Modul Negociacio I Gestio Conflicte Oct

Consultoria d’organització, R.H., Formació i Processos Participatius

PROGRAMA ATRACTOR

“Gestió d’equips de treball”

Torelló, octubre 2008


Negociació i gestió del conflicte

Ma. Àngels Herrero

Mòdul V


LA NEGOCIACIÓ

• La negociació és un procés de discussió que s’estableix entre dues o més parts amb interessos comuns en conflicte, amb l’objectiu d’arribar a un acord acceptable per tothom.

• L’art de la negociació es basa en un intent de conciliar el que suposa un bon resultat per a una part i el que a la vegada és un bon resultat per a l’altre part.


• Procés: la negociació és dinàmica: es tracta d’un desenvolupament progressiu.

• Interessos: perquè es doni negociació han d’existir uns interessos comuns que ens permetin l’acostament. Negociem perquè volem aconseguir alguna cosa i al mateix temps estem en condicions d’oferir-ne una altra.

• Conflicte: Un conflicte és una situació en que uns actors persegueixen objectius diferents, defensen valors contradictoris, tenen interessos oposats o diferents o persegueixen simultàniament i competitivament un mateix objectiu.

Paraules clau en la negociació (I)


• Dependència: Ambdues parts depenen en major o menor grau l’una de l’altre per aconseguir els seus objectius.

• Acord: És un punt de satisfacció mútuament acceptat per les parts implicades, que s’intentarà construir i descobrir al llarg del procés.

Paraules clau en la negociació (II)


CONFLICTE PROBLEMA COMPETICIÓ

Enfronta persones, grups o organitzacions.

Enfronta una persona amb una situació.

Enfronta persones, grups o organitzacions.

Suposa una diferència d’interessos entre persones, grups o organitzacions.

Suposa una diferència entre objectius teòrics i objectius reals.

Es persegueix un mateix objectiu.

El medi escollit per assolir l’objectiu és la INFLUÈNCIA sobre l’altra participant, o el CONTROL de la seva conducta.

El medi per assolir l’objectiu no passa per influir en cap altre individu o organització.

La probabilitat d’aconseguir-lo disminueix en la mesura que augmenta la probabilitat d’aconseguir-lo del competidor.


• Per a solucionar un conflicte hi ha diferents alternatives:

– Evitar el conflicte

– Reprimir el conflicte

– Canalitzar el conflicte

– NEGOCIAR

Mètodes de resolució:Solucionar un Conflicte


Tipus de Conflictes

El conflicte pot enfrontar a:- individus (Conflicte interpersonal),

- a grups (Conflicte intergrupal),

- a organitzacions (Conflicte social) o

- a nacions (Conflicte internacional)


Factors que provoquen diferències (Motius d’un conflicte)

– Factors d’informació• Fonts d’informació diferent• Punts de vista desenvolupats a l’estar en contacte amb diferents

aspectes del problema• Límits de la informació

– Factors de percepció• Configuracions diferents del mateix estímul• Selecció diversa dels aspectes rellevants

– Factors de rol• Posicions diferents, derivades de la posició jeràrquica, status en

l’organització o societat, o per la mesura en que l’afecten


Origen del Conflicte

Les diferències que generen un conflicte

poden tenir diferent origen:– Sobre els fets: Quant hi ha diferents idees sobre el problema en qüestió.

– Sobre els objectius: Quant cada part té uns interessos o objectius

diferents.

– Sobre els mètodes: Quant es comparteixen objectius però no hi ha acord

en quant a procediments.

– Sobre els valors: Quant les diferències son sobre qüestions ètiques, morals

o ideològiques.


Principis bàsics d’una negociació (I):

• Han d’existir un mínim d’interessos comuns o complementaris.

• Ha d’existir una motivació per ambdues parts per arribar a un acord.

• Ha d’existir una autonomia reconeguda recíprocament.

• L’acord ha de ser just.

