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  • I

    Mnica Lusa Sousa da Silva

    O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:

    O Caso Quintas da Madeira

    Universidade Fernando Pessoa

    Novembro 2011

  • Mnica Lusa Sousa da Silva

    O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:

    O Caso Quintas da Madeira

    Universidade Fernando Pessoa

    Novembro 2011

  • Mnica Lusa Sousa da Silva

    O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:

    O Caso Quintas da Madeira

    Trabalho apresentado Universidade Fernando Pessoa

    como parte dos requisitos para obteno do grau de

    Mestre em Cincias Empresarias

  • I

    Resumo

    O turismo atualmente a principal atividade econmica da Regio Autnoma da

    Madeira (RAM), sendo considerado um vetor estratgico para o desenvolvimento

    econmico da regio. Dada a sua importncia, torna-se essencial garantir um

    crescimento sustentado do sector do turismo, que permita a sua manuteno a longo

    prazo. Um dos meios de garantir a sustentabilidade do sector do turismo atravs do

    seu planeamento e gesto, monitorizando a situao, traando objetivos, estratgias e

    planos de ao que permitam o desenvolvimento sustentado do destino. Neste sentido,

    esta dissertao aborda o processo de planeamento estratgico em turismo.

    Os objetivos desta dissertao so:

    1 Dar a conhecer as fases, conceitos, modelos e ferramentas de um processo de

    planeamento estratgico em turismo.

    2 No mbito de um processo de planeamento estratgico aplicado, desenvolver

    uma anlise da situao do processo de planeamento estratgico do produto Quintas da

    Madeira, relativamente oferta e procura, nomeadamente em termos de segmentao

    e posicionamento.

    3 - Propor recomendaes para a implementao de um plano estratgico para o

    produto turstico Quintas da Madeira, ao nvel dos objetivos, estratgia de

    desenvolvimento e programas.

    A metodologia utilizada assenta no recurso:

    a) informao secundria disponvel sobre os temas abordados;

    b) a dados primrios, resultantes da realizao de questionrios aos gestores das

    Quintas da Madeira.

    Palavras-chave: Produto Turstico, Planeamento Estratgico, Quintas da Madeira,

    Turismo, Estratgia de Marketing

  • II

    Abstract

    Tourism is now the main economic activity of Madeira (RAM), a vector is considered

    strategic for the region's economic development. Given its importance, it is essential to

    ensure sustained growth of the tourism sector, allowing for the long-term maintenance.

    One way to ensure the sustainability of the tourism sector is through its planning and

    management, monitoring the situation, outlining goals, strategies and action plans that

    enable sustainable development of the destination. Thus, this paper discusses the

    process of strategic planning in tourism.

    The objectives of this thesis are:

    1 - To publicize the steps, concepts, models and tools for a process of strategic planning

    in tourism.

    2 - As part of a strategic planning process used to develop a situation analysis of the

    strategic planning process of the product "Quintas da Madeira", in relation to supply and

    demand, particularly in terms of segmentation and positioning.

    3 - Propose recommendations for implementing a strategic plan for tourism product

    "Quintas da Madeira", in terms of objectives, development strategy and programs.

    The methodology used is based on the resource:

    a) the secondary information available about the topics covered;

    b) the primary data, resulting from the completion of questionnaires to the managers of

    the "Quintas da Madeira"

    Keywords: Tourist Product, Strategic Planning, Quintas da Madeira, Tourism,

    Marketing Strategy

  • III

    Dedicatria

    Agradeo a todas as pessoas que tm contribudo para o desenvolvimento da minha vida

    pessoal e profissional, em especial na realizao deste trabalho:

    - Ao meu marido Daniel, pela motivao, amor, pacincia, ajuda e alegrias que me tem

    dado durante estes anos.

    - Aos meus pais, pelo apoio e motivao que me ofereceram desde sempre.

    - Aos meus orientadores, Ana Salazar e Jorge Costa, pela ajuda, e em especial o apoio

    incondicional, amizade, presena e disponibilidade na realizao deste trabalho, o que

    permitiu que esta investigao se tornasse muito mais fcil e clara. Muito obrigada pela

    sua ajuda incondicional, Ana Salazar!

    - Aos gestores das Quintas da Madeira, especialmente aos seis gestores respondentes

    pela sua disponibilidade e interesse em colaborar nesta investigao, sem a qual a

    recolha de dados secundrios no teria sido possvel.

    - Ao meu superior hierrquico, Jos Jorge dos Santos F. Faria, um agradecimento

    especial pela sua flexibilidade e compreenso durante toda a investigao. Obrigado!

