Centro de Formación Profesional “Buen Pastor”Programa Nacional de Aprendizaje – INCES

Asistente Administrativo de EmpresasUnidad N° 4 – Organización de Empresas

Instructor: Marwin Carvallo

• Benchmarking• Empowerment

• Outsourcing

En 1979 Xerox inició un proceso denominado Benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores, y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de Calidad y las características del producto.

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“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

los competidores más duros, o aquellas compañías reconocidas como líderes en la

industria”(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation)

“Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el

cual se puede medir o juzgar algo”(Webster’s)

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“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente” (Robert C. Camp)

“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,

calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la

excelencia”(Bengt Kallöf y Svante Östblom)

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“Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las

mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”

(Michael J. Spendolini )

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• Benchmarking Interno• Benchmarking Competitivo

• Benchmarking Funcional• Benchmarking Genérico

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En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.

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Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.

En definitiva cualquier investigación de Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

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No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles

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Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia.

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"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información sonalcanzados. Los miembros, equipos de trabajo

y la organización, tendrán completoacceso y uso de información crítica, poseerán

la tecnología, habilidades,responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la

organización."

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No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; llevar la decisión a la gente que está en el frente.

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Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Marwin Carvallo

Se logra con:• Planes de Carrera y Desarrollo• Desarrollo de las Habilidades del Liderazgo• Desarrollo de Habilidades Técnicas y de Puesto• Desarrollo de Técnicas para Resolver Problemas y Entrenamiento en Habilidades Interpersonales• Desarrollo de Habilidades para el Servicio al Cliente• Áreas de Soporte Técnico• Equipos de Trabajo

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Es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. Es el método mediante el cual, las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende, todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa, y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

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• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.• Ayuda a construir un valor compartido.• Ayuda a redefinir la empresa.• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización. Marwin Carvallo

• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

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• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

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• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Marwin Carvallo

• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.• Reducción de beneficios• Pérdida de control sobre la producción.

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