Modulo 5-Direccion Gerencia Empresas Mineras

5/19/2018 Modulo 5-Direccion Gerencia Empresas Mineras

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ESPECI LIST S EN T LENTO HUM NO

MATERIAL REPRODUCID O CON FINES DE CAPACITACIN

EMPRES S MINER S

DIRECCIN Y GERENCI DE

Mdulo V

Toma de Decisiones Gerenciales


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INDICE

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Introduccin

El circuito de las decisiones 1Importancia de la decisin 2

Relacin tiempo -costo 4Elementos del proceso de decisin 7Ingredientes de la decisin 8Caractersticas de la decisin 10Problemas de las decisiones 11

Quienes Toman DecisionesRiesgo y compromiso 15Personas que toman decisiones con base en conceptoscientficos

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La persona que se basa en la economa 18Categora de personas que toman decisiones 20

Teora clsica de decisin 21Distractores para quien toma decisiones

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Decisiones en GrupoParticipantes en el grupo 27Ciencia social 28Conceptos bsicos del grupo 29

Liderazgo de grupo 34Problemas de los grupos 36Ventajas de un comit 39Desventajas de un comit 42

El xito de las decisiones en grupo 46

Cuestionario 49


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INTRODUCCIN

El circuito de las decisiones

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadascon un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas yestrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas

funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones. Aunque variosautores han tratado de recopilar una lista concisa de normas que se ajusten a todos los casos,

Grfica 1. Circuito de la toma de decisiones.

Estar Consciente de un

problema o accin

Reconocer el problema

y su definicin

Analizar posibles

alternativas y sus

consecuencias

Proporcionar

retroalimentacin

Implementar la

decision

Seleccionar la solucin

a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. La Grfica 1, ilustra el circuito

cerrado del proceso de decisin. La decisin puede ser simple o compleja; o puede

relacionarse con cualquier campo de la administracin, sin embargo, todas las decisiones

siempre pueden orientarse por el proceso bsico del circuito cerrado.

sus intentos han sido intiles.Sin embargo,es posible elaborar una lista pasos que se aplican

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

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Importancia de la decisin

Cmo se toma la mayora de las decisiones? Se toman por, suposiciones, por el resultadode una encuesta, por votacin, por una corazonada, por experiencia o por un enfoque

sistemtico para determinar la mejor forma de solucionar un problema en particular? Siesta fuera una encuesta de seleccin mltiple, tendramos que sealar como respuesta todoslos puntos anteriores.

Dado que pueden utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin, cmopodemos determinar cul de ellos usar en un momento dado? Obviamente este problema estrelacionado con la importancia de la decisin. Por ejemplo, en un da normal de trabajo, unadecisin tal como, cul carta responder primero, es intrascendente y, por lo tanto, puede

decidirse sobre la base de la primera que lleg, la primera que se responde. Sin embargo, unadecisin relacionada con la seleccin de un ejecutivo para una alta posicin administrativa ocon una inversin de capital de cierta magnitud, requerir una investigacin previaimportante.

Existen guas que ayuden a determinar la importancia de una decisin? La investigacinindica que existen guas para casi todo.Las necesitamos? La respuesta depende de la situacin en particular. En este texto seproporcionan tales guas en forma de "libro de recetas" para aquellas ocasiones en que sean

necesarias. De esta forma, es posible ahorrar el tiempo requerido para leer largos escritosllenos de informacin (con los puntos principales sutilmente ocultos); en cambio, el lectorpuede referirse a listas que pueden ser consultadas con un mnimo de esfuerzo.Quien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debehacerlo en forma oportuna y con el mnimo costo. Es posible que las decisiones de menorimportancia, no justifiquen un anlisis e investigacin completos, y que puedan ser delegadasen otros sin asumir mayores riesgos.

La importancia de una decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en laorganizacin quien toma la decisin. Por ejemplo, una decisin que puede ser de pocaimportancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupaun cargo inferior.

Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores:

1. Tamao o duracin del compromiso.Si la decisin implica el compromiso de un capitalconsiderable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera comouna decisin importante. En forma similar, si la decisin tendr un impacto a largo plazo sobre

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la organizacin, tal como lo tiene la reubicacin de una planta en un sitio nuevo o en elextranjero o la entrada o salida en un segmento particular del mercado, la decisin seconsidera importante.

2. Flexibilidad de los Planes.Algunos planes pueden revertirse fcilmente, mientras queotros conllevan un carcter definitivo. Si la decisin implica seguir un curso de accin que noes reversible fcilmente, entonces esta decisin asume un significado importante. Un ejemplosera la venta de la patente de un invento que la compaa no est utilizando actualmente,pero que puede ser requerido en el futuro; otro ejemplo sera la venta de un terreno que nose est utilizando. La consideracin financiera en el momento de la venta puede ser mnima;pero el impacto a largo plazo en la compaa puede ser muy importante.

3. Certeza de los Objetivos y las Polticas.Si una compaa ha tenido una poltica queindica cmo actuar frente a cierta situacin, entonces es fcil tomar una decisin que seaconsistente con la historia pasada. Sin embargo, si una organizacin es muy voltil y no haestablecido un patrn histrico -o si la naturaleza de la organizacin es tal que las accionespor seguir dependen en alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto nivel enla organizacin entonces la decisin adquiere una gran importancia. Por ejemplo, no seraapropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar,basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados de undesembolso de capital, que la gerencia general de la compaa desea hacer, pero que ha

esperado una utilidad adecuada que justifique la inversin.

4. Cuantificacin de las Variables.Cuando los costos asociados con una decisin puedendefinirse en forma precisaba decisin tiene una importancia menor. Por ejemplo, si serequiere escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conocen

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el costo y tiempo que requiere cada mtodo, entonces el anlisis de los factores relevantesy la decisin resultante de ellos no son muy importantes. Pero si la decisin se relaciona conla orden de diseo y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa slotienen un estimativo amplio que est sujeto a errores, entonces la decisin asume una

importancia mucho mayor.

5. Impacto Humano.Cuando el impacto humano de una decisin es grande, su importanciatambin es grande. Esto es especialmente cierto cuando la decisin involucra muchaspersonas. Puedo citar como ejemplo lo que ocurri cuando yo trabajaba en una organizacinque tena dos edificios importantes situados aproximadamente a 6 kilmetros de distanciauno de otro. Para consolidar las operaciones, se decidi trasladar una funcin particular deun edificio al otro. Este podra haber sido un buen plan; pero no se tuvo en cuenta que

aproximadamente 250 empleados tendran que cambiar de residencia o viajar diariamente160 kilmetros. Cuando finalmente la gerencia general se dio cuenta del impacto de esteplan en trminos de personas insatisfechas y la posibilidad de que mucha de la mejor gentebuscara otro empleo, el plan se desech.

Relacin tiempo-costo

Cmo tomamos las decisiones definitivas? Qu tanta informacin recogemos primero?Cunto cuesta la informacin? Por qu algunas personas no son capaces de tomardecisiones aun despus de mucho esfuerzo al analizar las alternativas? Estas preguntas serelacionan con los antecedentes o la experiencia y la educacin del individuo.

Aunque es poco lo que podemos hacer para cambiar nuestra personalidad o nuestra forma dever la vida y slo tenemos una visin retrospectiva en relacin con nuestras propiasexperiencias, s podemos hacer mucho por nuestro futuro, especialmente en relacin con

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nuestras experiencias educativas. Este texto podra ser el primer paso de una experienciaeducativa que contine por el resto de nuestra vida, ya que una diferencia fundamental entreun "xito" y un "casi xito" se relaciona con la capacidad de un individuo para tomardecisiones buenas y oportunas, sin tener en cuenta la complejidad del problema o la

experiencia que haya tenido con este. Comencemos desarrollando una definicin de decisin.Para los propsitos de este libro, una decisin es una accin que debe tomarse cuando ya nohay ms tiempo para recoger informacin. El problema es cmo decidir en qu momento debesuspenderse la recoleccin de informacin. La solucin vara con cada problema queintentamos resolver, ya que recoger informacin cuesta tiempo y dinero.

La grfica 2 ilustra el costo de recoger informacin contra los beneficios derivados de ello.En esta grfica, cuanto ms tiempo se requiera para recoger informacin, mayor ser el

costo total involucrado. Obsrvese que esta prdida puede sentirse no slo en trminos dedinero sino tambin de oportunidad, de efectividad de la accin, de reversibilidad de unadecisin, etc.

Tambin existe un beneficio inmediato al contar con informacin adicional que nos ayuda atomar la decisin. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, el beneficio marginal decrecehasta que finalmente se llega al punto en que se ha esperado demasiado tiempo y el costorelacionado con la recoleccin de informacin supera los beneficios que sta proporciona. Enesencia, nos movemos de una posicin donde se puede ganar por la acumulacin de informacin

a una posicin en la cual se puede perder.

Este tipo de cuadro vara radicalmente para cada decisin; sin embargo, el principiopermanece invariable. Por ejemplo, el tiempo requerido para que un nio retire la mano deuna estufa caliente puede ser muy dramtico en relacin con el costo en trminos de dolor yel beneficio en trminos de la severidad de la quemadura. Por el contrario, una decisin para

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firmar o no un acuerdo SALT no tiene un marco de tiempo tan corto como el caso anterior yse requiere mucha informacin. Pero, aun para un acuerdo SALT no tiene un marco de tiempotan corto como en el ms adicionales que podran ser ms serios de lo que creemos.

