2015

Hunuco-Per

CURSO : Inteligencia de Negocios

TEMA : Modelo de Negocios SAGE SP

DOCENTE : Ing. Milton Prez Sols

ALUMNOS :

Esteban Bejarano, Jim

Tucto Guerra, Julio N.

MODELOS DE NEGOCIOS

Un modelo de negocios describe la lgica de cmo una organizacin crea,

entrega, y captura valor.

Los modelos de negocios son bsicamente historias que explican cmo

trabajan las organizaciones, indicando quines son nuestros clientes, cmo

generamos utilidades, cul es la lgica econmica subyacente que nos permite

entregar valor a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es

una descripcin sistmica de cmo es que las piezas de un negocio embonan.

Este modelo puede presentarse en forma tradicional con un texto en el que se

describen los mercados meta que se han elegido, los ofrecimientos y

estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta ms til si se presenta en

forma grfica identificando sus componentes claves, permitiendo una mayor

compresin lo que facilita el anlisis y la toma de decisiones. Un buen modelo

de negocio es esencial para toda organizacin exitosa, ya sea que se trate de

un nuevo negocio o de una empresa ya establecida. No necesariamente

estamos hablando de un modelo matemtico, aunque es posible construir un

modelo en el que las relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar

con una relacin numrica. Se trata ms bien de una descripcin que nos

permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas

innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

Modelos de negocios puede ser descrito a travs de nueve bloques que

muestran la lgica de cmo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve

bloques cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta,

infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano

para una estrategia a implementar a travs de las estructuras de la

organizacin, sus procesos y sistemas.

La propuesta de valor es el resultado de la construccin de una infraestructura

interna (recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios

alineados. Esta red de valor est constituida por una serie de socios claves,

esto es, proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos de

consultora y asesora, firmas de ingeniera y centros de investigacin,

desarrollo e innovacin. Los canales de distribucin forman, en realidad,

tambin parte de la red de valor externa y junto con el tipo de relaciones con

los clientes permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a

los que se dirige la organizacin. El grado en que la empresa es capaz de

superar las expectativas de los clientes, le permitir generar la corriente de

ventas que comparados con la estructura de costos, arrojar un margen de

utilidad que dividida entre la inversin generar el retorno en la inversin el

cual debe ser superior al costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de

la organizacin.

A continuacin se presenta una descripcin ms detallada de estos nueve

elementos:

Segmentos de mercado

Para quin estamos creando valor? Segmentacin. Quines son nuestros clientes ms importantes?

Propuesta de valor

Productos y servicios que crean valor para un segmento especfico? Cul es la razn de que los clientes nos compren? Grado de innovacin. Desempeo. Hecho a la medida. Diseo. Marca. Precio. Reduccin de costo.

Canales Cmo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de mercado para entregar la propuesta de valor? Propios / socios? Directos / indirectos?

Relaciones con los clientes

Tipo de relacin que establecemos con segmentos de clientes especficos. Adquisicin, retencin de clientes, incrementar participacin. Personales hasta automatizadas. Creacin conjunta de P/S.

Flujos de ventas

El dinero que se genera de cada segmento de mercado. Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de precios. Dos tipos de flujos: transaccionales / recurrentes.

Recursos claves

Los activos ms importantes requeridos para que funcione el modelo de negocio: fsicos, intelectuales, humanos, financieros.

Actividades claves

Produccin. Solucin de problemas. Plataforma / red.

Socios claves

Red de proveedores y socios que hace que el modelo funcione. Alianzas. Cooperacin con competidores. JV. Relacin proveedor comprador

Estructura de costos

Cules son los costos ms importantes? Qu recursos y actividades claves son ms costosos? NON impulsadas por costos o por valor?

1. Empresa: SAGE SP

2. Proyecto: Sage SP emprendi un proyecto de data warehousing y reporting corporativo, estableciendo la calidad de los datos como una de las prioridades clave.

3. Implementador: Equipo interno dedicado y consultores PowerData.

4. Descripcin breve del proyecto: La confianza en los datos es un requisito clave para el xito de un proyecto de Business Intelligence. SAGE SP maneja una gran cantidad de datos de la relacin con sus clientes, que debe gestionar eficazmente para mantenerse lder en un segmento de mercado tan competitivo como el de software para la pequea y mediana empresa. En octubre de 2004, Sage SP tom la decisin de emprender un proyecto de Business Intelligence con la implantacin de una data warehouse corporativo y un sistema de reporting para la alta direccin. La implementacin de un sistema CRM y uno de gestin de campaas se dej para una segunda fase. El xito de estas iniciativas dependa, en gran medida, de una herramienta clave que comprueba que los datos utilizados son los correctos, asegurando la calidad de los mismos.

