento interorganizacional
permitiendo a cada empresa ventajas competitivas, mayores niveles de
productividad e innovación en el medio.
Para que el sistema sea perdurable se establece un entorno favorable en sonde se
establece la cultura interorganizacional respecto a la dinámica del sistema en cuanto
al uso y transmisión del conocimiento interorganizacional a los efectos de manejar
las barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por medio de
espacios de confianza. Se trabaja además el alineamiento de los intereses
organizacionales con los intereses colectivos o interorganizacionales. Esto da
garantías de sustentabilidad a la gestión del conocimiento a partir de las redes
interorganizacionales y al sistema en cuanto a su viabilidad.
En cuanto a la producción del conocimiento nuevo contextualizado como CI
conocimiento interorganizacional a partir de la dinámica del sistema o GCIO, este
resulta de manera sistémica y sistemática dada la funcionalidad y las propiedades
de sostenibilidad y auto regulación del sistema.
La producción de conocimiento interorganizacional representa la base de
sustentación del modelo, ya que resulta en el fin esperado, que a su vez permite el
desarrollo de las capacidades de adaptación que requieren las organizaciones
frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar la
máxima capacidad del sistema en todos los niveles de la red interorganizacional es
101
lo que conduce a lograr el objetivo pero además genera lo que se ha definido como
Inteligencia interorganizacional, que se plantea como la alternativa más clara de
desarrollo y evolución para las organizaciones miembros en los contextos de
competitividad, productividad, innovación y sustentabilidad en entornos actuales y
futuros.
102
Capítulo 7
1. Validación y verificación del modelo
1.1. Establecer métodos de validación
Para la validación de un modelo como el desarrollado en este trabajo, se encuentra
un sin número de metodologías a fin de lograr la aceptación metódica que apoye el
funcionamiento correcto a la hora de la aplicabilidad.
Establecer una metodología para la validación del modelo resulta ser relevante dado
que por medio de este se desea comprobar la funcionabilidad del modelo, de no ser
así se perderá el respaldo al trabajo.
Por ello, a partir de la revisión literaria se hace la elección de la metodología que
valide y verifique el modelo de la mejor manera para que con esto, el mismo no se
convalide por no haber sido acertado en la elección.
Para el caso se postulan las siguientes metodologías y se expone el idóneo.
Trazas de simulación del modelo a través de escenarios
Prospectiva cuantitativa
Simulación por ordenador (Krowdix)
Test de Turing
Metodología Delphi
De acuerdo a la revisión de cada uno se propone la metodología Delphi, dado que
se presenta como el más idóneo, teniendo en cuenta que, el modelo es de tipo
teórico-conceptual, es de innovación en el ámbito organizacional y no es fácilmente
comprobado sin una previa aplicación. Siendo así que resulta apropiado realizar la
metodología Delphi ya que se apoya en el conocimiento de un grupo de expertos
que a partir de su experticia datan si tiene o no tiene validez el modelo. A
continuación se expone la metodología enfocada al modelo.
1.2. Metodología Delphi para la validación del modelo
En este punto del estudio y ya definido el modelo se establece el diseño
estructurado de la validación y verificación del modelo.
Dado que el modelo es una abstracción de un sistema social de relaciones
interorganizacionales se debe preguntar como un primer parámetro la existencia
de una relación directa entre lo plasmado dentro de lo teórico y lo real.
A partir de la aproximación que tendrá el modelo aquí presentado a lo que se espera
en la realidad, es en donde se medirá la validación y por ende la verificación de la
funcionalidad aceptada del modelo para ser aplicado al entorno real.
103
Por ello en principio se propone realizar la calibración del modelo haciendo
referencia a un proceso iterativo de comparación del comportamiento del modelo
con sistema real y usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este
proceso se repite hasta que el modelo se considera aceptable.
En principio para concebir la calibración del modelo GCIO se propone la
metodología Delphí, ya que esta metodología permite evaluar el modelo sin
disponer de datos o experiencias reales, por lo que se propone seleccionar un grupo
de expertos los cuales deben llegar a un consenso en las respuestas que den
acerca de una serie de preguntas que se plantearan (ANEXO 1).
