REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA

LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE R.R.H.H.

CÁTEDRA PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA DEL RECURSO HUMANO

ANALISIS DE MODELOS Y ENFOQUES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE LOS RECURSOS HUMANOS

Facilitador:

Dra. Rosalía Morales

Participantes :

Mendoza, Jacqueline C.I : 12.064.888

1

ÍNDICE

Introducción…………………………………………………………………… 3

Factores internos de la empresa:………………………………………………. 5

Ausentismo del personal………………………………………………………. 6

Rotación del personal…………………………………………………………… 6

Chiavenato, I, (2002). Modelo basado en el flujo del personal……………….. 6

Chiavento, I. (2002). Modelo de planeación integrada……………………… 7

Chiavenato, I. (2002). Modelo de sustitución de cargos claves…………….. 11

Matriz DOFA (Concepto)…………………………………………………… 13

Mision. Vision (Concepto)…………………………………………………… 13

Aplicación de la matriz DOFA………………………………………………. 14

Modelo de planeación estratégica de las cinco fuerzas de Michael Porter aplicado a la

dinámica de la empresa Penafield dedicada su actividad económica a la fabricación y

comercialización de vehículos…………………………………………………… 17

Solución al problema planteado……………………………………………………25

Conclusión………………………………………………………………………… 26

Bibliografía…………………………………………………………………………27

2

3

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se describen cuatro (4) Modelos de planeación

estratégica de los recursos humanos. Los cuales son: los Modelos basado en el Flujo

de Personal. Modelo de Planeación Integrada, Modelo de Sustitución de Cargos

propuesto por Idalberto Chiavenato. En tal sentido; se especifica el modelo de flujo

de personal con el ejemplo del capital humano como principal motor. También se

utilizó el modelo de sustitución de cargo aplicado en la transformación de empresas

transnacionales por empresas mixta en PDVSA y el modelo de integración en la

organización Proalca. Por otro lado; Por último se escogió el Modelo de las Cinco (5)

fuerzas de Michael Porter , vinculado con la matriz dofa y adaptado a las necesidades

de la empresa Penafied. Dedicada su actividad económica a la fabricación y

comercialización de vehículos donde se aportan (4) soluciones a los problemas de la

empresa antes mencionada.

En este mismo orden de ideas; este trabajo se hace con la intención de descubrir

cuatro (4) modelos de la aplicación de RRHH, se hizo para emplearlos interpretarlos

y analizarlos, para inculcar así un precedente una experiencia que sirva a posteriores

con una reglamentación o hasta una norma, desarrolla y capacita al RRHH, para

enfrentar los nuevos retos y cambios de la globalización.

Cabe mencionar; el proceso de planeación estratégica es dinámico y continuo. El

cambio sufrido por uno de los componentes básico del modelo puede requerir

transformación de los objetivos y las estrategias a largo plazo, incluyendo la misión

de la empresa.

Para finalizar; las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias,

deben ser continuas y no limitarse al fin de año ó semestre, ya que el proceso de la

planeación nunca termina.

4

FACTORES INTERNOS QUE PUENDEN INFLUIR EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN.

AUSENTISMO

Comentario:

Según mi experiencia tanto en las empresa privadas y públicas el ausentismo laboral

está referido que en la mayoría de los casos es mayor la ausencia del trabajador que

los miércoles a jueves, también la tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en

los días posteriores a los días de fiestas.

En las empresas de servicio público el ausentismo está asociado con los siguientes

problemas:

Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor

Falta de solidaridad del grupo.

Insatisfacción en cuanto a las oportunidades para la promoción.

Insatisfacción en cuanto al salario.

Falta de reconocimiento por el buen desempeño.

Empleados en una organización no siempre significa que están trabajando en todos

los momentos del horario laboral. Las ausencias de los empleados causan distorsiones

del volumen y disponibilidad de la fuerza laboral. El ausentismo constituye el tiempo

que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algún motivo. El

mismo produce muchas pérdidas. a la organización, es un indicador al cual se debe

estar alerta porque ya que se puede traducir por falta de motivación, disposición,

compromiso con la misión(actividad económica), de hecho cualquier modelo

estratégicos aplicado por estas faltas mencionadas llevaría a la organización al fracaso

si no se corrige esta situación.

