MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA …
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MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA “SOLO BÁSICAS” BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 YENNY ALEXANDRA RIOS ROJAS DANIELA NAVARRETE ABADÍA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2017
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MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA
“SOLO BÁSICAS” BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
YENNY ALEXANDRA RIOS ROJAS
DANIELA NAVARRETE ABADÍA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA
“SOLO BÁSICAS” BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
YENNY ALEXANDRA RIOS ROJAS
DANIELA NAVARRETE ABADÍA
PROYECTO DE GRADO
Para optar por el título de Ingeniería Industrial
DIRECTOR
TATIANA CRISTINA SALAZAR GRANDIA
Ingeniera industrial
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________
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__________________________
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__________________________
__________________________
Firma del jurado
__________________________
Firma del jurado
Santiago de Cali, de diciembre de 2017
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia agradezco a Dios por permitirme llegar hasta aquí, donde
estoy logrando mi objetivo y lo que he anhelado por muchos años, es a él a quien
le debo lo que soy como persona y profesional, es mi fortaleza y mi guía en todo
momento.
A mi Padre Luis Rios y mi madre Yenny Rojas por siempre creer en mí,
motivarme, por su inmenso amor, cariño, comprensión por ser luchadores y
guerreros, por hacer lo posible para que yo pudiese cumplir este sueño que no es
solo mío sino de todos, incluyendo a mi hermano Santiago Rios que siempre ha
sido mi mejor amigo, mi compañía y mi apoyo en todo momento.
A mis abuelas Marlene Arroyave y Flor Rios, siempre hacen lo que sea para que
esté bien, su sabiduría me ha enseñado a ser mejor persona y profesional.
Daniela Navarrete y Paola Rengifo, mis grandes amigas de carrera y de por vida,
con ustedes aprendí, gocé, lloré y reí, vivimos un experiencia única, ustedes me
enseñaron muchas cosas positivas, la universidad me deja un gran par de amigas.
A todos y cada uno de los profesores, directivos, director y coordinador de la
facultad que hicieron parte de mi formación durante mi carrera, me ayudaron a
crecer intelectual, social y espiritualmente.
Tatiana Salazar, por brindar toda su experiencia y conocimiento para la realización
de este trabajo de grado.
Al Señor Ivan Montezuma, por brindar su confianza y abrirnos las puertas de su
empresa para el desarrollo del proyecto de grado.
Yenny Alexandra Rios Rojas
AGRADECIMIENTOS
Primero que todo quisiera agradecerle a Dios, por darme la oportunidad de cumplir
una de mis metas, y por bendecirme con personas maravillosas como mi madre,
Sulay Abadia, que ha sido mi polo a tierra en todo momento, apoyándome y
demostrándome que las mujeres somos capaces de lograr todo aquello que nos
propongamos, siempre y cuando tengamos el coraje para luchar por lo que
queremos.
A mi hermana, que a pesar de tener sus propios trabajos, se trasnochó en varias
ocasiones leyendo los míos, con tal de asegurar que estos fueran coherentes y
fáciles de entender para cualquier lector.
A mi padre, por motivarme a estudiar esta carrera e inspirarme a salir de mi zona
de confort, además de apoyarme emocional y económicamente cada semestre.
Al universo, por cruzarme con mis grandes amigas, cómplices y colegas Yenny
Rios y Paola Rengifo, con quienes he compartido triunfos, derrotas, secretos y
buena vibra durante estos 5 años.
A mis profesores, que hicieron parte de mi desarrollo profesional y personal,
motivándome a dar lo mejor de mí misma en cada asignatura, además de
brindarme amablemente los espacios para asesorías.
A la ingeniera Tatiana Salazar, por su orientación y conocimientos para el
desarrollo de este trabajo de grado.
Daniela Navarrete Abadía
CONTENIDO
0. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 16
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA .......................................................... 17
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA..................................................... 17
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 18
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 18
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 19
3.1. ALCANCE ................................................................................................. 19
3.2. LIMITACIONES ........................................................................................ 20
3.3. RESULTADOS ......................................................................................... 21
4. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 22
4.1. MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9000............................................. 22
4.2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO
9001:2008 EN UNA PYME DE CONFECCIÓN DE ROPA INDUSTRIAL EN EL
PERÚ, CON ÉNFASIS EN PRODUCCIÓN. ....................................................... 23
4.3. PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA PINATAR ARENA FOOTBALL
CENTER S.L. ..................................................................................................... 24
4.4. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA LA LITOGRAFÍA
MODERNA D LA CIUDAD DE PEREIRA. .......................................................... 25
4.5. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA MEJORAR LOS PROCESOS
DE GESTIÓN DOCENTE EN UNA UNIVERSIDAD PRIVADA DE LA CIUDAD
DE TRUJILLO. .................................................................................................... 26
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 28
5.1. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 28
5.1.1 Reseña histórica................................................................................. 28
5.1.2 Misión ................................................................................................. 29
5.1.3 Visión ................................................................................................. 30
5.1.4 Principales Áreas y Estructura organizacional ................................... 30
5.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 33
5.2.1. Modelo ............................................................................................... 33
5.2.2. Calidad ............................................................................................... 34
5.2.3. Evolución de la calidad ....................................................................... 35
5.2.4. Evolución de ISO 9001 ....................................................................... 44
5.2.5. Cambios clave ISO 9001: 2015 .......................................................... 45
5.2.6. ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015 ..................................................... 48
5.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 49
6. METODOLOGÍA .............................................................................................. 50
7. DESCRIPCIÓN DE LA NORMA ...................................................................... 53
7.1. PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA SOLO BÁSICAS S.A.S.. 53
7.2. REQUISITOS DE LA NORMA NTC ISO 9001:2015 ................................. 57
8. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “SOLO BÁSICAS”
71
9. MODELO PROPUESTO PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ... 85
9.1. CAPÍTULO 4 NORMA NTC-ISO 9001:2015 .......................................... 85
9.2. CAPÍTULO 5 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ........................................ 101
9.3. CAPÍTULO 6 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ........................................ 106
9.4. CAPÍTULO 7 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ........................................ 109
9.5. CAPÍTULO 8 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ........................................ 121
9.6. CAPÍTULO 9 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ........................................ 125
9.7. CAPÍTULO 10 NORMA NTC-ISO 9001:2015 ...................................... 130
10. CONCLUSIONES ...................................................................................... 132
11. RECOMENDACIONES .............................................................................. 134
12. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 136
ANEXOS .............................................................................................................. 138
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S” ........................... 30
Figura 2 . Arbol de la calidad ................................................................................. 41
Figura 3. Ciclo PDCA ............................................................................................. 43
Figura 4. Cambios clave ISO 9001: 2015 .............................................................. 46
Figura 5 Ciclo PHVA Norma NTC: ISO 9001:2015 ................................................ 51
Figura 6 Mapa de procesos ................................................................................... 57
Figura 7 Matriz DOFA ............................................................................................ 87
Figura 8 partes interesadas ................................................................................... 89
Figura 9 Contenido de procedimientos ................................................................ 114
Figura 10 Programación Moda de SOLO BÁSICAS S.A.S .................................. 121
Figura 11 Ficha Técnica SOLO BÁSCIAS S.A.S ................................................. 122
Figura 12. Parámetros de control de calidad, camiseta cuello redondo y cuello V.
............................................................................................................................. 124
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Contexto De La Organización ................................................................ 73
Gráfico 2 Liderazgo ................................................................................................ 74
Gráfico 3 Planificación ........................................................................................... 76
Gráfico 4 Apoyo ..................................................................................................... 77
Gráfico 5 Operación ............................................................................................... 79
Gráfico 6 Evaluación Del Desempeño ................................................................... 82
Gráfico 7 Mejora .................................................................................................... 83
Gráfico 8 Resumen ISO 9001:2015 ....................................................................... 84
Gráfico 9 Estructura para el Mapa de Procesos .................................................... 95
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Criterios de evaluación.............................................................................. 72
Tabla 2 Expectativas y requisitos del cliente, organización y partes interesadas. . 90
Tabla 3 Priorización de los requisitos. ................................................................... 91
Tabla 4 Caracterización de procesos .................................................................... 96
Tabla 5 Matriz de interacción de procesos ............................................................ 98
Tabla 6 Manual de perfil de competencias ............................................................ 99
Tabla 7 Asignación y comunicación de responsabilidades específicas en el
Sistema De Gestión De La Calidad ..................................................................... 105
Tabla 8 matriz de identificación de riesgos y oportunidades ................................ 106
Tabla 9 Plan de trabajo anual 2017 .................................................................... 109
Tabla 10 Matriz De Necesidades De Formación, Capacitación Y Entrenamiento112
Tabla 11 Matriz de capacitación .......................................................................... 113
Tabla 12 Contenido para documentos y registros................................................ 117
Tabla 13 Recopilación de competencias ............................................................. 128
Tabla 14 Matriz de capacitación .......................................................................... 129
RESUMEN
El proyecto se realizó en la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S.”, una maquila
dedicada a fabricación de todo tipo de camisas, donde sus clientes, son empresas
posicionadas en la industria textil, entre ellas, principalmente “QUEST”, con la cual
“SOLO BÁSICAS S.A.S” ha tenido hace seis años un acuerdo verbal de
producción de camisas, que le ha permitido tener una estabilidad económica. Sin
embargo, actualmente la empresa busca aumentar el posicionamiento en el
mercado y ser más competitiva en el sector textil, garantizando el cumplimiento de
las necesidades del cliente respecto a la calidad y tiempo de entrega del producto.
A fin de dar cumplimiento a lo anterior, la ISO 9001:2015, es una norma que
propone una serie de actividades que permiten a las empresas organizarse,
partiendo de un análisis interno y externo de la misma, reconocimiento de los
riesgos, oportunidades y las partes interesadas, para cumplir con los requisitos y
necesidades del cliente y otras partes interesadas.
Partiendo de lo anterior, se realiza un modelo del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) para la empresa “SOLO BASICA S.A.S.”, el cual le ayudara a
organizar sus todas actividades, a través de herramientas, formatos,
procedimientos y matrices, necesarios para documentar e implementar el SGC
dentro de la misma, garantizando así el orden, la estandarización, el crecimiento,
la gestión de los riesgos, oportunidades y la satisfacción de las partes interesadas.
Todo esto estructurado bajo la metodología que propone el ciclo de Deming o
PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), basado en la mejora continua del
sistema. Para ello, se realizó en primera instancia el diagnóstico de la situación
actual de la empresa, con el fin de determinar qué tiene y qué le hace falta para
cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015, y a partir de ahí proponer
herramientas que permitan cumplir con cada capítulo y certificar sus procesos.
Palabras Claves: Sistema de Gestión de Calidad, Modelo, ISO 9001:2015.
ABSTRACT
The project start it in the business “SOLO BASICA S.A.S” a draft focus on creating
any kind of shirts, their main customers are well post it in the commercial industry
mostly in textile, between than are “Quest”. SOLO BASICA S.A.S has a verbal
agreement with Quest six years ago regarding their production, this has driven the
company to a good position, regardless the company to be more competitive in
the textile industry, in order to cover the necessities of customers in time and
quantity.
In order to comply with the above, ISO 9001-2015 is a rule that propose a series of
activities that let any business get together from an start point from the inside out,
recognizing the risk and opportunities and interested parties of the business in
order to accomplish the customers and needs of the client and other interested
parties.
base on this a quality system procedure is put on work on “SOLO BASICA S.A.S”
in order to organize all the activities, tools procedures, necessary for the SGC,
system that standardize the grow the risk, opportunities and satisfaction from both
sides, this is all propose by the Deming cycle PDVA (Plan,Do,Verify,Act) base on
the continuing grow from the system, to apply this it was require to analyze the
business to detect what it requires and what the company counts in, in order to
accomplish ISO 9001:2015, and to obtain new tools to accomplish each chapter
and certified their processes.
Keywords: Quality Management System, model, ISO 9001:2015.
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0. INTRODUCCIÓN
Hoy en día para las empresas el concepto de calidad se ha convertido en un
requisito indispensable, debido a que las exigencias del cliente van aumentando y
sus necesidades cambian constantemente. La mayoría de las organizaciones
buscan ofrecer productos de calidad para obtener fidelización de sus clientes y un
factor diferenciador respecto a su competencia, puesto que una empresa que
ofrece productos o servicios de calidad y en el tiempo establecido, tiende a ser
competitiva en el mercado, por ende se sostiene en el mismo. Debido a esto la
norma ISO 9001:2015 es aquella herramienta que permite garantizar este tipo de
características en el producto o servicio que ofrece dicha empresa.
Esta norma, despliega en cada uno de los numerales, la forma en que la empresa
debe organizar y alinear sus procesos para entregar productos/servicios de
calidad y así cumplir con los requerimientos del cliente y otras partes interesadas.
La ISO 9001:2015 incluye el análisis interno y externo de la misma, la planificación
de las tareas, la ejecución de los planes de acción, el seguimiento y control, y la
mejora continua de los procesos; siendo ésta una herramienta funcional para que
las empresas puedan alcanzar los objetivos planteados inicialmente.
La empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S” es una maquila que se encarga de la
fabricación de todo tipo de camisas a empresas de la industria textil. La empresa
cuenta con cinco (5) módulos de producción, además de un área de corte, calidad
y empaque. Una vez realizada la visita a la empresa, se logró determinar que a
pesar de tener una estabilidad económica, reconocen que necesitan orden dentro
de sus procesos y además de esto tienen problemas de calidad en algunos de sus
productos, debido a devoluciones por parte de sus clientes.
De acuerdo a esto se realizará un modelo de Sistema de Gestión de la Calidad, en
la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S.”, donde se pretende mostrar a la empresa el
paso a paso de las actividades que debe realizar para documentar su SGC
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calidad, a través de formatos, procedimientos, matrices u otros medios que
evidencien el cumplimiento de la norma.
El desarrollo de este trabajo inicia con la descripción de la norma ISO 9001:2015,
donde se describen los procesos y los requisitos aplicables a la empresa “SOLO
BÁSICAS S.A.S”. Posteriormente, se realiza un diagnóstico de la situación actual
de la empresa, con el fin de reconocer qué tiene y qué le hace falta empresa para
cumplir los parámetros establecidos por esta norma.
Partiendo de lo anterior, se desarrolla el modelo del Sistema de Gestión de la
Calidad, brindando herramientas, formatos y programas que le permitan a la
empresa documentar e implementar en algún momento su SGC, para así certificar
sus procesos.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa “SOLO BÁSICAS” es una maquila con más de 20 años en el
mercado, ubicada en el centro de Cali, dedicada a fabricar todo tipo de camisas
para dama y caballero a grandes empresas de la industria textil, como
“PERMODA”, “REGATTA” y “QUEST”, donde “QUEST” es el principal cliente y
proveedor. Esta empresa cuenta con cinco (5) módulos de producción, además de
un área de corte, calidad y empaque, donde laboran aproximadamente 130
personas entre el área administrativa y operativa.
Después de las visitas realizadas y la información suministrada por el propietario
de la empresa y su personal administrativo, se pudo determinar que ésta no tiene
estandarizados sus procesos, y por ello se le dificulta mantenerlos bajo control e
identificar los factores críticos que afectan la calidad de sus productos, y por ende
la satisfacción de sus clientes.
Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa “Solo Básicas S.A.S” ha tenido
inconvenientes para atraer nuevos clientes y mantener satisfechos a los actuales,
dado que no pueden garantizar la calidad de sus productos y la puntualidad en los
tiempos de entrega. En caso de que esta situación continúe, se esperaría que se
vea afectada su economía si se suspende el trabajo con alguno de sus clientes.
En vista de esta situación, el propietario se ha visto forzado a buscar nuevas
alternativas para agregar valor a sus productos y lograr nuevas negociaciones que
le permitan estabilizar la economía de la empresa y evitar que sus actividades se
suspendan.
Partiendo de lo anterior, se propone un modelo del Sistema De Gestión De
Calidad ISO 9001:2015, a través del cual la empresa podrá estandarizar y
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certificar sus procesos, asegurando así la calidad de sus productos y generando
confianza en sus clientes, de modo que pueda mantener y lograr nuevas e
importantes negociaciones, siendo competitiva no sólo a nivel local, sino también
nacional e internacional.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo elaborar un modelo para la implementación de un Sistema De Gestión De
Calidad para la empresa “SOLO BÁSICAS” bajo los lineamientos de la norma NTC
ISO 9001:2015?
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
¿Cómo reconocer los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015 que
aplican a la empresa “SOLO BÁSICAS”, de acuerdo con el contexto de la
organización?
¿Por qué caracterizar la empresa “SOLO BÁSICAS” bajo el enfoque a
procesos?
¿De qué manera se logra construir el modelo para la implementación de un
SGC ISO 9001:2015 en la empresa “SOLO BÁSICAS”?
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un modelo para la implementación de un Sistema De Gestión De Calidad
para la empresa “SOLO BÁSICAS” bajo los lineamientos de la norma NTC ISO
9001:2015.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Reconocer los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015 que aplican a la
empresa “SOLO BÁSICAS”, de acuerdo con el contexto de la organización.
2. Caracterizar la empresa “SOLO BÁSICAS” bajo el enfoque a procesos.
3. Construir el modelo para la implementación de un SGC ISO 9001:2015 en la
empresa “SOLO BÁSICAS”.
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3. JUSTIFICACIÓN
3.1. ALCANCE
Constantemente el mercado está cambiando, al igual que las necesidades y
expectativas de la población, de acuerdo con las tendencias y el estilo de vida de
cada persona. Es por esto, que muchas empresas de la industria textil, que se
dedican a fabricar productos de uso diario, se han visto en la necesidad de buscar
alternativas que le permitan cumplir con los requisitos de sus clientes y ofrecer
productos de calidad, con los cuales sea posible competir y permanecer en el
mercado.
De acuerdo con lo anterior, se ve la necesidad de elaborar un modelo que apoye
la implementación del Sistema De Gestión De Calidad en la empresa “SOLO
BÁSICAS”, en el cual se establecen los parámetros para implementar la NTC ISO
9001:2015, dado que este documento brindará una visión integral de la empresa,
a fin de establecer lineamientos concretos para el logro de objetivos en torno a la
calidad, que permita certificar sus procesos.
Este proyecto es una oportunidad de mejora y aprendizaje para toda la compañía,
puesto que el modelo serviría de apoyo para implementar el SGC, con lo cual
“SOLO BÁSICAS” podría garantizar que sus productos cumplan con las
necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas,
reconociendo, estructurando e interrelacionando sus procesos, además contar con
un proceso de acciones para abordar riesgos y oportunidades, que será
establecido como parte del proyecto, teniendo en cuenta que la versión 2015 de
la norma ISO 9001 incorpora el pensamiento basado en riesgos y el ciclo de
mejoramiento continuo, con el fin de asegurar el funcionamiento y mantener bajo
control los procesos.
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Partiendo de lo anterior, la implementación del Sistema De Gestión De Calidad
basado en este modelo, podría convertir a “SOLO BÁSICAS” en una empresa
altamente competitiva, capaz de permanecer en el tiempo.
3.2. LIMITACIONES
Este proyecto se da en una empresa de la industria textil llamada “SOLO
BÁSICAS”, encargada de maquilar todo tipo de camisas para empresas
reconocidas del sector. Esta empresa nace de la necesidad que surgió en las
grandes compañías de la industria textil, la cual fue tercerizar algunos procesos
para cumplir con la amplia demanda que iba creciendo a lo largo del tiempo.
Muchas de estas maquilas no cuentas con herramientas que les permitan crecer y
mejorar sus procesos y la calidad de sus productos, para así mantener satisfechos
a sus clientes tanto internos como externos, siendo de este modo competitivos en
el sector.
Teniendo en cuenta lo anterior, “SOLO BÁSICAS” no cuenta con la suficiente
información documentada que sirva de apoyo para la elaboración del modelo para
la implementación del Sistema De Gestión De Calidad ISO 9001:2015, pues se
requieren documentos que soporten sus procesos. Por ello, las entrevistas con el
personal serán una herramienta importante para crear parte de la información
documenta, pero se debe evitar detener el proceso, pues podría generar molestias
para la gerencia.
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3.3. RESULTADOS
Este proyecto brinda a la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S” un modelo del SGC
bajo los parámetros de la NTC ISO 9001:2015, en el cual la empresa podrá
conocer qué requerimientos tiene la norma y cómo se pueden cumplir, para ello se
ofrecerán herramientas tales como formatos, matrices, procedimientos,
caracterizaciones y otros documentos que sirvan para documentar y estandarizar
sus procesos, garantizando la transparencia de los mismos.
Esta norma dará a la empresa una ventaja competitiva, dado que al combinar el
enfoque a procesos, el ciclo de mejora continua (PHVA) y el enfoque basado en
riesgos, le permitirá administrar sus procesos de manera adecuada, contando así
con los recursos necesarios para ello, al mismo tiempo que actúa como
herramienta preventiva y de control para minimizar el efecto de los factores que
pueden afectar el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente en su
SGC, además de maximizar el aprovechamiento de oportunidades.
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4. ESTADO DEL ARTE
Un modelo para implementar el SGC es una herramienta ampliamente utilizada
por las empresas, dado que sirve como guía para certificar sus procesos, por ello
ha impactado en muchos sectores, puesto que permite a las organizaciones tener
un mejor rendimiento, prestigio y así lograr permanecer en el mercado.
A continuación se pueden encontrar algunas investigaciones basadas en el diseño
de un modelo de un Sistema De Gestión De Calidad. Adicionalmente, se tomaron
otros trabajos de implementación del SGC, a pesar de que no hace parte de los
objetivos de este proyecto, dado que ayudaran a determinar la estructura que
debe tener el modelo propuesto para la empresa SOLO BÁSICAS S.A.S. antes de
la implementación.
4.1. MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9000.
Rafael David Rincón escribió un artículo titulado “Modelo para la implementación
de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9000”, con el fin de
mostrar al lector un forma de implementar el Sistema de Gestión de Calidad dentro
de cualquier empresa, mediante la metodología de ciclo PHVA, que empieza
desde el planear, donde se requiere compromiso de la alta dirección con el fin de
establecer las prioridades y obtener una buena planeación, además de una
evaluación inicial del estado actual de la empresa; una vez definido esto, empieza
la segunda etapa, el “Hacer”, donde se definen los planes de acción frente a lo
evaluado y planificado inicialmente, dando esto un paso hacia el diseño del
sistema, por medio de la documentación, medición y reconocimiento total de la
compañía; una vez terminadas las primeras dos fases iniciales, inicia la etapa de
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Verificar, donde empieza la implementación del Sistema, aquí se ejecuta los
planes de acción y se hacen los cambios pertinentes para cambiar el proceso y así
garantizar la calidad de los productos y sus procesos, que es la finalidad de la
norma; una vez implementado el sistema, se realiza la validación de cada uno de
los cambios, para determinar si fueron o no efectivos dentro de la empresa, y así
entrar a la última etapa “Actuar”, donde se realiza un seguimiento y control para
garantizar la continuidad de la mejora continua dentro del proceso, por medio de
auditorías internas que ayudaran a detectar las no conformidades dentro del
sistema ya implementado, y así seguir el ciclo de nuevo (Rincon, 2002).
4.2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO
9001:2008 EN UNA PYME DE CONFECCIÓN DE ROPA INDUSTRIAL EN
EL PERÚ, CON ÉNFASIS EN PRODUCCIÓN.
El autor Raúl Jesús Valencia Borda, en su tesis titulada “Implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 en una pyme de confección de
ropa industrial en el Perú, con énfasis en producción”, menciona la necesidad que
tienen las empresas pymes de buscar la certificación de calidad, tomando como
objeto de estudio una empresa de confección de ropa industrial, para la
implementación de este sistema, donde plantea un metodología para que esto
sea ejecutado, la cual empieza por, comprometer a la alta dirección con el
sistema, adoptando técnicas como capacitaciones, reuniones y seminarios que
permitan mostrar la importancia que tiene la alta dirección dentro de este proceso
de cambio; como segunda fase está la recolección de información tanto de los
requisitos de la norma, como el contexto de la empresa, para así adaptarla a las
necesidades que esta tiene; en la cuarta fase se escogen los responsables del
sistema, dando a conocer sus funciones y responsabilidades que estos tienen
dentro de toda la implementación; en la quinta fase, se documenta el proceso, por
medio de diagramas de flujo y mapas de procesos que permitirán tener una visión
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integral de la empresa, y con ayuda de los jefes de procesos, empezar a definir
panes de acción que podrán ser ejecutados para la mejora de los mismos; en la
séptima fase, se ejecutan los planes de acción con los líderes de proceso y se
reorganizan las actividades; como octava fase se efectúan las revisiones
necesarias para así realizar los ajustes necesarios y como novena y última fase,
se programan auditorías internas con el fin de revisar el proceso de mejora y
mantenerlo (Valencia Borda, 2012).
4.3. PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA PINATAR ARENA
FOOTBALL CENTER S.L.
Ricardo Sánchez y Tembleque Montero, en su trabajo de grado plantea el
“Proyecto de implementación de un Sistema De Gestión De La Calidad ISO
9001:2015 en la Empresa Pinatar Arena Football Center S.L.”, el cual describe el
proceso de implementación que puede utilizar cualquier empresa, y su prueba
piloto es hecha en la empresa Pinatar Arena Football Center S.L.; este autor
plantea una estructura basaba en dos partes, la primera consta de cinco capítulos
donde contextualiza al lector sobre la calidad, que normas han surgido a partir de
esto, la historia de calidad, los costos de la calidad, y los cambios que ha tenido la
versión ISO 9001:2008 Y la versión ISO 9001:2015, con el fin de dar a conocer
toda la conceptualización que tiene este sistema; y en la segunda parte realiza la
implementación del sistema, donde esta tiene cinco fases, la primera es la
elaboración del manual de procesos, donde se construye el alcance, la política de
calidad, el mapa de procesos y la ficha de procesos; la segunda etapa es la
elaboración del procedimiento documentado “gestión de auditorías”, donde se
programaran las auditorías internas durante mínimo un año; la tercer etapa es la
elaboración del registro de calidad “plan de auditorías”, realizando en esta etapa,
el formato para el registro de calidad y el diseño para auditar el sistema; como
25
cuarta etapa, está la elaboración del plan de objetivos y metas, donde se
establece el plan a seguir para cumplir los objetivos y metas establecidos ya en la
primera etapa del proyecto; aquí definen las acciones a llevar a cabo, los plazos
de implementación de las acciones, los responsables de la implementación, los
recursos necesarios, el seguimiento y medición de los objetivos; la última etapa es
la elaboración de la instrucción técnica “elaboración de la documentación”, donde
se establecen las directrices para la elaboración de los documentos, los formatos y
el instructivo de cómo llevarlos a cabo (Sanchez & Montero, 2016).
4.4. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA LA
LITOGRAFÍA MODERNA DE LA CIUDAD DE PEREIRA.
Este proyecto titulado “Diseño e implementación de un Sistema De Gestión De
Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para la Litografía Moderna de la
ciudad de Pereira”, fue desarrollado por Carlos Andrés López Ocampo, en una
microempresa llamada “Litografía Moderna”, ubicada en la ciudad de Pereira-
Colombia, con 5 empleados encargados del proceso de producción, la cual no
contaba con un modelo administrativo estructurado, ni indicadores de gestión de
calidad que permitieran medir los resultados obtenidos por la organización.
Partiendo de lo anterior, este proyecto se realizó con el fin de diseñar e
implementar el SGC ISO 9001:2015, para aportar a la empresa Litografía Moderna
“una estructura organizacional, sistematización de procesos, capacidad de
sostenibilidad, competitividad, productividad, capacidad en la toma de decisiones y
adaptación al entorno cambiante, encaminando la organización a la mejora
continua mediante un control y evaluación frecuente” (López Ocampo, 2016).