Entonces según el método se procede a:
I. Proponer un cuestionario a cada miembro del grupo experto. Para la
validación de un modelo GCIO las preguntas trataran tanto del conocimiento
de las temáticas (GC, RIO y TIC) por parte de los expertos.
II. De acuerdo a la primera parte sobre la evaluación de los expertos, se
procede a evaluar a partir del modelo los contextos relacionados a la
experticia del grupo experto y se evalúan los ítems propuestos dentro de la
herramienta de medición planteada.
III. Y por último, se realiza la calificación total de los cuestionamientos a partir
de una técnica conocida como coeficiente de competencia experta para la
evaluación de los expertos y metodología calificativa sobre los ítems.
Con esta metodología se podrá dar una idea a priori del comportamiento del modelo
y así dar en primera instancia una validación del modelo.
Para dar las calificaciones acorde a la evaluación del grupo de expertos se propone
la siguiente valoración acorde al coeficiente de competencia experta. (Julio Cabero
Almenara y Julio Barroso Osuna)
FUENTE DE ARGUMENTACIÓN GRADO DE INFLUENCIA DE LAS COMPETENCIAS
A (Alto) M (Medio) B (Bajo)
Análisis teórico datado por expertos ,3 ,2 ,1
Experiencia obtenida ,5 ,4 ,2
Estudio de trabajos sobre los temas ,05 ,05 ,05
Conocimiento sobre el problema ,05 ,05 ,05
Evaluación acerca del tema ,05 ,05 ,05
Impacto ,05 ,05 ,05
Fuente: (JULIO CABERO ALMENARA, JULIO BARROSO OSUNA)
El coeficiente del estudio referenciado se obtiene mediante la aplicación de la
siguiente fórmula: 𝐾 =1
2(𝐾𝑐+𝐾𝑎)
104
En donde,
Kc: Es el «Coeficiente de conocimiento» o información que tiene el experto acerca
del tema o problema planteado. Es calculado a partir de la valoración que realiza el
propio experto en la escala del 0 al 10, multiplicado por 0,1.
Ka: Es el denominado «Coeficiente de argumentación» o fundamentación de los
criterios de los expertos. Este coeficiente se obtiene a partir de la asignación de una
serie de puntuaciones a las distintas fuentes de argumentación que ha podido
obtener del experto. En la tabla 1, se ofrecen las puntuaciones usualmente utilizadas
para la valoración de las fuentes de argumentación, de acuerdo con los diferentes
autores Julio Cabero Almenara y Julio Barroso Osuna.
Con los valores finales obtenidos se clasifican los expertos en tres grandes grupos:
Si K es mayor a 0,8, mayor o menor o igual a 1: entonces hay influencia alta
de todas las fuentes.
Si K es mayor o igual que 0,7, mayor o menor o igual a 0,8: entonces hay
influencia media de todas las fuentes
Si K es mayor o igual a 0,5, mayor o menor o igual a 0,7 entonces hay
influencia baja de todas las fuentes
De acuerdo a la calificación propuesta en este estudio, a partir de la herramienta
postulada como la herramienta de evaluación para la validación del modelo se
establece el siguiente diagrama de proceso para la validación del modelo.
Fuente: Universidad La Salle Méjico, Adaptación
Aplicaci
ón del
Recolec
ción de
Acepta
ción Calificac
ión
Redefini
ción del N
S
Estadísti
ca y
Compro
bación
FI
INIC
Validac
ión del
modelo
105
Entonces para ceñirse a la metodología Delphi se hace necesario diseñar un
instrumento de medición que permita a los expertos valorar y validar el modelo de
acuerdo a la escala postulada anteriormente coeficiente de competencia experta,
es preciso aclara que esta medición servirá tanto para evaluar las condiciones del
experto, como también para valorar el modelo en la validación por lo que se
establece la siguiente escala para saber o indicar el grado de validez del modelo.
2. Herramienta de medición encuesta a juicio de expertos.
Para realizar la validación del modelo a través de la metodología Delphi, los
expertos para dar validez al modelo deberán realizar una encuesta a manera de
calificación de ciertos ítems para de manera cuantitativa poder dar la validación en
porcentaje del modelo.