  • IV

  • V

    NDICE GERAL

    CAPTULO I Introduo Geral

    1.1 Tema . 1

    1.2 Justificao da escolha 2

    1.3 Problema e Objetivos .. 3

    1.4 Metodologia . 5

    1.5 Limitaes/Restries .. 5

    1.6 Estrutura da Dissertao .. 6

    CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico

    2.1 Introduo 7

    2.2. Definio do processo de planeamento estratgico . 7

    2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico .. 14

    2.3 O Processo de Planeamento Estratgico . 16

    2.3.1 Definio de Misso . 17

    2.3.2 Viso . 19

    2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente ... 19

    2.3.3.1 Anlise PEST-E . 21

    2.3.3.2 Anlise Interna ... 23

    2.3.3.2.1 Matriz BCG . 24

    2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey . 26

    2.3.3.2.3 O Modelo dos 7S da McKinsey 28

    2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter .. 30

    2.3.3.4 Anlise SWOT ... 31

    2.3.4 Segmentao do Mercado 33

    2.3.5 Posicionamento 36

    2.3.5.1 Diferenciao 38

    2.3.6 Objetivos .. 38

  • VI

    2.3.7 Estratgias . 40

    2.3.7.1 Estratgias Genricas . 41

    2.3.7.2 Estratgias de Desenvolvimento 45

    2.3.7.3 Estratgicas de Marketing .. 47

    2.3.8 Marketing Mix .. 52

    2.3.8.1 O Produto ... 55

    2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do produto ... 55

    2.3.8.1.2 Processo de Lanamento de Novos Produtos 59

    2.3.8.2 O Preo ... 60

    2.3.8.3 A Distribuio 63

    2.3.8.4 A Comunicao . 64

    2.3.8.5 As Pessoas .. 64

    2.3.8.6 Os Processos .. 64

    2.3.8.7 Servios ao cliente . 65

    2.4 Implementao e Controlo .. 65

    2.5 Concluso e Implicaes para o Estudo .. 66

    CAPTULO III - Metodologia

    3.1 Introduo 67

    3.2 Processo de Pesquisa ... 67

    3.3 Fases do Processo de Pesquisa 68

    3.4 Problema e Objetivos ... 69

    3.5 Design da Pesquisa .. 71

    3.6 Processo de Amostragem . 73

    3.7 Mtodo de Recolha de Dados . 74

    3.8 Anlise de Dados . 79

    3.9 Concluso 85

  • VII

    CAPTULO IV O Caso das Quintas da Madeira

    4.1 Introduo 87

    4.2 Caracterizao do Produto Turstico Quintas da Madeira 87

    4.2.1 Definio e conceito no mbito histrico 87

    4.2.2 Definio e conceito no mbito patrimonial 88

    4.3 O processo de planeamento estratgico nas Quintas Anlise de Dados 92

    4.3.1 Viso e Misso .. 92

    4.3.2 Anlise / Auditoria 93

    4.3.2.1 Caraterizao da Oferta . 93

    4.3.2.2 Caraterizao da Procura ... 95

    4.3.2.3 Anlise de Concorrncia 98

    4.3.3 Anlise PEST-E 99

    4.3.4 Anlise SWOT 100

    4.4 Modelo de Gesto integrado em redes empresariais das Quintas da Madeira:...101

    4.4.1 Vantagens e Desvantagens ..101

    4.4.2 Vantagens competitivas das Quintas .. 102

    4.4.3 Vantagens comparativas das Quintas . 103

    4.4.4 Posicionamento do Produto Turstico Quintas da Madeira .. 104

    4.4.4.1 Fatores diferenciadores do Produto Turstico Quintas da

    Madeira .. 105

    4.4.5 Objetivos . 106

    4.5 Estratgias de Marketing das Quintas da Madeira . 107

    4.6 Marketing Mix / Planos de Ao ... 109

    4.6.1 Plano de Ao da Comunicao 110

    4.6.1.2 Plano de Ao da Promoo 111

    4.6.2 Plano de Ao da Distribuio 111

    4.6.3 Plano de Ao do Preo .. 112

    4.6.4 Plano de Ao das Pessoas .... 112

    4.6.5 Plano de Ao dos Processos 113

    4.6.6 Plano de Ao de Servios de Cliente 113

    4.6.7 Programas de fidelizao 115

    4.7 Discusso dos Resultados e Recomendaes .. 116

  • VIII

    4.7.1 Definio de misso 116

    4.7.2 Anlise interna e externa . 117

    4.7.3 Segmentao e Posicionamento . 117

    4.7.4 Definio de objectivos . 118

    4.7.5 Definio de estratgia 119

    4.7.6 Definio de planos de ao .. 120

    4.8 Concluso .. 121

    CAPTULO V Concluso

    5.1 Tema .. 122

    5.2 Problema e Objetivos . 123

    5.3 Contributo do estudo . 123

    5.4 Recomendaes . 124

    5.5 Limitaes do estudo . 128

    5.6 Orientao para pesquisas futuras . 129

    ndice de Figuras

    Figura 2.1 Planeamento Estratgico de marketing para a indstria do turismo .. 12

    Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio .. 14

    Figura 2.3 Processo de Planeamento . 15

    Figura 2.4 Comunicao da Misso .. 18

    Figura 2.5 Planeamento Estratgico .. 19

    Figura 2.6 Anlise PEST-E ... 22

    Figura 2.7 Anlise Interna . 23

    Figura 2.8 Matriz BCG .. 24

    Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas .. 26

    Figura 2.10 Modelo das 7Ss McKinsey ... 27

    Figura 2.11 Critrios de avaliao do Modelo McKinsey 29

    Figura 2.12 Modelo das cinco foras de Porter 31

    Figura 2.13 Anlise SWOT ... 32

  • IX

    Figura 2.14 Etapas na segmentao, no mercado alvo e o posicionamento 37

    Figura 2.15 Aes Estratgicas (produto/mercado) .. 44

    Figura 2.16 Estratgias genricas .. 46

    Figura 2.17 Matriz produto/mercado 47

    Figura 2.18 Tipos Bsicos de Estratgia ... 49

    Figura 2.19 A Review of Marketing Mix: 4Ps or more? Reviso da literatura de

    marketing de servios 54

    Figura 3.1 Sntese do Processo de Pesquisa .. 68

    Figura 3.2 Desenvolvimento de uma anlise de contedo .. 83

    ndice de Quadros

    Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios 14

    Quadro 3.1 Comparao entre trs tipos gerais de pesquisa 72

    Quadro 3.2 Ligao das perguntas do guio aos objetivos especficos .. 79

    Quadro 3.3 - Domnios Possveis da Adaptao da Anlise de Contedo . 80

    Quadro 3.4. Categorias de anlise . 85

    Quadro 4.1 Importncia e existncia de um Planeamento Estratgico . 104

    Quadro 4.2 Anlise de concorrncia (As 5 foras de Porter) .. 98

    Quadro 4.3 Fatores diferenciadores do produto turstico 105

    Quadro 4.4 Objetivos Chave ... 107

    Quadro 4.5 Anlise PEST-E . 99

    Quadro 4.6 Anlise SWOT .. 100

    Quadro 4.7 Segmentao de mercado e o posicionamento .. 97

    Quadro 4.8 Estratgias de Desenvolvimento 95

    Quadro 4.9 Estratgias de Marketing .. 108

    Quadro 4.10 Marketing Mix 110

    Quadro 4.11 Implementao e Controlo 115

  • 1

    CAPTULO I Introduo Geral

    1.1 Tema

    O planeamento estratgico uma metodologia que assegura mais respaldo gesto

    empresarial. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua

    rea de atuao, considerando os aspectos internos e principalmente o ambiente externo

    no qual a empresa est inserida.

    O planeamento estratgico visa eficcia, estabelece bases e possibilita o diagnstico

    empresarial, sendo assim, uma tcnica administrativa que ordena as ideias dos gestores,

    fazendo com que criem uma viso do caminho que se deve seguir, ou seja, direcionar as

    suas atividades para aquilo que traz resultados.

    A importncia da existncia e elaborao do planeamento estratgico para o produto

    tursticos das Quintas da Madeira, com o recurso a ferramentas de anlise estratgica

    fundamentais que aplicadas ao produto turstico, em particular, assumam um papel

    preponderante, visando a antecipao, formalizao e articulao das principais

    decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira, constitui uma das bases

    deste trabalho.

    A Madeira, candidata a destino de excelncia, com produtos turstico nicos, o caso das

    Quintas da Madeira tem de ser valorizada para que seja um destino diferenciado. A

    Madeira preserva hoje as belas Quintas, outrora residncias de prncipes e aristocratas,

    polticos e escritores que, pelo seu gnio se imortalizaram, e que contriburam para

    enriquecer ainda mais o patrimnio cultural da ilha.

    As Quintas da Madeira mostram um estilo de vida enraizado no sistema feudal. Cada

    Quinta tem a sua histria para contar. Os jardins e os interiores das casas so

    fragmentos de uma vida, a eles se juntam outras histrias feitas de coisas novas. Para

    conhecer tudo o que as Quintas da Madeira tm para lhe oferecer preciso tempo.

  • 2

    1.2 Justificao da escolha

    De acordo com a Organizao Mundial de Turismo (WTO, 1994a: 8), turismo de

    qualidade no significa necessariamente turismo de preos elevados, mas refere-se antes

    s atraes, facilidades e servios tursticos que oferecem good value for money, que

    protegem os recursos tursticos, e que atraem os tipos de turistas que respeitam o

    ambiente e as sociedades locais.

    Cada vez mais organizaes tursticas recorrem a quatro estratgias de marketing

    abrangentes para atrair visitantes. Estas estratgias focam a: imagem, atraes &

    eventos, infra-estruturas e as pessoas. (Kotler, Haider, Rein 1993 311)

    Partidrio (2003: 117), menciona que se tem visto a consolidao de um novo segmento

    de turistas na procura de um conceito de turismo diferente, associado proximidade aos

    recursos naturais, cultura intrnseca das comunidades e das regies e s atividades

    prximas dos espaos naturais.

    De forma a otimizar os benefcios e prevenir, ou pelo menos minimizar, quaisquer

    problemas que possam surgir, essencial o bom planeamento e a gesto cuidada do

    turismo (Inskeep, 1991:16). De acordo com a OMT (WTO, 1994: 6, 7, 54), para que

    um correcto planeamento do turismo possa ser levado a cabo, independentemente dos

    mtodos de planeamento utilizados, todo o processo deve ser desenvolvido com base

    num conhecimento prvio da situao em que se encontra o setor, na rea em avaliao.

    O caso Quintas da Madeira um tema diferenciado, interessante pelas caratersticas

    das Quintas, e pelo facto de ser ainda um produto em desenvolvimento mas ainda pouco

    conhecido, havendo muito pouca informao acerca do produto. As Quintas da

    Madeira foram recebidas pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua

    fora e distino, tendo-se tornado uma marca oficial.

  • 3

    O desconhecimento do aparecimento da sua histria e dos seus valores generalizado

    pela populao em geral. Esta tipologia de alojamento deve ser mantida nas tradies

    madeirenses, e contribui para a recuperao de quintas madeirenses que fazem parte do

    patrimnio classificado dos imveis com interesse para o turismo.

    De acordo com o Plano e Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento

    da Regio Autnoma da Madeira, existe a preocupao para a implementao do

    planeamento turstico para o produto diferenciador Quintas da Madeira. As

    afirmaes seguintes demonstram a importncia do produto, por parte das instituies

    oficiais (PIDDAR, 2006):

    Desenvolvimento da segmentao turstica, atravs do reforo de produtos

    tursticos j identificados congressos e incentivos, golfe, turismo nutico,

    Quintas da Madeira, passeios a p, ecoturismo, wellness e luas-de-mel, para a

    ilha da Madeira..

    Implementao do plano de marketing da marca de prestgio Quintas da

    Madeira, em parceria com a Associao de Promoo da RAM e os

    empresrios..

    A manuteno do produto turstico Quintas da Madeira corresponde assim a um novo

    produto da Madeira que poder transformar-se num veculo importante para a

    consolidao da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,

    informado e exigente.

    1.3 Problema e Objetivos

    A Regio Autnoma da Madeira tem no Turismo uma das principais actividades

    econmicas sendo esta, uma actividade profundamente enraizada na cultura local e que

    abrange, directa ou indirectamente, a grande maioria da populao local.

    O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma

    regio, devendo por isso existir uma maior preocupao por parte dos privados e

  • 4

    entidades competentes na preservao e manuteno das quintas madeirenses, deixando

    as caractersticas tradicionais serem realadas e no ignoradas, de modo a que esta

    tipologia de alojamento continue a ser um factor de diferenciao em relao a outros

    destinos. A recuperao deste tipo de imveis tradicionais destinados ao alojamento,

    deve ser considerado uma boa prtica e uma alternativa construo massificada das

    grandes unidades hoteleiras, permitindo assim, que a histria da cidade e por

    consequncia da regio permanea viva.

    Com este trabalho pretende-se:

    Analisar o caso das Quintas da Madeira, e transmitir a importncia da

    existncia de um plano estratgico deste produto turstico.

    Propor recomendaes ao nvel do planeamento estratgico das Quintas

    da Madeira.

    Lanar as bases de um plano estratgico atualizado das Quintas da

    Madeira, para que assuma um papel preponderante, visando a

    antecipao, formalizao e articulao das principais decises a serem

    tomadas para o produto Quintas da Madeira.

    No que diz respeito ao conhecimento da oferta turstica do produto Quintas da

    Madeira, desenvolv-lo como forma de se manterem vivas as tradies e a gastronomia

    local, de manter o patrimnio, pretende-se efectuar um levantamento dos elementos que

    o constituem, de forma a caraterizar a situao actual e detetar eventuais falhas e pontos

    fortes da mesma. Assim, so definidos os seguintes objetivos especficos:

    - Caraterizao da oferta.

    - Caraterizao da procura.

    - Anlise da concorrncia.

    - Definio de Objetivos.

    - Definio de Estratgias

    - Propor aes para a implementao.

  • 5

    1.4. Metodologia

    O trabalho ser elaborado, numa primeira fase exploratria, com o recurso a informao

    secundria disponvel sobre os diversos temas abordados, quer seja atravs de

    monografias, revistas, estudos, livros, manuais e jornais editados, como atravs de

    pesquisas na internet. Na consulta de informao atravs da internet ser tomado o

    devido cuidado em consultar apenas as pginas Web oficiais das organizaes ou de

    publicaes de reconhecida idoneidade, de forma a minimizar o risco de utilizao de

    informaes errneas, que se sabem estar igualmente disponveis.

    Na segunda parte do trabalho, o design da pesquisa ser descritivo, uma vez que se

    pretende analisar como, o qu, quem e quando, e propor recomendaes para o produto.

    A recolha de dados ser feita atravs de questionrios aos gestores do produto Quintas

    da Madeira. Relativamente ao processo de amostragem, este ser no probabilstico

    por julgamento.

    Quanto ao mtodo de anlise de dados, este ser qualitativo, mais precisamente por

    recurso anlise de contedo dos questionrios realizadas aos gestores.

    Objetiva-se obter informao e documentao que possibilite caraterizar e explicar os

    dados do caso e, comparados com outros casos analisados e melhores prticas

    identificadas em literatura sobre o planeamento estratgico de produtos tursticos.