ROTACIÓN DEL PERSONAL

Reflexión:

La rotación del personal trae graves efectos negativos, para la economía como un

todo ya que impide que la población laboral incorpore los beneficios de desarrollo

5

económico y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída

del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto

dificulta el crecimiento del mercado interno, reduciendo sus posibilidades de

expansión y debilitando la planeación estratégica aplicada y que corresponde en ese

momento histórico y por supuesto la generación de nuevos empleos.

En tal sentido; a mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la

empresa, al mercado y a la economía como un todo, principalmente al empleado

como individuo, o socialmente, en relación con su familia.

El modelo que se va trabajar a continuación es el flujo del personal aplicado al

marco de la crisis eléctrica generada del 2008 en donde se tomara en consideración el

caso del capital humano como principal motor, como soporte la constitución de la

Republica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgánica del trabajo y Los Estatutos de

la Contratación Colectiva, con base a estas normas y leyes se logró constituir la sub-

comisión de RRHH de la Junta Interventora de la planta Centro Cadafe, filial de la

Corporación Eléctrica Nacional ( CORPOELEC), donde se logró la reubicación de

más de 300 trabajadores de la planta, que se encontraban en situación especial al

momento de la intervención. Una vez realizada la detección de necesidades en el área

de gestión humana, se procedió a contratar 117 técnicos especializados en el área de

mantenimiento para el arranque de la unidad, se contrató un segundo grupo de

mercerizado, conformado por 42 personas. Adicionalmente contrataron 61

operadores entrenantes, los cuales en su mayoría eran egresados de la escuela técnica

German Celis Saune de Cadafe y otros postulados por el sindicato. En total se

contrató 76,5%.

En cuanto a la diferencias en la plantilla del personal y la disponibilidad

presupuestaria, se creó una nueva estructura y regularización de la carga de datos del

sistema. Se certificó a 25 instructores colaboradores, con la finalidad de transferir los

conocimientos técnicos, así como normas de seguridad al personal nuevo ingreso.

Comentario:

6

En este caso se adapta el modelo de flujo de personal ya que se ajusta al subsistema

de carreras, ya que además; de contratar personal nuevo, incorporan talento humano

de la escuela técnica y por otro lado; es un recurso especializado del sindicato. En la

detección, se logra visualizar en porcentaje las necesidades de trabajo existente para

corregir el problema de la crisis eléctrica en Venezuela de ese año y poder resolver la

crítica situación del termoeléctrico centro occidental de Venezuela.

Comentario:

Cabe destacar; que del grupo de instructores, seis de ellos es personal próximo a

jubilarse, por lo que los mismos se convertirán en asesores expertos.

En este caso; se verifica la promoción y transferencia interna del personal de la

organización, ya que estos trabajadores tendrán que pasar a formar a los nuevos

técnicos y a su vez disfrutaran de su jubilación.

Fuente: Chiavenato, 2002

En el presente caso se aplica el modelo de integración.

7

Caso Proalca

Según Francés (2004)

El cual integra en sus relaciones comerciales Proalca c.a. como fabricante de pastas, a

Molinos Artilleros, como producto de la harina Sémola, así como Andinia productora

de trigo. En el caso en el volumen de producción, se ha mantenido como líder de la

industria de las pastas por varias décadas, contando actualmente con 350 empleados y

una participación del mercado del 42%. El resto del mercado está repartido entre 11

fabricantes, el mayor de los cuales posee una participación del 19%. las ventas de

Proalca, el último año alcanzaron los 150 millones de dólares.

Proalca distribuye sus productos a través de varios canales los supermercado, los

cuales compran el producto al por mayor con un margen del 30% sobre el precio de

ventas, los descuentos y promoción son pocos frecuentes. El precio de las pastas

alimentarias no está regulado por el gobierno.

Proalca vende sus productos bajo una sola marca, pastas sorrentos, ofrece un solo tipo

para cada variedad de pastas, tales como: Raviolli, spaguetti, vermicelli, etc.

Proalca fue líder de costos en épocas anteriores, pero no lo es en la actualidad debido

principalmente a que no ha renovado su maquinaria desde hace más de 10 años. A

pesar de su menor volumen 4 de las empresas regionales producen a costos unitarios

menores hasta un 20% a los de Proalca debido en gran medida a que disponen de

máquina y tecnología de producción más eficiente.

Andinia es prácticamente autosuficiente en la producción de trigo, el cual es

cosechado y mercadeado por numerosos agricultores y empresarios medianos y

pequeños.