• Cal fixar criteris objectius.

• Analitzar el problema des de diferents perspectives.

• Centrar-se en l’intenció més que en la posició.

• Separar el problema de les persones.

• Ser empàtic.


Principis bàsics d’una negociació (II):

• Evitar les victòries-derrotes. Treballar pel “jo guanyo - tu guanyes”.

• Ser creatiu: Normalment hi ha més d’una solució a l’abast.

• Afrontar el problema, no les persones.

• Cercar el compromís, per mantenir ordre i respecte.

• Mantenir canals de comunicació oberts.

• SER PREVISOR: Si es coneix i es tracta l’altra part es poden preveure dificultats i estalviar temps, esforç i diners.


• L’altre part ha de reconèixer que el seu interlocutor és eficaç.

• Un historial anterior d’eficàcia important. No és la primera ocasió que té èxit.

• Clara aplicació i compliment dels acords a mig i llarg termini.

Els comportaments del negociador eficaç


Comportaments que porten a l’eficàcia (I):

• Inversió en planificació: Correcta utilització del temps

• Ventall ampli: Àmplia gamma de resultats i opcions a negociar

• Terreny comú: donar més importància al terreny comú que al de

discrepància

• Negociació a curt o llarg termini

• Ampliar temes: tenir com a mínim cinc temes a tractar

• Seqüència principal i alternativa: Establir-se una seqüència

però sempre flexible.

• Factors irritants: Evitar expressions, gestos, actituds i

comentaris irritants.


Comportaments que porten a l’eficàcia (II):

• Escolta activa: Dedicar més temps a escoltar que a parlar:– Parafrasejar

– Preguntar

– Missatges no verbals

• Contraproposta: Evitar-les després d’una proposta des de l’altre

part.

• Espirals defensa / atac: evitar defensar-se atacant.

• Etiquetat de conductes: indicar el tipus de comportament que

utilitzaran. Evitar etiquetar conductes de desacord. Perill de

contrarèplica.


Comportaments que porten a l’eficàcia (III):

• Comprovar que ha arribat el missatge: Recapitular

sobre els acords assolits:

– Evita malentesos

– S’emfatitza sobre el terreny comú minimitzant les diferències

• Ser pacient: paciència i perseverança són claus en la

negociació.


Estil negociador

Pràctica 1


Perfils negociadors

• PERSUASIÓ• FERMESA• CONCILIACIÓ• CAPTACIÓ• EVASIÓ


Perfils negociador: PERSUASIÓ

• Capacitat de raó, lògica, fets.• Comporta proposar, donar idees, suggerir.• Raonar a favor de la pròpia postura, aportant

arguments contraris a la posició de l’altre part.• Aportar dades i posicions sostingudes amb

racionalitat


Perfils negociador: FERMESA• Comporta exposar les pròpies expectatives,

demanar, dictar o exigir.• Avaluar o donar judicis sobre els altres, de

forma positiva o negativa, basant-se en criteris personals.

• Pot incloure l’ús de recompenses i càstigs, tangibles o no.

• Donar normes, pautes,...


Perfils negociador: CONCILIACIÓ

• Comporta implicar, escoltar, obrir-se, manifestar interès en l’opinió dels altres.

• Capacitat de tendir ponts, arrastrar, comprometre, comprendre.

• Es comparteix informació.• Escoltar, resumir, admetre errors, mostrar

incertesa.


Perfils negociador: CAPTACIÓ

• Comporta inspirar, motivar, trobar un terreny comú.

• Posa de relleu els acords, assenyalar els interessos comuns.

• Apel·la als aspectes compartits.• Articula opcions beneficioses per ambdues

parts.• S’interessa pels beneficis de l’altre part.


Perfils negociador: EVASIÓ

• Desviar, eludir, retirar-se per evitar l’enfrontament.

