MODULO DE TALENTO HUMANO - RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD TÈCNICA DE

BABAHOYOFACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURIDICAS Y DE LA EDUCACION

SECED

DIRECTOR GENERAL DEL SECED

ARQ. PEDRO RODRIGUEZ

MODULO:

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ELABORADO POR:

ING. ALICIA CORINA ENRIQUEZ CUADRO

ING. JANET DEL ROSARIO SILVA RIVERA

ING. FORTUNATO BASTIDAS CABRERA

PERIODO-LECTIVO

Dirección de Recursos Humanos Página 1

2012 - 2013


MODULO

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PResentación

El módulo de dirección de Recursos humanos se encuentra formados por

personas. El éxito o el fracaso de cualquier empresa dependen de las acciones de

las personas que la integran. La adecuada Dirección de los Recursos Humanos

constituye la esencia del éxito del proyecto empresarial. Actualmente esta

estructura modular registra siete unidades muy importantes como experto en

Dirección de Recursos Humanos, cuya integración conforma el Comportamiento

Organizativo y Habilidades Directivas, y el de Dirección General. El director de

recursos humanos es hoy una figura clave en el organigrama de la empresa. Pero

todos aquellos que tienen personas a su cargo ejercen funciones de DRH.

Este contexto de formación va dirigido a Gerente General de la empresa,

personal que trabaja en el área de Recursos Humanos, administrador de la

empresa, profesionales y personal administrativo que se encuentren laborando en

alguna área administrativa, público en general que se desea comprender la

administración de Recursos Humanos de una empresa y a todos cuantos tienen

esa responsabilidades o esperan tenerlas en el futuro.


ESTRUCTURA

Este móduloestá estructurado por cuarenta horas, está dividido en siete unidades,

las cuales se refieren a temáticas interconectadas. Se inicia con una unidad en la

que se revisan a profundidad las concepciones Organizacionales en general.

Luego continúa con contenidos profundos de Manejo, Conducción y Planificación

de Talento Humano. Para culminar con reflexiones y casos de análisis.

Para una buena administración y excelentes resultados del Módulo hemos

preparado las siguientes actividades:

Participación individual, para fomentar y potencializar el análisis en el

estudiante.

Actividades en equipo, para fomentar y potencializar la interacción entre

sujetos, la solidaridad, la amistad y comunicación entre ellos.

Plenarias, para fomentar y potencializar, la discusión civilizada, el debate

de ponencias, la reflexión mesurada, las conclusiones y

recomendaciones.

Tareas en clase, para desarrollar y reforzar la responsabilidad y el

cumplimiento de obligaciones y cometidos en su puesto de trabajo

Tareas en casa, para desarrollar y reforzar la responsabilidad y el

cumplimiento en el entorno, en la comunidad.

OBJETIVOS DEL MODULO


Generales:

Proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades y destrezas

que le permitan, al estudiante futuro administrador de empresas, identificar

factores y elementos fundamentales que debe tener un buen director o

gerente.

Desarrollar un pensamiento objetivo con los juicios necesarios para optar

por un estilo de dirección, dando mayor importancia al razonamiento y a la

reflexión, antes que a la mecanización y memorización, elementos básicos

en la toma de decisiones.

Formar profesionales capaces de desarrollar y conducir la gestión de los

recursos humanos de las organizaciones, para enfrentar con solvencia la

competitividad Creciente que caracteriza al mundo de los negocios.

Formar, el desarrollo y la motivación de las personas de Acuerdo con las

necesidades de las organizaciones.

Específicos:


Elaborar bases estratégicas, en línea con los objetivos generales de la

Empresa, que permitan planificar y anticipar los movimientos futuros en el

ámbito de los RRHH.

Desarrollar las funciones y procedimientos para la planificación,

organización, ejecución y control de los RRHH en empresas e instituciones.

Dominar las técnicas y herramientas más modernas en el área de Dirección

de RRHH y potenciar la capacidad de toma de decisiones.

Adaptarse a un contexto de cambio constante que requiere una continua

flexibilidad y polivalencia.

El Sistema de Educación Continua y Estudio a Distancia mediante un sistema

pedagógico cómodo y eficaz, te aporta una formación específica en Dirección de

Recursos Humanos que le permita orientar a sus actividades hacia la consecución

de los objetivos de las organizaciones desde una clara ventaja competitiva.

