MODELO DE REPOSICIÓN POR CONSUMO

PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DOÑA

ELENA S.A EN MEDELLÍN

Autor

Luisa Fernanda Vargas Vargas

Universidad de Antioquia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería

Industrial

Medellín, Colombia

2021

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Modelo de Reposición por Consumo

para la Empresa Distribuidora Doña Elena S.A en Medellín

Luisa Fernanda Vargas Vargas

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:

Ingeniera Industrial

Asesores:

Carlos Mario Llano Ortiz – Ingeniero Mecánico

Santiago Franco Ruíz – Contador Público

Universidad de Antioquia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial

Medellín, Colombia

2021.

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CONTENIDO

1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 8

1.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 8

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 8

2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 8

3 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 10

4 RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................................... 11

4.1 COMPRENSIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL MODO DE OPERACIÓN ACTUAL .. 11

4.1.1 EXPLICACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ................................. 11

4.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................... 11

4.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN, PARÁMETROS Y/O ELEMENTOS

RELEVANTES. ........................................................................................................... 13

4.3 BÚSQUEDA DE METODOLOGÍAS DE REPOSICIÓN Y ELECCIÓN DE GUÍA

PARA EL DISEÑO DEL MODELO. ............................................................................. 16

4.4 DESARROLLO Y VALIDACIÓN DEL MODELO. .............................................. 19

4.5 COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS. ..................................................... 29

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 30

6 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 31

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LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Matriz DOFA – Presupuestos de Venta Pastelería Santa Elena; Fuente:

Creación Propia. ............................................................................................................. 12

Tabla 2. Líneas Pastelería Santa Elena; Fuente: Creación propia. ................................ 13

Tabla 3. Frecuencias de viaje a puntos de venta; Fuente: Creación propia. .................. 14

Tabla 4. Caracterización de puntos de venta; Fuente: Creación propia. ........................ 14

Tabla 5. Elección Focussed SCM; Fuente: Creación Propia. ......................................... 18

Tabla 6. Datos de entrada; Fuente: Creación propia. ..................................................... 21

Tabla 7. Consideraciones amortiguadores; Fuente: Creación propia basado en Simple

Solutions (2021). ............................................................................................................ 22

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LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Metodología; Fuente: Creación propia con SmartArt. ..................................... 10

Figura 2. FOCUSSED SCM; Fuente: Blog Simple Solutions. ........................................ 18

Figura 3. Suma máxima y umbrales; Fuente: Blog Simple Solutions. ............................ 18

Figura 4. Hoja Norte Ventas; Tomado de Pastelería Santa Elena. ................................ 20

Figura 5. Hoja Norte Presupuesto; Tomado de Pastelería Santa Elena. ....................... 20

Figura 6. Hoja Principal; Fuente: Creación propia. ......................................................... 21

Figura 7. Hoja Amortiguador Semanal. .......................................................................... 22

Figura 8. Sumas móviles; Fuente: Creación propia. ....................................................... 23

Figura 9. Tamaño del amortiguador; Fuente: Creación propia. ...................................... 24

Figura 10. Ajuste dinámico de amortiguadores; Fuente: Creación propia. ..................... 25

Figura 11. Diagrama de flujo modelo de reposición; Fuente: Creación propia en

Lucidchart. ...................................................................................................................... 26

Figura 12. Validación casos 1 y 2; Fuente: Creación propia .......................................... 27

Figura 13. Validación caso 3; Fuente: Creación propia. ................................................. 27

Figura 14. Estado inicial de los amortiguadores; Fuente: Creación propia. ................... 28

Figura 15. Recalculo de amortiguadores; Fuente: Creación propia. .............................. 28

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RESUMEN

La empresa Distribuidora Doña Elena S.A se encuentra ubicada en Medellín, Antioquia.

Tiene como actividad principal la elaboración de productos de panadería. En la empresa,

diariamente se realiza una revisión y modificación de los presupuestos de venta, tarea

que consume un tiempo considerable dentro de la jornada de trabajo, dado que debe

revisarse la cantidad de producto que debería enviarse a 15 puntos de venta con más de

100 referencias distintas.

Con lo anterior, se evidenció la necesidad de hacer que la modificación diaria de los

presupuestos de venta, pudiera hacerse de manera más rápida. Para esto, se diseñó un

modelo de reposición por consumo basado en buffers o amortiguadores de inventario.

Para el desarrollo del modelo de reposición, se hizo una revisión bibliográfica de

diferentes metodologías que podrían servir como base para estructurar el modelo. Entre

las metodologías exploradas se consideraron: Teoría de Restricciones (TOC),

Planificación de las necesidades de material impulsada por la demanda (DDMRP) y

Focussed Supply Chain Management (Focussed SCM).

El modelo de reposición por consumo se desarrolló con base en la metodología Focussed

SCM, la cual se eligió teniendo en cuenta aspectos como: conveniencia y aplicabilidad,

facilidad y tiempo de implementación, acceso a la información y costo.

El modelo se implementó en Excel empleando el lenguaje de macros de Microsoft Visual

Basic VBA. Por medio de este, se logró obtener para cada punto de venta, las cantidades

de producto que se deberían reponer cada día, teniendo en cuenta aspectos como

frecuencia de viajes a los puntos de venta, histórico de ventas por referencia, nivel de

inventario, y stock de seguridad.

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INTRODUCCIÓN

La Pastelería Santa Elena fue fundada en 1952, sus oficinas y planta de producción se

encuentran en el Poblado. Actualmente cuenta con 15 puntos de venta en Medellín y 9

en Bogotá, que comprenden puntos propios y franquicias.

Una de las actividades esenciales dentro de la empresa consiste en la elaboración de los

presupuestos de venta, es decir, la estimación de las cantidades que se espera vender

en un tiempo determinado, así como los ingresos correspondientes a esas ventas (Corvo,

2019). En Pastelería Santa Elena, el presupuesto de ventas es una tarea mensual que

consta de una revisión diaria, la cual consume un tiempo considerable durante la jornada

de trabajo, ya que debe hacerse un análisis de las cantidades a enviar cada día, teniendo

en cuenta información como stock o agotados de inventario de más de 100 referencias

en cada uno de los 15 puntos de venta que se encuentran operando actualmente en

Medellín.

