ModI-II-III Comunicacion y Organizacion

7/25/2019 ModI-II-III Comunicacion y Organizacion

http://slidepdf.com/reader/full/modi-ii-iii-comunicacion-y-organizacion 1/42

Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales

Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco

Comunicación

en las

organizaciones

ResponsableMagister Florencia Perea

Colaboración

Alumna Ana Pérez



UNPSJB | Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales

Seminario de Posgrado

CCoommuunniiccaacciióónn eenn llaass OOrrggaanniizzaacciioonneess

2012

Pág. 2

Módulo I - Organización y Comunicación

La sociedad organizacional, las nuevas demandas.

Organización y comunicación: identidad, cultura, comunicación e imagen.

El rol del comunicador organizacional.

Conceptos básicos. La comunicación humana, la interpersonal en contexto organizacional.

La sociedad organizacional

Vivimos en una sociedad que ha sido calificada de organizacional. Este apelativo hace

referencia a la enorme difusión alcanzada por las organizaciones en la sociedad moderna.

Quizás una de las propiedades más sobresalientes de la época moderna es la velocidad del

cambio social. Entonces debemos ser conscientes que también las organizaciones enfrentan

un entorno cambiante, pleno de oportunidades y desafíos que deben ser encarados con

configuraciones estructurales adecuadas (capaces de reducir convenientemente la

complejidad ambiental).

Si observamos la vida de cualquier persona desde que despierta hasta el final del día, utiliza

objetos y servicios que han producido o distribuyen múltiples organizaciones y su

interacción y participación se despliega en diversos espacios organizacionales.

Prácticamente todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución

generada en alguna organización. Resulta difícil encontrar alguna necesidad que no tenga

una respuesta elaborada organizacionalmente.

Nacemos dentro de organizaciones, somos educadas por ellas y la mayor parte de nosotros

consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran

parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. Además de

vivirlas, las padecemos, las transitamos, las aceptamos o criticamos.






2012

Pág. 3

Son construcciones deliberadas y para lograr ciertos fines planifican la forma más eficiente

de distribuir los recursos y asignar las tareas. El riesgo es pautar tanto los espacios que se

restrinja la posibilidad de actuar como persona íntegra, completa. En este sentido cobra

vigencia la afirmación de Humberto Maturana “ser persona en una organización es una

impertinencia”.

Las organizaciones tienen una dinámica distinta a la de los individuos que participan en

ellas. La organización entrena, pauta, convence, castiga o premia a sus integrantes para querespondan y actúen de acuerdo a lo esperado. Las personas por su parte, tratan de acomodar

las reglas y condiciones a sus propios intereses y necesidades. Este punto nos remite al

hecho que en toda organización han de armonizarse dos contingencias: el de las reglas que

regulan el comportamiento humano y el de la conducta de las personas.

Contingente quiere decir que podría ser de otra manera: las reglas de una organización

podrían haberse definido de otra forma y son, por lo tanto, contingentes. También la

conducta de las personas podría ser otra.

La organización sólo puede existir si logra que ambas contingencias coincidan, se

coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que la organización se constituya y

tenga vida. La doble contingencia no es la simple sumatoria de ambas, sino la emergencia

de una nueva contingencia: la organización efectiva.

Diría Gregorio Kaminsky, un “espacio de condensación de lo subjetivo y lo social” porque

a los fines, funciones, objetivos o tareas se suma la dimensión de lo imaginario. Nos

interesa conocer que son las organizaciones pero también que creen que son.

Para Chester Barnard una organización comienza a existir cuando:

1. Existen personas capaces de comunicarse unas con otras

2. Están dispuestas a contribuir con una acción

3. Para lograr un propósito común

Para Barnard entonces, los sujetos son la variable más importante. La organización es el

contexto de la realización individual.






2012

Pág. 4

El adentro y afuera de las organizaciones

Se pueden distinguir dos dominios conversacionales. El dominio de operación de la

organización, constituido por las conversaciones que se dan dentro de ella; y el dominio de

las interacciones, constituido por las conversaciones que mantiene la organización con sus

públicos externos.

Cada uno de estos dominios tiene un trasfondo de escucha diferente. El dominio de

operación está dado por la propia cultura de la organización. El dominio de interacción el

trasfondo está dado por las características de la comunidad en la cual la organización vive.

Las acciones de la vida cotidiana de las organizaciones influyen de modo directo en su

imagen interna y externa y, en consecuencia, en la calidad percibida por los públicos. Se

debe entonces actuar interactivamente en los dos niveles de la comunicación.

COMUN, COMUNidad, COMUNicación

En la antigüedad, los límites de la comunidad estaban definidos por los límites de la palabra

comunicada. Los límites de la comunidad estaban definidos por la máxima distancia que se

podía alcanzar en una jornada de caminata porque dependían de los encuentros

interpersonales. En este contexto, podríamos definir la conversación como la unidad

mínima de interacción social.

Los seres humanos somos fundamentalmente seres lingüísticos: la acción ocurre en el

lenguaje en un mundo construido a través del lenguaje.

Quienes integran una comunidad comparte un trasfondo de conocimientos y experiencias

que posibilitan conversaciones exitosas. Los quiebres que se provocan son la interrupción

en el flujo de ese intercambio.

Desde entonces los límites de las organizaciones están determinados por los límites de la

comunicación.






2012

Pág. 5

Comunicaciones integradas

Muchos de los problemas que tienen las organizaciones son problemas de comunicación.

No hay una comunicación sino muchas. Todas coexisten y no se anulan unas a las otras,

sino al contrario, se interpenetran e interactúan juntas. Las necesidades y las formas de

comunicación aumentan y se diversifican, exactamente del mismo modo en que la sociedad

se fragmenta, se diversifica y se vuelve a recomponer en forma de mosaico. O de igual

manera que, simultáneamente, se desarrollan instrumentos, procesos, disciplinas y

estrategias de comunicación absolutamente inéditos. Tan inéditos como lo son las nuevas

situaciones y las nuevas necesidades que acosan a las organizaciones en estos tiempos.

También en comunicación se debe reconocer la diversidad. Y trabajar en ella.

En un contexto de conocimiento, saber y pensamiento estratégico los vectores de la gestión

de la comunicación en las organizaciones son:

La Identidad (“quién soy”, incluso antes que “qué hago”).

Es el ADN de la organización y la matriz de su exclusividad diferencial, que la extiende a

todas sus producciones, actuaciones y manifestaciones.

La Cultura (“cómo lo hago” es más importante que “lo que hago”)

La cultura corporativa es la energía actitudinal del colectivo humano interno en su

totalidad, y la gestión del conocimiento para la estrategia en la toma de decisiones que

orienta la acción, la producción de la calidad, la generación de valor y el estilo de la

organización.

La Comunicación (“cómo comunico todo lo anterior”)

La comunicación es el sistema nervioso central de la organización, el flujo que atraviesa

toda su dinámica y sus procesos. Y el puente que interconecta la organización, sus

productos, servicios y actuaciones con su entorno social y material.

La Imagen (“cómo me ven” es más decisivo que “cómo soy realmente”)






2012

Pág. 6

Es la traducción de todo lo anterior en la mente de los individuos y en el imaginario social,

lo cual determina las conductas, opiniones y decisiones de los usuarios y la colectividad.

Estos nuevos vectores están interrelacionados, son interactivos, y suponen una mirada de

conceptos inéditos y de nuevos instrumentos. Lo que transportan son claramente valores.

Ahora, el Ser de la Organización y el Cómo Actual y cómo Comunicar lo que Es y Hace, es

infinitamente más importante que Lo-que-hace y, supuesto, el cómo lo hace.

El contexto actual

Nuestros tiempos se caracterizan por el crecimiento y la diversificación de todo tipo de

conocimiento e información y su difusión mediante nuevos canales de comunicación. En la

actualidad, esta transformación está caracterizada por la tecnología digital que permite

modificar las fronteras de la comunicación humana.

“Estamos frente a una revolución basada en la información, la cual en sí misma es la

expresión del conocimiento humano […] Esta revolución otorga a la inteligencia humana

nuevas y grandes capacidades, y se nos muestra como el principal recurso que modifica la

forma en la que trabajamos y vivimos. La educación, la información y la promoción del

conocimiento tendrán necesariamente un papel fundamental”.