En el desarrollo, se realizó inicialmente el diagnóstico situacional de la empresa,
empleando el análisis DOFA, para conocer el estado actual y el entorno de la
26
empresa, determinando sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
En esta fase, se definieron los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015 que la
Litografía Moderna cumplía total o parcialmente, además de aquellos que no
cumplía en el momento. Posteriormente, se procedió a socializar el proyecto con
el personal de la empresa, para seguir con la fase de planeación, documentación
e implementación del SGC ISO 9001:V2015, de acuerdo con los requisitos de esta
NTC.
La siguiente fase de proyecto consistió en la elaboración de un manual integrado
de calidad, para demostrar la implementación y cumplimiento de cada requisito de
la NTC ISO 9001:2015. Finalmente, se llevó a cabo la fase de auditoria, y se
realizaron los ajustes necesarios del Sistema De Gestión De Calidad.
4.5. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA MEJORAR LOS
PROCESOS DE GESTIÓN DOCENTE EN UNA UNIVERSIDAD PRIVADA
DE LA CIUDAD DE TRUJILLO.
Esta investigación titulada “Propuesta de diseño de un modelo de gestión de
calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para mejorar los procesos de gestión
docente en una universidad privada de la ciudad de Trujillo”, fue realizada por
Romy Angélica Díaz Fernández, en una universidad privada ubicada en Trujillo-
Perú, en la cual el área de Calidad Educativa- Gestión Docente no contaba con
procedimiento estandarizados, y por ende se dificultaba la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo general de este proyecto consistió en
“documentar un sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001:2015
para el área de Calidad Educativa- Gestión Docente” (Díaz Fernández, 2017),
para ello se seleccionaron los procesos de reclutamiento, selección, incorporación,
gestión docente y desvinculación de la universidad.
27
Para cumplir el objetivo del proyecto, se realizó inicialmente el diagnóstico de los
procesos y procedimientos, para identificar el nivel de cumplimiento referente a los
requisitos de la norma ISO 9001: 2015. Posteriormente, se caracterizaron los
procesos, y se establecieron los procedimientos, registros y documentación
necesaria para el modelo. De acuerdo a lo anterior, se propone el modelo para la
implementación de la NTC ISO 9001:2015, que ajuste a las necesidades de la
Universidad y permita conseguir la certificación.
Como parte de los resultados, se elaboró un manual de gestión de calidad, se
estructuraron los procesos, se establecieron los procedimientos e indicadores
correspondientes por proceso, y se indicaron las responsabilidades en una matriz,
además de recomendaciones para el mejoramiento continuo.
28
5. MARCO REFERENCIAL
5.1. MARCO CONTEXTUAL
Teniendo en cuenta la información brindada por el dueño de la empresa, el señor
IVAN MONTEZUMA, se iniciara dando a conocer la reseña histórica, para dar un
panorama de la empresa y contextualizar al lector, además de dar a conocer la
estructura organizacional de la compañía.
5.1.1 Reseña histórica
La empresa “SOLO BÁSICAS” ubicada en la carrera 16 #6-21 barrió Alameda, es
una empresa encargada de la fabricación de todo tipo de prendas informales, con
un promedio de 130 trabajadores; esta empresa tiene más de 21 años de
experiencia en la Industria de confección, de los cuales han tenido la oportunidad
de realizar grandes contratos con la empresa “QUEST”. Esta empresa nace en el
año de 1996, y surge de la idea del señor Iván Montezuma, el propietario, quien
siempre tuvo conocimiento de la confección, debido a que su familia se dedicaba a
este tipo de industria (pequeños talleres de confección que maquilaban a
empresas grandes); Luego de finalizar sus estudios y obtener el título de ingeniero
industrial, busco la manera de crear una empresa que produjera prendas en
cantidades más grandes, donde la producción al día fuera de 1000 o 2000
prendas, que es lo se produce hoy en día en la empresa.
A lo largo del tiempo esta empresa se ha visto forzada a cambiar su nombre en
dos ocasiones, por diferentes inconvenientes económicos o problemas con su
legalización, el primer nombre que tuvo esta compañía fue “Confecciones
Montezuma” el cual tuvo que ser modificado luego de haberse declarado en banca
29
rota, el nombre que adquirieron fue “Believe Universal S.A.S.”, tiempo después
esta empresa inicio un proceso legal en el cual pretendían contratar a todo su
personal con todos los requisitos y prestaciones legales, por ello surgió la
necesidad de establecer un nuevo nombre con el cual actualmente laboran.
La empresa “SOLO BÁSICAS” es una empresa vallecaucana, ubicada en
Santiago de Cali, encargada de confeccionar todo tipo de prendas, donde
“QUEST” es su principal cliente y proveedor, ya que desde hace 5 años inicio un
contrato para maquillar camisas polo, hasta el día de hoy este contrato está
vigente; sin embargo, no han logrado encontrar alternativas para convertirse en
una empresa que contribuya con el progreso de la industria textil de la región,
fabricando prendas con la mejor calidad y entregando sus pedidos en la cantidad
correcta, en el tiempo estipulado con el cliente.
Debido a este contrato que tiene hace 5 años con “QUEST” la empresa no cuenta
con un proceso de compras y mercadeo, debido a que esta empresa es su cliente
y proveedor, evitando a la maquila tener estos procesos incorporados dentro de su
actividad productiva.
5.1.2 Misión
Maquilar ropa para todo tipo de personas, de excelente calidad, asegurando la
disponibilidad y el servicio, manteniendo costos de producción competitivos, a
través del aprovechamiento de nuestros recursos. Nos basamos en principios de
ética, generando buenas relaciones de confianza con nuestros clientes,
proveedores y empleados.
30
5.1.3 Visión
Ser una empresa reconocida como una empresa líder en confecciones de prendas
de vestir con calidad nacional.
5.1.4 Principales Áreas y Estructura organizacional
A continuación se presenta el organigrama de “SOLO BÁSICAS S.A.S”, donde se
ve plasmada la jerarquía o niveles de autoridad existentes dentro de la compañía.
Figura 1. Organigrama de la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S”
Fuente: Elaboración propia
Actualmente la empresa cuenta con 130 trabajadores, y su estructura
organizacional se divide en las siguientes áreas:
31
Administrativa
Gerente: encargado de dirigir toda la empresa.
Jefe de producción: encargado de realizar la planeación de la producción y
cumplir a diario con la cantidad de prendas transformadas.
Nómina: encargada de hacer las actividades relacionadas con gestión humana,
tales como, contratación, terminaciones de contrato, liquidaciones, procesos
disciplinarios, ausentismos, entre otros.
Tesorería: es la encargada de asignar el dinero para los gastos que se presenten
en la compañía, manejar una caja menor, revisar si su proveedor realiza los pagos
a tiempo y la cantidad estipulada, entre otros.
Mantenimiento: responsable de mantener en buen estado las máquinas utilizadas
en el proceso.
Mensajero: encargado de realizar los trámites legales, radicaciones, pago de
impuestos, renovaciones de EPS, compra de insumos, devoluciones, entre otros.
Operativa
En el área operativa de la empresa está concentrada la mayoría del personal, hay
5 módulos de producción, donde los módulos 1, 2 y 3, realizan las camisas tipo
polo, y los módulos 4 y 5 fabrican las camisas cuello en “V” u otro estilo de camisa.
Además del personal que se encarga de la fabricación del producto, existen
trabajadores que apoyan el proceso para el cumplimiento de las actividades, tales
como calidad o revisión de producto terminado. La estructura de la parte operativa
es la siguiente:
Supervisores: encargados de estar pendientes de que el módulo funcione de la
mejor manera y que se estén produciendo la cantidad de camisas pronosticadas
32
en el día. Hay cinco (5) supervisores, es decir, uno por cada módulo o línea de
producción. Las operaciones asignadas van desde la 1 hasta la 13, las cuales
consisten en:
Operación 1: Realizar el dobladillo.
Operación 1: Realizar la cartera de la camisa
Operación 2: Pegar el cuello a la camisa
Operación 3: Asentar el cuello y pegar cinta
Operación 4: Realizar el cuadro de la camisa por medio de una maquina
pretilladora.
Operación 5: Cerrar la cartera y adherirla a la camisa.
Operación 6:Pegar mangas
Operación 7: Asentar mangas
Operación 8: Cerrar los lados de la camisa
Operación 9: Realizar las costuras en la “ventana” el cual está ubicada los
lados de la camisa.
Operación 10: Pegar los botones y hacer los ojales.
Operación 11: Asentar la camisa
Corte: esta área cuenta con un jefe de corte y cinco personas encargadas de
realizar las siguientes operaciones:
Operación 14: extender la tela
Operación 15: apilarla la tela.
Operación 16: cortar y etiquetar la tela en el orden establecido.
Bordado: esta área cuenta con un jefe de bordado y 6 personas encargadas:
Operación 17: tamborilear y organizar cada camisa en la máquina.
Operación 18: configurar, enhebrar la máquina y poner a funcionar.
Insumos: esta área cuenta con un jefe de insumos y una persona encargada de
realizar las siguientes operaciones:
33
Operación 19: recepción de tela e insumos
Operación 20: revisión de la calidad de los mismos.
Empaque: esta área cuenta con un jefe de empaque y diez operarios encargados
de:
Operación 21: vaporizar las prendas
Operación 22: revisar la prenda y hacerle revisión de calidad
Operación 23: etiquetar la prenda
Operación 24: doblar y empacar la prenda
Portero: encargado de la seguridad de la empresa, entrega y recepción de
insumos o producto terminado. Falta incluir
Servicios generales: responsable de realizar las labores de aseo, además de
encargarse de lavar la tela o prendas, que al final del proceso salen sucias o
manchadas por el aceite de las máquinas.
5.2. MARCO TEÓRICO
5.2.1. Modelo
De acuerdo a lo que muestra el artículo “Modelo para la implementación de un
sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001” escrito por Rafael
David Rincón, un modelo es una serie de parámetros que se definen inicialmente
para alcanzar un objetivo, por ello, lo que se pretende con un modelo es dar un
punto de referencia para poder producir o lograr un objetivo, brindando así un
aporte al sentido del proyecto o sistema que se requiera implementar, con tal de
tener un control del mismo.
34
Los modelos se deben realizar con una serie lógica de pasos que permiten
representar cada una de las etapas del proceso que se pretende intervenir, a fin
de planificar, implementar, llevar un seguimiento y documentación del mismo
(Rincon , 2002).
5.2.2. Calidad
A lo largo de la historia, se ha venido hablando de calidad, en la empresa y en la
vida diaria, tanto así que Pablo Alcalde San Miguel, en su libro calidad menciona
que:
“La calidad lo es todo: calidad de vida, calidad en las relaciones humana, calidad
en la educación, calidad en los servicios de salud, calidad en los productos, que
las empresas producen, calidad en los servicios que nos prestan, calidad cada vez
que nos atiende un comercial, calidad en las materias primas que nos sirven
nuestros proveedores, calidad en nuestro entorno de trabajo, calidad en nuestro
medio ambiente, en definitiva CALIDAD”. (Pablo Alcalde, 2009)
Siendo la calidad, parte de la vida de todo ser humano, desde que inicia su vida
escolar, hasta su vida profesional y productiva, constantemente nos enseñan a
actuar de forma correcta y que todas nuestras actitudes deben ser acertadas; en
el colegio y en la universidad nos exigen ser personas que debemos exigirnos y
autoevaluarnos para ser personas de calidad, y ya cuando entramos a la vida
productiva, es donde todo eso que se es inculcado desde casa y desde los
colegios y universidades se vuelve una realidad y un reto, debido que es aquí
donde el trabajo que ofrece cada uno, en base a lo aprendido se empieza a ser
visto y evaluado; cuando los integrantes de una empresa, realizan sus actividades
de la mejor manera y con calidad, este es reflejado en el producto y las
satisfacción del cliente y del mismo colaborador por haber cumplido con el objetivo
(cumplir con los requerimientos del cliente), hoy en día muchas empresas por no
35
decir que todas trabajan en pro de ofrecer sus productos de calidad, debido a que
no solo tiene beneficios para el cliente sino también para la misma empresa,
puesto que ayuda a generar más utilidad, administrar los recursos y eliminar
tiempos ociosos en la transformación del producto o servicio.
El autor menciona en su libro; que la calidad va implícito en los genes de la
humanidad, mucho antes de que se hablara en la industria del sistema de gestión
de calidad, los artesanos, realizaban todo los procesos necesarios para fabricar un
producto, donde este debía estar bien construido, y debía cumplir con los
requisitos de su cliente, estos, realizaban la selección de sus proveedores para así
ofrecer al cliente un producto de calidad, los objetos que fabricaban, así fuesen
demorados, tenían que quedar bien ajustados, y su producto tenía que durar en el
tiempo haciendo que el artesano fuera productor y además de esto controlador de
calidad; con la llegada de la industrialización estos dos conceptos se separan,
unos trabajadores se encargan de producir o transformar el producto y otros, se
encargan de revisar si el producto cumple o no con las especificaciones ya dadas;
De acuerdo a lo anterior se puede definir la calidad como, los aspectos o
características de un producto o servicio que se ve reflejado en la satisfacción del
cliente, por medio de una serie de proceso y actividades que realizan los
trabajadores para cumplir con los requerimientos del mismo. La Calidad es un
conjunto de máquina, proceso y factor humano que trabajando en conjunto
cumplen con la satisfacción del cliente, además de que la empresa logra tener un
posicionamiento en el mercado y ser competitivo frente al mercado (Pablo Alcalde,
2009).
5.2.3. Evolución de la calidad
La Calidad desde la edad media se vio reflejada, cuando los artesanos producían
bienes de consumo, donde diseñaban, fabricaban y se aseguraban de que el
36
producto final fuese se calidad, además de ser su propios comerciantes de sus
productos, estas personas era su propia empresa, realizaban cada uno de los
procesos necesarios para comercializar sus productos; pero ha mediado del siglo
XVIII, empezaron la producción de grandes cantidades de bienes de consumo,
haciendo que cambiaran muchos de sus métodos de producción.
Fue ahí donde la revolución industrial, dio un cambio drástico y termino minimizar
el trabajo artesanal, aquí ya se empieza a hablar de un proceso donde una
persona o un grupo de personas se encargaban de tareas específicas, que
permitían una producción en masa; en esta época se contrataban personas para
realizar la planificación del proceso, producir o transformar los productos y
adicional se contrataron inspectores de calidad para que estos realizaran el control
de Calidad, que permitieran tener una calidad aceptable, pero con un precio
elevado.
El “CONTROL DE CALIDAD”, es un concepto que nace en esta época basaba en
unos principios los cuales son:
Desconfianza de la planeación y el proceso de producción, queriendo dar a
entender que no todo el proceso es acertado en su totalidad, es decir
siempre habrán fallas durante la transformación del producto que deben ser
detectadas en este control de calidad.
Se debe inspeccionar todo el producto sin excepción, siendo esto
importante debido a que el producto es fabricado por piezas, y puede
generar una falla en cualquier parte.
Si se detecta una falla se debe corregir el sistema, es decir que las fallas
del producto son resultado de un mal proceso, queriendo decir que si se
detecta el problema en el producto, se debe intervenir el sistema para que
el error no se vuelva a presentar.
37
Después de la segunda guerra mundial, en los años cincuenta, los productos
hechos por los Japoneses era de muy mala calidad, pero los consumidores de
otros países no dudaban que estos productos fuese buenos a pesar de tener
muchas deficiencias, haciendo esto que llamara la atención de J. Juran y W.
Deming, que en medio del programa de reconstrucción industrial después de la
segunda guerra mundial, visitan Japón y le enseñan a grandes empresarios
técnicas de control de calidad, por medio de la mejora continua (ciclo Deming),
donde la satisfacción del cliente era su principal objetivo, se capacitaron a todo el
personal de muchas empresas grandes de la industria, construyendo la filosofía de
la Gestión de la Calidad. En los años setenta los productos fabricados por los
japoneses presentaban altos niveles de Calidad, creando la crisis en los países
norteamericanos, donde estos tuvieron que empezar a realizar un gran esfuerzo
para implementar técnicas de calidad y el Sistema de Gestión de Calidad haciendo
que estas fueran más competitivas.
En esta época, Alemania aprovecho y se impuso como la primera potencia
económica de Europa, puesto que los productos que ellos ofrecían eran de
excelente Calidad, debido a que contaban con alta ingeniería para la elaboración
de sus productos y la prestación de sus servicios, además de una formación de los
trabajadores; la estrategia de esta industria es se basa en el cuidado del diseño de
los productos, planificación detallada de sus sistemas productivos, utilización de
buenas materias primas y un control de Calidad en cada uno de los
procedimientos realizados para la transformación del producto, siendo percibidos
estos productos de gran calidad y alto precio.
En 1980 los países norteamericanos se dan cuenta, que la calidad no es sinónimo
de mayor costo, al contrario, el sistema de Gestión de Calidad implementa con el
fin de reducir los costos y aumento de la productividad y competitividad, puesto
que en base a este concepto, se empiezan a administrar los recursos,
disminuyendo los tiempos ociosos, aumentando la productividad y satisfacción del
cliente. En base a estos conceptos grandes empresas como Motorola y Xerox
38
consiguieron recuperar la parte del negocio que se había perdida por la
competencia Japonesa, tanto así que sus productos fueron vendidos en Japón
más que las empresas nacionales.
En 1987 se funda en España AENOR (Asociación Española de Normalización y
Certificación) y se empieza a partir de ahí la aplicación de las normas ISO 9000 y
así mismo la certificación en los Sistemas de Gestión de Calidad para las
empresas.
La evolución de las estrategias de calidad empiezan desde una inspección
(detección de errores), después se habla de control de calidad (medición de la
variación de un proceso, para atacarlo el problema), luego se da inició al
aseguramiento de la calidad (actividades sistemáticas que dan confianza de que
un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado) y
por último se define el Sistema de Gestión de Calidad Total, donde la organización
se enfoca en una mejora continua de la calidad para así satisfacer las
necesidades de los clientes, naciendo a partir de este concepto las normas
internacionales ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad.
“La norma UNE-EN ISO 9000, define calidad como el grado en el que u conjunto
de características (grados diferenciadores) cumple con ciertos requisitos
(necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las
expectativas del cliente”. (Nava Carbellido & Jimenez Valadez, 2005)
Una vez se funda la Asociación Española de Normalización y certificación, surgen
los principios de Gestión de la Calidad, el cual se convierte en una regla o idea
fundamental para la dirección y operación de una organización, que tienda a la
mejora continua en el largo plazo, mediante el enfoque hacia los clientes, el cual
es buscar la satisfacción y fidelización del mismo, además de atender las
necesidades de las partes interesadas, estos principios se basan en:
39
Organización enfocada al cliente: en este principio la organización no existen
si los clientes no comparar sus productos, y tienden a ser organizaciones
inútiles y desparecer en el mercado, aun cuando los trabajadores hagan sus
funciones de la mejor manera, este principio es aplicable a los clientes internos
y externos de la organización, buscando siempre, satisfacer al cliente,
determinar y revisar los requisitos relativos al producto, tener buena
comunicación con el cliente y estar con el cliente siempre, para conocer sus
necesidades.
Liderazgo: En este principio es fundamental para establecer el Sistema de
Gestión de Calidad, debido a que los líderes son los responsables de crear un
entorno que proporcione a la organización productos de calidad, contribuyendo
al crecimiento y mejoramiento de la empresa, el liderazgo hace que una
organización crezca de forma organizada, permitiendo que todas las personas
de la empresa participen en el cumplimiento del objetivo.
Participación del personal: el involucrar a todo el personal, es indispensable
para cumplir con el logro de objetivos de calidad, debido a que la Gestión de la
Calidad es una cultura que se crea inculca para mejorar el trabajo dentro de
una organización, por medio de una buena comunicación interna y ambiente de
trabajo.
Enfoque basado en los procesos: la mejor manera de alcanzar los
resultados esperados es plantear las actividades en cada uno de los procesos
que se realizan dentro de la transformación de un producto o la prestación de
servicio, permitiendo esto tener una planificación adecuada del producto y un
control del sistema de producción.
Enfoque de sistema para la gestión: las organizaciones deben trabajar en la
administración de procesos que permiten el cumplimiento del objetivo, es
donde la mejora continua y la gestión de estos procesos deben estar latentes
en las organizaciones para alcanzar la satisfacción del cliente.
Mejora continua: es el método que se establece para las organizaciones, para
lograr sobrevivir en el marcado, por medio del constante trabajo de mejorar los
40
procesos dentro de una organización con acciones correctivas, preventivas y
auditorías internas.
Enfocado basado en hechos para la toma de decisión: este principio se
basada en el análisis de datos e información, para así plantear planes de
acción que permita tener opciones de mejora dentro del sistema.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: en las
organizaciones los proveedores hacen parte del sistema y proceso de
transformación de un producto o prestación del servicio, aquí tener una
relación beneficiosa con el proveedor, permitiendo un trabajo común entre
organización y proveedor logrando así negociaciones que permiten mejorar
todo el sistema, con el fin de crear un ventaja competitiva y satisfacción del
cliente, agregando valor a cada una de las actividades realizadas (Nava
Carbellido & Jimenez Valadez, 2005).
Otro aspecto que se fueron considerando a lo largo del desarrollo de la norma es
la compatibilidad que tiene con otros sistemas de gestión como el Ambiental bajo
la norma ISO 14000, que es utilizado actualmente en las organizaciones para la
implementación de técnicas medioambientales apoyando así a la protección
medioambiental y la prevención de la contaminación con las necesidades
socioeconómicas. Estos modelos se establecieron con el fin de mejorar el
funcionamiento de las organizaciones en el desempeño de sus actividades,
basándose estas en el entendimiento común de los requisitos y construirse como
herramienta que sirva para manejar el desempeño, planeación entrenamiento y
evaluación. Para la implementación de estas normas, se requiere un gran esfuerzo
por parte de las organizaciones, puesto que sus resultados se pueden ver
reflejados en un corto plazo, pero si se requiere su mejoramiento, puede tener
mejoras en un largo plazo.
Estas normas ISO, se pueden ver como el árbol de la calidad, donde todo surge
de la ISO 9000, donde se establecen los conceptos claves y objetivos para
implementar el Sistema de Gestión de Calidad, a partir de esta norma se
41
establece la norma ISO 9001 para realizar mejoras dentro del sistemas para
cumplir con los requisitos del cliente, y por último se establece la norma ISO 9004,
que es aquella que se acerca al modelo de premios de calidad, para tratar de
llegar a la excelencia.
Figura 2 . Arbol de la calidad
Fuente: ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora, Autor Miguel Nava
Cabellido, página 23
La norma ISO 9000 fue desarrollada en el año 1994, donde plantea que es
necesario realizar un diagnóstico actual del sistema, para así definir que se va a
empezar a intervenir por medio del método ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? Y
¿Dónde?, para que de esta manera se defina tantos proyectos sean necesarios
para cumplir el esquema de la norma. A partir del 2000 nace la norma ISO
9001:2000, la cual tendrá un enfoque a procesos, que se lleva a cabo con cuatro
grupos los cuales son:
Agrupando requisitos: aquí se definen las necesidades del cliente, en
base a modas o tendencias que se planteen en ese periodo de tiempo, y a
partir de ahí utilizar herramientas para la mejora como la reingeniería,
42
análisis de procesos, planeación, el control estadístico del proceso entre
otros, que permitan atacar problemas específicos, que permitan el
mejoramiento de todo el sistema.
Responsabilidad de la dirección: que la alta dirección este comprometida
con implementar el sistema con el fin de mejorar su compañía, es parte
fundamental del proceso, debido a que ayudara a tener lideres capaz de
conducir a la compañía a la mejora continua y a involucrar a cada uno de
los trabajadores a el sistema para que lo sientan como propio de ellos y así
cumplir con el objetivo.
La gestión de los recursos: este grupo incluye el cuidado que se debería
tener en relación con el recurso humano y materiales, aquí se pretende
administrar los recursos de la mejor manera, por medio de técnicas que
permitan el disminuir o eliminar los desperdicios presentados en el sistema;
en el caso del recurso humano, por medio de la formación y capacitación
del mismo que permita especializarlos en todas las actividades, con el fin
de tener mejor aprovechamiento de materiales y tiempo.
Realización del producto: el compromiso de calidad que una empresa
adquiere es tan importante debido a que en esta etapa se debe buscar,
mecanismo que permitan realizar de manera adecuada la realización del
producto o prestación del servicio que se ofrece, por medio de la planeación
de las etapas necesarias para la realización de la actividad, aquí cada uno
de los procesos deben estar pensados y relacionados con el cliente, con los
requisitos, sus necesidades y el plazo que se necesita, para así cumplir con
su objetivo.
Medición, análisis y mejora: en esta etapa se busca, buscar mecanismo
por medio de acciones preventivas o correctivas que ayuden a identificar
nuevas fallas que se pueden presentar en el sistema, una de estas son las
auditorías internas que permitían verificar el cumplimiento de los cambios
realizados y mantenerlos en el tiempo, además de mejorarlos en
determinado momento, si se requiere.
43
El propósito que tiene el modelo de procesos es alinear las actividades de la
organización en una sola dirección, para cumplir así los objetivos planteados,
involucrando cada uno de los eslabones de la estructura organizacional, para
que estos estén direccionados al sistema de gestión de calidad con el fin de
satisfacer al cliente. Este proceso se basa en el mecanismo del ciclo PDCA o
ciclo de DEMING, que consiste en Planear, es decir establecer los objetivos y
procesos necesarios para cumplir los resultados; Hacer, implementar los
procesos ya planteados en la fase anterior; Verificar, consiste en realizar un
seguimiento y medición de los procesos ya implementados y por ultimo está el
Actuar, que es toar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos en general (Nava Carbellido & Jimenez Valadez, 2005).
Figura 3. Ciclo PDCA
Fuente: ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora, Autor Miguel Nava
Cabellido, página 32
44
5.2.4. Evolución de ISO 9001
La primera versión de norma internacional ISO 9001 se publicó en 1987, desde
entonces, con los cambios del entorno empresarial, se han realizado diferentes
revisiones que han dado lugar a las diferentes versiones en 1994, 2000, 2008, y
la más reciente ISO 9001:2015.
Estas 5 versiones de la norma han tenido cambios menores y mayores, así
(Burckhardt Leiva, Gisbert Soler, & Pérez Molina, 2016):
ISO 9001: 1987 (primera versión).
En 1987 se publican tres normas ISO, con diferentes requisitos para asegurar la
calidad en diferentes procesos, tales como:
ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo,
diseño, servicio, producción e instalación.
ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción,
servicio e instalación.
ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y
pruebas.
ISO 9001:1994 (cambios menores)
En este año, se hace revisión de las tres normas anteriormente mencionadas, y se
publican las nuevas versiones de éstas, con cambios menores respecto al
aseguramiento de la calidad.
ISO 9001:2000 (cambios mayores)
En este año aparece la nueva versión de la norma ISO 9001, con la cual se
unifican las normas 9001, 9002 y 9003, bajo el enfoque a procesos. En esta nueva
45
revisión, se incluyeron cambios respecto a la efectividad del Sistema de Gestión
de la Calidad (SGC) y la mejora del desempeño en las organizaciones.
ISO 9001:2008 (cambios menores)
En esta cuarta versión no se realizan de la norma cambios significativos, dado
que se enfocó en puntualizar requisitos de la versión 2000, con el objetivo de
facilitar la implementación.
ISO 9001:2015 (cambios mayores)
El 23 de septiembre de 2015, se publica la quinta versión de la norma
internacional ISO 9001, con el objetivo brindar una norma capaz de adaptarse al
entorno cambiante de cualquier organización. El marco de referencia aplicado en
esta versión, permite mejorar la alineación con otras Normas Internacionales
desarrolladas por ISO para sistemas de gestión.
