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MÓDULO 2

Emprendimiento económico y social y entidades del Tercer Sector

1 M2: Emprendimiento económico y social y entidades del Tercer Sector

Índice:

2.1. El emprendimiento social como forma de actuar en economía. Antecedentes 2.1.1. Concepto y tipología de ENL por dilucidar.

2.1.2. Crecimiento acelerado.

2.1.3. Retos, cambios y oportunidades.

2.1.4. Coincidencias y especificidades para responder a necesidades sociales con iniciativas sostenibles

2.2. Emprendimiento social y Tercer Sector. Tendencias 2.2.1. Razón de las empresas sociales.

2.2.2. Nexos entre ENL, empresas y emprendedores sociales.

2.2.3. Entorno al perfil del emprendedor social

2.2.4. Elementos de planeamiento en Emprendimiento Social

2.3. Empresas sociales como instrumentos para crear valor social. Modelos 2.3.1. Guía sobre el Abc del Emprendimiento Social

2.3.2. Casos de éxito en Emprendimiento Social

2.3.3. Directorio de Universidades que ofertan formación en Emprendimiento Social


Presentación:

Con este módulo queremos mostrar la relevancia y el impacto del emprendimiento social generado alrededor o en torno a las Entidades No

Lucrativas (ENL) de Acción Social. Esto no significa que ese modelo empresarial no pueda emerger al margen de entidades de lo Social como

fundaciones y asociación. De hecho, existen empresas sociales sin vínculo alguno con esas organizaciones, aunque los objetivos que persigan

sean muy similares: solucionar de manera sostenible problemas sociales.

Para poder ofrecer una visión global y comprensible del devenir y futuro de estas entidades de tipología diversa –fundaciones, asociaciones y

empresas--, dedicadas a colectivos socialmente vulnerables y en riesgo de exclusión social, hemos estructurado los contenidos del módulo en tres

apartados distintos, pero complementarios entre sí.

• El primero contiene una apretada síntesis de la estructura organizativa y funcional de las actuales ENL, a través de la cual se resalta su

heterogeneidad y potencial crecimiento y los principales retos y cambios a los que se enfrentan, así como las oportunidades de empleabilidad

que ofrecen a los nuevos perfiles de profesionales que les urge incorporar para incrementar su fortalecimiento y garantizar su continuidad.

• Con el segundo abordamos la estrecha relación entre emprendimiento e innovación social en ENL, así como el cambio social y nuevas

estrategias de mercado que deparan las empresas sociales a los profesionales que puedan ocuparse de su gestión y a los colectivos sociales a los

que se dirigen.

• En el tercero te ofrecemos, a modo de guías o directorios, una serie de fuentes en las que podrás consultar modelos de empresas sociales

que funcionan.

Por último, te informamos que con este módulo hemos programado una única actividad cuya cumplimentación íntegra te mostrará cómo

incrementar tus oportunidades de empleabilidad de forma segura y fiable. Pero, antes, toca conocer y analizar el escenario en el que te invitamos

a intervenir a través de los distintos contenidos de este módulo.


2.1. -El emprendimiento social como forma de actuación en economía

Muchas de las iniciativas de emprendimiento social existentes en los ámbitos local e internacional no son el resultado de apuestas individuales,

sino del esfuerzo colectivo. Es más, si indagamos en los orígenes o referentes de ese modelo empresarial podemos enlazarlos con el

funcionamiento de las organizaciones de la Acción Social que históricamente y a través de formas societarias distintas (fundaciones y

asociaciones) han apoyado y servido a los colectivos más frágiles de la sociedad.

En esas entidades se siguen planeando iniciativas de inclusión social destinadas a personas vulnerables o en riesgo de exclusión al habérseles

dificultado o no facilitado convenientemente su acceso a recursos de inserción sociolaboral por presentar algún tipo de discapacidad, ser mayores

de cincuenta o más años, ser mujeres responsables de familias monoparentales que adolecen de estudios y / o experiencia laboral, etc.--, y sobre

las que los oferentes de empleo convencionales consideran que presentan escasas posibilidades de acceso al mercado laboral o de ocupar un

puesto de trabajo de manera estable.

Con la actual crisis, personas con perfiles socioeducativos y ocupacionales que nunca imaginaron encontrarse en una situación de vulnerabilidad

social a raíz de la pérdida de su puesto de trabajo y de no previsión de volver a encontrarlo a medio o largo plazo, se han empezado a incorporar

a esos programas que gestionan algunas ENL y con los que no se da a basto al número creciente de demandas identificadas.

Y es en esa frontera de la precariedad laboral donde encontramos empresas de la sociedad civil, consideradas por sus promotores como

“sociales”, porque su principal finalidad es la de ayudar a personas vulnerables ante las tradicionales y nuevas manifestaciones de la pobreza y la

marginación. En el siguiente cuadro, caracterizamos su estructura y funcionamiento a través de dos de sus rasgos:


Considerando la variedad organizativa de empresas que engloban este modelo de emprendimiento, podemos enunciar otros

factores que las caracterizan:

Finalidad

Crear al mismo tiempo valor

económico y valor social

Reinvertir el beneficio con el fin

de incrementar el impacto

social

Concebir el emprendimiento

como una manera de

transformación positiva de

parte de la sociedad

Competir para crear puestos de

trabajo para personas excluidas

e innovar en nuevas formas de

creación de riqueza para ser

sostenibles financieramente


Al margen de estas diferencias o similitudes entre las empresas sociales y las ENL de Acción Social, creemos que estas

organizaciones en los próximos años tenderán a converger. Entre otros motivos, porque prevemos que muchas de las que se

constituyan serán promovidas y organizadas por fundaciones y asociaciones que tengan entre sus fines facilitar el acceso al

mercado a miembros de colectivos sociales de los que nunca se ha considerado su inclusión laboral.