Informe Bangemann, Consejo de Europa, mayo 1994

La comunicación humanaDos de las características fundamentales de nuestra esencia como seres humanos son

nuestra dimensión social y nuestra dimensión comunicativa.

La social en cuyo seno nacemos y nos realizamos, la comunicativa expresada

preferentemente por el lenguaje.






2012

Pág. 7

Somos la esencia misma de las organizaciones, vivimos en una sociedad que ha sido

calificada de organizacional. Un día de nuestra cotidianeidad está atravesado por múltiples

organizaciones que permiten la circulación, distribución y producción de bienes materiales

y simbólicos, que comprometen nuestros comportamientos y entrecruzan los múltiples roles

que desempeñamos.

Los tiempos actuales han provocado tal complejidad de tramas, que nuestra dimensión

social difícilmente encuentre respuesta en dinámicas que no sean organizacionales.Por otra parte, como miembros de una comunidad establecemos acuerdos de sentido que

nos permiten el encuentro con el otro. Desde nuestra dimensión comunicativa a través del

lenguaje, construimos significaciones compartidas e interactuamos.

La comunicación es el proceso por el cual dos o más personas transmiten e intercambian

conocimientos, sentimientos, experiencias a partir de una lengua o código común. Es una

condición indispensable para la existencia de una cultura y que los que participan de ella

puedan comunicarse entre sí. La comunicación es el fundamento tanto de las relaciones

interpersonales como de la vida social.

Desde el campo de la psicología social, Enrique Pichon Riviere diría: “el sujeto es un ser de

necesidades que se satisfacen socialmente en relaciones que lo determinan”

La capacidad de lenguaje del ser humano no se expresa mediante una sola forma de

comunicación, sino como resultado de la articulación de diversos códigos que forman el

entramado de expresión de la cultura. Esta multiplicidad de códigos incluyen las formas

más universalizadas como las más sutiles e individuales propias de la interacción

interpersonal.

Frente a la diversidad no podemos desconocer al menos tres elementos cruciales:

1. La pluralidad de los sentidos del cuerpo humano. Cada uno de los sentidos nos

permite establecer cierto tipo de relaciones con el entorno natural y social. En este

sentido, los códigos socialmente compartidos y construidos formalizan la

interacción mediante el establecimiento de repertorios simbólicos que son






2012

Pág. 8

compartidos por las comunidades sociales. Desde esta perspectiva la comunicación

visual, sonora, táctil u olfativa.

2. Las relaciones sociales. El modo como el lenguaje toma forma en situaciones

concretas se origina en las relaciones sociales. Actúan como el contexto pragmático

y la correcta comprensión de estas situaciones es imprescindible si pretendemos ser

eficaces en nuestras comunicaciones.

3.

La cultura. La comunicación humana solo tiene sentido en el marco de las distintasculturas, allí donde se produce el encuentro entre la realidad material y el mundo

espiritual que da lugar a formas históricas concretas. La comunicación humana es,

ante todo, cultura.

Los códigos comunicativos, como componentes culturales, constituyen un elemento de

referencia central para identificarnos como individuos insertos en nuestras comunidades

culturales, en las que cada código adquiere sentido al ser compartido por toda una

comunidad.

Jordi Berrio Serrano | Enric Saperas Lapiedra

La pluralidad de códigos

Comunicación tiene su origen en el latín communio, comunión de significados y de valores

compartidos en un acto de intercambio simbólico. Entonces es necesario un código que

posibilite la interacción entre emisor y receptor.

Un código es “un conjunto de acuerdos”. Un sistema de signos arbitrario, convencional,

simbólico, conocido y compartido por todos aquellos que participan del proceso.

Ahora bien, todo código implica además una modalidad específica de canal (fisiológico o

técnico) que permite establecer una forma de relación comunicativa entre uno y otro.

Existen códigos para los lenguajes, como Braile o Morse; códigos de colores para

simbolizar estados o situaciones sociales y otros.






2012

Pág. 9

Partimos de la premisa que la lengua, verbal y escrita, es el código por excelencia ya que es

el único que permite expresar el pensamiento lógicamente articulado y es además,

autoreflexivo; o sea, utilizando el código lingüístico se puede hablar de sí mismo.

La lengua es el único código de comunicación humana que permite describir la totalidad de

los códigos de comunicación y al mismo tiempo reflexionar sobre ellos, generando todo

tipo de discursos que permite comprenderlos. Podríamos definir la lengua como un

metacódigo o metalenguaje por cuanto dispone de la facultad de actuar como un lenguajeque describe cualquier otra forma expresiva.

Esta perspectiva no invalida el alto impacto de las demás formas, especialmente en nuestros

días el desarrollo de la comunicación visual.

Los códigos no lingüísticos

Olfativos: unidades de significación vinculadas a la experiencia individual. En

algunas culturas la comunicación olfativa es de primer orden. Los olores están

codificados e intervienen activamente en nuestra vida individual y social. Sus

significados así como sus valoraciones varían según las culturas y las épocas.

Táctiles: este tipo de códigos rigen sus signos de forma más ambigua y menos

precisa. Nos permite obtener información sobre la forma y la textura de los

materiales. En general, es complementario de la vista y las percepciones táctiles

están presentes en las relaciones sociales.

Gustativos: aunque se define al sabor como una experiencia individual, el gusto nos

transporta a una experiencia colectiva y a formas de relación socialmente

preestablecidas. Para los hindúes son seis los sabores: dulce, salado, picante,

astringente, acido y amargo. Y el resto de la información nos la proporcionan los

olores.






2012

Pág. 10

Auditivos: el oído es esencial al considerar la dimensión lingüística de la

comunicación, pero además nos proporciona un conjunto de informaciones sobre el

ambiente sonoro en el cual nos desenvolvemos.

Visuales: uno de los códigos artísticos por naturaleza, el desarrollo actual del mundo

visual potencia las posibilidades de representar ideas y sonidos de los lenguajes

naturales. La información visual que recibimos es fundamental para poder

desenvolvernos en la vida cotidiana.

Cinésico (no verbal): diversos son los códigos del lenguaje corporal y gestual. El

movimiento del cuerpo humano da cuenta de comunidades culturales y es

interpretado de forma convencional por grandes colectivos sociales. Los diversos

sistemas de gestualidad, las pautas de contacto y de acercamiento resultan vitales al

establecer una comunicación interpersonal presencial. Estos códigos cinésicos

pueden transformarse en barreras culturales entre personas de distintos espacios.

Proxémicos: presentes en la ordenación y organización de los espacios, en general

arquitectónicos y urbanísticos. Constituyen sistemas de expresión comunicativa

caracterizados por estética, funcionalidad y cultura. El valor del espacio privado y el

público.

Musicales: la escritura musical y sus formas de interpretación se expresan en

determinadas pautas de composición e interpretación. Es una de las formas de

expresión de mayor impacto en la configuración cultural de las sociedades.

Los procesos de la comunicación

La comunicación está presente en nuestra vida cotidiana y posibilita nuestra vida social. Si

analizamos las distintas situaciones en las que participamos podemos identificar

características que diferencian procesos.






2012

Pág. 11

La comunicación informativa permite obtener y transmitir información, describir detalles

del entorno. Entender por información entonces, los datos que contienen mensajes del

contexto. Para una organización, la información es importante en todos sus niveles.

La comunicación directiva se caracteriza por aquellos procesos destinados a determinar en

forma precisa la conducta de los demás respecto a determinados temas y problemas. La

explicitación de las normas de una organización social constituye el fundamento de la

función directiva de la comunicación.La comunicación persuasiva es aquella que va destinada a influir sobre las opiniones, las

actitudes y la conducta de los receptores de los mensajes. Los discursos persuasivos

persiguen influir sin dar órdenes o utilizar la violencia. Las armas de la comunicación

persuasiva son las razones lógicas y las emotivas. En general, son cuestiones en las que

pueden existir diversas posiciones.