A continuación, se presentaran los cambios clave de la versión 2015, y se hará la
comparación entre las dos últimas versiones de esta norma internacional, es decir,
la 2008 y 2015.
5.2.5. Cambios clave ISO 9001: 2015
Esta nueva versión de la norma internacional ISO 9001, presenta 12 cambios
relevantes, entre ellos (Burckhardt Leiva, Gisbert Soler, & Pérez Molina, 2016):
46
Figura 4. Cambios clave ISO 9001: 2015
Fuente: Estrategia y Desarrollo de una Guía de Implantación de la norma ISO 9001:2015. Aplicación pymes
de la Comunidad Valenciana (Burckhardt Leiva, Gisbert Soler, & Pérez Molina, 2016).
1. Estructura y terminología: la estructura en esta versión de la norma está
compuesta por 10 capítulos y la terminología utilizada permite alinearla con
otras normas de sistemas de gestión.
2. Inclusión de “Servicios”: se incluye lenguaje compatible con empresas
pertenecientes al sector de servicios, para facilitar la comprensión y
aplicación de los requisitos.
1. Cambio en estructura y terminología
2. Inclusión de "servicios"
3. Se fortalece el enfoque basado en
procesos
4. Análisis del contexto de la organización
5. Desaparece el concepto de acción
preventiva 6. Partes interesadas
7. Pensamiento basado en riesgos
8. Se sustituyen los términos “registros” y “documentos”, por
“Información documentada”
9. No exige el representante de la
Dirección
10. Conocimientos de la organización
11. Control de los procesos, productos
y servicios suministrados externamente
12. Validar la competencia del
personal.
47
3. Se fortalece el enfoque basado en procesos: se establecen los requisitos
esenciales para la adopción del enfoque basado en proceso, en el apartado
4.4 “Sistema De Gestión De La Calidad Y Sus Procesos”,
4. Análisis del contexto de la organización: se analizar el entorno de la
organización, determinando los factores internos y externos que pueden
afectar el Sistema De Gestión De Calidad y sus resultados.
5. Desaparece el concepto de acción preventiva: se asume el SGC como
herramienta preventiva, con el fin de asegurar el logro de objetivos
propuesto por sistema, incluyendo así, la acción preventiva desde el inicio,
en la planificación.
6. Partes interesadas: se hace referencia a las partes interesadas,
incluyendo además de los clientes, a los propietarios, personal de la
organización, proveedores, socios, entre otros.
7. Pensamiento basado en riesgos: se incluye de manera explícita el
pensamiento basado en riesgos en la planificación e implementación de los
procesos del SGC, con el fin de aprovechar oportunidades y reducir los
efectos de los factores no deseados, que pueden desviar los resultados del
SGC.
8. Se sustituyen los términos “registros” y “documentos”, por
“Información documentada”: se incluye un apartado dedicado a la
información documentada (7.5 Información Documentada), haciendo
referencia a los procedimientos, manuales, instructivos, matrices, y demás
documentos que la organización considere necesaria para asegurar la
eficacia del SGC.
9. No exige el representante de la Dirección: se asignan responsabilidades
y líderes que gestionen el cumplimiento de requisitos, sin necesidad
involucrar el representante de la dirección.
10. Conocimientos de la organización: se consideran los conocimientos
necesarios para asegurar la operación de los procesos y lograr que los
productos y servicios cumplan con los requisitos.
48
11. Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente: es el apartado 8.4 de esta versión 2015 de la norma, en la
cual se hace mayor énfasis en los procesos suministrados externamente,
reforzando la relación entre el proveedor y la organización.
12. Validar la competencia del personal: se incluye en el apartado 7.2
Competencia, los requisitos que debe cumplir la organización, para
asegurar que su personal contribuya a la eficacia del SGC.
Partiendo de lo anterior, se procede a hacer la comparación entre las versiones
2008 y 2015 de la norma internacional ISO 9001.
5.2.6. ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
Para analizar las diferencias entre estas dos ediciones, es necesario comparar sus
estructuras, como se puede apreciar en el anexo A, en el cual se muestra que en
la nueva edición de la norma ISO 9001, algunos requisitos son similares a la
versión 2008, pero se encuentran ubicados de manera diferente, excepto el
apartado 7.1.6. Conocimientos de la organización, que no tiene relación con
ningún capítulo de la versión 2008 (Noguez, 2015).
Otro de los cambios dados en la versión 2015, radica en la desaparición del
concepto de “Exclusión”, que se sustituye por la “No Aplicabilidad”, pues en la
V2008, dichas exclusiones estaban sujetas a los requisitos expresados en el
Capítulo 7. Realización Del Producto, mientras que en la V2015, no existen
restricciones para declarar requisitos no aplicables, pues se pueden determinar en
cualquier parte de la norma, como se indica en el numeral 4.3 Determinación Del
Alcance Del Sistema De Gestión De La Calidad (López Lemos, 2016).
49
5.3. MARCO CONCEPTUAL
1. Maquilar: es un proceso industrial o de servicio destinado exclusivamente a
la transformación y fabricación de cualquier tipo de producto de
procedencia extranjera u otra empresa, donde tengan contratos de
exclusividad.
2. Módulos: es un grupo de personas que conforman un equipo de trabajo, el
cual se dedica a la confección de todo tipo de prendas, en estos módulos
cada trabajador utiliza una máquina para realizar sus tareas y por medio de
una producción en línea fabrican la prenda deseada.
3. Mejora continua: aquellas actividades que pretenden mejorar el
desempeño de la organización por medio de la medición y revisión
constante de los procesos de la empresa.
4. Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumples
con los requisitos (NTC ISO 9000:2015, 2015).
5. Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto (NTC ISO
9000:2015, 2015).
6. Riesgos: es la probabilidad de amenaza que ocurra un evento o efectos
negativos dentro de ejecución de un proyecto u objetivo establecido por la
empresa.
7. Partes interesadas: es una persona o un grupo de personas, que forman
parte de un proceso y obtienen algún beneficio por ser parte del proyecto
que se plantea.
8. Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección (NTC ISO 9000:2015, 2015).
50
6. METODOLOGÍA
En la elaboración del modelo de Sistema de Gestión de Calidad para la empresa
“SOLO BÁSICAS S.A.S”, se realizara una descripción de cada uno de los
capítulos, con el fin de contextualizar al lector con los requisitos que exige la
norma ISO 9001:2015; una vez hecha la descripción, se realizara un diagnóstico
para determinar el estado actual de la empresa, con el fin de verificar qué tiene y
qué le hace falta, y así por medio del ciclo PHVA y los lineamientos de la NTC ISO
9001:2015 desarrollar el modelo SGC definiendo los pasos que debe cumplir la
empresa para lograr implementar el Sistema de Gestión de Calidad, en base a:
Planear: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los
recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e
identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
Hacer: implementar lo planificado;
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición
de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados;
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea
necesario (ICONTEC, 2015).
Adicional a esto, el modelo de Sistema de Gestión de Calidad se ajustara a dos
tipos de metodologías, la cual es la descriptiva y propositiva, por medio del ciclo
PHVA, además de herramientas exploratorias como, visitas, entrevistas y
reuniones que permitirán el desarrollo del modelo.
51
Figura 5 Ciclo PHVA Norma NTC: ISO 9001:2015
FUENTE: Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos
(ICONTEC, 2015)
6.1. ETAPA DESCRIPTIVA
En esta etapa se documentara todo lo necesario para el conocimiento del Sistema
De Gestión De Calidad, por medio de la Norma y libros que hablan del tema dando
una revisión bibliográfica, para así dar inicio al diagnóstico de la empresa, que
permitirá mostrar cómo está la empresa frente a la Norma; una vez realizado el
diagnóstico, se revisara la Norma para iniciar con la creación del modelo, llevando
a cabo reuniones con la alta gerencia, para reconocer la actividad de la empresa y
cómo se encuentra frente a la norma.
52
6.2. ETAPA PROPOSITIVA
Para la realización del modelo, se pretende proponer herramientas y formatos que
permitan a la empresa llevar a cabo el proceso de documentación e
implementación de su SGC, bajo los lineamientos de la Norma NTC: ISO
9001:2015, para posteriormente certificar sus procesos cuando ésta lo desee o lo
vea necesario.
53
7. DESCRIPCIÓN DE LA NORMA
7.1. PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA SOLO BÁSICAS S.A.S
La empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S.” ha cambiado durante el tiempo de objeto
social en cuatro veces, debido a que pretendía ser una empresa formal y legal
para así poder ser competitivos, buscar la forma de crecer y plantearse objetivos a
corto, mediano y largo plazo; esto ha hecho también que la empresa se
reestructure internamente.
El dueño de la empresa IVAN MONTESUMA, manifiesta que su empresa ha
crecido muy rápido y no está organizada, y es necesario hacerlo para en un
momento dado empezar un proceso de certificación que hará mejorar aún más la
empresa. Adicional a esto, el dueño da a conocer que su empresa se especializa
en un mono producto, debido a que es más fácil controlar la forma de producir y
ser rentable, lo cual facilita adecuar los módulos de producción y cumplir con la
calidad y tiempo de entrega del producto.
En la empresa, no hay una estructura organizacional sólida, pero según el dueño
de la empresa, le ha sido más fácil controlar su empresa y conocer más a sus
trabajadores, que tener una estructura organizacional jerarquizada; aunque hace
da a conocer que para él es necesario manejar una jerarquización dentro de la
misma, puesto que algunas veces se pierde la voz de mando con operarios y
supervisores o jefes de proceso, que para él no debería ser. De acuerdo a esto se
propone un organigrama de acuerdo al funcionamiento que tiene actualmente la
empresa y de acuerdo a la res estructuración que tuvo la empresa.
La infraestructura de la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S.” está compuesta de tres
pisos, donde en el primer piso está el módulo 3, 4 y 5, además del área de
54
bordado, bodega y empaque, en el segundo piso está el área administrativa el
módulo 1, 2 y la cafetería, y en el tercer piso está el área de insumos y corte. El
proceso de transformación de las camisas empieza desde la orden de producción
que es enviada por “Quest”, esta es analizada entre el gerente y la jefe de
producción, para determinar si la cantidad requerida y el tiempo de entrega se
ajusta a la capacidad de producción que tiene la planta, si no se ajusta o la
empresa no puede cumplir en ese tiempo, el gerente entra a realizar la
negociación con su cliente para ampliar el tiempo de entrega o disminuir el lote;
una vez definida la cantidad que se va a fabricar, “Quest” envía los kilos de telas
necesarios para la fabricación, esto es inspeccionado, pesados y contados por dos
trabajadores de la empresa, entre ellos el jefe de insumos quien es la persona que
autoriza la recepción de las telas, una vez revisados y apilados los kilos de telas
por colores y calibre, el mensajero compra el pedido de hilos que es autorizado
por el jefe de insumos, mientras que en el área de corte, empiezan a desplegar la
tela una encima de la otra para sacar las piezas que se deben fábricas, una vez
cortadas las piezas, en esta área son etiquetadas, por orden numérico y el número
de la orden de producción.
Cuando las piezas están cortadas o al menos un lote, un “patinador”, al primer
piso la parte delantera de la camisa, para ser bordada y luego la sube al segundo
piso, donde está el primer módulo de producción e inicia con el dobladillo de la
camisa, un operario realiza el dobladillo delantero y el otro el dobladillo trasero de
la camisa, después la prenda se pasa al siguiente operario para realizar la cartera
de la camisa, siendo esta la parte delantera de la camisa polo, aquí hay cuatro sub
procesos los cuales son pegar la cartera, asentarla, despuntarla y refilarla;
después de la prenda se pasa a realizar el cuello, donde hay tres actividades para
este, las cuales son pegar el cuello, pegar la cinta y asentar el cuello; luego se
cabecear la cartera que se realizó anteriormente, que por medio de una maquina
se le pasa una segunda costura a la cartera para que no se des ajuste y adicional
a esto marca donde van los ojales y botones, después de este paso se realiza la
55
costura de las pinzas de la cartera, se cierra, las cuales son las costuras que van
alrededor del ojal.
Ya hecha la parte delantera de la camisa, se realizan las pinzas o ventana de la
misma, el cual es una abertura en “V” que se hace en la parte inferior de las
camisas al lado izquierdo y derecho, ya una vez recortada y realizada la costura,
se pasa a pegar y asentar las mangas y puños; una vez terminado este proceso la
camisa se cierra por los lados y por último se pegan los botones y se hacen los
ojales, si es necesario, se le realiza a la prenda trabajo manual, es decir puntadas
a mano o refilar; después se pasa a las personas encargadas de pulir y dar el
concepto de calidad de la prenda; ya una vez aprobada la prenda, pasa a
empaque, donde se vaporiza la prenda, se etiqueta, se clasifica y es empacada
lista para despachar, cuando “Quest” llega a recoger el producto terminado, son
escogidos de 100 prendas, cinco al azar para realizar la inspección de calidad, si
este producto cumple, es llevado a la fábrica, el gerente firma el consentimiento y
pasados 15 días es pagado el dinero de esa de producción.
Dentro de los procesos que apoyan el proceso principal de la empresa, se tiene el
de mantenimiento, que juega un papel importante dentro del sistema de
producción, puesto que estas máquinas que utilizan en la maquila son
herramientas que se manejan aun de forma automática y todo el tiempo se
necesitan mantenimientos preventivos y correctivos de la misma, adicional a este
proceso está el proceso de gestión humana y cartera que se encargan del
reclutamiento de personal, caja menor y pagos de nómina a los mismos. Por
último se tiene el proceso gerencial o estratégico, el cual apoya todo el sistema
para que sus procesos funcionen de la mejor manera.
Para lograr entender de forma global como funciona la empresa, es importante
definir los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, los cuales son:
Procesos estratégicos: el área que se integra dentro de los procesos
estratégicos es la gerencia, el cual es el encargado guiar la empresa a
56
tener una mayor rentabilidad, por medio de estrategias que permitan este
cumplimiento, además de la fijación de planes de acción que permitan
cumplir con los objetivos fijados por la misma gerencia, a corto, mediano y
largo plazo.
Procesos de misionales: las áreas de producción, insumos, bordado,
corte, empaque y calidad pertenecen a estos procesos de producción,
debido a que estas áreas son encargadas de ejecutar los planes de acción
que son definidos para cumplir dichas estratégicas; el área de producción
transforma los productos que son definidos desde la alta dirección y calidad
realiza las inspecciones necesarias para sacar un producto de calidad al
mercado. Adicional a esto mantenimiento juega un papel importante en el
desarrollo de la actividad por el alto grado de fallas en las maquinas.
Procesos de apoyo: en estos procesos, se incluye a gestión humana y
tesorería, los cuales se encargan de gestionar y transmitir las estrategias
que son definidas desde la gerencia, por medio de asesoría, capacitación y
asistencia técnica; gestión humana apoya el proceso por medio de la
contratación de personal competente para el mercado, además de
promover a los trabajadores a cumplir el objetivo ya planteado, y tesorería
ayuda al proceso, con el fin de administrar bien los recursos necesarios
para cumplir los objetivos.
A continuación se propone un mapa de procesos para la empresa SOLO
BÁSICAS S.A.S (figura 6).
57
Figura 6 Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia
7.2. REQUISITOS DE LA NORMA NTC ISO 9001:2015
A continuación se describen los capítulos de la norma ISO 9001 versión 2015, con
el fin de dar a conocer al lector los parámetros de la misma.
58
CAPTIULO 4 NORMA NTC-ISO 9001:2015 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1. COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
En esta sección de la norma, aclara que es necesario realizar un análisis detallado
de los factores internos y externos, para así determinar, si estos afectan o
favorecen la actividad de la empresa, y a partir de ahí fijar objetivos o planes de
acción que permitan cumplir con el objetivo previsto en el Sistema de Gestión de
la Calidad; se deben evaluar los factores que influyen tanto de manera positiva
como negativa, además de considerar el entorno legal, tecnológico, cultural,
social, político y económico, desde una vista local, regional, nacional o
internacional (ICONTEC, 2015).
4.2. COMPRENSION DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES
Adicional a esto, la empresa debe a la capacidad instalada de la empresa, los
recursos que esta posee, satisfacción de los requisitos del cliente y los términos
legales, se deben determinar las partes interesadas al Sistema de Gestión de la
Calidad y los requisitos pertinentes de las mismas, para el cumplimiento de
Sistema (ICONTEC, 2015).
4.3. DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
Para definir el alcance es necesario determinar los límites y que aplicabilidad que
tiene el sistema de gestión de la calidad con la empresa, teniendo en cuenta los
factores internos y externos de la organización evaluados anteriormente, los
requisitos de las partes interesadas y los productos o servicios que ofrece la
59
organización; este documento debe establecer los tipos de productos o servicios
que cubrirá y justificar cualquier requisito que no sea aplicable para el alcance del
Sistema de Gestión de la Calidad; adicional a esto debe estar disponible y
permanecer como información documentada, dentro de la organización.
Solo si los requisitos definidos como no aplicables que no afecten la capacidad, la
responsabilidad de la organización y contribuya al aumento de la satisfacción del
cliente, se pueden declarar como conformidad en la norma internacional
(ICONTEC, 2015).
4.4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
Para este literal, la organización debe implementar, mantener y mejorar un
Sistema de Gestión de la Calidad, además de incluir los procesos necesarios de
acuerdo a los requisitos de la norma. Para esto se debe determinar las entradas y
salidas esperadas del proceso, identificar las interacciones que hay entre los
procesos, aplicar los métodos de medición y seguimiento que permitan asegurar
un proceso eficaz y el control del mismo, también debe fijar los recursos
necesarios para cada uno de los procesos que pertenecen al sistema, asignar las
responsabilidades y autoridades para cada uno de los procesos, abordar las
oportunidades y riesgos definidos de acuerdo a los requisitos, evaluar los
procesos ya definidos y realizar cualquier cambio que sea necesario para asegurar
los resultados previstos anteriormente y por ultimo esta mejorar el proceso.
Esta información deber estar documentada y conservarla para así apoyar el
desarrollo de cada una de las actividades del proceso y generar confianza de que
lo planeado se está realizando (ICONTEC, 2015).
60
CAPTIULO 5 NORMA NTC-ISO 9001:2015 LIDERAZGO
5.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
La alta dirección debe tener un compromiso con el sistema de Gestión de la
Calidad, y asumir el liderazgo del proyecto, todo esto por medio de la promoción
del uso del enfoque a procesos, el pensamiento basado en riesgo, la designación
de responsabilidades que permiten rendir cuentas sobre la eficacia del sistema, la
definición de los recursos que son necesarios para el desarrollo del sistema, el
fomento a la mejora continua, la integración de los requisitos del sistema en los
procesos de la actividad económica de la organización, el aseguramiento de que
se establezcan unos objetivos y política de calidad que sean compatibles con el
contexto de la organización y comunicando la importancia de una gestión de la
Calidad eficaz.
Adicional a los compromisos que debe tener la alta dirección con el Sistema de
Gestión de la Calidad, esta debe también tener compromiso con el cliente, de
ofrecer un producto de calidad con los requisitos establecidos por el mismo; la alta
dirección de debe asegurar de que el producto o servicio ofrecido, debe cumplir
regularmente con los requisitos del cliente, legales y reglamentarios aplicables
para la norma, se deben considerar la capacidad de aumentar la satisfacción del
cliente y los riesgos y oportunidades que afecta la conformidad del producto o
servicios que ofrece la organización, manteniendo un enfoque al aumento de la
satisfacción del cliente (ICONTEC, 2015).
5.2. POLITICA
La alta dirección debe crear, implementar y mantener una política de calidad que
se apropie al objetivo y contexto de la organización, dando así un apoyo a la
61
dirección estratégica de la misma, adicional a esto debe proveer un marco de
referencia para establecer los objetivos de calidad, incluir un compromiso
alcanzable para cumplir los requisitos aplicables y un compromiso de mejora
continua.
Una vez creada la política de calidad mantenerse como información documentada,
comunicarse todos los niveles de la organización, entenderse y aplicarse dentro
de la misma, adicional a esto debe estar disponible para la organización y las
partes interesadas. Todo esto con el fin del correcto funcionamiento del sistema de
Gestión de la Calidad y la correcta ejecución del mismo (ICONTEC, 2015).
5.3. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN
La alta dirección debe participar en la asignación de las responsabilidades y
asegurarse de que estas sean comunicadas, entendidas y aplicadas en la
organización; estas responsabilidades se deben asignar para asegurarse que los
procesos están generando las salidas pronosticadas, garantizar que se promueve
el enfoque a cliente, informar a la ata dirección las oportunidades de mejora vista
en el proceso y asegurar de que el sistema de gestión de la calidad implementado
es conforme con los requisitos exigidos con el norma (ICONTEC, 2015).
CAPÍTULO 6 NORMA NTC-ISO 9001:2015 PLANIFICACION
6.1. ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Para planificar el sistema se gestión de la calidad se debe tener en cuenta el
contexto de la organización, las partes interesadas y los riesgo y oportunidades
halladas anteriormente con el fin de lograr asegurar que el sistema pueda alcanzar
62
los resultados pronosticados, aumentar los efectos deseados, prevenir o reducir
las situaciones no deseadas y lograr la mejora continua en la organización.
La organización debe planear las acciones que se van a ejecutar para atacar,
asumir, evitar o afrontar los riesgos y así convertirlas en oportunidades para
disminuir las probabilidades de que estos se presenten. También debe
implementar acciones en los procesos del sistema y evaluar la eficacia de estas
acciones para determinar si estos planes de acción han permitido tener mejores
resultados.
6.2. OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS
La organización debe crear objetivos de calidad para las funciones, procesos y los
niveles de la compañía, estos deben ser medibles, coherentes con la política de
calidad, deber tener en cuenta los requisitos aplicables, ser objeto de seguimiento,
alcanzables, concerniente para la conformidad del producto o servicio ofrecido y
para el aumento de la satisfacción del cliente, comunicarse, entenderse y
actualizarse cada vez que se requiera. Esta información debe estar documentada
y disponible en la organización.
Una vez definidos los objetivos de calidad, la organización debe planificar como
estos se van a cumplir, definiendo como se va hacer, los recursos necesarios para
cumplirlos, definir el responsable, cuando inicia y finaliza y como se evaluación los
resultados (ICONTEC, 2015).
6.3. PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
Si es necesario para la organización realizar cambios en el sistema de gestión de
calidad, se deben llevar a cabo como una nueva planificación, considerando, el
propósito de los cambios y las consecuencias de este, la disponibilidad de los
63
recursos, la reasignación de responsabilidades y la integridad del Sistema de
Gestión de la Calidad (ICONTEC, 2015).
CAPTIULO 7 NORMA NTC-ISO 9001:2015 APOYO
7.1. RECURSOS
La organización debe determinar los recursos necesarios para la planificación,
implementación, seguimiento y mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de
la Calidad, se debe considerar las capacidades y limitación de los recursos
internos ya existentes en la organización y si es necesario obtener los
proveedores o recursos externos (ICONTEC, 2015).
7.2. COMPETENCIA
La organización debe determinar la competencia de las personas que realizan, un
trabajo que afecta al desempeño del sistema, asegurarse que las personas
incluyentes en el Sistema de Gestión de la Calidad sean competentes, basándose
en la formación y experiencias y cuando sea necesario adquirir la competencia
necesaria para evaluar la eficacia de las acciones tomadas dentro del sistema
(ICONTEC, 2015).
7.3. TOMA DE CONCIENCIA
La organización debe garantizar que las personas que realizan su trabajo lo tiene
bajo control y toman conciencia de la política de calidad, los objetivos de calidad,
la contribución al eficacia del sistema, la implicación que tiene el incumplimiento
de los requisitos y el aumento de la satisfacción del cliente (ICONTEC, 2015).
64
7.4. COMUNICACIÓN
La organización debe reconocer y definir un canal de comunicación interno y
externo pertinentes al Sistema de Gestión de la Calidad, que incluya qué se
comunica, cuándo se comunica, a quién se comunica, cómo comunicar, a quién
comunica, con el fin de mantener informado a todas las personas que hacen parte
del Sistema (ICONTEC, 2015).
7.5. INFORMACION DOCUMENTADA
El Sistema de Gestión de la Calidad de la organización debe tener toda la
información documentada requerida por la norma y la información considerada por
la organización como necesaria para la eficacia de sistema, adicional se puede
incluir datos como el tamaño de la organización, el tipo de actividad económica,
procesos, producto o servicios, competencia de las personas, complejidad de los
procesos, entre otros.
Si se pretende crear o actualizar la documentación de la organización debe
asegurar la identificación y descripción del documento (título, fecha, autor), el
formato y los medios de soporte (correos electrónicos), la revisión y aprobación
con respecto a la convivencia o adecuaciones que haya en la organización.
Esta documentación debe ser controlado es decir que esté disponible, ser idónea
para su uso, donde y cuando se necesite y ser protegida. Para el control de la
información, es necesario abordar la distribución, acceso, recuperación, uso,
almacenamiento, preservación (legibilidad), control de cambios, conservación y
disposición. La información externa que la empresa considere necesaria también
debe ser controlada, esta se conserva como evidencia de la conformidad y se
protege contra modificaciones no intencionadas (ICONTEC, 2015).
65
CAPTIULO 8 NORMA NTC-ISO 9001:2015 OPERACIÓN
8.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
Este numeral habla de la planificación que se debe tener para implementar el
Sistema de Gestión de la calidad, de acuerdo a los requisitos que pide la norma,
con el fin de dar cumplimientos a cada uno de los requisitos de la norma; es
necesario tener en cuenta que se debe determinar los requisitos del producto o
servicio que ofrece la organización, los procesos y el control de la misma, además
del mantenimiento preventivo y correctivo que se debe tener en la organización
(ICONTEC, 2015).
8.2. REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los requisitos para los productos y servicios, consta de la comunicación con los
clientes, el cual debe proporcionar un correcta información de los pedidos,
garantizando la transparencia de los mismo, retroalimentar constantemente los
inconvenientes quejas o reclamos que los clientes presenten, establecer los
requisitos del producto o servicio y tener buen trato con el mismo. La
determinación de los requisitos también juega un papel importante, debido a que
se debe tener en cuenta las normas aplicables y legales que respaldan la calidad y
comercialización del producto. Una vez definidos los requisitos del producto o
servicio, se debe realizar una revisión de los mismos, con el fin de llevar un control
de los mismos y tener organización de estos requisitos. Por último se tiene en
cuenta los cambios de los requisitos, para este se debe tener un control de los
mismos, además de socializar a la partes interesadas sobre estos, para así
realizar el procedimiento como se establecieron los cambios (ICONTEC, 2015).
66
8.3. DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PORDUCTOS Y SERVICIOS
La organización en este numeral debe realizar el procedimiento y proceso de
diseño, con el fin de dejar documentado, planificado, ejecutado y controlado, este
diseño consta de (ICONTEC, 2015):
la planificación del diseño consta de una serie de etapas las cuales son: el
estudio del diseño y revisión del mismo, verificación y validación, definir
responsables y recursos, plan de ejecución y control del procedimiento,
dejándose todo esto documentado.
Las entradas para el diseño, son los requisitos funcionales del producto,
requisitos legales y normas.
Controles del diseño, definen los resultados a lograr, evaluar la capacidad
de los resultados, verificar las salidas del diseño, tomar acciones
necesarias para las posibles problemáticas que se presentes y conservar
la información.
Salidas del diseño, el cual hace referencia a los requisitos de seguimiento y
medición del producto o servicio.
Cambios del diseño, son aquellas actividades que se realizan con el fin de
definir, aprobar, autorizar y documentar los cambios.
8.4. CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
La organización debe tener un plan de control y seguimiento a los procesos que
desarrolla en el Sistema de Gestión de la Calidad, y es necesario que se
conserven todos estos documentos (cambios del diseño, resultado de las
revisiones, autorización de los cambios y evidencia de las acciones tomadas).