Anteriormente se tenía contratado a un consultor externo encargado de realizar los

pronósticos, y a pesar de tener gran acierto con las unidades presupuestadas

mensualmente, la empresa decidió prescindir de sus servicios con el fin de reducir gastos

frente a la situación de la pandemia por el COVID – 19. Desde entonces, es el área de

control y demanda la encargada de gestionar, elaborar y modificar los presupuestos de

venta semanales.

A pesar de que el método empleado hoy en día para plantear los pronósticos de ventas

ha sido útil y permite mantener los indicadores de devolución bajos, se ha identificado la

necesidad de hacer que la revisión de los presupuestos de venta sea más rápida y

sencilla, de modo que cada día se pueda destinar más tiempo a atender otras tareas del

área como, por ejemplo, poder revisar y analizar los indicadores de devolución de manera

más frecuente para mejorar los resultados de la empresa.

Con lo anterior se reconoce la necesidad de diseñar un nuevo modo de pronóstico de

demanda, que sugiera las cantidades de producto que se deberían enviar diariamente a

cada punto de venta, y de esta manera reducir la carga de trabajo al personal encargado

de plantear estos pronósticos, que se dedique un menor tiempo a esta tarea y poder

enfocarse con tranquilidad en otros aspectos o actividades relevantes del área.

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1 OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de reposición de ventas que permita obtener las cantidades óptimas

a pedir para cada viaje programado hacia los puntos de venta de la Pastelería Santa

Elena.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Comprender el modo de operación actual en la empresa y los aspectos relevantes

para establecer un presupuesto de ventas.

- Diseñar un modelo que contemple ventas y stock inventario como información

base para arrojar un pronóstico acertado, que permita tener los productos

disponibles en el momento que se requieran.

- Aplicar el modelo propuesto a todas las referencias que hacen parte del

presupuesto de ventas de la Pastelería Santa Elena.

2 MARCO TEÓRICO

Las ventas forman parte del día a día en todas las empresas, y pronosticarlas permite

tener una base firme de planificación que minimice el nivel de incertidumbre en las

decisiones que involucran las diferentes áreas de una empresa. La mayoría de las

decisiones que deben tomarse en las operaciones, se hacen a partir de los pronósticos y

el error o incertidumbre de la demanda asociados a los mismos (Corres, G. et.al., 2014).

Se considera al presupuesto de ventas como el punto de partida del proceso presupuestal

debido a que una vez que definimos los niveles de ventas, la empresa tiene que empezar

a planear la producción que se va a necesitar para cubrir dicha demanda proyectada

(Reyes, E. 2016). Con lo anterior, se puede decir que un presupuesto de ventas tiene

importantes implicaciones financieras, e impacta el trabajo de diferentes áreas de una

empresa. Un error significante en el pronóstico de ventas podría dejar a una empresa sin

la materia prima o insumos necesarios para su producción, o podría generarle un

inventario demasiado grande (Nojek, S. et.al., 2003). Frente a esto, en la pastelería Santa

Elena cada mes se realiza lo que allí denominan el “comité de la demanda”, en el cual

participan representantes de diferentes áreas o departamentos para determinar el nivel

de ventas esperado en cada punto de venta, e igualmente sugerir las cantidades

semanales a enviar de las diferentes referencias que se manejan en la empresa.

Para reponer los consumos o ventas, las empresas pueden optar por emplear una

estrategia Push o Pull, las cuales presentan enfoques opuestos, dado que, el sistema

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Push centra sus esfuerzos con base en un pronóstico de la demanda; mientras que el

sistema Pull, se limita a producir en función de la demanda en tiempo real. La estrategia

Pull a diferencia de la Push, puede adaptarse fácilmente a una demanda cambiante, y

opera sobre bases de inventario menores. (EAE Business School, 2020).

La estrategia Pull es consecuente con la reposición a la venta, emplea la demanda real

del consumo diario para generar un pronóstico acertado. Un pronóstico de ventas es una

estimación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de

producto, que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico (…).

Por lo general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de productos, es decir,

unidades físicas y/o en unidades monetarias, es decir, valores (Thompson, I. 2020). Cada

vez es mayor el número de empresas que están considerado cambiar su modelo de

planeación y migrar a implementar metodologías de reposición de consumo como la

Teoría de Restricciones “TOC” y Demand Driven MRP “DDMRP” (Simple Solutions,

2021).

Planificar las ventas es una tarea esencial y de gran cuidado, especialmente cuando se

trata de productos con una corta vida útil, como lo son la gran mayoría de referencias que

maneja la pastelería Santa Elena, en las cuales controlar las devoluciones de los

productos por vencimiento se convierte en un aspecto fundamental que se busca mitigar

con estimaciones de consumo que sean lo más acertadas posible. Es importante contar

con políticas y procedimientos que permitan gestionar eficientemente las devoluciones

de producto (…) teniendo en cuenta que el reingreso del producto en el almacén supone

un costo logístico (Santa Cruz, G. 2011) que es conveniente minimizar en las empresas.

Controlar las devoluciones no es una tarea sencilla, dado que las ventas pueden

presentar un comportamiento irregular, tal como lo evidencian estadísticas del DANE, las

cuales reflejan que para el mes de junio de 2020 la elaboración de productos de

panadería representó un 5,7% de variación respecto al mismo mes del 2019, y esta

misma variación en el periodo 2019- 2018 fue de 11,9%. En la pastelería Santa Elena, el

objetivo es mantener los indicadores de devolución por debajo del 2.5% y desde el área

de control y demanda se debe velar por cuidar este indicador con un planteamiento

acertado de los presupuestos de ventas, y la realización de modificaciones diarias que

se consideren necesarias de acuerdo al comportamiento de las ventas.

10

3 METODOLOGÍA

La metodología desarrollada se dividió en cinco pasos principales, los cuales se

mencionan y describen en la Figura 1.

Figura 1. Metodología; Fuente: Creación propia con SmartArt.

1. Compresión y diagnóstico del modo de operación actual. Paraesto se hizo una revisión del modo de producción actual y se hizo usode herramientas como la matriz DOFA, de modo que se pudoreconocer aspectos positivos y negativos tanto internos como externosque podían influir al establecer el presupuesto de ventas, paraincorporar tal análisis en el planteamiento del modelo.