INTRODUCCION

El éxito de cualquier organización se fundamenta en el gobierno o dirección

efectiva del Talento Humano, esta etapa del proceso administrativo se convierte


en un instrumento fundamental que permite a un individuo u organización generar

múltiples estrategias que conlleven a lograr altos niveles de motivación, que

generen un fluido sistema de comunicación, que enriquezca la toma de decisiones

con carácter proactivo, eliminando aquellas decisiones reactivas muy comunes en

la gran mayoría de los individuos y organizaciones que trabajan de manera no

planificada; que fomente la capacitación, pondere y favorezca de manera

relevante la innovación, afiance los principios de autoridad, el enriquecimiento del

puesto de trabajo, el desarrollo del individuo y en general en todo aquello que

hace radicar el éxito empresarial en el hombre, más que en la tecnología. También

permite, que tanto individuos como líderes de una organización, cuenten con la

convicción de que pueden llevar a cabo una visión compartida, ese norte tan

fundamental que motiva los esfuerzos de cualquier ciudadano o de una

organización. Incrementa la capacidad individual y grupal para permitir el logro de

las metas organizacionales y que estas a su vez posibiliten la consecución de sus

metas individuales.


Objetivos de la unidad


General:

El objetivo de la unidad es que los estudiantes conozcan los conceptos básicos,

los elementos, principios y estilos de dirección en el área de de las

organizaciones empresariales, que sean capaces de desempeñar labores y

poder identificar,para dirigir, coordinar y supervisar el cumplimiento de objetivos y

metas para lo que vayan utilizar a través del trabajo, de los diferentes

componentes de la organización y la optima realización de los recursos del capital

humano.

Específicos:

Los objetivos específicos que debe conocer podrían concretarse en tres puntos:

Conocimientos sobre la naturaleza de la empresa y su relación con el

entorno a los Recursos humanos, que están direccionados hacia la

competitividad de las organizaciones, nacionales e internacionales.

Métodos y técnicas de dirección y organización de empresas.

Conocimientos instrumentales en la alta dirección

UNIDAD UNO


DIRECCION

CONCEPTO DE DIRECCIÓN

Elementos de Dirección

Principios de Dirección

Características y habilidades de un buen Director.

Estilos de Dirección

DIRECCION: Dirigir es el arte de guiar, coordinar y supervisar a las

personas que realizan una actividad o trabajo con entusiasmo y

compromiso que denota conducción, orientación de parte de un

responsable de la organización (gerente, director, etc.) La dirección también

es la actividad que consiste en orientar las accionesdeuna organizacióno

persona que sirve para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo

social.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivación.

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicación.

Supervisión.

Alcanzar las metas de la organización.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.


http://definicion.de/organizacion

Aprovechamiento del Conflicto

Experiencia

Experimentación.

Investigación

Aplicar la Decisión

CARACTERISTICAS Y HABILIDADES DEL DIRECTOR O GERENTE:

Características:

Es un líder

Tiene ideas novedosas

Dispuesto a aprender

Es entusiasta

Hace las cosas bien

Trabaja en equipo

Es deliberante

Reflexivo

Analítico

Espíritu creativo

Habilidades Básicas:

De comunicación

Para ejercer autoridad

Para motivar a los demás


Para tomar decisiones

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

Para determinar el estilo de dirección que puede imperar en una organización, se

abordarán algunas teorías administrativas, que nos ayudaran a identificar este,

partiendo de las diferentes concepciones acerca de la naturaleza humana, entre

ellas:

TEORIA X:

Expresada por el Tratadista Douglas Mcgregor, quien parte de la suposición de

que los empleados les desagradan el trabajo, son perezosos, evitan las

responsabilidades y deben obligárseles a trabajar.

TEORIA Y

Parte de la base, de que los empleados son creativos, buscan responsabilidades y

pueden ejercer la autoridad y autoevaluación.

A continuación encontrará la Tabla 1, en la cual se realiza un paralelo entre la

teoría X y la teoría Y, en esta podrá visualizar las situaciones extremas con que el

autor trata de esquematizar la concepción que se puede tener de los individuos en

una organización y partiendo de ello adoptar un modelo de dirección.