Adicional a esto se debe tener un alcance del control, que defina el impacto, la
eficacia de los controles, y los procesos que pertenecen al sistema (ICONTEC,
2015).
67
8.5. PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO
Una vez se planifica los procesos que pertenecen al Sistema de Gestión de la
Calidad, esta se debe implementar la producción del servicio el cual se debe basar
en unas condiciones controladas, el cual son: los resultados a alcanzar y las
características del producto, con el fin de llevar un estándar y así disminuir el
riesgo de errores, las condiciones de la disponibilidad de los recursos, la
estructuración e implementación de actividades de seguimiento y control, uso del
infraestructura y capacidad de la organización, tareas o actividades para reducir
los errores humanos presentados en cada uno de los procesos, y por último la
revisión periódica de los procesos para determinar acciones de mejora.
La implementación del servicio, debe tener una garantizar una de los procesos,
para así lograr identificar las entradas, salidas y conformidades del producto o
servicio, permitiendo esto conocer los requisitos del cliente y las fallas presentadas
en el proceso. Todo esto se realiza bajo la información documentada (ICONTEC,
2015).
8.6. LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La organización debe proteger la propiedad del cliente, ya sean herramientas,
insumos, producto terminado, documentación, datos personales, para así
garantizar una buena relación organización-cliente u organización-proveedor.
Además de esto se debe garantizar la entrega a tiempo del producto o servicio, la
calidad y la cantidad estipulada al inicio de contrato o pedido, garantizando
también actividades después de la entrega, con el fin de retroalimentar al cliente,
reconocer cuanto fue el nivel de satisfacción, cual fue la experiencia del mismo, si
los requisitos legales y del producto o servicio se cumplieron, documentando y
evidenciando la conformidad y la aceptación de los criterios del cliente
(ICONTEC, 2015).
68
8.7. CONTROL DE SALIDAS NO CONFORMES
Si por el contrario, el producto o servicio no cumple con los requisitos establecidos
por el cliente, se debe tomar acciones que permitan mejorar la fallas que se
presentaron en el proceso, esto muchas veces se da porque no hay control de las
salidas, y se es permisivo en las fallas o no conformidades que se encuentran,
para que estos no suceda se debe, organizar estas salidas, separándolas,
corrigiéndolas y revisando los requisitos del cliente, estas no conformidades
presentadas se deben documentar, describir las acciones de mejora que se
implementaron e identificar los responsables de decidir y desarrollar las acciones
de mejora (ICONTEC, 2015).
CAPTIULO 9 NORMA NTC-ISO 9001:2015 EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1. SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANALISIS Y EVALUACIÓN
La organización, debe planificar actividades de seguimiento, para evaluar los
procesos y resultados de la empresa, con el fin de determinar acciones de mejora
que permitan mejorar cada uno de los procesos. Adicional a esto, se debe evaluar
e igualmente realizar un seguimiento a cada uno de los requisitos, expectativas y
necesidades del cliente, para así definir el método de trabajo para cumplirlas.
Una vez realizado el seguimiento, se hace un análisis y evaluación de la situación
actual, el cual debe tener resultados como: la conformidad de los productos y
servicios, el nivel de satisfacción del cliente, la eficacia del sistema de Gestión de
la Calidad, el desempeño de los proveedores, las necesidades de mejora y las
actividades tomadas para abordar los riesgos. Todos estos resultados, pueden ser
desarrollados con herramientas estadísticas, que permitan mejorar tener una
visión amplia de cómo ha sido la evolución del sistema (ICONTEC, 2015).
69
9.2. AUDITORÍA INTERNA
La organización debe planificar auditorías internas, que se deben llevar a cabo de
forma periódica en base a los requisitos de la organización y de la norma, para
brindar información acerca del estado del Sistema. Para realizar estas auditorías
internas la organización debe, planificar la periodicidad de estas, implementarlas
en el tiempo establecido y mantener el programa de auditoria, definir los criterios
de la auditoria, el alcance, el objetivo, seleccionar los audites, los roles y
responsabilidades, asegurar que estos informes generados en la auditoria sean
comunicados a la alta dirección, tomar acciones de mejora inmediatas, evidenciar
y documentar los resultados de la auditoria. Para la realización de las auditorías
internas se puede utilizar la norma ISO 19011, el cual sirve apoyo para planificar e
implementarlas (ICONTEC, 2015).
9.3. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe realizar una revisión periódica del Sistema de Gestión de la
Calidad, para así asegurarse de la eficacia de del sistema y que este alineado con
los objetivos de la compañía, la alta dirección debe revisa (ICONTEC, 2015):
las entradas, considerando, los cambios externos e internos de la
organización, la retroalimentación de las partes interesadas, el nivel de
cumplimiento de los objetivos, el resultado del seguimiento y auditorías
internas realizadas, las no conformidades presentadas en el proceso y las
acciones correctivas implementadas, la eficacia de las actividades para
abordar los riesgos y la correcta administración de los recursos.
Las salidas, incluyendo en esta revisión, las oportunidades de mejora
halladas en las auditorías, la necesidad de nuevos cambios en el sistema y
la necesidad de nuevos recursos.
70
CAPTIULO 10 NORMA NTC-ISO 9001:2015 MEJORA
10.1. GENERALIDADES
Después de realizada la auditoria interna, la organización debe tomar la decisión
de implementar acciones de mejora que le permitan aumentar el nivel de
satisfacción del cliente, esto debe incluir, mejorar el producto o servicio para
cumplir con los requisitos del cliente, corregir las fallas presentadas y mejorar el
desempeño del sistema.
10.2. NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
Cuando en la organización ocurra una no conformidad, ya sea presentada como
queja, reclamo o encuestas de poca satisfacción, se debe tomar acciones para
controlarla, brindarle al cliente una alternativa para recuperar lo que perdió, y así
no dejarlo ir, hacer una revisión y análisis de la no conformidad, determinar las
causas, implementar acciones preventivas y correctivas, actualizar los riesgos,
hacer los cambios necesarios, documentarlos y tener los resultados obtenidos
después implementado el cambio y las acciones.
10.3. MEJORA CONTINUA
La organización debe garantizar un seguimiento y evaluación del sistema de forma
periódica, donde constantemente se hagan cambios para mejorar las acciones
que no están permitiendo el buen funcionamiento del sistema.
71
8. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “SOLO
BÁSICAS”
Después de aclarar en qué consiste cada capítulo de la norma NTC ISO
9001:2015, se procede a evaluar el cumplimiento de requisitos, para determinar el
estado actual de la empresa frente a estos. Para realizar este diagnóstico se
empleó una Guía Autodiagnóstico ISO 9001: 2015 (Gomez Rodriguez, 2017), que
contiene los requisitos de esta norma desde el capítulo 4 hasta el 10, ver Anexo B.
Esta evaluación está basada en entrevistas con el Gerente de la empresa Solo
Básicas S.A.S y el líder del proceso de Gestión Humana. Adicionalmente, durante
el diagnóstico se solicitaron las evidencias para verificar si la empresa cumplía con
los requisitos de forma total, parcial o no cumplía.
La Guía Autodiagnóstico anteriormente mencionada, se divide en:
Requisitos: desde el capítulo 4 hasta el 10 de la NTC ISO 9001:2015.
Cumplimiento (Gomez Rodriguez, 2017):
a) COMPLETO: se marca con una “X”, en el caso de haber realizado TODAS
las acciones requeridas, poseer evidencias suficientes y tener resultados
eficaces de cumplimiento del requisito.
b) PARCIAL: se marca con una “X”, en el caso de no haber realizado al
menos una acción o actividad requeridas, poseer evidencias insuficientes y
a pesar de obtener resultados, estos no son eficaces.
c) NINGUNO: se marca con una “X”, en caso de no encontrar ninguna acción
o actividad relacionada, no se poseen evidencias ni resultados
relacionados con el requisito.
NO APLICA: se marca con una “X”, Cuando se ha excluido el requisito y este no
afecta la capacidad ni la responsabilidad para cumplir requisitos por parte de la
organización.
72
Con el fin de determinar el porcentaje de cumplimiento (%C) de cada numeral de
la norma ISO 9001:2015, se emplea la siguiente ecuación (Gomez Rodriguez,
2017):
(( ) ( ) ( )
)
Por ejemplo:
Tabla 1 Criterios de evaluación
Fuente: (Gomez Rodriguez, 2017)
(( ) ( ) ( )
)
A continuación se presentan los resultados generales de cada capítulo de la
norma NTC ISO 9001:2015.
73
Gráfico 1 Contexto De La Organización
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
Como se puede observar en la gráfica anterior, el numeral con mayor porcentaje
de cumplimiento es 4.1 Comprensión De La Organización Y De Su Contexto con
un porcentaje de 50%, seguido por 4.2 comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas y 4.4 Sistema De Gestión De La Calidad Y
Sus Procesos con porcentajes de 33%, y finalmente 4.3 Determinación Del
Alcance Del Sistema De Gestión De La Calidad con 14%. En este capítulo se
evidencio que:
La organización reconoce implícitamente que los factores externos que
influyen sobre sus actividades.
Sólo están se han identificado las necesidades y expectativas del principal
cliente y proveedor, Quest, pero no se evidencia registro de otras partes
interesadas, tales como, empleados, consumidores, gobierno, entre otros.
No se ha establecido ni documentado el alcance del SGC.
La organización no cuenta con un SGC.
74
Las entradas, salidas e interacción de los procesos son reconocidas por el
líder de cada área, pero no han sido documentadas.
La empresa sólo cuenta con indicadores para el proceso productivo (total
de prendas/ día)
Sólo se reconocen los recursos para el proceso productivo.
Para cada área y operación se han asignado líderes y responsabilidades.
No se ha realizado el análisis de los riesgos, ni se ha establecido un plan de
acción para abordarlos.
La empresa cuenta documentos de apoyo, sin embargo no existen
procedimientos, manuales u otros que relacionen las responsabilidades y
las funciones.
Parte de la información documentada es conservada en medio físico
(archivo) y digital
Gráfico 2 Liderazgo
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
75
Como se muestra en gráfico, el numeral con mayor porcentaje de cumplimiento en
el capítulo de liderazgo es 5.1.2. Enfoque al cliente con 67%, seguido por 5.3
Roles, Responsabilidades Y Autoridades En La Organización con 42%, 5.1.1
Liderazgo y compromiso para el Sistema De Gestión De La Calidad con 10%, y
finalmente 5.2 Política con 0% de cumplimiento. Estos resultados se deben a:
A pesar de reconocer la importancia del SGC en la empresa, la alta
dirección no ha demostrado liderazgo ni compromiso por éste, dado que la
calidad se ha limitado al proceso productivo.
La alta dirección es consciente de la importancia de cumplir con los
requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.
No se ha establecido la política de la calidad.
Los roles, responsabilidades y autoridades están implícitos, pero no se han
documentado ni socializado con toda la empresa.
La dirección promueve en todas las áreas la importancia de satisfacer al
cliente, por ello el porcentaje más alto está en el Enfoque al cliente. El
gerente busca que la empresa sea reconocida no sólo por la calidad y
tiempo de entrega de sus productos, sino también por la capacidad de
apoyar a sus clientes con requerimientos no planificados, brindándoles una
alternativa para solucionar sus eventualidades.
76
Gráfico 3 Planificación
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
Teniendo en cuenta los requisitos del capítulo 6. Planificación, se determinó que el
porcentaje de cumplimiento en general es de 0%, en vista de que:
No se ha realizado el análisis de los riesgos y las oportunidades
relacionadas con las actividades de la empresa, ni se han planificado
acciones para abordarlos.
No se han definido los objetivos de la calidad.
La organización no cuenta con un SGC, por ende no se cuenta con un plan
de cambios.
77
Gráfico 4 Apoyo
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
En el capítulo 7 Apoyo, el porcentaje más alto de cumplimiento está en el numeral
7.1 Recursos - 7.1.1. Generalidades con 67%, seguido por 7.5.3 Control De La
Información Documentada con 56%, posteriormente 7.1.3 Infraestructura y 7.1.6
Conocimientos Organizativos con porcentajes de 50%, 7.1.5 Recursos De
Seguimiento Y Medición - 7.1.5.1 Generalidades con 28%, y 7.2 Competencia con
13%. Los demás requisitos tienen un porcentaje de cumplimiento de 0%. En este
capítulo se evidencio que:
La organización reconoce los recursos necesarios para el buen
funcionamiento de los procesos.
78
Actualmente la empresa Sólo Básicas S.A.S tiene como proveedores dos
(2) talleres que se encargan de confeccionar las prendas sencillas, y 2
empresas que proveen los hilos.
La empresa no cuenta con perfiles ni evaluaciones de desempeño.
La empresa cuenta con cinco (5) módulos de producción, dos oficinas
administrativas, máquinas de producción y equipos.
La empresa no cuenta con el área se Seguridad y Saludad en el Trabajo
(SST).
No se evidencia matriz de riesgos laborales.
No se evidencia uso de EPP en la realización de actividades.
Se cuenta con una persona llamada "pie de maquina", la cual se encarga
de revisar la programación de la producción vs los recursos, para verificar
que estos coincidan.
No se ha definido un sistema de calibración o verificación adecuado.
Se cuenta con un área de mantenimiento, pero ésta no tienen documentos
que soporten sus actividades.
Se reconocen los conocimientos básicos para cada área, sin embargo no
se ha determinado cómo acceder a conocimientos adicionales.
Se reconoce implícitamente las competencias para cada cargo, pero no se
cuenta con perfiles.
La organización no cuenta con un SGC, ni política y objetivos de la calidad.
Los procesos de comunicación interna y externa no son claros en la
organización.
Hay información documentada pero no cumple con los requisitos de la NTC
ISO 9001:2015.
No existe procedimiento de creación y control de documentos y registros.
La información documentada que tiene actualmente la organización, ya sea
de origen interno o externo, se conserva en medio físico o digital, según sea
el caso, y el nivel de acceso se limita al área administrativa.
79
Gráfico 5 Operación
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
Comparando el capítulo 8. Operación con otros capítulos de la norma ISO
9001:2015, se puede observar que éste tiene el nivel más alto de cumplimiento, en
vista de que la empresa Solo Básicas S.A.S dirige la mayor parte de sus esfuerzos
en la producción de las camisas. Durante el diagnóstico se pudo determinar que:
La organización cuenta con los procesos necesarios para la elaboración de
las prendas y es consciente de los criterios de aceptación del producto,
dado que los clientes envían las fichas técnicas para la elaboración de las
prendas.
Los recursos propios de Solo Básicas S.A.S para la elaboración de las
prendas son: mano de obra, maquinaria e hilos.
80
La empresa cuenta con un área de calidad para asegurar la conformidad
del producto. Adicionalmente, empresas como Quest envían una auditora
para verificar que el producto si cumpla con los requisitos.
No existen documentos formales de seguimiento de proceso, Ej. Mapa de
procesos.
Solo Básicas S.A.S no cuenta con un plan para abordar riesgos y mitigar el
efecto de situaciones no deseadas.
Como se mencionó anteriormente, se tienen contratados dos (2) talleres de
confección para elaborar las referencias más sencillas. Inicialmente se pide
al taller entregar una contra muestra con base en la ficha técnica, ésta se
revisa y si cumple con los requerimientos de Calidad se entrega al taller el
lote de producción. Posteriormente, días antes de la entrega Solo Básicas
S.A.S envía una auditora a los talleres para revisar el producto y hacer las
correcciones pertinentes.
La información y requerimientos del cliente se encuentran detallados en la
ficha técnica.
Cliente como Quest, se encargan de realizar auditorías semanalmente para
verificar que el producto cumpla con las especificaciones, y posteriormente
envía un informe con los hallazgos, para tomar las acciones necesarias.
La organización se encarga de atender las reclamaciones del cliente, pero
no existe un procedimiento específico para ello, simplemente se cuenta con
un ""plan B"", que consiste en trabajar tiempo extra para atender el reclamo.
La empresa ha optado por producir sólo camisas tipo polo y cuello V, dado
que busca ser reconocida como experta en este tipo de productos.
Antes de realizar la negociación, el gerente se encarga de hablar con los
jefes y supervisores de la planta, para conocer la capacidad actual, es
decir, numero de camisas producidas por día, para decidir si acepta o
rechaza una oferta.
Se lleva registro de la producción, en cuanto a prendas no conformes.
81
Los nuevos requisitos se encuentran en la ficha técnica enviada por el
cliente.
Cuando los requisitos son modificados en la ficha técnica, se informa a
cada supervisor del cambio.
Se realiza seguimiento a los proveedores, a través de auditorías, una vez
las prendas llegan a la planta, el área de calidad se encarga revisarlas
nuevamente, y se pasan al área de empaque.
Se conoce cómo se presta el servicio y las actividades de control
necesarias, pero no hay evidencia de documentación al respecto, con las
tareas a realizar y los resultados a alcanzar. Ej. caracterizaciones,
procedimientos, diagrama de flujo, planes de calidad, entre otros.
No se cuenta con procedimientos y controles, para hacer seguimiento al
producto. Sin embargo, los jefes de cada área se encargan de monitorear el
proceso.
En este caso, el cliente también juega el papel de proveedor, por ello la
empresa está comprometida con los bienes que sean suministrados por
éste, Ej. La tela.
La empresa tiene precaución con el manejo y el almacenamiento de las
prendas, para que éstas estén en buen estado cuando el cliente las recoja.
Sin embargo, no existe un documento que indique cómo manipular y
proteger el producto.
Observación: El Numeral 8.3 Diseño Y Desarrollo De Los Productos Y Servicios
del presente capítulo no aplica (N/A) dado que los clientes envían los moldes
(Trazos) para realizar el corte e iniciar la elaboración de las camisas.
82
Gráfico 6 Evaluación Del Desempeño
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
Como se puede ver en el gráfico anterior, el porcentaje máximo de cumplimiento
es de 25%, correspondiente al numeral 9.1.2 Satisfacción Del Cliente, seguido de
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN - 9.1.1
Generalidades con 8%. Los demás requisitos tienen un porcentaje de
cumplimiento de 0%. Respecto a este capítulo se evidencio que:
En la empresa Solo Básicas no se han establecido procedimientos para
hacer seguimiento, medición, análisis y evaluación de resultados del SGC.
No existe un método formal para evaluar la satisfacción del cliente.
Debido a la falta de herramientas para medición, no se realiza análisis de
los resultados.
No se cuenta con un procedimiento de auditorías internas, el único proceso
auditado por el área de calidad es producción.
83
Gráfico 7 Mejora
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
De acuerdo con el gráfico de Mejora, se evidencia que la empresa Solo Básicas
S.A.S debe fortalecer el enfoque de Mejora continua, puesto que:
En caso de eventualidad, la empresa se encarga de tomar acciones para
cumplir con los requerimientos del cliente, pero éstas no son
documentadas.
La empresa no cuenta con documentos formales que soporten la toma de
acciones preventivas, correctivas y de mejora.
Por lo anterior, el porcentaje del numeral 10.1 Generalidades tiene un porcentaje
de 38%, mientras que 10.2 No Conformidad Y Acción Correctiva equivale al 5% y
10.3 Mejora Continua a 0%.
84
Gráfico 8 Resumen ISO 9001:2015
Fuente: Elaboración propia, diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015.
De manera general, observando el gráfico 8 que resume el cumplimiento de los
capítulos 4 al 10 de la norma internacional ISO 9001:2015, se puede decir que el
capítulo que más requiere trabajo es 6. Planificación Para El Sistema De Gestión
De La Calidad, puesto que su porcentaje es de 0%, posteriormente 9. Evaluación
Del Desempeño cuya equivalencia es de 5%, seguido de 10. Mejora, 7. Apoyo, 5.
Liderazgo, 4. Contexto De La Organización y 8. Operación, con porcentajes de
11%, 22%, 33% y 56%, respectivamente.
85
9. MODELO PROPUESTO PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Una vez conocida la norma ISO 9001:2015, y desarrollada una descripción global
de la misma y determinado el estado actual de la empresa “SOLO BÁSICAS
S.A.S”, se pretende a continuación, mostrar un modelo del Sistema de Gestión de
la Calidad, dando cumplimiento al tercer objetivo de este proyecto.
Este modelo brindará herramientas, formatos y programas que le permitan a la
empresa implementar el sistema, de acuerdo a los problemas que han tenido con
sus clientes de calidad y además de esto, le ayudara a la empresa, empezar el
proceso de certificación en base a la norma ISO 9001: 2015, cual ayudara a que la
empresa pueda ofrecer garantías del producto que está fabricando y así lograr
captar más clientes para y tener un posicionamiento en el mercado.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se realizara definirá, por cada
numeral de la norma las herramientas y formatos que puede utilizar la empresa
para empezar el proceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad,
en base al ciclo PHVA.
9.1. CAPÍTULO 4 NORMA NTC-ISO 9001:2015
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1. COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
Para comprender la organización y su contexto, se pueden emplear diferentes
herramientas que permitan tener una visión amplia de la situación actual de la
organización y conocer a profundidad su contexto; una de estas herramientas es
la matriz DOFA, a través de la cual se analizan los factores externos (amenazas y
oportunidades) y los factores internos (debilidades y fortalezas) que inciden en el
86
desarrollo de actividades, para posteriormente hacer el cruce entre las variables
identificadas, con el fin de fijar objetivos y planes de acción que ayuden a mitigar
el impacto de los factores negativos y aprovechar los factores positivos
encontrados en el análisis.
La matriz DOFA es una herramienta para realizar un diagnóstico estratégico por
medio del análisis de factores externos (oportunidades y amenazas) e Internos
(fortalezas y debilidades).
En el diagnóstico estratégico se deben tener en cuenta diferentes aspectos y
capacidades que posibilitan la visión global e integral de lo que está sucediendo
actualmente con la organización, para ello se evalúan los siguientes factores:
FACTORES INTERNOS:
Capacidad directiva: son aquellas fortalezas y debilidades del proceso
administrativo, como planeación, toma de decisiones, coordinación,
comunicación y control.
Capacidad competitiva: son aquellas actividades relacionadas con el área
comercial, calidad del producto, exclusividad, participación en el mercado,
canales de distribución, nivel se cumplimiento, precios, entre otros.
Capacidad financiera: son todos aquellos aspectos relacionados con
deudas, capital, capacidad de endeudamiento, rentabilidad, liquidez,
estabilidad de costos, elasticidad de la demanda, rotación de inventarios,
entre otros.
Capacidad tecnológica: son los aspectos relacionados con el proceso de
producción e infraestructura (software y hardware) que debe tener la
organización para prestar un buen servicio y ofrecer un buen producto.
Capacidad de talento humano: este se refiere a los factores que influyen
con el desempeño de cada persona para realizar sus tareas, tales como,
nivel de estudio, experiencia, rotación, absentismo, capacitación, motivación,
entre otros.
87
FACTORES EXTERNOS:
Factor económico: todos los comportamientos relacionados con la
economía a nivel nacional e internacional (índice de crecimiento, inflación,
PIB, ingresos pre cápita)
Factor político: aquellos que se refieren al uso del poder (leyes, consejos
estatales, decretos, nuevas normas) que pueden afectar a la organización.
Factor social: todo aquellos factores que afectan el modo de vivir de las
personas y sus valores (educación, salud, empleo, seguridad)
Factor tecnológico: las nuevas tendencias de máquinas o aplicaciones que
pueden afectar o mejorar la productividad de la organización.
Factores geográficos: aspectos relacionados con la ubicación espacio y
recursos naturales.
Factores competitivos: son los factores determinados por la competencia,
los productos, el precio y la calidad (Serna Andrade, 2008).
Una vez evaluados cada uno estos aspectos, se consolidan en la figura 7 Matriz
DOFA, la cual permitirá ver de forma gráfica y detallada el contexto de la
organización, desde lo interno y lo externo o desde afuera. La idea de esta matriz
de lograr ver qué se puede aprovechar para potenciar y mejorar como empresa, y
qué se debe hacer para mitigar o eliminar el efecto de condiciones no deseadas.
Figura 7 Matriz DOFA
Fuente: elaboración propia
Debilidades: son activididades de una organización que dificutan el desarrollo
de la empresa.
Oportunidades: so n aquellos hechos o venetos del entronor de una organizacion
que pueden facilitar o beneficiar el dearrollo de la misma.
Fortalezas: Son aquellas actividades y atributos internos de las organizacionea que contribuyen al logro de los objetivos
de la intsitucion.
Amenazas: son hechos en el entorno de una orgnizacion que limitan el desarollo
operativo de la organizacion
DOFA
88
4.2. COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES
Las partes interesadas son aquellas personas u organizaciones que pueden
afectar o ser afectadas por una decisión que se toma en su empresa, estas partes
interesadas se definen de la siguiente manera:
Son entidades o personas con las cuales la empresa tiene responsabilidad
legal, operativa o física, sin olvidar aquellas partes en las que la empresa
tiene contratos o prácticas vigentes, por ejemplo, administraciones,
subcontratados socios de negocio.
Son aquellas personas que tienen influencia en impulsar o impedir la
actividad económica de la empresa, por ejemplo, accionistas.
Las personas que se encuentran en las zonas de interacción con la
empresa, influyendo en la buena actividad de la empresa o impidiendo la
misma.
Clientes, puestos que estas personas o entidades influyen directamente en
la empresa, por ello la idea es comprender sus necesidades para así
satisfacerlas.
Proveedores, son aquellas entidades que trabajan de la mano con la
organización y se debe tener un trabajo en conjunto con ellos.
Personas que pertenecen a un grupo de interés como representantes de
sindicatos.
89
Figura 8 partes interesadas
Fuente: elaboración propia
Una vez definida las partes interesadas, se debe definir los requisitos de las
mismas; para definir estos requisitos se deben tener en cuenta:
Expectativas.
Necesidades.
Cómo se ve afectado el interesado por el Sistema de Gestión de la Calidad.
Cómo afecta el interesado al Sistema de Gestión de la Calidad.
Una vez aclarados y documentados los requisitos de las partes interesadas, es
necesario consolidar la información en la tabla 2, a fin de comparar y calificar las
relaciones que existen entre los requisitos del clientes, las expectativas de la
organización y partes interesadas.
empresa
cliente
proveedores
subcontratistas
empleados
accionistas
gobiernos
analistas financieros
consumidores
90
Tabla 2 Expectativas y requisitos del cliente, organización y partes interesadas.
Fuente: trabajo SGC gestión de la información documentada y por procesos en la organización (Gomez
Rodriguez, 2017).
Una vez calificada cada uno de estos requisitos, se realiza una lista de acuerdo a
la prioridad que tiene cada uno, la cual es hallada en el cuadro anterior, esto
permitirá a la organización identificar los elementos que tienen mayor impacto y
así planificar los planes de acción que ayudaran al cumplimiento de los requisitos.
Esta información se consolida en la tabla 3.
91
Tabla 3 Priorización de los requisitos.
Fuente: elaboración propia
Expectativas del cliente: la esperanza, sueño o posibilidad que conseguir
una cosa (expectativas mencionadas en el cuadro anterior).
Valor obtenido: Valor encontrado en el cuadro anterior
Expectativa de los requisitos: la esperanza, sueño o posibilidad que
conseguir una cosa (expectativas mencionadas en el cuadro anterior).
Responsabilidad: el compromiso que adquiere la empresa con la parte
interesada en el sistema.
Plan de acción: actividades de mejora para el cumplimiento de las
expectativas de los clientes, partes interesadas y empresa
Fecha de ejecución: fecha que se realizara el plan de acción.
4.3. DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
92
Para definir el alcance se debe tener en cuenta que éste es la descripción global y
resumida de Sistema de Gestión de la Calidad, es decir que es el documento que
permite reconocer qué se va a realizar, hacia dónde se quiere llegar y qué
beneficios le traerá a la organización y a las partes interesadas.