La comunicación integradora prioriza proporcionar las informaciones, las normas y los

valores para que los individuos puedan sentirse y ser realmente partícipes de su

organización, su comunidad. En toda sociedad existen ceremoniales, rituales, protocolos

para reforzar la integración social. Son un conjunto de expresiones simbólicas.

La comunicación educativa tiene por objeto proporcionar a los miembros de una

organización el conjunto de conocimientos necesarios para que los integrantes puedan

desenvolverse en su entorno.

La lengua en situación

A través del lenguaje llevamos a cabo los procesos de socialización y de comprensión de

los roles sociales y de los valores que rigen en la vida cotidiana.

Todo el sistema de valores que regula la vida social está expresado a través del lenguaje y

del gesto. Desde los primeros momentos de la socialización, el aprendizaje de la lengua

camina en paralelo con la comprensión de las reglas de comportamiento.






2012

Pág. 12

El lenguaje nos proporciona información sobre las categorías que se utilizan en nuestro

entorno cultural; es decir, nos permite entender el mundo que nos rodea.

A través del lenguaje formulamos nuestros deseos y resolvemos nuestras necesidades:

formulamos peticiones, expresamos dudas, damos indicaciones entre otras.

Al hablar del lenguaje como sistema semiótico, conviene volver sobre la relación dialéctica

entre discurso oral y discurso escrito. Creamos realidades distintas, creamos nuevas

dimensiones.El lenguaje aparece como una red de significados codificados mediante un vocabulario y un

sistema de organización: las expresiones. Todo pasa por el medio oral con base en los

sonidos, y en nuestra cultura actual, por medio del lenguaje visual y gráfico.

El medio escrito -fiel a su función de mantener la información de manera estable- desarrolla

la función transaccional, es decir, la función de intercambiar información objetiva: ayuda

a crear un mundo de cosas.

El medio oral, mucho más relacionado con la función interaccional ocupa la función de

mantener las relaciones sociales: ayuda a crear un mundo de sucesos.

Estos usos claramente diferenciados están presentes en las organizaciones. Es tan

improbable que se confíe a la memoria humana las actas de una reunión como que se ponga

por escrito las conversaciones de un encuentro motivacional.

La frecuencia del uso del lenguaje oral o escrito marca un ideal de organización. Es muy

posible que en organizaciones donde predomina el medio oral puedan reaccionar antes

frente a situaciones inesperadas. Aunque también puede suceder lo contrario si es fuerte el

discurso de la tradición “siempre lo hemos hecho así”. Por otro lado, si prevalece una

organización escrita, el propio hecho de elaborar los procedimientos conllevará a

reflexionar sobre los procesos.

Para que la interacción fluya entre los interlocutores, éstos necesitan compartir el sistema

lingüístico pero también ciertas nociones que conforman un conocimiento del mundo

compartido. Cuando una persona ingresa por primera vez a una organización se encuentra






2012

Pág. 13

con una gran cantidad de información implícita y compartida por quienes ya pertenecen a

esa organización.

Lo mismo ocurre cuando hay cambios de espacio geográfico, a pesar de seguir

compartiendo la misma lengua.

Hay definiciones de la comunicación que se basan en distintos modelos:

-

Transmisión de información, proceso lineal: mensaje, emisor, receptor, información. Elanálisis comunicacional tendría como objetivo importante estudiar aquellas condiciones

y factores que producen interferencias y eliminarlas (reducirlas, minimizarlas)

o Entropía: segundo principio de la termodinámica, tendencia de los sistemas al

máximo desorden. Un sistema ordenado mucha información, sistema

desordenado poca información (foliar las hojas para ordenar un expediente)

o Redundancia: parte del mensaje que no tiene información pero ayuda a la

comprensión. (vivo en departamento D “de dedo”)

-

Creación de significados, relaciones entre elementos: signo, significación, ícono,

denotar, connotar. Si se comparten los códigos y se utilizan los mismos sistemas de

signos, hay semejanzas en los significados que se atribuyen al mensaje. La

comunicación como generación de significados debe entenderse a una escala más

amplia que el ámbito y los períodos socio-históricos de las organizaciones. Es un

enfoque difícilmente aplicable para entender la dinámica organizacional.

- Los lenguajes en contexto. La inteligibilidad del mundo es social e imposible de reducir

a la actividad generadora de significados de sujetos individuales. Para entender la

comunicación:

o Los efectos de las acciones no pueden ser predichos

o No es posible una representación acabada y coherente de una situación dada

o Toda representación es una interpretación

o El lenguaje es acción






2012

Pág. 14

La comunicación interpersonal

Nuestra dimensión social nos impone entonces como condición sine qua non interactuar

con el afuera. Esa dinámica de encuentro con el otro necesariamente crea un compromiso

relacional entre los comunicantes.

Pensar entonces en términos de comunicación interpersonal, nos lleva inevitable a referir a

un estudio clásico de 1967 “Pragmática de la comunicación humana” autoría de P.

Watzlawick, J.H. Beavin y D.D. Jackson

La comunicación nunca vuelve a su punto de origen, cada participante introduce nuevas

variables en cada secuencia. En las interacciones, frente a la multiplicidad de códigos,

resulta difícil determinar el comienzo o final de las cadenas comunicativas. Todos somos

emisores y receptores, conceptos relativos que dependen del contexto y de la perspectiva de

los observadores.

Todo intercambio implica un compromiso para cada uno de los participantes. Esto implica

al menos dos consecuencias. En todo intercambio los sujetos:

1. Exteriorizan múltiples aspectos de su propia identidad > una definición de sí mismo

2. Expresan sus mutuas percepciones > una definición explícita o implícita acerca del

sentido de la relación que se mantiene con el otro

Ante múltiples situaciones, en contextos diversos, frente a las situaciones que generan

nuestras comunicaciones podremos:

Aceptar

Rechazar

Descalificar

Simular que la propia comunicación está fuera de nuestro control

(Cabe mencionar que para algunas corrientes teóricas una tercera función de la

comunicación interpersonal es que determina y organiza los procesos de creación de

nuestra realidad mental)






2012

Pág. 15

Compromisos y posibilidades

Al analizar las interacciones que ocurren dentro de las organizaciones podemos identificar

al menos dos dimensiones: los compromisos de trasfondo y las posibilidades futuras.

Alguien habla acerca de algo y otro escucha desde una experiencia diferente. Los peligros

de quiebre son constantes porque lo explicito en palabras es una parte de lo que se dice. Se

conversa en un contexto de escucha común que incluye -o no- acuerdo previos.

Las interacciones que identificamos en las redes conversacionales de una organización

pueden ser:

Conversaciones para la acción

Son aquellas mediante las cuales se establecen acuerdos o compromisos. La propia

conversación es un compromiso de acción. Expresan un pedido que especifica

condiciones de satisfacción y plazos para cumplir. En el ámbito de las

organizaciones es importante explicitar todos los factores y evitar los

sobreentendidos. En la mayoría de los casos ponemos en juego algunas de lasestructuras básicas: pedidos, promesas, afirmaciones y declaraciones.

Conversaciones para crear posibilidades

Son aquellas que habilitan la posibilidad de acción pero en sí mismas no conducen a

un compromiso de acción concreta. Abren una instancia para otra conversación. Las

bases para crear posibilidades son los sistemas organizativos y jerárquicos

(distribución de tareas y funciones, atribuciones y responsabilidades de los

integrantes) y las características de los vínculos que establece con su contexto.

En las organizaciones, especialmente aquellas condicionadas por la búsqueda de resultados,

las conversaciones para la acción son decisivas.

Una organización puede sobrevivir en la medida que contrae compromisos y puede cumplir

con ellos. La función principal de la conducción es entonces, proponer y administrar esos






2012

Pág. 16

compromisos dentro de las distintas redes comunicacionales previniendo los distintos

quiebres que puedan ocurrir.

Deben conocerse los trasfondos de escucha para minimizar la posibilidad de errores y

malas interpretaciones.

Conversación viene del latín “cum verso” quiere decir, dar vueltas juntos. Para implicarnos

en la danza de la conversación de la organización debemos desarrollar nuestras

competencias comunicativas. Es decir, nuestra capacidad de expresar y hacer entender las propias intenciones y responsabilizarnos de la red de compromisos e interpretaciones que

generamos.