Entonces para la encuesta como plataforma tecnológica se empleó la herramienta
que ofrece Google llamada FORMULARIOS EN GOOGLE que se encuentra
direccionada en el siguiente vinculo https://www.google.com/intl/es_co/forms/about/
Esta plataforma virtual permite crear el instrumento de medición a partir de criterios
que evalúan aspectos tanto del conocimiento del experto como los mismos aspectos
del modelo que serán la síntesis del diagnóstico y perspectiva del modelo ya
expuesto en el capítulo 5.
Entonces el instrumento de validación está diseñado como una encuesta que esta
disgregada en dos secciones. http://goo.gl/forms/RjaDvM63Tw
La primera es la autoevaluación del experto en torno a su conocimiento y manejo
del tema, de acuerdo a las respuestas en esta sección y al coeficiente de
competencias del experto se determina si es válida la apreciación que hace el
experto sobre el modelo y en general sobre el estudio, sabiendo que la nota para
ser aceptada el juicio de cada experto debe superar el 70% este será imperativo
para la validación del modelo. En esta parte se hacen preguntas al experto como,
si conoce los ejes temáticos, si ha trabajado alguno de los temas, si le interesa el
tema, y demás por el mismo estilo (Ver anexo).
En la segunda parte del instrumento de validación se contextualizan lo que es la
validación y verificación del modelo con ello darle una calificación que por medio de
una operación aritmética asigna la validación del trabajo según el coeficiente de
competencias del experto.
Las preguntas que se realizan sobre el modelo se agrupan de acuerdo a la
estructura de la encuesta que va de la siguiente manera.
1. Análisis de entrada del modelo
2. Evaluación técnica del modelo
106
3. Evaluación de la representación gráfica acorde la modelo
4. Análisis del modelo grafico
5. Análisis de la estructura del modelo
6. Verificación de la implementación del modelo
7. Consideraciones finales del modelo (evalúa características como si es
aplicable, comprensible, útil, etc.)
8. Validación final del experto
9. Ventajas y desventajas consideradas por el experto
10. Consideraciones y recomendaciones consideradas por el experto
11. Una calificación tentativa del modelo según su juicio
La calificación total de esta sección se hace porcentual teniendo un peso de cada
ítem distribuido de la siguiente manera
Ítems Numero de sub-ítems ponderación
1 1 0,05
2 10 0,15
3 1 0,05
4 1 0,05
5 8 0,15
6 6 0,1
7 10 0,15
8 1 0,2
11 1 0,1
Entonces de acuerdo al número de expertos consultados, se hace la estadística de
la encuesta, aunque la herramienta de Google Formularios arroja ya esta
estadística, se hace la inter-dimensión de los resultados al entorno cuantitativo
dando así el resultado final de la validación.
Entonces para determinar la validación del modelo se toma en referencia la tabla de
coeficiente de competencias de expertos, pero aplicado al modelo.
.
RESULTADO CALIFICACIÓN CUANTITATIVA
DE 0,8 A 1 Aceptado el modelo con criterios altos DE 0,7 A 0,79 Es aceptado con criterios medios
DE 0,5 A 0,69 Es aceptado con criterios bajos INFERIOR A 0,5 No es aceptado el modelo como valido
107
Con esto se da la validación al modelo a partir de la metodología Delphi, aunque no
se hace la reunión con los expertos, los expertos realizan la encuesta de forma
anónima y se toman las respuestas abiertas como el foco de discusión sobre el
modelo. (Ver anexo para observar instrumento de medición).
108
Capítulo Final
1. Ventajas del modelo
En el trabajo postulado a partir del estudio exploratorio realizado a diferentes
trabajos e investigaciones de diversos autores en torno a los temas de redes
interorganizacionales, la gestión del conocimiento aplicado a este tipo de
estructuras y las tecnologías de la información aplicadas a esta temática, se
visualiza en la cúspide del trabajo el modelo de redes interorganizacionales para la
gestión del conocimiento o gestión del conocimiento interorganizacional.