Los aspectos claves para definir el alcance son:
1. PRODUCTOS Y SERVICIOS: es el resultado final que se tiene después de
una transformación tangible o intangible. Estos pueden incluir informes o
documentación requerida por el cliente.
2. NO APLICACIONES DE LA NORMA: son aquellos requisitos excluidos por
el sistema de gestión de la calidad.
3. UBICACIÓN FÍSICA: es la descripción de los espacios físicos, donde la
organización realiza sus operaciones y controles para ofrecer un buen
producto servicio.
4. PROCESOS INTERNOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
se describen los procesos críticos que son necesario para la fabricación de
los productos o prestación del servicio que la organización ofrece.
Como alcance se propone:
La empresa SOLO BÁSICAS S.A.S. ubicada en el centro de la ciudad de Cali, se
dedica a la fabricación de todo tipo de camisas polo, por medio de la
implementación, documentación del Sistema De Gestión De Calidad y la adopción
de la cultura en la organización se extiende a todos los procesos de la misma y
está adherida a los parámetros establecidos en la ISO 9001:2015. No aplicando a
nuestro sistema el numeral 8.3. (Diseño y desarrollo de los Bienes y servicios).
SOLO BÁSICAS S.A.S. en su búsqueda por el mejoramiento continuo de sus
procesos y en lograr la mayor satisfacción de sus clientes ha establecido un
Sistema de gestión de Calidad basado en los requisitos de la Norma ISO
9001:2015.
93
A través de los resultados obtenidos por la empresa, las acciones correctivas y
preventivas implementadas y el análisis de documentos y registros, SOLO
BÁSICAS S.A.S. lograra mantener y mejorar sus procesos continuamente.
La empresa ha identificado todos los procesos que se encuentran involucrados
directamente con el sistema de gestión de calidad así como también la secuencia
e interacción de los mismos y los recursos necesarios para su buen
funcionamiento y mejoramiento continuo, cada uno de los procesos fue analizado
y supervisado para establecer criterios y métodos efectivos que propendan
acciones necesarias en pro y bienestar de la empresa.
SOLO BÁSICAS S.A.S cuenta con un mapa de procesos con sus respectivas
entradas y salidas, en el cual se identifican los procesos estratégicos, misionales,
de apoyo.
4.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
Antes de hablar sobre enfoque de procesos dentro de la organización, es
necesario definir qué es un proceso. Un proceso es un “conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados” (ICONTEC, 2015), es decir, un proceso es una serie de
actividades que transforman entradas por medio de actividades, para obtener
como resultado final un producto o servicio.
Por ejemplo, en la fabricación de un postre de maracuyá, la entrada es la materia
prima que se necesita para la fabricación, tales como, crema de leche, leche
condensada, gelatina y maracuyá. Posteriormente estos ingredientes pasan por
una serie de actividades que los transforman y como salida se tiene el postre o
producto final.
94
¿Qué se debe tener en cuenta para determinar los procesos?
Identificar las entradas necesarias y salidas esperadas de cada proceso de
la empresa.
Aplicar los métodos necesarios para asegurar la operación y el control.
Definir los recursos necesarios.
Determinar las secuencias e interacciones de las actividades.
Abordar los riesgos y oportunidades de cada proceso.
Definir los indicadores.
Implementar cambios necesarios para asegurar el éxito.
El mapa de procesos es una herramienta que permite ver los procesos que existen
dentro de una compañía, permitiendo ver la interacción que hay con cada uno de
ellos.
Para realizar este mapa de procesos es necesario definir las entradas, salidas, los
procesos estratégicos, operativos y misionales, que permiten el funcionamiento y
ejecución de las tareas diarias de la organización, como se muestra en el gráfico
9.
95
Gráfico 9 Estructura para el Mapa de Procesos
Fuente: elaboración propia.
Después de definir y clasificar las áreas que intervienen en los procesos
productivos, es necesario hacer una caracterización de los procesos que están
incluidos en este mapa de procesos, el cual permitirá tener de manera detallada el
funcionamiento y características de cada uno de los procesos. Para ello, se
propone el siguiente formato (tabla 4).
96
Tabla 4 Caracterización de procesos
Fuente: elaboración propia.
Esta caracterización de procesos se realiza a cada uno de los procesos que se
mencionan en el mapa de procesos, desde los procesos estratégicos hasta los
procesos de apoyo. Para diligenciar el formato debe tener en cuenta que:
Nombre: es el proceso al que se le realizara la caracterización.
Responsable: la persona encargada de liderar el proceso.
Objetivo: describe la finalidad del proceso, debe empezar con verbo en
infinitivo.
Alcance: establece la cobertura de la aplicación del proceso.
97
Requisitos de la norma aplicable: son los numerales de la norma ISO
9001:2015 que cumple el proceso.
Recursos necesarios: son los medios (herramientas, equipos, personas y
dinero) necesario para la operación del proceso.
Riesgos del proceso: situaciones que impiden la correcta ejecución del
proceso.
Documentos relacionados: documentos que sirven de apoyo y deben
estar documentados para alcanzar el objetivo del proceso.
Entradas: son las variables o ingresos del sistema.
Proveedor: son las fuentes de las entradas para la transformación de un
producto o servicio.
Actividades: son las tareas necesarias para transformar las entradas en
salidas (producto o servicio).
Salidas: es el resultado esperado.
Cliente: es el cliente del proceso o los beneficiados de la buena ejecución
del mismo.
Nombre del indicador: definir el indicador de gestión que medirá el
cumplimiento de los objetivos fijados.
Formula: descripción y formulación del proceso.
Frecuencia: la periodicidad con la cual se realiza el proceso.
Resultados esperados: se fijan los resultados que se quieren obtener con
esas actividades.
Después de hecho la caracterización de los procesos, es necesario definir la
interacción que existe entre los procesos o las áreas de la organización, con el fin
de reconocer que cómo funciona el sistema y qué relación tiene un proceso con
otro. Para esto se puede utilizar la siguiente matriz (tabla 5):
98
Tabla 5 Matriz de interacción de procesos
Fuente: elaboración propia.
En esta matriz se mencionan en las primeras filas y columnas cada uno de los
procesos que intervienen en la prestación de un servicio o fabricación del
producto, y en el interior de la matriz (1) se deben describir las actividades que
relacionan los dos procesos o las tareas que dependen del otro proceso, con esto
se podrá determinar la relación que tienen los procesos dentro del sistema
productivo.
Después de reconocer la interacción entre los procesos, es necesario determinar
las necesidades de personal y las habilidades que deben tener para realizar las
actividades del proceso al que fueron asignados. Para esto, se deben establecer
perfiles de competencia, como una herramienta que permite determinar qué
actitudes, aptitudes, formación y habilidades deben tener para cada cargo,
ayudando esto a la selección de personal con capacidades para cada cargo. Para
ello, la empresa podría emplear el siguiente formato (tabla 6):
99
Tabla 6 Manual de perfil de competencias
Fuente: elaboración propia.
*
*
*
*
*
*
No se requiere Inferior a 1 año 1 año 2 años 3 años o mas
HABILIDADES ESPECIFICAS
ATENCION AL DETALLE
CAPACIADAD DE ANALISIS
ORIETACION AL RESULTADO
SOLUCION DE PROBLEMAS
LIDERAZGO
PLANEACION
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO LABORAL
ADAPTABILIDAD
ENFOQUE AL CLIENTE
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Revisa
Lider del proceso
Aprueba
Gerencia
DATOS DEL CARGO DATOS DEL AREA
CARGOS QUE LE REPORTANDENOMINACION DEL AREA
LOGO
COMPETENCIAS
OBSERVACIONES
Co
mp
eten
cias
co
mp
ort
amen
tale
s
EN EDUCACION EN FORMACION
REQUISITO MINIMO DE EXPERIENCIA
OBJETIVOS BASICOS DEL CARGO
DD/MM/AA
1
SB-GH-F-001
1 de 1
GESTIÓN HUMANA
MANUAL DE PERFIL DE COMPETENCIAS
Vígencia
Versión
Código
Página
INTERACCION CON
CLIENTES INTERNOS EXTERNOS
DENOMINACION DEL
CARGO
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES BASICAS
Primaria
Secundaria
Técnica ó Tecnológica
Profesional
REQUISITOS DE EDUCACION Y FORMACION
Cargo al que Reporta
Especialización
Otros
0
85
85
85
85
85
75
75
80
80
80
80
0 20 40 60 80 100
100
El perfil de cargos está divido en 7 zonas, las cuales son:
Zona 1: datos de cargo y área
Denominación del cargo: es el nombre del cargo que se ocupa dentro de
la organización, ejemplo coordinadora de selección.
Denominación del área: es el área a donde pertenece el cargo, ejemplo:
talento humano.
Cargo al que reporta: es el jefe inmediato, ejemplo jefe de talento humano.
Cargo que le reportan: los cargos que interactúa con él y dependen de el
mismo, ejemplo analista de talento humano y coordinadora de contratación.
Zona 2: requisitos de educación y formación
En educación: el nivel de estudio que tiene debe tener la persona que
ocupa el cargo, ejemplo: profesional.
En formación: Entrenamiento y/o Formación en Selección de Personal,
sistemas, manejo de pruebas psicotécnicas sistematizadas
Zona 3: requisitos mininos de experiencia
El tiempo que se requiere de experiencia para ocupar el cargo, ejemplo: 1
año.
Zona 4: objetivos básicos del cargo
Es la meta o la finalidad que tiene en cargo, por ejemplo, seleccionar
personal Idóneo que cumpla con el perfil de competencias.
Zona 5: funciones y responsabilidades básicas
Las actividades que debe realizar la persona que ocupa el cargo, por
ejemplo, Reclutar Hojas de vida acordes al perfil de competencias, Aplicar
y Calificar pruebas Psicotécnicas al personal. Entre otros.
101
Zona 6: competencias
Son aquellas habilidades que evalúan el comportamiento de la persona
que se encuentra en el cargo, esta son los ítems que se califican en la
evaluación de desempeño.
Zona 7: observaciones
Aquellas tareas, actitudes o habilidades adicionales que requiere el cargo.
9.2. CAPÍTULO 5 NORMA NTC-ISO 9001:2015
5. LIDERAZGO
5.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1 Liderazgo y compromiso para el Sistema De Gestión De La Calidad
La alta dirección debe adquirir el compromiso y dirigir el Sistema de Gestión de la
Calidad, definiendo los roles y asumiendo el papel de liderazgo dentro de la misma
para que el sistema funcione; la empresa debe buscar formas de mejorar la
productividad de la empresa, en este caso es aconsejable manejar el indicador de
productividad, puesto que permite conocer el estado de la misma, para lograr esto
la empresa debe:
Modernizarse: buscar nuevas tecnologías, máquinas, procesos de
producción y gestión, con el fin de ordenar toda la organización,
permitiendo ordenar Los procesos de la empresa con el objetivo de
eliminar las actividades innecesarias, puesto que cuando la empresa se
moderniza aumenta la capacidad de adaptación al cambio.
Innovar: este factor ayuda a encontrar alternativas novedosas para
mejorar su gestión y realizar una buena administración de los recursos,
permitiendo reconocer los riesgos potenciales con el fin de mitigarlos o
eliminarlos.
102
Formación constante a los colaboradores: la formación es importante
dentro del desarrollo integral de una organización, puesto que éste es el
recurso más valioso de la empresa, por ello la empresa debe promover el
desarrollo profesional y técnico los colaboradores, puesto que es algo de
mutuo beneficio y ayudará al mejoramiento de la organización.
Asignar roles por procesos: la alta dirección debe dar a entender a sus
colaboradores que sus responsabilidades van más allá de sus funciones,
en vista de que se requiere que realicen sus actividades de forma correcta
y eficaz, con el fin de tener una mejor planificación y desempeño.
Un buen líder: es aquel que mantiene motivados a los colaboradores
frente a las tareas que realizan a diario, promoviendo el trabajo en equipo,
Planificación: tener una buena planificación, permite definir un objetivos,
metas, estrategias y políticas que ayudan a mejorar a la organización,
puesto que se trabaja bajo un fin específico.
Administración del tiempo: es importante aprender a gestionar el tiempo,
puesto que es un recurso limitado, que no se recupera; por ello, si se
planifica es posible tener tiempo para todo y así cumplir con lo propuesto.
Todos estos aspectos se deben seguir para tener liderazgo y compromiso con el
Sistema de Gestión de la Calidad, puesto que permitirán mejorar los procesos de
la organización y alcanzar los objetivos fijados dentro del mismo. Para ello, la alta
dirección deberá revisar que la política y objetivos de la calidad sean coherentes
con el direccionamiento estratégico.
5.1.2 Enfoque al cliente
Para tener un enfoque al cliente, es necesario que la alta dirección trabaje de la
mano con él, para así cumplir con los requisitos que este exige, las necesidades el
logrando así la satisfacción del cliente, para esto es necesario que la empresa
cuente con un procedimiento de satisfacción del cliente y una encuesta de
103
satisfacción que permita a la empresa reconocer que quiere el cliente y así
trabajar de la mano con él.
5.2. POLÍTICA
La política de calidad, es un documento que está directamente relacionado con la
alta dirección, aporta el propósito de la organización y constituye el enfoque de
calidad que se desea para lograr el éxito, esta describe la empresa, los
compromisos que esta tiene con el sistema y además debe tener relación con los
objetivos de calidad. Para redactar la política de calidad se debe considerar las
siguientes preguntas:
¿Qué hacemos?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
¿Quién es nuestro cliente?
¿Cuáles son las necesidades de los clientes que se pueden cubrir?
¿Qué nos diferencia de la competencia?
¿Cómo nos vemos en un futuro?
Todo esto con el fin de realizar una redacción detallada de la empresa y las
necesidades de los clientes, permitiendo este documento mostrar el propósito que
tiene la organización con el Sistema de Gestión de la Calidad. Esta política debe
ser comunicada al personal, clientes, proveedores y parte interesados. Se
recomienda tener en una parte visible y si es posible entregar digital o impresa a
cada uno de las partes interesadas para así tener clara la política de calidad de la
empresa.
Como política de la calidad se propone:
SOLO BÁSICAS S.A.S, Ofrece y garantiza la calidad de los productos que ofrece
(camisas para todo tipo de personas) y cumplimiento en los tiempos estipulados,
104
brindando confianza a sus clientes, satisfaciendo las necesidades de los mismos,
en dichas prendas.
SOLO BÁSICAS S.A.S en el desarrollo de su producto, deberá sostener un
equilibrio económico que permita aumentar la productividad generando un espacio
en el mercado, mediante la presentación de un amplio portafolio de productos,
cumpliendo las especificaciones del cliente.
5.3. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN
Los roles y responsabilidades dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, se
pueden definir en el organigrama y fichas de descripciones de perfiles y puestos
de trabajo, con el fin de socializar a cada colaborador las responsabilidades que
tiene frente al sistema. Para realizar este proceso se puede diseñar el siguiente
formato (tabla 7) de asignación de responsabilidades
105
Tabla 7 Asignación y comunicación de responsabilidades específicas en el Sistema De Gestión De La Calidad
Fuente: elaboración propia.
Una vez definido y socializados los roles y responsabilidades, se utiliza la matriz
“RACI” para determinar el grado de responsabilidad de cada uno e intervenir en
los procesos que requieran apoyo. Para entender en qué consiste el proceso, se
propone un procedimiento de asignación de responsabilidades el cual se puede
ver en el anexo C.
106
9.3. CAPÍTULO 6 NORMA NTC-ISO 9001:2015
6. PLANIFICACIÓN
6.1. ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Para abordar los riesgos y oportunidades, es necesario identificarlas y
consolidarlas en un documento que permita ver de manera clara y global, cuál es
la situación de la empresa frente al sistema. Como herramienta funcional para este
tipo de análisis, se puede utilizar la siguiente matriz de identificación de riesgos y
oportunidades la cual se puede ver en la tabla 8, donde a partir de esta se crean
planes de acción que se realizan con el fin de mitigar o el eliminar los riesgos
potenciales que existen dentro del sistema.
Tabla 8 matriz de identificación de riesgos y oportunidades
Fuente: elaboración propia.
107
Para ampliar la información respecto a cómo abordar los riesgos, se propone el
procedimiento “gestión del riesgo, cambio y conocimiento”, el cual se puede ver en
el anexo E.
6.2. OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
Para definir los objetivos de calidad se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Deben estar relacionados y encaminados con la política de calidad.
Ser medibles: es necesario poner variables numéricas que puedan ser
comparables y medibles, por ejemplo “mejorar el nivel de servicio en un
85%”.
Ser objetivo de seguimiento, control y análisis.
Ser asertivos para la conformidad del producto o servicio que ofrece la
organización.
Ser comunicados a todos los integrantes de la organización y partes
interesadas
Estar actualizados, según convenga.
Como objetivos de la calidad se proponen:
Objetivo general
Desarrollar un proceso lógico y por etapas basado en la mejora continua a través
de la planificación, la organización, la implementación y la evaluación del Sistema
de Gestión de la Calidad con la finalidad de anticipar, reconocer, evaluar y
controlar los riesgos que puedan afectar los procesos y la prestación del servicio
y/o creación del producto.
108
Objetivos específicos
Establecer el diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad en los
procesos, con el fin de aplicar los controles preventivos y mecanismos
para la mejora de los mismos.
Brindar las herramientas necesarias para realizar un control y registro de
las actividades realizadas, con el fin de monitorear y realizar el
seguimiento de los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad.
Mejorar el nivel de satisfacción del cliente, por medio de la
implementación de técnicas y herramientas que permitan mitigar los
errores dentro del proceso.
Fomentar la participación activa de los trabajadores en el desarrollo de
los diferentes subprogramas del Sistema de Gestión de Calidad.
Identificar, evaluar, prevenir, intervenir, realizar seguimiento y control de
los factores de riesgo, a los que se expone el personal que labora en la
empresa SOLO BASICA S.A.S.
Prevenir los errores y las no conformidades presentadas en los procesos,
con el fin de lograr el mejoramiento continuo de los procesos.
6.3. PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
Los cambios que se presenten en el transcurso de la ejecución del SGC, deben
ser planeados y documentados para evitar contratiempos con el mismo. Para ello,
se puede optar por realizar un plan de trabajo anual (tabla 9) que permita ver de
forma global la planeación, ejecución y control de todo el proyecto para así tener
controlado el tiempo, los recursos, los responsables y la eficiencia del Sistema de
Gestión de la Calidad.
109
Tabla 9 Plan de trabajo anual 2017
Fuente: elaboración propia.
9.4. CAPÍTULO 7 NORMA NTC-ISO 9001:2015
7. APOYO
7.1. RECURSOS
Para definir los recursos se deben tener en cuenta las siguientes variables:
Personas
Es el recurso humano, necesario para la implementación eficaz, operación y
control de todos los procesos pertenecientes al Sistema de Gestión de la
Calidad
Infraestructura
Es la capacidad instalada necesaria para la operación de los procesos y lograr
la conformidad del producto o servicio ofrecido.
La infraestructura puede ser:
Edificios
Equipos
Tecnologías de información
110
Ambiente para
la operación
de los
procesos
Es el ambiente que debe proporcionar la organización para la operación de los
procesos y para lograr la conformidad del producto o servicio ofrecido.
El ambiente adecuado es la combinación del factor humano y el físico, el cual
puede ser:
Social (buen clima laboral)
Psicológico (reducción de la sobre carga laboral
Físico (iluminación, ruido, calor, frio)
Seguimiento y
medición
Este recurso hace referencia a las mediciones seguimientos que se deben
implementar dentro del sistema para garantizar la fiabilidad y validez del
Sistema de gestión de la Calidad.
La trazabilidad de las mediciones es un requisito y es considerado como parte
fundamental para proporcionar confianza a los resultados de la medición y se
deben verificar a intervalos de tiempo especificados, trazables a patrones de
medición internacional o nacional
Conocimientos
de la
organización
Son fuentes internas o externas que deben mantener y ponerse a disposición
en la medida que sea necesario, puesto que estos conocimientos tienden a ser
valiosos en el mercado actual, debido a las tendencias y necesidades
cambiantes del cliente.
Partiendo de lo anterior, para este numeral la organización podría establecer:
Procedimiento para evaluación de proveedores.
Perfiles por cargo.
Evaluación de desempeño.
Registro de instalaciones, maquinaria y equipos necesarios/existentes.
Evaluación de riesgos laborales. Ej. Matriz GTC 45, para hacer revisión de
los factores que hacen parte del ambiente para la operación de los
procesos.
Registro de mantenimiento de máquinas y equipos.
Formatos para registro de prendas no conformes.
Procedimientos para realizar auditorías internas, que permitan supervisar
sus recursos.
111
Documento con patrones de medición, como base para la calibración y la
verificación.
Formatos y/o procedimientos para:
- Capacitación del personal
- Reentrenamiento.
- Matriz de necesidades de formación.
Esto es importante, dado que la empresa debe establecer de manera formal los
recursos necesarios para implementar y mejorar de forma continua el SGC, por lo
cual se deben consolidar las obligaciones que tiene la empresa y garantizar que
cuenta con una infraestructura adecuada para que los procesos funcionen de
manera eficiente.
7.2. COMPETENCIA
En el apartado de las competencias, entra a jugar un papel importante el plan de
formación de los trabajadores, puesto que permitirá tener conocimientos técnicos y
podrán así mejorar su forma de trabajar además de beneficiar a la compañía
debido que mejorara su productividad y calidad del producto o servicio. Para
realizar un plan de formación se debe:
Detectar las necesidades formativas reales de nuestros trabajadores.
Marcar los objetivos.
Identificar con los mandos y priorizar las necesidades específicas de cada
área.
Definir las acciones formativas.
Definir un cronograma.
Definir el lugar y los medios para la formación.
Definir un sistema de evaluación.
Elaborar un presupuesto.
112
Socializar el plan de formación.
La empresa, debe realizar un análisis o estudio, sobre las necesidades de
formación (tabla 10) que tienen sus trabajadores y partes interesadas, como
herramienta se puede utilizar la siguiente matriz de necesidades de formación, la
cual facilitará ver los aspectos de formación que debe reforzar el personal.
Tabla 10 Matriz De Necesidades De Formación, Capacitación Y Entrenamiento
Fuente: Elaboración propia.
La matriz de necesidades de formación ayuda a mostrar que temas se deben
reforzar en el Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de programar
capacitaciones o medios de formación e interacción que permita, concientizar a los
trabajadores de la importancia del sistema. A continuación se presenta un ejemplo
de matriz de capacitaciones (tabla 11).
113
Tabla 11 Matriz de capacitación
Fuente: Elaboración propia.
7.3. TOMA DE CONCIENCIA
La organización debe realizar un programa de inducción inicial y orientación
laboral para los trabajadores, de manera que se pueda capacitar y concientizar a
los trabajadores sobre su participación en el Sistema de Gestión de la Calidad y la
importancia que éste tiene para toda la organización.
Adicional a esto, la organización puede implementar equipos multifuncionales,
encuestas a los empleados, reconocimientos a los colaboradores, sugerencias de
mejora, campañas educativas, boletines y reuniones abiertas, que permitan que
los trabajadores tengan voz dentro del sistema.
7.4. COMUNICACIÓN
La organización debe crear o implementar un canal de comunicación que llegue a
cada uno de los trabajadores y partes interesadas, con el fin de mantener
informada y concientizar de manera constante a las personas que pertenecen o
hacen parte del sistema. Por ejemplo, un canal de comunicación puede ser un
114
correo institucional que difunda la información sobre el Sistema de Gestión de la
Calidad, o también se puede utilizar los boletines o carteles que lleguen a cada
uno de las personas que hacen parte del sistema (Benavides, 2016).
7.5. INFORMACION DOCUMENTADA
En vista de que la información documentada de la empresa Solo Básicas no
cumple con los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, se propone un procedimiento
de creación y control de documentos y registros, que le permitirá crear, actualizar
y controlar la información documentada, ver anexo D. La estructura propuesta
para elaborar este procedimiento cuenta con la siguiente información:
Figura 9 Contenido de procedimientos
Fuente: elaboración propia.
115
Como se puede observar, la estructura contiene la siguiente información:
1. ENCABEZADO DE LOS DOCUMENTOS.
El encabezado se ubicara en la parte superior de cada una de las páginas del
documento. El encabezado de los documentos debe estar dividido en 3 zonas
verticales.
Zona 1: Logo de la empresa, ubicado en el recuadro a mano izquierda.
Zona 2: dividida en dos líneas horizontales
1 Casilla: Área a la que pertenece el documento en mayúscula sostenida
con fuente Arial, tamaño 12, central y en negrilla.
2 Casilla: Título del documento en mayúscula sostenida con fuente Arial,
tamaño 12, central y en negrilla.
Zona 3: dividida en 4 Casillas
1 Casilla: Vigencia (Día- Mes- Año)
2 Casilla: Versión: número de la última actualización del documento.
3 Casilla: Código: siguiendo el punto 4.2.
4 Casilla: Página: Automática, primero el número de página y segundo
sobre el total de páginas del documento.
El contenido de las 4 Casillas después de los títulos debe estar alineado a la
izquierda y en negrilla.
2. OBJETIVO: describe la finalidad del documento y debe iniciar con un verbo
en infinitivo (terminados en “ar” – “er” – “ir”).
3. ALCANCE: establece la cobertura de aplicación del documento.
4. RECURSOS: conjunto de elementos necesarios para llevar a cabo lo
planeado.
116
5. DEFINICIONES: hace referencia a los términos que se consideran
importantes para garantizar la comprensión y aplicación del documento,
además de otros conceptos que sean específicos para el proceso.
6. CONDICIONES GENERALES: establece la periodicidad con que debe
usarse o tenerse en cuenta la aplicación del documento, el o los
responsables de la ejecución o control de lo establecido en el documento,
además de otros aspectos relevantes.
7. DESCRIPCIÓN: presenta de forma sistemática, secuencial y detallada la
realización de la actividad.
8. REFERENCIAS NORMATIVAS: son documentos que soportan la
información documentada, es decir, sirven como base, marco o apoyo para
su comprensión. Puede tratarse de normas u otros referentes bibliográficos
que sirven para ampliar la información contenida en el presente documento.
9. ANEXOS: incluye tablas, diagramas, figuras o demás referencias
necesarias para la ampliación, explicación de la información contenida en el
documento.
10. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Al final de cada documento se debe incluir una tabla con los nombres y cargos y
firma de las personas encargadas de revisión y aprobación de los documentos.
11. CONTROL DE CAMBIOS
En caso de realizar cambios, se debe indicar la fecha, la versión del documento y
el motivo del cambio.
Este contenido también se puede utilizar para realizar otros documentos, tales
como:
117
Tabla 12 Contenido para documentos y registros
Do
cu
me
nto
/
Co
nte
nid
o
En
ca
beza
do
Ob
jeti
vo
Alc
an
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Rec
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Del
Do
cu
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Cam
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s
Caracterización De Los procesos
X
X
Cronograma X X
Formato X X
Instructivo X X X X X
Listado X X
Manual X X X
Matriz X X
Procedimiento X X X X X X X X X
Planes X X X X X
Fuente: elaboración propia.
Partiendo de lo anterior, los documentos propuestos en este modelo estarán
regidos por los parámetros mencionados en el anexo D “Procedimiento Creación Y
Control De Documentos Y Registros”, el cual cuenta con los siguientes registros:
118
1. SOLICITUD DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
119
2. LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
LOGO
GESTIÓN DE CALIDAD
Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS Y REGISTROS Código: SB- GC- L- 001
Página: 1 de 1
Código
No
.