2. Recolección de información, parámetros y/o elementosrelevantes. Se hizo una revisión y análisis de los aspectos que sedeben tener en cuenta para plantear un pronóstico de ventas, como loson la frecuencia de viajes a los puntos de venta, histórico de ventaspor referencia, nivel de inventario, stock de seguridad, vida útil de losproductos, entre otros.

3. Búsqueda de metodologías de reposición y elección de guíapara el diseño del modelo. A partir de una revisión de la literatura,se seleccionaron las metodologías de reposición por consumoaplicables a Pastelería Santa Elena, y se tomó como base la másadecuada de acuerdo a la información requerida y el tiempodisponible para desarrollar el modelo.

4. Desarrollo y validación del modelo. De acuerdo a la metodologíaelegida y la información recolectada, se diseñó un modelo para elpronóstico de ventas en la Pastelería Santa Elena. Para tener claridadsobre la forma en que se estructuró el modelo se recurrió aherramientas como diagramas de flujo, que permitieron orientar sobreel esquema y secuencia lógica del modelo. Además se validó que elcomportamiento del modelo fuera el esperado.

5. Comunicación de los resultados. Se dio a conocer alos interesados del proyecto, los resultados del modelopropuesto, posibles mejoras y si sería conveniente o nohacer uso de este para el planteamiento de lospresupuestos de ventas.

11

4 RESULTADOS Y ANÁLISIS

Siendo consecuente con la metodología propuesta en la Figura 1, se estructuró el

desarrollo, los resultados y análisis del proyecto, como se detalla en las secciones

siguientes.

4.1 COMPRENSIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL MODO DE OPERACIÓN ACTUAL

4.1.1 EXPLICACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

En Pastelería Santa Elena la planeación de las ventas se hace de manera mensual. La

planeación inicia con una reunión que denominan el “comité de la demanda”, en el cual

para cada uno de los puntos de venta se establece cuánto se espera vender en el mes,

y se determinan las cantidades sugeridas que deberían enviarse de cada referencia a

cada punto, para poder dar cumplimiento al presupuesto establecido. Lo que resulta de

esta reunión son archivos de Excel para cada punto de venta, con las cantidades que se

deberían pedir semanalmente. El área de control y demanda se encarga de compartir los

archivos con el personal de los puntos de venta para que lo usen como guía o base al

momento de presupuestar.

Todos los puntos de venta deben enviar los presupuestos de la semana siguiente al inicio

de la semana anterior, y con esta información el área de control y demanda se encarga

de generar un plan de ventas que servirá como guía para que las áreas de producción y

compras hagan su planeación, para que se anticipen y visualicen si cuentan o no con

inventario suficiente para cumplir con la demanda de la siguiente semana.

Los presupuestos en Excel que realiza el personal de los puntos de venta, se sube a un

sistema y posteriormente, con una revisión diaria de las ventas de la semana se realizan

las modificaciones necesarias a los pedidos. Estas modificaciones solo pueden realizarse

antes del mediodía y con dos días de anticipación al día en que se enviará el pedido, ya

que en producción sacan un “corte” del total que deben producir de cada referencia para

entregar dentro de dos días. Con esto se programa la producción, y al tener todos los

productos necesarios terminados, los pedidos se alistan en canastas y desde el área de

despachos se entregan para transportarlos a los puntos de venta correspondientes.

4.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En la Pastelería Santa Elena, desde el área de control y demanda, se realiza una de las

actividades esenciales de la empresa, la cual consiste en la elaboración de los

presupuestos de venta. El pronóstico de ventas es una tarea mensual que consta de una

revisión diaria, la cual consume un tiempo considerable durante la jornada de trabajo, ya

que debe hacerse un análisis de las cantidades a enviar cada día, teniendo en cuenta

información como stock o agotados de inventario de más de 100 referencias en cada uno

12

de los 13 puntos de venta que se encuentran operando actualmente en Medellín. Se ha

identificado la necesidad de hacer que la revisión de los presupuestos de venta sea más

rápida y sencilla, de modo que cada día se pueda destinar más tiempo a atender otras

tareas del área. Así, se reconoce que sería de gran utilidad diseñar un nuevo modo de

pronóstico de demanda, que sugiera las cantidades de producto que se deberían enviar

a cada punto de venta.

Con el fin de realizar un diagnóstico sobre la realización de los presupuestos de venta, y

tener un panorama más claro de los aspectos positivos y negativos tanto internos como

externos que comprenden esta tarea en la Pastelería Santa Elena, se realiza un análisis

DOFA, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Matriz DOFA – Presupuestos de Venta Pastelería Santa Elena; Fuente: Creación Propia.

MATRIZ DOFA - PRESUPUESTOS DE VENTA

Lo interno

Lo externo

FORTALEZAS

1. Modificación diaria a los presupuestos, analizando comportamiento de ventas, stock de inventario, cantidades sugeridas, vida útil y frecuencia de viajes. 2. Colaboración entre líderes de POS y área de control y demanda en la realización y modificación de los presupuestos de venta semanales. 3. Realización y análisis de indicadores de ventas y devoluciones. 4. Posibilidad de realizar ajustes, cancelaciones y traslados. 5. Conocimiento de las líneas de productos que más se mueven en cada punto de venta.

DEBILIDADES

1. En el análisis diario del presupuesto no se tiene en cuenta el comportamiento de devoluciones por referencia en cada punto de venta. 2. En ocasiones hay incumplimiento en la revisión de todos los puntos de venta, lo cual puede generar faltantes o excesos.

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4.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN, PARÁMETROS Y/O ELEMENTOS

RELEVANTES.

En Pastelería Santa Elena, como se especifica en la Tabla 2, se destacan nueve líneas

que a su vez comprenden sublíneas, en las que se manejan diversas referencias de

productos. Desde el área de control y demanda, en los presupuestos de venta se

contemplan las referencias pertenecientes a las líneas 2, 3, 4, 5, 6 y 7.

Tabla 2. Líneas Pastelería Santa Elena; Fuente: Creación propia.

LÍNEA SUBLÍNEAS

1. Bebidas

2. Bizcochería 2.1 Tortas sin decorar, 2.2 Tortas decoradas

(grandes y minis).