Por ello, antes de analizar y profundizar en la capacidad de las empresas sociales para crear puestos de trabajo

sostenibles y sobre la calidad de los mismos, así como para innovar en nuevas formas de creación de riqueza a través

de lo que se ha dado en llamar los <<negocios inclusivos>>, a continuación y de forma previa revisar algunos

aspectos clave de la estructura y funcionamiento de las ENL, en tanto en cuanto también las consideramos como

organizaciones con un potencial de emprendimiento, tal y como hemos indicado, pero también de empleabilidad en

algunas de sus áreas de organización y gestión para los destinatarios del Programa CAEM.


2.1.1.- Concepto y tipología de ENL por dilucidar.

En el Módulo 1 presentábamos distintos tipos de entidades, tanto mercantiles como no mercantiles, que engloban lo que se ha

dado en llamar el Tercer Sector. Y enunciábamos que con este Programa conoceríamos, de forma precisa, el funcionamiento de

las denominadas Fundaciones y Asociaciones, así como modelos de emprendimiento que promueven para desarrollar su labor y

garantizar la viabilidad no sólo económica, sino social, de sus acciones. En este segundo módulo, pues, nos referiremos a las

distintas manifestaciones y modelos de emprendimiento económico y social promovidos por las ENL.

Una pregunta que nos hacemos, a raíz de los contenidos lo expuesto en el módulo anterior, es si podemos hablar de un sector

con rasgos comunes en lo referente a la tipología de las organizaciones con lo conforman. En otras palabras, ¿podemos afirmar

que una asociación, cooperativa o fundación comparten características que les hacen ser organizaciones afines? Probablemente, la

prohibición de reparto del beneficio entre los miembros de esas entidades sea un rasgo que les distingue de otras. ¿Pero es

suficiente para agruparlas en un único sector? ¿Qué criterios y factores debemos considerar para referirnos a un sector no

lucrativo?

Lejos de resultar este ejercicio un acto tedioso, con el mismo te invitamos a averiguar si esas organizaciones no lucrativas –

concretamente las fundaciones y asociaciones-- te ofrecen algún tipo de oportunidad de empleabilidad, considerando su origen y

papel, así como su gestión y estrategias. Asimismo, te animamos a escrutar si la profesionalización en la gestión de las ENL es

realmente uno de los retos a los que se enfrentan actualmente estas entidades y qué posibles consecuencias puede acarrear para

tus intereses profesionales.

En otras palabras, te alentamos a rastrear los nuevos perfiles profesionales que se ven abocadas a buscar y contratar las ENL

cuando sus medios se lo permiten. Y para ello, te sugerimos que indagues en la creciente especialización que experimenta el

sector, desde donde cada vez más se requiere personas capacitadas para atender A colectivos con especiales necesidades, pero


también para administrar y dirigir con nuevos criterios de eficacia y eficiencia los recursos que esas entidades reportan a los

colectivos socialmente más frágiles de la comunidad

Para la realización de esta labor, únicamente te hacemos un ruego. Todo aquello que descubras como relevante sobre los asuntos

que te proponemos en este módulo compártelo con el resto de tus compañeros de Programa en los foros diseñados para tal fin

en nuestro campus virtual. Anímate y descubre a potenciales colegas con inquietudes similares en otras islas. Esta modalidad de

transferencia del conocimiento, basada en el uso de las TIC te lo permite en tiempo y forma.

2.1.2.- Crecimiento acelerado.

Un rasgo caracterizador de las ENL son las cifras de su de su composición y evolución. En el año 2011, en España existían más de

300.000. De este conjunto de entidades, 28.324 eran de Acción Social, de las que 25.400 eran asociaciones, 2.657 fundaciones y

267 entidades religiosas, presentando un crecimiento de 2.000 nuevas organizaciones anuales. En ese momento, las ENLs de

Acción Social concentraban a más de 300.000 trabajadores y a 750.000 voluntarios. En Canarias, existían registradas más de

1.200 organizaciones de este tipo, detectándose entonces que su número se incrementaba anualmente en 100 nuevas entidades.

En estos años de crisis, ¿cómo ha evolucionado el número y composición de ENL de Acción Social? ¿Se ha incrementado su número

o, por el contrario, se ha reducido ante la dificultad de mantener los costes que comporta el funcionamiento de estas

organizaciones? Si bien nos consta que algunas de ellas, con una dilatada trayectoria en nuestra sociedad, constituyen un apoyo


fundamental (en ocasiones el único) para numerosas familias cuyos miembros lo perdieron todo con la expulsión del mercado de

trabajo de los cónyuges o del único miembro que tenía una ocupación laboral, otras organizaciones han surgido para hacer frente

también a las nuevas manifestaciones de la desigualdad y pobreza surgidas con la actual crisis.

¿Estas circunstancias son suficientes para explicar la actual composición y transformación en las que están inmersas muchas ENL

en los últimos años? ¿La búsqueda de nuevas fuentes de financiación a las que está abocada la mayoría obedece únicamente a

una coyuntura de crisis o representa también una apuesta de esas organizaciones por mejorar los recursos y servicios que aportan

a los colectivos sociales a los que habitualmente se dirigen?

Distintos indicadores de situación y tendencia nos permiten constatar que, en el extenso mapa que conforman las ENL del Tercer

Sector, cambios de distinta índole están transformando su estructura organizativa y funcional y que esa realidad es cada vez más

perceptible, tal y como precisamos a continuación.