En el desarrollo del modelo se presenta una estructura creada a partir de la
adaptación y extrapolación de contextos enfocados a sistemas organizacionales,
vistos como subsistemas dentro del sistema presentado en el trabajo. Dada esta
perspectiva y como una ventaja macro se postula que la estructura del modelo
fundamenta un desarrollo de contexto de estas temáticas, es decir es la
consolidación de las teorías y desarrollos de distintos autores que orientaron sus
aportes al aspecto organizacional y aquí se hace en una sola estructura a un ámbito
interorganizacional. Concretando la ventaja, se puede decir que el trabajo aquí
presentado es el resultado exhaustivo de la investigación literaria de varios estudios
respecto a los temas y por ello resulta de gran impacto deslumbrar un modelo de la
gestión del conocimiento para un sistema macro como lo es las redes
interorganizacionales, es decir es un estudio que presenta un enfoque y una
aplicación de la gestión del conocimiento un paso más allá de lo meramente
organizacional.
Algunas de las ventajas del modelo en cuanto a su estructura de red
interorganizacional puede ser el enfoque de sus competencias distintas como un
factor diferenciador que contribuye a la diversidad del conocimiento en el sistema.
Es decir, propuesto un sistema en un ámbito interorganizacional se presenta una
herramienta que permite a las organizaciones acceder a distintos conocimientos a
través del conocimiento propio de cada organización, ya que por la naturaleza del
sistema se concibe conocimiento diferenciado, antes previsto en las organizaciones,
innovador, que a le vez evalúa en cada una sus competencias y sus niveles de
conocimiento impactando directamente en aspectos como la productividad y
competitividad. Pero para concebir en el modelo este como una ventaja es
necesario resaltar aspectos a tener en cuenta como,
- Importancia de la confianza y predictibilidad.
- La ausencia de conducta oportunista.
- Reducir el alegorismo de la condición de cada organización en la red.
- Todos las organizaciones acogen la estructura y la metodología propuesta
en el modelo
- El beneficio se enmarca en cada organización pero la dinámica del sistema
impactara de forma positiva en todas las organizaciones miembro ya que
109
como participes y actores dentro de la dinámica se verán beneficiadas en
acorde al resultado y como se adhiere al objetivo individual de cada
organización.
Los aspectos datados en el modelo tendrán impactos positivos en la estructura y
funcionamiento de cada organización ya que aporta importantes ventajas
estratégicas mediante el desarrollo de las capacidades expuestas en el modelo y
también trascendiendo en aspectos organizacionales que se harán fundamentales
en la dinámica del sistema. Además pondrá a prueba aspectos de tipo administrativo
en cuestiones de desarrollo, creación, liderazgo, colaboración, absorción,
competitividad y demás, todos encontrados en el escenario ofrecido por el modelo.
Resaltando también que es difícil mantener las ventajas obtenidas a lo largo del
tiempo, el modelo ofrece sustentabilidad dado el concepto de inteligencia
interorganizacional que en teoría proveerá a las organizaciones acorde al buen
funcionamiento y la adecuada aplicación del modelo en los recursos intelectuales
necesarios para datar mayores niveles de competitividad a partir de lo que se ha
denominado innovación y competitividad.
Este modelo permite inhibir riesgos por la trascendencia de la gestión del
conocimiento, ya que es una estrategia usada e implementada por la competencia,
que por la búsqueda del mejoramiento continuo y la necesidad de ser sustentables
y competitivas puede provocar que un número cada vez mayor de organizaciones
adopte nuevos sistemas o se integre en los ya existentes, llegando en ocasiones a
un punto en el cual el uso de estas metodologías deje de ser una fuente de ventajas
competitivas para pasar a ser una necesidad estratégica. Por lo que dado este
escenario se presenta el modelo como una como estrategia de mejora competitiva,
innovadora y actual, saneando la necesidad estratégica de encontrar medios
distintos de mejoramiento.