    1.5 Limitaes / Restries

    Durante a investigao poder ser notada a existncia de alguma informao sobre o

    sector do turismo, a qual se encontra dispersa e ainda por analisar. Poder-se- considerar

    fundamental a elaborao de um inventrio do produto turstico, o qual permitir um

    melhor planeamento do sector e a deteco de eventuais necessidades.

    Ainda, e devido ao tipo de amostra a usar, o grau de generalizao dos resultados ser

    limitado.

  • 6

    1.6 Estrutura da Dissertao

    Este trabalho est dividido em 5 captulos:

    I Introduo

    II O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo

    III Metodologia

    IV Estudo de Caso Quintas da Madeira

    V Concluso e recomendaes

    O captulo I, corresponde introduo do trabalho. Seguidamente, no captulo II, so

    apresentados o processo de planeamento estratgico, as suas fases, contedos, modelos

    e ferramentas.

    No captulo III apresenta-se toda a estrutura metodolgica que serviu como base para a

    construo deste trabalho, fazendo referncia adoo do estudo de caso, identificando

    as suas vantagens e limitaes, a escolha do questionrio como elemento crucial na

    recolha de informao primria e abordando a pertinncia da pesquisa bibliogrfica.

    No captulo IV, faz-se a apresentao dos dados, normalmente sintetizados em quadros,

    para mais fcil compreenso, bem como a anlise dos mesmos. No final existe a

    discusso dos resultados, dando indicao de algumas vertentes para elaborao de um

    planeamento estratgico para as quintas da madeira.

    Finalmente, o captulo V, correspondente s concluses sobre o tema, objetivos e

    problema, contributo do estudo, as recomendaes, as limitaes do estudo e

    orientaes para pesquisas futuras.

  • 7

    CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico

    2.1. Introduo

    Neste captulo so abordadas definies e interpretaes sobre o processo do

    planeamento estratgico. Como elaborar, como implementar, quais as suas etapas, a sua

    importncia para uma gesto adequada no setor de atividade do turismo, nomeadamente

    no produto turstico, bem como os modelos e ferramentas para o seu desenvolvimento.

    2.2. Definio do processo de planeamento estratgico

    Para que se possa definir o processo de planeamento estratgico, investigaram-se

    diferentes perspetivas.

    Santos (2008:30), sintetiza o planeamento como sendo uma funo da gesto que

    clarifica a misso da empresa, defina os objetivos e formula a estratgia e as tticas mais

    adequadas consecuo dos objetivos traados.

    Segundo Baptista (2003:127), no mbito dos planos estratgicos de marketing ao nvel

    institucional, so diversas as polticas de interveno direta do Estado no investimento e

    na gesto operacional de estruturas tursticas, nomeadamente de alojamento.

    Freire (cit in Santos (2008:330)), ape definio de planeamento estratgico como um

    exequvel processo sistemtico, metdico e complementar de apoio, estmulo,

    organizao, estruturao e sntese da reflexo estratgica dos administradores.

    De acordo com Teixeira, (2005:49), o planeamento compreende a definio de objetivos

    e das vias de atuao para os atingir. So trs os nveis de planeamento empresarial:

    estratgico, ttico e operacional o planeamento estratgico, envolve de uma forma

    global toda a organizao, revestindo-se de particular importncia. Visa antecipar o

    futuro da empresa no longo prazo, envolve avultados ou mesmo a totalidade dos

  • 8

    recursos disponveis, apta todas as atividades da empresa e crucial para o sucesso da

    organizao, sendo o planeamento estratgico uma atividade que cabe

    fundamentalmente aos gestores de topo.

    Tambm segundo o mesmo autor (2005:35), o planeamento consiste em determinar

    antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objetivos pretendidos, e

    como faz-lo. O processo do planeamento comea, assim, com a definio dos objetivos

    que se pretenda atingir.

    J Kotler, Bowen e Makens, (cit. in Baptista 2003:407), definem um plano estratgico

    de uma empresa hoteleira que integre os seguintes objetivos:

    - proporcionar um mapa-guia para todas as atividades de marketing para o prximo

    futuro;

    - assegurar que as atividades de marketing sejam revistas e pensadas objetivamente em

    todas as fases do processo estimulando os gestores de marketing a fazer;

    - apoiar o processo de monitorizao e confronto dos resultados reais com os previstos.

    Em sinopse, segundo Kotler, Bowen e Makens, um plano estratgico deve conter as

    seguintes dez intervenes:

    - O sumrio executivo,

    - a conexo no seio da empresa,

    - a anlise ambiental e projees,

    - a segmentao e metas,

    - os objetivos e quotas para o prximo ano,

    - os planos de ao (estratgias e tticas),

    - os recursos necessrios para apoiar as estratgias e atingir os objetivos,

    - o controlo de marketing,

    - a apresentao e venda do plano e

    - a preparao do futuro.

    A ttulo de breve comentrio ao que apresentado por Kotler, Bowen e Makens, (cit. in

    Baptista, 2003:407-408), esclarecem que, na realidade, trata-se de um programa e no

  • 9

    de um plano, pois este deve incidir sempre nos mdio/longo prazos, enquanto a

    abordagem por eles feita se refere apenas a um exerccio econmico. O mesmo no

    acontece, contudo, na viso sumria e recapitulativa que se segue sobre o que os autores

    entendem quanto ao plano de marketing em turismo, que pode ser apreciado segundo as

    seguintes ticas:

    1) Apoiar o plano estratgico da empresa, no que se refere a decises a tomar no futuro

    prximo nos domnios de estratgias e tticas, tais como objetivos da empresa quanto ao

    lucro, crescimento, quotas de mercado pretendidas, posicionamento da empresa ou das

    linhas de produtos, integrao vertical ou horizontal, alianas estratgicas e dimenso

    dos produtos:

    2) Abranger as seguintes reas: vendas, publicidade e promoo, relaes pblicas,

    pesquisa de marketing, preos e servios ao cliente;

    3) Interpretar como uma ferramenta de crescimento das empresas e dos seus recursos

    humanos considerando os seguintes critrios:

    3.1) Um processo de planeamento participativo permite aos trabalhadores

    compreender o processo de gesto;

    3.2) Os trabalhadores aprendem a ser membros de equipa durante o processo;

    3.3) Os trabalhadores aprendem a estabelecer objetivos e calendrios de

    execuo para assegurar que sejam atingidos;

    3.4) O processo de estabelecer estratgias e tticas realistas para atingir objetivos

    tambm apreendido;

    3.5.) Os trabalhadores que abordam o processo de planeamento com uma mente

    receptiva ao plano de marketing consideram-no como uma contribuio para os

    seus planos de carreira;

    4) A fora de vendas deve considerar os seguintes objetivos estratgicos:

    - prevenir a eroso de pontos-chave;

    - aumentar contas marginais selecionadas;

    - diminuir contas marginais selecionadas;

    - reter contas marginais selecionadas mas providenciar a reduo dos custos de

    venda de suporte;

    - obter novos negcios de clientes potenciais selecionados;

    5) No que respeita aos objetivos de vendas, a gesto deve ter em conta o seguinte:

  • 10

    5.1) Os membros da equipa de vendas anseiam proteo apresentando objetivos

    inferiores aos efetivamente possveis;

    5.2) A empresa tem motivado objetivos baseados na previso das suas

    necessidades;

    5.3) A gesto deve ter acesso a informaes da pesquisa de marketing no

    acessveis equipa de vendas;

    5.4) A gesto deve dispor de informao histrica sobre a equipa de vendas para

    avaliar se as projees esto demasiado acima ou demasiado abaixo de uma

    determinada percentagem;

    5.5) A gesto pode querer habilitar o departamento de marketing/vendas com

    recursos adicionais que eram desconhecidos dos membros da equipa de vendas.

    O anteriormente relatado afirma-se pertinente, considerando que o plano em causa

    manifesta a sua integrao e a sua articulao com um plano estratgico previamente

    estabelecido.

    No planeamento estratgico, uma vez identificados os segmentos de mercado a tender

    pelo esforo de marketing, os empreendimentos hoteleiros devero adotar um

    planeamento estratgico correto, compreendendo fundamentalmente um marketing mix

    adequado ao servio de objetivos especficos e apoiado em estratgias e tticas

    suscetveis de captar a ateno e preferncia dos referidos segmentos. De acordo com

    Quintas (2006:844-854), a utilizao de um plano estratgico eficaz obriga a uma

    compreenso perfeita dos instrumentos de marketing disponveis e exige a aplicao

    racional e conveniente dos recursos concedidos pela empresa para a gesto de

    marketing, tendo em conta basicamente os objetivos fixados pelo plano de marketing e

    a situao verificada no ambiente externo.

    No plano de marketing, uma vez identificadas as componentes do seu marketing mix e

    selecionados os instrumentos ou meios destinados a atingir os segmentos da procura

    considerados de interesse, os empreendimentos hoteleiros devero proceder

    elaborao criteriosa e fundamentada de um plano de marketing, independentemente da

    sua natureza e capacidade, sem prejuzo do reconhecimento de que a dimenso do

    referido plano depende, compreensivelmente, do tipo e complexidade dos

  • 11

    empreendimentos hoteleiros e, em especial, da importncia e nmero dos centros de

    lucros que os integram.

    O plano de marketing permitir aos estabelecimentos hoteleiros adotarem a orientao

    mais conveniente para o seu sucesso comercial, garantindo ao mesmo tempo o

    aproveitamento superiormente eficaz do seu potencial econmico e dos meios

    disponveis para a obteno dos resultados pretendidos.

    Com efeito, a existncia de um plano de marketing permitir empresa organizar o

    negcio de forma a assegurar a sua viabilidade e rentabilidade satisfatria,

    independentemente das alteraes e perturbaes verificadas no mercado, apontando

    ainda a orientao que o empreendimento dever seguir de forma a concentrar todas as

    suas capacidades e esforos na obteno de objetivos especficos em cuja formulao,

    alis, no devero deixar de participar os vrios responsveis do hotel e dos seus

    departamentos procurando garantir-se, deste modo, a sua solidariedade e

    comprometendo-os na realizao dos objetivos fixados. Segundo Quintas (2006:844-

    854), e de uma forma telegrfica, pode afirmar-se que um plano de marketing

    compreende trs componentes essenciais: a estratgia, a organizao e o capital.