Tip
o d
e
Do
cu
men
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NO
MB
RE
DE
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CU
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tar
Resp
on
sab
le
Dil
ige
ncia
r y/o
arc
hiv
ar
form
ato
s-
reg
istr
os
Esta
do
NOMBREL DEL ÁREA
1
2
n
Como se puede ver en el listado anterior, se incluyen algunos espacios para:
soporte, en el cual se debe indicar si el documento se conserva Físico,
Digital o ambos.
Tiempo de Conservación de Registros, ya sea por vigencia o por un
periodo definido previamente.
Disposición final, para los documentos que se consideran obsoletos se
debe establecer si se conservaran de manera física y/o digital, o se
eliminan totalmente.
Estado, se indica si el documento sigue activo u obsoleto.
120
3. CONSTANCIA DE DISTRIBUCIÓN
121
9.5. CAPÍTULO 8 NORMA NTC-ISO 9001:2015
8. OPERACIÓN
8.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
Para cumplir con los requisitos de este numeral, la empresa Solo Básicas deberá:
Establecer su mapa de procesos, como se pudo observar en el Gráfico 9.
Realizar la caracterización de sus procesos.
Fijar Indicadores de gestión por proceso.
Contar con la matriz de riesgos y oportunidades, o cualquier otro método
que considere conveniente para abordar los riesgos.
Crear un procedimiento para toma de acciones correctivas, preventivas y de
mejora, con la estructura vista en el numeral 7.5 “Información
Documentada”.
Establecer un procedimiento para evaluar a sus de proveedores.
Organizar la información documentada bajo los parámetros de la norma
ISO 9001:2015, apoyándose en el anexo D “Procedimiento Creación Y
Control De Documentos Y Registros”. Por ejemplo al documento:
Figura 10 Programación Moda de SOLO BÁSICAS S.A.S
122
Fuente: SOLO BÁSICAS S.A.S
8.2. REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La empresa cuenta con una ficha técnica que suministran los clientes, en la cual
se especifican los requisitos del producto, como se puede ver en la siguiente
figura:
Figura 11 Ficha Técnica SOLO BÁSCIAS S.A.S
Fuente: SOLO BÁSICAS S.A.S
123
Además de tener claridad sobre los requisitos del producto, en este numeral de la
norma ISO 9001:2015, la empresa deberá establecer un plan de acción ante no
conformidades, el cual se puede soportar con un procedimiento para toma de
acciones correctivas, preventivas y de mejora, con la estructura vista en el
numeral 7.5 “Información Documentada”, como se mencionó anteriormente.
8.3. DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
No aplica (N/A), como se mencionó anteriormente
8.4. CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
Dado que SOLO BÁSICAS S.A.S tiene actualmente contratados dos (2) talleres de
confección para elaborar las referencias más sencillas, y adicionalmente trabaja
con dos (2) establecimientos que le proveen los hilos, es necesario determinar los
criterios que considera relevantes para evaluar a sus proveedores, puesto que
esto facilitará la selección y el seguimiento del desempeño de estos, con tal de
asegurar la calidad de los procesos y productos suministrados externamente. Para
ello, se debe establecer un procedimiento de evaluación de proveedores.
Para los talleres de confección, dado que se realizan auditorías internas, es
importante tener registro de esta actividad, por ejemplo, un informe de auditoría.
8.5. PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO
Para cumplir con este numeral la empresa deberá caracterizar sus procesos,
establecer los procedimientos que considere relevantes para asegurar la calidad
de sus productos, realizar planes de calidad.
124
8.6. LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Ante este numeral de la normal la empresa mostró cumplimiento, puesto que la
liberación de los productos no se lleva a cabo hasta que cumple con los requisitos
del cliente, el cual realiza una auditoría días previos a la entrega, para supervisar
que las prendas cumplen con los parámetros establecidos en las fichas técnicas
anteriormente mencionas.
8.7. CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
A pesar de contar con un documento que recopila los parámetros de control de
calidad de camiseta cuello redondo y cuello en V, como se muestra en la figura 9,
es necesario que la empresa complemente esta información con un procedimiento
de no conformidades, para formalizar cómo actuar cuando éstas se presenten.
Figura 12. Parámetros de control de calidad, camiseta cuello redondo y cuello V.
125
Fuente: SOLO BÁSICAS S.A.S
9.6. CAPÍTULO 9 NORMA NTC-ISO 9001:2015
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.1. SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
Al igual que definir el cronograma de capacitaciones, que se mostró en el numeral
7.2. Competencia, es necesario que la empresa realice la evaluaciones de
desempeño, a través de las cuales se puede realizar un cuadro de recopilación de
competencias, que permitirá definir qué acciones tomar para concientizar al
personal respecto a la importancia de trabajar bajo un objetivo compartido. Este
cuadro permitirá ver el área que más se debe intervenir y así reforzar los
conceptos que sean necesarios para la formación.
Una vez realizada esta recopilación de competencias, el área encargada, en este
caso gestión humana, puede realizar una matriz de capacitación o habilidades, de
126
acuerdo con los cargos que obtuvieron la calificación más baja, con el fin de
reforzar los conocimientos del personal.
Para realizar la evaluación de desempeño del personal se proponen los siguientes
formatos:
LOGO
GESTIÓN HUMANA Vigencia DD/MM/AA
Versión 1
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Código SB-GH-F-004
Página 1 de 1
DATOS DE LA PERSONA EVALUADA
Nombre y Apellido.
Cedula.
Cargo.
DATOS DEL EVALUADOR.
Nombre y Apellido.
Cedula.
Cargo.
Objetivo:
CALIFICACIÓN.
Instrucción: Se dará a conocer el indicativo de cómo realizar la evaluación de desempeño del personal a cargo. Tenga en cuenta que la evaluación hace referencia a los últimos seis meses. A continuación se establece los criterios de valoración como se menciona en la siguiente tabla:
Concepto Escal
a DEFINICIÓN
Insuficiente A
El evaluado no domina las competencias.
Regular B Se encuentra dentro del estándar mínimo establecido, pero puede mejorar y fortalecer el desempeño.
Bueno C Se muestra competente en la mayoría de las situaciones y está dispuesto a resultados.
Excelente D Muestra total dominio de las competencias, puede ejecutarla sin supervisión y enseñarla a los demás.
IV. COMPORTAMENTAL.
RESULTADOS EVALUADOS
AUTOEVALUACIÓN
A B C D
Actitud de servicio:
127
disposición para solucionar y/o direccionar de forma efectiva las necesidades y requerimientos del cliente interno y externo.
Lealtad: capacidad de actuar de acuerdo a principios y normas de la organización, identificándose con ellos y defendiendo sus intereses aun en situaciones difíciles.
Liderazgo: El ejemplo y poder de motivación a los compañeros para la solución de los problemas presentes y consecución de metas y objetivos de la empresa es:
Efectividad: El logro de metas y objetivos, teniendo en cuenta la relación beneficio/costo en el desarrollo de su trabajo es:
Dinamismo y energía: Capacidad para el trabajo duro y situaciones cambiantes en jornadas prolongadas, sin que se vea afectado su nivel de actividad
Sentido de Pertenencia: El compromiso con el trabajo para lograr los objetivos señalados, los aportes de mejora a la organización y de ideas en la resolución de los problemas que se puedan presentar en su oficio es.
Capacidad para aprender: disposición, motivación y habilidad para asimilar nueva información y su eficaz aplicación.
Relaciones humanas internas: Las relaciones interpersonales con sus jefes y compañeros
TOTAL
128
PORCENTAJE DE CALIFICACION
COMO ES EL DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR:
COMPROMISOS PARA MEJORAR:
REVISA APRUEBA
LIDER DEL PROCESO GERENCIA
Tabla 13 Recopilación de competencias
Fuente: Elaboración propia.
129
Tabla 14 Matriz de capacitación
Fuente: Elaboración propia.
En la matriz de capacitación se pueden emplear códigos colores, tales como:
PENDIENTE POR REALIZAR
REALIZADO PERO NO SOCIALIZADO
REALIZADO Y SOCIALIZADO
Para llevar a cabo este proceso, se realizó un procedimiento como propuesta para
la empresa SOLO BÁSICAS S.A.S, ver anexo F.
Adicional a lo anterior, la empresa debe considerar que para cumplir con este
numeral también se requiere:
Caracterización de procesos.
Indicadores de gestión por proceso.
Registro de auditorías internas. Ej. Informes.
Realizar encuesta de satisfacción, para posterior análisis y socialización de
resultados.
Informe de satisfacción de cliente.
130
Informe y socialización de resultados de indicadores de gestión/ proceso.
9.2. AUDITORÍA INTERNA
A pesar de realizar auditorías en el área de producción, la organización debe
establecer un procedimiento de auditorías internas que apliquen para las demás
áreas, con el fin de verificar el cumplimiento de requisitos de la norma
internacional ISO 9001:2015 del Sistema De Gestión De La Calidad de empresa.
Para ello, se propone un procedimiento de auditoria interna, ver anexo G.
9.3. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Dado que en este numeral el cumplimiento es de 0%, la dirección debe tener en
cuenta que se requiere:
Hacer seguimiento a indicadores de gestión.
Realizar revisión de no conformidades.
Crear procedimientos y formatos para toma de acciones correctivas,
preventivas y de mejora.
Revisar informe de auditoría interna.
Establecer planes de acción de acuerdo con la revisión del SGC.
Para contribuir al cumplimiento de estos requisitos, se propone un “Procedimiento
De Revisión Por La Alta Gerencia”, ver anexo H.
9.7. CAPÍTULO 10 NORMA NTC-ISO 9001:2015
10. MEJORA
10.1. GENERALIDADES
131
Para cumplir con los requisitos de este numeral la empresa debe elaborar un
procedimiento y formatos, a través de los cuales se puedan registrar las no
conformidades y la toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
10.2. NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
Es necesario elaborar un formato para llevar el registro de las no conformidades
(NC), y adicionalmente crear otro formato para registrar el análisis de causas, plan
de acción y verificación de resultados ante la (s) NC, dado que esto permitirá a la
empresa identificar y eliminar fácilmente aquello factores que generan la NC e
impiden el cumplimiento de los requisitos, ya sea de la norma ISO 9001:2015 o
propios de la organización.
10.3. MEJORA CONTINUA
En vista de que SOLO BÁSICAS S.A.S es una empresa que busca mejorar
continuamente sus procesos, pero aún no ha encontrado la forma de hacerlo, es
conveniente que las decisiones tomadas en la organización se apoyen en los
Informes de auditoría interna y externa, dado que estos permiten identificar
oportunidades de mejora frente al SGC.
132
10. CONCLUSIONES
Un Sistema de Gestión de Calidad bajo los lineamientos de la norma NTC
ISO 9001:2015 ofrece a la empresa “SOLO BÁSICAS S.A.S”, al igual que a
otras organizaciones, múltiples ventajas, dado que al combinar el enfoque
a procesos, el ciclo de mejora continua (PHVA) y el enfoque basado en
riesgos, le permitirá estandarizar y gestionar sus procesos, contando con
los recursos necesarios para ello, además de controles preventivos que
maximizan el aprovechamiento de oportunidades y minimizan el efecto
negativo de ciertos factores que podrían afectar los resultados previstos de
los procesos.
SOLO BÁSICAS S.A.S, es una empresa que destina la mayor parte de sus
esfuerzos a la operación, como se pudo evidenciar en el capítulo 8 con el
análisis de la situación actual. Sin embargo, con la realización de este
proyecto, la gerencia pudo reconocer que todos los procesos al interior de
la compañía son tan importantes como el de confección, puesto que la
interacción que existe entre estos, permite cumplir con las necesidades y
expectativas de sus clientes y otras partes interesadas.
La NTC ISO 9001:2015 proporciona flexibilidad respecto a la forma de
documentar el Sistema De Gestión De Calidad, en vista de que éste debe
estar adaptado a las necesidades de cada organización. Por ello, cuando
se realizaron los formatos y procedimientos, como propuesta para el SGC
de SOLO BÁSICAS S.A.S, se tuvo en cuenta la utilidad y sencillez de la
información para su fácil entendimiento e implementación.
133
Un SGC certificado otorgara a SOLO BÁSICAS una ventaja competitiva
importante, pues a través de éste podrán garantizar a sus clientes que sus
procesos se hacen de manera correcta, con lo cual no solo lograran la
fidelización estos, sino también la realización de nuevas e importantes
negociaciones.
Ser una PYME no impide la implementación del SGC ISO 9001:2015, en
vista de que esta norma no está dirigida únicamente a empresas grandes,
pues puede ser implementada en cualquier empresa, independientemente
de su tamaño. No obstante, las organizaciones que deciden implementar su
SGC deben considerar los requisitos aplicables, como se vio en el capítulo
7 de este proyecto, cuando se hizo la descripción de la norma.
134
11. RECOMENDACIONES
Para alinear y organizar los procesos, la alta dirección debe tener un
compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad, brindado los recursos
necesarios y apoyando las actividades que se realicen para la mejora de la
organización.
La alta dirección de la empresa “SOLO BASICAS” debe tener en cuenta a
todos los colaboradores del nivel estratégico, táctico y operativo, para así
concientizarlos en la importancia que tiene este Sistema dentro de la
organización y además de esto hacerlos participe en el Sistema de Gestión
de la Calidad, logrando así una correcta implementación del mismo.
Los formatos que tiene actualmente la empresa SOLO BÁSICAS S.A.S
pueden ser incluidos en la información documentada del SGC, siempre y
cuando cumpla con los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, mencionados
en el numeral 7.5 que hace referencia a la información documentada. Para
ello, se puede emplear el procedimiento de “creación y control de
documentos y registros” (anexo D), propuesto en este proyecto. Sin
embargo, la empresa tiene la libertad de optar por otras formas de dar
cumplimiento a los requisitos, analizando inicialmente qué pide la norma y
cómo se cumplen o se pueden cumplir los requerimientos.
Es importante que la empresa “SOLO BASICAS”, reconozca qué
herramientas y documentos son los necesarios para la documentación del
SGC, y así tener bajo control los mismos, para lograr la implementación de
manera ordenada y coherente con el (los) proceso (s) que desea certificar.
135
Cuando la organización logre certificar su SGC, no debe perder el enfoque
de mejora continua, pues lo más difícil no es conseguir la certificación sino
mantenerla. Para ello, la realización auditorías internas permitirá evaluar el
estado de la empresa respecto a la norma ISO 9001:2015.
136
12. BIBLIOGRAFÍA
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Calidad ISO 9001:2008 en una Pyme de Confeccion de Ropa Industrial en
el Peru, con enfasis en produccion. Lima-Peru: Universidad Nacional Mayor
De San Marcos.
138
ANEXOS
Anexo A Requisitos de ISO 9001:2015 vs ISO 9001:2008
ISO 9001: 2015
ISO 9001: 2008
1. Objeto y campo de aplicación 1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4. Sistema de gestión de la calidad
4.1. Comprensión de la organización y de su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
1.2. Aplicación
4.2.2. Manual de la calidad
4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4. Sistema de Gestión de la Calidad
4.1. Requisitos generales
4.2.2. Manual de la calidad
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Liderazgo y compromiso
5.1. Compromiso de la dirección 5.1.1. Liderazgo y compromiso para el Sistema de Gestión de la Calidad
5.1.2. Enfoque al cliente 5.2. Enfoque al cliente
5.2. Política 5.3. Política de la calidad
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
5.5.2. Representante de la dirección
5.5. Responsabilidades, autoridad y comunicación
6. Planificación
5.4. Planificación
5.4.2. Planificación del sistema de Gestión de la Calidad
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
5.4.2. Planificación del sistema de Gestión de la Calidad
8.5.3. Acción preventiva
6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
5.4.1. Objetivos de la calidad
139
6.3. Planificación de los cambios 5.4.2. Planificación del sistema de Gestión de la Calidad
7. Apoyo 6. Gestión de los recursos
7.1. Recursos
7.1.1. Generalidades 6.1. Provisión de los recursos
7.1.2. Personas
7.1.3. Infraestructura 6.3. Infraestructura
7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos
6.4. Ambiente de trabajo
7.1.5. Recursos de seguimiento y medición
7.6. Control de los equipos de seguimiento y medición
7.1.6. Conocimientos de la organización
Nuevo
7.2. Competencia
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Generalidades
6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia
7.3. Toma de conciencia 6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia
7.4. Comunicación 5.5.3. Comunicación interna
7.5 Información documentada 4.2. Requisitos de la documentación
7.5.1. Generalidades 4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual de calidad
7.5.2. Creación y actualización 4.2.3. Control de los documentos
4.2.4. Control de los registros
7.5.3. Control de la información documentada
4.2.3. Control de los documentos
4.2.4. Control de los registros
8. Operación 7. Realización del producto
8.1. Planificación y control operacional
7.1. Planificación de la realización del producto
8.2. Requisitos para los productos y servicios
7.2. Procesos relacionados con el cliente
8.2.1. Comunicación con el cliente
7.2.3. Comunicación con el cliente
8.2.3. Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
8.3.1. Generalidades
140
8.3.2. Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
8.3.4. Controles del diseño y desarrollo
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6. Validación del diseño y desarrollo
8.3.5. Elementos de salida del diseño y desarrollo
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo
8.3.6. Cambios en el diseño y desarrollo
7.3.7. Control de los cambios del diseño y desarrollo
8.4. Control de los productos y servicios suministrados externamente
4.1. Requisitos generales
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
8.4.1. Generalidades 7.4.1. Proceso de compras
8.4.2. Tipo y alcance del control de la provisión externa
7.4.1. Proceso de compras
8.4.3. Información para los proveedores externos
7.4.2. Información de las compras
8.5. Producción y provisión del servicio
7.3. Diseño y desarrollo
7.5. Producción y prestación del servicio
8.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
8.5.2. Identificación y trazabilidad
7.5.3. Identificación y trazabilidad
8.5.3. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
7.5.4. Propiedad del cliente
8.5.4. Preservación 7.5.5. Preservación del producto
8.5.5. Actividades posteriores a la entrega
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
8.5.6. Control de los cambios 7.3.7. Control de los cambios del diseño y desarrollo
8.6. Liberación de los productos y servicios
8.2.4. Seguimiento y medición del producto
7.4.3. Verificación de los productos comprados
8.7. Control de las salidas no conformes
8.3. Control del producto no conforme
141
9. Evaluación del desempeño 8. Medición, análisis y mejora
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
8. Medición, análisis y mejora
8.2. Seguimiento y medición
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
8. Medición, análisis y mejora
8.2. Seguimiento y medición
9.1.1. Generalidades 8.1. Generalidades
9.1.2. Satisfacción del cliente 8.2.1. Satisfacción del cliente
9.1.3. Análisis y evaluación 8.4. Análisis de datos
9.2. Auditoría interna 8.2.2. Auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección 5.6. Revisión por la dirección
9.3.1. Generalidades 5.6.1. Generalidades
5.6.2. Información de entrada para la revisión
9.3.2. Entradas de la revisión por la dirección
5.6.2. Información de entrada para la revisión
9.3.3. Salidas de la revisión por la dirección
5.6.3. Resultados de la revisión
10. Mejora 8.5. Mejora
10.1. Generalidades 8.5.1. Mejora continua
10.2. No conformidad y acción correctiva
8.3. Control del producto no conforme 8.5.2. Acción correctiva
10.3. Mejora continua 8.5.1. Mejora continua
8.5.3. Acción preventiva
Fuente: ISO 9001:2015. El Futuro de la Calidad. Autor, Gustavo Nudel, 2015.
142
Anexo B Diagnóstico de la empresa en relación a la Norma ISO 9001:2015
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO 50% La organización debe determinar:
Ø Las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de Calidad
X
La organización reconoce implícitamente que los factores externos que influyen sobre sus actividades.
* Analizar las cuestiones internas de la organización. * Formalizar el análisis, Ej. Matriz DOFA. *Direccionamiento estratégico.
0 1 0
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS 33%
La organización debe determinar:
a. Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de calidad;
X Sólo se han identificado las necesidades y expectativas del principal cliente y proveedor, Quest,
* Definición y registro de las partes interesadas. Ej. Matriz de partes interesadas.
b. Los requisitos de estas partes interesadas que son pertinentes para el sistema de gestión de la calidad.
X
143
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
X
pero no se evidencia registro de otras partes interesadas, tales como, empleados, consumidores, gobierno, entre otros.
0 2 1
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
14% Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:
Determinar los límites y la aplicabilidad del SGC para establecer su alcance
X
No se ha establecido ni documentado el alcance del SGC.
Definir el Alcance del SGC.
a. Las cuestiones externas e internas referidas en 4.1;
X
b. Los requisitos de las partes interesadas pertinentes referidos en el apartado 4.2;
X
c. Los productos y servicios de la organización;
X
El alcance debe estar disponible y mantenerse como información documentada estableciendo:
X
Ø Los tipos de productos y servicios cubiertos por el sistema de gestión de la calidad;
X
Ø La justificación para cualquier requisito de esta norma internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su SGC.
X
1 0 4
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
33%
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional
X La organización no cuenta con un SGC.
* Mapa de procesos. * Caracterización de procesos.
144
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
X * Matriz interacciones del proceso. * Procedimientos con objetivos, métodos, responsabilidades, riesgos y oportunidades, entre otros. * Perfiles por cargo. * Indicadores de gestión / proceso. * Matriz de riesgos. * Acciones correctivas, preventivas y de mejora.
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperados de estos procesos;
X Las entradas, salidas e interacción de los procesos son reconocidas por el líder de cada área, pero no han sido documentadas.
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
X
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, la medición y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse la operación eficaz y el control de estos procesos;
X
La empresa sólo cuenta con indicadores para el proceso productivo. (# prendas/ día)
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
X Sólo se reconocen los recursos para el proceso productivo.
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
X
Para cada área y operación se han asignado líderes y responsabilidades.
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;
X No se ha realizado el análisis de los riesgos, ni se ha establecido un plan de acción para abordarlos.
g) valorar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;
X
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
X
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
* Listado de información
145
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
X
La empresa cuenta documentos de apoyo; sin embargo no existen procedimientos, manuales, u otros que relacionen los responsabilidades y las funciones.
documentada del SGC. Ej. Listado maestro de documentos y registros.
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.
X
Parte de la información documentada es conservada en medio físico (archivo) y digital.
1 6 5
5 LIDERAZGO NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de la calidad
10%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:
a) asumiendo la rendición de cuentas de la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X A pesar de reconocer la importancia del SGC en la empresa, la alta dirección no ha demostrado liderazgo ni compromiso por éste, dado que la calidad se ha limitado al proceso
* Política de la calidad. *Objetivos de la calidad. * Direccionamiento estratégico. *Procedimiento
b) asegurando que se establezcan para el sistema de gestión de la calidad la política de la calidad y los objetivos de la calidad y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;;
X
c) asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
X
d) promoviendo el uso del enfoque basado en procesos y el pensamiento basado en riesgos;
X
146
e) asegurando que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;
X productivo. para abordar
riesgos y oportunidades. * Matriz de riesgos y oportunidades. * Plan de acción para implementación del SGC.
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
X
g) asegurando que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;
X
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora; X
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo aplicado a sus áreas de responsabilidad.
X
0 2 7
5.1.2.Enfoque al cliente
67%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen de manera coherente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
X La alta dirección es consciente de la importancia de cumplir con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.
* Encuestas de satisfacción. * Matriz de riesgos y oportunidades.
b) se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y los servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;
X
c) se mantiene el enfoque en aumentar la satisfacción del cliente.
X
1 2 0
5.2 POLÍTICA 0% 5.2.1.Desarrollar la política de la calidad
La alta dirección debe establecer, implementar y
147
mantener una política de la calidad que:
a) sea apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoya su dirección estratégica;
X
No se ha establecido la política de la calidad.
Establecer y divulgar la política de calidad.
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
X
c) incluya el compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
X
d) incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
X
5.2.2 Comunicar la política de la calidad La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
X
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
X
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
X
0 0 7
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN 42%
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
X Los roles, responsabilidades y autoridades están implícitas, pero no se han documentado ni socializados con toda la empresa.
*Acta de reunión y proceso de revisión del SGC. * Matriz RACI (asignación de responsabilidades) *Organigrama. * Descripciones y
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;
X
b) asegurarse de que los procesos están dando las salidas previstas; X
148
c) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1);
X
La dirección promueve la importancia de satisfacer al cliente con el personal.
perfiles por cargos.
d) asegurarse de que se promueva el enfoque al cliente a través de la organización; X
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad
X
2 1 3
6.PLANIFICACIÓN NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES 0% 6.1.1 Generalidades
Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:
X No se ha realizado el análisis de los riesgos y las oportunidades relacionadas con las actividades de la empresa, ni se han planificado acciones para abordarlos.
*Procedimiento para abordar riesgos y oportunidades. * Matriz de riesgos y oportunidades. * Plan de acciones (riesgos y oportunidades). * Procedimiento para toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
X
b) aumentar los efectos deseables; X
c) prevenir o reducir efectos no deseados; X
d) lograr la mejora X
0 0 5
6.1.2 La organización debe planificar: 0%
a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
X
149
b) La manera de: 1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad;
X
* Auditoría interna de Calidad.
2) evaluar la eficacia de estas acciones. X
Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios
X
0 0 4
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
0%
6.2.1 La organización debe establecer los objetivos de la calidad para las funciones, niveles y procesos pertinentes necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben:
a) ser coherentes con la política de la calidad; X
No se han definido los objetivos de la calidad.
*Establecer objetivos de la calidad. * Plan de acción para implementación del SGC. *Indicadores de gestión por proceso coherentes con los objetivos y la política de la calidad.
b) ser medibles; X
c) tener en cuenta los requisitos aplicables; X d) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente;
X
e) ser objeto de seguimiento; X
f) comunicarse X
g) actualizarse, según corresponda. X La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.
X
0 0 8
6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar: 0%
a) qué se va a hacer; X
b) qué recursos se requerirán; X
150
c) quién será responsable; X
d) cuándo se finalizará; X
e) cómo se evaluarán los resultados. X
0 0 5
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
0%
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada y sistemática (véase 4.4). La organización debe considerar:
* Registro de cambios del SGC.
* Matriz de roles y responsabilidades (Ej. RACI).
* La organización no cuenta con un SGC, por ende no se cuenta con un plan de cambios.
a) el propósito de los cambios y sus potenciales consecuencias;
X
b) la integridad del sistema de gestión de la calidad;
X
c) la disponibilidad de recursos; X d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.
X
0 0 4
7.APOYO NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
7.1 RECURSOS 7.1.1. Generalidades
67%
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
X La organización no cuenta con un SGC implementado.
* Procedimiento para evaluación de proveedores.
151
La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
X
Se reconocen los recursos necesarios para el buen funcionamiento de los procesos.
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
X
Actualmente tienen como proveedores dos (2) talleres que se encargan de confeccionar y 2 empresas que proveen los hilos.
2 0 1
7.1.2 Personas 0%
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
X
* La empresa no cuenta con perfiles ni evaluaciones de desempeño.
*Perfiles por cargo. *Evaluación de desempeño.
0 0 1
7.1.3 Infraestructura 50%
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para que la operación de sus procesos logre la conformidad de los productos y servicios.
X
La empresa cuenta con cinco (5) módulos de producción, dos oficinas administrativas, máquinas de producción y equipos.
Registro de instalaciones, maquinaria y equipos necesarios/existentes.
0 1 0
7.1.4. Ambiente para la operación de los 0%
152
procesos
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
* La empresa no cuenta con el área se Seguridad y Saludad en el Trabajo (SST). * No se evidencia matriz de riesgos laborales. * No se evidencia uso de EPP en la realización de actividades
* Evaluación de riesgos laborales. Ej. Matriz de riesgos laborales.
0 0 1
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 7.1.5.1 Generalidades 28%
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando el seguimiento o la medición se utilizan para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
X
* Se cuenta con una persona llamada "pie de maquina", la cual se encarga de revisar la programación de la producción vs los recursos, para verificar que estos coincidan. *No se ha definido un sistema de calibración o verificación adecuado.