5. Descripcin de la compaa:

Sage SP, fundada en 1981, es la empresa lder en soluciones de gestin para la pequea y mediana empresa en Espaa. En 2003 pas a formar parte del Grupo Sage, el lder mundial en software de gestin, con ms de 5 millones de clientes en todo el mundo y presente en 17 pases. Sage SP cuenta en la actualidad con ms de 250.000 clientes registrados y 2,5 millones de productos vendidos, entre los que se encuentra SP-ContaPlus, el programa de gestin ms utilizado por las pymes espaolas. Ms de 600 profesionales integran la plantilla de la compaa, expertos altamente cualifi cados capaces de ayudar y dotar de valor aadido a los negocios de sus clientes en su camino de integracin en la Sociedad de la Informacin.

Para desarrollar el Modelo de Negocio Sage SP recorreremos los 9 bloques

del Modelo de Negocio de Canvas, especificado en la primera parte del

documento.

En cada bloque encontraremos reflexiones (preguntas) para analizar y

decidir sobre la empresa Sage SP, ideas y conceptos generales.

1. Propuesta de Valor

Reflexiones:

Qu valor entregamos al cliente?

Cul de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?

Qu necesidad estamos satisfaciendo?

Ideas:

Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus

clientes, ms que en los productos o servicios que ofrecers.

Define propuestas de valor diferentes para cada segmento.

Algunos elementos que crean valor para el cliente.

Novedad: relacionado con tecnologa

Mejoras en el producto o en la prestacin de servicios

Customizar

Ayudar al cliente a realizar un trabajo

Diseo

Marca

Precio

2. Cliente

Reflexiones:

Para quin estamos creando valor?

Quin son nuestros clientes ms importantes?

Ideas:

Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos dirigimos.

Para cada segmento identificamos:

Necesidades distintas

Diferentes canales de distribucin

Diferentes tipos de relacin

Diferentes mrgenes de beneficios

Caractersticas de la oferta por las que estn dispuestos a pagar

Tipos de segmentacin:

Mass market: a todo el mercado

Nichos

3. Relacin con el cliente

Reflexiones:

Qu tipo de relacin queremos establecer y mantener nuestro

cliente?

Cmo de costoso es?

Cmo de integrado est con el resto de nuestro modelo de

negocio?

Ideas:

Tipos de relaciones que se pueden establecer con el

Relacin personal: relaciones humanas

Relacin personal dedicada: KAM

Self-services: el cliente se sirve slo

Servicios automatizados: relacin con grabaciones, mquinas

Communities: los clientes se relacionan entre ellos cliente:

Co-creacin

4. Canales

Reflexiones:

Por qu canales prefieren mis clientes ser contactados?

Cmo estamos contactando con ellos ahora?

Cul es el canal que mejor funciona?

Cul es el ms eficiente-costes?

Cmo los integramos con la rutina de los clientes?

Ideas:

Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para

entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente:

Comunicacin, Distribucin y Canales de venta.

Funciones

Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra

propuesta de valor .

Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor.

Facilitamos qu compre.

Servicio post-venta.

5. Ingresos

Reflexiones:

Por qu propuesta de valor estn realmente dispuestos a pagar

nuestros clientes?

Por qu estn pagando actualmente?

Cmo estn pagando actualmente?

Cmo preferiran pagar?

Cul es el porcentaje de cada lnea de ingreso respecto a los

ingresos totales?

Ideas:

Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes

Dos tipos de ingresos:

Pago de una vez

Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes

mecanismos de fijar el precio:

Venta de objetos: coche

Pago por Uso de un servicio: llamadas de telfono, hotel

Pago por Suscripcin: gimnasio

Prstamo, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo

Uso de licencia

Servicio de Intermediacin

Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

Precio fijos: lista, caractersticas de la oferta, por segmento de

mercado

Precios dinmicos: negociacin, subasta, mercado.

6. Actividades Claves

Reflexiones:

Qu actividades clave se requieren realizar para poder hacer

nuestra propuesta de valor?

Qu actividades clave requieren nuestros canales de

distribucin?

Qu actividades clave requiere la relacin con el cliente?

Qu actividades clave requiere las fuentes de ingreso?