Referencias

Bronstein, V. (2000) La comunicación en las organizaciones y en las instituciones. Seminario de

posgrado, Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales UNPSJB. Comodoro Rivadavia,

Argentina.

Brun, S. y Perea F. (2007) Gestión de la imagen. Seminario UNPSJB. Comodoro Rivadavia,

Argentina

Costa, J (2000) La comunicación del siglo XXI (Introducción El poder de la comunicación

institucional) Imagen. Buenos Aires, Argentina

Marc, E. y Picard, D. (1992) La interacción social. Cultura, instituciones y comunicación,

Paidós, Barcelona, España

Perea, F. (2004) El factor comunicación en la implementación de sistemas de gestión. Tesis

Maestría en Comunicación en las Organizaciones. Universitat Virtual de Barcelona, España

Materiales Maestría Comunicación en las Organizaciones, Universitat Virtual de Barcelona.

2004, España

Rodríguez Mansilla, D. (1992) Diagnostico organizacional. Universidad Católica de Chile, Chile.

Schlemenson, A. (1987) Análisis organizacional y empresa unipersonal. Paidós, Argentina.

Schvarstein, L. (2000) Psicoanálisis social de las organizaciones. Paidós, Argentina.






2012

Pág. 17

Módulo I I - Organización y Comunicación (continuación)

Diferenciación institución y organización. Procesos y diseño organizacional

Teorías organizacionales

Luego de un primer recorrido por los conceptos de comunicación y organización, y antes de

avanzar en las delimitaciones del marco de este campo profesional específico cabe

detenerse e indagar en el nombre.

¿Comunicación institucional o comunicación organizacional?

Los textos de autores como Edmond Marc y Dominique Picard, Gregorio Kaminsky y

Leonardo Schvartein proponen diferenciar ambos conceptos. Punto de partida posible para

articular la mirada sobre lo organizacional.

Instituciones

Marc y Picard señalan “en un sentido más amplio, las ciencias humanas ven en la

institución una forma fundamental de organización social, definida como un conjunto

estructurado de valores, de normas, de roles, de formas de conducta y de relación (la

familia, la educación, la religión). En este sentido, cada cultura aparece como un sistema

más o menos coherente de instituciones que organizan y regulan diferentes aspectos de la

vida social. Es decir, que no existe relación social que no se inscriba en un cierto contexto

institucional: este contexto no es solamente un marco donde la interacción tiene lugar, es

esencialmente una matriz que aporta a la relación un código, representaciones, normas de

r oles y rituales que permiten la relación y le dan sus características significativas”.

Por su parte Kaminsky dice “lo que efectivamente existe son los espacios de condensación

de lo subjetivo y lo social: los grupos y las instituciones … Desde su dimensión universal

institución es el matrimonio, la paternidad, el ahorro, las leyes y todos aquellos discursos






2012

Pág. 18

formalizados de una sociedad. Entonces, como espacios de condensación de lo subjetivo y

lo social, nos interesa conocer que son las instituciones pero también qué creen que son”.

Finalmente Schvarstein define “las instituciones como aquellos cuerpos normativos

jurídico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas

de intercambio social.

Así sexualidad, vejez, trabajo, salario, tiempo libre, justicia, religión son instituciones

universales que se particularizan en cada sociedad y en cada momento histórico”. Y agrega“las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones”.

Además, Kaminsky y Schvarstein complejizan la mirada y abordan los conceptos de

instituido, instituyente y cambio social.

Todo habla en las instituciones en la medida en que lo sepamos escuchar. Lo hablado es

todo aquello que podemos conocer o presuponer previamente de una institución. La

dimensión de lo hablado puede ser asociada al plano de lo instituido. El primer desafío

entonces es trascender los discursos institucionales, desmitificar lo obvio y registrar la

dimensión de lo hablante, las vestimentas, los modos y costumbres, las inscripciones en las

paredes, el uso del espacio.

Lo hablante es aquello que facilita otra comprensión de la institución y aparece bajo la

ruptura de lo habitual, las fracturas, las contradicciones, oposiciones. Lo hablante

institucional puede ser asociado a lo instituyente.

Todas las instituciones, aun las aparentemente más estáticas, se mueven. Este movimiento

está dado por el juego, por la permanente articulación entre lo instituido y lo instituyente.

La dimensión de lo instituido significa una estructura ya dada, mientras que la dimensión

de lo instituyente no es tan sólo algo dado sino algo que se va haciendo, se va conformando

en este juego dialéctico. La institución es movimiento.

Lo instituido como aquello que está establecido, el conjunto de normas y valores

dominantes así como el sistema de roles que constituye el sostén de todo orden social. Pero,






2012

Pág. 19

para entender la dinámica del cambio social es necesario reconocer la presencia de una

fuerza instituyente, como protesta y negación de lo instituido.

Por último cabe citar a Lidia Fernández:

Una institución es en principio un objeto cultural que expresa cierta cuota de poder social.

Nos refiramos a las normas-valor que adquieren fuerza en la organización social de un

grupo o a la concreción de las normas-valor en establecimientos, la institución expresa la

posibilidad de lo grupal o colectivo para regular el comportamiento individual.El nacimiento y acontecer del sujeto humano se produce en una trama de relaciones y

sucesos pautados por instituciones de diverso nivel de generalidad y pregnancia que,

paulatinamente y por el proceso de socialización, pasan a formar parte del interior de la

subjetividad y a funcionar como un regulador social interno.

Organizaciones

Las organizaciones en cambio son las mediatizadoras en la relación entre las instituciones y

los sujetos. Las realidades singulares y concretas se materializan en las organizaciones.

Retomando a Kaminsky, “toda institución tiene una organización material y una

organización jurídica que producen bienes, salud, profesionales, etc. Las instituciones

además, tienen un sistema de circulación y distribución”.

Marc y Picard indican “constituye a la vez una forma estructurada y estable de institución y

el marco en el que se desarrollan una gran parte de las interacciones sociales cotidianas

(profesionales, educativas, asociativas, políticas) … se acuerda generalmente considerar la

organización como un sistema que hace interactuar diferentes elementos y que realiza

distintas funciones obedeciendo a ciertas reglas”.

Schvar stein precisa que las organizaciones son “el lugar donde las instituciones se

materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los individuos, operando tanto

sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitución de su






2012

Pág. 20

mundo interno”. “Las organizaciones, en un tiempo y en un lugar determinados,

materializan el orden social que establecen las instituciones”.

La organización es, para quienes la observan desde afuera o desde adentro, la puesta en

escena de un orden simbólico. La interacción de los sujetos dentro de ella resulta el modo

en que éstos asignan significados a lo que allí acontece.

Estamos frente a un concepto cultural, convencional, existente a través de la construcción

que de él se hace y que existe en el lenguaje.Las instituciones entonces, atraviesan las organizaciones y los grupos. Este atravesamiento

es el que permite comprender cómo determinados modos de hacer y de pensar se producen

y se reproducen en una sociedad.

Algunas definiciones de organización refieren más al lugar mientras otras ponen atención a

la acción de organizar.

Para Aldo Schlemenson “la organización constituye un sistema socio-técnico integrado,

deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la

satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le

otorga sentido. Está inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda

relaciones de intercambio y de mutua determinación”.

Y propone para su análisis seis dimensiones: proyecto, estructura organizativa, sistema

político, integración psicosocial, condiciones de trabajo y contexto.

Amitai Etzioni las define como “unidades sociales (o agrupaciones humanas)

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos”.

Para Etzioni las organizaciones son la forma más racional y eficiente de agrupación social

pero cuestiona si el crecimiento debe implicar el costo de la enajenación de la persona. No

todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la






2012

Pág. 21

felicidad reduce la eficiencia. El desafío es entonces construir agrupaciones tan racionales

como sea posible pero al mismo tiempo reducir los efectos indeseados y un máximo de

satisfacción. Para ello es necesario: división del trabajo, centros de poder y sustitución de

personal.

