PROYECTO DE AUTOESTUDIOMODELOS PARA TOMA DE DECISIONES

ANA MARIA CASTAEDA ARBOLEDA 1331981060LILIANA PATRICIA FERNANDEZ GRACIANO - 1331981099SERGIO FERNANDO PINZON - 1411980361MARIA CAMILA REVEREND DELGADO - 1331980951JAIME SANCHEZ SANCHEZ 1411980428WALLINGTON MICOLTA SABI 1411980422

Presentado a:ERNESTO FABIAN SAMPAYO OLIVEROS

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASADMINISTRACION DE EMPRESASMODELOS DE TOMA DE DECISIONESBOGOTA-COLOMBIA2015

CONTENIDO

INTRODUCCIN3MODELOS PARA TOMA DE DECISIONES: METODOLOGIAS4CPM4PERT5DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM19DIAGRAMAS19GANTT - DIAGRAMA DE GANTT20CONCLUSIONES22

INTRODUCCIN

El proceso de toma de decisiones es una actividad comn dentro del desarrollo misional de diversas organizaciones, el cual requiere contar con un profundo conocimiento y una amplia experiencia en el tema en el que se van efectuar cambios o en la instauracin de una idea o procesos nuevo.

Los diversos modelos cualitativos y cuantitativos que fortalecen esta labor, son un medio para proveer experiencia en esta tarea, ya que se aproxima a la realidad y dentro de un contexto dinmico permite el anlisis de la empresa y de su entorno, dentro de ese estudio, la demanda, el precio, el valor por el que vende una produccin y dems bienes que derivan un proceso de transformacin, son algunas de las variables ms comunes dentro de un anlisis.Tambin, recordar que los modelos son abstracciones de la vida real y suelen ser herramientas muy tiles en dos pilares importantes: reducen problemas complejos a ms sencillos y ms fciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cul ser el resultado de una decisin y con ello elegir el escenario que mejor se adapte a las condiciones actuales.

MODELOS PARA TOMA DE DECISIONES: METODOLOGIAS

CPM

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

ETAPAS DE CPMPara utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividadTC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad

IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula: Holgura = IL - IC = TL TC

PERTLa Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumentodiseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia, informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades ms crticas y menos crticas en el proyecto total.

El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar susactividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por s solo, pero s que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa estas tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia.Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad yconsecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica P.E.R.T., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito.Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe dedepartamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero en todos los niveles se realizanfundamentalmente tres actividades y que necesitan de herramientas como el mtodo PERT, para poder cumplir de manera eficaz sus actividades: Fijar los objetivos. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamentefijados. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando,con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condicionesreales.

RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas adesarrollar para llevar a buen trmino un fin propuesto.

PARA QUE SE UTILIZA EL MTODO PERT?PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista.

Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta tcnica:

El PERT garantiza una acuciosa planeacin, programacin y control de proyectos aplicados, pues proporcionan:

Una base disciplinaria de planeacin.

Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto.

Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos.

Un programa realista para todas las operaciones.

Una comunicacin eficaz entre las distintas personas.

Una indicacin de actividades crticas.

Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa.

Una estructura para una mejor planeacin de los recursos.

Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas

La planeacin de redes comprende la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto.

Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las mquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra.Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos.

Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos, pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del proyecto y la grfica puede ser actualizada.Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos eventos y se retrasan otros.El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.

EJEMPLO CMP- PERT: Instalando un despacho

16DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPMLa principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

DIAGRAMAS

Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto.

Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales deben ser muy esquemticos con el fin de evitar que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusin. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea complicado.

La red se representa grficamente de la siguiente forma. Cada actividad se representa por una flecha. Cada suceso o situacin se representar por un crculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignar un nmero. En consecuencia cada actividad estar limitada por 2 nmeros, de los cuales el 2 siempre ser mayor que el 1. Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad.

A veces es necesaria la utilizacin de actividades ficticias, es decir, actividades quesuponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo.Todo nudo describe la relacin completa entre las actividades que en l terminan, y las que parten de l.

GANTT - DIAGRAMA DE GANTT

Un diagrama de Gantt es la representacin grfica del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente til para mostrar la relacin que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relacin de dependencia que pueda existir entre grupos de tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 (un ao antes de la creacin del mtodo de aprendizaje por proyectos) con la intencin de ofrecer un mtodo ptimo para visualizar la situacin de un proyecto.