    Uma nova abordagem apresentada por Edgell et. al (1999) sobre o planeamento de

    marketing estratgico para o setor do turismo. Realam a qualidade, a eficincia e a

    efetividade no processo de marketing. O modelo apresentado mostra como os

    responsveis de marketing devem analisar a sua posio no mercado e desenvolver um

    plano de estratgia de marketing para incrementar as vendas nos segmentos alvos. Os

    autores recomendam um sexto passo com um deparo ao planeamento de marketing

    estratgico para o setor do turismo. Estes passos incluem como requisito a anlise das

    necessidades, a pesquisa e anlise, a infuso criativa, a estratgia de posicionamento, o

    desenvolvimento do plano de marketing, a preparao, a implementao, a avaliao e a

    adaptao.

    O modelo concebido para proporcionar um roteiro para a maioria dos destinos

    tursticos organizados e para ajudar a acentuar e melhorar o marketing. um processo

    estratgico de marketing que vai tentar exigir o mximo do planeamento, alargando as

  • 12

    vendas atravs da monitorizao e avaliao, mas tambm orientado para a ao das

    estratgias de referncia e contra os concorrentes construdo em medidas de

    desempenho e avaliaes.

    Figura 2.1 Planeamento Estratgico de Marketing para a Indstria do Turismo

    Fonte: Adaptado de Edgell et. al, (1999)

    Anlise das

    necessidades

    Pesquisa e

    anlise

    Infuso

    criativa

    Estratgia de

    posicionamento

    Desenvolviment

    o do plano de

    marketing

    Preparao,

    implementao,

    avaliao e adaptao

    Grupo

    stakeholder

    do cliente

    Objetivos

    mais

    amplos do

    cliente

    Perspectivas

    de futuro

    Anlise

    interna

    Auditoria de

    marketing

    Avaliao da

    Indstria e do

    mercado

    Anlise

    competitiva

    Pesquisa do

    cliente

    Identificao

    do cliente

    segmentao

    e mercado

    alvo

    Um exerccio

    prtico para

    os executivos

    da

    criatividade

    do cliente.

    Pretenso

    global

    Posiciona

    mento

    /Branding/

    imagem

    segmento

    de

    desenvolvi

    mento de

    plano de

    marketing

    Perspectiva

    s

    Repetir os

    clientes

    Objetivos

    SMART

    Posicionam

    ento

    /Branding/i

    magem

    Estratgia de

    desenvolvimento

    Identificao de

    fatores crticos

    de sucesso

    Marketing Mix

    marketing,

    desenvolviment

    o de sistema de

    informao

    Oramentos

    Produtos/novo

    s produtos

    Preo

    Promoo

    Canal de

    vendas

    Alianas

    estratgicas

    Ajuste de

    avaliao

    Implem

    entao

    vendas,

    servios e

    treino da

    liderana

  • 13

    O modelo desenhado para prover um roteiro para quase todas as organizaes de

    turismo e de destinos e para aumentar e melhorar as suas estratgias de marketing. Em

    alguns casos, no ser necessrio utilizar todos os passos como apresentado no modelo.

    Noutros casos, poder haver a necessidade de modificar o modelo para se adaptar

    situao. Este modelo foi concebido pelos autores para estimular um pensamento

    inovador sobre o marketing no turismo. Pelo facto do turismo ser to dinmico

    importante ser flexvel e manter a recetividade sobre as ferramentas de marketing,

    incluindo o modelo da figura 2.1.

    De acordo com Edgell et. al (1999), o plano estratgico de turismo prtico, intensivo,

    um conjunto de ideias que abordam o marketing de turismo de destinos. um sistema

    de marketing estratgico que permite ofertar ao rendimento do marketing, no entanto,

    tambm um plano de marketing orientado para verificar e controlar as estratgias dos

    concorrentes com medidas efetivas e de avaliao para medir a performance, ou seja,

    uma forma de fazer a comparao nos concorrentes e verificar as boas prticas

    utilizadas.

    Segundo Kotler (1998:105), o planeamento estratgico orientado para o mercado o

    processo de gesto de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos,

    habilidades e recursos da organizao e as suas oportunidades de mercado mutantes. O

    objetivo do planeamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da

    empresa de forma a alcanarem o lucro e o crescimento apreendidos.

    Segundo Davidson and Maitland (1997:73-74) um planeamento estratgico entendido

    atravs do seguinte quadro 2.1:

  • 14

    Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios

    Planeamento estratgico de Negcios

    1. Misso

    2. Anlise do Ambiente Externo a) Fatores macro ambientais

    b) Fatores micro ambientais

    c) Oportunidades

    d) Ameaas

    3.Anlise do ambiente interno

    (anlise de pontos fortes e fracos)

    4. Formulao de Metas a) Hierrquico

    b) Quantitativo

    c) Realstico

    d) Consistente 5. Formulao da estratgia (Michael Porter) a) Liderana de custo total

    b) Diferenciao c) Foco

    6. Formulao do programa

    7. Implementao

    8. Controlo

    Fonte: Adaptado pelo prprio

    2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico

    De acordo no que Kotler (1998:86) define, o processo de planeamento da figura 2.2 diz

    respeito s tarefas desempenhadas pelos gestores das empresas. O processo de

    planeamento estratgico da empresa consiste nas oito etapas da mesma figura.

    Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio

    Fonte: Adaptado de Kotler, (1998)

    Misso do

    Negcio

    Anlise do

    ambiente

    externo

    (O/A)

    Anlise do

    ambiente

    interno

    (F/F)

    Swot Analysis

    Formulao

    de

    Metas

    Formulao

    de Estratgia

    Formulao

    de Programa

    Implemen

    tao

    Feedback

    e

    Controle

  • 15

    Baptista (2003:179-181), identifica as fases do processo de planeamento aplicvel ao

    setor do turismo as ilustraes constantes na figura 2.3.

    Figura 2.3 - Turismo Gesto Estratgica, Processo de Planeamento

    PROCESSO DE PLANEAMENTO

    Fonte: Adaptado de Baptista, (2003:181)

    Comeando pelo inventrio no meio envolvente, a atmosfera poltica e social, como a

    conscincia e compreenso do processo turstico, os seus custos e benefcios, os

    recursos humanos, a qualificao, as atitudes a incentivar e a mudar, e a atmosfera

    econmica, onde as tendncias regionais e locais que afetam o turismo a enquadrar em

    listas de controlo definindo os pontos fortes e os pontos fracos da comunidade.

    As tendncias previsveis, que tipo de estruturas considerar, a capacidade tcnica e

    mtodos para determinar a procura futura, em termos qualitativos e quantitativos;

    desenvolvimento da misso definida, metas e objetivos; estudo de planos de ao

    alternativos para atingir as metas e os objetivos, equacionar alternativas segundo o

    mtodo do brainstorming e as foras e fraquezas dos meios para os atingir, isto , a sua

    Inputs do cidado 1: Inventrio do Ambiente

    Social, Poltico e Econmico

    2: Projeco das

    Tendncias

    8: Avaliao

    7: Implementao do

    Plano

    Inputs do

    cidado

    6: Desenvolver a Estratgia para

    alcanar os objetivos

    5: Seleccionar a

    alternativa possvel

    Inputs do

    cidado

    4: Examinar as alternativas

    para alcanar os objetivos

    3: Definir metas e

    objetivos

    As condies alteraram-se?

    Houve alterao das tendncias?

    Houve alterao dos objetivos da

    comunidade?

    Foi seleccionada a alternativa

    apropriada?

    O Plano cumpriu a misso?

  • 16

    viabilidade, a inserir em critrios de prioridade para discusso crtica pblica; seleo da

    alternativa preferida fazendo uma anlise das foras e das fraquezas.

    No desenvolvimento da estratgia para atingir as metas, estipulando os prazos por tipo

    de diligncias a realizar; implementao do plano trata-se da fase da ao, sem parar ou

    questionar a ideia, admitir que possam surgir contrariedades, desenvolvimentos no

    previstos podem justificar mudanas de pensar com reflexos no plano, estando neste

    caso sempre presentes, a misso e as metas estabelecidas; reviso da avaliao e

    continuao dos planos, avaliar os fatores contributivos e prejudiciais com base nas

    metas estabelecidas e nos meios planeados.

    O processo de planeamento deve envolver o maior nmero possvel de pessoas e

    atividades comerciais da comunidade, incluindo lderes polticos, lderes da Cmara ou

    Associao de Comrcio e lderes de opinio, pois o plano permite que o turismo seja

    uma fora positiva e integradora da comunidade.

    2.3. O Processo de Planeamento Estratgico

    O processo de planeamento estratgico fixa as grandes orientaes que permitem s

    empresas modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia. uma

    ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa,

    especificando a forma e os timings de execuo.

    Segundo Kotler (1998:86), uma vez formulada a declarao de misso da empresa, o

    gerente da empresa conhece as partes e o ambiente que precisa de monitorizar para

    atingir as suas metas. Em geral, uma unidade de negcio necessita de instrues sobre

    as foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais,

    sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes (consumidores,

    concorrentes canais de distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade de obter

    lucro. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing

    para rastrear tendncia ou desenvolvimento, e a administrao precisa identificar as

    oportunidades e ameaas associadas.

  • 17

    Ainda segundo o mesmo autor, um importante propsito da anlise ambiental detetar

    novas oportunidades de marketing. As oportunidades podem ser classificadas de acordo

    com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa

    no depende apenas da fora do seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem

    sucedida num mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar os seus

    concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa

    de menor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e

    sustent-lo ao longo do tempo.

    2.3.1 Definio de Misso

    A misso de uma organizao corresponde ao que esta se prope a fazer, e para quem.

    o propsito de sua existncia. Segundo Teixeira (2005:34-36), a misso de uma

    organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos

    propsitos gerais e constantes que expressam as intenes fundamentais da gesto

    global a nvel superior da empresa, proporcionando orientaes para o seu

    desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica uma filosofia bsica de atuao da

    empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objetivos que a ela esto,

    portanto, subordinados.