Si recolectar informacin en forma excesiva es un riesgo, entonces para qu hacerlo? Larespuesta es evidente. Recogemos informacin para limitar la incertidumbre que conllevanlos resultados del curso de accin que se seleccione. Para cada decisin tomada, laincertidumbre es variable. Nuestra tarea consiste en reducir tal incertidumbre hasta estarrazonablemente seguros de los resultados de diferentes opciones sin exceder el punto en elque se cruzan las curvas de costo y beneficio. En la grfica 3 se ilustra un ejemplo de larelacin entre la incertidumbre y el costo de recoger informacin.

Tal como se ha ilustrado, el costo de recoger informacin aumenta con el tiempo. Sinembargo, en la medida en que pasa el tiempo y la cantidad de informacin aumenta, laincertidumbre se reduce, aunque es importante anotar que la incertidumbre nunca llega acero. Por lo tanto, debe continuarse recogiendo informacin hasta cuando la curva deincertidumbre sea plana? Realmente no. Si se espera hasta ese momento, es muy posible quese haya superado el punto de cruce entre el costo y el beneficio, y el tiempo se haya agotado.

Grfica 4. Curvas de punto de decisin ptima.

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Y estamos nuevamente en el comienzo. Cmo tomar decisiones efectivas dado que la

incertidumbre siempre existir y que la reduccin de esta incertidumbre conlleva un costo?La respuesta es analizar primero el problema y luego evaluar su magnitud reltiva. Paraproblemas menores puede ser perfectamente apropiado tomar decisiones en formaimprovisada. Para decisiones que tienen grandes ramificaciones debe recogerse una cantidadadecuada de informacin con el fin de seleccionar el mejor curso de accin. Otra forma demirar el tiempo contra la curva de incertidumbres es compararlo con la curvacorrespondiente al costo total de obtener informacin para reducir la incertidumbre contrael ahorro real de costos derivado de la informacin adicional. Vase la grfica

Como conclusin, normalmente el costo total puede reducirse mediante la toma de mejoresdecisiones, despus de recoger la informacin. Sin embargo, a partir de cierto punto, elcosto de recoger informacin no mejora en forma marginal el factor costo asociado con latoma de una mejor decisin. En la grfica 4, este punto se llama "punto de decisin ptima".Demorar la decisin da como resultado un costo total ms alto, el cual puede estarrepresentado en trminos de dinero real, costos de oportunidad u otros factores.

Elementos del proceso de decisin

En el libro The Effective Executive Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso dedecisin:

1. Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede solucionarse a travs deuna decisin que establezca una regla.

2. Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin.

3. Obtencin de una solucin "correcta", es decir, una solucin que satisfaga plenamente lasespecificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para hacer ladecisin aceptable.

4. La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo.

5. La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente alcurso real de los acontecimientos. Drucker contina explicando que una decisin es un juicio

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y, como tal, raras veces es una eleccin entre correcto y errado. En el mejor de los casos, esuna eleccin entre "casi correcto" y "casi errado".

Obviamente, las decisiones involucran un compromiso; pero yo no estoy de acuerdo con que

se puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas conclusiones "casicorrectas". La razn es que casi todas las decisiones tienen un carcter nico, unascondiciones que las determinan y una solucin especial para cada caso. Lo mejor que un textopuede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es, primero, suficiente informacinpara inducir a esa persona a considerar la situacin como un punto de decisin, para reconocerque se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que pueden proporcionar unagua para llegar a la decisin ptima, y, segundo, un mtodo nico y legible(no de alto poder) para analizar las alternativas.

Ingredientes de la decisin

El arte no la ciencia de tomar decisiones est basada en cinco ingredientes bsicos:

1. Informacin.En este libro discutimos varios mtodos para obtener informacin. Estase recoge tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el finde definir sus limitaciones. Sin embargo, si la informacin no puede obtenerse, la decisin

entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora deinformacin general.

2. Conocimientos.Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstanciasque rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesariobuscar consejo en quienes estn informados. Debido a este hecho se ha presentado un

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enorme incremento en el negocio de la consultora. En los aos 1920s y 1930s, se esperabaque el gerente estuviera familiarizado con todos los aspectos del negocio.Sin embargo, esta expectativa ha declinado en los aos recientes en la medida en que losnegocios se han vuelto ms complejos y los individuos se han especializado en reas en lascuales no puede esperarse que un gerente general posea conocimiento tcnico, debido a los

aos de entrenamiento que esto requiere. Contratar servicios de consultora es an msimportante cuando se necesita utilizar ms de una especialidad para el anlisis de losmltiples aspectos de un problema complejo.

3. Experiencia.Cuando un individuo soluciona un problema en una forma en particular, yasea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para lasolucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayorrazn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experienciaentonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un

mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no puedensolucionarse con experimentos.

4. Anlisis.Una gran parte del texto siguiente est dedicada a los mtodos para analizar

problemas. Estos mtodos deben complementar, pero no reemplazar, los otros ingredientes.Sin embargo, en ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es

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posible estudiarlo con otros mtodos diferentes si estos otros mtodos tambin fallan,entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin; pero si losotros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces staes la nica opcin disponible.

5. Juicio. El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, laexperiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existensubstitutos para el buen juicio.

Caractersticas de la decisin

Existen cinco caractersticas de las decisiones. Las primeras dos son muy similares a losfactores utilizados para evaluar la importancia de una decisin:

1. Efectos Futuros.Esta caracterstica tiene que ver con la medida en que el compromisorelacionado con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largoplazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectosa corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversabilidad. Este factor se refiere a la velocidad con que una decisin puederevertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomiendatomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a unnivel bajo.

3. Impacto. Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades seven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; unimpacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad.Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideracioneslegales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos

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factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si slo algunosfactores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5. Periodicidad.Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente

o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de nivel alto, mientras que unadecisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Problemas de las decisiones

El siguiente tema de discusin se refiere a las diez mayores reas de problema relacionadascon la toma de decisiones. Iniciar un libro con una serie de listas puede no ser la mejor forma

de hacerlo; sin embargo, el propsito en este texto no es presentar unos datos que debenser considerados un evangelio, sino ms bien resaltar que en la toma de decisiones debenconsiderarse muchos aspectos y ninguno de ellos representa una visin completa del tema.

1. Informacin Errnea. Este es el caso de una pregunta equivocada y una respuestacorrecta. Como ejemplo, supngase que se busca uno de los mejores cientficos para dirigirun grupo de personas con una alta formacin tcnica con el fin de lograr un progresoconsiderable en un campo de la ciencia. Usted puede encontrar, y contratar ese cientficoimportante, slo para que l conduzca personas con una alta formacin tcnica. Usted puede

encontrar y contratar ese cientfico importante, slo para que l conduzca el programa a uncompleto caos y a proyectos con una investigacin desorganizada. Es posible que usteddefinitivamente no necesitase uno de los mejores cientficos, sino, ms bien, un individuo conantecedentes como cientfico y con experiencia en lograr que personas tcnicas trabajenconjuntamente para alcanzar un objetivo nico.

2. Seleccin de la Muestra. Este problema comprende la dificultad para asegurar que la

muestra sea adecuada y representativa. Este es un problema constante en mercadeo, y se ha

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desarrollado un campo completo de especializacin para obtener tamaos de muestra de unaparte de la poblacin de tal manera que refleje lo que puede esperarse de la poblacin total.Aunque el anlisis estadstico ofrece toda clase de curvas de probabilidades y de informacinanaltica, existe el peligro permanente de que la muestra seleccionada no sea representativa.

El ejemplo ms famoso de peligro al seleccionar la muestra, es aquel del fabricante de automviles ms importante, que seleccion muestras para determinar exactamente qu deseabael pblico de los EE.UU. en relacin con un automvil. La dificultad surgi debido a que lo quela gente deca que deseaba era muy diferente de lo que realmente quera. El resultado fue el

Edsel.

3. Sesgo. Este factor es el grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Aunque elsesgo se puede encontrar en quien toma la decisin, cuando se trata de una decisin de granimportancia debe analizarse si la informacin utilizada para ella procede de una fuente noidentificada y que se encuentra sesgada. Un ejemplo de mi propia experiencia fue cuandopresent una solicitud para ocupar una posicin en un laboratorio de investigacin con undeterminado salario y realmente fui contratado con el salario de seado; sin embargo, soloaos despus me enter de que uno de mis compaeros de trabajo haba recomendado que se

me ofreciera un salario mucho ms bajo para comenzar.

Cuando le pregunt por qu, me respondi que se haba imaginado que yo rechaza ra la ofertacon ese salario ya que l no estaba a favor de contratar su propia competencia.Afortunadamente para m, la persona que tom la decisin se dio cuenta del sesgo que tenaesa recomendacin.

4. Ubicuidad del Promedio.El promedio hace desaparecer los extremos y estos pueden

ser muy importantes. Por ejemplo, supngase que est considerando la posibilidad de entraren un negocio que tiene una utilidad del 10% al 50% en varios artculos, con una rentabilidad

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promedio del 20%. Usted descubre que puede esperar que las cuentas por cobrar seanpagadas en un tiempo de 30 a 360 das, con un periodo promedio de 60 das para el pago deuna cuenta. Desde el punto de vista estricto de las matemticas del negocio, con base enpromedios, esta puede parecer una buena inversin.

Sin embargo, una vez en el negocio, puede encontrar que los artculos de baja rentabilidadse pagan rpidamente, mientras el cobro de los de alta rentabilidad requiere de un tiempoconsiderable. Usted puede verse presionado por esta situacin para solicitar un prstamocon el fin de permanecer en el negocio. El costo del prstamo podra cambiar lo que parecaser un buen negocio, basado en promedios, en un mal negocio basado en la realidad.