Si consideramos que para el desarrollo de un proyecto debemos efectuar una serie de tareas simultneas o consecutivas, que podramos denominar unidades mnimas de trabajo, el diagrama de Gantt nos permite mostrar este desarrollo en el tiempo de las tareas de forma grfica. Es pues, bsicamente, un grfico en el que se muestra la duracin de un conjunto de actividades.Cada tarea es representada por una lnea en cada una de las filas del diagrama, mientras que las columnas representan el tiempo en distintas escalas (das, semanas, o meses del programa) dependiendo de la duracin del proyecto. En cada una de las tareas la fecha de inicio y la fecha de finalizacin del proyecto corresponden al inicio y final (respectivamente) de la barra correspondiente a dicha actividad. Las tareas deben ser ordenadas de arriba hacia abajo en funcin de la fecha de comienzo de las mismas.

Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.Si las tareas son secuenciales, la temporalizacin se puede confeccionar utilizando las horas de inicio y finalizacin de tareas, de manera que una tarea que precede a otra, o que es una sub tarea de sta, debe comenzar siempre despus de la anterior.Esta relacin entre tareas se puede definir a travs de las relaciones de precedencia y restricciones. Aunque existen distintos tipos de relaciones, las tareas de Groupware slo admiten de tres tipos: Comenzar despus de otra tarea, significa que hasta que no haya finalizado la tarea anterior, no podremos comenzar la que estamos planificando Finalizar antes de, significa que deberemos finalizar la tarea que estamos planificando antes de comenzar la siguiente Hitos que marcan el final de una tarea o conjunto de tareas.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual.

No conviene crear diagramas de Gantt que incluyan ms de 20 tareas, en ese caso deberamos ayudarnos de diagramas de PERT.

CREACIN DE UN DIAGRAMA DE GANTTUna vez que tenemos claro cul es el objeto de nuestro proyecto y con qu tareas se va a cubrir podremos proceder a realizar el diagrama de Gantt. Aunque para hacerlo podemos emplear una hoja de clculo como LibreOffice Calc, existen aplicaciones libres y gratuitas que nos permiten efectuar este trabajo (Planner, Gantt Project, Redmine,).

Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas, carburador y bomba de aceite)A

Recibir el material de tapicera para las fundas de los asientos. B

Recibir el parabrisasC

Recibir el carburador y la bomba de aceite. D

Retirar las partes cromadas de la carrocera. E

Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del bastidor. F

Enviar los guardabarros a hojalatera para su reparacin. G

Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap. H

Extraer el motor del chasis.I

Quitar la herrumbre del bastidor. J

Rectificar las vlvulas del motor.K

Sustituir el carburador y la bomba de aceite.L

Volver a cromar las partes cromadas.M

Reinstalar el motor.N

Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje. O

Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos. P

Volver a colocar el parabrisasQ

Volver a instalar los guardabarros. R

Pintar el automvil. S

Volver a tapizar el interior del vehculo. T

Reinstalar las partes cromadasU

Llevar el automvil a la Exposicin.V

ACTIVIDADPREDECESORASDURACION (DIAS)

OPTIMISTANORMALPESIMISTA

A-----125

BA253035

CA81014

DA6710

E-----112

FE112

GF245

HF112

IF112

JI136

KG356

LD,K112

ME335

NK,L112

OH,J112

PN,O346

QC111

RG,P111

SQ,R245

TB,S5710

UM,S112

VT,U222

CONCLUSIONES

La investigacin de las diversas metodologas que sirven como herramientas para el proceso de toma de decisiones evidencia la importancia que debe tener para una empresa la maximizacin de sus recursos, la buena planeacin, organizacin, ejecucin de sus labores, as como la bsqueda constante de la mejora continua de cada uno de los procesos.

Los diferentes modelos de toma de decisiones se utilizan en varios sectores, notando un mayor uso en la produccin, en los que se destacan los modelos fsicos, modelos esquemticos, modelos matemticos, por medio de mtodos que permiten probar las propuestas por medio de una simulacin, antes de llevarlas a cabo, buscando la generacin de mayor rentabilidad para una organizacin y cul es el resultado que toda compaa desea tener a futuro.