• Replegar-se per esperar algun altre moment.• Difuminar amb humor, cercar la reducció de la

tensió.• Canviar la postura.• Desestimar diferències.• Fugir de forma esquiva.


Procés de negociació - Etapes

- Preparació

- Interacció

- Control i avaluació


Procés de negociació: PREPARACIÓ

• Identificar les parts.• Història del contactes anteriors.• Estudi de necessitats MEVES i de l’ALTRE.• Definir Objectius ideals i reals.• Marge de maniobra i “límit” de pèrdua.• Avaluar el poder.• *Llista de comprovació.


Procés de negociació: INTERACCIÓ

• Obertura o escalfament• Exploració o sondeig• Presentació del que oferim i dels beneficis

que aportem per l’altre• Clarificació de les propostes i establiment

d’alternatives. Intercanvi.• Tancament: Proposta d’acord• Comiat


Etapa interna: – L’objectiu és avaluar la negociació

– Control de l’encertat.

– Avaluació: Expectatives i realitat

Procés de negociació: CONTROL I AVALUACIÓ



Identificar les partsHistòria del

contactes anteriors

Estudi de necessitats MEVES i de l’ALTRE

Definir Objectius ideals i reals

Marge de maniobra i “límit” de pèrdua

Avaluar el poder*Llista de

comprovació

• IDENTIFICAR LES PARTS:

• Identificar les parts: pot semblar una obvietat, però és molt important iniciar la nostra preparació, identificant clarament “qui som” o “quins”.

• No estem parlant de noms, ens referim als límits de cadascuna de les parts: saber si realment SOM DOS O MÉS; si amb qui anem a negociar és amb qui tenim el desacord, fins a quin punt és necessària o manipulable la negociació.


Pràctica 2

• Identificació de les parts



Identificar les partsHistòria del contactes

anteriorsEstudi de

necessitats MEVES i de l’ALTRE



Avaluar el poder*Llista de comprovació

Establir necessitats:

- 1. Com tenim el nostre poder?- Què necessitem de l’altre part?- Què necessiten de nosaltres?

- 2. Les nostres necessitats són el poder de l’altre part (en la mesura que necessitem d’elles per atendre-les).

- En sentit invers, succeeix el mateix.- 3. Hem de tenir en compte les necessitats

visibles i les amagades.- 4 . De les nostres necessitats inconfessables

mai en parlarem durant la negociació. Quin valor té cadascuna. Fer el mateix pel lloc de l’altre


Pràctica 3

• Establiment de necessitats




anteriorsEstudi de necessitats

MEVES i de l’ALTRE




“Les seves NECESSITATS”

“Les nostres NECESSITATS”



“Els seus RECURSOS”

“Els nostres RECURSOS”Identificar les parts

Història del contactes anteriors

Estudi de necessitats MEVES i de l’ALTRE












OBJECTIUS Què pretén obtenir de la negociació?

Només després de saber-ho podrà començar a establir un pla que faci possible assolir-ho.

Una negociació rar vegada suposa un únic objectiu. Abans de negociar, fer un llistat de tots els objectius, després cal ordenar-los segons la seva importància i marcar els imprescindibles.





MEVES i de l’ALTREDefinir Objectius ideals i

realsMarge de maniobra i

“límit” de pèrduaAvaluar el poder*Llista de comprovació

La definició dels límits: Abans de començar a negociar hem

d’establir els límits mínims i màxims en els que ens estem disposats a moure’ns per cada variable. Aquest és el nostre marge de maniobra. La posició de partida és el “límit de sortida”, l’objectiu és la “zona objectiu”, i el pitjor escenari en el que estem disposats encara a acceptar un acord és el “límit de trencament”.

Límit de trencament

Zona objectiuLímit de sortida /ideal



Identificar les parts.Història del contactes

anteriors.Estudi de necessitats

MEVES i de l’ALTRE.Definir Objectius ideals i

reals.Marge de maniobra i

“límit” de pèrdua.Avaluar el poder.Contactar i generar

expectatives positives.