5. Selectividad.Se habla de selectividad cuando se rechazan los resultados desfavorables

o se selecciona un mtodo que con seguridad proporcionar resultados favorables. El ejemploms comn de selectividad es el de un poltico que comenta el resultado de las eleccionesprimarias. Un candidato puede perder en diez de los doce distritos en una eleccin primariay parecer muy sincero cuando hace notar que los dos distritos que fijan la tendencia sonindicadores de que se est desarrollando un movimiento de apoyo.Otro ejemplo sobre la obtencin de una respuesta selectiva es la circulacin de una encuestade mercadeo en la que se hacen preguntas tales como: preferira usted dar a sus nios enel desayuno un alimento de alto costo pero muy nutritivo, como el de la marca X,o uno de bajoprecio que no tiene ningn valor nutritivo, como el de la marca Y?

6. Interpretacin. Existe el peligro de utilizar una informacin y llegar a una distorsin desu significado. El problema ms comn asociado con la interpretacin es sencillamente lacarencia de conocimientos tcnicos para entender lo que significa una informacin. Por

ejemplo, la diferencia entre una muestra estadstica y una muestra real podra expresarse atravs de la media, la mediana o la moda. Si no se est familiarizado con estos trminos,

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podra pensarse que todos ellos significan lo mismo. En realidad, implican cosas diferentes ypodra interesarse mucho ms por uno que por otro dependiendo del problema que se estevaluando.

7. Conclusin Apresurada.Usted mismo la construye; se interna en ella y usted mismo lahace surgir. Nadie le ha colocado esa trampa; es muy fcil caer en ella, especialmente siusted ya es partidario de una solucin en particular y la primera parte de informacinjustifica su "instinto". Tal como el profesor universitario que estaba corrigiendo losexmenes finales y casualmente corrigi primero el examen del payaso de la clase. El examenrecibi una nota del 40% e inmediatamente el profesor le coloc en su tarjeta de reporteuna F. Qu hace el profesor si descubre que el 40% es la nota ms alta de todo el grupo?Tambin est el ejemplo mucho ms famoso de apenado diario de Nueva York que coloc ungran titular, despus de la eleccin presidencial, afirmando que Dewey haba derrotado aTraman.

8. Superioridad Insignificante.Mediante la experiencia prctica se puede hacer muchopara evitar este problema. Supngase que una compaa decide invertir recursos de capitalconsiderables en la compra de un sistema de computadores muy costoso, en el cual losejecutivos de la empresa tienen un grado alto de capacidad y excelente formacin tcnica.En un campo que cambia tan rpidamente como el de los computadores, la superioridad

tcnica de hoy puede ser completamente insignificante maana. Por lo tanto, deberaconsiderarse seriamente la opcin de arrendar los servicios de computador, antes de realizaruna inversin importante.

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9. Connotacin.Este problema se refiere al contenido emocional o la implicacin que seadiciona a un significado literal explcito. Las connotaciones fcilmente pueden llevar por uncamino equivocado a quien toma la decisin si no es consciente de ellas y no estpermanentemente alerta para evitarlas. Esta conexin emocional se utiliza todos los das en

los medios de publicidad. Tmense, por ejemplo, los nombres de los modelos de automviles,los cuales implican romance, entrega, velocidad, aventura, etc. Me viene a la mente la historiadel muchacho que ofreci a su hermano pequeo entregarle una moneda muy grande de cinconiquels a cambio de dos monedas pequeitas (de diez centavos cada una).

10. Posicin Social. En un ambiente de trabajo existe una barrera entre el supervisor y elsubordinado, la cual limita la comunicacin en ambas direcciones. Existe el miedo a ladesaprobacin, as como tambin a la prdida de prestigio. Esta barrera puede ser alta o

baja; sin embargo, quien toma la decisin debe reconocer que ella siempre existe y tendr unefecto importante en la informacin transmitida. Literalmente en cientos de conversacionesque he sostenido, tanto con supervisores, como con subordinados, no logro recordar una solade ellas en la que uno de nosotros haya dicho "Bien, aqu est la informacin; sin embargo, esposible que est completamente equivocada".

QUIENES TOMAN DECISIONES

Riesgo y compromiso

Una de las teoras ms interesantes relacionada con quienes toman decisiones dice que lapreferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnituddel compromiso, que involucra la decisin.

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Este concepto se ilustra en la grfica 5, en la cual se ve que al individuo promedio no lepreocupa mucho tomar una decisin de alto riesgo cuando el compromiso es relativamentebajo. La curva tambin indica que este individuo no se involucra en un esfuerzo que le implique

un alto compromiso, a menos que el riesgo sea relativamente bajo.

Un ejemplo es la compra de un billete de lotera, el cual tiene un alto riesgo (ya queposiblemente no ser el ganador), pero la inversin es baja. De otro lado, muy poca gentecomprar una vivienda sin haberla inspeccionado antes para estar seguros de que recibirnun bien que compense suficientemente la alta inversin involucrada.Sin embargo, muy pocos de nosotros encajamos en lo que puede considerarse la curvapromedio

Grfica 5. Curva riesgo-compromiso.

La grfica 5 indica que algunas personas podran estar dispuestas a contraer un compromisomucho mayor, con un riesgo ms alto de lo que deseara el individuo promedio; esto lo podemosver en la curva de las personas arriesgadas. Otros son mucho ms tmidos que el individuopromedio y aceptan un compromiso importante slo cuando el riesgo se ha reducido en

forma considerable. Este tipo de persona est representado por la curva de quienes tienenaversin al riesgo.Para evaluar la preferencia de un individuo con relacin al nmero total de posibilidades, esnecesario conocer los antecedentes de esa persona y la posicin que ocupa en la organizacin.Por ejemplo, un gerente de nivel alto puede estar acostumbrado a asumir mayores riesgosque un gerente de nivel ms bajo. Otro factor es el posible impacto de la decisin sobre lacompaa o sobre los bienes de quien toma la decisin. Una persona puede ser ms prudentecon los fondos de la organizacin mientras que otra puede ser ms prudente con sus propios

recursos. Debido a que las circunstancias para cada caso son nicas, no podemos afirmar queuna est en lo cierto y que la otra est equivocada, equivocada.

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Sin embargo, para un tipo particular de negocio sera recomen- dable observar tanto losgerentes, que han tenido xitos as como aquellos que no los han tenido, y tratar decategorizar sus estilos gerenciales en relacin con el riesgo contra el compromiso y luego,

por supuesto, emular al gerente de xito.

La ltima curva que se muestra en la grfica 5 es la curva personal, la cual representa a lamayora de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que elcompromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nosvemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible. Laclave para encontrar la mejor curva riesgo-compromiso es seleccionar una en la cual no setenga tanta aversin al riesgo que puedan perderse oportunidades, ni sea tan arriesgado que

sus acciones se conviertan en un peligro en relacin con su proporcin de decisiones correctasfrente a las equivocadas.

Personas que toman decisiones con base en conceptos cientficos

Si las decisiones se toman en toda la organizacin, entonces, quines toman las decisiones?La respuesta es que todo el que trabaja en un ambiente de negocios toma decisiones. Vaa continuar siendo as? Algunos dicen "S" y otros "No".

En los comienzos de la revolucin industrial, el propietario o gerente de un negocio loadministraba con puo de hierro. Una decisin tomada por el jefe siempre era correcta. Nohaba preguntas; no haba problemas. Sin embargo, en la medida que la clase trabajadorarecibi ms educacin, se dieron cuenta de que el jefe no era ms que otra persona, cuyasdecisiones podan ser buenas o no tan buenas, como las de cualquier otro. Cuando la gerenciase dio cuenta de que el negocio se volva ms complejo, contrataron expertos para que lesaconsejaran en los campos del derecho, el gobierno, las finanzas, la ingeniera, el mercadeo,los computadores, la produccin, los sindicatos, etc. La lista no tiene fin para una compaa

muy diversificada. Dnde puede terminar? a principios del siglo XX la persona que tomabalas decisiones se basaba primero en estadsticas operativas e informacin interna. Pero, alcomprobar que este mtodo careca de la sofisticacin necesaria para hacer frente a lamultitud de factores relacionados con una decisin importante, cmo podra un gerentedarse el lujo de tener todos los expertos necesarios (tericamente) para solucionar unproblema?Los acadmicos ofrecieron una respuesta: la investigacin de operaciones. Muchos sostienenque, con las tcnicas de la investigacin de operaciones, los datos obtenidos empricamentepueden aplicarse a cualquier problema con el fin de sopesar las alter-nativas, predecir

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resultados y, eventualmente, reemplazar al gerente en su funcin de tomar decisiones. Lagrfica 6 ilustra este concepto con relacin al tiempo.

Grfica 6.Tendencia de la decisin con base en la ciencia contra el sentido comn.

Como podemos ver en la grfica, con el tiempo progresamos de una etapa a otra. Aunque loscientficos eran muy poco tiles a principios de este siglo, su influencia crece con el tiempo.Este es un concepto interesante aunque falso, ya que la cantidad de informacin y el nmerode variables que deben utilizarse en el anlisis requieren que la informacin sea interpretadaantes de que pueda usarse para la solucin del problema. Como dice un viejo refrn: "Lascifras no mienten, pero los mentirosos crean las cifras". La determinacin de cul informacinse debe utilizar para el cmputo de operaciones es todava un procedimiento de sentido

comn. Por lo tanto, el anlisis es ms un instrumento que un reemplazo de quien toma ladecisin.Si aceptamos la premisa de que la investigacin de operaciones no reemplazar a la personaque tome las decisiones, podemos proceder a analizar esa persona y a discutir algunas teorassicolgicas relacionadas con su carcter.