    A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas

    que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos

    diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente atravs da definio dos fins

    estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de

    propsitos. A misso representa um vasto conceito de negcio que essencialmente

    prosseguido. A misso de uma determinada organizao manifesta-se numa explcita

    declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.

    Quando se transforma numa declarao explcita, esta deve ser breve e simples para

    mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar

    das outras organizaes similares. Habitualmente as informaes contidas recaem sobre:

    - O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;

  • 18

    - Os mercados a que se dirige;

    - A sua filosofia de atuao;

    - A viso que tem de si prpria (auto conceito) e;

    - A imagem pblica que pretende transmitir.

    Segundo Teixeira (2005:37), a figura 2.4 ilustra a misso de uma empresa.

    Figura 2.4 - Comunicao da Misso

    Fonte: Adaptado de Rue e Holland (cit in Teixeira, 2005:37)

    Kotler (1998:86), afirma que cada empresa precisa definir a misso especfica dentro da

    misso mais ampla da empresa. Em conformidade com Maitland e Davidson (1997:63),

    a misso do negcio tem que ser definida para cada negcio definindo a sua misso

    especfica dentro da misso da empresa. Assim, uma unidade de negcios deve definir

    os seus vrios mbitos, mais especificamente: os seus produtos e aplicaes,

    competncia, segmentos de mercado, posicionamento vertical e geogrfico. Tambm

    deve definir os seus objetivos e polticas especficas, como uma empresa separada.

    COMUNICAO

    DA MISSO

    Percepo No exterior No interior Percepo

    Investimento

    Consumo

    Filiao

    Escolha de

    Actividades

    tica

    Nvel de

    empenhamento

    Filosofia

    Conceito

    Prprio

    Significado

    Identifica

    o

    Imagem

    Filiao

    M

    I

    S

    S

    O

    Nome

    Declarao

    Pblica

    Valores

    Cultura

    Declarao

    Pblica

    Slogan

    s

  • 19

    2.3.2. Viso

    A viso indica quais os princpios bsicos que devem ser protegidos dentro da empresa

    e para onde, com base em orientaes futuras dever seguir e realar. De acordo com

    Foley et. al (2006:59), a organizao deve ter uma viso clara que explique a razo do

    negcio e a direo do mesmo. Sem uma viso clara, no pode haver valores ou

    procedimentos operacionais.

    Segundo Teixeira (2005:51), e em conformidade com a figura 2.5, o planeamento

    estratgico comea com a definio da misso, que , em conformidade com o referido

    anteriormente no ponto 2.3.1, a filosofia bsica de alterao da empresa, a qual vai

    determinar, portanto, os parmetros de orientao dos esforos a depreender para atingir

    os objetivos a que se pretendem. A segunda etapa consiste na anlise do ambiente,

    anlise externa e na anlise interna da prpria empresa.

    Figura 2.5 Planeamento Estratgico

    Fonte: Adaptado de Teixeira, (2005:50)

    2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente

    Uma empresa constituda por fatores que esto fora do controle de marketing e afetam

    a capacidade da administrao da empresa em desenvolver e manter negociaes bem

    sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma

    Definio de Misso

    Anlise do Ambiente

    Externo

    Anlise Interna da

    empresa Objetivos

    Estratgia

  • 20

    empresa deve adaptar as suas aes de marketing s tendncias e desenvolvimentos

    nesse ambiente. Algumas abordagens foram verificadas aquando desta investigao.

    Segundo Davidson e Maitland (1997:63-64), na perspetiva da anlise do ambiente

    externo, o gestor de negcios reconhece as partes do ambiente para controlar no negcio

    e alcanar os seus objetivos. Em geral, uma unidade de negcio tem de controlar as

    foras macro ambiente chave (demografia, economia, tecnolgicos, poltica/legal e

    social/cultural) e significativos fatores micro ambiente (clientes, concorrentes, canais de

    distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade para ganhar lucros neste

    mercado. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de

    marketing para acompanhar as tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada

    tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e

    ameaas implcitas. A finalidade principal da anlise do ambiente discernir novas

    oportunidades. Define-se uma oportunidade de marketing da seguinte forma: uma

    oportunidade de marketing uma rea de necessidade em que uma empresa pode

    realizar lucros. Oportunidades podem ser listadas e classificadas de acordo com a sua

    atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa

    depende no das ameaas do seu negcio se acompanhar os requisitos de sucesso para a

    operao no mercado alvo, mas tambm superiores aos dos seus concorrentes. A melhor

    empresa ser a peculiar que motiva o maior valor ao cliente e fideliza-o ao longo do

    tempo.

    Algum desenvolvimento no ambiente externo pode ser representativo de ameaas. Os

    autores definem uma ameaa ambiental como sendo um desafio colocado pela evoluo

    ou desenvolvimento desfavorvel que levaria na ausncia de ao defensiva de

    marketing, das vendas ou deteriorao de lucro. As ameaas devem ser classificadas de

    acordo com a sua gravidade e a probabilidade de ocorrncia.

    Kotler (1998:87) afirma que alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam

    ameaas. As ameaas devem ser classificadas conforme o grau de relevncia e

    probabilidade e ocorrncia. Uma vez a administrao ter identificado as principais

    oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel

    caraterizar a sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:

  • 21

    1- um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas;

    2- um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de

    ameaas;

    3- um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;

    4- um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

    Ainda, segundo Davidson and Maitland (1997:65), mas na perspetiva micro ambiente,

    discernir as oportunidades atraentes do ambiente: ter as competncias necessrias para

    ter sucesso nessas oportunidades. Cada empresa precisa avaliar os seus pontos fortes e

    os seus pontos fracos regularmente. Cada empresa deve controlar alguns processos

    bsicos, como o desenvolvimento de novos produtos, matrias-primas at aos produtos

    acabados, as vendas levam s ordens, as ordens de clientes para o pagamento em

    dinheiro, e assim por diante.

    Aps a unidade de negcios ter definido a sua misso, analisando com resistncia os

    seus pontos fracos, pontos fortes as suas oportunidades e ameaas, anlise Swot, poder

    continuar a desenvolver os objetivos especficos e metas para o perodo de planeamento,

    sendo esta a fase de formulao de metas. Os objetivos indicam o que uma unidade de

    negcio pretende atingir, dando respostas como estratgia para chegar aos objetivos.

    Cada empresa deve adequar uma estratgia para alcanar os seus objetivos atravs da

    formulao de objetivos.

    2.3.3.1 Anlise PEST-E

    A Anlise PEST-E um modelo de anlise da envolvente externa macro-ambiental

    da organizao, cuja sigla corresponde s iniciais dos quatro grupos de fatores ou

    variveis ambientais a serem analisadas, nomeadamente:

    - Variveis Poltico-Legais: estabilidade governativa, legislao e regulamentao dos

    mercados, poltica fiscal, legislao laboral,

    - Variveis Econmicas: evoluo do produto, taxas de juro, taxas de inflao, nvel

    de desemprego, nveis salariais, custo da energia e de outros fatores produtivos,

  • 22

    - Variveis Socioculturais: tendncias demogrficas, hbitos de consumo, estilos de

    vida, distribuio do rendimento, sistema educativo,

    - Variveis Tecnolgicas: investimentos pblicos e privados em I&D, proteo de

    patentes, velocidade de transferncia de tecnologia.

    Cada uma das variveis apresentadas carateriza-se por estar fora do controlo direto da

    empresa, podendo contudo representar ameaas ou oportunidades que a organizao

    dever procurar evitar ou aproveitar.

    A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST-E, cuja sigla

    corresponde s iniciais das principais variveis dessa rea do ambiente colocadas em

    quatro categorias, ou seja, condicionantes polticas, econmicas, scio culturais e

    tecnolgicas. A figura 2.6 ilustra as componentes da anlise PEST-E.

    Figura 2.6 - Anlise PEST-E

    Anlise PEST-E

    Fonte. Adaptado de Teixeira (2005:51)

    Variveis

    Poltico-Legais

    Variveis

    Econmicas

    Variveis Scio-

    Culturais

    Variveis

    Tecnolgicas

    . Estabilidade do Governo

    . Legislao Comercial

    . Leis de Proteco Ambiental

    . Legislao Fiscal

    . Legislao Laboral

    . Produto Nacional Bruto (tendncia)

    . Taxa de Juro

    . Taxa de Inflao

    . Nvel de Desemprego

    . Custo (e disponibilidade) de energia

    . Distribuio do Rendimento

    . Taxa de Crescimento da populao

    . Distribuio etria da populao

    . Estilo de Vida e (actuao)

    . Tipo de Consumo

    . Mobilidade Social

    . Investimentos do Governo

    . Foco no esforo tecnolgico

    . Velocidade de transferncia de tecnologia

    . Proteco de Patentes

    . Aumento da Produtividade (atravs de automao)

  • 23

    2.3.3.2 Anlise Interna

    A anlise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na anlise do posicionamento

    dos vrios stakeholders da empresa, ou seja, da influncia que exercem ou que sobre

    eles exercida. So eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos

    regulamentadores e governo includo.

    De acordo com Teixeira (2005), a anlise interna da empresa, tambm chamada de

    anlise do ambiente interno, consiste na identificao dos aspetos mais importantes que

    caraterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem em

    relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia. Traduz-se na

    anlise dos vrios aspetos relativos estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de

    produo, na rea financeira, entre outros.

    Os pontos mais importantes a ter em conta na anlise interna das empresas sintetizam-se

    na Figura 2.7.

    Figura 2.7 - Anlise Interna

    Inovao Produo Organizao

    Investigao

    Tecnologias

    Lanamento de novas tecnologias

    Patentes

    Estrutura de custo

    Equipamento

    Layout

    Acesso matrias-primas

    Estrutura da organizao

    Rede de comunicao

    Motivao pessoal

    Gesto Marketing Finanas

    Qualidade dos gestores

    Lealdade/rotao

    Qualidade das decises

    Linhas de produtos

    Marcas e segmentao

    Distribuio e fora de vendas

    Servio

    Liquidez

    Solvibilidade

    Autonomia financeira

    Acesso a capitais

    Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:52)

  • 24

    2.3.3.2.1 Matriz BCG

    O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, o mais

    divulgado e foi pioneiro na anlise estratgica da bolsa de produtos. Foi desenvolvido

    por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no incio da dcada de 70.