3. Repostería 3.1 Postres, 3.2 Moros y milhojas

OPORTUNIDADES

1. Acceso a reportes diarios, semanales o mensuales de ventas, inventarios y devoluciones de cada punto de venta. 2. Comunicación cercana con supervisoras y líderes de los puntos de venta. 3. Existencia de inventario en bodega para algunas referencias. 4. Colaboración de las áreas de producción y despachos con situaciones inesperadas de demanda. 5. Apoyo del área de sistemas frente a necesidades de reportes o información.

ESTRATEGIAS FO

EF3O1: Utilizar el acceso a los diferentes reportes para generar indicadores transparentes y confiables del estado de ventas y devoluciones en la empresa. EF4O2: Aprovechar la comunicación cercana con supervisoras y líderes, para atender a tiempo las necesidades de ajustes, cancelaciones y traslados.

ESTRATEGIAS DO

ED2O2: Aprovechar la comunicación con supervisoras y líderes de POS para contrarrestar la imposibilidad de revisar a detalle los presupuestos de todos los puntos de venta algunos días. ED2O4: Aprovechar la posible colaboración de producción y despachos para contrarrestar los faltantes o excesos en los puntos de venta.

AMENAZAS

1. Atender imprevistos o reuniones. 2. Demanda muy variable en ciertas referencias. 3. Restricciones en el envío de algunas referencias y en los tiempos de modificación a los presupuestos de venta. 4. Cierres por la pandemia.

ESTRATEGIAS FA

EF4A2: Contrarrestar variaciones

de la demanda con ajustes, cancelaciones y traslados oportunos.

EF5A3: Aprovechar el conocimiento de los puntos de venta para tener una mayor agilidad en la modificación de los presupuestos de venta.

ESTRATEGIAS DA

ED1A2: Analizar las devoluciones por referencia para reconocer si es conveniente tomar una actitud optimista o pesimista sobre la demanda que es muy incierta en ciertos productos.

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4. Dulcería 4.1 Dulces, 4.2 Chocolates, 4.3 Regalos

5. Galletería

6. Panificación

7. Pastelería 7.1 Pastelería de sal, 7.2 Pastelería dulce.

8. Sanduches y cárnicos

9. Servicios adicionales

Como se muestra en la Tabla 3, en la empresa se manejan tres frecuencias de viaje

distintas, que varían de acuerdo al punto de venta. Los días lunes y sábado reciben viaje

todos los puntos de venta, y el día domingo ninguno. Además, los puntos de venta están

abiertos todos los días, a excepción de Estación que no abre sábados ni domingos, y

Playa que no abre los domingos.

Tabla 3. Frecuencias de viaje a puntos de venta; Fuente: Creación propia.

FRECUENCIA DE VIAJE PUNTO DE VENTA

Diaria Estación, Frontera, JMC, Olaya, Poblado,

Terminal del Norte.

Lunes – Martes – Jueves - Sábado Mayorca, Playa, Mayorca II.

Lunes – Miércoles – Viernes - Sábado

Oviedo, Terminal del Sur, Unicentro, Gran vía.

En la Tabla 4, para cada punto de venta de Medellín, se especifica en qué líneas están

las referencias que se venden en mayor cantidad, e igualmente a qué líneas pertenecen

las de mayor devolución.

Tabla 4. Caracterización de puntos de venta; Fuente: Creación propia.

PUNTO DE VENTA LÍNEAS/SUBLÍNEAS

ESTACIÓN - 106 Mayor venta

Moros y milhojas, panificación, pastelería de sal.

Mayor devolución Postres, pastelería de sal.

FRONTERA - 107

Mayor venta Bizcochería, moros y milhojas, panificación,

pastelería.

Mayor devolución Postres, pastelería de sal.

JMC - 108

Mayor venta Moros y milhojas, dulcería, galletería,

panificación, pastelería, regalos.

Mayor devolución Tortas decoradas, postres, pastelería.

MAYORCA - 109 Mayor venta Moros y milhojas, panificación.

Mayor devolución Tortas decoradas, postres, panificación,

pastelería.

OLAYA - 110

Mayor venta Tortas sin decorar, moros y milhojas,

dulcería, galletería, panificación, pastelería, regalos.

Mayor devolución Postres, pastelería de sal.

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OVIEDO - 111 Mayor venta Repostería, pastelería.

Mayor devolución Bizcochería, repostería, panificación,

pastelería.

PLAYA - 112 Mayor venta Moros y milhojas, panificación, pastelería.

Mayor devolución Tortas decoradas, postres, pastelería de

sal.

POBLADO - 113 Mayor venta

Tortas sin decorar, tortas minis, moros y milhojas, panificación, pastelería.

Mayor devolución Repostería, pastelería.

T. NORTE - 115 Mayor venta

Bizcochería, repostería, panificación, pastelería.

Mayor devolución Postres, pastelería de sal.

T. SUR - 116 Mayor venta Moros y milhojas, dulces, panificación.

Mayor devolución Tortas decoradas, repostería, panificación,

pastelería de sal.

UNICENTRO - 118

Mayor venta Bizcochería, repostería, panificación,

pastelería.

Mayor devolución Pastelería.

MAYORCA II - 120

Mayor venta Moros y milhojas, panificación, pastelería de

sal.

Mayor devolución Tortas decoradas, postres, panificación,

pastelería.

GRAN VÍA - 151 Mayor venta Tortas minis, moros y milhojas.

Mayor devolución Tortas decoradas, repostería, panificación,

pastelería.

El análisis presentado se realizó con datos del primer trimestre del año 2021 y puede

verse a detalle en el archivo de Microsoft Excel VTS vs DEV primer trimestre.xlsx

En general, para todos los puntos de venta se encontró que la sublínea “moros y milhojas”

destaca por tener altas ventas. Además, en la línea “bizcochería” se destacan las

referencias 32106 “torta de chocolate” y 32120 “torta de novia” ya que se venden muy

bien, principalmente en porciones, y se destaca también la referencia 22102 “palo de

queso parmesano” de la línea “pastelería” por sus altas ventas.

Los puntos de venta con mayor cantidad de venta, y que mueven la mayoría de líneas de

la empresa son: Olaya Herrera, José María Córdova, Frontera, Estación, Terminal del

Norte y Unicentro. Por otro lado, Gran Vía es el que vende en menor cantidad, sin

embargo, destaca en las sublíneas de “tortas minis” y “moros y milhojas”.