*Llista de comprovació

La definició dels límits: 1- Existeix un “camp d’acord”:

Límit de trencame

nt

Zona objectiu

Límit de sortida /ideal

Camp d’acord➜


Zona objectiu

Límit de trencamen

t





MEVES i de l’ALTREDefinir Objectius ideals i

realsMarge de maniobra i

“límit” de pèrduaAvaluar el poder*Llista de comprovació

La definició dels límits: 2- NO existeix un “camp d’acord”:

Límit de trencame

nt

Zona objectiu


Camp de desacord➜


Zona objectiu

Límit de trencam

ent









comprovació

La definició dels límits:3- Els límits d’una part es troben dins dels límits

de l’altre:

Límit de trencament

Zona objectiuLímit de sortida /ideal

➜


Zona objectiuLímit de trencamen

t

Camp d’acord

Aquest posicionament sol passar en negociacions que intervenen negociadors entrenats en altres que no tant, i rarament un sap que els límits han quedat dins de l’altre part, ja que en el cas que sigui així, rara vegada els negociadors informen de l’errada i segueixen el joc.









comprovació

Avaluar el poder:

Per saber la posició que podrem adoptar a la negociació hem de poder respondre’ns a aquestes preguntes:

* Tenim necessitat de mantenir bones relacions?

* Quina urgència tenim d’arribar a un acord?



– Identificar les parts– Història del

contactes anteriors– Estudi de necessitats

MEVES i de l’ALTRE– Definir Objectius

ideals i reals– Marge de maniobra i

“límit” de pèrdua– Avaluar el poder– *Llista de

comprovació

Llista de comprovació:• Tot el que preparem abans de la sessió de negociació

tindrà una profunda influència en el resultat d’aquesta.• La sistemàtica ens proporciona una eina per recollir tota

la informació necessària per que la preparació de la negociació sigui el més efectiva possible.

1.- Classe de negociacióGuanyar / PerdreGuanyar / Guanyar

És indispensable arribar a un acord? Hi ha perill d’establir precedents? Es podrà executar l’acord?

2.- Els temes Prioritzar el més important i el menys important. Planificar una correcta distribució del temps.









comprovació

Llista de comprovació (continuació)

3.- Recollida d’informació Tipus d’organització Situació financera Persona/es Poder de decisió Història d’anteriors negociacions

4.- La situació sense acord (Inferior al límit de ruptura de la negociació)Mai començar una negociació sense definir prèviament quina serà la alternativa si no hi ha acord.

5.- Anàlisis de punts forts i punts febles De l’oponent Propis









comprovació


6.-Posició de sortida Quant més marge tenim, més podem negociar

Marcar acord esperat (Objectiu) Marcar nivell de satisfacció (Suficiència) Marcar punt de ruptura

7.- Arguments Sòlids Arguments a repetir

8.- Concessions De poc cost (Material / Immaterial) però de gran valor 9.- Estratègies i tàctiques









comprovació


10.- El punt de vista de l’oponent Tàctiques que utilitzarà No desenvolupar massa empatia

11.- Agenda Començar pels temes de menor dificultat i evolucionar fins als més complexos.


• Obertura o escalfament:

• L’objectiu és afavorir un bon clima:

– Reduir la tensió

– Definir l’objectiu de la reunió

– Acordar el procés. Marc de treball conjunt.

• Obertura o escalfament• Exploració o sondeig• Presentació del que oferim

i dels beneficis que aportem per l’altre

• Clarificació de les propostes i establiment d’alternatives. Intercanvi

• Tancament: Proposta d’acord

• Comiat



Obertura o escalfament:

EVITAR:

Prejutjar situacions o postures

Discrepar obvietats sense contingut

Manifestar inquietud, pressa,...