    Para empregar este modelo, deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos

    produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os quatro

    quadrantes onde os produtos podem estar, como se pode verificar na figura 2.8:

    Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimao:

    Figura 2.8 - Matriz BCG

    Fonte: Adaptado de Santos (2008:230-234)

    De acordo com a anlise realizada e no que diz respeito a Santos (2008:230-234), na

    oportunidade, tm um rpido crescimento e consequentemente um consumo monetrio

    excessivo, mas como possuem uma baixa participao no mercado, geram poucos

    outputs. Podem ser ainda conhecidos como question marks (pontos de interrogao)

    ou problem child (criana problemtica) devido, s suas caratersticas ambguas. Tm

    o potencial de ganhar participao no mercado, tornando-se estrelas, ou eventualmente

    vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a oportunidade no se

    Tax

    a d

    e cr

    esci

    men

    to d

    o s

    egm

    ento

    Rentabilidade

    Quota de Mercado Relativa

    Necessid

    ade d

    e inv

    estimen

    to

    BAIXAS

    ELEVADAS

    BAIXA ELEVADA

  • 25

    conseguir tornar um lder de mercado, aps anos de consumo monetrio ir degenerar

    num animal de estimao medida que o mercado desce. Devido a todos estes fatores, o

    ponto de interrogao representa a necessidade da empresa ter de refletir muito antes de

    aplicar dinheiro num negcio que poder ser positivo ou no.

    As estrelas, so as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades de capital

    pois ocupam uma posio de elevada quota de mercado, contudo tambm consomem

    elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de defesa

    relativamente a possveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos no

    elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participao no mercado

    rapidamente se tornar uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A

    gama de produtos, portfolio de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas,

    as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim

    o futuro da empresa em causa. A vaca leiteira, como lder do mercado, apresenta uma

    taxa de retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento

    mais rentvel na medida em que produz mais capital do que consome.

    Formam-se usualmente quando a taxa de crescimento cai e devero ser ordenhadas,

    extraindo os lucros e investindo o menos capital possvel. Por sua vez este capital

    utilizado para diversos fins, entre eles a promoo de oportunidades para lderes de

    mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e

    desenvolvimento, pagar os dividendos dos acionistas, entre outros. Finalmente, no que

    se refere ao animal de estimao, so negcios de baixa participao em mercados de

    baixo crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuzo. Frequentemente so mantidos

    por razes sentimentais, consumindo muito tempo da administrao.

    Contudo, esta matriz tem algumas limitaes que importa referir como sendo:

    - Apenas tm em conta a participao do produto no mercado e o crescimento deste

    ltimo, e com este existem outros fatores a ter em conta;

    - Considera que cada produto independente um do outro, podendo em alguns casos o

    animal de estimao estar a auxiliar outro produto a ganhar vantagem competitiva;

  • 26

    - A definio de mercado relativa na medida em que um produto poder dominar um

    nicho de mercado e ter pouca aceitao no geral. Neste caso a definio de mercado faz

    a diferena entre um animal de estimao e uma vaca leiteira.

    Lendrevie et. al (1996) tm a mesma abordagem no que se refere matriz BCG e

    referem ainda que esta se aplica apenas a s atividades actuais de uma empresa e no s

    atividades futuras para as quais, a empresa no possui ainda quota de mercado

    relativa.

    2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey

    A Matriz GE / McKinsey conforme representada na figura 2.9, um modelo para a

    anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele

    que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as

    indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios

    tero a ver com a melhor deciso sobre o qual a unidade de negcios que deve receber

    mais ou menos investimento, o desenvolvimento de estratgias de crescimento

    incluindo novos produtos/servios e negcios ao portflio e a deciso de quais os

    negcios ou produtos/servios no devero permanecer na empresa.

    Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas

    Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:65)

    Atr

    ativ

    idad

    e d

    o d

    esti

    no

    Pontos Fortes

    ALTO

    MDIO

    BAIXO

    ALTO MDIO BAIXO

    Investir (crescer)

    Investir seletivamente

    Desinvestir (colher)

  • 27

    Lendrevie et. al, (1996:439), defende como terceiro modelo de avaliao do interesse de

    uma atividade, o modelo McKinsey que se apoia em dois critrios de avaliao dos

    domnios de atividade: a atratividade do mercado e a posio competitiva da empresa,

    os quais se decompem nos seguintes fatores ilustrados na figura 2.10:

    Figura 2.10 Critrios de avaliao do modelo McKinsey

    Fonte: Adaptado de Lendrevie et. al (1996:439)

    Em resumo, na construo desta matriz a cada um destes critrios, fatores chave de

    sucesso, dever ser atribuda uma ponderao, sendo que os domnios de atividade so

    classificados e quanto mais prximos estiverem do ngulo superior da matriz mais

    interessantes se tornam para a empresa do ponto de vista da rentabilidade global.

    Em relao ao modelo BCG, esta matriz apresenta duas vantagens importantes. Permite

    avaliar no apenas os atuais domnios de atividade da empresa mas tambm os seus

    potenciais domnios de atividade. Permite por outro lado, tendo em conta um grande

    nmero de fatores, avaliar de uma forma mais precisa e mais vlida o interesse de um

    mercado e a competitividade da empresa.

    - dimenso atual do mercado;

    - taxa de crescimento do mercado;

    -perspetivas de inovao tecnolgica;

    - vulnerabilidade inflao;

    - requisitos energticos;

    - impate do meio envolvente entre

    outros

    - quota de mercado;

    - crescimento;

    - qualidade dos produtos;

    - reputao da marca;

    - rede de distribuio;

    - eficcia da promoo;

    - capacidade de produo;

    - eficincia da produo;

    - custos unitrios;

    - matrias-primas;

    - I&D;

    - gesto de recursos humanos entre outros

    Atratividade Posio competitiva

  • 28

    Concluindo, a fraqueza do modelo McKinsey reside no carter mais subjetivo de certas

    apreciaes sobre as quais se fundamenta, bem como as ponderaes que necessrio

    fazer entre os diferentes subcritrios que utiliza.

    Para o efeito foram desenvolvidas vrias ferramentas bastante teis para organizar,

    analisar e diagnosticar questes corporativas e, ainda, para planear intervenes e

    mudanas na empresa. O modelo que ser descrito no ponto seguinte tem sete fatores

    necessrios para uma empresa atuar mais eficientemente possvel. O objectivo do

    Modelo dos 7 S que os gestores devem levar em considerao todos os sete fatores em

    conjunto, para assim terem a certeza que a estratgia implementada com efeito.

    2.3.3.2.3 O Modelo dos 7 Ss da McKinsey

    O modelo dos 7 Ss da McKinsey foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman,

    com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascall e de acordo com Santos (2008:45) o

    modelo considera que o desempenho organizacional depende de sete componentes

    divididos em duas reas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Os componentes

    chamados de hard-s so facilmente compreendidos e identificados dentro de uma

    empresa, e so:

    - Estratgia (Strategy),

    - Estrutura (Structure) e

    - Sistemas (Systems).

    J os elementos chamados de soft-s so mais difceis de serem percebidos e

    analisados. Porque tratam de capacidades e habilidades, valores e elementos da cultura

    organizacional, torna-se difcil a sua descrio, uma vez que essas componentes esto

    em contnua mudana e desenvolvimento. Essas componentes so determinadas pelas

    pessoas que trabalham e influenciam a organizao e, por isso, torna-se muito mais

    complicado planear, influenciar e modificar essas componentes, que so:

  • 29

    - Percia ou competncias distintivas (Skills)

    - Cultura da organizao ou valores partilhados (Shared values)

    - Pessoas (Staff)

    - Estilo (Style)

    A figura 2.11 esquematiza o modelo que trata uma proposta integrada da percetibilidade

    das organizaes com a introduo de novas variveis e com o aprofundamento das j

    existentes. A estratgia esclarece a afetao dos seus recursos por vezes escassos ao

    longo do tempo sempre com o objetivo da execuo e concluso dos objetivos

    organizacionais.

    Figura 2.11 Modelo das 7 Ss McKinsey

    Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (cit in Santos ,2008:45)

    As competncias distintivas do pessoal - chave ou da empresa como um todo, ou seja,

    em que rea a organizao tem mais competncias. Na cultura da organizao ou

    valores partilhados, as polticas da organizao adoptadas contribuem para tornar as

    empresas mais competitivas, estimulando, assim, o crescimento econmico e a criao

    de mais postos de trabalho, as crenas e os valores partilhados por todos os

    trabalhadores da organizao.

    As caratersticas das pessoas em particular das pessoas chave: aferindo o nvel de

    escolaridade, a formao, as qualificaes tcnicas, a idade, entre outros dados que

    Estrutura

    Sistemas Estratgia

    Competncia

    Pessoas

    Estilos

    Valores

    Partilhados

  • 30

    sejam considerados como relevantes para a integrao na empresa. Os sistemas e os

    processos formais relacionados com as reas funcionais, contabilidade e reporting, a

    caraterizao do estilo da organizao, representado na forma como se comportam os

    gestores na execuo e concluso dos objetivos organizacionais.

    Finalmente, o tipo de estrutura e organigrama da organizao e a forma como os vrios

    tipos de entidades se interligam.

    2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter

    O modelo das Cinco Foras foi criado por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise

    da concorrncia entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que

    devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.

    Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma

    indstria e da forma como essa estrutura evolui. A forma como estas cinco variveis

    determinam a estrutura da organizao pode ver-se, em sntese, na Figura 2.12.

    So as cinco foras competitivas: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaa

    de novas entradas, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes e a

    ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

    Porter, (cit. in Teixeira 2005:67), defende que uma empresa, para melhor competir num

    determinado mercado, deve decidir a sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao

    ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a empresa

    compete bem como na perfeita identificao dos clientes - alvo.