Ideas:

Describe las actividades ms importantes que debe realizar la

empresa para que su modelo de negocio funcione

Tipos:

Producir

Atender cliente

Solucionar problemas

Plataforma/ Network

7. Recursos Clave

Reflexiones:

Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

Qu recursos clave requieren nuestros canales de distribucin?

Qu recursos clave requiere la relacin con el cliente?

Qu recursos clave requiere las fuentes de ingreso?

Ideas:

Describe los activos ms importantes que son necesarios para que

su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados

a otros.

Tipos de recursos:

Fsicos

Intelectuales: marcas, patentes, know-how

Humanos: perfiles profesionales

Financieros

8. Socios clave

Reflexiones:

Quines son nuestros socios clave?

Quines son nuestros proveedores clave?

Cules son los recursos claves que estamos adquiriendo de los

socios?

Cules son las actividades clave que hacen los socios?

Ideas:

Describe el network de proveedores y socios que hace que el

modelo de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir

riesgos y adquirir recursos clave.

Tipos de relaciones:

Alianzas estratgicas entre no competidores.

Alianzas con competidores.

Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios.

Alianzas con proveedores para asegurar activos.

Tres motivaciones para crear relaciones:

Optimizar economas de escala

Reducir riesgos e incertidumbre

Adquirir un particular activo o recurso

9. Costes

Reflexiones:

Cules son los costes ms importantes de

nuestro modelo de negocio?

Cules son los recursos clave ms caros?

Cules son las actividades clave ms caras?

Tipos:

Describe todo el coste en el que incurre la empresa para

desarrollar su modelo de negocio.

Dos modelos de estructura de coste:

Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea

posible, automatizando, simplificando, etc. (Ryanaire)

Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel e

lujo)

Caractersticas de la estructura de costes:

Costes fijos

Costes variables

Economas de escala

Economas de alcance

Socios claves

o Federacion de

Aplicaciones a

trasvs de API

o Agregadores de

SsaS

Puesta de valor

Herramientas muy

sencillas de trabajo

para los usuarios

de la empresa, que

habilitan procesos

internos de manera

eficiente adems

genera informacin

estratgica a travs

de aplicaciones

disponibles por

internet.

Actividades

claves

o La adquisicin de

clientes

o Interfaz de usuario

y la experiencia

del usuario.

o Desarrollo de

comunidad de

usuarios

Recursos claves

o Personal de

desarrollo

o Anlisis de Data

o Web interactiva

o Perfiles

profesional

Clientes

o Usuarios dentro

de reas

funcionales de la

empresa.

o Consumidores

que llevan SaaS

a su empresa.

o Empresas: reas

de TI y

responsables de

reas usuarios.

(Finanzas,

Marketing)

o Clientes de Data

Mining sobre

informacin.

o Empresa que

ofrecen

servicios

adicionales a la

empresa

usuaria.

Relacin con el

cliente

o Venta online

o Autoprovisiona

miento y

autoservicio

o Soporte por

comunidad

usuario

Canal

o Venta online

o Venta remotas

directas

o Venta a travs

de asociados y

empaquetadas

con otros SaaS

Fuentes de ingreso

o Suscripcin mensual por consumidores usuario

o Suscripcin mensual de empresas por usuario

o Ingresos por publicidad

o Ingresos por Api y comisiones de miembros de la

Federacion

o Venta de servicios de data Mining

Estructura de costo

o Costos de desarrollo de aplicaciones o Costo adquisicin usuario o Actividades de Desarrollo de Negocio o Pagos por Api o Comisiones a Agregadores de SaaS y asociados

Conclusiones

Las organizaciones exitosas estn sustentadas en modelos de negocio

innovadores y entendido la lgica y la dinmica entre las distintas direcciones

de la empresa, podremos identificar proyectos de innovacin en algunos de

estas direcciones. Una capacidad de innovar ms una habilidad para la

innovacin tecnolgica de productos y procesos de internos, nos permitir

asegurar innovaciones en estas dos dimensiones lo que nos har, sin duda, una

empresa lder en nuestra actividad. Lo aprendido es:

o Visin global de los procesos de negocio.

o No es posible llevar a cabo proyectos sin la implicacin de la alta

direccin. Es un proyecto que afecta a todo lo que hace una empresa.

o Los problemas de los datos son consecuencia de problemas en la gestin

que no son fciles de detectar.

o Es necesario alinear los objetivos del proyecto a la estrategia de la

compaa.