Procesos y diseño organizacional

Es posible distinguir algunos procesos básicos que tienen lugar en las organizaciones y

permiten tanto comprender como analizar las distintas situaciones.

Diferenciación e integración

En prácticamente todos los dominios del conocimiento humano se encuentran referencias a

lo diverso, lo múltiple, lo variado y, en contrapartida, lo único, lo integrado, lo

perteneciente.

Al distinguir una organización de su entorno podemos llegar a su identidad. Esta es una delas razones por las que no podemos separarla del entorno. Solo es posible comprender una

organización con referencia directa a su entorno constituyente. No es indiferente el tipo de

entorno.

Al interior el proceso de diferenciación se repite. Se hace posible dividir el trabajo para

abarcarlo en una mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para

utilizar las ventajas de la especialización, para racionalizar la utilización de los recursos

disponibles en vista a la obtención eficiente de los fines.

El desafío es conseguir que la fuerza centrífuga de la diferenciación no lleve al

desmembramiento, a la desintegración de la organización.

El necesario proceso de integración implica coordinación y control.

Las diferentes formas de diferenciación suponen diferentes formas de integración.






2012

Pág. 22

Complejidad organizacional

Al pensar las organizaciones como sistema social, la construcción misma del sistema

organizacional tiene la función de reducir la complejidad.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse

directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. Un sistema es siempre

menos complejo que su ambiente. Entonces, las formas que adoptan las organizaciones

dependen de las condiciones del medio externo que afrontan y actúan selectivamente frente

a la complejidad de su entorno. Además, se suman las condiciones de tamaño, las

tradiciones y las características propias.

Los tres elementos más comunes son la diferenciación horizontal (forma en que las tareas

se subdividen entre sus miembros), la diferenciación vertical (vinculado a las jerarquías) y

la dispersión espacial (separación de tareas o de centros de poder).

Formalización

Son los procesos mediante los cuales las organizaciones establecen las normas y los

procedimientos y los medios para asegurarse que se cumplan las metas propuestas. El

riesgo es provocar situaciones ambiguas o contradictorias, la falta o exceso de

formalización puede reflejarse en conflictos de roles. En algunos casos el grado de

formalización depende del grado de profesionalización de los integrantes de la

organización. En general, personal entrenado o especializado se relaciona con una

necesidad menor de pautas y supervisión.

Las organizaciones son un vasto sistema de relaciones y comunicaciones, organizadas en

torno a sus reglas formales e informales. Existen aquellas que se encuentran más bien

ceñidas hacia su disposición vertical según su organigrama y jerarquías, pero también

existen aquellas que dan lugar a las formas horizontales de relación y comunicación.






2012

Pág. 23

Dice Gregorio Kaminsky que “el coeficiente o producto de la ecuación

verticalidad/horizontalidad nos aproxima al nivel de transversalidad”. Este registro permite

alejar los excesos instituidos y también los excesos instituyentes de la puesta en escena de

lo social.

Teoría organizacional

El estudio de la conducta humana en grupos y organizaciones tiene sus orígenes en muchos

trabajos independientes de carácter distintivo. Antes de la década del 30 no constituía un

campo de estudio reconocido en general y, de diferentes países, surgieron una seria de

investigadores que, como reflejo de su propia cultura y medio social, observaban a los

grupos y las organizaciones desde distintos puntos de vista.

Los orígenes de la teoría propiamente organizacional podrían rastrearse en tres disciplinas:

1. Desde la Sociología, el fenómeno de las organizaciones en relación a un todo social

más amplio con Max Weber y el clásico estudio de la burguesía

2. Referida a la Administración, relacionada con el intento de encontrar nuevas formas

y cada vez más eficientes de conseguir que las organizaciones logren sus objetivos.

En esta línea la Escuela Clásica de Administración o de Administración Científica,

Taylor y Fayol.

3. Con base en la Psicología Social, nace con la preocupación de buscar los factores

que inciden en la productividad y que deriva en los comportamientos grupales de

los hombres en su ambiente de trabajo. La Escuela de Relaciones Humanas, Mayo y

Lewin.

Max Weber

Nace en Alemania (1864-1920). Erudito, desde muy joven se dedicó a varias áreas del

conocimiento. Escribió sobre filosofía, economía, derecho, teoría política, sociología.






2012

Pág. 24

Contemporáneo de Emile Durkheim y Franz Kafka, expresó “la sociedad moderna da al

individuo alas pero en una jaula de hierro”.

El desarrollo evolutivo de la sociedad occidental es – según Weber- caracterizado por el

paso progresivo hacia un comportamiento cada vez más “racional orientado a los fines”, en

tanto en épocas anteriores tendía a ser orientado a valores o por el afecto o la tradición. En

la sociedad occidental moderna la aplicación eficiente de medios a fines ha pasado a ocupar

un lugar predominante, reemplazando las otras formas posibles de acción social.La racionalización en la operación de las empresas de gran escala de los ámbitos político,

administrativo y económico se ha traducido en la forma burocrática de organización. La

coordinación burocrática es la marca distintiva de la modernidad. Las burocracias se

encuentran organizadas de acuerdo a principios racionales:

a. División de funciones, cada miembro tiene una esfera limitada de actividades,

obligaciones, autoridad adecuada al desempeño de sus funciones y atribuciones de

poder claramente definidas

b.

Puestos ordenados jerárquicamente y sus operaciones se caracterizan por reglas

impersonales (contrato-sueldo)

c. La calificación técnica es el criterio básico de selección de personal

d. Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones

La coordinación burocrática de las acciones de amplio número de personas ha llegado a ser

la característica esencial de las formas modernas de organización.

La principal ventaja la predictibilidad de los comportamientos es desventaja en su

incapacidad para tratar casos individuales. Conduce a una mayor despersonalización. Cada

individuo se transforma en un pequeño engranaje de la gran maquinaria y su única

aspiración es llegar a convertirse en un engranaje más grande.






2012

Pág. 25

La Escuela de Administración Científica

Esta teoría fue desarrollada con la intención explícita de lograr un sistema de reglas y leyes

de comportamiento que al ser aplicado llevara al máximo de eficiencia al sistema

organizacional. Sin un fundamento académico muy sólido, esta Escuela permaneció y se

refleja en textos de administración más actuales.

Los principales exponentes Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Gulick y Lyndall Urwick

Taylor (1856-1917) verdadero fundador del movimiento, quería desarrollar una ciencia

para cada elemento del trabajo individual. Sostenía que no había trabajo humano por

sencillo que pareciera que no pudiera ser subdividido, simplificado y racionalizado. Era

además posible y necesario, asegurar una división apropiada de trabajo y responsabilidad

entre asalariados y administradores. Era necesario entrenar, seleccionar y desarrollar a cada

trabajador. Separaba en forma tajante y definitiva el aspecto de la toma de decisiones de la

ejecución del trabajo.

Taylor se interesaba por la racionalización de las actividades al nivel operativo mientras

Henri Fayol (1841-1925), desde un enfoque complementario, racionalizaba la empresa a

partir de los niveles administrativos. Definió a esta última en función de 5 elementos: a)

prever y planificar, b) organizar, c) mandar, d) coordinar y e) controlar.

Entonces el modelo clásico de organización era estático, era un instrumento racionalmente

planificado; los fines no se discutían, eran considerados como dados; la estructura era

jerárquica y debía procurar la integración. Por ello para la Escuela de Administración no

eran problemas la relación con el entorno, ni la adaptación, ni la motivación, ni concordar

fines con necesidades de los trabajadores.

En la época de instalación de las cadenas de montaje en las fábricas, superado el dominio

del elemento, el desafío era el proceso. Una de las preocupaciones era reponer la energía

gastada física y mental, en consecuencia la importancia de los descansos y los horarios

laborales, los estudios psicológicos sobre la capacidad intelectual y la monotonía.






2012

Pág. 26

El impacto de la Escuela se tradujo en un sinnúmero de investigaciones.

Esta visión hasta la crisis de 1929.

La Escuela de Relaciones Humanas

Una de estas investigaciones provocó un cambio radical en la teoría organizacional. A fines

de la década de los 20, un grupo de investigadores realizaba un experimento en los

laboratorios de la Western Electric en Ilinois. El proyecto pretendía determinar el nivel

óptimo de iluminación requerido para lograr un máximo de productividad.