A continuación, puedes consultar las asociaciones que ya figuran inscritas en el Registro de Asociaciones de Canarias cuya

competencia corresponde a la Dirección General de Relaciones Institucionales, Participación Ciudadana y Juventud del Gobierno de

Canarias. También en el siguiente enlace puedes consultar información relativa al Registro de Fundaciones de Canarias.

http://www.gobiernodecanarias.org/cpj/asociaciones/faces/buscador.jsp

http://www.gobiernodecanarias.org/cpji/ripc/fundaciones/


2.1.3. Retos, cambios y oportunidades.

Son de distinta naturaleza los retos a los que se enfrentan las ENL en la actualidad. La crisis actual, además, constituye un

catalizador, haciendo que sean abordados con distintas estrategias y recursos según las entidades. En el siguiente gráfico,

presentamos una categorización de los retos más extendidos entre las organizaciones no lucrativas:


Modificación del marco institucional y jurídico

Optimización de la organización y gestión de

personas

Gestión económico - financiera y régimen

fiscal

Mejorarde de la gestión de recursos,

diversificación de los modelos de

ingresos y elección de la forma financiera

Calidad y mejora de la gestión

LasTICs como activo

estratégico

Imagen y gestión de

la comunica

ción


Alrededor de este conjunto de circunstancias, la principal tendencia en la mayoría de ellas es la necesidad de buscar nuevas

fuentes de financiación. En algunas, incluso, la venta de servicios comerciales se presenta como una solución de supervivencia. Sin

embargo, esta opción presenta dificultades de aplicación y genera dudas respecto al origen y papel de las entidades no lucrativas.

Conseguir hacer frente a esos retos, para ser más flexibles, adaptables y eficaces en la toma de decisiones, requiere asimismo la

búsqueda de nuevos perfiles profesionales. Y esta es una labor compleja de llevar a cabo porque no siempre los procedimientos

de imagen y gestión de la comunicación de esas entidades son los más idóneos para impactar a los grupos de profesionales que

pudiesen desear atraer. Tampoco el uso de las TIC es concebido aún desde muchas de esas organizaciones como una

herramienta esencial para proyectar su actividad, para captar nuevos profesionales y, lo que es más importante, para fijar formas

más eficientes de producción con sus trabajadores, voluntarios y proveedores externos.

Frente a estos retos, son relevantes los cambios que se están produciendo en el seno de esas organizaciones, los cuales nos

permiten deslumbrar también algunas de las oportunidades que comportan para quienes prevean plantearse desarrollar una

actividad profesional en entidades no lucrativas.

Atendiendo a estas transformaciones, los expertos coinciden en señalar la relevancia de los cambios que se están generando en

la estructura organizativa y funcional de las ENL del Tercer Sector. En el siguiente gráfico registramos tres tipos de

transformaciones que se están produciendo, con mayor o menor intensidad, en esas organizaciones y que están marcando

tendencias:


Aun así, la intensidad de estos cambios dependerá de que la formación continua, planificada y ajustada a las necesidades de los

miembros se convierta en un elemento clave de mejora de esas organizaciones. En otras palabras, que las ENL puedan hacer

frente a las dificultades que manifiestan tener para implementar sus programas de formación, ya sea por limitaciones de medios

económicos propios para afrontar esta labor, como por no identificar ofertas o propuestas específicas de formación ajustadas a

las necesidades formativas de sus recursos humanos.

•La profesionalización de las áreas de estructura y gestión de las organizaciones

• El incremento de puestos relacionados con el uso intensivo de las tecnologías de la información

Búsquedas de nuevos perfiles con la finalidad de

conseguir:

•La apuesta por organizaciones más abiertas, menos burocráticas y centradas en el desarrollo de las personas

•La renovación y mejora de las competencias profesionales del personal

Garantizar su supervivencia, a

través de:

•La gestión a resultados que facilite una orientación a la calidad de los servicios proporcionados

•La capacidad organizativa de aprendizaje para innovar socialmente

Compromisos con la sociedad,

consistentes en promover:


2.1.4. Coincidencias y especificidades para responder a necesidades sociales con iniciativas

sostenibles

Son muchas las coincidencias que existen entre las denominadas ENL de la Acción Social y las empresas sociales. Por ejemplo, unas y otras

cuentan con:

A su vez, estas entidades presentan singularidades específicas. En el caso de los emprendedores sociales constatamos que a través de sus

empresas tratan de:

"Un círculo virtuoso de valor social” compuesto de productos o servicios propios y destinados a mejorar la calidad de vida de los colectivos más vulnerables “

"Ideas/enfoques a retos” que den respuestas a los problemas de los colectivos socialmente más frágiles

"Un ecosistema de apoyo” sustentado en el apoyo y colaboración de personas y grupos que valoran positivamente su labor


Innovar socialmente

Gestionar el cambio

Incentivar negocios

inclusivos

•A través de un producto o un servicio nuevo/diferente

•Mediante un enfoque nuevo a un reto social

•Detectando en los problemas sociales oportunidades de transformación

• Implicando y comprometiendo a diferentes grupos de interés en la resolución de los problemas

• Con productos o servicios contrarios al endeudamiento para el consumo

• Integrando en el mercado laboral a colectivos que expulsó o que nunca ha considerado incorporar


2.2. Emprendimiento social y Tercer Sector.

En el apartado anterior de este módulo proporcionamos datos relativos a la tipología, tamaño y cambios a los que se enfrentan las

Entidades No Lucrativas del Tercer Sector, así como de las denominadas <<empresas sociales>>, que crean puestos de trabajo

sostenibles y de calidad para diferentes colectivos socialmente vulnerables o en riesgo de exclusión: personas con discapacidad,

ex presidiarios de más de cuarenta años a las que les cuesta encontrar trabajo, mujeres que han sufrido la violencia de género y

con cargas familiares, etc.