Las líneas de “dulcería” y “galletería” se venden en mayor cantidad en aeropuertos, es

decir, en los puntos de venta “Olaya Herrera” y “José María Córdova”.

16

Se observa que es común que, en todos los puntos de venta, la mayor cantidad de

devoluciones se presente en las sublíneas de “postres” y “pastelería de sal”, ya que en

estas se manejan referencias de corta vida útil.

Los puntos de venta “Mayorca”, “Mayorca II”, “Oviedo”, “Terminal del Sur” y “Gran vía”,

presentan devoluciones en la mayoría de líneas que se manejan en la empresa.

4.3 BÚSQUEDA DE METODOLOGÍAS DE REPOSICIÓN Y ELECCIÓN DE GUÍA

PARA EL DISEÑO DEL MODELO.

Las metodologías de reposición por consumo emplean amortiguadores de inventario, es

decir, niveles objetivo de inventario que se calculan teniendo en cuenta la demanda, el

tiempo de reposición y la variabilidad respectiva. El nivel objetivo del inventario se

relaciona con el inventario requerido en el sistema para mantener la disponibilidad intacta

siempre (Schragenheim, E. 2019).

Como se mencionó en la sección 2 de este documento, dentro de las metodologías de

reposición por consumo, se destacan la Teoría de Restricciones “TOC” y Demand Driven

MRP “DDMRP”.

La teoría de restricciones o TOC es una filosofía administrativa integral que surgió como

una respuesta a problemas en el área de manufactura. Esta filosofía modificó paradigmas

en cuanto a costos, indicadores, eficiencias locales, tamaños mínimos de lote, etc.,

además de ofrecer soluciones en áreas de finanzas, distribución y proyectos (Salcedo, L.

2012). TOC aplicado en ambientes de distribución, tiene como principal objetivo

determinar cuánto inventario se debe tener en la cadena, y la manera correcta de

administrarlo, de modo que se protejan las ventas y se controlen los excesos. Para esto,

TOC contempla diversas variables que inciden en el nivel de inventario adecuado, como

lo son: la demanda, el tiempo de reposición, la variabilidad en la demanda y la variabilidad

en el tiempo de reposición. Lo que se busca es mantener un amortiguador de inventario

en toda la cadena (en sitio y en tránsito), que asegure la disponibilidad del producto en

todo momento.

La planificación de las necesidades de material impulsada por la demanda o DDMRP es

un sistema tipo Pull de reposición por consumo, para la planificación y ejecución de

cadenas de suministro, basado en demanda real. Con esta metodología se establecen

inventarios en distintos puntos de la cadena, y se generan órdenes de reposición sobre

el consumo real (Iglesias, A. 2017). Como se menciona en el Blog de Business

Productivity Consultancy, bajo la metodología DDMRP, los amortiguadores se calculan

considerando para cada referencia, si es comprada, producida o distribuida, su consumo

promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta

de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y

frecuencia de orden. Para reponer los buffers o amortiguadores, DDMRP emplea lo que

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denomina Ecuación de Inventario Disponible, en la cual se contempla el inventario físico,

el inventario en tránsito y la demanda. Además, DDMRP incluye una administración

dinámica de los inventarios, ajustándolos periódicamente de acuerdo a la demanda real

del producto.

Para reponer lo consumido, se asume que la demanda actual es similar a la demanda

reciente, premisa que es válida si los tiempos de reposición son cortos, por ende, una de

las claves para que la implementación de las metodologías TOC o DDMRP resulten

exitosas es reducir al máximo los tiempos de reposición, dado que, a menor tiempo de

reposición, menor será el inventario requerido porque la variabilidad en la demanda y en

la reposición serán menores.

El tiempo de reposición es equivalente al tiempo de abastecimiento (cada cuánto se

entregan los pedidos) más el tiempo de pedido (frecuencia con que se puede pedir).

Como se mencionó en la sección 4.2 de este documento, dependiendo del punto de

venta, la frecuencia de viaje, es decir, el tiempo de abastecimiento, oscila entre uno y dos

días, y la frecuencia con que se puede pedir es diaria. Esto se traduce en tiempos de

reposición cortos, que como se especificó en el párrafo anterior, es una premisa clave

para poder implementar las metodologías TOC o DDMRP.

Tanto TOC como DDMRP tienen el objetivo de maximizar el flujo de la cadena de

suministro y se basan en los mismos supuestos. Además, ambas metodologías usan el

concepto de amortiguadores (nivel objetivo de inventario) como eje central de toda la

operación. Su diferencia radica en el modo de calcular, priorizar y ajustar los

amortiguadores (Simple Solutions, 2021).

Como se menciona en el Blog de la empresa Simple Solutions, existe una consideración

importante frente a los amortiguadores de inventario, y es que, como la demanda varía

en el tiempo, estos deben ajustarse para evitar agotados o excesos en la cadena de

suministro. A este proceso se le conoce como ajuste dinámico de amortiguadores ADA.

Para realizar estos ajustes, TOC sugiere monitorear el inventario en sitio y con respecto

a este, decidir si aumentar o disminuir el amortiguador. En DDMRP lo que se hace es

recalcular constantemente el Consumo Diario Promedio (CDP o ADU) en cierto horizonte

de tiempo y con base en esto se determina el tamaño del amortiguador.

Simple Solutions es una empresa de consultoría en mejoramiento de procesos aplicando

TOC y DDMRP, cuenta con consultores entrenados y certificados en ambas

metodologías, además de una trayectoria de más de 12 años con todo tipo de empresas

tanto de manufactura como de servicios. Simple Solutions desarrolló un método híbrido

denominado Focussed Supply Chain Management, el cual combina conceptos de TOC y

DDMRP, para determinar el tamaño de los amortiguadores, y el ajuste dinámico de estos.

18

Figura 2. FOCUSSED SCM; Fuente: Blog Simple Solutions.

Focussed SCM propone recalcular el amortiguador haciendo sumas móviles equivalentes

al tiempo de reposición en cierto horizonte de tiempo, y seleccionado la máxima lo cual

garantiza una buena capacidad de reacción si hay un cambio en la demanda. A la suma

máxima se le adiciona un factor de protección para protegerse de la variabilidad en la

demanda y/o de la variabilidad en la reposición; además para el ajuste dinámico de

amortiguadores, se hacen recálculos periódicos del amortiguador, y solo se generan

sugerencias de ajuste si el nuevo amortiguador supera unos umbrales que se establecen

de acuerdo al amortiguador actual.