La persona que se basa en la economa

Las teoras acerca de la toma de decisiones frecuentemente suponen que estas (o al menoslas decisiones empresariales) se basan en la economa marginal, y, por lo tanto, quien tomalas decisiones, siendo una persona que se apoya en la economa, trata de maximizar lasutilidades dada su habilidad, las leyes y los estndares personales de tica.Sin embargo, esta teora de la persona que se basa en la economa se est reemplazandopor el punto de vista de muchos analistas de negocios modernos, que creen que quienestoman decisiones en esta poca no tratan de maximizar la utilidad, sino que buscan solamenteuna utilidad "adecuada" que satisfaga los otros requisitos de una decisin general. Quientoma las decisiones puede estar poco dispuesto a aceptar un riesgo aunque tenga una alta

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retribucin, si ste va en contra de las polticas de la compaa o puede requerir que lacompaa se involucre en un nuevo campo de negocios o puede causar un cambio en laorganizacin, etc. Solamente un hecho drstico podra conducir a este tipo de gerente aelegir un camino completamente diferente a la norma. Un ejemplo es el cambio de las polticas

de la compaa despus de la prdida de un gerente general que haba estado manejando laempresa con base en ellas.

Un ejecutivo moderno que toma decisiones, podra decir que lo que parece la bsqueda de una"utilidad adecuada" puede ser, en realidad, la maximizacin de las utilidades a largo plazo.Este argumento considera que la maximizacin de utilidades a corto plazo puede dar comoresultado una violacin de la ley, puede generar competencia o puede hacer perder el"goodwill" frente a los clientes. Adicionalmente, algunas personas que toman decisiones

tratan de mantener las cosas en un nivel estable antes que asumir riesgos altos, ya que estosgeneralmente conllevan ms trabajo. Recurdese que quien toma la decisin es una personay que por lo tanto tiene las normales debilidades y fortalezas humanas.

Una persona que toma decisiones puede no siempre maximizar la utilidad porque asocia estacon un concepto que no corresponde. Por ejemplo, un incremento en las ventas no siempresignifica un incremento en la utilidad una vez se tengan en cuenta los costos relacionados,tales como mayor tiempo, transporte y bonificaciones. La diversificacin no indica mayoresutilidades si algunas de las nuevas lneas generan prdida. La reduccin de los costos de

fabricacin no implica mayores utilidades cuando se sacrifica la calidad y las ventas bajan.Los profesionales muy bien remunerados no necesariamente generan mayores utilidadescuando, basndose en la economa, toman decisiones desde un punto de vista personal, nodesde el de la compaa, o cuando los salarios son tan altos que afectan en forma significativalas utilidades de la empresa.

Este ltimo factor puede estar relacionado con el hecho de que, en las empresas modernas,a menudo la propiedad est separada de la administracin, y el gerente, tratando de lograr

mayores y mejores cosas, puede luchar por un indicador a corto plazo de su contribucin.Generalmente, ventas ms altas, as como tambin costos ms bajos, significan utilidadesms altas. De aqu que cualquier compaa que tradicionalmente haya elevado sus utilidadesmediante un incremento en las ventas, se sentira muy amenazada con slo pensar que susventas disminuyeran.

La tradicin puede operar en cualquier sentido y una excepcin a la regla, que se presentacon frecuencia, es la de la compaa que se especializa en productos de alta calidad para unapequea porcin del mercado total. Una empresa que se ha desarrollado con esta teora dealta calidad y alto precio es Rolls Royce, la cual no slo cree que siempre habr un mercado

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para los automviles magnficamente disea- dos, sino tambin que un componente deinferior calidad, aunque sea barato, nunca puede justificarse si existe la posibilidad decrear un producto mejor (aunque ms costoso).

El individuo que toma las decisiones debe combinar la tradicin de la compaa con lasnecesidades personales. Si se presenta un serio desacuerdo, generalmente esa persona secambia de empresa. De lo contrario, puede combinar sus creencias personales con la tradicinde la compaa y llegar a una decisin que casi puede predecirse.

Categoras de personas que toman decisiones

Algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar unproblema que podemos categorizarlas. Estas son algunas de las categoras:

1. La economista, que solo est interesada en lo que es til y prctico.

2. La esttica, cuyos ms importantes valores se encuentran en la armona y la individualidad,la pompa y el poder.

3. La terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y

la racionalidad.

4. La social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica ypoco egosta.

5. La poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.

6. La religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es

absolutamente satisfactoria para ella; es un asceta que busca la experiencia a travs de lapropia negacin y dedicacin.

Es difcil creer que una persona pueda ser ejemplo puro de uno de estos tipos, ya que lamayora de la gente es una mezcla de ellos, aunque los componentes dominantes tienen unefecto importante en la toma de decisiones. En este punto pregntese si cae usted dentrode una de estas categoras ms que en otras. Si es as, debe reconocer que sus decisionesestn sesgadas en una direccin que no siempre producir una decisin ptima. Por ejemplo,una persona del tipo 1 puede estar a favor de utilidades inmediatas en lugar de hacer

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investigacin; mientras que una persona del tipo 3 podra estar interesada en realizarinvestigacin sin tener en cuenta su uso potencial. La persona que corresponde al tipo 2podra desempearse bien en una compaa que se preocupa por la calidad, en la medida enque esa persona no haga tanto nfasis en la calidad que la empresa pierda dinero. El tipo 4

es generalmente un gerente muy popular. Esto puede tener efecto en dos sentidos: elprimero, que su popularidad logre lo mejor de sus compaeros de trabajo; el segundo, quefije estndares muy fciles de lograr. Aunque puede ser muy buena para tomar decisiones,una persona del tipo 5 puede hacer elecciones que favorezcan su parte en la compaa antesque la compaa como un todo. Una persona del tipo 6 no es apropiada para involucrarse endecisiones de negocios. Tal como se ha afirmado, las decisiones deben tomarse en relacincon gran cantidad de variables. Una persona que toma decisiones acertadas deber tener unavisin equilibrada de las cosas, de tal manera que su enfoque sea imparcial.

Una forma de evaluar su propia capacidad para tomar decisiones es colocarse en cada una delas seis categoras (de una en una) y decidir qu accin seguira frente a un problema enparticular. Si usted hace este ejercicio correctamente, podra llegar a consideraralternativas que no habra imaginado si no hubiera tratado de categorizar su accin.Posiblemente uno de estos mtodos para tomar decisiones pueda darle luz para saber cultipo es mejor para su caso en particular.

Teora clsica de decisin

De acuerdo con la teora clsica sobre las decisiones, estas deberan ser asignadas al nivelcompetente ms bajo en la organizacin. Esta teora se basa en el hecho de que mientras mscerca del problema se encuentre quien toma la decisin, ms rpidamente se solucionar ste.Tambin considera que si muchas decisiones se trasladan a los niveles ms altos de laorganizacin, la alta gerencia general estar sobrecargada y los gerentes de ms bajo niveltendrn pocas oportunidades para tomar la iniciativa.

El problema se encuentra en determinar el nivel apropiado en el cual debera tomarse ladecisin. Dos factores que afectan el nivel para tomar la decisin son: lo competente quesea la persona y el acceso que pueda tener a todos los datos necesarios para tomar unadecisin basada en una informacin completa. Aun esta distincin puede causar un problema,ya que la persona puede tomar la mejor decisin para su rea de trabajo en la empresa, peroafectar otro grupo. Este hecho tiende a presionar las decisiones hacia la parte superiorde la cadena de la administracin.

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Un ejemplo de una decisin que aparentemente afecta slo un grupo es la de un jefe deproduccin cuando decide acelerar la lnea de produccin. Visto superficialmente, lafabricacin de ms unidades por cada hora-trabajador sera importante para la empresa;pero un factor escondido podra ser la incapacidad del departamento de control para

mantener los procedimientos que aseguran la calidad del producto. Lo anterior podra darcomo resultado un producto de calidad inferior y una reduccin en las ventas. Muchosfactores pueden mejorar la capacidad de una persona para tomar decisiones y de estos elms importante es la experiencia. Dado que no es lgico permitir que quien tome la decisinobtenga experiencia por ensayo y error, las siguientes tres lneas de accin pueden mejorarla capacidad de una persona para tomar decisiones:

1. Entrenamiento en toma de decisiones.La enseanza en el saln de clase puede tener unabuena relacin costo-eficiencia en el largo plazo y permitir a los gerentes familiarizarsecon los contradictorios puntos de vista de los expertos.

2. Dar a las personas de los niveles ms bajos de la organizacin una autoridad claramenteexpresada sobre reas especiales. Si ste nivel de responsabilidad es bien manejado, sepuede delegar ms responsabilidad.

3. Utilizar cifras para convencer a la gerencia general de que los gerentes de inferior soncompetentes en la toma de decisiones. Esto puede dar como resultado mayor delegacin deresponsabilidad y gerentes generales como mayor libertad para tomar decisiones relativas a

la fijacin de polticas.

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Distractores para quien toma decisiones

Aunque sera hermoso pensar que una decisin comprende solo cuatro factores (el problema,la informacin relativa al problema, la incertidumbre y la persona que toma la decisin), raras

veces cualquiera de estos factores pueden definirse claramente. Siempre existe el riesgode que el problema sea demasiado amplio o complejo para que pueda definirse con precisin.La informacin que, suponemos, nos proporciona los datos necesarios para encontrar unasolucin, est en s misma sujeta a error; adems, siempre ser posible recoger msinformacin. Algunas veces la incertidumbre puede nunca ser entendida claramente y, enmuchas ocasiones, puede no ser reconocida. Pero la mayor incgnita en cualquier situacinrelacionada con una decisin es la persona que la ha tomado. Lo que hace que un individuoacte en una forma determinada siempre ser un misterio. De hecho, lo que hace que cada

uno de nosotros sea como es y acte en una forma determinada, es as mismo misterioso. Enel captulo 4 analizaremos varias teoras relacionadas con este tema. Aqu anotamos algunosde los distractores que afectan el proceso de la toma de decisiones.