Se resalta también del modelo en términos generales, la trascendencia de la
dinámica de las relaciones de colaboración dados en aspectos de generación de
conocimiento e innovación, como una estrategia aprovechada por el trabajo
presentado. Con respecto a dinámica entre las organizaciones y la característica
resaltada de asimétrica es importante evidenciar las puestas del modelo ya que
presenta soluciones a estas y las demás barreras expuestas y analizadas a fin de
sanearlas, como antes se mencionaron.
Este aspecto en el que se presenta una solución a diferentes adversidades vistas
en el modelo, también permite visualizar barreras antes contempladas pero no a
analizas y proponer en base a la metodología y lo contextualizado en el documento
ciertas herramientas que a nivel tanto organizacional como interorganizacional,
permite enfrentarlas y darles solución sin entrar en la complejidad de implementar
el modelo desde su esencia sino tomando estrategias particulares, ya que en el
modelo se presenta diversos mecanismos que se pueden emplear de forma
110
individual, pero en propósito del trabajo todas se articulan como una estrategia
global enmarcada en el modelo.
En el aspecto tecnológico, en el trabajo se presenta la importancia de las TIC en las
tendencias actuales para el desarrollo y diseño de estrategias, se evidencia como
las tecnologías de la información y las comunicaciones son un gran elemento de
trascendencia en los actuales desarrollos investigativos en entornos de tipo
administrativos e industriales. Como ventaja se expone la manera de usar e
implementar los recursos disponibles de las TIC y como resultan clave para el
desarrollo del modelo ya que proporcionan de forma amplia e ideal herramientas
precisas para estructurar y dar la viabilidad de que lo estructurado en el trabajo sea
prospectado y sea real dado que las TIC lo hace posible.
El modelo presentado permite a las empresas encontrar en este una estrategia
novedosa a partir de estrategias antes empleadas pero no dándoles las
dimensiones que se presentan en el trabajo, es decir en este se va mas allá de la
contextualizaciones de maneras y métodos, y se establece una metodología sólida
y estructurada, y el plus de mayor relevancia por su contexto es la iniciativa de
formalizar una red interorganizacional para la gestión del conocimiento, sin entrar a
decir que antes no se ha hecho, porque lo cierto es que el tema es amplio y ya se
ha fundamentado, pero el aporte está en que se presenta formalmente en un
documento las estrategia, la estructura el medio y la forma de implementación
dando así todo un manual para la puesta en marcha de la herramienta. Aunque es
una visión se reconoce que el tema es amplio y que puede resultar diversidad de
tópicos y estudios derivados tanto del uso de las redes interorganizacionales en
aspectos del conocimiento, como de la misma gestión de conocimiento, y ampliando
aún más, todas las aplicaciones de las TIC en estos contextos.
Aunque a lo largo del desarrollo y la propuesta del trabajo se hacen claras las
ventajas y en este apartado se da una orientación sobre estas, en este último se
hace una orientación de las ventajas habladas desde lo organizacional ya que el
propósito del modelo enmarcado en el objetivo y los lineamiento es generar
conocimiento nuevo de manera interorganizacional que como se ha dicho es
fundamento para que las organizaciones puedan aprovechar y lograr en cada una
mayores niveles de competitividad, productividad y sostenibilidad en el mercado,
dependiendo de la forma en que lo aprovechan, desde lo individual de cada
organización porque en el modelo se dan las herramientas para el proceso externo
en el sistema pero en cada una se deberá implementar un modelo propio de gestión
de conocimiento como se proponen en diversidad de estudios.
Como último, en el estudio se evidencia como las organizaciones pueden abrir sus
horizontes a través de medios innovadores como las relaciones de colaboración en
todos los aspectos, porque aunque en principio sea difícil de dimensionar es una
forma distinta de administración estratégica por decirlo de algún modo, ya que es
111
un aspecto diferente, pero en la diferencia y la innovación está el éxito y el ingenio
para alcanzar niveles antes no previstos organizacionalmente.
2. Conclusiones
El trabajo realizado como un modelo de redes interorganizacionales para la gestión
del conocimiento, resulta una herramienta estratégica basada en la colaboración y
las interrelaciones entre organizaciones con la finalidad de generar conocimiento
nuevo que contribuya a los procesos individuales de cada organización impactando
en mayores niveles de innovación y competitividad en el mercado, en lo que se ha
constituido como gestión del conocimiento interorganizacional a través de un medio
apoyado en una estructura interorganizacional y tecnológica.