Se cuenta con un
* Registro de mantenimiento de máquinas y equipos. * Documentar prendas no conformes. * Realizar auditorías internas. * Documento con patrones de medición, como base para la calibración y la verificación.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son adecuados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
X
b) se mantienen para asegurarse de la adecuación continua para su propósito.
X
La organización debe conservar la información documentada adecuada como evidencia de la adecuación para el propósito del seguimiento y medición de los recursos.
X
153
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones área de mantenimiento, pero ésta no tienen documentos que soporten sus actividades.
Cuando la trazabilidad de las mediciones sea un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial de proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición debe:
X
a) verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación;
X
b) identificarse para determinar su estado; X c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.
X
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
X
2 1 6
7.1.6 Conocimientos organizativos 50%
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
Se reconocen los conocimientos básicos para cada área, sin embargo no se ha determinado cómo
Formatos y/o procedimientos para: * Capacitación del personal *
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la extensión necesaria.
X
154
Cuando se tratan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
X
acceder a conocimientos adicionales.
Reentrenamiento. * Matriz de necesidades de formación.
1 1 1
7.2 COMPETENCIA
13%
La organización debe: a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X
Se reconoce implícitamente las competencias para cada cargo, pero no se cuenta con perfiles.
*Perfiles por cargo. *Evaluación de desempeño.
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia adecuadas;
X
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
X
d) conservar la información documentada apropiada, como evidencia de la competencia.
X
0 1 3
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
0% La organización debe asegurarse de que las personas pertinentes que realizan el trabajo bajo el control de la organización toman conciencia de:
a) la política de la calidad; X
La organización no cuenta con un SGC, ni política y objetivos de la calidad.
* Definir y socializar a través de reuniones la política, objetivos, beneficios del SGC. * Matriz de capacitación SGC.
b) los objetivos de la calidad pertinentes; X
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los beneficios de una mejora del desempeño;
X
d) las implicaciones de no cumplir los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
X
155
0 0 4
7.4 COMUNICACIÓN
0% La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:
a) qué comunicar; X Los procesos de comunicación interna y externa no son claros en la organización.
Establecer los canales de comunicación interna y externa. Ej. Circulares, correos.
b) cuándo comunicar; X
c) a quién comunicar; X
d) cómo comunicar. X
e) quién comunica. X
0 0 5
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA 7.5.1 Generalidades
0%
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
* Procedimiento de creación y control de documentos y registros de origen interno y externo. * Listado maestro de documentos y registros.
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional
X Hay información documentada pero no cumple con los requisitos de la NTC ISO 9001:2015.
b) la información documentada que la organización ha determinado que es necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
X
0 0 2
7.5.2 Creación y actualización
0%
Cuando se crea y actualiza información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);
X No existe procedimiento de creación y control de documentos y registros.
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y sus medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
X
c) la revisión y aprobación con respecto a la X
156
idoneidad y adecuación.
0 0 3
7.5.3 Control de la información documentada
56%
7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y adecuada para su uso, dónde y cuándo se necesite;
X
* La información documentada que tiene actualmente la organización, ya sea de origen interno o externo, se conserva en medio físico o digital, según sea el caso, y el nivel de acceso se limita al área administrativa.
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado, o pérdida de integridad).
X
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe tratar las siguientes actividades, según corresponda:
X
a) distribución, acceso, recuperación y uso; X
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
X
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión);
X
d) conservación y disposición. X La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad se debe identificar según sea adecuado y controlar.
X
La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra las modificaciones no intencionadas.
X
5 0 4
157
8.OPERACIÓN NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
81%
* Mapa de procesos. * Caracterización de procesos. * Indicadores de gestión / proceso. * Matriz de riesgos y oportunidades. * Procedimiento para toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora. * Evaluación de proveedores.
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la producción de productos y prestación de servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;
X La organización cuenta con los procesos necesarios para la elaboración de las prendas y es consciente de los criterios de aceptación del producto, dado que los clientes envían las fichas técnicas para la elaboración de las prendas.
b) el establecimiento de criterios para: 1) los procesos; 2) la aceptación de los productos y servicios;
X
c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad para los requisitos de los productos y servicios;
X
Los recursos para la elaboración de las prendas son: mano de obra, maquinaria e hilos.
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
X
Existe un área de calidad para asegurar la conformidad del producto, más el control por parte de la auditora de la empresa cliente.
158
e) La determinación y almacenaje de la información documentada en la medida necesaria: 1) para confiar en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; 2) para demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.
x
No existen documentos formales de seguimiento de proceso, Ej. Mapa de procesos.
El elemento de salida de esta planificación debe ser adecuado para las operaciones de la organización.
X
La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, cuando sea necesario.
X
No se cuenta con un plan para abordar riesgos y mitigar el efecto de situaciones no deseadas.
La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).
X
Se tienen contratados 2 talleres de confección para elaborar las referencias más sencillas. Inicialmente se pide al taller realizar una contra muestra con base en la ficha técnica, ésta se revisa y sí cumple con los requerimientos se entrega al taller el lote; días antes de la entrega se envía una auditora a los talleres para revisar el producto y hacer las correcciones pertinentes.
5 3 0
159
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Total del Numeral
8.2.1 Comunicación con el cliente 80% 84%
* Plan de acción ante no conformidades.
La comunicación con los clientes debe :
a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios;
X *La información y requerimientos del cliente se encuentran detallados en la ficha técnica. * El cliente (Quest), se encarga de realizar auditorías semanalmente para verificar que el producto cumpla con las especificaciones, y posteriormente envía un informe con los hallazgos, para tomar las acciones necesarias. * La organización se encarga de atender las reclamaciones del cliente, pero no existe un procedimiento específico para ello, simplemente se cuenta con un "plan B".
b) la atención de las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;
X
c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;
X
d) manipular o controlar las propiedades del cliente;
X
e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
X
3 2 0
8.2.2 Determinación de los requisitos relativos a los productos y servicios
83%
Listado de productos con los requisitos aplicables respectivos. Ej.: Ficha técnica.
Cuando determina los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:
X
a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: 1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; 2) aquellos considerados necesarios por la organización;
X
b) la organización puede cumplir las reclamaciones de los productos y servicios que ofrece.
X
2 1 0
160
8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios 88%
8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes.
X
*¨La empresa ha optado por producir sólo camisas tipo polo y cuello V, dado que busca ser reconocida como experta en este tipo de prendas. * Antes de realizar la negociación, el gerente se encarga de hablar con los jefes y supervisores de la planta, para conocer la capacidad actual, es decir, # de camisas producidas/día, para decidir si acepta o rechaza una oferta.
La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir:
X
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;
X
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido;
X
c) los requisitos especificados por la organización; X
d) los requisitos legales y reglamentarios adicionales aplicables a los productos y servicios;
X
e) las diferencias existentes entre los requisitos de contrato o pedido y los expresados previamente.
X
La organización debe asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
X
La organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de sus requisitos.
X
161
8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:
a) sobre los resultados de la revisión; X
Se lleva registro de la producción, en cuanto a prendas no conformes.
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.
X
Los nuevos requisitos se encuentran en la ficha técnica enviada por el cliente.
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
La organización debe asegurarse de que la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas correspondientes sean conscientes de los requisitos modificados, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios
X
Cuando los requisitos son modificados en la ficha técnica, se informa a cada supervisor del cambio.
10 1 1
Total del Numeral
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 0% 0%
El Numeral de diseño no aplica dado que los clientes envían los moldes (Trazos) para realizar el corte e iniciar la elaboración de las camisas.
8.3.1 Generalidades
La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior producción de productos y prestación de servicios.
X
0 0 0
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
86% 90%
162
8.4.1 Generalidades
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.
X
La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando:
X
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;
X
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
X
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.
X
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.
X
La organización debe conservar la información documentada adecuada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.
X
5 2 0
8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa 90%
163
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:
X
Se realiza seguimiento a los proveedores, a través de auditorías, una vez las prendas llegan a la planta, el área de calidad se encarga revisarlas nuevamente, y se pasan al área de empaque.
a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;
X
b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes;
X
c) tener en consideración: 1) el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; 2) la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
X
d) determinar la verificación, u otras actividades, necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.
X
4 1 0
8.4.3 Información para los proveedores externos
93%
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo.
X
La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:
a) los procesos, productos y servicios a X A través de la ficha
164
proporcionar; técnica.
b) la aprobación de: 1) productos y servicios; 2) métodos, procesos y equipo; 3) la liberación de productos y servicios;
X
c) la competencia, incluyendo cualquier calificación de las personas requerida;
X
d) las interacciones del proveedor externo con la organización;
X
e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por la organización;
X
f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretenden llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.
X
6 1 0
8.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Total del Numeral
8.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 67% 70%
La organización debe implementar la producción y prestación del servicio bajo condiciones controladas.
X Se conoce cómo se presta el servicio y las actividades de control necesarias, pero no hay evidencia de documentación al respecto, con las tareas a realizar y los resultados a alcanzar. Ej. Caracterizaciones, procedimientos, diagrama de flujo,
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información documentada que defina: 1) las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar; 2) los resultados a alcanzar;
X
b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;
X
165
c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o las salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios;
X
planes de calidad, entre otros.
d) el uso de la infraestructura y el ambiente adecuados para la operación de los procesos;
X
e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;
X
f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, donde el elemento de salida resultante no pueda verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;
X
g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;
X
h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
X
4 4 1
50%
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La organización debe utilizar los medios adecuados para identificar las salidas cuando sea necesario para asegurar la conformidad de los productos y servicios.
X No se cuenta con procedimientos y controles, para hacer seguimiento al producto. Sin embargo, los jefes de cada área se encargan de monitorear el proceso.
La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.
X
La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y
X
Se debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
X
0 4 0
166
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
88%
La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma
x
En este caso, los clientes también juega el papel de proveedores, por ello la empresa está comprometida con los bienes que sean suministrados por ellos.
La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
x
Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y
X
Conservar la información documentada sobre lo que ha ocurrido.
X
3 1 0
8.5.4 Preservación 50%
La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.
X
La empresa tiene precaución con el manejo y el almacenamiento de las prendas, para que éstas estén en buen estado cuando el cliente las recoja. Sin embargo, no existe un documento que indique cómo manipular y proteger el producto.
167
0 1 0
67%
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.
X
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar:
a) los requisitos legales y reglamentarios; X
b) las potenciales consecuencias no deseadas asociadas con sus productos y servicios;
X
c) la naturaleza, el uso y la vida prevista de sus productos y servicios;
X
d) los requisitos del cliente; X
e) retroalimentación del cliente; X
3 2 1
100%
8.5.6 Control de los cambios
La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad continua con los requisitos especificados.
X
La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
X
2 0 0
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
100%
168
La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.
X
La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
X
La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios.
X
La información documentada debe incluir: a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; b) trazabilidad a las personas que han autorizado la liberación.
X
4 0 0
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES 45%
* Procedimiento de no conformidades.
8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencional.
X
La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.
X
169
La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras:
a) corrección; X
b) separación, contención, devolución o suspensión de la provisión de los productos y servicios;
X
c) informar al cliente; X
d) obtener autorización para su aceptación bajo concesión.
X
Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando las salidas no conformes se corrigen.
X
8.7.2 La organización debe mantener la información documentada que: a) describa la no conformidad;
X
b) describa las acciones tomadas; X
c) describa las concesiones obtenidas; X
d) identifique la autoridad que ha decidido la acción con respecto a la no conformidad.
X
3 4 4
NUMERAL
8.1 Planificación y control operacional 81%
8.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
84%
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
0%
8.4 Control de los productos y servicios suministrados externamente
90%
8.5 Producción y prestación del servicio 70%
8.6 Liberación de los productos y servicios 100%
8.7 Control de los elementos de salida del proceso, los productos y los servicios no
45%
170
conformes
PROMEDIO 67%
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
8% 9.1.1 Generalidades
La organización debe determinar:
a) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir;
X
No se han establecido procedimientos para hacer seguimiento, medición, análisis y evaluación de resultados del SGC.
* Caracterización de procesos. * Indicadores de gestión / proceso. * Registro de auditorías internas. Ej. Informes.
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos;
X
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
X
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
X
La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
X
La organización debe mantener la información documentada como evidencia de los resultados. X
0 1 5
9.1.2 Satisfacción del cliente 25%
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas.
X No existe un método formal para evaluar la satisfacción del
Realizar encuesta de satisfacción, para posterior
171
La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.
X
cliente. análisis y socialización de resultados.
0 1 1
9.1.3 Análisis y evaluación 0%
La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados originados por el seguimiento y la medición.
X
Debido a la falta de herramientas para medición, no se realiza análisis de los resultados.
* Informe de satisfacción de cliente. * Informe y socialización de resultados de indicadores de gestión/ proceso.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios; X
b) el grado de satisfacción del cliente; X
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
X
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades;
X
f) el desempeño de los proveedores externos; X
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.
X
0 0 7
9.2 Auditoría interna 0%
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad:
X No se cuenta con un procedimiento de auditorías internas, el único proceso auditado por el área de calidad es producción.
Procedimiento e informe de auditoría interna
a) es conforme con:
1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad;
X
2) los requisitos de esta Norma Internacional; X
b) está implementado y mantenido eficazmente. X
172
0 0 4
9.2.2 La organización debe: 0% a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas;
X
b) para cada auditoría, definir los criterios de la auditoría y el alcance de cada auditoría;
X
c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;
X
d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente;
X
e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada;
X
f) conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de la auditoría.
X
0 0 6
9.3 Revisión por la dirección 9.3.1. Generalidades
0% * Hacer seguimiento a indicadores de gestión. * Revisión de no conformidades. * Procedimientos y formatos para toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación con la dirección estratégica de la organización continua.
X
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:
X
a) el estado de las acciones desde revisiones por la dirección previas;
X
173
b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
X * Revisar informe de auditoría interna. * Planes de acción de acuerdo con la revisión del SGC.
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a:
X
1) satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes;
X
2) el grado en que se han cumplido los objetivos de la calidad;
X
3) desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios;
X
4) no conformidades y acciones correctivas; X
5) resultados de seguimiento y medición; X
6) resultados de las auditorías; X
7) el desempeño de los proveedores externos; X
d) la adecuación de los recursos; X
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1);
X
f) oportunidades de mejora. X
0 0 15
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección 0%
Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con: a) las oportunidades de mejora;
X
b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad;
X
c) las necesidades de recursos. X
La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.
X
174
0 0 4
10. MEJORA NO
APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO OBSERVACIONES
¿QUÉ HACE FALTA?
10.1 Generalidades 38%
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
X En caso de eventualidad, la empresa se encarga de tomar acciones para cumplir con los requerimientos del cliente, pero éstas no son documentadas.
Procedimiento y formatos para registrar la toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora
Estas deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como tratar las necesidades y expectativas futuras;
X
b) corregir, prevenir o reducir los efectos indeseados;
X
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
X
0 3 1
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
5%
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:
* Registro de no conformidades. * Formato para análisis de causas, plan de acción y verificación de resultados.
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable: 1) tomar acciones para controlarla y corregirla; 2) hacer frente a las consecuencias;
X La empresa no cuenta con documentos formales que soporten la toma de acciones preventivas, correctivas y de mejora.
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:
X
1) la revisión y el análisis de la no conformidad; X
175
2) la determinación de las causas de la no conformidad;
X
3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente podrían ocurrir;
X
c) implementar cualquier acción necesaria; X d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
X
e) si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación;
X
f) si es necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad.
X
Las acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
X
0 1 9
0% 10.2.2 La organización debe conservar información
documentada, como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior tomada;
X
b) los resultados de cualquier acción correctiva. X
0 0 2
0%
10.3 MEJORA CONTINUA
* Procedimiento e Informe de auditoría interna.
La organización debe mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad.
X
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben tratarse como parte de la mejora continua.
X
0 0 2
176
Anexo C Procedimiento De Asignación De Responsabilidades
LOGO
GESTIÓN DE DIRECCIONAMIENTO Y GERENCIA
Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
Código: SB-GDG-P-004
Página: 176 de 209
1. OBJETIVO
Establecer las responsabilidades del Sistema De Gestión De La Calidad de la
empresa Solo Básicas S.A.S. a los trabajadores, jefes de proceso, alta dirección
líder del proceso y partes interesadas.
2. ALCANCE
El presente documento aplica para la asignación las responsabilidades de todas
las personas que hacen parte del Sistema de Gestión De La Calidad.
3. DEFINICIONES
Responsabilidad: es el cumplimiento de las actividades y tareas que se
han asignado.
Matriz “RACI”: es una herramienta, que permite definir el grado de
responsabilidad de una persona o cargo.
4. CONDICIONES GENERALES
El líder del área de Gestión de Calidad y el gerente son las personas
encargadas de la asignación de responsabilidades dentro del Sistema De
Gestión De Calidad (SGC).
Este procedimiento debe tenerse en cuenta cada vez que se vaya a
elaborar o actualizar las responsabilidades de las personas que pertenecen
en el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ “RACI”
La matriz RACI, permite determinar el grado de responsabilidad que cada uno de
las personas que hacen parte del sistema. La matriz consiste en:
177
Identificar las actividades de los proceso y organizarlas como las filas de la
matriz, de acuerdo a las siglas que significan:
o R “responsable” la persona que ejecuta la tarea, su función es hacer.
o A “aprobar” la persona que vela por que la tarea se esté cumpliendo,
su función es aprobar.
o C “consultar” una persona debe ser consultado respecto de la
realización de una tarea.
o I “Informar” una persona debe ser informada respecto de la realización
de dicha tarea.
Identificar los principales roles y colocarlos como columnas
Asignar los códigos “RACI” de acuerdo a la tarea.
Identificar los problemas o vacíos y trabajar para solucionarlos
Un rol puede ser compartido por más de una persona o una persona puede
compartir varios roles.
Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3 Trabajador 4
Actividad 1 R A I C
Actividad 2 A I R
Actividad 3 C R A I
Actividad 4 R C I A
Actividad 5 C I A
Para utilizar la matriz “RACI” se debe tener en cuenta que:
Para cada actividad debe haber solo una “A”, debido a que el responsable
final de la tarea tiene que ser un único rol.
El rol definido con “A” debe poseer autoridad.
178
Las “R” estén definidas a tareas concretas y especificas
Esta matriz se analiza de la siguiente manera:
Si hay muchas “R” a cargo de un mismo rol, ¿puede existir un cuello de
botella allí?
Excesivas “A” para un mismo rol, ¿pensar en mayor delegación de
responsabilidades?
Inexistencias de espacios en blanco ¿es necesario que la responsabilidad
este en tantas áreas?
Inexistencia “R” o “A” en tareas que son independientes entre sí ¿hay una
segregación de funciones?
Excesivas “R” en una misma tarea ¿habrá que subdividirla en sub-tareas
más específicas?
Inexistencia de “R” ¿es necesario definir un nuevo rol actualmente
inexistente?
Demasiadas “C” ¿es realmente necesario incurrir en tantas consultas?
Excesivas “I” ¿no se estará siendo burocráticos al informar rutinariamente a
tantas personas?
Inexistencia de “A”, implica que nadie garantiza el cumplimiento.
Inexistencias de “C” o “I” deficiencias en las comunicaciones.
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABLE (S) REGISTRO
Definir las responsabilidade
s del SGC
Documentar las responsabilidades que fueron definidas para cada persona que hace parte del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gerente Líder de Gestión de la
Calidad
SB-GDG-F-006 ASIGNACION Y
COMUNICACION DE LAS
RESPONSABILDADES DEL SGC
179
Socializar las responsabilidade
s del SGC
Comunicar y hacer firmar a cada uno de las personas que hacen parte del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gerente Líder de Gestión de la
Calidad
SB-GDG-F-006 ASIGNACION Y
COMUNICACION DE LAS
RESPONSABILDADES DEL SGC
Definir las actividades que se van a realizar
en el SGC
Definir cada una de las actividades del sistema que deben ser ejecutadas para el cumplimiento de la norma.
Gerente Líder de Gestión de
Calidad N/A
Determinar el grado de
responsabilidad
Se debe realizar el procedimiento para consolidar la matriz “RACI” como se menciona anteriormente.
Líder Gestión de
Calidad Matriz “RACI”
Definir procesos de apoyo
Una vez definido el grado de responsabilidad de cada persona, se entra a determinar cuál de los cargos necesitan de una apoyo en los procesos y a partir de ahí se crea un plan de mejora para ayudar el proceso.
Gerente Líder Gestión de
Calidad N/A
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
7. ANEXOS
N/A
8. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
180
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
9. CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
181
Anexo D Procedimiento De Creación Y Control De Documentos Y Registros
LOGO
GESTIÓN DE CALIDAD Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
CREACIÓN Y CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
Código: SB-GC-P-001
Página: 181 de 209
10. OBJETIVO
Establecer los parámetros generales y específicos para la creación, actualización,
control, distribución, difusión y disposición final de la información documentada de
origen interno y externo, que influye en la eficacia del Sistema De Gestión De La
Calidad de la empresa Solo Básicas S.A.S, con el fin asegurar la disponibilidad de
los documentos y registros que requieren los procesos.
11. ALCANCE
El presente documento aplica para la elaboración, actualización y control de la
información documentada que conforma el SGC, incluyendo documentos tanto de
origen interno como externo que son empleados por la organización.
12. DEFINICIONES
Proceso: Conjunto de acciones mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Documento: Información y el medio en el que está contenida.
Formato: Documento diseñado para consignar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de calidad.
Información: Datos que poseen significado.
Información documentada: información que una organización tiene que
controlar y mantener, y el medio que la contiene. La información
documentada puede estar en cualquier formato y medio, y puede provenir
de cualquier fuente.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades realizadas.
182
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Verificación: confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva de
que se han cumplido los requisitos especificados.
Validación: confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva de
que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación
específica prevista.
Listado maestro: recopila los documentos internos y externo que hacen
parte del SGC.
Versión: representa numéricamente los cambios del documento.
Vigencia: hace referencia a fecha a partir de la cual se empezara a utilizar
el documento en cuestión.
13. CONDICIONES GENERALES
Crear y actualizar la información documentada es responsabilidad del área de
Gestión de Calidad, con base en necesidades y sugerencias de los líderes de
otros proceso, y quien se encargada aprobarlos es el gerente.
El líder del área de Gestión de Calidad es el encargado de controlar la
elaboración, modificación y disposición final de los documentos que soportan el
Sistema De Gestión De Calidad (SGC).
El área de Gestión de Calidad es responsable del controlar los documentos
obsoletos y difundir los documentos vigentes.
Los documentos deben estar en óptimas condiciones, es decir, sin borrones,
tachones o enmendaduras.
Los documentos y registros del SGC deben realizarse en computador.
Este procedimiento debe tenerse en cuenta cada vez que se vaya a elaborar,
actualizar, eliminar y entregar cualquier documento enmarcado dentro Sistema
de Gestión de Calidad.
4.1. ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS
El vocabulario a utilizar en la documentación controlada por el Sistema De Gestión
De Calidad debe ser claro, la redacción coherente, en tiempo presente y en
tercera persona, de tal forma que garantice el entendimiento en los diferentes
niveles de la organización, se debe incluir las explicaciones estrictamente
necesarias buscando brevedad en el contenido del documento. Se debe usar tipo
de letra Arial, tamaño 12. Los documentos se podrán realizar en formato Word o
183
Excel, dependiendo de la necesidad puntual de cada proceso, si aplica o es
necesario, se podrán utilizar como anexo tablas, gráficos o diagramas. Sus
márgenes serán: Superior 3 cm. Inferior 3 cm. Izquierda 4 cm. Derecha 2 cm. Los
títulos de primer nivel deben ser escritos en mayúscula sostenida, en negrilla, y
centrados. Los títulos de segundo nivel deben estar en mayúscula, negrilla y
alineados a la izquierda. Para los títulos de tercer nivel la primera letra deberá ser
en mayúscula y las siguientes en minúsculas, en negrilla y alineados a la
izquierda.
4.2. CODIFICACIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y REGISTROS
La codificación se debe realizar de acuerdo con el nombre de la empresa (ASE), el
proceso, tipo de documento, consecutivo.
PROCESOS:
GDG: Gestión de Direccionamiento y Gerencia.
GC: Gestión de Calidad.
GP: Gestión de Producción.
GM: Gestión de Mantenimiento.
GH: Gestión Humana.
GT: Gestión de Tesorería.
TIPOS DE DOCUMENTOS.
C Caracterización de
los procesos.
L listado
M Manual
CR cronograma MT Matriz
F Formato P Procedimiento
I Instructivo. PL Planes.
184
La codificación de los documentos del Sistema De Gestión De Calidad constara de
las siguientes variables: iniciales del nombre de la empresa (SB), el proceso, tipo
de documento y consecutivo.
Ejemplo:
Organización Proceso Tipo de
Documento Consecutivo
SB GH F 001
4.3. ENCABEZADO DE LOS DOCUMENTOS.
El encabezado se ubicara en la parte superior de cada una de las páginas del
documento de la siguiente forma:
XXXLOGOXX
GESTIÓN DE CALIDAD Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
CREACIÓN Y CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
Código: SB-GC-P-001
Página: 1 de 1
El encabezado de los documentos debe estar dividido en 3 zonas verticales.
Zona 1: Logo de la empresa, ubicado en el recuadro a mano izquierda.
Zona 2: dividida en dos líneas horizontales
1 Casilla: Área a la que pertenece el documento en mayúscula sostenida
con fuente Arial, tamaño 12, central y en negrilla.
2 Casilla: Título del documento en mayúscula sostenida con fuente Arial,
tamaño 12, central y en negrilla.
Zona 3: dividida en 4 Casillas
1 Casilla: Vigencia (Día- Mes- Año)
2 Casilla: Versión: número de la última actualización del documento.
3 Casilla: Código: siguiendo el punto 4.2.
4 Casilla: Página: Automática, primero el número de página y segundo
sobre el total de páginas del documento.
185
El contenido de las 4 Casillas después de los títulos debe estar alineado a la
izquierda y en negrilla.
4.4. CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS.
Do
cu
me
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Co
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nid
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Ob
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Cam
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s
Caracterización De Los procesos
X
X
Cronograma X X
Formato X X
Instructivo X X X X X
Listado X X
Manual X X X
Matriz X X
Procedimiento X X X X X X X X X
Planes X X X X X
Los procedimientos de todos los procesos controlados por el sistema de gestión
de calidad deberán contener la siguiente estructura documental:
12. OBJETIVO: describe la finalidad del documento y debe iniciar con un verbo
en infinitivo (terminados en “ar” – “er” – “ir”).
13. ALCANCE: establece la cobertura de aplicación del documento.
14. RECURSOS: conjunto de elementos necesarios para llevar a cabo lo
planeado.
15. DEFINICIONES: hace referencia a los términos que se consideran
importantes para garantizar la comprensión y aplicación del documento,
además de otros conceptos que sean específicos para el proceso.
16. CONDICIONES GENERALES: establece la periodicidad con que debe
usarse o tenerse en cuenta la aplicación del documento, el o los
responsables de la ejecución o control de lo establecido en el documento,
además de otros aspectos relevantes.
186
17. DESCRIPCIÓN: presenta de forma sistemática, secuencial y detallada la
realización de la actividad.
18. REFERENCIAS NORMATIVAS: son documentos que soportan la
información documentada, es decir, sirven como base, marco o apoyo para
su comprensión. Puede tratarse de normas u otros referentes bibliográficos
que sirven para ampliar la información contenida en el presente documento.
19. ANEXOS: incluye tablas, diagramas, figuras o demás referencias
necesarias para la ampliación, explicación de la información contenida en el
documento.
20. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Al final de cada documento se debe incluir una tabla con los nombres y cargos y
firma de las personas encargadas de revisión y aprobación de los documentos.
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
21. CONTROL DE CAMBIOS
Los formatos no tienen definido su tamaño, contenido o forma, esto depende del
volumen, manejo y aplicación de información a registrar. Sin importar su extensión
todos los formatos deberán contener el encabezado y aprobación del documento.
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSAB
LE (S) REGISTRO
Solicitar creación, edición,
formalización o anulación de información
documentada.
Cuando se requiera crear, editar, formalizar o anular algún documento controlado por el SGC, se deberá diligenciar y entregar al área de Gestión de Calidad el formato "SB-GC-F-001 - SOLICITUD DE DOCUMENTOS Y REGISTROS”, especificando los
Líder de proceso
Líder Gestión
de Calidad
SB-GC-F-001 -
SOLICITUD DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
187
motivos por los cuales hace la solicitud.
Analizar solicitud
Después de recibir la solicitud, el área de GC deberá analizar las necesidades o cambios a realizar en el documento. Si los motivos planteados son coherentes con las necesidades de la organización se procede a la realización de los cambios; si los cambios planteados no son acordes o necesarios se debe explicar las razones por las cuales no se aprueba la solicitud.
Líder Gestión
de Calidad
SB-GC-F-001 -
SOLICITUD DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
Crear, editar, formalizar o
anular documento.
Realizada la creación, modificación, formalización o anulación de la información documentada, se debe presentar ésta al proceso involucrado a fin de avalar que los cambios correspondan a las necesidades del área.
Líder de proceso
Líder Gestión
de Calidad
Documento /registro
Revisar y aprobar
El documento se deberá presentar para revisión y aprobación. Cuando la solicitud sea por edición, se debe actualizar la vigencia, la versión y el listado maestro de documentos, además de la tabla de “control de cambios”.
Líder Gestión
de Calidad Gerencia
SB- GC- L- 001
LISTADO MAESTRO
DE DOCUMENT
OS Y REGISTROS
Difundir información
documentada
Cada vez que se requiera la entrega de algún procedimiento, instructivo y/o formato el responsable del control de los documentos del SGC deberá hacer entrega formal del documento mediante la firma de la lista de distribución.
Líder Gestión
de Calidad
SB-GC-F-002-
CONSTANCIA DE
DISTRIBUCIÓN
188
Almacenar documento
En el listado maestro de documentos y registros se establece el tipo de soporte, ya sea físico, digital o ambos, necesarios para conservar el documento.
SB- GC- L- 001
LISTADO MAESTRO
DE DOCUMENT
OS Y REGISTROS
DOCUMENTOS OBSOLETOS
Anular documento
obsoleto
Cuando se considere que algún documento controlado por el Sistema De Gestión De Calidad es obsoleto, el líder del proceso interesado deberá informar al área de Gestión de Calidad, para que ésta evalúe la disposición final del documento, considerando si tiene o no impacto sobre otros departamentos y/o procesos. Cuando se identifique la conveniencia de eliminación de un documento, el líder de Gestión de Calidad debe conservar en carpeta digital los documentos obsoletos con el fin de evitar su uso.
Líder de proceso
Líder Gestión
de Calidad
SB-GC-F-001 -
SOLICITUD DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
DOCUMENTOS EXTERNOS
Registrar documentos
externos
Todos los documentos externos que afecten alguno de los procesos de Solo Básicas S.A.S. deberán ser registrados en el listado maestro de documentos del SGC, para tener control sobre estos.
Líder Gestión
de Calidad
SB- GC- L- 001
LISTADO MAESTRO
DE DOCUMENT
OS Y REGISTROS
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
189
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
7. ANEXOS
N/A
8. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
9. CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
190
Anexo E Procedimiento De Gestión Del Riesgo, Cambio Y Conocimiento
LOGO
GESTIÓN DE CALIDAD Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
GESTION DEL RIESGO, CAMBIO Y CONOCIMIENTO
Código: SB-GC-P-005
Página: 190 de 209
1. OBJETIVO
Explicar cada uno de los pasos que se deben seguir para la identificación y
elaboración del análisis de riesgos y oportunidades, gestión del cambio y
conocimiento con el fin de dar apoyo a Sistema De Gestión De La Calidad de la
empresa Solo Básicas S.A.S.
2. ALCANCE
El presente documento aplica para todas la áreas de la organización, en cada una
de las etapas, de medición, análisis, monitoreo, ejecución y evaluación.
3. DEFINICIONES
Riesgos: es la probabilidad que en la ejecución, planeación o
monitoreo del sistema, ocurra una situación que no permita seguir el
curso normal de lo planeado inicialmente.
Oportunidades: situaciones que se presentan en el sistema que
ayudan a potenciar o mejorar el sistema, donde estas deben ser
aprovechadas.
Cambios: transición que ocurre de una actividad a otra.
Gestión: son todas aquellas actividades que se llevan a cabo para
dirigir un proyecto y ser ejecutado.
4. CONDICIONES GENERALES
El líder del área de Gestión de Calidad y el gerente son las personas
encargadas de integrar y linear el Sistema De Gestión De Calidad (SGC) con el
objetivo de la organización
Este procedimiento debe tenerse en cuenta cada vez que se vaya analizar,
evaluar y abordar los riesgos y oportunidades
191
Determinar un programa de capacitación y formación que permita mitigar los
errores dentro del sistema.
Reasignar las responsabilidades y autoridades si estás no están cumpliendo
con ellas
Evaluar la eficacia que han tenido las actividades realizadas
4.1. Elaboración Del Análisis De Riesgos Y Oportunidades
La matriz de identificación de riesgos y oportunidades es una herramienta que
permite evaluar e identificar los riesgos potenciales que no están dejando avanzar
el sistema, esta matriz se compone de:
Proceso: secuencia de actividades que se realizan en un orden para
cumplir un objetivo. Se debe mencionar el proceso que fue identificado.
Fuente de riesgo: es la raíz de donde se genera el riesgo; son aquellas
circunstancias de la actividad que pueden generar riesgo para la misma.
Una vez definida la fuente de riesgo es importante realizar un análisis del riesgo,
que permita involucrar el desarrollo y la comprensión del riesgo, siendo el punto de
partida para la evaluación del riesgo y la toma de decisiones para su tratamiento.
Esto hace referencia a las causas y las fuentes de riesgo, sus consecuencias
positivas o negativas y la probabilidad que dichas consecuencias puedan ocurrir.
Identificación del riesgo: aquellos hallazgos que se realizan en el
desarrollo de las actividades que pueden afectar el desarrollo del proyecto.
o Consecuencias: es un suceso o acontecimiento que resulta de
otros sucesos y tiene un efecto positivo o negativo en la acción.
o Dónde: se define el área o proceso especifico donde se está
identificando el riesgo y/u oportunidad.
Controles existentes: son aquellas actividades que se están realizando
actualmente para mitigar el impacto.
Evaluación del riesgo: tiene como objeto la toma de decisiones basada en
una priorización de los resultados obtenidos en el análisis de riesgo
192
determinando cuales riesgos necesitan tratamiento y su prioridad para
intervención. Esta evaluación se hace con los siguientes parámetros.
o Probabilidad
Nivel de probabilidad Significado Valor
Muy alto (MA) Normalmente la
materialización del riesgo ocurre con frecuencia
3
Alto (A)
La materialización del riesgo es posible que
suceda varias veces en la vida laboral
2
Medio (M)
Es posible que suceda el daño alguna vez
1
Bajo (B) No es esperable que se
materialice el riesgo, puede ser concebible.
No se asigna valor
o Impacto:
Nivel de eficiencia Valor Significado
Muy alto (MA) 3
Se detectan riesgos que generan consecuencias significativas y las
acciones preventivas o correctivas son nulas o no existen.
Alto (A) 2
Se generan riesgo con consecuencias importantes, o la compañía cuenta con medidas preventivas o correctivas con
eficacia baja.
Medio (M) 1
Se detectan riesgos con consecuencias poco significativas o de bajo impacto para la organización o las
medidas preventivas tomadas su eficiencia es moderada
Bajo (B) No se asigna
valor No se detectan consecuencias. El
riesgo está controlado
o Nivel de riesgo:
Nivel de riesgo Intervalos Significado
I 9-8
193
II 7-6
III 5-4
IV 3-1
Valoración del riesgo: Se hace referencia a la aceptabilidad y a las
acciones que se requerirían asociadas, se valora de acuerdo a la siguiente
tabla:
Nivel de riesgo Significado
I No aceptable
II No aceptable o aceptable con control
especifico
III Aceptable
IV Aceptable
Medidas de intervención: son aquellas acciones que se van a realizar
para mitigar el riesgo al que está expuesto el proceso, este debe ser
detallado paso a paso para poder desarrollarse.
Responsable de plan de acción: definir la persona encarga de ejecutar el
plan de acción y el control al mismo.
Análisis de la identificación y evaluación de los riesgos y oportunidades,
aquí se debe realizar el análisis de los riesgos, con el fin de gestionarlos,
este se clasifica en:
o Principales fuentes de riesgo
o Causas que más se repiten
o Consecuencias que más se repiten
o Objetivos mayormente afectados
o Procesos generadores de riesgos más significativos,
o Procesos con mayores oportunidades
194
Conclusiones: son aquellas recomendaciones y resumen de lo que se ve
plasmado en la evaluación de riesgos.
Una vez definido y evaluados los riesgos dentro del sistema, se debe crear un plan
de mitigación de riesgos que permita tener una menor probabilidad de tener una
contingencia.
Para esto se define un plan de trabajo anual que permitirá hacer los cambios
necesarios dentro del sistema, siempre y cuando lo requiera, este plan se
compone de:
Actividad programada: todas las actividades necesarias para la ejecución
y cumplimiento del sistema.
Responsables: personas encargadas de la actividad
% cumplimiento: porcentaje de ejecución de la tarea
Total de horas programadas: horas pronosticadas para la realización de
la tarea
Fecha de ejecución: fecha de realización de la tarea
Horas ejecutadas: horas que realmente se utilizaron para la ejecución de
la tarea
Mes: el mes donde se realizó la tarea
Interviene procesos de: área que interviene o apoya el proceso
Herramientas: documentos o formatos que ayudan a la ejecución de la
actividad.
Indicador: unidad de medida cuantificable, utilizada para medir la eficiencia
de la actividad.
Recursos: conjunto de insumos que están disponibles para cubrir una
necesidad, estos pueden ser financieros, humanos, tecnológicos, entre
otros.
195
Observaciones: son los cambios que se realizan en el plan anual de
trabajo, frente a los riesgos y planes de acción definidos para mejorar el
sistema.
Cuando se realiza el cambio en el plan anual de trabajo, se implementa una matriz
de capacitación que permite, concientizar y formar a los trabajadores sobre el
sistema de Gestión de la Calidad. Ayudando a mitigar los riesgos que se
evaluaron inicialmente.
MATRIZ DE CAPACITACION
proceso 1 2 3 4 5 6 Porcentaje de
desconocimiento
Operario 41%
1 30%
2 25%
La matriz, se diligencia de la siguiente forma: en las columnas se menciona cada
uno de los trabajadores y en las filas, los temas del Sistema de Gestión de la
Calidad que se deben reforzar, a partir de ahí se evalúa el porcentaje de
desconocimiento por medio de la siguiente tabla:
calificación Significado
1 Desconocimiento total: no conoce absolutamente nada
2 Lo conoce: conoce algo de ese aspecto, pero necesita ayuda
3 Experto: conoce perfectamente, requiere ayuda muy especializada
4 Ha formado con éxito: cuando alguien ha podido formar satisfactoriamente
a un compañera
5 Se tiene que formar: aspecto puntual en el que el operario se debe formar
x Inexistente: aspectos que no se deben tener en cuenta
196
El porcentaje de desconocimiento se realiza con el conteo de todas las celdas con
valor 1 (en rojo) a 5 (marcado para formación) y se divide en las casillas totales,
ignorando las casillas con “X” (grises). Y a partir esta calificación que se da a cada
trabajador, en la última fila se encuentra el porcentaje el cual permitirá ver en que
trabajadores se debe intervenir de manera inmediata para mejorar el Sistema.
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABLE (S) REGISTRO
Identificar los riesgos y
oportunidades
Documentar las responsabilidades que fueron definidas para cada persona que hace parte del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gerente Líder de Gestión de la
Calidad
BS-GC-MT-002 Identificación De
Riesgos Y Oportunidades
Evaluar los riesgos y
oportunidades
Comunicar y hacer firmar a cada uno de las personas que hacen parte del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gerente Líder de Gestión de la
Calidad
BS-GC-MT-002 Identificación De
Riesgos Y Oportunidades
Definir planes de acción a partir de
la evaluación.
Definir cada una de las actividades del sistema que deben ser ejecutadas para el cumplimiento de la norma.
Gerente Líder de Gestión de
Calidad
BS-GC-MT-002 Identificación De
Riesgos Y Oportunidades
Redefinir las responsabilidade
s
Se debe realizar el procedimiento para consolidar la matriz “RACI” como se menciona anteriormente.
Líder Gestión de
Calidad
SB-GDG-F-006 Asignación Y
Comunicación De Las
Responsabilidades Del SGC
197
Realizar los cambios de acuerdo a la evaluación
Determinar si los planes de acción son ejecutables, para de acuerdo a eso realizar los cambio y empezar a ejecutarlos
Gerente Líder Gestión de
Calidad
BS-GC-MT-002 Identificación De
Riesgos Y Oportunidades
Definir un plan de capacitación
y formación
Programar y dejar documentada cada una de las actividades a realizar, además de socializarlo para contar con la disponibilidad de los trabajadores
Gerente Líder Gestión de
Calidad Gestión Humana
SB-GH-MT-002 Matriz de
Capacitación
Ejecutar el plan de capacitación
y formación
Analizar el impacto que tiene el cambio, se trata y se deja documentado dentro del sistema para así empezar a gestionarlos
Líder Gestión de Calidad
SB-GC-PL-002 Plan de Trabajo
Anual
Socializar
Divulgar y socializar a todo el personal, los cambios planeados (gestión de los cambios) y los hallazgos de la evaluación de riesgos (gestión del riesgo)
Gerente Líder Gestión de
Calidad N/A
Documentar evidenciar
capacitaciones
Las capacitaciones se deben cuantificar y medir el nivel de eficacia que tuvieron, para determinar si tuvo el impacto que se esperaba, además de llevar un registro de estas capacitaciones.
Gerente Líder Gestión de
Calidad Gestión humana
SB-GH-F-002 Medición de eficacia de
capacitaciones y SB-GH-F-003
Listado de capacitaciones
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
198
7. ANEXOS
N/A
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
8. CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
199
Anexo F Procedimiento De Evaluación De Desempeño
LOGO
GESTIÓN HUMANA Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Código: SB-GH-P-001
Página: 199 de 209
1. OBJETIVO
Establecer los parámetros teóricos y prácticos que permitan evaluar el potencial
humano de cada uno de los colaboradores y así mantener en la organización un
recurso humano competente.
2. ALCANCE
El presente documento aplica para la elaboración de la evaluación de desempeño
para todos los trabajadores de la empresa SOLO BÁSICAS S.A.S.
3. DEFINICIONES
Evaluación de desempeño: instrumento de medición utilizado para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos de cada proceso o
persona.
Competencias: aquellas habilidades y conocimientos que adquiere cada
persona en el ámbito laboral, personal y social.
Criterios: son los requisitos o normas que debe cumplir una empresa o
persona para alcanzar el objetivo propuesto.
4. CONDICIONES GENERALES
Realizar la evaluación de desempeño a cada uno de los colaboradores, cada
año.
En el cronograma de evaluación de desempeño, se utilizan tres colores que
determinan si la actividad no se realizó o se realizó de forma parcial o
completa, tal como se muestra en la siguiente tabla:
200
PENDIENTE POR REALIZAR
REALIZADO PERO NO SOCIALIZADO
REALIZADO Y SOCIALIZADO
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE (S)
REGISTRO
Fijar las fechas en que se realizara la evaluación
En el cronograma de evaluación de desempeño, se deben definir las fecha y las personas responsables para realizar la evaluación de desempeño
Gestión humana
Programar la evaluación con
los supervisores
Una vez definido el tiempo para realizar la evaluación de desempeño, se debe coordinar con los supervisores de área la fecha y hora.
Gestión
humana y supervisore
s
Citar al personal para la evaluación.
El supervisor debe notificar a cada uno de las personal a cargo el día, fecha y sitio donde será evaluado
supervisores
N/A
Diligenciar el formato
Se entrega el formato de evaluación, los materiales y se da a conocer los campos que deben ser diligenciados, dejando claridad la escala de medición.
Trabajadore
s y supervisore
s
EJ.SB-GH-F-
004
EVALUACION
DE
DESEMPEÑO
Entregar y firmar la
evaluación
Cuando el trabajador termina la evaluación de desempeño debe firmar y entregar la evaluación.
supervisor
EJ. SB-GH-F-004
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
Calificar el formato de evaluación
Los supervisores se encargaran de emitir su calificación junto con el colaborador.
supervisor
EJ. SB-GH-F-004
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
Consolidar la información
Se ingresa la información
recolectada de la evaluación de
desempeño a la matriz de
Líder Gestión de
Calidad
EJ. SB-GH-MT-001
RECOPILACION DE
COMPETENCIA
201
recopilación de competencia.
Identificar los colaboradores con bajo nivel
Se evalúan los resultados obtenidos y se identifican los colaboradores cuyo desempeño no alcanza los niveles mínimos establecidos por la compañía
Líder
Gestión de Calidad
EJ. SB-GH-MT-001
RECOPILACION DE
COMPETENCIA
Plantear mejoras
Una vez identificados los puntos a
mejorar por colaborador o grupo, se
procederá a realizar un análisis de
causas con el fin de determinar el
origen de las fallas en el
desempeño y formular medidas que
mitiguen o controlen las causas
básicas.
Gestión Humana, supervisor
líder de Gestión de
Calidad
N/A
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
7. ANEXOS
N/A
8. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
9. CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
202
Anexo G Procedimiento De Auditoría Interna
LOGO
GESTIÓN DE CALIDAD Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
AUDITORÍA INTERNA Código: SB-GC-P-002
Página: 202 de 209
1. OBJETIVO
Establecer las actividades necesarias para planificar, programar, ejecutar y
documentar las auditorías internas de calidad, con el fin de verificar el
cumplimiento de requisitos de la norma internacional ISO 9001:2015 del Sistema
De Gestión De La Calidad de empresa Solo Básicas S.A.S.
2. ALCANCE
El presente procedimiento es aplicable para todos los procesos que tienen relación
con el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa Solo Básicas S.A.S.
3. DEFINICIONES
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría (NTC ISO
9000:2015, 2015).
Auditor: Persona que lleva a cabo una auditoría (NTC ISO 9000:2015,
2015).
Auditado: Organización que es auditada (NTC ISO 9000:2015, 2015).
Plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles
acordados de una auditoría (NTC ISO 9000:2015, 2015).
Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos
usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva
(NTC ISO 9000:2015, 2015).
Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier
otra información que es pertinente para los criterios de auditoría y que es
verificable (NTC ISO 9000:2015, 2015).
203
Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de
la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría (NTC ISO
9000:2015, 2015).
Conformidad: Cumplimiento de un requisito (NTC ISO 9000:2015, 2015)
No conformidad: Incumplimiento de un requisito (NTC ISO 9000:2015,
2015).
Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad) y
evitar que vuelva a ocurrir (NTC ISO 9000:2015, 2015).
4. CONDICIONES GENERALES
Es responsabilidad del líder de Gestión de Calidad planificar, dirigir y
controlar las actividades relacionadas con las auditorías internas.
Las auditorías internas deben realizarse una vez al año.
Quienes realizan las auditorías del SGC deben estar certificados como
auditores internos.
Es responsabilidad de los líderes de procesos participar en la realización de
las auditorías.
La auditoría se realiza bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001
versión 2015.
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSAB
LE (S) REGISTRO
Planificar auditoría
El líder de Gestión de Calidad debe planificar la auditoría teniendo en cuenta la importancia de los procesos a auditar así como los criterios de auditoría, la metodología y frecuencia obtenidos en las auditorías previas aprobadas por la alta gerencia. Esta planificación deberá registrarse en el Plan anual de auditorías.
Líder Gestión de Calidad
Gerencia
EJ. PLAN ANUAL DE AUDITORÍA
S
Asignar auditores
El líder de Gestión de Calidad deberá seleccionar los auditores internos que llevaran a cabo el proceso. Una vez el auditor (es) sea
Líder Gestión de Calidad
N/A
204
notificado, deberá recopilar los procedimientos del área, formatos, informes de auditorías pasadas, y demás documentos que sirvan de evidencia.
Elaborar lista de verificación
Después de recibir el plan de auditoría y el proceso a auditar, el auditor debe completar el formato Lista de verificación, en la cual se incluyen preguntas abiertas, para que el auditado explique el proceso, para determinar si cumple o no con los requisitos. La auditoría tiene como objetivo obtener evidencia de la eficacia del Sistema De Gestión Calidad (NTC ISO 9000:2015, 2015); por ello, el auditor debe recopilar la información a través de entrevistas del personal o a partir de la observación directa de las diversas actividades del proceso.
Auditor (es)
EJ. LISTA DE
VERIFICACIÓN
Notificar auditoría
El líder de Gestión de Calidad deberá informar al auditado con anticipación la programación de la auditoría, notificando el día, la hora, el tiempo asignado a la auditoría y personas involucradas.
Líder Gestión de Calidad
N/A
REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA
Realizar reunión de apertura
Se lleva a cabo una reunión con todas las personas relacionadas con el (los) proceso (s) que será auditado. En esta reunión se presentan los auditores, explicando la finalidad y la metodología de la auditoria. Posteriormente, se procede a firmar el Acta de reunión.
Auditor (es) EJ. ACTA
DE REUNIÓN
205
Desarrollar auditoría
Se procede a recolectar toda la
información que permita evidenciar
la conformidad o no de los requisitos
a evaluar que han sido incluidos
inicialmente en la lista de
verificación. Esta evidencia es
necesaria para respaldar los
hallazgos de la auditoría.
Este proceso se realiza en compañía
del líder o personal perteneciente al
proceso.
Auditor (es)
Auditado (s)
EJ. LISTA DE
VERIFICACIÓN
Realizar reunión de
cierre
En esta reunión el auditor (es) presentará las conclusiones y observaciones de la auditoría. Para ello deben participar las personas involucradas con los procesos auditados.
Auditor (es)
Auditado (s) N/A
Realizar y presentar informe de auditoría
El auditor (es) deberá elaborar un informe, en el cual se registran los hallazgos, las conclusiones y otros aspectos relevantes de la auditoría, para ello se empleará el formato Informe de auditoría. El informe tendrá un plazo de entrega de 4 días hábiles, después de realizar la reunión de cierre.
Auditor (es)
EJ. INFORME
DE AUDITORÍA.
Tomar acciones
correctivas, preventivas y
de mejora.
Después recibir el informe y conocer las no conformidades, el líder del proceso deberá plantear posibles soluciones, identificando si se trata de una oportunidad de mejora, o una no conformidad que requiera una acción correctiva o una acción preventiva; para ello empleara el formato Análisis de fallas y toma de acciones, siguiendo el procedimiento Toma de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.
Líder (es) del proceso (s).
Ej. FORMATO ANÁLISIS
DE FALLAS Y TOMA DE ACCIONES
EJ.
PROCEDIMIENTO
TOMA DE ACCIONES
206
CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y/O DE MEJORA.
Hacer seguimiento a las acciones correctivas, preventivas
y/o de mejora.
El líder de GC deberá asignar nuevamente un auditor que se encargará de verificar la toma acciones propuestas anteriormente, para ello hará uso del formato Análisis de fallas y toma de acciones, el cual incluye al final un espacio para observaciones del plan de acción.
Líder Gestión de Calidad
Auditor
EJ. FORMATO ANÁLISIS
DE FALLAS Y TOMA DE ACCIONES
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
7. ANEXOS
N/A
8. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
9. CONTROL DE CAMBIOS
Anexo H Procedimiento De Revisión Por La Alta Dirección
Fecha Versión No. Motivo del cambio
207
LOGO
GESTIÓN DE DIRECCIONAMIENTO Y GERENCIA
Vigencia: DD/MM/AA
Versión: 01
REVISIÓN POR LA ALTA DIRECCIÓN
Código: SB-GDG-P-003
Página: 207 de 209
1. OBJETIVO
Planificar y establecer los controles y lineamientos para que la gerencia examine,
mida y establezca la eficiencia del Sistema De Gestión De La Calidad de la
empresa Solo Básicas S.A.S y así aprobarlo.
2. ALCANCE
El presente documento aplica para la evaluación y aprobación de Sistema de
Gestión De La Calidad.
3. DEFINICIONES
No conformidad: es el incumplimiento de un requisito.
Alta dirección: una persona o grupo de personas que dirigen la
organización hacia el cumplimiento del objetivo.
Acción correctiva: actividades que se definen para eliminar las no
conformidades detectadas.
Mejora continua: es un esfuerzo permanente que realiza la organización
para mejorar día a día.
4. CONDICIONES GENERALES
La alta dirección, debe realizar una revisión anual del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Si en la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran no
conformidades, la alta dirección debe tomar acciones correctivas que mitiguen
o eliminen la causa de la no conformidad
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSA
BLE (S) REGISTRO
208
Definir las fechas de revisión del
Sistema de gestión de Calidad.
La alta dirección, debe realizar una revisión anual del Sistema de Gestión de Calidad, el cual debe estar definido en el plan de trabajo anual.
Gerente No aplica
Realizar la planeación estratégica
Definir o actualizar la misión, la visión, los valores corporativos basados en el pensamiento de riesgo.
Gerente Planeación estratégica
Reconocer el contexto de la organización.
Identificar y documentar, los factores internos (las fortalezas y debilidades) y los factores externos (amenazas y oportunidades), para así reconocer como se encuentra la organización actualmente.
Genere Matriz DOFA
Definir el alcance
Se define y documenta el alcance, teniendo en cuenta los productos que o servicios que la organización ofrece, los requisitos no aplicables a la norma, la cobertura del sistema de gestión de la calidad, la ubicación física y los procesos internos del Sistema.
Gerente líder Gestión de Calidad
Alcance
Definir la política de calidad
Aporta el propósito de la organización y constituye el enfoque de calidad que se desea para lograr el éxito, esta describe la empresa, los compromisos que esta tiene con el sistema y además debe tener relación con los objetivos de calidad.
Gerente Líder Gestión
de Calidad
Política de Calidad
Definir los Objetivos del
SGC
Se definen los objetivos en base a que deben ser medibles, alcanzables, asertivos, actualizados y comunicados a todos los integrantes de la organización y partes interesadas.
Gerente líder Gestión de Calidad
Objetivos de calidad
Realizar plan de mejoramiento
Una vez revisado el Sistema de Gestión de la Calidad, se define un plan de mejoramiento, y un plan de seguimiento que permita tener un control de lo que se está realizando en el SGC.
Gerente
SB-GC-PL-001 Plan Anual De Auditorías
209
Realizar la revisión del SGC
Se realiza la revisión de cada uno de los documentos, planes de acción que han sido ejecutados para determinar si está cumpliendo o no con el objetivo fijado inicialmente
Líder Gestión
de Calidad
Todos los documentos consolidados
del SGC
FIN
6. REFERENCIAS NORMATIVAS
NORMA NTC-ISO 9001:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
REQUISITOS.
NORMA NTC-ISO 9000:2015. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
7. ANEXOS
N/A
8. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO
Revisa Aprueba
Líder del proceso Gerencia
9. CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión No. Motivo del cambio