1. Prejuicio. Este puede estar oculto para quien toma la decisin, ya que puede tener algunasideas fijas preconcebidas, pero falsas. Por ejemplo, la idea de que una compaa en particularfabrica productos de buena o mala calidad; que es rpida o lenta en la entrega de losproductos; que es dinmica o anticuada, puede ser un sentimiento preconcebido, recibido desegunda mano o a travs de historia pasada, que ya no es cierta. La idea de que una persona

u organizacin es honesta o engaosa, inteligente o tonta, o una buena o mala fuente de datospueden consciente o inconsciente mente afectar las decisiones tomadas. Para prevenir verseinfluenciado por prejuicios, reconzcalos en lo que ellos son y luego tome la decisin,realizando un esfuerzo consciente para no permitir que estas influencias afecten la calidadde su decisin.

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2. Teatralidad.Algunas personas estn dotadas con la habilidad para "alejar un perro deun vagn de carne". Generalmente este tipo de individuo es agradable y amistoso, es unvendedor por naturaleza y un amigo de todos. Esta persona tambin puede pre sentar unargumento de forma muy convincente utilizando diapositivas, pelculas, folletos, etc. Sin

embargo, algunas de estas personas se preocupan tanto de no ir a engaar a otros quepresentan su caso en una forma ms bien restringida. Hay quienes no saben cmo presentarsu informacin en una forma lgica y, por lo tanto, es difcil entender lo que tratan deexpresar. As mismo, otros continan hablando y hablando hasta que la mente de quienescucha empieza a apartarse del tema y no le preocupa lo que el otro est diciendo con talque pare de hablar y se vaya. Cul persona tiene la mejor informacin para basar en ella ladecisin? Puede ser cualquiera, y la nica forma de manejar esta situacin es tomar notasolamente de los datos pertinentes para las diferentes alternativas.

Si se trata de personas que dependen de usted, fije un lmite de tiempo y esboce unprocedimiento para la presentacin de la informacin. Si no dependen de usted, solicite queuna persona imparcial efecte un resumen de los datos presentados por cada fuente deinformacin.

3. Analoga. Una vez escuch al presidente de una organizacin cuando lea el discurso anualpara sus empleados sobre "el estado de la organizacin". Hizo una presentacin muyelaborada con diapositivas en las cuales mostraba un equipo de ftbol con l como "armador";

un ejrcito con l como general; una carrera de caballos en la cual su organizacin ocupaba elprimer lugar, etc. La implicacin era: "Yo soy el jefe; no me cuestionen. Yo dar todas lasinstrucciones y tomar todas las decisiones". Debido a que esta organizacin era muycompleja y se tomaban decisiones a todos los niveles, este mensaje era falso. En realidad, laorganizacin marchaba bien a pesar de la falta de una direccin especfica por parte de lapresidencia. El peligro de las analogas radica en que ellas pueden ser correctas si se tomanen un sentido; pero falsas cuando se toman en otro. Quien toma las decisiones debe separarlas insinuaciones de la realidad. Por ejemplo, si la direccin insina que tomar todas las

decisiones, debera usted esperar a su jefe antes de activar la alarma en caso deemergencia?

4. Transferencia. Este distractor se asemeja al prejuicio en el sentido de que quien tomala decisin puede estar familiarizado con un aspecto bueno o malo de una persona uorganizacin y luego transferir ese sentimiento a las decisiones. Por ejemplo, en una empresamuy tecnificada, la gerente general era una egresada de MIT y realmente era una mujerbrillante. Sin embargo, el hecho de que fuera brillante condujo a una aceptacin general deque cualquier persona graduada por MIT era brillante. Por lo tanto, todo el equipo de altos

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ejecutivos gradualmente fue cambiado por egresados de MIT y, aunque esta es una excelenteescuela de ingeniera, no es la nica escuela que grada ingenieros con talento.

Muchos ingenieros excelentes salieron de esa empresa debido a que el mrito ya no se

consideraba como el primer ingrediente para el xito. En otra compaa, el gerente generalcrea firmemente que el carcter moral era el factor ms importante en un gerente. Como lera masn y se consideraba un excelente ejemplo de carcter moral, transfiri estaapreciacin a todos los masones. Pronto se hizo obvio que cualquiera que deseara entrar enel crculo de la gerencia de esa empresa en particular, debera ser masn.

5. Informacin irrelevante.Este problema puede ser muy comn cuando se debe elegirentre dos o ms ideas o personas que compiten entre s. Sirve como ejemplo el de un ejecutivo

que trata de decidir a quin debe encargar de un proyecto importante de investigacin. Lapersona que toma la decisin debe tener cuidado de no distraerse con hechos irrelevantescon relacin al problema que tiene en las manos. Un asistente podra recordarle que uno delos competidores es desaliado o que otro de los candidatos cometi errores en el pasado (locual no est relacionado con el caso), o que la esposa de un tercer candidato es realmentemal educada. Aunque esta informacin puede ser muy importante en un crculo de chismes,no tiene relacin con la seleccin de la mejor persona para el trabajo y por lo tanto deberignorarse.

6. Informacin.Todas las personas que toman decisiones adoran la informacin, ya que secompone de datos slidos y rpidos que pueden ser analizados y comparados. Sin embargo, lainformacin que va a compararse debe tener la misma base de datos. Por ejemplo, compararprecios de dos propuestas que compiten entre s para realizar el diseo y manufactura de unartculo en especial, parece correcto. Pero, cubren las dos propuestas los gastos generales?Ser la calidad del artculo la misma en los dos casos?Tiene alguno de los proponentes un historial de entregas retrasa- das? Utilizan ambos elmismo material? Son iguales las fechas de desarrollo y entrega? Son ambos proponentes

estables? Recuerde, es necesario mirar ms all del fondo para asegurarse de que los costosde los productos y servicios iguales sean comparables.

7. Fuente de Informacin.La informacin puede generarse dentro o fuera de la empresa.En cul fuente debe usted confiar? En ninguna! En un ambiente de competencia,probablemente usted no obtenga informacin completa sobre el xito de un competidor osobre cul lnea de productos le genera la mayor utilidad. Si pudiera tener esa informacin,tendra superioridad sobre su competencia. Aun en reas no competitivas, la informacinpuede estar oculta debido al miedo a crear la competencia o al deseo de atraer inversionistascuando se requieran fondos adicionales.

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Por lo tanto, en esos casos debe utilizarse la informacin interna. Le proporcionarn sussubordinados informacin que no sustenta la direccin que ellos creen que usted prefiere?Le presentarn informacin que indica que usted (o ellos) cometieron un error? Para

combatir las diferentes fuentes de informacin sesgadas, solicite a una fuente adicionalque investigue la misma informacin. Esa persona puede ser su asistente o su secretaria, opodra contratar para ello dos fuentes independientes.

8. Familiaridad.No existe un substituto para la experiencia. Esta frase es vieja, pero enmuchos casos cierta. Es imposible tomar una decisin basada en conocimientos si no seentienden las circunstancias que rodean el problema. En deportes muchos entrena dores yempresarios son exjugadores. Piense en todas las historias de xito del muchacho queempez por los niveles ms bajos en una empresa y logr llegar a los cargos ms altos. Elconoca el negocio por dentro y por fuera y sus antecedentes lo capacitaban para entenderlos pros y los contras de una decisin tomada en cualquier nivel de la organizacin. Pero, Secumple esto en todos los casos? Generalmente a un individuo le toma un gran nmero de aosprogresar hasta una posicin en la cual las decisiones son de amplio alcance.

En esos aos las cosas cambian, no solo, obviamente, en el rea de la tecnologa, sino tambinen muchos otros aspectos del negocio. Por ejemplo, los costos en tiempo y en dinero en elrea de la distribucin en mercadeo han variado en forma notable. La administracin hapasado de ser autoritaria a ser participativa. La mayora del pblico tiene ahora una educacinalta, son compradores interesados en el medio ambiente. Es posible que las leccionesaprendidas por la lnea dura ya no se apliquen y puedan reemplazarse completamente por

metodologa cientfica en lugar del ensayo y error. De aqu que uno tenga que apoyarse enexpertos en un rea en particular; pero nunca se apoye en ellos sin antes entenderlos. Si

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cuando ellos le presenten sus recomendaciones usted no est en capacidad de entender sobrequ suposiciones se basan, puede ser que los expertos tampoco lo entiendan.Imagnese la sorpresa de una ejecutiva cuando le pregunt a su hombre de mercadeo cmose haba calculado el volumen de ventas y este le respondi que l crea que al jefe le gustaba

el producto y que si reduca el volumen de ventas tendra que reflejar una prdida!