El trigo es procesado por tres fábricas que producen harina sémola que constituyen el

ingrediente principal en la fabricación de pastas. Proalca compra harina de sémola a

molinos artilles, empresa que concentra el 80% de la producción de este insumo y ha

obtenido una larga vinculación comercial como proveedor exclusivo.(p- 464)

Según Francés (2004)

8

El retador

Cervador es uno de los grandes empresariales más agresivo de Andinia. Habiendo

comenzado en el ramo de la construcción, ha crecido por la vía de la adquisición de

empresas y en la actualidad está ampliamente diversificado. Las ventas del grupo

alcanzaron los1100 millones de dólares el año pasado. El margen de utilidad sobre

ventas, fue del 15% sus empresas abarcan múltiples industrias, incluyendo cemento,

cerveza, productos químicos, hoteles, publicidad y tiendas por departamentos, con un

total de 4200 empleados. (p.464)

Comentario:

Con solo 4550 empleados estas empresas son los dueños de la comercialización de

pastas a nivel nacional.

Con la menor maquinaria y tecnología compran a bajo precios lo que le garantiza el

éxito de la comercialización por lo que no hay oferta y descuento, los precios no están

regulados por el gobierno y las estrategias es quebrar las empresas entre sí y luego se

las compran a bajo porcentajes, librándose así las empresas del pasivo de las

prestaciones sociales, cuando se declaran en quiebra, la cual se disminuye el pasivo

máximo teórico, que representa el 90% del patrimonio, pasa a ser conformado por el

activo de la empresa.

9

Fuente: Chiavenato, 2002

Análisis del modelo de sustitución a aplicándolo a la transformación d empresas

transnacionales a empresas mixtas.

10

El siguiente modelo de sustitución de cargos en el marco de la nacionalización de la

faja petrolífera del Orinoco, se obligó a las empresas transnacionales, a entrar en la

normativa legal establecida en la Republica Bolivariana de Venezuela, de acuerdo a

la Constitución Nacional y la Ley de Hidrocarburos, logrando así a constituirse las

empresas mixtas; que en la actualidad explotan la faja petrolífera del Orinoco; con un

personal técnico de operaciones con un precedente de 10 años de experiencia y con

menos de 40 años de edad le garantiza a la organización una fuerza laboral joven con

experiencia, para operar los mejoradores del crudo extrapesado.

Por otro lado; no es preocupante la pérdida del personal extranjero asignado a estas

empresas por lo que se encontraba por debajo del 52% antes del 1º de mayo. El

RRHH venezolano que lo sustituyó, ha sido promovido desde las mismas empresas y

todo el personal entrevistado durante esta visita ha demostrado ser altamente

calificado.

Comentario:

Se sustituyó todo el funcionamiento de las empresas transnacionales por las empresas

mixtas. La cual redunda en el mejoramiento de las condiciones laborales de los

trabajadores H.C.M, préstamo de vivienda, disfrute de aéreas comunes y planta de

jubilación.

Aunado a esto la industria petrolera concibe a los trabajadores y trabajadoras, como

seres integrales, pilares, para consolidar un modelo de producción social donde se le

dan curso a los trabajadores de capacitación socio- productivas, formación de

operadores y acuerdos, toda esta preparación está sustentada con convenios con

universidades como: Argentina, España, Francia, Egipto, Reino Unido Canada,

Barbados y Jamaica.

Comentario:

Todo está transversalizado por la idea central de transformar la empresa

trasnacionales a empresa mixtas nacional con todo con todo su RRHH capacitado y

profesionalizar, para lograr el éxito y la concreción de la visión con un alto índice de

producción a la hora de sustituir ese recurso humano, tener las plantillas en términos

11

inmediatos para lograr la sustitución de la empresa y de los trabajadores con todos los

beneficios sociales y seguridad contemplados en las leyes venezolanas.(S.O.S,

F.A.O.H, I.N.C.E, LOPCYMAT u otras).

Fuente: Chiavenato, 2002

12

Misión.

“La misión es la definición integral y permanente del área de actividad de la empresa

ó corporación”. (Francés,2004, p. 54)

Visión.

“Es la ambición de la empresa o corporación (u organismo) a ser alcanzada en un

horizonte de tiempo dado”. (Op cit. pp 58)

MATRIZ DOFA.