En esta segunda parte identificaremos la estructura, funcionamiento y los agentes que suelen participar de estas empresas

sociales, para analizar si es posible un modelo empresarial diferente al imperante, considerando su finalidad de favorecer la

mejora de las condiciones de las personas socialmente más frágiles a través de negocios de inclusión


2.2.1. Razón de las empresas sociales .

El emprendimiento social es un movimiento que incluye tanto a organizaciones sin ánimo de lucro que utilizan modelos de

negocio para alcanzar su misión, como a organizaciones con ánimo de lucro cuyo propósito principal es de carácter social. A

continuación, nos centraremos en este segundo tipo de entidades conocidas como empresas sociales, en tanto:

Generan un impacto social y

económico

•Aplican estrategias de mercado (es decir, buscan el lucro) para alcanzar un objetivo social o medioambiental •Los beneficios que generan se reinvierten para facilitar la inclusión social de personas rechazadas del mercado laboral •Los puestos de trabajo que crean deben ser sostenibles y de calidad

Presentan factores no definitorios

•Éxito diverso según sectores y territorios

•Distinto tamaño

•Niveles de maduración desiguales

•Pertenencia a sectores muy dispares

Cuentan con elementos externos decisivos

•Apoyo externo de carácter institucional u organizativo:

•Capacidades internas para innovar y ofrecer productos/servicios de primera calidad al mercado

•Redes para fortalecer la apuesta emprendedora diferente que hacen


2.2.2. Nexos entre ENL, empresas y emprendedores sociales.

A diferencia de cualquier empresa convencional, en la constitución y funcionamiento de una empresa social siempre hay un

objetivo social o medioambiental. Por ello, cada vez es más frecuente detectar empresas de este tipo que han sido promovidas

por ENL con la finalidad de que el beneficio del negocio que generen pueda destinarse para apoyar la financiación de su

actividad o bien para facilitar la empleabilidad de personas en situación o riesgo de exclusión. Pero una empresa social también

puede surgir al margen de una ENL o como resultado de la decisión de uno o varios emprendedores que optan por crearla, que

buscan el lucro, pero que lo generan maximizando la eficiencia con un estado de resultado doble: financiero y social. Sean

quienes sean sus precursores y organizadores, una empresa social esencialmente se define como:


Más allá de los nexos existentes entre estas organizaciones, ¿cómo actúan los emprendedores sociales través de esas organizaciones?, ¿cuáles son

los principales retos a los que se enfrentan?, y ¿qué tendencias están marcando con su labor?


2.2.3. En torno al perfil del emprendedor social.

Son diversos los mitos que se han creado alrededor de la figura del emprendedor social. Entre ellos, destaca el que lo identifica con la imagen de

un sujeto desprendido de cualquier interés por bienes materiales y cercano a las personas en situaciones de vulnerabilidad, así como volcada en

buscar una solución (personal) a esas realidades.

Otras historias relacionan la trayectoria personal o profesional del emprendedor social con el funcionamiento de las organizaciones sociales que

se ocupan de la atención de las personas más frágiles de la comunidad. Pareciera, según esos relatos, que la “ficha vital” de los emprendedores

sociales se circunscribe a una única escuela –la de las ENL--, ya sea como voluntarios o técnicos contratados por las mismas. Y la realidad de

estos profesionales, afortunadamente para ellos, no siempre es tan unidimensional.

Como sabemos, los mitos son historias que contienen acontecimientos irreales o sobredimensionados que han acaecidos a personajes

idealizados, llegando así a propiciar el nacimiento de ideas, teorías, etc.

No es de extrañar, pues, que en distintos círculos o fuentes la figura del emprendedor social se asemeje a la de una figura capaz de trascender con

su sensibilidad la mayoría de las barreras económicas, sociales, educativas, culturales, etc., por las que, sin embargo, pivotamos el restos de sus

conciudadanos.


En la actualidad, son numerosos los elementos que favorecen la aparición de la figura del emprendedor social. No sólo porque se están

generando las condiciones para su consolidación profesional desde las propias organizaciones del Tercer Sector, sino porque los cambios que ha


traído la crisis actual demanda profesionales con este perfil capaces de involucrar, habilitar, emprender y hacer conectar a actores que son

determinantes para un desarrollo económico con cohesión social. Y la sociedad misma no sólo está preparada para recibirlos, sino que viene

requiriendo desde hace tiempo su intervención en distintos ámbitos y sectores.

Atendiendo a estas circunstancias, creemos que la labor del emprendedor social en los próximos años estará relacionada con las siguientes

prácticas profesionales:


2.2.4. Elementos de planeamiento en Emprendimiento Social

Para concluir este apartado, nos referiremos a las acciones que comporta el planeamiento de una iniciativa de emprendimiento social:


Estos elementos de planeamiento, organización y gestión consustanciales a un proyecto de emprendimiento social los abordaremos con más

precisión en el módulo tercero. Concretamente, cuando nos familiaricemos con los procedimientos y herramientas de diagnóstico organizacional

para su aplicación en el estudio de entidades que promueven iniciativas como las que nos ocupa.

Concluimos aquí este apartado, sugiriéndote que consultes estos contenidos cuando desarrolles la actividad que hemos elaborado para este

módulo.


2.3. Empresas sociales como instrumentos para crear valor social. Modelos

El emprendedor social es un agente de cambio que busca la creación y viabilidad de valor social identificando una situación social que requiere

intervención para generar equilibrios estables que promuevan beneficios para la comunidad, para la sociedad en su conjunto. Este impulso del

emprendedor social es un compromiso con nuevos modelos de actividad que desarrollan productos y/o servicios que satisfacen necesidades

desatendidas.

Este emprendimiento social se lleva a cabo a través de la creación o potenciación de las empresas sociales. Estas empresas sociales juegan un

papel de agente de cambio en la sociedad, ayudan a paliar los efectos del desempleo y la pobreza, aumentan la productividad, mejoran la

competencia y aumentan la calidad de vida, de modo que tanto la empresa como la sociedad se benefician de sus actividades. En definitiva, el

trabajo del empresario social conduce al incremento de la riqueza social.