Reconèixer que no tenim autoritat per decidir

CERCAR:

Punts de contacte

Informació personal útil

Oferir imatge de seguretat

Imatge de treballador incansable





• Comiat



Exploració o sondeig:

L’objectiu és detectar les necessitats, expectatives o motivacions de l’altre:

– Frase convidant l’altre a exposar idees.

– Tenir en compte qui proposa cada tema i quines propostes s’obren. Qui

normalment acaba proposant més temes, mostra més necessitat.

– Detectar necessitats (verificar si el que tenim és bo per l’altre).

– Vincular necessitats de l’interlocutor i els atributs del que nosaltres tenim.

– Verificar concordances: entenem el correcte?





• Comiat



Presentació del que oferim i dels beneficis

que aporta per l’altre :

– Descripció de les característiques del que es proposa.

– Problemes que resol la proposta.

– Beneficis que s’assoleixen amb la proposta.





• Comiat



Clarificació de les propostes i establiment

d’alternatives: L’objectiu és cercar solucions, fer

concessions i acostar-se al consens.

– Netejar de dubtes l’acord.

– Respondre objeccions.

– Evitar frases perilloses.

– Acceptar les raons de l’altre.

– Descobrir dubtes potencials.





• Comiat



Clarificació de les propostes i establiment

d’alternatives:– L’altra part no és l’enemic

– Utilitzar el condicional

– No cedir, intentar buscar l’intercanvi

– En general, no fer marxa endarrere

– Qui té pressa, perd

– Tot és negociable

– Fer paquets

– Ningú és millor que els seus objectius

– ELLS HO SABEN TOT

– La sort no existeix

– Pensi en el futur





• Comiat



Clarificació de les propostes i establiment d’alternatives.

INTERCANVI:– És el moment delicat on hem de decidir l’intercanvi. Quin dels paquets o opcions

que hem elaborat, o combinació d’aquests, és el que té millor acceptació per les

dues parts.

– És aconsellable donar noms als paquets o opcions, per poder jugar de forma àgil.

Resulta còmode que estiguin anotats i puguin manipular-se físicament per ambdues

parts.

– Si caps dels paquets o opcions satisfà, el millor és interrompre la negociació per

iniciar-la en un altre moment que ens permeti crear noves alternatives: “Estem

d’acord en que ara no tenim una fórmula satisfactòria per ambdues parts, però

existeix la voluntat de que hi sigui, per això ens emplacem amb noves propostes la

propera setmana (...)”





• Comiat



Tancament: L’objectiu és abordar el tancament de la negociació i fixar

condicions.

– Atenció al signes d’acceptació.

– Presentar opcions.

– Recapitular avantatges i desavantatges.

– Proposar acord.

– Redacció i revisió de l’acord escrit.

– Ratificació.



• Clarificació de les propostes i establiment d’alternatives Intercanvi


• Comiat



Tancament: Normalment les negociacions es tanquen amb alguna de les 5 fórmules següents:

– La concessió final

Portar a terme un intercanvi desitjat i analitzat en fases anteriors i que donen lloc a que l’altre part accepti que hem arribat al final

– A fi de comptes:

Resumir posicions, interessos, i necessitats, que ens portaran al punt i final.

– Pausa final:

Després d’un resum i recapitulació poden donar-se mútuament un descans després del qual cadascú fa la proposta definitiva.

– Ultimàtum:

És el tancament més dur doncs suposa col·locar-se en un carreró sense sortida, deixant com a única opció l’acceptació. Deixa clar que no hi ha més alternatives i s’ha de decidir.

– Disjuntiva.

Menys agressiu que l’ultimàtum, proposa dues alternatives entre les quals decidir-se, i això determina que és el fi de la negociació. La seva decisió suposa immediatament un acord.