DECISIONES EN GRUPO

Participantes en el grupo

La responsabilidad de tomar una decisin generalmente recae en un ejecutivo; sin embargo,

con muy poca frecuencia, ste realmente toma la decisin sin ayuda. Inclusive Harry Traman,quien tena su oficina una placa que deca "Aqu se solucionan los problemas", fue una personamuy responsable de sus decisiones; pero no tom esas decisiones sin consejo. En cualquierempresa grande, lo que ms conviene a la organizacin puede parecer muy claro al mirarlodesde un punto de vista; pero es una tontera utilizar slo una perspectiva para tomar unadecisin. Por ejemplo, un incremento en ventas puede parecer beneficioso desde muchospuntos de vista; a menos que una investigacin del crdito pueda revelar, que las mayoresventas darn como resultado una cartera incobrable. Es ms, la investigacin del crditotampoco se realiza en forma independiente, ya que la informacin se obtiene de los bancos,

de preguntas realizadas personalmente, de actividades de negocios relacionadas, etc.

En el mtodo ms comn para la toma de decisiones en grupo, se asignan tareas especficasa diferentes empleados de la organizacin. Por ejemplo, quien toma la decisin puedeobtener datos contables del contralor, consejo legal de un abogado y consejo tcnico deldepartamento de ingeniera. Un ejecutivo de xito en la toma de decisiones debe ser capaz

de contactar la persona correcta para obtener la informacin que necesita. Esto no es tanfcil como parece, debido a que la persona correcta est determinada por la capacidad y la

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posicin que ocupa en la organizacin. Un ejecutivo prudente en la toma de decisiones nosolamente trata de encontrar las personas que tienen la informacin requerida, sinotambin de cultivar una relacin personal con ellas, de tal manera que ambos se veanbeneficiados. A menudo es posible guiarse por la cadena formal de autoridad; sin embargo,

los contactos y las interacciones informales proporcionan la informacin da a da quepermite que una empresa opere efectivamente.

Una de las mejores formas de obtener informacin es mediante el trabajo en equipo. En vezde solicitar la informacin a un contador, es posible comentarle las circunstancias que rodeanla decisin pendiente y as lograr que l proporcione la informacin apropiada. Si el contadorentiende las circunstancias que rodean la solicitud, puede proporcionar la informacin querealmente se necesita y no la que se crea necesaria (recuerde que probablemente quien

pregunta no es un experto en el campo de la contabilidad). An ms grave, sin participacin,es posible que tanto quien pregunta como quien informa, ni siquiera se den cuenta de que seest solicitando y recibiendo informacin que corresponde a una pregunta errnea.

Sin embargo, si se solicita participacin en la toma de decisiones, la decisin final debe seruna autntica decisin de grupo. Si las acciones se perciben simplemente como un medio paramanipular a la gente, con seguridad a continuacin surgirn problemas. En el mejor de loscasos, aquellos a quienes se trat de manipular podrn mostrarse despectivos ycompletamente hostiles. Si a la gente se le solicita participar en una decisin, creern que

sta es una medida de respeto por su inteligencia y si esto es cierto, todo est bien. Pero sino lo es, la solicitud se encontrar con una actitud de desprecio cualquiera que sea laintencin real de quien toma la decisin.

Ciencia social

Dado que pocas decisiones involucran slo dos personas, la mayora de las decisiones se toman

en grupo. Por lo tanto, esta afirmacin nos conduce al estudio de la ciencia social y susenseanzas acerca del comportamiento de los grupos. Los estudios indican que los empleadosindustriales modernos siguen algunos principios bien establecidos cuando se trata de uncomportamiento en grupo. La siguiente lista detalla algunas de estas caractersticas:

1. Si los miembros de un grupo son capaces de intercambiar ideas en forma libre y clara,llegarn a involucrarse en las decisiones, lo cual da como resultado un incremento en laproductividad para el grupo como un todo.

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2. Un grupo de personas capaces no siempre es un grupo capaz. Esto se debe a que el grupoadquiere una personalidad propia, y en la medida en que sta madura, puede desarrollarse enuna direccin buena o mala, dependiendo de la situacin y de sus miembros.

3. A los grupos se les puede ayudar a madurar en la direccin apropiada. Con el uso detcnicas correctas, los esfuerzos del grupo pueden canalizarse hacia un trabajo efectivo,reduciendo los conflictos internos que obstaculizan el progreso.

4. La capacidad del grupo no' se relaciona necesariamente con la capacidad de su lder. Unlder competente puede mejorar la efectividad del grupo, pero solamente cuando losmiembros deseen aceptar la responsabilidad por la forma en que el grupo acta, puede stellegar a ser totalmente productivo. Las ciencias sociales ofrecen algunas guas tiles para

definir un grupo efectivo:

1. El grupo debe entender claramente su propsito.2. El grupo debe ser flexible al determinar el procedimiento que debe seguir para lograr sumeta.3. Los miembros del grupo deben comunicarse libremente y entender el rol de cada uno deellos.4. Cada miembro debe comprometerse con las principales decisiones tomadas, despus dehaber sido considerados todos los puntos de vista individuales.

5. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad delgrupo.6. El liderazgo del grupo debe ser compartido, de tal manera que todas las alternativas seanconsideradas por igual.7. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de l.8. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros.9. El grupo debe evaluar su propio progreso y tomar una accin correctiva si es necesario. 10.El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lder.

Conceptos bsicos del grupo

En la medida en que un grupo empresarial trabaja para solucionar un problema, es tilentender algo de la dinmica que se presenta dentro de l. En esta forma, puede llegar adesarrollarse un grupo efectivo en la toma de una decisin. El comportamiento bsico delgrupo se ve afectado por los siguientes factores:

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1. Experiencia. Cada grupo tiene una historia compuesta tanto por las experiencias degrupo, como por la experiencia de cada uno de sus miembros. Como consecuencia de estasexperiencias, se desarrolla un conjunto de valores que se transfiere a la capacidad del grupopara tomar decisiones. Es importante percibir las diferentes experiencias para tener una

visin de cmo reaccionar el grupo bajo ciertas condiciones, y cuan bien funcionar al tomardecisiones en una determinada situacin.

2. Participacin. En un grupo, la gente reacciona frente a los dems de diferentesformas. La participacin est relacionada con quien le habla a quien dentro del grupo. Unestudio de estas interacciones revela mucho sobre la categora y poder de los miembros del

grupo y cuan bien se utilizan las capacidades especiales de sus integrantes. Ms importanteque la participacin de todos los miembros, es la participacin de aquellos que puedencontribuir con informacin para dar solucin al problema en consideracin.

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3. Comunicacin.Esta caracterstica se refiere a qu dice la gente y cmo le dice. Pero nodebemos limitar este factor muy estricta mente a la comunicacin verbal, ya que existenmuchas clases de comunicacin que transmiten una informacin similar y a veces en formams convincente, tales como: las expresiones faciales, los gestos, la falta de atencin, etc.

Recurdese que la comunicacin es un proceso integrado por cuatro elementos: el emisor, elreceptor, el mismo mensaje y la retroalimentacin. Este proceso puede ser bloqueado sicualquiera de los cuatro elementos no cumple la funcin necesaria. La efectividad de lacomunicacin puede medirse por aspectos tales como el respeto mutuo de los miembros, lahabilidad para completar el ciclo de comunicacin y la presencia de signos positivos noverbales.

4. Cohesin.Este factor se refiere a la atraccin que el grupo ejerce sobre sus miembros.En el ambiente empresarial, la cohesin se hace evidente a travs del respeto que losmiembros del grupo muestran por las capacidades y contribuciones de los dems al procesode toma de decisiones. La accin de cohesin trae como beneficio el que los miembros delgrupo trabajan conjuntamente con el fin de solucionar un problema en particular para el biende la organizacin. Si los miembros del grupo sienten que pueden contribuir libremente paralograr un beneficio comn que a su vez beneficia la organizacin, y dejan de lado lasdiferencias personales, entonces pueden respaldar las decisiones del grupo como si stas

hubieran sido tomadas por cada uno de ellos en forma individual.

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5. Ambiente.Si los miembros del grupo sienten libertad para expresar sus ideas y no estna la defensiva, puede lograrse un buen intercambio de puntos de vista e ideas. Eseintercambio puede verse observando a las personas expresar sus sentimientos personales ynotando que el grupo como un todo apoya a sus miembros. Si el ambiente en que se toman las

decisiones es agra dable, el grupo puede concentrarse en la solucin del problema en vez degastar una cantidad de energas en peleas.

6. Subgrupos.Los subgrupos o camarillas pueden ser beneficiosos o pueden ir en detrimentodel proceso de toma de decisiones. Las camarillas pueden crearse como resultado de la

amistad, posiblemente por un inters comn o por muchas otras razones. Sin embargo, elpor qu se forman camarillas no es tan importante como los objetivos que persiguen. Si elsubgrupo ayuda a ver un problema que no se haba considerado antes, ste es un verdaderoservicio. La clave es no destruir los subgrupos sino dirigir sus esfuerzos hacia la tcnica dela solucin de problemas.

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7. Normas de conducta.Estas representan el cdigo regular de funcionamiento de ungrupo. Las normas de conducta ofrecen una gua para la accin individual dentro de grupo.Por ejemplo, Los miembros hablan espontneamente o esperan a que les sea solicitada suparticipacin? La participacin abierta de todos los miembros puede ser enormemente

benfica para algunas experiencias de toma de decisiones, mientras que otras discusionesdeben ser muy estructuradas. Dado que existen normas de conducta para todos los grupos,es importante ajustar la decisin pendiente a la norma de conducta apropiada.

8. Procedimientos. Un grupo debe operar en una forma definida, para realizar su trabajo,

si desea obtener la mxima productividad.Los procedimientos del grupo deben ser lo suficientemente flexibles de suerte que permitanmodificaciones para ajustarse tanto al problema particular, como al tamao y nmero demiembros del grupo. Los procedimientos incluyen una agenda de eventos, cmo se simularny controlarn las discusiones, etc. Es vital que los miembros del grupo entiendan estosprocedimientos antes de proceder a la solucin del problema.