Según Francés (2004):

Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz

Dofa (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual

presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la

empresa. (p. 64)

Se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las

oportunidades que se aprovechan con las fortalezas, originan estrategias ofensivas.

Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las

amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas mientras que

las enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas. (Op cit pp 64)

Misión y Metas:

La misión de AUTOMOTORES PENAFIEL c.a, es fabricar y comercializar

vehículos nacionales e importarlos y proveer al mercado de los repuestos necesarios

para el buen curso del producto ; para ello capacita constantemente a sus

concesionarios brindándoles las herramientas necesarias para trabajar y conseguir la

satisfacción total de cliente .

13

En cuanto a su visión queda claro que pretende obtener nuevamente mayor

participación en el mercado , como en los años anteriores ; el problema ante esto es

que sus competidores han reaccionado mas rápidamente a los cambios tecnológicos y

han sabido aprovechar esa ventaja de forma muy eficientemente brindando a los

clientes un grado de satisfacción muy alto .

Aplicación de la matriz FODA en la dinámica

El análisis FODA es necesario para el desarrollo de una organización, su misión es la

de disponer de información reciente y de todos los aspectos acerca del mercado, y

replantear estratégicamente cada una de las variables mencionadas. A continuación lo

desarrollamos para el caso concreto de Automotores Penafiel ca.

Fortalezas

Automotores Penafiel ca; posee una fabrica tiene excelente equipamiento e

infraestructura. Aprovecha su producción a escala obteniendo costos decrecientes

y rendimientos crecientes a largo plazo (esto se conoce económicamente como

rendimientos crecientes a escala). Puede tener en un futuro gran capacidad de

producción, superior en todos los aspectos a las demás fabricas.

Tiene buen capital humano.

Realizan tareas de remodelación permanente a sus concesionarios.

Posee varias marcas y productos en el mercado.

Posee ventajas de costo en su modelo Dosg Patas ( el más barato de la

plaza ) .

También posee ventajas de diferenciación en su línea de alta gama

conformada por los vehículos Dosg Patas, Turpial, Tucán y Sin fuegos, con

excelentes precios que le permiten diferenciarse.

La estructura de su organización es apropiada y bien delimitada.

.

Tiene una buena participación en el mercado.

14

Muy buena calidad del producto. Y posee los repuestos más baratos del

mercado.

Debilidades

Falla en la administración de recursos.

No cubre las expectativas del mercado.

Insuficiencia de concesionarios y talleres.

Es informal en la atención a clientes.

Está bien económicamente pero financieramente ha perdido mucho dinero por

falta de conocimiento del mercado financiero, otorgando créditos con alta

morosidad.

Su personal no esta bien incentivado y pierde a veces gente altamente

capacitada a raíz de mejores propuestas de sus competidores.

Falla en la fijación de precios de productos muy puntuales con respecto al

momento y la competencia.

No desarrolla técnicas de RRHH.

Los sistemas de control no son eficientes.

Pierde mercado por falta de publicidad y promoción .

Falta la incorporación de nuevos productos a su gama de coches que sean

utilitarios livianos como lo que la competencia ya ha lanzado.

El sistema de información no es adecuado a las necesidades del mercado.

No realiza tareas de investigación y desarrollo.

Falta orientación emprendedora. Lanza un vehículo al mercado y realiza una

campaña muy pobre comparada con la competencia.

Oportunidades

Podría cubrir en el futuro cubrir en el futuro instalaciones para producir una

gama con muy buenos precios.

Tiene una gama con muy buenos precios, principalmente en sus utilitarios y

gama alta como el Sin fuegos ó rápidos y furiosos.

15

Sus vehículos diesel están equipados en su gran mayoría con turbo

compresores, cosa que la competencia recién ahora esta comenzando a realizar.

Socialmente es una marca aceptada y gran parte de la población se identifica

con sus productos.

Posee un excelente poder de negociación con sus proveedores.

Puede influir en el crecimiento del mercado.

Amenazas

Es creciente la competencia en los mercados extranjeros.

Puede aplicar sus marcas en otras áreas pero no lo hace.

La economía esta atravesando una fuerte crisis, con serios problemas en el

gobierno que inciden en el mercado global y otorgamiento de divisas por parte de

Cadivi para comprar repuestos, accesorios y motores.

No mejora sus productos financieros.

Existe riesgo de ingreso de potenciales competidores como Toyota, Renault,

Mercedez Benz, Ford y Chevrolet y se conoce muy bien la eficiencia que

demuestra esta marca.