• Obertura o escalfament

• Exploració o sondeig• Presentació del que

oferim i dels beneficis que aportem per l’altre



• Comiat



COMIAT: Acomiadar-se per:

• Assegurar a l’altre part que l’acord és bo per tots

• Crear confiança

• Preparar futures relacions

• Fer de l’altre part un prescriptor

• No decebre

Recordar:

• Donar les gràcies

• Crear un vincle

• Ordenar els nostres objectes

• Deixar un record

• Saludar

• No entretenir-se

• Obertura o escalfament

• Exploració o sondeig• Presentació del que

oferim i dels beneficis que aportem per l’altre



• Comiat



El Model HARVARD I

Punts de partida

No negociï les posicions

Separar les persones del problema

Concentrar-se en els interessos, no en

les posicions.

Generar alternatives de mutu benefici

Identificar criteris que siguin objectius

I si ells són més poderosos?

Què passa si ells no entren en el joc ?

I si juguen brut?

• PUNT DE PARTIDA

Qualsevol mètode de negociació ha de jutjar-se en base a tres

criteris:

– Ha de conduir a un acord assenyat.

– Ha de ser eficient.

– I ha de millorar, o almenys, no deteriorar, la relació entre les parts.


El Model HARVARD I

Punts de partida



Concentrar-se en els interessos, no

en les posicions.





I si juguen brut?

• NO NEGOCIÍ SOBRE LES POSICIONS

Cada part assumeix la seva posició, argumenta al seu favor i fa concessions

per a arribar a un compromís.

La posició pot canviar en el curs de les converses (es poden prendre i

després abandonar una sèrie de posicions).

LA DISCUSSIÓ SOBRE POSICIONS:

– Produeix acords poc assenyats

– És ineficient

– Posa en perill la relació

– Quan hi ha moltes parts, la negociació es fa mes difícil.

– Ser amable no és la solució


El Model HARVARD I• SEPARI LES PERSONES DEL PROBLEMA

Abans que tot, els negociadors són persones

Tot negociador té dos tipus d’interessos:

• En la substància i en la relació.

• Separi la relació del substancial;

enfronti’s directament amb el problema

de les persones

Punts de partida



Concentrar-se en els interessos, no en les

posicions.





I si juguen brut?


El Model HARVARD I

Punts de partida

Concentrar-se en els interessos, no en

les posicions.






I si juguen brut?

I DEPÈN DE COM PERCEP LA SEVA REALITAT:

– Col·loquis en el lloc de l’altre

– No dedueixi les seves intencions en base dels seus temors.

– No els culpi pel seu problema

– Comenti les mútues percepcions

– Primer reconegui i comprengui les emocions que hi ha a l’escenari:

Les d’ells i les seves

– Intenti que les emocions es facin explícites i reconegui-les com

legítimes

– Permeti que l’altre part s’esplaï

– No reaccioni davant un esclat emocional


El Model HARVARD I

• CONCENTRI’S EN ELS INTERESSOS, NO EN LES

POSICIONS

– Els interessos defineixen el problema.

– Després de les posicions oposades hi ha diferències compartides

i compatibles, a més de les conflictives.

• Com s’identifiquen els interessos?

– Pregunti per què? Pregunti per què no?

– Pensi l’opció de l’altre.

– Els interessos més poderosos són les necessitats

humanes

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


Posicions possibles

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?

Dur / Tancat

Suau / Tancat-

Dur / Obert

Suau / Obert+

Compromís

-+

Relació


Posicions possibles• Relació (-) Compromís (-): Dures i tancades

– No ens importa que la relació es deteriori durant la interacció i ens es igual que se senti compromesa amb l’acord. Es donarà quan el poder està de part nostra.

– Exemple: La negociació de la compra d’un cotxe• Relació (+) Compromís (-): Suaus i tancades

– És importat seguir mantenint una bona relació però no ens importa que l’altre part se senti compromesa amb l’acord.