  • 31

    Figura 2.12 - Modelo das cinco foras de Porter

    Fonte: Adaptado de Teixeira 2005

    2.3.3.4 Anlise SWOT

    A Anlise SWOT uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posio

    estratgica da empresa no ambiente em questo. A avaliao da posio competitiva

    efetuada atravs do recurso a uma matriz de dois eixos, o eixo das variveis internas e o

    Ameaa de novos concorrentes

    (barreira entrada)

    Economia de escala

    Diferenciao do produto

    Imagem de marca

    Necessidade de fundos

    Custos de mudanas

    Acesso aos canais de distribuio

    Know-how (patentes,)

    Acesso favorvel a matrias-primas

    Curva de experincia

    Poltica de governo

    Retaliao esperada

    Determinantes da rivalidade

    Crescimento da indstria

    N. de concorrentes

    Custos fixos elevados

    Reduzida diferenciao

    Custos de mudana

    Sobrecapacidade intermitente

    Diversidade de concorrentes

    Importncia estratgica do negcio

    Barreiras sada:

    . Activos especficos

    . Custos fixos de sada

    . Relaes estratgicas

    . Barreiras Emocionais

    . Restries sociais/governamentais

    Determinantes do poder dos

    fornecedores

    Concentrao de fornecedores

    (inexistncia de) produtos substitutos

    Diferenciao das entradas

    Custos de mudana de fornecedores

    Importncia do volume do fornecedor

    Custo em relao ao total comprado na

    indstria

    Riscos de integrao a jusante

    Determinantes do poder dos clientes

    Concentrao

    Volume das suas compras

    Inexistncia de diferenciao

    Custo de mudana:

    . reduzidos (para o cliente)

    . elevados (para a empresa)

    Ameaa de integrao a montante

    Informaes disponveis (s/ preo,

    procura, etc)

    Produtos substitutos

    RIVALIDADE

    NA INDSTRIA Poder Negocial dos

    Fornecedores

    Ameaa

    de novos

    concorrentes

    Poder Negocial

    dos Fornecedores

    Ameaa

    de novos

    produtos

  • 32

    eixo das variveis externas, cada um dos quais composto por duas variveis: pontos

    fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organizao; oportunidades

    (Opportunities) e ameaas (Threats) do meio envolvente.

    Aps a investigao realizada verificou-se que os vrios autores concordam nas vrias

    abordagens.

    Figura 2.13 Anlise SWOT

    S (Strenghts)

    Pontos Fortes

    W (Weaknesses)

    Pontos Fracos

    O

    (Opportunities)

    Oportunidades

    SO (maxi-maxi)

    Tirar o mximo partido dos

    pontos fortes para aproveitar

    ao mximo as oportunidades

    detectadas.

    WO (mini-maxi)

    Desenvolver as estratgias que

    minimizem os efeitos

    negativos dos pontos fracos e

    simultaneamente aproveitem

    as oportunidades emergentes.

    T

    (Threats)

    Ameaas

    ST (maxi-mini)

    Tirar o mximo partido dos

    pontos fortes para minimizar

    os efeitos das ameaas

    detetadas.

    WT (mini-mini)

    As estratgias a desenvolver

    devem minimizar ou

    ultrapassar os pontos fracos e,

    tanto quanto possvel, fazer

    face s ameaas.

    Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:53)

    Segundo Teixeira (2003:52), a anlise SWOT deteta respetivamente as oportunidades e

    as ameaas (no exterior), os pontos fortes e os pontos fracos (no interior), strenghts

    (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats

    (ameaas).

    A anlise SWOT pode sintetizar uma matriz de quatro clulas, conforme figura 2.13, a

    qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das

    oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e

    ANLISE

    INTERNA

    ANLISE

    EXTERNA

  • 33

    minimizao das ameaas bem como reduo dos pontos dos efeitos dos pontos fracos

    da empresa.

    A anlise SWOT deve ser tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alm da

    anlise da situao atual, importante confront-la com a situao no passado, a sua

    evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.

    Santos (2008:212), invoca uma nova abordagem ao modelo clssico de anlise SWOT,

    surgindo com a substituio do fator ambiental externo tradicional ameaa pelo fator

    tempo (time). Esta nova abordagem resulta da observao da maioria de vrios casos

    de que a diferena entre a ameaa e uma oportunidade no estabelece tanto na natureza

    positiva ou negativa do fator ambiental externo em presena, mas na criatividade, viso

    e discernimento dos gestores, nos recursos e competncias internas da organizao e,

    muito, especialmente, no fator tempo, em que se entende como sendo a capacidade das

    organizaes para tirarem partido das oportunidades e ameaas do meio envolvente no

    timing mais adequado.

    Segundo Veal (2005:109, 110), como resultado da anlise SWOT, hipotticos planos de

    aco comeam a emergir, os quais podem construir ou reforar foras, evitar ou

    identificar fraquezas futuras, procurar explorar oportunidades, identificar ou tentar

    neutralizar ameaas, sendo o resultado a identificao de potenciais polticas e aes

    idealmente relacionadas com a misso e objetivos da empresa.

    2.3.4. Segmentao do Mercado

    Segmentar o mercado o resultado da diviso de um mercado em pequenos grupos.

    Este processo decorrente do reconhecimento de que o mercado total representa o

    conjunto de grupos com caratersticas distintas, que so chamados de segmentos.

    Cumprida a investigao apurou-se as seguintes inferncias:

    De acordo com Kotler et al. (1976), segmentar um mercado consiste em:

  • 34

    subdividir o mercado potencial total de um produto ou de um servio num

    certo nmero de subconjuntos, to homogneos quanto possvel, a fim de permitir

    empresa melhor adoptar a sua poltica de marketing a cada um desses

    subconjuntos, ou alguns deles.

    Toften et. al (2009), verificaram que o modelo STP (processo de segmentao/mercado

    - alvo/objetivo ou meta e posicionamento) nem sempre seguido e as organizaes

    optam por basear a sua estratgia nas vantagens obtidas pelos seus recursos como

    produto de elevada qualidade e relacionamento personalizado, para assim, competirem

    no mercado.

    Mahajan et. al (2008), afirmaram recentemente, que tem havido um prosseguimento de

    crticas sobre a utilidade da segmentao como uma ferramenta de marketing. Muitos

    autores tm sugerido que a forma como a segmentao realizada pelos negociantes

    nos dias de hoje no afiana ajuda nem uma mais-valia para eles. Os critrios de

    segmentao mais comuns utilizados pela maioria das empresas incluem a segmentao

    geogrfica, a segmentao da distribuio; quando diversos canais de distribuio

    podem ser usados para atingir diferentes mercados e a segmentao de media, e quando

    por vezes possvel o pensamento de diferentes meios de comunicao que tendem a

    chegar a um pblico diferente. A segmentao do preo explora o conhecimento das

    variaes na receita disponvel criando oportunidades para segmentar os mercados ao

    longo da dimenso do preo. As variveis de segmentao demogrfica identificados

    pelo sexo, pela idade, pelo rendimento mensal, pelo tipo de habitao e pelo nvel de

    ensino entre outros. A segmentao do tempo menos comum mas altamente eficaz,

    tendo em conta por exemplo a abertura e fecho de lojas em tempos diferentes ou a

    venda de alguns produtos apenas em determinadas pocas do ano, sendo este um

    segmento no direcionado para o turismo.

    Concluram Mahajan et. al (2008), que iniciativas tomadas para certos segmentos do

    mercado tm sido geralmente enganadoras devido a vrias razes, tais como, o interesse

    excessivo na identidade do consumidor, a pouca nfase no comportamento do

    consumidor atual que pode revelar as suas atitudes e ajudar a prever os resultados de

    negcios e de absoro indevidas nos detalhes tcnicos da elaborao de segmentaes.

  • 35

    No entanto, referem que um estudo cauteloso da evoluo da segmentao pode

    consagrar conhecimentos aprofundados para os profissionais sobre o tipo de

    segmentao mais adequada para as diferentes funes do marketing.

    Segundo Firmino (2007:334), a identificao de segmentos de mercado no domnio da

    promoo dos destinos requer tambm alguns cuidados, registando oito critrios para

    uma segmentao de mercados eficazes; a homogeneidade, a mensurabilidade a

    substancialidade, a acessibilidade, a defensibilidade, a competitividade, a

    compatibilidade e a durabilidade. Esta perspetiva coloca a empresa e a marca numa

    posio de vantagem face aos mercados estrangeiros e aos concorrentes, como sugere

    Morrison (cit. in Firmino 2007:334). Para escolher a estratgia de segmentao, Kirdar

    (cit. in Firmino, 2007:334), recomenda dever-se procurar segmentos no servidos sendo

    que em cada segmento deve assegurar-se uma imagem apropriada do Pas, no se

    posicionando entre segmentos, deve servir-se um segmento com uma nica estratgia e

    nunca adotar estratgias de marketing de massas.

    Deste modo, a entidade que faz a promoo dos destinos ter de definir claramente os

    segmentos que mais interessam ao destino promover. Provavelmente o critrio

    qualidade deve prevalecer sobre o critrio quantidade, atraindo turistas com elevado

    poder de compra, sendo a publicidade em si mesma insuficiente, se no for

    complementada com medidas ao nvel da oferta.

    Ainda segundo Firmino (2007:134), a escolha de critrios para definir um segmento de

    mercado, depende daquilo que se quer demonstrar e que levar a segmentar os clientes

    ou os elementos de amostra. Uma classificao dos turistas em grupos homogneos

    obedece a diversos critrios, tais como: as razes da escolha de um destino, o

    planeamento da viagem, o nvel socioeconmico e cultural dos turistas, a experincia

    dos turistas em viajar, o perodo do ano de visita, a durao e a estadia, a situao

    familiar (idade do casal, com ou sem crianas), entre outros.