En principio el desarrollo del trabajo presenta contextos en los cuales se basa el
modelo, estos contextos se enmarcan en disciplinas distintivas pero integrables
como lo son la gestión del conocimiento, relaciones de colaboración entre las
organizaciones y las tecnologías de la información y comunicación para formalizar
el medio, la estructura y el fin, de esta manera se postula un sistema con la finalidad
de generar conocimiento interorganizacional.
En el transcurso del trabajo, se presenta en cada aspecto relaciones propias a cada
temática lo que hace del modelo que sea soportado bajo bases teóricas que fueron
del resultado de un estudio exploratorio de distintos trabajos literarios que rodeaban
las temáticas aquí tratadas, y de esta manera en general enmarcar todo un
desarrollo a fin de tener como resultado el modelo presente.
En el modelo se plantea como idea original un sistema constituido por una
estructurara de redes interorganizacionales que buscan un fin común entre los
integrantes, como sistema interorganizacional. Las redes interorganizacionales son
la relación y la sinergia entre organizaciones que buscan mediante estas relaciones
lograr objetivos comunes que se enmarcan como el objetivo del sistema. Para el
desarrollo del trabajo y cumpliendo con el objetivo, se diseñó un modelo
fundamentado en las RIOS a partir de una estructura con un medio tecnológico
basado en las TIC para permitir lo que se llamó gestión del conocimiento
interorganizacional GCIO. Entonces partiendo del hecho de que las RIO buscan el
fin común de sus organizaciones participes en el modelo, el objetivo de la RIO se
constituyó como la generación y adquisición de conocimiento a fin de que cada
organización pudiese beneficiarse de este resultado y así pueda lograr un factor
diferenciador al asentar el conocimiento adquirido y administrado desde el sistema
interorganizacional para inducir en estos niveles de innovación y competitividad que
impactan en la sostenibilidad de las organizaciones en el mercado.
Entonces establecido las redes interorganizacionales del modelo y dado el
desarrollo en su definición, estructura, medio, dimensiones, características y demás,
se definió las RIO como un sistema interorganizacional con un entorno tecnológico,
definiendo también su dinámica como GCIO y su resultado como el conocimiento
112
interorganizacional y así dado todo esta operatividad visto sistémicamente, se da
como resultante algo definido como innovación e inteligencia interorganizacional
refiriéndose al beneficio colectivo del desarrollo de esta estrategia que en principio
solo deslumbraba la consecución de conocimiento a partir de relaciones de
colaboración entre organizaciones.
Por esto y como conclusión, el modelo proporciona a las organizaciones a través de
un medio tecnológico y de las interrelaciones entre las organizaciones una
herramienta que permite generar conocimiento nuevo como se puede evidenciar
en la fundamentación y contextualización del modelo en cada definición y postulo
realizado, impactando de manera directa en la estructura y procesos
organizacionales individuales de manera positiva, ya que al integrar y participar el
dinámica del sistema esto impacta a la ves la estructura organizacional, así el
conocimiento obtenido por la dinámica el sistema es interpolado a cada
organización como se deja ver en el desarrollo del modelo.
Esta herramienta constituida en las RIO para la gestión del conocimiento es
percibida en un medio tecnológico, lo que proporciona a las organizaciones una
herramienta tecnológica con la salvedad que es de tipo interorganizacional, por ello
y cumpliendo el objetivo es una herramienta basada en las TIC y es de colaboración
mutua entre las organizaciones. También es una herramienta que facilita el
desarrollo y la creación de conocimiento nuevo denominado conocimiento
interorganizacional, que como se evidencia en el trabajo parte del capital intelectual
de las organizaciones y a partir de la gestión de conocimiento interorganizacional
se transfiere a cada organización dentro de lo que se ha llamado dinámica del
sistema.