Sorprendentemente, la productividad aumentaba tanto con niveles crecientes como

decrecientes de luminosidad. Aunque este fenómeno no tenía explicación posible dentro de

los marcos de la Escuela Clásica de Administración, tuvieron la visión de buscar una

alternativa teórica que permitiera dar cuenta de la investigación. Podrían haber concluido

no hay relación entre cantidad de luz y productividad en el trabajo.

Sin embargo, se produjo un cambio de rumbo en la teoría que se orientó a comprender la

importancia de factores psicosociales, tales como la atención que se dedicaba al grupo o la

gravitación de los procesos grupales en la producción. Estos primeros trabajos fueron

conocidos como los estudios Hawthorne y se realizaron en plena depresión mundial, entre

1927 y 1932.

Los principales exponentes son Elton Mayo, Kurt Lewin, Fritz Roethlisberger, William

Dickson, Douglas Mc Gregor y Abraham Maslow.

Así como la Escuela Clásica de Administración había resaltado la posibilidad de aplicar la

razón al trabajo organizacional y consideró al ser humano como unidad productora, luego

como ente fisiológico y finalmente dotado de psiquis; ahora la Escuela de Relaciones

Humanas comprendía al hombre como ser social y a la interacción con otros que se

expresaba en comportamientos grupales. La Psicología Social surgía como nueva disciplina

científica.






2012

Pág. 27

Los principales postulados de esta Escuela:

a. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos, que puede hacer

que los seres humanos pasen por sobre sus propias disposiciones y dejen de respetar

las normas organizacionales

b. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado estará

determinada por su “capacidad social” – es decir cuánto le importa ser un miembro

integrado de su grupo- y no su capacidad físicac. Las recompensas no económicas son muy importantes en la motivación de los

trabajadores (reconocimiento, aceptación del grupo, status, prestigio)

d. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como grupo y no

como individuos

e. El líder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura. Pueden

surgir líderes informales

f. La organización racionalmente planificada es sólo un aspecto de lo que ocurre en la

organización. Se habla de ella como “organización formal” para diferenciarla de la

muy importante “organización informal”, que surge en forma paralela como

producto de las interacciones que espontáneamente ocurren entre las personas que

han llegado a realizar un trabajo

g. El supervisor más efectivo es el “centrado en los empleados”, el que se interesa por

sus colaboradores. El supervisor “centrado en la tarea” que piensa en términos de

rendimiento y cumplimiento, no consigue tanto éxito

h.

La información y la participación en la toma de decisiones son algunas de las más

importantes recompensas que pueden ofrecerse para obtener el compromiso y

adhesión de los trabajadores

i. Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control. Establecen restricciones a

los niveles de rendimiento que les permiten mejorar su productividad o empeorarla,

de acuerdo a su propia decisión colectiva






2012

Pág. 28

Los tiempos posteriores a la crisis del 29 provocó empleadores más preocupados por la

productividad laboral que la satisfacción de los empleados.

Desde el campo profesional las respuestas fueron recetas prácticas con el objetivo de

mejorar el clima laboral:

Conozca a las personas que trabajan para usted por su nombre

Preocúpese de saludarlas para su cumpleaños

Demuestre que siempre está dispuesto a escucharlas

El aporte de esta Escuela fue el conocimiento del fenómeno organizacional y de los

individuos actuando como miembros de grupos. Una de las críticas fue que pudo

transformarse fácilmente en instrumento de manipulación de los trabajadores por parte de

los empresarios.

Al contrario de la Escuela Clásica de Administración, esta Escuela basó sus aportes en los

aspectos actitudinales y desconoció los aspectos estructurales de las organizaciones.

Escuela Neoclásica

A fines de los años 50 el contexto requería una nueva conceptualización capaz de retomar

los aspectos estructurales de una organización sin perder de vista los actitudinales. La

respuesta provino relacionada con la Escuela Clásica de Administración de principios de

siglo. En 1958 James March y Herbert Simon publican Organizations.

En este libro proponen retomar el tema de la racionalidad y de los cambios y diseños

estructurales, de allí considerados neoclásicos.

La diferencia central con la teoría clásica es que el enfoque es más académico que

normativo y estudian las formas efectivas en que los fines de la organización son llevados a

cabo. Tratan de mostrar la necesidad de considerar en el diseño de una organización

distintos mecanismos y unidades especializadas en el cumplimiento de las funciones

indispensables para el adecuado funcionamiento.






2012

Pág. 29

Las organizaciones requieren de mecanismos de control para comprobar el cumplimiento

de las órdenes y la adhesión efectiva a los reglamentos.

Estos autores sostienen que las organizaciones se basan en dos modos de división del

trabajo: en vistas a una tarea (especialización horizontal) y basada en el poder antes que en

el trabajo (especialización vertical).

En esos mismos años se publicaron los trabajos de Etzioni, Blau y Scott con una línea más

sociológica.

La teoría de sistemas

Hacia fines de los 60 aparece con fuerza hacia los estudios organizacionales la Teoría

General de los Sistemas, desarrollo que venía constituyéndose desde los años 20.

El trabajo de Talcott Parsons (1902-1979) que intenta comprender a las organizaciones

como subsistemas de la sociedad y que inspira gran parte de la sociología organizacional

estadounidense, pone énfasis en la importancia de las metas como el punto de conexión

entre organización y sociedad. La organización debe cumplir una meta, la que es su función

respecto a la sociedad.

A mediados de la década de los 60 Katz y Kahn vinculan al ámbito de los estudios

organizacionales la Teoría de los Sistemas Abiertos de Ludwig von Bertalanffy. Este

enfoque se refiere a la organización como un todo, en que la realización de los fines es sólo

una de varias importantes necesidades a las que está orientada la organización. La

supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento

orientado al objetivo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas

ante amenazas al equilibrio organizacional.

Del conjunto de características que tienen los sistemas organizacionales, según Katz y

Kahn, remite directamente al campo de las comunicaciones el concepto de feed-back

negativo y el proceso de codificación. Dicen que la información que llega a la organización






2012

Pág. 30

es codificada y seleccionada, en tal forma que la organización no se inunde con más

información que la requerida. El feed-back negativo es un mecanismo de control que

permite la comparación entre el estado actual de la organización y su estado deseado.

En la misma época se producen un conjunto de investigaciones interesadas en profundizar

en la relación sistema/entorno.

La relación de la organización con el entorno puede ser comprendida en términos de

reducción de complejidad.

Enfoque de contingencias

Esta perspectiva se inscribe también en la visión sistémica de las organizaciones.

El enfoque de contingencias de Lawrence y Lorsch propone preguntarse cuál es la mejor

forma de organización para las diferentes condiciones ambientales. Interesan entonces las

relaciones fronterizas de la organización. Diferentes grupos internos de la organización se

relacionan con partes distintas del ambiente y, en consecuencia, sus características difieren,

por lo que muchas veces se producen conflictos internos. Si el ambiente es estable, la

cantidad y complejidad de la información requerida es menor.

Niklas Luhmann hace notar que la complejidad de un estado de cosas se encuentra

relacionada con el nivel de información que se dispone.

Lawrence y Lorsch proponen cuatro dimensiones medibles que pueden cambiar, de acuerdo

a la certidumbre o incertidumbre que el sistema organizacional tiene respecto a las partes

del ambiente relacionadas con él:

a)

Grado de confiabilidad de las reglas y canales formales de comunicación dentro de

la unidad

b) Horizonte de tiempo de gerentes y profesionales dentro de los grupos

c) Orientación de éstos hacia metas

d) Estilo de liderazgo hacia las relaciones o hacia la tarea

También variarán internamente según se ubiquen en ambientes estables o cambiantes.






2012

Pág. 31

Orígenes Comunicación Organizacional

El término comunicación organizativa proviene de Organizational Communication y

designa la concepción que durante décadas formó parte de la cultura empresarial

anglosajona.