El grado de rivalidad entre las compañías establecidas es muy duro y a raíz de

ello ha perdido mercado.

La rivalidad entre las industrias es creciente.

Falta de convenios o acciones comerciales con empresas de primer grado.

La no incorporación de la marca a nuevos segmentos es otra gran amenaza ya

que continuara perdiendo mercado.

A partir del análisis desarrollado de la organización Automotores Penafield C.A. ,

afirmamos que debe realizar cambios rotundos en algunas áreas con la finalidad de

regresar al liderazgo obtenido años anteriores .

La matriz FODA nos muestra más claramente los puntos a tener en cuenta y resulta

muy útil su implementación en el plano práctico.

16

Finalmente, se espera que esta dinámica reúna las condiciones propuestas e intente

presentar el caso particular y formular a este el estudio estratégico con las

herramientas ya conocidas a través de las clases.-

Comentario:

Cabe mencionar La falta de publicidad de sus productos es también un agravante a

este punto

Los expertos del mercado automotriz afirman que los vehículos nuevos tienen un

periodo de aceptación general o fuertes ventas con una duración de dos años a partir

de su lanzamiento, luego de su segundo año en el mercado y con la reacción por parte

de los competidores, comienzan a perder participación paulatinamente; puede

también que Automotores Penafield ca, este un poco relegada con respecto a su

competencia.

Para terminar la gama de coche puede ser socialmente aceptada por gran parte de la

población porque sus precios son buenos, y su calidad también; es posible volver al

liderazgo a partir del análisis previsto, se pueden sostener las ventajas siempre y

cuando se trabaje en función de solucionar los problemas organizacionales que

mencionamos anteriormente.

Después de haber hecho el análisis de la empresa Penafield y de haber estudiado los

diferentes modelos antes mencionados, conociendo el caso se toman en consideración

la presencia y sería la más conveniente para la efectividad del trabajo, aplicar el

modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, ya que se adapta en la mejor manera a

las necesidades de la organización y a su matriz dofa.

Modelo de las cinco fuerzas

El ambiente industrial en el cual compite Automotores Penafiel ca, es un factor

determinante para el desempeño de la marca, por lo tanto a continuación se detalla las

cinco fuerzas del modelo de Michael Porter plasmado en el caso particular.

Se enfrenta a una situación comercial en estado de debilidad y desventajas.

17

Con este modelo se pretende dejarlo como una experiencia para ser utilizado a futuro,

por otro investigadores, se concretizan y se sistematiza epistemológicamente como u

método científico.

Nuevos Competidores:

Porque la demanda de vehículos supera la oferta existiendo en los concesionarios lista

de espera de 300 o más personas para comprar un vehículo y se ha restringido a

través de cadivi, por esta razón no se puede conseguir repuestos y la parte que se

requiere para brindar un mejor servicio en cada taller como: reparación y

mantenimiento.

Por otro lado; el estudio de las empresas que podrían ingresar si lo desean y de las

barreras de entrada existentes en este segmento ; este tipo de mercado podría

estudiarse bajo las premisas de un oligopolio(en manos de pocas empresas y con una

estructura de precios casi fija ) y resulta valedero nombrar alguna colusión como la de

Suzuki y Chevrolet en la industria de las camionetas 4x4 con el objeto de ganar

terreno.

Comentario:

Existen empresas que son líderes en otros países como Citroen y Toyota que si bien

no producen automóviles del segmento en la República Bolivariana de Venezuela, los

comercializan importándolos y de esta forma afectan indirectamente a las ventas de

PENAFIEL, ya que se trata de productos de muy buenas prestaciones y confort.

Decimos que la afectan indirectamente por que al no ser de producción nacional,

quedan excluidos de beneficios fiscales u otras políticas implementadas por el

gobierno.

La lealtad a la marca es de suma importancia , por ejemplo siempre se acentúa la

exigencia del publico de Peugeot ("no hay como el andar de un Peugeot") o quien no

tuvo un dos patas, la gran mayoría de los Venezolanos ha aprendido a conducir con

uno de estos modelos .; si afirmamos que la fabrica de Penalfiel Auto necesita un

nivel de tecnología algo superior a raíz de ser una de las ultimas fabricas instaladas en

el país , pero esto no conlleva a una ventaja de costo absoluto ya que las demás

terminales poseen a su vez muy buenas líneas de producción .