Las empresas sociales son creadoras de valor social y a la vez, gestoras del mismo. Su objetivo es la generación de beneficio

social y/o medioambiental y ello genera peculiaridades en su estructura y funcionamiento. Cualquier emprendimiento social es un

ejemplo real de la confluencia del mundo social y el mundo económico. En este tema veremos las fases y cuestiones a tener en

cuenta para la viabilidad de un proyecto de emprendimiento social, casos reales de éxito y por último y cómo se está

desarrollando la actual oferta formativa en este terreno.


2.3. 1. Guía sobre el Abc del Emprendimiento Social

En cuanto el emprendimiento social supone la puesta en marcha de proyectos cuyo objetivo es la generación de beneficio social y/

o medioambiental, no perder de vista el objeto social es vital para construir proyectos coherentes donde no sólo es importante A

DÓNDE queremos llegar sino CÓMO. La meta social es definitoria pero llegar a ella de forma coherente es capital. La primacía del

objetivo sobre la herramienta se hará sentir en el diseño del proyecto.

Así el diseño de nuestro proyecto de emprendimiento debe partir de una cuestión clave: la no generación de coste social, y en el

caso de que sea inevitable, plantear vías de compensación. Este punto es la base de la ejecución del proyecto y supone que los

costes sociales menos los ingresos/beneficios sociales deben aportar un saldo neutro.

Tendremos por lo tanto que construir cada parte del proyecto de forma que, en su ejecución, aseguremos un resultado neto

positivo del valor social. Ello significa que la idea de negocio, el marco jurídico, la producción, etc. se han de diseñar para que,

bajo la condición de una gestión económico/financiera sostenible, el objetivo social sea el mayor posible. ¿Cómo? Veámoslo1

1 Contreras, R., y González, N. (2015). Guía para el Emprendimiento, Nittúa.


- El punto de partida: Analizar la realidad social.

Emprender una empresa social requiere el conocimiento riguroso del problema o demanda social que hemos detectado y el

entorno del mismo. El análisis de esta realidad social es la condición previa necesaria para:

- Que la propuesta aporte un diferencial positivo que lo convierta en una propuesta nueva, resolutiva, alternativa en el territorio a

implementar.

- Reaccionar adecuadamente ante fallos en el planteamiento del proyecto o ante cambios en la realidad en la que se circunscribe.

- Viabilidad del proyecto

Dentro del análisis del problema o demanda social objeto de nuestro emprendimiento debemos explorar:

• Cuáles son las causas del problema.

• Las características del problema.

• Los efectos que tiene el problema: las consecuencias medioambientales y sociales.

• Otros proyectos complementarios útiles a nuestro proyecto sobre los que apoyar nuestra solución.

• Los marcos legislativos de protección o acción sobre el problema.

• Los grupos de interés vinculados al problema directa o indirectamente.


Todos ellos serán condicionantes que demarcarán el diseño de nuestro proyecto.

-La corresponsabilidad social:

Si el emprendimiento social viene a resolver problemas sociales buscando el beneficio social de sus acciones, los valores bajo los

que trabaja deben ser compartidos por el conjunto social. En cuanto esto es así, debemos trabajar bajo el marco de la

corresponsabilidad social. Si el problema o necesidad social que el emprendedor viene a cubrir es SOCIAL, es decir, DE TODOS, de

TODOS debe ser la mejor manera de resolverlo. Hay que implicar a la comunidad, al conjunto social, al territorio donde

intervenimos para maximizar el resultado.

Para muchos emprendimientos sociales se debe pasar de TRABAJAR PARA a TRABAJAR CON. ¿Un ejemplo? No podemos plantear

desarrollo rural, y no contar con los pueblos y su organizaciones sociales, tengan o no un reconocimiento jurídico.

- El desarrollo de la idea de negocio:

Decidir qué modelo de negocio es útil a nuestro proyecto es seleccionar las herramientas más favorables paras alcanzar nuestro

objetivo social. Plantear un modelo de negocio que asegure la sostenibilidad del proyecto requiere un estudio exhaustivo de las

restricciones del objetivo social y la viabilidad financiera. ¿Cómo hacer de nuestra idea un producto de interés para nuestros

clientes potenciales?

Es interesante aquí citar el modelo Lean StartUp, una metodología de gestión de proyectos emprendedores que facilita el

lanzamiento de negocios y productos. ¿Cómo? Testando rápidamente un producto básico entre los clientes potenciales

comprobando la aceptación y viabilidad del modelo de negocio asociado. En base a las sugerencias de los clientes se irá


mejorando el producto, lo que a menudo puede llevar a una reorientación considerable de la idea inicial. Poder medir las

reacciones de la clientela potencial y comprobar lo antes posible si se está avanzando por el buen camino proporciona elementos

claves de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que nuestro proyecto ha de encontrar.

- Atendiendo a la importancia de colaborar.

La competencia con los que pretenden hacer o hacen lo mismo que nosotros es hoy considerada por muchos la vía eficaz para

maximizar el resultado financiero. Pero ¿Y si colaboramos?

Hemos hablado en el Módulo 1 cómo la economía social habla de la importancia de la cooperación para mejorar nuestro resultado

financiero, colaborar como fuente de éxito de nuestro proyecto.

En oposición a la competencia como marco de acción, el emprendimiento social requiere en numerosas ocasiones la

corresponsabilidad, la colaboración para lograr el objetivo y maximizar los resultados de nuestra acción.

Si bien podemos emprender solos, debemos siempre tener presentes que a veces la colaboración puede ser la mejor vía para

lograr el objetivo.

Si en el análisis de la realidad social y de las implicaciones de nuestro objeto ya debimos localizar los grupos de interés de nuestro

proyecto e implicarlos en el mismo, debemos aquí, estudiar los puntos favorables de aplicar un modelo colaborativo.

¿Ejemplos?

Zonas donde se unen comercios que venden los mismos productos creando territorios especializados en una línea de productos.