La International Communication Association (ICA) tiene sus orígenes en Estados Unidos

en la década del 50 y es una de las más importantes asociaciones del mundo. Dedica una

sección a la investigación, publicación y documentación sobre la comunicación en las

organizaciones. http://www.icahdq.org/about_ica/history.asp

A partir de los sesenta comenzó el desarrollo de programas de posgrado en las

universidades y aumentó la conformación de asociaciones de comunicación en todo el

mundo. También se han utilizado términos como Comunicación de empresa o

comunicación integral, global o corporativa.

A nivel latinoamericano en el contexto de la Asociación Latinoamericana de Investigadores

de la Comunicación (ALAIC) el Grupo Temático Comunicación Organizacional y

Relaciones Públicas convoca a los especialistas del área. http://alaic.net/portal/

Referencias

Etzioni, A. (1965) Organizaciones modernas. UTEHA, México

De Board, R. (1997) El psicoanálisis de las organizaciones. Paidós Grupos e

Instituciones. Argentina

Kaminsky, G. (1994) Dispositivos institucionales. Lugar Editorial. Buenos Aires

Marc, E. y Picard, D. (1992) La interacción social. Cultura, instituciones y comunicación,

Paidós, Barcelona, España

Rodríguez Mansilla, D. (1992) Diagnostico organizacional. Universidad Católica de Chile, Chile.

Schlemenson, A. (1987) Análisis organizacional y empresa unipersonal. Paidós, Argentina.

Schvarstein, L. (2000) Psicoanálisis social de las organizaciones. Paidós, Argentina.

http://www.icahdq.org/about_ica/history.asp



http://alaic.net/portal/










2012

Pág. 32

Módulo I I I – Comunicaciones integradas

La gestión comunicativa.

Comunicación interna y comunicación externa

Generalidades cultura organizacional

Actualmente se utilizan distintos términos para denominar la comunicación en las

organizaciones: de empresa, corporativa, global, institucional. Desde distintos orígenes

presentan un gran número de variaciones pero tienen en común la mayoría de elementos y

dimensiones que abarcan.

Los distintos autores coinciden que la comunicación organizacional es una función y un

componente fundamental del proceso directivo, al servicio de las políticas y fines de la

organización, y por ello debe estar absolutamente implicada e integrada en los procesos

organizativos. En ese sentido, los directivos deberían responsabilizarse de la comunicación,

desarrollando sinergias comunes que contribuyan a establecer relaciones e intercambios

para genera nuevas realidades y ayudar a conseguir los diferentes propósitos de la

organización en dicho ámbito, utilizando adecuadamente los distintos mensajes y técnicas

de comunicación.

Surge entonces como necesario configurar políticas de comunicación alineadas hacia los

fines que persigue esa organización en particular y que incluya la interacción dinámica y la

continua evolución y cambio entre la comunicación interna y la comunicación externa, con

claras funciones interdependientes y diferenciadas.

El doctor Justo Villafañe, en su libro Imagen Positiva, propone abordar la gestión de la

imagen de una organización a partir de una doble perspectiva que combine las políticas

funcionales de producción, financiera y comercial con las formales de identidad, cultura y

comunicación para optimizar los resultados globales de la gestión. Plantea en esta obra un






2012

Pág. 33

método que parte de un modelo de gestión estratégica de la Imagen en la que no sólo se

formalizan los presupuestos teóricos que fundamentan dicha gestión, sino también los

instrumentos prácticos para ejecutarla.

Esta mirada sobre la comunicación en las organizaciones tiene puntos de encuentro con

otro autor español, Joan Costa quien a su vez propone como vectores para la gestión

estratégica la identidad, la cultura, la comunicación y la imagen (página 5).

Uno considera la imagen como nexo principal, el otro los analiza como categorías paralelas pero ambos consideran vitales todos estos elementos al momento de pensar en términos de

comunicación estratégica.

Las distintas metodologías parciales para auditar la imagen, evaluar su cultura (o sus

organizaciones culturales), fortalecer su identidad y organizar su comunicación podrían

traducirse en un manual de gestión comunicativa como aquel instrumento que sintetiza,

explícitamente, la estrategia de comunicación de una organización y define los parámetros

de gestión de su función comunicativa.

A manera de guía orientadora, un manual de gestión comunicativa podría incluir:

1. Estrategia de comunicación

2. Dirección de comunicación

3. Normas generales de comunicación

4. Mapa de públicos

5. Plan anual de comunicación

La dimensión y complejidad de los desarrollos dependerá de las características de cada

organización en particular. Se sugiere como conveniente reducir a lo imprescindible los

instrumentos específicos y acotar a las necesidades reales. Los instrumentos

imprescindibles son aquellos que tienen el máximo valor estratégico y que satisfacen las

demandas permanentes para el logro de los objetivos organizacionales.






2012

Pág. 34

1. Estrategia de comunicación

Es un documento de síntesis que traduce, en términos comunicacionales, el proyecto de la

organización, establece el estado de situación de partida y define la estrategia a mediano

plazo para conseguirlo.

Enumerar los objetivos organizacionales: formulados en términos operativos,

cuantificables, compatibles entre sí y no muy numerosos, expresado en línea de

tiempo concreta

Traducir los objetivos organizacionales en términos de Imagen-Cultura-

Comunicación-Identidad

Conocer con exactitud el estado actual de la comunicación (básicamente las cuatro

grandes áreas: interna, externa, financiera y de producto)

Articular los instrumentos fundamentales de la personalidad pública de la

organización: identidad visual, cultura y comunicación. Cohesión interna

Diseñar programas de comunicación: planes anuales, referidos a objetivosoperativos y de imagen, que dispongan de algún instrumento de control y

seguimiento de resultados

Facilitar el conocimiento del plan en todas las áreas estratégicas de la organización,

incluida la información sobre competencias, responsabilidades e implicancias de

cada uno

Elaborar el presupuesto necesario para llevar adelante dicho plan

El punto de partida entonces, es explicitar los objetivos y el plan de acción para alcanzarlos

y, integrados a ellos la estrategia de comunicación.






2012

Pág. 35

2. Dirección de comunicación

Es el área que elabora y ejecuta la estrategia de comunicación, es portavoz hacia afuera y

hacia dentro de las organizaciones y, en algunos casos, es el sector responsable de la

imagen pública del máximo referente de la organización.

La dirección de comunicación articula el conjunto de prácticas, métodos y formas de

abordar la evaluación, el diagnóstico y las recomendaciones relativas a las condiciones, las

estructuras y los efectos de la comunicación en una organización sea cual fuere su ámbito

de aplicación.

La comunicación de imagen referida al reconocimiento y percepción de la identidad por parte de los públicos internos y externos.

La comunicación de marca directamente relacionada a la comercialización de productos y

servicios.

La comunicación externa de negociación vinculada con los proveedores, los grupos de

interés (incluye inversores y accionistas) y el resto de los públicos significativos.






2012

Pág. 36

La comunicación interna de influencia que propicia la resolución de conflictos, la

integración, la coordinación de actividades y la movilización de los públicos internos hacia

los objetivos de la organización.

En líneas generales las tareas de uno u otro ámbito están vinculadas con:

Comunicación interna

Relaciones con los inversores y accionistas

Publicidad

Estudios y sondeos de opinión

Marketing

Publicaciones

Relaciones con la prensa

Relaciones públicas

Protocolo

Mecenazgo y patrocinio

Respecto a las funciones de la dirección de comunicación pueden mencionarse:

a.

La función normativa: persigue la cohesión y coordinación de todos los activos deimagen con los que cuenta la organización

b. La función de servicio: se expresa en el apoyo y asesoramiento a todos los

departamentos y áreas en sus producciones comunicativas. Debe asimismo

suministrar materiales comunes para optimizar la función comunicativa de la

organización como conjunto

c. La función educativa: tanto la capacitación en habilidades comunicacionales como

la construcción de nuevos valores compartidos

d.

La función prospectiva de la imagen: evaluación periódica del entorno / mercado,

los competidores más directos, la opinión de los públicos internos y externos

involucrados






2012

Pág. 37

En el organigrama existe un antes y un después de la inclusión de un departamento

específico como resultado de un proceso de desarrollo organizacional ya que refuerza el

valor de la función de comunicación.