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9. Metas. Las metas deben definirse como de corto o de largo plazo, alcanzables o noalcanzables (dados los recursos del grupo) y deben ser completamente definidas y entendidaspor cada miembro. Un grupo sin metas comunes se parece a una competencia de atletas en laque cada corredor sale con una direccin diferente, o a un juego de cuerda en el cual la mitad

del equipo hala en una direccin y la otra mitad hala en el sentido opuesto.

10. Comportamiento del Lder.Aunque dependiendo de la situacin se requiere un lderque ejerza un fuerte control o uno que se deje conducir por el grupo, un buen lder seguirel mejor procedimiento para lograr una solucin ptima del problema. A menudo el lderdelega algunas de sus funciones en miembros del grupo, de la tal manera que ellos compartan

la responsabilidad de la decisin final.

Lderes de grupoEl factor final del punto anterior nos trae nuevamente al elemento clave para tomardecisiones en forma participativa: el lder del grupo. Esta persona debe guiar el proceso detoma de decisiones del grupo, de tal manera que quienes lo integran, al mismo tiempo que son

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permanentemente conscientes de la tarea que enfrentan, sientan afinidad con los otrosmiembros que ayudan a la solucin del problema. El lder logra este objetivo tratando deacceder a las necesidades de los miembros del grupo solicitndoles su participacin. As, ellder debe atender muchas tareas y funciones de conservacin del grupo, tales como las

siguientes:

1. Iniciacin. Esta funcin incluye atraer la atencin del grupo hacia el problema y lasugerencia de un procedimiento para encontrar una solucin.

2. Bsqueda de Opiniones. Esta tarea implica la bsqueda de informacin relevante entrelos miembros del grupo que no contribuyen con informacin a menos que les sea solicitada.

3. Aporte de Opiniones. Un lder debe ofrecer opiniones personales o cualquier informacinque pueda ayudar al grupo a llegar a una conclusin, aunque el lder no debe asumir el rol dedictador.

4. Clarificacin. Ocasionalmente el lder debe plantear nuevamente el punto de vista dealgunos de los miembros, para asegurarse de que todos hayan entendido bien. Esta accintiende a eliminar la confusin que resulte de diversas interpretaciones de la informacinpresentada.

5. Resumen.Esta funcin comprende la reunin de ideas y la propuesta de una decisin oconclusin para ser aceptada o rechazada por el grupo:

6. Prueba de Consenso.El lder continuamente verifica con parte del grupo para determinarqu progreso se est logrando.Para un lder las funciones de conservacin del grupo son tan importantes como las funcionespropias de su cargo, ya que stas facilitan a los miembros el trabajo conjunto para la solucinde un problema, evitando que cada uno vaya en diferente direccin. Algunas de las funciones

de conservacin del grupo son:

1. Dar nimo. El lder debe ser cordial con todos los miembros del grupo y mostrarpreocupacin por cada persona, dndole a cada uno la oportunidad de obtener reconocimiento.2. Expresin de los Sentimientos del Grupo. El lder debe detectar el estado de nimo delgrupo y abiertamente participar en l, de tal manera que pueda manejarlo en la formaconveniente, si es necesario.

3. Armona. El lder debe tratar de solucionar los desacuerdos entre los miembros del grupo.Al hacerlo, reducir las tensiones y conducir a la gente a explorar sus diferencias.

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4. Compromiso. El lder cuya posicin o sugerencias se ven amenazadas, debe buscar unacuerdo. Es posible que el lder tenga que ceder en algo en favor de la cohesin del grupo.

5. Apertura. Para mantener las lneas de comunicacin abiertas, el lder debe sugerirmtodos para aplicar algunas ideas de los miembros para solucionar el problema.

6. Fijacin de Normas de Conducta. Un buen lder fija las normas de conducta para el grupo,las cuales pueden ser utilizadas para evaluar el progreso de ste.

Problemas de los grupos

En un grupo empresarial, parece razonable suponer que todos los empleados contratados porla compaa trabajarn conjuntamente para el beneficio de sta; por lo tanto, la cooperacinmutua conducir a que las personas enfrenten el problema en forma unida. Sin embargo, estono siempre sucede. Aunque todos los individuos de un grupo podran beneficiarse de unasolucin rpida y efectiva del problema, ciertos aspectos conflictivos deben ser reconocidosy tenidos en cuenta:

1. Identidad.Cuando una persona forma parte de un grupo que toma decisiones, sta puedeser una experiencia que lo haga sentir atemorizado y hasta amenazado. La persona puedepreguntar: "Por qu soy parte de este grupo? Qu recursos tengo yo que puedan ser de

utilidad para la solucin del problema? Me estn probando?". Estos problemas de identidadafectan a algunas personas mucho ms que a otras.

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La mejor forma de combatir esta dificultad es asegurarse de que los recursos de losmiembros del grupo sean apropiados para el problema que est en consideracin y paraexplicarles por qu son ellos miembros del grupo. Adicionalmente, debe existir un verdadero

esfuerzo para mezclar las aptitudes de tal manera que el grupo opere en forma efectiva.

2. Poder e Influencia. Muchos miembros del grupo se preocupan por quin va a ser el lder.Aunque exista un lder claramente definido por el cargo que ocupa en la empresa, algunosmiembros pueden preocuparse de que los otros traten de incrementar su influenciademostrando sus habilidades como lderes.Para contrarrestar esta amenaza, asigne a diferentes miembros del grupo funciones deliderazgo de acuerdo con sus especialidades. Por ejemplo, los representantes del rea de

personal debern conducir los estudios en esta rea, mientras que los representantes deingeniera se ceirn a los aspectos tcnicos. Este proceso debe ser dirigido por unprocedimiento firme para la toma de decisiones. Siempre deben considerarse los puntos devista de la minora; sin embargo, el consenso debe ser claro para todos.

3. Metas y Necesidades.No existe garanta de que los miembros del grupo trabajarnconjuntamente en forma efectiva, a menos que las metas del grupo y las de cada persona quelo conforma se refuercen unas a otras.

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Tanto el lder como los miembros del grupo deben buscar e identificar las necesidades de losotros miembros. Este problema puede ser difcil de solucionar cuando algunas personas no

son conscientes de sus propias necesidades o prefieren huir de ellas.

No existe una solucin nica para este problema; pero debe realizarse un esfuerzoconcertado para integrar las metas del grupo con las metas individuales seleccionando losmiembros de acuerdo con las indicaciones que ellos manifiesten previamente. Para satisfacertanto las necesidades individuales como las del grupo, el procedimiento operativo debe serflexible, de tal manera que se puedan alcanzar las metas de la empresa as como tambin lasmetas individuales.

4. Aceptacin.Un miembro del grupo puede sentirse incmodo al dejar conocer a los demssus necesidades, dificultades, esperanzas y sentimiento de capacidad e incapacidad. Debidoa que en la mayora de las empresas existe algo de competencia, puede ser difcil desarrollarentre los miembros unas relaciones amistosas y de confianza mutua. Un problemafundamental es que algunos de los miembros prefieren trabajar solos, mientras que otrosprefieren lo contrario.

Una forma de crear un sentimiento de aceptacin en todos los miembros del grupo, esprocurando obtener un equilibrio entre la comunicacin relacionada con el objetivo del grupoy la que se relaciona con los sentimientos. Debe prevalecer una verdadera libertad paraque puedan darse estas dos comunicaciones. El sentimiento de libertad se fomentartolerando un amplio campo de comportamiento individual. Esta tolerancia deber mostrarsereaccionando en forma franca frente a un comportamiento individual y relacionando ste conel propsito del grupo.

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Ventajas de un comit

1. Mayor Experiencia.Quiz la razn ms comn para utilizar un comit en la solucin deun problema, es el hecho de que un grupo pueda aportar una experiencia ms amplia y una

gran variedad de opiniones acerca de su solucin. As los hechos se analizan en una forma mscompleta debido a que los miembros con experiencia tienden a efectuar preguntas de sondeoen sus reas de especializacin. Si el problema es amplio, entonces las ares asociadas con lasolucin cubren un campo mayor del que podra ser cubierto por la experiencia de una persona.

Esto no quiere decir que solamente un comit puede ofrecer un juicio de grupo, ya que losmiembros de un equipo para la solucin de un problema pueden consultar especialistas entrelos ejecutivos de la empresa, pero no pueden beneficiarse de la estimulacin que genera la

comunicacin frente a frente.La discusin abierta puede conducir a la clarificacin de problemas y al desarrollo de nuevasideas. Con frecuencia la decisin tomada en un grupo es superior a la decisin tomada por unasola persona debido al intercambio de informacin y de puntos de vista.

2. Extensin de la Autoridad. Un comit puede utilizarse para solucionar problemas cuandola alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona, lo que puede ilustrarsecon el concepto de equilibrio de poder que constituye la base de operacin del gobierno delos Estados Unidos. Existe un equilibrio de los tres poderes que comprenden el presidente,

el Congreso y la Corte Suprema. De este mismo concepto dan prueba la industria, lasentidades educativas y aun las entidades religiosas. De las diferentes organizaciones quedemuestran esta caracterstica, tal vez la empresa moderna es la menos notable, quizporque muchas empresas se iniciaron con un nico dueo-operario que tena el controlcompleto de la empresa.