Como modelo para la gestión de conocimiento entre las organizaciones GCIO, se
concibe en ella todos los procesos enmarcado en este contexto por eso y dado el
estudio esta es una herramienta que permite inhibir las barreras y los obstáculos
presentado en capítulos anteriores, pero definido dentro del marco de las hipótesis
se logrará generar conocimiento nuevo formalizando el conocimiento en el aspecto
explicito dado que es transferible en el sistema como se postula en el desarrollo del
modelo, por ser continuo se desvincula el hecho de la desactualización y por ser un
sistema auto regulable y sostenible no habrá perdida del conocimiento, y finalmente
por ser una herramienta tecnológica se puede indicar que no se verá afectada por
los cambios de la sociedad y el mercado ya que por atribuirle el índole de sistema y
por generarse en esta lo que se denominó inteligencia interorganizacional, se podrá
insinuar que es sustentable y auto regulable.
Dada las características del modelo en el ámbito inter, se analiza el ámbito individual
de cada organización y por las mismas razones datadas anteriormente estas
capacidades mencionadas por las RIO y por la teoría general de sistemas las
organizaciones como subsistemas del sistema planteado tendrían las mismas
características en los beneficios, esto visto desde los aspectos administrativos las
113
RIO provocaran en las organizaciones capacidades en torno a la gestión del
conocimiento, la innovación, estructuración sistémica y demás vistos en el
desarrollo, lo que tendrá relación directa con la competitividad y sustentabilidad
enmarcados así en el modelo, esto a la ves y viéndolo desde la prospectiva de cada
organización tendrá influencia en los procesos, actividades, productos, organización
estructura, etc., ya que estas serán las consecuencias positivas de estar inmersos
en el sistema propuesto.
3. Recomendaciones
Acorde al desarrollo del trabajo se presenta como resultado un modelo de redes
interorganizacionales para la gestión del conocimiento, que se prospecta como una
herramienta estratégica que sirva a las organizaciones para generar conocimiento
nuevo, a partir de relaciones de colaboración y beneficio mutuo. Esto a fin de
proveer a cada organización de un recurso tan relevante para cada empresa como
lo es el conocimiento, pero también de permitir a cada una un medio tecnológico
para el desarrollo de la gestión de este conocimiento de manera interorganizacional.
El modelo de redes interorganizacionales para la gestión del conocimiento en un
entorno tecnológico, datado desde lo teórico a partir del estudio exploratorio de
diferentes estudios, es estructurado a partir de tres grandes contextos, las
relaciones de colaboración como los son las redes interorganizacionales, la gestión
del conocimiento, y el uso de las TIC para formalizar las herramientas y el entorno
del modelo. Por ello al presentar este trabajo se realiza todo un desarrollo
metodológico dado los contextos y los enfoque que permitieron estructurar el
modelo formando así una herramienta que en este punto aun teórico direcciona un
nuevo perspectiva hacia nuevas estrategias de administración, centradas en los
ámbitos intelectuales y tecnológicos de las organizaciones.
Es así que en este punto se visualiza la importancia de estos enfoques y ya
constituidos en un modelo como gran aporte a los tipos de administración y las
estrategias basadas en el conocimiento para generar en cada organización
impactos que van desde el desarrollo de ambientes tecnológicos, generación de
conocimiento organizacional, mayores niveles de innovación tanto en los procesos
como en la estructura organizativa y de forma directa en la competitividad y
sostenibilidad.
Lo esperado del trabajo y como un aporte inicial al desarrollo de esta estrategia es
que se pueda implementar y pueda trascender a partir de diversos estudios que
sean la continuación de esta propuesta en fases ya de producción y de evaluación,
dado que el tema se presta por ser amplio y de diversas perspectivas.
Como recomendación será enfatizar en las temáticas organizacionales en las que
se hacen énfasis como las relaciones de colaboración ya que estas son un método
innovador de logro de metas comunes, al igual que al uso en todos los aspectos de
las TIC, y principalmente la gestión del conocimiento como eje de las organizaciones
114
inteligentes que son las que en estos momentos se podría decir son competitivas y
sustentables, logrando así el mayor provecho y también generar valor a partir de lo
que se propone desde la academia.
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5. Anexo encuesta juicio de expertos Metodología Delphi
119
120
121
122
123
124