- Democracia y transparencia:

Nuestra estructura de gobernanza, nuestro modelo de gestión dependerá de las necesidades del objetivo social, del marco

jurídico, de las necesidades del proyecto. En cualquier caso, la transparencia es condición necesaria para la confianza: confianza

de colaboradores, de trabajadores, de la administración, de nuestros clientes.

Debemos establecer un sistema de seguimiento, de monitorización y de medición que posibilite la comunicación y control de

forma fácil y rigurosa. Ante los modelos clásicos de gestión de las empresas, los nuevos modelos plantean que la transparencia en

la gestión, la creación de comités consultivos, la figura de consejeros especializados así como otras medidas, son vías para ir

construyendo otro estilo de gobernanza ganando en confianza y pudiendo llegar a compartir incluso, los espacios de poder tras

un periodo de aprendizaje y contraste experimental

- Marco jurídico:

El marco jurídico que elijamos determina el modelo de gestión. Los modelos de gestión más democráticos pueden encontrarse

con el problema de desproteger el objetivo y marcos menos democráticos no facilitan la implicación de la sociedad en la solución

de sus problemas.

Debemos decidir el marco más adecuado para nuestro proyecto: autónomo, comunidad de bienes, sociedad civil, sociedad

anónima, sociedad limitada, SL nueva empresa, sociedad colectiva, sociedad comanditaria, sociedad laboral, sociedad cooperativa.

Un criterio que quizá cabe especificar es que dentro de la fiscalidad de cada marco se encuentran determinadas ayudas mediante

reducciones impositivas o subvenciones que las leyes fijan como derecho en función de los marcos jurídicos. En el mismo sentido


fundaciones y la propia administración introducen como requisito para las ayudas un marco jurídico determinado y ello tendremos

que tenerlo en cuenta, aunque ello no debe ser determinante.

Las decisiones que se tomen previamente, y que aportarán criterios para elegir entre los diferentes marcos serán:

• Distribución del poder.

• Asunción de responsabilidad.

• Necesidad de capital social.

• Fiscalidad.

• Número de socios.

• Exigencias del objeto social sobre los puntos precedentes.

Si el emprendedor tiene conocimiento sobre los diferentes marcos, o cuenta con un asesor en la materia, entonces puede

proponer numerosas soluciones que aporten capacidad de aprovechamiento de las oportunidades.

- El plan de producción:

En la idea de negocio ya hemos fijado qué es lo que se va a producir para poder, mediante esa actividad, alcanzar el objetivo

social. Se cuenta por lo tanto, con una definición del producto que en este momento hay que concretar en su detalle para poder

identificar el proceso que se requiere para su producción. Aquí debemos definir el producto y describir el proceso de producción

para establecer:

• La maquinaria y utillajes que precisamos.


• La formación necesaria

• Los gastos para la producción.

• Los protocolos de funcionamiento.

• Las exigencias y necesidades del personal.

• Requerimientos legales.

• Las necesidades respecto a la infraestructura.

Debemos tener en cuenta que de cara a aportar sostenibilidad financiera a la actividad principal, el plan de producción puede

tener capacidad de generación de subproductos y también, puede definir productos donde difiere el beneficiario de aquel que

soporta el coste. Recuerda que la meta es el objetivo social, las herramientas para obtenerlo deben servir a su viabilidad.

- Infraestructura:

La infraestructura debe estar sujeta a las necesidades de nuestro objeto social y con ello, debe ser coherente con la ética adherida

al mismo, con los valores sociales que proclamamos. La infraestructura debe estar al servicio del objeto. Si nuestro

emprendimiento es medioambiental debemos tener una infraestructura acorde a estos valores, igual si es social debemos situarla

cerca de nuestro grupo social de interés.

- Marketing:

El plan de marketing de una empresa social se desarrolla como en cualquier empresa: definición del producto, precio, mercado,

distribución y promoción de la producción.


El plan de marketing se inicia con un conocimiento de la realidad sobre la que vamos a trabajar. Acudiremos a las fases iniciales

de este estudio donde ya hemos realizado un análisis de la realidad. Un estudio de mercado también sería importante pero quizás

no esté al alcance de muchos emprendedores; en este caso podemos acudir a estudios relacionados o de nuevo, a la colaboración.

El marketing social, aquel que elabora una estrategia de mercadeo que al mismo tiempo que beneficia a los consumidores genera

bienestar social, es un binomio que hace tiempo que se utiliza igual que el marketing con causa. Se entiende con este concepto,

aquel que utiliza una organización que adecúa su oferta a las necesidades reales de los destinatarios buscando proporcionar un

valor superior a los mismos de tal forma que se mantenga o mejore el bienestar de ese destinatario y de la sociedad.

Cualquier proyecto que trabaja por conseguir un valor social tiene contenidos y razones sobradas para poder construir un plan de

marketing que traslade estos valores a la sociedad.(citar manual)

Es importante formarnos en marketing para maximizar los resultados obtenidos.

- Recursos Humanos:

El emprendedor social debe garantizar que en su proyecto, todos sus trabajadores cuentan con procesos integrados y

personalizados de trabajo remunerado, formación profesional, habituación laboral y social, servicios complementarios y de

acompañamiento social que garantice:

- Éxito a nivel de producción.


- Consecución de los objetivos.

- Maximizar los resultados.

- Desarrollo personal y profesional del equipo.

Los pasos generales a seguir de cara a planificar y prever la forma, coste y gestión de personal y recursos humanos son:

- Diseño del organigrama de la entidad: Definir las distintas áreas de trabajo que componen la entidad y la organización de los

puestos de trabajo dentro de cada una de ellas.

- Definir los puestos de trabajo y las funciones de cada uno de ellos. Se trata de detallar las funciones asignadas a cada una de las

áreas de la entidad así como de los distintos puestos de trabajo.