– Exemple: La relació amb un proveïdor• Relació (-) Compromís (+): Dures i obertes

– No ens afecta si la relació es deteriora, però ens interessa que l’altre part se senti compromesa amb l’acord. Podem ser durs en les formes, però haurem de treballar amb un bon nombre d’alternatives, tenint present que si cal ens haurem d’ajustar a les demandes dels altres.

– Exemple: Dues empreses que treballen per a proveir una tercera.• Relació (+) Compromís (+): Suaus i obertes

– És important que la relació no es deteriori i que l’altre part se senti compromesa amb l’acord. Exemple: El treball en equip, o entre un cap i la seva secretària.


El Model HARVARD I

• INVENTI OPCIONS

• Atents als errors de base:

– Diagnòstic - Judici prematur.

– La recerca d’una única resposta.

– El supòsit d’un pastís de grandària fixa.

– La creença que la solució al problema d’ells, és problema

d’ells

• Alternativa:

– Generar el màxim d’alternatives possibles.

– Primer generar les idees i després decidir quina és millor.

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


El Model HARVARD I

• INSISTEIXI EN QUE ELS CRITERIS SIGUIN OBJECTIUS

Formuli cada aspecte com una recerca

comuna de criteris objectius.

– D’aquesta manera s’està dissenyant el patró

del que és i no és acceptable.

• Sigui raonable i escolti raons

• Mai cedeixi davant la pressió

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


El Model HARVARD IQUÈ PASSA SI ELLS SÓN MÉS PODEROSOS?

• Trobi el seu MAPAN:

– Millor Alternativa a un Possible Acord Negociat .

– Millor línia d’acció per a satisfer els nostres interessos si no

podem arribar a un acord.

• Inventi solucions que conciliïn els diferents interessos :

– La raó per a negociar és obtenir un rendiment superior dels

quals s’obtindria sense negociar.

– Defineixi com és la seva millor alternativa per a negociar un

acord.

– Pensi en el que farà si no assoleix un acord.

– Tingui en compte el MAPAN de l’altra part.

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


El Model HARVARD IQUÈ PASSA SI ELLS NO ENTREN AL JOC?

• Quan afirmin la seva posició, no els rebutgi.

• Quan ataquin les seves idees no les defensi.

• Quan l’ataquin, no els ataqui.

• Trenqui el cercle viciós negant-se a reaccionar. Desviï l’atac i dirigeixi’l contra

el problema.

• No defensi les seves pròpies idees. Demani que critiquin la idea i que

l’assessorin.

• Pregunti’ls el que farien si ells estiguessin en el seu lloc; dugui’ls a afrontar la

seva part del problema.

• El silenci és una de les millors armes.

• Davant una proposta poc raonable i una atac injustificat, guardi silenci.

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


El Model HARVARD I

I SI JUGUEN BRUT?

• Reconegui la tàctica, pot arribar a neutralitzar-la.

• Faci-la explícita, la farà menys efectiva.

• Posi en dubte la tàctica, no la integritat de

les persones.

• Com últim recurs acudeixi al seu MAAN i

retiri’s.

Punts de partida




posicions.





I si juguen brut?


Marc exercici pràctic:

– Tipus de conflicte: Interpersonal, intergrupal, social...

– Factors desencadenants: Factors d’informació, de

percepció, de rol...

– Origen de les diferències: Fets, objectius, mètodes,

valors...


Portar a terme una negociacióExercici pràctic

Plantejament d’un conflicteDefinició de rolsDefinició de grupsDefinició d’interessos i objectiusPreparació d’estratègiesAplicació, posta en marxaProcés de negociacióFinalització i acord escrit


– Revisió de l’acord.

– Identificació de les principals dificultats.

– Identificació de punts forts i punts a millorar dels

participants.

Feedback


Pràctica 4

• La negociació de la compra d’un cotxe


Dubtes i aclariments

Moltes gràcies!!!

Modul Negociacio I Gestio Conflicte Oct

Education

Transcript of Modul Negociacio I Gestio Conflicte Oct