Comentario:

18

Por último se puede destacar la economía de escala en la producción del Dosg-Patas

de Penafiel dados sus 12 años de producción interrumpida.

Rivalidad entre los competidores existentes:

La rivalidad entre las compañías establecidas en el sector y su competencia afectara la

rentabilidad de una organización ante la implementación de nuevas políticas de

precios. Cabe la aclaración de que Penafield compite directamente con Renault,

Peugeot , Volkswagen , Chevrolet y Ford , dado que estas empresas son en primer

lugar productores nacionales y poseen una gama de vehículos claramente competitiva

.

El grado de rivalidad depende a su vez de 3 fuerzas:

La Estructura Competitivas presenta consolidada si tomamos como base de

estudio que todas las empresas antes mencionadas producen automotores de los

mismos segmentos (sedan 4 puertas, berlina 3 y 5 puertas, week-end , furgón ,

pick-up , vehículos comerciales pequeños y coupe deportiva) . También existen

competidores indirectos, donde se observa que la estructura competitiva puede

verse fragmentada ya que solo compite con un vehículo en particular y no con

toda la gama ej. El Rover 200 compite con el Dosg-Patas Penafield; pero los

demás modelos de Rover no compiten con Penafield ya que forman parte de otro

segmento, lo mismo ocurre con otras marcas como Honda, Daewo , Chrysler ,

Hyundai , Mazda , Suzuki , etc.

En cuanto a las Condiciones de Demanda, en la actualidad Penafield ha

disminuido su participación en el mercado, no por voluntad propia sino a raíz de

lanzamientos de nuevos productos por parte de otras fábricas, que superan a esta

en la relación costo-beneficio. Muchas fábricas realizan promociones, regalando

viajes o servicios gratuitos y Penafield no forma parte de alguna de ellas, razón

por la cual el público se vuelca al producto que mayor utilidad le brinda.

Otro punto a tener en cuenta es el referente a las Barreras de Salida de la

industria. Debido a la gran envergadura de las fábricas automotrices no es fácil

salir de la industria (cerrar una fabrica, pagar indemnizaciones y reinstalar la

fabrica en otro lugar es muy costoso), esto ocasionaría pérdidas superiores a la de

quedarse y seguir produciendo a un nivel mínimo cubriendo los costos medios .

Y a raíz de esto, las empresas pueden quedarse estancadas en una industria

19

desfavorable, aumentar sus stocks y generar una guerra de precios. El poder de

negociación de los compradores :

Comentario:

Teniendo como parámetro la actual crisis que vive el país; los compradores se han

vuelto cada vez mas negociadores por la simple necesidad. A su vez se informan

constantemente y hasta en algunos casos saben más que el vendedor que lo está

atendiendo en el concesionario. Conocen los diferentes precios, prestaciones,

equipamiento de los vehículos, tasas de financiación vigentes, productos

promocionales de otras marcas y aranceles de patentes.

Poder de negociación de los proveedores:

Ante la audaz competencia que existe en este tipo de industria, los proveedores no

poseen muchas ventajas. Las fábricas de automóviles tienen miles de proveedores

(chapa , motores , válvulas , tapizados , estéreos , etc.) y todos quieren ingresar en

alguna automotriz ya que genera mucho trabajo , por lo que no tienen muchos

caminos alternativos mas que garantizar su calidad y bajar sus precios al mínimo .

Ahora bien si la industria atraviesa una fase expansiva con una fuerte demanda de

vehículos, ese será el momento preciso para que los proveedores negocien su

continuidad comercial con la fabrica.

Por supuesto que existirán insumos básicos y necesarios o de alta rotación para la

fabricación de automóviles y el éxito de las fábricas; por lo tanto estos insumos serán

mejor negociados por dichos proveedores.

Amenaza de los sustitutos:

En la industria automotriz podemos decir que existen productos sustitutos casi

perfectos, ya que todos brindan el mismo grado de satisfacción a los clientes.

Los automóviles de un segmento tienen el mismo equipamiento , la calidad de ellos

es similar , sus precios no son dispares y debido a los costos y carga impositiva

existente no pueden disminuir demasiado para que halla una diferenciación de precios

, y la red de servicios adicionales a la compra de un vehículo es bien tratada por todas

las terminales.