Cuando estas empresas crecieron y los dueos-operarios murieron, la administracinresponsable de tomar decisiones consult expertos en diferentes campos relacionados con

la operacin de la empresa. Adicionalmente, en la medida en que estas empresas seconvirtieron en empresas administradas por juntas directivas, estas se atemorizaron dedelegar mucha autoridad en un gerente cuyo vnculo primario con la empresa era de tipofinanciero. Esta separacin de la propiedad y el liderazgo nos ha proporcionado lderes queno desean asumir la responsabilidad total por las decisiones tomadas y que no confan en elconsejo recibido de un nico subordinado.

3. Grupos de Inters Especial.Otra razn para el incremento de los comits es el deseodel aporte de grupos de inters especial. Si ellos se involucran en la decisin, las personasque ellos representan apoyarn la decisin una vez esta se haya tomado.

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Esta prctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa (o un miembro)parece que desaprueba toda decisin ejecutiva. Al solicitarle a esta parte o persona queparticipe para encontrar la solucin, ser difcil que ms tarde desapruebe la decisin final.Adems, al discutir todos los aspectos del problema y sus diferentes soluciones potenciales,

un punto de vista estrecho puede ampliarse para efectos de futuras decisiones.

4. Coordinacin de la Accin.Un comit puede ser un excelente medio para coordinartanto la planeacin como la ejecucin de la accin requerida como resultado de la decisin.Esto es especial mente importante en una empresa moderna donde la ejecucin de muchosplanes requiere que se integren las actividades de varios departamentos. Debido al grannmero de especialidades en las empresas grandes, esta coordinacin puede ser bastantedifcil. El comit permite a los miembros, que posteriormente se vern afectados por la

decisin, que obtengan una visin del plan original y su impacto sobre el rea a la cual ellospertenecen en la empresa. El comit proporciona la oportunidad de efectuar sugerenciasespontneas, para la realizacin del plan seleccionado; as mismo, suministra una estructuracon la cual puede lograrse un acuerdo sobre el mtodo para implementar las accionesrequeridas.

5. Intercambio de Informacin. La informacin puede intercambiarse en forma efectivaen un comit. Las partes afectadas por una accin en particular pueden conocer sus

necesidades simultneamente.

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Las decisiones y las instrucciones pueden recibirse al mismo tiempo por todas las partesinvolucradas y, si es necesario, pueden ser clarificadas. Con las discusiones frente a frentees posible ahorrar considerable tiempo; adems, ofrece la oportunidad de clarificacin quetal vez sea imposible en un memorando escrito.

6. Lmites de la Autoridad.En muchas ocasiones es necesario tomar una decisin que nojustifica su traslado a los altos niveles de la administracin; pero que involucra un rea de laempresa ms amplia de la que controla un solo gerente. La decisin puede ser de rutina, peroque requiere una accin coordinada por parte de varios departamentos. La utilizacin de uncomit permite que estos departamentos consoliden sus programas y acciones de tal maneraque se pueda emprender un esfuerzo especial. Un ejemplo, es el departamento de ventas quedesea conseguir un pedido especial de alta rentabilidad, el cual requiere del esfuerzo de

varios departamentos tales como: ingeniera, planeacin, produccin, control de materiales,etc. Indudablemente el pedido debe ser aceptado. Sin embargo, se requiere un esfuerzocoordinado para dar cumplimiento al pedido sin una mayor perturbacin de las operacionesnormales.

7. Motivacin.Puesto que los comits permiten una amplia participacin en la toma dedecisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados. Quienestoman parte en una decisin generalmente se entusiasman para llevarla a cabo. Sin embargo,el uso de comits para motivar a los subordinados puede ser muy peligroso. Tal como se ha

anotado, la solicitud para participar en un comit de decisin no debe entendersesimplemente como un mtodo para manipular a la gente, lo que podra traer ms daos quebeneficios.

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8. Deseo de Evitar la Accin. A veces, los gerentes utilizan comits para evitar la accin.Esta es, desafortunadamente, una forma muy efectiva de demorar una decisin con laesperanza de que el problema desaparezca. Con determinada seleccin de los miembros, unretraso es casi inevitable debido a luchas en el comit, a personas indecisas o a miembros

colocados especialmente para demorar la solucin del problema. Esta tctica es unprocedimiento muy peligroso. Si los miembros del comit o un ejecutivo que ocupa una altaposicin sienten que el comit fue organizado como una tctica de demora, el organizadordel comit tiene que ofrecer muchas explicaciones.

Desventajas de un comit

1. Costo. La desventaja principal al formar un comit es el alto costo. Adicionalmentea los costos relacionados con horas de trabajo pueden ser necesarios costos de viajes,alojamiento, trabajos de oficina y espacio fsico. Adems, el debate sobre el problema ysus soluciones potenciales debern salir a la luz totalmente; por lo tanto, todo participanteen la reunin tiene derecho a ser escuchado y siempre parece haber un filsofo en cadacomit. El intercambio de puntos de vista y la clarificacin de stos son inherente a lasdecisiones tomadas por un comit, lo que se lleva mucho tiempo. Cuando se hace unintento por llegar a una decisin unnime, se tomar an ms tiempo si es que al final selogra llegar a ella.

2. Decisiones Acordadas.Es muy improbable que se presente un proceso muy dinmicopara tomar la decisin, lo que se convierte en otra desventaja. Si existen muchos puntosde vista sobre cmo manejar un problema en particular, va a ser muy difcil encontrar uncurso de accin con el cual estn de acuerdo todos los miembros del comit. Debido a quela bsqueda de un terreno comn para llegar a una conclusin est en la naturaleza de uncomit, las ideas innovativas pueden ser descartadas rpidamente. Esto se debe a que losmiembros tratan de evitar diferencias radicales y tienden a aceptar acuerdos con el fin

de tomar una decisin aceptable para otros.

3. Fracaso. Cualquier comit, a pesar de las grandes esperanzas de sus miembros, puedeencontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo sobre un curso de accin. Si lareunin contina y nunca parece acercarse a una conclusin, el comit puede levantar la sesinsin haber decidido un curso de accin.

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4. Decisiones Dirigidas.Cuando un comit parece que va en crculos a los que no se les vefin, el jefe, o el miembro ms importante del comit, tiende a presionar una conclusin ypueden presentarse dos reacciones. La primera, que el resto de los miembros del comitretrocedan y dejen que el lder tome todas las decisiones, el cual destruye el concepto decomit y slo el lder puede engaarse con la idea de que existe un acuerdo de grupo mientraslos dems miembros se sienten presionados a un sometimiento.

La segunda, que se desarrolle una oposicin a la direccin que el lder sugiere y surjan dos oms puntos de vista polarizados. En este caso, muchos miembros se veran a s mismos en unaposicin de ganar o perder, por lo que es imposible obtener el apoyo del grupo para la accinpropuesta por el lder.

5. Responsabilidad del Comit. Otra desventaja de las decisiones tomadas por un comites que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisin final, porquenadie es totalmente responsable por haberla tomado. La nica forma de combatir este

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desgano, para completar las acciones necesarias es recapitular los pasos que se seguirn.Este resumen debe cubrir a quien se responsabiliza de acciones especficas y cundo debenrealizarse, y luego debe reproducirse como acta de la reunin y hacerla circular a todo elpersonal involucrado. Todos los miembros del comit deben revisar y ponerse de acuerdo

sobre las acciones especficas antes de que la reunin se d por terminada.

6. Minora Fuerte.As, como un miembro del comit puede asumir el rol de un lder fuertey destruir el propsito que se tuvo al establecer el comit, un miembro de la minora tambinpuede hacerlo. Esto puede ocurrir, por ejemplo, como resultado de un deseo de llegar a unadecisin unnime en el comit. Imagnese que nueve miembros seleccionen un curso de acciny el miembro nmero diez se rehsa a estar de acuerdo. Qu puede pasar?Decidirn los nueve miembros excluir al que disiente o llegarn a un acuerdo para lograr la

unanimidad? Casi con seguridad los nueve cedern en algo y harn un acuerdo, aun en el casode que esto no se justifique plenamente. El deseo de lograr la unanimidad puede ser utilizadoen forma muy efectiva por una minora de miembros, disfrazando hbilmente la discordanciacomo si fuese una perspectiva diferente y quien disiente puede ser visto como una personatestaruda y encontrar rechazo a su punto de vista.

7. Reemplazo de la Gerencia. Algunas veces se forma un comit para reemplazar un gerenteaislado. En ciertos casos esto parece atractivo debido a que elimina el problema de dar a unapersona demasiada autoridad. Sin embargo, elimina la direccin unificada que un gerente

puede darles a sus subordinados. Sera ms prudente permitir que un comit estudie elproblema y recomiende soluciones, que permitir a un gerente de lnea tomar una decisin finaly definir la accin requerida. En resumen, un comit no ocupa un lugar en la administracin;pero ocupa un lugar en la utilizacin de las ideas de un grupo para analizar problemasmultifacticos.

8. Investigacin.Un comit no debe utilizarse para realizar investigaciones. Es posible queninguno de los miembros tenga la res puesta a un problema dado y, por lo tanto, las reuniones

son, simplemente, una prdida de tiempo.

Esto se debe a que los proyectos de investigacin corresponden a esfuerzos individuales, ascomo los grandes proyectos de investigacin se componen de esfuerzos individualescoordinados. Aunque las reuniones de un comit pueden ser un excelente mtodo paraintercambiar informacin una vez se ha iniciado la investigacin, no existen substitutos parael esfuerzo y la creatividad individuales.

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9. Decisiones Triviales.Dado que la decisin tomada por un comit es costosa, el trabajono puede extenderse para la discusin de tema trivial. Puesto que normalmente un comit esnombrado por un ejecutivo, ste debe asegurarse de que el costo asociado con

Modulo 5-Direccion Gerencia Empresas Mineras

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