Es importante que el responsable ocupe un lugar reconocido por los distintos mandos de la

organización. Y preferentemente con dependencia directa de la jerarquía máxima para así

participar activamente de los procesos de adaptación a los acontecimientos imprevistos,

anticiparse a los cambios, gestionar tácticamente las transformaciones, afrontar loinesperado y regular los impactos de las situaciones de crisis.

3. Normas generales de comunicación

La coherencia interna de todas las comunicaciones de una organización tendría su reflejo en

un manual. Allí podrían integrarse los estilos comunicacionales, las bases para la relación

con los medios y las situaciones que requieren especial atención (manejo de crisis,

incorporación de personal a los equipos o despedidas, etc).

“Conseguir que el conjunto de las comunicaciones de una compañía tengan un estilo

unitario, armonioso e identificador es comenzar a hacer que éstas resulten eficaces.”

La estructura de normas que proponga cada organización podrá partir de unos ciertos

principios:

a. La comunicación como cristalización de la cultura organizacional, como reflejo de

los valores construidos colectivamente

b. Orientación clara hacia los objetivos estratégicos acordados, dar difusión a las bases

de los proyectos organizacionales. Innovación, liderazgo, integración pueden ser los

conceptos centrales de un estilo comunicativo preciso

c. Coherencia interna entre misión, proyecto y mensajes

d. Elaboración de conceptos complementarios que acompañen el desarrollo de los

conceptos básicos






2012

Pág. 38

e. Equilibrio entre el plano funcional y emotivo del mensaje

f. Simplicidad estructural de los mensajes: elección de los soportes, unificación

recursos gráficos, núcleos informativos limitados que refieran a la identidad y a los

conceptos básicos

g. Armonía e identificación visual de todos los soportes, un estilo visual diferenciado

h. Elaboración de normas para la selección de agencias

i.

Interrelación entre la comunicación de marketing y la dirección de comunicación j. Formación permanente del personal

La presencia en los medios de comunicación debe ser reflexiva y analizada. Los mejores

resultados se obtienen cuando esa presencia se dé en el momento y circunstancias

adecuados. Solo cabe el camino de una gestión inteligente con los profesionales de los

medios. Algunas pautas para construir relaciones eficaces con la prensa:

Establecer una política a largo plazo

Procurar un cierto espíritu de colaboración con los periodistas

Eficacia en la difusión informativa

Organizar los contactos con los periodistas

Aunque las técnicas de comunicación con la prensa pueden ser muy diversas, existen cinco

que pueden considerarse clásicas y que se deben formalizar mínimamente: comunicado de

prensa, dossier de prensa, conferencia de prensa, entrevista y publirreportaje.

4.

Mapa de públicos

Establece el repertorio de públicos con los que la organización debe comunicarse y fija las

prioridades para dicha comunicación. Asimismo, es el instrumento de configuración de

dichos públicos a partir de un conjunto de variables que los definen.

La idea de “mapa” es apropiada en la medida que asocia al concepto de esquema gráfico y

sitúa los públicos según las variables de configuración y definición de dichos públicos.






2012

Pág. 39

El repertorio de públicos será variable según la dimensión y actividad de la organización.

El nivel de segmentación dependerá de las necesidades de diferenciar mensajes. En algunos

casos incluso, existirán destinatarios específicos dentro de un grupo mayor a los que habrá

que considerar particularmente.

La segmentación es siempre aconsejable ya que está demostrado que la eficacia

comunicativa es directamente proporcional al carácter específico de dicha comunicación.

5. Plan anual de comunicación

Es el esquema operativo para la planificación anual de la comunicación, presentado y

aprobado por los niveles jerárquicos que correspondan. En esencia desarrolla: estado actual

de la imagen, los objetivos anuales de comunicación y los programas de comunicación.

Cada acción de comunicación interna o externa deberá estar integrada en un plan y en un

sistema de circulación de la comunicación y la información, que a su vez esté

interrelacionada con los diferentes niveles operativos de la organización y con los tipos de

comunicación que allí se producen.

Al diseñar un plan se debería conocer:

Los objetivos de la dirección general

El lugar que ocupa la organización en el contexto actual

Las oportunidades del entorno, establecer un mapa comparativo con la imagen de

las organizaciones vinculadas

Los propios recursos

Los productos o servicios que se ofrecen, las características, usos y redes de

distribución

El objetivo básico del plan de comunicación es establecer un documento base donde se

fijen las políticas y estrategias de comunicación para cada una de las áreas. Para ello, debe

apoyarse en un análisis previo o auditoría de las necesidades de comunicación.






2012

Pág. 40

La cultura organizacional, ¿cómo lo hago?

Una cultura es una forma de hacer las cosas y de vivir la vida. Distintos países, por

ejemplo, tienen culturas diferentes. Eso significa tener diferentes usos y costumbres y darle

distintos significados a lo que sucede a nuestro alrededor. Cada cultura determina lo que es

bueno, lo que es malo, lo que es aceptable y lo que no.

Desde cierto punto de vista, cada organización es también una cultura.

En algunas organizaciones los empleados no les discuten a sus jefes, aunque crean que

están equivocados, en otras cada decisión supone un debate. En algunas es se tratan de

usted, en otras se tutean. En algunos lugares ser un buen empleado no tiene nada que ver

con ser aceptado por el grupo, en otras es imposible hacer carrera si uno no es amigo de

todo el mundo.

Hasta aquí vemos algo que es interesante y peculiar de cada lugar, pero ¿puede eso afectar

de alguna manera la efectividad de la organización?

La respuesta es terminantemente si. Las culturas organizativas traen cierto tipo de personas

y alejan otras, enseñan algunas cosas y ayudan a olvidar otras, permiten algunos

comportamientos, alientan otros y castigan a los que no se ajustan a sus pautas. Hay

culturas donde el cambio es una trasgresión, donde la innovación es vista con desconfianza,

donde tener ideas es peligroso, donde ocultar los errores es recomendable, donde los

empleados son sospechosos y los clientes enemigos. ¿Puede una organización así competir

con otra que alienta el cambio y la innovación, donde se generen nuevas alternativas, donde

los errores se analizan para no repetirlos, donde se intenta que la gente se brinde en todas

sus posibilidades y se cuida al cliente?

Ver nuestra propia cultura no es tan simple como parece. El problema es que estamos

insertos en ella, somos ella. Para un ser humano es difícil ver su propia cultura organizativa

por el mismo motivo que para un pez puede ser imposible percibir el agua.






2012

Pág. 41

Referencias

Costa, J. (2000). La comunicación del siglo XXI. Introducción al libro “El Poder de la

Comunicación Institucional. Los 51 casos ganadores del Premio EIKON”. Compilación:

Mariana López Alonso. Revista Imagen S.A. Buenos Aires.

Materiales Maestría Comunicación en las Organizaciones, Universitat Virtual de Barcelona.

2004, España

Villafañe, J. (1998) Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas.

Ediciones Pirámide, S.A. España






2012

Pág. 42

Comunicación interna

La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere cambios en las organizaciones que

se traducen en:

Una más amplia participación

La formación de equipos de trabajo con autonomía y mayor control sobre las

situaciones

La instalación de equipos de alto rendimiento

El establecimiento de organizaciones por proyecto, que requieren técnicas y

desarrollo de procesos organizativos nuevos o en transformación

La incorporación de los elementos necesarios para la resolución de problemas y

conflictos

Una negociación, persuasión y evaluación continuas a nivel operativo

Una gran dosis de creatividad

Los cambios de la comunicación interna se deben afrontar reconfigurando estructuras,

descentralizando, creando nuevas jerarquías, movilizando y formando adecuadamente al

personal.

Comunicación externa

En la comunicación externa las causas que dan lugar a los cambios son las fusiones y las

crisis, la competitividad, el desarrollo incesante de los mercados y los productos, la

economía variable, nueva legislación, la aparición de nuevas tecnologías y la creciente

complejidad de una sociedad con más acceso a la información.

ModI-II-III Comunicacion y Organizacion

Documents

Transcript of ModI-II-III Comunicacion y Organizacion