    Cooper et al. (cit in Firmino, 2007:136), confrontam a situao de que enquanto no

    passado a segmentao de mercados obedecia essencialmente a critrios geogrficos e

    demogrficos, na atualidade dada prioridade, na segmentao, a critrios psicogrficos

  • 36

    e comportamentais. Num contexto em que o cliente mais exigente importa estudar as

    necessidades de grupos restritos, que procuram satisfazer necessidades muito especiais,

    que se prendem com novos estilos de vida e de valores, sendo que estas necessidades

    podero corresponder a uma maior exigncia. Por outro lado, Middleton e Clarke (cit. in

    Firmino, 2007;136), observam que os destinos percebidos pelos consumidores esto

    associados aos preos, os quais so smbolos de estatuto social, o que nos remete para a

    necessidade de diferenciar cada vez mais o nosso produto.

    O estabelecimento de uma estratgia de marketing pressupe, que uma empresa possua

    um conhecimento perfeito do seu mercado de forma a poder adaptar os seus produtos e

    as demais variveis controlveis tendo em vista criar, conservar ou alargar a sua

    clientela. Contudo, o mercado no um todo homogneo. O mercado formado por um

    elevado nmero de indivduos com caractersticas muito diferentes; nomeadamente, os

    seus hbitos, gostos e exigncias. A segmentao surge, pois, numa tentativa de

    adaptao da empresa a esse mercado heterogneo. Existem duas maneiras extremas de

    adaptao ao mercado, sendo que a primeira consiste em ignorar deliberadamente as

    diferenas que possam existir entre os consumidores, preocupando-se apenas com o

    consumidor mdio, oferecendo a todos o mesmo produto, o mesmo preo com o

    mesmo sistema de distribuio e a mesma estratgia de promoo. A segunda, em

    oposio, consiste em analisar e ter em conta as caratersticas de cada um dos seus

    componentes e adaptar os produtos e servios s necessidades de cada um dos clientes.

    2.3.5. Posicionamento

    Lendrevie (1996), defende que na definio de uma estratgica de marketing o conceito

    chave a escolha de um posicionamento. O posicionamento o conjunto de traos

    salientes e distintivos da imagem, tendo em conta que atravs da imagem que se inicia

    a definio de posicionamento, ou seja, uma representao ou perceo simplificada,

    redutora, comparativa e distintiva do produto.

    Kotler (1996), define posicionamento como sendo o ato de desenvolver a oferta e a

    imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e

  • 37

    significativa nas mentes dos consumidores-alvo. O autor refere a existncia de vrios

    tipos de posicionamento como sendo: posicionamento por atributo, que ocorre quando

    uma empresa se posiciona num atributo como o tamanho, anos de existncia e assim por

    diante. Posicionamento por benefcio, onde o produto posicionar o produto como o

    melhor para algum uso ou aplicao. Posicionamento por usurio, a situao em que o

    produto posicionado como o melhor para algum grupo de usurios. Posicionamento

    por concorrente, onde o produto posicionado como o melhor em relao a

    determinado concorrente. Posicionamento por qualidade/preo, situao em que o

    produto posicionado como oferecendo o maior valor.

    A Figura 2.14 mostra os trs passos importantes no marketing de destino. A primeira a

    segmentao do mercado de dividir um mercado em grupos distintos de compradores

    que podem exigir produtos distintos e / ou comercializao de misturas. A empresa

    identifica maneiras diferentes de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos

    segmentos resultantes.

    A segunda etapa de segmentao de mercado a avaliao de cada atrao de

    segmentos e selecionar um ou mais dos segmentos de mercado. O terceiro passo o

    posicionamento de mercado desenvolvendo um posicionamento competitivo para o

    produto e um marketing mix adequado.

    Figura 2.14 - Etapas na segmentao, no mercado alvo e posicionamento

    Fonte: Adaptado de Kotler (1996:244)

    Segmentao de Mercado Mercado Alvo Posicionamento do

    Mercado

    Identificar as bases para a

    segmentao do mercado

    Desenvolver perfis dos

    segmentos resultantes

    Desenvolver medidas de

    atraco segmento

    seleccionar segmentos

    alvo

    Desenvolver

    posicionamento para cada

    segmento alvo

    Desenvolvimento de

    marketing mix para cada

    segmento alvo

  • 38

    2.3.5.1 Diferenciao

    Diferenciao a ao de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para

    distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. O posicionamento o ato de

    desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem uma posio

    competitiva distinta e significativa no entendimento dos consumidores-alvo.

    Toften et. al (2009), defendem que aps a realizao da segmentao e seleo dos

    segmentos ou nichos mais atraentes na maioria dos autores de gesto de marketing

    continuam sugerindo que o prximo passo decidir sobre o aspeto de diferenciao.

    A diferenciao preferencialmente realizada com base nos pontos fortes da empresa

    que so particularmente valorizadas e preferidas pelos clientes, que em seguida,

    fornecem as bases para os reforos de posicionamento da empresa, a diferenciao

    criar algo ou propor algo que seja entendido como singular no mercado.

    Em resumo, muitas empresas defendem a promoo de apenas um benefcio do produto,

    criando assim, uma proposta nica de venda. As pessoas tendem a lembrar-se do

    nmero um, mas o posicionamento de benefcio duplo e triplo pode tambm ser bem

    sucedido, desde que, as empresas adotem providncias, para no subposicionar, super

    posicionar ou criar posicionamento confuso ou duvidoso. Uma vez a empresa ter

    desenvolvido uma estratgia de posicionamento clara, deve comunicar esse

    posicionamento efetivo via composto de marketing.

    2.3.6. Objetivos

    Os objetivos tm como intuito tornar a misso mais concreta e alcanar a viso de

    futuro da organizao. Os objetivos devem ser quantificveis, com uma conceo

    temporal, passveis de ser realizados, compreender a diversidade de interesses da

    organizao, minimizadores de conflitos, simplificadores de consequncias indesejveis

    e facilitadores de compromisso.

  • 39

    A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de

    objetivos especficos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a

    concorrncia, h que quantificar a linha de rumo que comea a tomar forma. Os

    objetivos estratgicos devem satisfazer os requisitos em termos genricos, isto , devem

    tanto quanto possvel ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser

    realistas, atingveis; devem ser mensurveis, tanto quanto possvel quantificados; quanto

    mais especficos forem os objetivos com maior preciso e em termos mais definidos se

    pode comear a delinear a estratgia.

    Deve, no entanto, referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nvel mais

    elevado se preocupam mais com a definio das grandes linhas de orientao do que

    com a definio de objetivos bem especficos, sendo esta ltima tarefa provavelmente

    aquela em que se verifica um maior apelo colaborao dos gestores de nvel

    intermdio.

    Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objetivos, h que

    formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por

    todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental

    na sua execuo como sejam os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal. A

    formulao da estratgia, que deve ser escrita e explicitamente comunicada constituiu a

    ltima fase do planeamento estratgico passando ento fase da implementao.

    De acordo com Cooper et al. (cit. in Firmino 2007:312), onde identificam os objetivos

    ou metas que no devem ser conflituantes entre si para a estratgia. Estes objetivos

    esto presentes nos planos de desenvolvimento de turismo, dos quais destacam-se: a alta

    qualidade oferecida ao cliente; fomento da prtica do turismo; distribuio dos

    benefcios pela populao recetora; desenvolvimento de projetos arquitetnicos e de

    paisagismo como forma de preservao dos recursos culturais e naturais;

    implementao de polticas e programas nos destinos capazes de atrair turistas de todo o

    mundo; maximizar a entrada de divisas; atrair turistas com gasto mdio dirio elevado;

    promoo do emprego no destino; e criar condies para que as regies perifricas

    interrompam o recurso emigrao elevem os seus nveis de rendimento e de emprego.

  • 40

    Esta perspetiva pode ser recomendada aos responsveis polticos dos pases cujo

    objetivo a aposta no turismo, enquanto indstria estruturante para as suas economias.

    Mas se a aposta assenta exclusivamente no mono produto Sol e Praia, alguns riscos se

    colocam, como sugere Correia (cit. in Firmino 2007:312). A anlise de Correia ter de

    ser integrada numa perspetiva que no deixe o mercado entregue a si mesmo, numa

    tica de curto prazo, mas que assente um conceito de planeamento para o destino

    turstico.

    2.3.7. Estratgia

    A estratgia pelo ponto de vista de plano serve como um guio para lidar com a

    situao, uma espcie de ao intencional e consciente.

    A estratgia como um padro uma corrente de aes intencional ou no, que devido

    sua consistncia se transforma num padro (Salazar, 2008).

    Segundo Teixeira, (2005:117), a estrutura de uma organizao um meio para que a

    gesto consiga atingir os objetivos propostos. Sendo os objetivos genricos e globais de

    uma organizao a partir dos quais se definem os objetivos especficos dos diferentes

    departamentos derivados da estratgia da empresa, evidente que entre estratgia e

    estrutura (tipo de organizao) deve haver uma relao estreita. Chandler (cit in

    Teixeira (2005:117)), nos anos 60, estipulava que a estrutura segue a estratgia, isto

    , que as alteraes verificadas na estratgia das empresas precediam e implicavam

    alteraes na sua estrutura organizativa. Segundo as concluses dos estudos de

    Chandler (cit in Teixeira (2005:117)), as empresas, de modo geral, evoluam em termos

    estratgicos de unidades mono produto para uma integrao vertical e posteriormente

    para a diversificao, o que as forava a desenvolver estruturas organizacionais mais

    elaboradas a fim de manter a sua eficcia. Comeando com estruturas orgnicas,

    acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evoluo da estratgia,

    para estruturas mais mecanicistas. A tese de Chandler (cit in Teixeira (2005:117)) tem

    sido posta em causa mais recentemente por vrios autores por se considerar que muitas

    vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratgia. Pretendem

  • 41

    assim que a relao estratgia/estrutura atribuda a Chandler (cit in Teixeira

    (2005:117)): ambiente estratgia estrutura, deva antes escrever-se: ambiente

    estrutura estratgia, ou seja, acentuando embora que a estrutura tambm pode

    influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratgicas (o que Chandler no

    disse), mantm no entanto como vlida a influncia da estratgia escolhida na estru