International Business

Modelos de Internacionalización Empresarial

Sesión 3 y 4

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Pedro Espino V.

Objetivos de Aprendizaje

evaluar la estructura del sector, la estrategia empresarial y la creación de valor

Determinar las características y funciones de la cadena de valor

evaluar la manera en que los administradores configuran y coordinan una cadena de valor

explicar los conceptos de integración global y sensibilidad local,

Determinar los tipos de estrategias utilizados por las empresas multinacionales

Objetivos de Aprendizaje 1 evaluar la estructura del sector, la estrategia

empresarial y la creación de valor

Vision sin accion es un sueño guajiro.

Accion sin vision es una pesadilla.

proverbio japones

Creación de valor en la industria global del vestido

• Zara, una tienda de ropa grande con sede en el noroeste de España, se ha utilizado una estrategia innovadora para impulsar su expansión global.

• La empresa ha crecido a más de 1.483 tiendas en 77 países desde su fundación en 1975. Zara ha hecho un amplio uso de la tecnología de información y métodos de e-business para implementar reducciones dramáticas en el tiempo que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la ropa de moda en precios moderados.

Creación de valor en la industria global del vestido

• Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de la pasarela en París a su estante de una tienda en Nueva York en tan sólo dos semanas, en comparación con el promedio de la industria de los nueve meses a seis semana.

• En lugar de tener colecciones de ropa de temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la que hay un estilo que dura más de cuatro semanas.

. Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir

su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en

constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.

Historia de un Milagro Empresarial https://www.youtube.com/watch?v=EbMoYFgB9tU

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Prentice Hall 2-7

INTRODUCTION

Comprender los factores externos que ejercen influencia en el negocio internacional para la toma de decisión interna que ayuda a determinar el grado de eficacia de una determinada empresa que compite en su industria.

ZARA abre una tienda en el mundo cada semana

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1:

Evaluar la estructura del sector, la estrategia de la empresa, y la creación de valor

11-11

Industry Structure

Estructura de la industria involucra las relaciones entre :

• Los proveedores de insumos

• Los compradores de productos

• Los productos de sustitución

• Posibles nuevos participantes

• La rivalidad entre empresas competidoras

Michael porter – harvard https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

11-14

Industry Change

Estructura de la industria, debido a los cambios :

• movimientos de la competencia

• Las políticas del gobierno

• preferencias cambiantes

• Los desarrollos tecnológicos

11-15

Industry Structure, Strategy, and Value

La competencia perfecta asume que :

• los mercados muestran una competencia perfecta, donde ninguna empresa o industria constantemente supera a los demás

El poder de los ejecutivos innovadores

• ejecutivos brillantes explotar las imperfecciones del mercado para superar a los rivales

Señas de identidad de la Estrategia

• valor

• estrategia

11-16

Creating Value

Valor

• la medida de la capacidad de una empresa de venta de lo que lo convierte en más que los costos incurridos para que sea

Crear valor mediante

• Una estrategia de liderazgo en costes

• hacer productos a un costo más bajo que los competidores

• Una estrategia de diferenciación :Hacer que los productos hagan que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior

11-17

The Firm as a Value Chain

La empresa como una cadena de valor

Objetivo de aprendizaje 2:

Para perfilar las características y funciones de la cadena de valor

11-18

The Firm as a Value Chain

La cadena de valor

• el conjunto de las actividades vinculadas a la empresa lleva a cabo para diseñar, producir, comercializar, distribuir y apoyar un producto

La cadena de valor consiste en

• Las actividades primarias

diseño, marca, vender y entregar el producto

• actividades de apoyo

implementar las actividades primarias

11-19

The Firm as a Value Chain

Primary and Support Activities

11-20

Primary and Support Activities

11-21

The Firm as a Value Chain

Primary and Support Activities of the Value Chain

11-22

Managing the Value Chain Gestión de la Cadena de Valor

Objetivo de aprendizaje 3:

Para evaluar cómo los administradores configurar

y coordinar una cadena de valor

11-23

Managing the Value Chain

CONFIGURACIÓN

• actividades de la cadena de valor de distribución de todo el mundo

concentrado

poniendo todas las actividades de la cadena de valor en

un solo lugar

disperso

la realización de diferentes actividades de la cadena de

valor en diferentes lugares

_ economías de localización

11-24

Managing the Value Chain

• Al configurar el valor, considere :

– El ambiente de negocios

– contexto Innovación

– costos de los recursos

– logística

– Digitalización

– Las economías de escala

11-25

Managing the Value Chain

• Coordination

– linking the value chain activities

• Factors that influence coordination

– Operational obstacles

– Core competencies

• special outlook, skill, capability, or technology that runs through the firm’s operations, threading disconnected activities into an integrated value chain

– Subsidiary networks

• social networks

11-26

Change and the Value Chain

• The configuration and coordination of a value

chain responds to changes in customers,

competitors, industries, and environments

– Even a well configured and coordinated value

chain can become obsolete

• So, designing and delivering a strategy

should be an ongoing process

•

11-27

Global Integration vs. Local Responsiveness

Learning Objective 4:

To explain global integration and local

responsiveness

11-28

Global Integration vs. Local Responsiveness

• Firms face two conflicting pressures:

• Pressures for global integration

– the process of combining differentiated parts into a

standardized whole

– maximize efficiency

• Pressures for local responsiveness

– the process of disaggregating a standardized whole

into differentiated parts

– optimize effectiveness

11-29

Pressures for Global Integration

• Drivers of global integration

– The globalization of markets

• Technology helps standardize consumer

preferences

• Global products have become popular

– allows for standardization of product design

– The efficiency gains of standardization

• Location, scale, and learning effects

• WTO supports global standards

11-30

Pressures for Local Responsiveness

• Pressure for local responsiveness is driven by

– Consumer divergence

• cultural predisposition

• historical legacy

• nationalism

– Host government policies

• fiscal, monetary, and business regulations

11-31

When Pressures Interact

Integration/Responsiveness (I/R) Grid

11-32

Types of Strategy

Learning Objective 5:

To profile the types of strategies firms use in international

business

11-33

Types of Strategy

Characteristics of the Strategy Type Used by MNEs

11-34

International Strategy

• International strategy

– leverage a company’s core competencies into foreign

markets

– critical elements of the value chain are centralized at

headquarters

• The strategy works well when

– the firm has core competencies that foreign rivals lack

– there is low pressure for global integration

– there is low pressure for local responsiveness

11-35

Multidomestic Strategy • Multidomestic strategy

– emphasizes responsiveness to the unique

circumstances that prevail in a country’s

market

– value added activities are adapted to local

markets

• The strategy works well when

– there is high pressure for local

responsiveness

– there is low pressure for global integration

11-36

Global Strategy • Global strategy

– make standardized products that are

marketed with little adaptation to local

conditions

– exploit location economies and capture scale

economies

• The strategy works well when

– the MNE is the cost leader

– there is low pressure for local responsiveness

– there is high pressure for global integration

11-37

Transnational Strategy

• Transnational strategy simultaneously leverages core

competencies worldwide, reduces costs by exploiting

location economics, and adapts to local conditions

• The strategy works well when

– global learning and knowledge flows are emphasized

– there is high pressure for local responsiveness

– there is high pressure for global integration

11-38

What’s New in the World of Strategy Types?

• What types of strategies might firms follow in the

future?

– Evolution of the Multinational Company

– The Metanational

– The Micro-Multinational

– Glorecalization

– The Cybercorp