20

A raíz de esto deberán diferenciarse con promociones, sorteos, obsequios o tasas de

interés mas bajas, para captar la atención de la gente; ya que de eso se trata , esa es la

finalidad del estratega : "ganar un lugar en la mente del cliente" .

Comentario:

En este punto Automotores Penafield tiene una pequeña ventaja que es el precio del

Dosg-Patas, este constituye el mas bajo del mercado. También es el producto de más

baja rentabilidad, pero la estrategia esta bien definida por que continúa ganando parte

del mercado.

Análisis de los competidores:

Los competidores de Penafiel Auto , tales como Peugeot , Renault y Chevrolet han

sabido sacar ventaja a partir de la innovación ; estos últimos han incorporado a su

gama de vehículos 2 nuevos tipos que son el monovolumen y el utilitario de uso

familiar , a saber estos modelos son el Peugeot Partner , Peugeot , Renault , Renault

Scenic , y Chevrolet Fortune, Parado, Zafira , a su vez las ventas de este tipo de

vehiculo ha sido rápidamente aceptada por el publico Venezolano y así lo demuestran

las cifras de ventas . Por otro lado Ford ha incursionado en el mercado de las

camionetas 4x4 con gran éxito a raíz de su último lanzamiento denominado Ford

Explore, y Escape.

En cuanto al competidor alemán Volkswagen no hay mucho que decir, parece circular

por la misma senda que Penafield, sin nuevos modelos ni políticas innovadoras.

Resulta interesante también evaluar las líneas de financiamiento que poseen las

fábricas competidoras a partir de su incursión en el mercado financiero tales como

Fiat Crédito, Ford Crédito, GMAC, Renault Financiera y Peugeot Fin.

Las tasas de interés que se pagan en el mercado local son relativamente altas por lo

que los préstamos concedidos por las terminales tendrán prácticamente el mismo

costo financiero.

Igualmente y ante la acumulación involuntaria de existencias sufrida por las fábricas,

a veces estas financieras se ven obligadas a otorgar créditos a tasas muy bajas con

productos promocionales que tienen gran aceptación por el público para disminuir sus

stocks.

21

Fuentes de Eficiencia:

En cuanto a las fuentes de eficiencia de costos, se puede decir que Penafield Auto no

está operando eficientemente en este punto dado que ante la reciente disminución de

precios por parte de todas las terminales; Penafiel ha sido la que en menor grado los

trató, mientras que otras fábricas han sabido aprovechar mejor los beneficios fiscales

y así disminuir en mayor cuantía sus precios finales.

Cabe la aclaración de que Penafiel aun posee el vehículo (2 patas) 0km. el más

barato del mercado ; esto se debe a la economía de escala aplicada en este caso que

genera a largo plazo, costos decrecientes ; y esta si es una clara ventaja competitiva .

Comentario:

Otro punto a tener en cuenta y donde la organización en estudio ha fallado, fue en la

perdida de personal altamente calificado a raíz de la absorción de estos por parte de la

competencia producto de mejores remuneraciones .

Por otro lado; para perdurar a partir de una ventaja competitiva es necesario el

análisis constante de tres componentes; estos son:

La Barreras de Imitación , si bien no son perfectamente imitables los

productos de Penafield Auto , existe hoy una especie de homogeneidad entre

todos los vehículos que conforman un segmento , en la actualidad un Penafiel

Dosg-Patas se parece mucho a un Volkswagen Gol , mucho más de lo que se

parecía un Ford Falcon a un Chevy en la antigüedad . Por ello resulta valedero

este análisis ya que a partir de la diferenciación, la innovación y el diseño

exclusivo saldrán a flote los nuevos precursores que captaran la atención del

publico; un ejemplo claro es el Renault Twingo que quebrando todo el sentido

conservador ha sabido generar sus frutos y crear su propio segmento a partir de

su innovador diseño.

El comportamiento de la competencia resulta importantísimo a la hora de

trazar nuevas políticas o encaminar la industria; partiendo del mismo se podrán

aplicar diversos lineamientos comerciales.

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Más en detalle se puede mencionar los competidores más duros de Penafield tales

como el Peugeot 206 ( con un diseño exclusivo y marcado carácter deportivo es líder

del segmento ) que compite con el Penafield Tucán , el renovado VW Polo y el

Chevrolet Corsa que se miden con respecto al Penafield Turpial, el Ford Ka y el ya

mencionado Renault Twingo que compiten por sus costos con el ya antiguo Penafield

Dosg-Patas, estos son los principales luego esta la línea de utilitarios y vehículos de

alta gama .