Figura 3. Suma máxima y umbrales; Fuente: Blog Simple Solutions.

Tras revisar las metodologías de reposición por consumo presentadas, se optó por

emplear el enfoque propuesto por la metodología Focussed SCM, tomando en

consideración tres aspectos principales: conveniencia y aplicabilidad, facilidad y tiempo

de implementación, acceso a la información y costo.

Tabla 5. Elección Focussed SCM; Fuente: Creación Propia.

ASPECTO JUSTIFICACIÓN

Conveniencia y aplicabilidad

Focussed SCM además de que combina los conceptos de TOC y DDMRP, es una metodología que, de acuerdo a sus características, es aplicable y adaptable a la Pastelería Santa Elena. Toma en consideración parámetros que son la base de la revisión de los

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presupuestos que se hace actualmente en la empresa, como lo son las ventas, inventario y tiempo de reposición.

Facilidad y tiempo de implementación

Es una metodología que se puede implementar de manera sencilla, es de fácil comprensión, y puede desarrollarse dentro del tiempo estipulado para el proyecto.

Acceso a la información y costo

Se dispone de suficiente información en diversas fuentes, con acceso gratuito para poder desarrollar correctamente el modelo. Además, la metodología puede implementarse en herramientas como Excel, lo cual no supone un costo alto.

Así, se procedió entonces con el desarrollo del modelo de reposición por consumo,

empleando este enfoque.

4.4 DESARROLLO Y VALIDACIÓN DEL MODELO.

Tomando como base la metodología Focussed SCM, se estructuró un modelo de

reposición por consumo adaptado a la pastelería Santa Elena. El modelo se desarrolló

en Excel empleando el lenguaje de macros de Microsoft Visual Basic VBA.

Para explicar el modelo desarrollado, se tomará como ejemplo el punto de venta

“Terminal del Norte”. Inicialmente se crearon cinco hojas en Excel: “NORTE VENTAS”,

“NORTE PPTO”, “PRINCIPAL”, “AMORTIGUADOR SEM” y “AMORTIGUADOR FDS”.

Las hojas “NORTE VENTAS” y “NORTE PPTO” fueron proporcionadas por la empresa,

ya que son las que se usan día a día para la revisión y modificación de los presupuestos

de ventas.

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Figura 4. Hoja Norte Ventas; Tomado de Pastelería Santa Elena.

Como se observa en la Figura 4, la hoja “NORTE VENTAS” contiene las ventas diarias

por referencia, y un total de las ventas de cada semana.

Figura 5. Hoja Norte Presupuesto; Tomado de Pastelería Santa Elena.

La Figura 5, corresponde a la hoja “NORTE PPTO”, y muestra las cantidades que se

piden de cada referencia, ubicadas en el día en que se harán llegar al punto de venta.

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Figura 6. Hoja Principal; Fuente: Creación propia.

La hoja “PRINCIPAL” se muestra en la Figura 6. En esta, para cada referencia se

contemplaron diferentes datos de entrada, con los cuales se logró determinar la cantidad

a pedir de cada producto. Los datos de entrada se nombran y describen en la Tabla 6.

Tabla 6. Datos de entrada; Fuente: Creación propia.

DATO DE ENTRADA DESCRIPCIÓN

Inventario en sitio Cantidad de producto físico que se tiene en el punto de venta.

Inventario en tránsito Cantidad de producto que viene en camino (ya está pedida pero aún no llega al punto de venta).

Inventario en cadena Es el inventario en sitio más el inventario en tránsito.

Lote mínimo Cantidad mínima que se debe pedir de un producto.

Inventario disponible/extra

Es el inventario en cadena menos el inventario de exhibición.

Amortiguador Nivel objetivo de inventario de un producto.

Inventario de exhibición Cantidad de producto destinado para vitrinas y atraer clientes. Idealmente no debería emplearse para la venta.

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Figura 7. Hoja Amortiguador Semanal.

La Figura 7 muestra la hoja “AMORTIGUADOR SEM”, la cual contiene la manera en que

se calculó el nivel objetivo de inventario para cada referencia. Según lo propuesto por la

metodología Focussed SCM, para calcular los amortiguadores es importante tener en

cuenta algunos aspectos, los cuales se detallan en la Tabla 7.

Tabla 7. Consideraciones amortiguadores; Fuente: Creación propia basado en Simple Solutions (2021).

ASPECTO RELEVANTE CASO PASTELERÍA SANTA

ELENA

Es preferible usar consumos históricos en vez de pronósticos de venta. Estos últimos siempre tendrán un margen de error considerable.

Frente a esto, se tomaron los consumos históricos de los registros de ventas diarias de la hoja “NORTE VENTAS”.

El horizonte de análisis para el cálculo de la demanda no debe ser ni muy corto ni muy largo. Si el horizonte es muy corto, el promedio va a ser muy volátil. Y si el horizonte es muy largo, menos se parecerá la demanda histórica a la actual.

Para el cálculo del amortiguador se tomaron las ventas diarias de las tres semanas más recientes.

Los picos de demanda por eventos puntuales no hacen parte del consumo regular, y se deben excluir. Esto envuelve consumos atípicos por exportaciones, temporadas, promociones, etc.

En el cálculo del amortiguador se excluyeron las ventas por fechas especiales, como lo son el día de la mujer, día del padre, día de la madre, etc.

El tiempo de reposición tiene un impacto exponencial sobre la cantidad de inventario necesario. A mayor tiempo de reposición

Los tiempos de reposición (tiempo de abastecimiento + tiempo de pedido) oscilan entre dos y tres días, de

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mayor incertidumbre y variabilidad en la demanda, por esta razón se debe hacer lo posible para reducir los tiempos de reposición.

acuerdo a las distintas frecuencias de viaje que hay en la Pastelería.

Teniendo en cuenta lo anterior, se procedió a calcular el amortiguador para cada

referencia. Focussed SCM establece que el tamaño del amortiguador es igual al “máximo

consumo esperado dentro del tiempo de reposición, ajustado por un factor de

confiabilidad”.