- Diseño de los perfiles profesionales de cada puesto de trabajo: características, capacidades, habilidades y competencias, así

como la formación y experiencia necesaria.

- Política laboral y costes: Identificar el convenio laboral vigente vinculado al sector propio de la entidad y toda aquella normativa

complementaria necesaria.

- Política retributiva: En función de cómo se organice la retribución salarial, se lograrán mayores o menores índices de motivación,

mayor o menor fidelización del trabajador, productividad, cohesión, etc.

- Política de formación: Las acciones formativas deben responder a las necesidades de la entidad misma, el puesto de trabajo y la

persona que lo ocupa.

- Selección de personal: externa, interna, contactos, ETTs, bolsas de empleo, etc.


- Sistemas de coordinación y organización de la entidad: condicionan enormemente su desarrollo así como la consecución de sus

objetivos. Como no, el emprendedor social impregnará todos y cada uno de estos puntos de su valor añadido, de su diferencial

introduciendo un código ético que diferencie su proyecto de otros existentes en el mercado.

- La Responsabilidad Social de la Empresa

La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas, de responsabilidades

derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado, la sociedad, el medioambiente y las condiciones de su propio equipo

humano.

Para aquellos emprendimientos que tienen su objetivo central en la creación de valor social, el plan de RSE es el complemento

perfecto para mantener el análisis de su ejecución y resultado en el marco de un entorno, un territorio que tiene otras

necesidades. Estar abierto a ser influenciado e influenciar de nuevas formas a los grupos de interés o a nuevos grupos, hará crecer

el campo de acción del proyecto elevando su potencial de implicación social en el propio. El plan de RSE aporta la objetividad e

incluso, revela la relatividad de afirmaciones sobre la independencia y autonomía del emprendimiento social propio.

- Financiación

La formación y/o el asesoramiento financiero para el emprendedor social es una primera medida que aporta solución y capacidad

de acción, una formación que aporte alternativas financieras donde el emprendedor pueda ser él el que diseñe el producto más

adecuado para cubrir sus necesidades.


Pero ¿Qué alternativas de financiación hay?

Las finanzas éticas llevan años trabajando en la oferta de financiación alternativa cubriendo poco a poco las necesidades de los

emprendedores sociales. Todas ellas trabajan sólo financiando proyectos que aportan valor social. Como alternativas existen:

• Capital riesgo social: aportaciones al capital de la empresa en un momento con un destino de salida posterior y una

previsión de rendimiento mixto financiero y social. Es el caso de ISIS o CREAS por ejemplo.

• Préstamos solidarios: préstamos personales que apoyan proyectos de emprendimiento social con una remuneración fijada

en el IPC como máximo. Se llevan utilizando en el Tercer Sector desde hace ya años.

• Sistemas autogestionados de liquidez puntual como las CAFs (Comunidades Autofinanciadas): grupos autogestionados

para aportarse liquidez en el corto plazo desde una estructura de intermediación financiera construida sobre la confianza

entre los miembros del grupo. Representan un porcentaje importante de los movimientos financieros en el tercer mundo.

• Cooperativas de servicios financieros: es el caso de COOP 57, una cooperativa de servicios siendo estos servicios

financieros. La mayoría de las operaciones de esta cooperativa son préstamos a sus socios.

• Fondos de garantía social: fondo creado por una o varias personas físicas o jurídicas que tiene la función de dar garantía

sobre emprendimientos sociales que no tienen posibilidad de aportarla. REAS Euskad i creó un fondo de garantía social

para resolver posibles problemas de impago en los préstamos solidarios.

• Agrupaciones de avalistas: personas que se juntan para, de forma colectiva, avalar una operación que de forma individual

ninguno podría cubrir. No existe un marco jurídico específico, por lo que el emprendedor busca maneras de formalizar

conforme a ley estas realidades colectivas. Triodos Bank posibilitó desde una libreta de ahorro instrumentalizar esta

agrupación de avalistas.


• Banca ética: aquella banca que compromete el destino de todas sus operaciones a aquellas de ámbito social,

medioambiental y cultural exclusivamente. Es el caso de Fiare o Triodos Bank.

• GAP (grupos de apoyo a proyectos): agrupación de ciudadanos que deciden apoyar un emprendimiento social y lo hacen

financieramente e incluso, desde colaboraciones personales de miembros del grupo.

• Crowdfunding o micro mecenazgo: plataformas de apoyo a proyectos mediante micro donaciones que posibilitan el

desarrollo de actividades comprometidas con el aportante, en la mayoría de las ocasiones, en la entrega de una

recompensa. Goteo es una de las primeras plataformas que se pusieron en marcha y tiene como particularidad el

conocimiento libre que pone como condición a todos los proyectos que por ella se financian.

• Un mercado de capitales con valor social será un instrumento que pondrá a disposición de emprendedores y ciudadanos

del mundo una herramienta que establece un canal para la inversión y la liquidez. Esta herramienta existe por el momento

desde marcos jurídicos menos exigentes al de los mercados de valores pero ofreciendo una funcionalidad cercana. Es este

el caso de Social Stock Exchange, donde se exponen proyectos valorados como posibles destinos de inversiones.

¿Soluciones alternativas?

Los siguientes instrumentos que se presentan, son de utilidad al emprendedor desde el ámbito de la colaboración:

- Existen redes temáticas que aglutinan a emprendedores sociales que han utilizado y utilizan sistemas alternativos de

financiación. Ellos son fuente de conocimiento y experiencia, lo que facilitará la utilización de las herramientas alternativas

por parte del emprendedor social.

-Estas redes tienen normalmente conectados ahorradores críticos que buscan un destino ético para sus ahorros. De esta

manera, la red se convierte en un facilitador de potenciales financiadores.