Estos conceptos son más que necesarios, resultan elementos indispensables de

análisis para cualquier organización.

Comentario:

Solución al problema planteado.

En todas estas relaciones comerciales establecidas en los modelos antes mencionados

cabe destacar que el recurso humano juega un papel preponderante en el desarrollo,

materialización, visión, misión, en cada una de las empresas automotrices. Es por ello

que hay que vincularla directamente en la búsqueda de cuatro aspectos

fundamentales: 1)La búsqueda del conocimiento científico tecnológico (lo cual

evitaría la fuga del personal técnico y profesional) se establecerá siguiendo el ejemplo

del doping económico japonés que no es más que actualizar a todo el personal

calificado en automotrices para remodelar el resto de la tecnología del mundo entero,

la sistematización se concretiza para vender el producto más barato de los productos

de última generación en este sentido.

Con esta argumentación penafield puede competir con las mejores empresas

automotoras automotrices.

2) Como se trata del monopolio es supremamente importante las alianzas comerciales

ya la Volkswagen se quedo en Alemania no se vinculó, no hubo un nuevo prototipo

que superara el anterior por eso se habla de vinculaciones con otras empresas

automotrices. Con otras organizaciones laborales de comercialización y construcción

de vehículos he aquí donde se coloca a penafield.

3) No debe faltar financiamiento expresado de crédito, compra y ventas a mejores

condiciones de pago, tanto de plazo como niveles de porcentaje, para así lograr tener

el mejor control de ganancia de vehículos vendidos, en concordancia con la

23

capacitación de los vendedores para que adquieran un mayor conocimiento del

producto y de promociones.

4) Por último; Penafield debe ofertar una gama de vehículos en flotas a las alcaldías,

Institutos Autónomos, Ministerios, Seniat u otros entes gubernamentales con mejores

condiciones de créditos que la que ofrece la competencia.

CONCLUSION

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Se puede concluir después de haber estudiado estos modelos en la planificación de

recursos humanos conectados con la realidad, la verdad y la práctica se observa que

no solo es la estructura física que se debe remodelar, si no invertir en la producción

del conocimiento trasversalizado con la capacidad habilidades y aptitudes para lograr

así el más alto nivel no solo en la comercialización de automóviles si no de la

organización y la transcendencia de la epistemología, para así lograr entender quien

verdaderamente domina el mercado con la mejor profesionalización de sus

trabajadores y vendedores de la empresa.-

Por supuesto; ubicarlos y vincularlos al mejor momento tecnológico en el presente y

en el futuro para evitar fuga de capital humano y lograr con triunfo el éxito de la

visión y misión de la fábrica y venta de vehículo.

Por otro lado; los modelos que se han tomado para aplicar estos casos como la

sustitución, flujo de personal aplicado a dos situaciones y momentos históricos en

PDVSA como el de PROALCA. Representan un enfoque claro, para formular, aplicar

y valuar estrategias. Aunque dicho modelo no garanticen el éxito.

Por lo general; en la práctica, el proceso de planeación estratégica no se divide, ni se

ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. En tal

sentido; muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar

la misión de la empresa, sus oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades,

objetivos, políticas y resultados.

Por otro lado; el tamaño de la organización, es un factor clave, las empresas pequeñas

son menos formales, para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras

variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, el entorno,

el proceso de producción, los problemas y el propósito del sistema de planeación.

Por último; Las organizaciones se deben mantener alertas en cuanto a los avances

económicos, tecnológicos incluyendo la globalización. Por ejemplo: un competidor

importante podría anunciar un cambio de estrategias que, a su vez, conlleve un

transformación de la misión de la empresa. Por consiguiente si no se alcanza los

objetivos de la misma, se sugiere revisar, examinar, en que se está fallando, y así

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poder aplicar qué modelo se adapta a las necesidades y giros tanto económicos,

políticos y sociales para lograr el éxito constante de la Corporación.

BIBLIOGRAFÍA

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- Frances Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa. Pearson Prentice

Hall. Primera Edición. México. p.p. 499.

- Chiavenato. I. (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc. Graw

- PDVSA. (2007, Mayo ). Boletin informativo de siembra petrolera. Avances

Corporatvos . p. 12.

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