Para la primera parte de la fórmula: “máximo consumo esperado dentro del tiempo de

reposición”. Lo que quiere decir es que se deben calcular sumas móviles con horizontes

equivalentes al tiempo de reposición, el cual para el punto de venta Terminal del Norte

es de 2 días (1 día de abastecimiento, y 1 día de frecuencia de pedir). De acuerdo a la

Figura 8, tomando como ejemplo la referencia “32103 TORTA NOVIA EN LATA”, para el

cálculo se empieza tomando la suma de la venta del día 7 y 8 (señalado en rojo 1+1=2),

luego la suma de la venta del día 8 y 9 (1+1=2), después la suma de la venta del día 9 y

10 (señalado en verde 1+3=4), y así sucesivamente se calculan los consumos de las

últimas tres semanas. Luego se toma el máximo consumo esperado dentro del tiempo de

reposición, que para la referencia 32103 es de 4 unidades, correspondiente a la suma

móvil de los días 9 y 10.

Figura 8. Sumas móviles; Fuente: Creación propia.

Para la segunda parte de la fórmula: “ajustado por un factor de confiabilidad”. El factor de

confiabilidad se emplea para cubrir variabilidades en el abastecimiento y normalmente su

valor es del 75%, sin embargo, en empresas con productos de ciclos de vida muy cortos,

el daño de un exceso de inventarios es muy alto, por lo tanto, Focussed SCM recomienda

emplear un factor de protección del 10% o 15%. Este caso aplica para la Pastelería Santa

Elena, ya que maneja productos perecederos, así que se optó por usar un factor de

protección del 10% para todas las referencias.

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De esta manera, se pudo calcular la fórmula completa del tamaño del amortiguador para

cada referencia, que como se mencionó anteriormente corresponde al “máximo consumo

esperado dentro del tiempo de reposición, ajustado por un factor de confiabilidad. En la

Figura 9, continuando con el ejemplo de la referencia 32103, al aplicar la fórmula, se

obtiene un amortiguador de 4,4 unidades (4x1,10=4,4).

Figura 9. Tamaño del amortiguador; Fuente: Creación propia.

Es importante tener en cuenta que la demanda puede cambiar en el tiempo, y por eso los

amortiguadores deben ajustarse frecuentemente, puesto que, de lo contrario, se

generarán excesos o agotados. Para esto, el método Focussed SCM propone realizar un

ajuste dinámico a los amortiguadores, siguiendo los siguientes pasos:

1. Establecer umbrales inferiores y superiores del amortiguador, para separar

variación común de variación especial. Estos umbrales por defecto son del ±25%.

2. Recalcular periódicamente el amortiguador. Por defecto pueden hacerse

recalculos semanales, donde si el recalculo cae dentro de los umbrales, el

amortiguador no debe modificarse, mientras que si cae por fuera el amortiguador

debe ajustarse al umbral correspondiente.

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Figura 10. Ajuste dinámico de amortiguadores; Fuente: Creación propia.

Como se muestra en la Figura 10, en la hoja “AMORTIGUADOR SEM” se contempló el

ajuste dinámico de los amortiguadores. Siguiendo como ejemplo la referencia 32103, se

observa que el amortiguador es de 4,4 con límite superior igual a 5,50 (4,4x1,25) y límite

inferior igual a 3,30 (4,4x0,75). El ajuste dinámico se da al actualizar las ventas con los

consumos de las últimas tres semanas; el amortiguador nuevo será igual al límite superior

si el amortiguador recalculado es mayor a este, será igual al límite inferior si el

amortiguador recalculado es menor a este, y se mantendrá igual si cae dentro de los

umbrales.

Teniendo en cuenta que, el tiempo de reposición cambia para los fines de semana y que

las ventas suelen ser más altas y, por ende, se debería tener un inventario mayor en los

puntos de venta, se creó la hoja “AMORTIGUADOR FDS” la cual contiene la misma

formulación que la hoja “AMORTIGUADOR SEM”, solo que con cambios en el cálculo de

la suma móvil.

Con lo expuesto anteriormente, se programó finalmente el modelo de reposición por

consumo para la Pastelería Santa Elena, cuya secuencia lógica se describe de forma

general en el diagrama de flujo mostrado en la Figura 11.

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Figura 11. Diagrama de flujo modelo de reposición; Fuente: Creación propia en Lucidchart.

De acuerdo a los datos de entrada, que fueron descritos anteriormente en la Tabla 6, el

modelo valida tres posibilidades, y según el caso, determina la cantidad que se debe

pedir.

- Caso 1: Condición para no pedir. La cantidad a pedir será cero, si el inventario

disponible/extra es mayor o igual a cero, y también si es mayor o igual al

amortiguador.

- Caso 2: Condición para pedir lo que falta para completar el amortiguador. Si el

inventario disponible/extra es mayor o igual a cero y a su vez menor que el

amortiguador, se repondrá lo necesario para completar el amortiguador.

- Caso 3: Condición para pedir inventario faltante de exhibición y amortiguador. Si

el inventario disponible/extra es menor a cero, quiere decir que no se tiene o que

está incompleto el inventario de exhibición y que tampoco hay inventario para

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vender, por ende, la cantidad a pedir será la sumatoria del amortiguador y de lo

que falta para completar el inventario de exhibición.

Para los casos 2 y 3, el modelo valida si la cantidad a reponer es mayor o igual al lote

mínimo, si la condición se cumple, se pide la cantidad a reponer, si no se cumple, el

modelo aumenta en una unidad la cantidad a reponer hasta que iguale el lote mínimo.

Para validar el comportamiento del modelo se verificó que de acuerdo a los datos de

entrada dados (inventario en sitio, inventario en tránsito, inventario en cadena,

amortiguador, lote mínimo e inventario de exhibición), las cantidades a pedir sugeridas

por el modelo sí fueran las adecuadas.