- Los fondos de garantía social. No existen muchos, el mayor lo constituyó Traperos de Emaús internacional, y por el

momento no son importantes sus capacidades de garantía. Se construyen desde la implicación ciudadana y avalan

proyectos con valor social.

- La creación de una SGR (Sociedad de Garantía Recíproca), o una sección dentro de una existente, aportaría la posibilidad

de apoyarse en la garantía unos a otros. Esta es una filosofía propia a la SGR pero que ha ido perdiendo ese carácter de

apoyo multidireccional entre las partes.

- Acuerdos para diseñar productos que sirvan de garantía a operaciones corrientes. La banca ética, en algún caso, ha

utilizado productos de ahorro para canalizar aval.

- Las cooperativas de servicios financieros no son, sino una estructura de colaboración financiera entre sus socios. M C G

- Sistemas de autogestión financiera, donde se reúnen grupos de personas para establecer sistemas de intermediación

financiera entre sí mismos. Este tipo de grupos son significativos en el ámbito de la financiación personal y podría serlo

perfectamente en el de los proyectos.

- El crowdfunding es una herramienta que facilita microdonaciones para apoyar proyectos. Son plataformas que permiten la

implicación de un importante número de personas con proyectos que consideran de interés.


-Claves para la viabilidad económica:

Viable será cualquier proyecto que sea capaz de, tras aportar un valor añadido en un proceso, recuperarlo de manera recurrente

para poder seguir creando. El emprendedor social debería hacer su estudio de viabilidad económica sin tener en cuenta las ayudas

a las que tenga derecho, y pueda llegar a tener. El proyecto base que aporte la viabilidad, lo hará construido sobre los retornos del

valor aportado. De esta manera, en ningún caso el emprendimiento se frustrará o perderá su viabilidad por el hecho de que las

ayudas no sean concedidas o que, aun siendo concedidas, no sean abonadas.

La formación del emprendedor social en la creación y gestión social y financiera, ayudará a construir proyectos sostenibles en los

tres ámbitos.

Existen redes de emprendedores sociales, viveros y lanzaderas de este tipo de emprendimiento, donde se ofrece formación al

emprendedor en sus primeros momentos. La colaboración entre emprendedores es siempre una ayuda para compartir

conocimiento de gestión económica que todos necesitan.


2.4. Directorio de Universidades que tienen oferta formativa en Emprendimiento Social.

Actualmente vivimos un auge de los estudios en Emprendimiento Social, que aun siendo escasos, demuestran el creciente interés

por este tipo de empresas que fusionan lo económico y lo social.

La enseñanza debe implicarse en el desarrollo de competencias y sensibilidades esenciales para el emprendimiento social:

desarrollo de creatividad, iniciativa, confianza en sí mismo, actitud reflexiva y resolutiva, sin algunas de las capacidades que

deben fomentarse desde edades tempranas. Cada vez es mayor la conciencia sobre la necesidad de desarrollar estas aptitudes,

estas competencias personales que suponen no sólo vitales en el desarrollo de iniciativas profesionales y empresariales, sino

esenciales en la vida cotidiana, en la proyección individual de la persona.

Respecto a los estudios universitarios, es imprescindible incentivar las competencias empresariales en la enseñanza de forma

transversal y en todos los estudios. Es vital que las personas de cualquier rama profesional: técnica, científica, social, salud;

aprendan a emprender desde sí mismos. Actualmente la mayoría de centros que imparten emprendimiento social son de la rama

de Negocios o gestión, debe ampliarse el abanico y esto supone la toma conciencia de las posibilidades del emprendimiento social

para todas las ramas profesionales. Frente a una cultura dominante del “trabajo por cuenta ajena” se debe dar nuevas

posibilidades a la persona, ampliar miras, ampliar el foco de atención del futuro personal y profesional formando en las

herramientas y habilidades para desarrollar sus propias ideas, sus propios proyectos.

La Ley 5/2011, de 29 de Marzo de Economía Social2, registra en su artículo 8 como tarea de interés general, la promoción,

estímulo y desarrollo de las entidades de Economía Social y de sus organizaciones representativas. Estableciendo que los poderes

2 http://www.boe.es/boe/dias/2011/03/30/pdfs/BOE-A-2011-5708.pdf

http://www.boe.es/boe/dias/2011/03/30/pdfs/BOE-A-2011-5708.pdf


públicos, en el ámbito de sus respectivas competencias, tendrán como objetivos de sus políticas de promoción, entre otros, el de

introducir referencias a la Economía Social en los planes de estudio de las diferentes etapas educativas.

También el Informe de la Subcomisión para el Fomento de la Economía Social del Congreso de los Diputados3, de junio de 2011,

recoge la incorporación de los estudios sobre la Economía Social en el ámbito académico y universitario.

En concreto, la Constatación nº 27 del Informe aprecia una falta de estudios cualitativos sobre Economía Social en las

Universidades que puedan ayudar a entender y potenciar los aspectos socialmente más innovadores.

Entre las Directrices Generales del Informe, la nº 5 resalta que las Universidades, entre otros agentes, deben complementar

esfuerzos y energías para promocionar la Economía Social.

Y, por último, de especial interés es la Recomendación nº 35 que habla claramente de impulsar la formación de grado medio y

superior en aspectos de la Economía Social. Las Universidades, Escuelas y centros superiores deben incorporar la economía social

en sus planes de estudio y promover cursos de especialización sobre la temática que quieran desarrollar. A la Universidad también

se le traslada la recomendación de promover investigaciones en temas relacionados con la economía social y profundizar en los

procesos de diálogo con las organizaciones representativas del sector.

3 http://www.congreso.es/public_oficiales/L9/CONG/BOCG/D/D_581.PDF

http://www.congreso.es/public_oficiales/L9/CONG/BOCG/D/D_581.PDF


*Directorio de CEPES de Universidades que imparten postgrados y doctorados en Emprendimiento Social

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