Figura 12. Validación casos 1 y 2; Fuente: Creación propia

En la Figura 12, se observa que para las referencias 25104 y 25127, se cumple de

manera correcta el caso 1 (condición para no pedir), ya que, en ambas, el inventario

disponible/extra es mayor a cero y a su vez mayor al amortiguador, así que la cantidad a

pedir arrojada por el modelo es cero. En las referencias 25107, 25125 y 25129 se valida

el comportamiento esperado para el caso 2, donde el inventario disponible/extra es mayor

que cero, pero menor que el amortiguador, así que el modelo sugiere pedir lo que falta

para completar el amortiguador (columna azul “VBA”), estas cantidades se ajustan

automáticamente (columna verde “CANTIDAD A PEDIR”) teniendo en cuenta que no se

pueden pedir cantidades decimales, sino enteras. El modelo redondea hacia arriba la

cantidad a pedir de las referencias con vida útil larga, y redondea hacia abajo el pedido

de las que tienen vida útil corta.

Figura 13. Validación caso 3; Fuente: Creación propia.

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En la Figura 13, puede verse que para las referencias 31103, 31102, 31105 y 31139, se

cumple el caso 3. Tomando como ejemplo la referencia 31103, se observa que el

inventario en cadena es de 11 unidades, sin embargo, se debe disponer de 12 unidades

para vitrinas (inventario de exhibición) y 7 unidades para la venta (amortiguador), por

ende, la cantidad a pedir sugerida por el modelo es lo que falta para completar el

inventario de exhibición (1 unidad) más el amortiguador (7 unidades), es decir, que se

deben pedir en total 8 unidades de esta referencia.

Se verificó también que el ajuste dinámico de los amortiguadores sí se comportara de la

manera esperada. En la Figura 14, se muestra el estado inicial del amortiguador para las

referencias 25104, 25107 y 25125, y en la Figura 15, se muestran los amortiguadores

recalculados para estas referencias. En la referencia 25104 se observa que inicialmente

tiene un amortiguador de 1,1 y al recalcularlo pasa a ser de 1,3; el amortiguador nuevo

sigue siendo 1,1 puesto que el recalculo 1,3 cayó dentro de los límites (1,38 – 0,83). En

la referencia 25107 se observa que inicialmente tiene un amortiguador de 4,95 y al

recalcularlo pasa a ser de 6,6; el amortiguador nuevo se convierte en el límite superior

(6,19) dado que el recalculo quedó por encima de este umbral. Finalmente, para la

referencia 25125 se observa que inicialmente tiene un amortiguador de 3,3 y al

recalcularlo pasa a ser de 1,65; el amortiguador nuevo se convierte en el límite inferior

(2,48) dado que el recalculo quedó por debajo de este umbral.

Figura 14. Estado inicial de los amortiguadores; Fuente: Creación propia.

Figura 15. Recalculo de amortiguadores; Fuente: Creación propia.

Así, se logró el desarrollo y validación del modelo de reposición por consumo para la

Pastelería Santa Elena, para finalmente entregarlo a la empresa.

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4.5 COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS.

El proyecto desarrollado en Microsoft Excel se entregó al coordinador del área de control

y demanda, quien era el interesado principal. Se explicó el funcionamiento del modelo y

los datos de entrada que debían revisarse y/o actualizarse cada vez que se ejecutara la

macro; al igual que consideraciones que se debían tener en cuenta para el correcto

desempeño del modelo.

Se hizo entrega de tres documentos de Excel diferentes, correspondientes a las tres

frecuencias de viajes distintas que se manejan en la empresa, las cuales fueron

especificadas anteriormente en la Tabla 3. Para desarrollar un modelo aplicable a los

puntos de venta con frecuencia de viaje “diaria”, se tomó como base el punto de venta

Terminal del Norte; para desarrollar el modelo con la frecuencia “lunes – martes – jueves

– sábado” se tomó como base el punto de venta “Mayorca II”; y para la frecuencia “lunes

– miércoles – viernes – sábado” se tomó como base el punto de venta “Unicentro”.

Los tres documentos de Excel entregados, pueden replicarse a los demás puntos de

venta que manejan la misma frecuencia de viaje, solo con modificar los datos de entrada:

ventas, inventario (en sitio, en tránsito, y en cadena), lote mínimo e inventario de

exhibición.

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5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la compresión y diagnóstico del modo de operación actual de la Pastelería

Santa Elena, en el establecimiento y modificación de los presupuestos de venta, se

encontró que es una tarea que envuelve diferentes aspectos que son relevantes, como

lo son la frecuencia de viajes a los puntos de venta, histórico de ventas por referencia,

nivel de inventario, y stock de seguridad.

Se logró desarrollar y adaptar un modelo de reposición por consumo útil para la

Pastelería, en el cual se contemplaron los parámetros claves para el establecimiento de

los presupuestos de venta. Los amortiguadores son la base del modelo para asegurar la

disponibilidad de inventario óptimo en los puntos de venta, sin embargo, es importante

también que se mantenga la comunicación y colaboración con supervisoras y líderes de

los puntos de venta, ya que son quienes pueden informar a tiempo algún incidente,

faltante o exceso que se pueda presentar con los productos.

En los presupuestos de venta de la Pastelería Santa Elena, se manejan más de 200

referencias distintas. El modelo desarrollado pudo aplicarse para todas las referencias en

todos los puntos de venta, sin embargo, como mejora al modelo propuesto, se podrían

contemplar las cantidades de producto próximas a vencer, de modo que se evite reponer

el producto cuando ya se ha agotado, esto principalmente para las líneas de Bizcochería

y Repostería que son las que manejan referencias de vida útil más corta y, por ende, un

inventario de seguridad reducido en los puntos de venta.

Por otro lado, en referencias que manejan un buen stock de inventario en congelados y

producto terminado, como lo son las líneas de Dulcería, Galletería y Pastelería, el modelo

entregado representa una gran ayuda en la reposición de estos productos, ya que permite

detectar oportunamente cuándo el inventario está por debajo del amortiguador, y

reponerlo antes de que posiblemente se agote.

Es importante que se tengan en cuenta la particularidad de cada punto de venta (tamaño

del local, vitrinas, referencias más vendidas, etc), para que los datos de entrada del

modelo como lotes mínimos e inventario de exhibición sean predefinidos de manera

correcta, y se obtengan las cantidades a pedir óptimas para cada referencia.

El modelo entregado es un avance para lograr una transición de la revisión principalmente

manual de los presupuestos que se realiza actualmente, a una revisión más semi –

automática. De igual manera, el modelo es una oportunidad para reducir la subjetividad

e intuición que puede darse al momento de modificar los presupuestos de venta.

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