Tabla 1: Diferencias entre la Teoría X y la Teoría Y

TEORIA X TEORIA Y

1. Los seres humanos no gustan del

trabajo y tenderán a evitarlo siempre

que ello sea posible.

1. El trabajo puede ser una fuente de

satisfacción o de sufrimiento,

dependiendo de ciertas condiciones


controlables.

2. Toda la organización tiene una

serie de objetivos cuyo logro requiere

que las personas que en ella trabajan

deban ser obligadas, controladas y

hasta amenazadas con castigos para

que sus esfuerzos se encaminen a la

consecución de esos objetivos.

2. El control externo y las amenazas de

castigos no son los únicos medios para

estimular y dirigir los esfuerzos. Las

personas pueden ejercer el autocontrol y

autodirigirse, si pueden ser convencidas

de comprometerse a hacerlo.

3. El ser humano en general prefiere

ser dirigido, a dirigir.

3. Las recompensas en el trabajo están

en razón directa con los compromisos

adquiridos. La satisfacción del ego y de

la necesidad de autorrealización pueden

ser la recompensa de dirigir los esfuerzos

hacia el logro de los objetivos de la

organización.

4. El ser humano en general procura

evitar las responsabilidades siempre

que sea posible.

4. las personas pueden llegar a aceptar y

a asumir las responsabilidades.

5. El hombre común tiene

relativamente poca ambición.

5. La imaginación, la creatividad y el

ingenio pueden encontrarse en la

mayoría de la población.

6. Las personas se preocupan sobre

todo por su propia seguridad.

6. El potencial intelectual del ser humano

se halla lejos de ser utilizado en su

totalidad. Puede lograrse un mayor uso.

La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y democrático,

basado en los valores humanos.

TEORIA Z:


El profesor Norteamericano, descendiente de japoneses OUCHI, apoyado en el

aporte realizado por Douglas Mcgregor, con relación a la teoría Y, y el análisis

efectuado al éxito obtenido por las organizaciones norteamericanas al adoptar las

concepciones japonesas en la dirección y administración de estas, lanzó

recientemente una nueva teoría a la que bautizo Teoría Z, en la cual sustenta que

la productividad depende más de la efectividad del gobierno o administración

efectiva de las personas, que de la tecnología, así mismo explica, que es una

cuestión más de gestión humana basada en filosofía y cultura organizacional, que

de enfoques tradicionales basados en organización.

La Teoría Z,destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la

cultura empresarial, resaltando el sentido de cooperación, confianza que debe

reinar en una organización que aspire a ser productiva.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

Likert propone cuatro clases de sistemas administrativos:

Sistema 1.Sistema Autoritario y Fuerte.Se describe como un ambiente de

desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace

énfasis en las recompensas o castigos ocasionales. En este sistema las

decisiones se encuentran centralizadas en la cúspide de la organización.

Sistema 2. Sistema Autoritario-Benévolo.Impera un clima de confianza

condescendiente (típica del amo hacia el esclavo), en el que hay poca

comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas

decisiones están centralizados y se basan en prescripciones y rutinas.

Sistema 3. Sistema Participativo, Consultivo. Consiste en un ambiente en el

que hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas,

hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura

relativa de directrices y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la

organización.


Sistema 4. Sistema Participativo de Grupo.Se plantea como aquel sistema en el

cual se vive un ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se

sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las

ideas constructivas, hay participación y vinculación grupal, de manera que las

personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organización.

En la figura 1.1Continuumautoritario - participativo en los cuatro sistemas y la

relación con las teorías “X” y “Y”.

Teoría “Y” Participativo

Teoría “X” Autoritario

1 2 3 4

Sistemas

Likert también propone una técnica también llamada “Perfil Organizacional”, es un

sistema en la cual están operando las organizaciones. Más bien se puede decir

que es una especie de cuestionario que se distribuye a los miembros de la

empresa y estos ítems responden y se agrupan en seis dimensiones teóricas de

procesos organizacionales. La disposición del cuestionario utiliza 20 ítems.


1 a 4 = Liderazgo

5 a 7 = Motivación

8 a 12 = Comunicación

13 a 15 = Proceso decisorio

16 a 17 = Establecimiento de objetivos

18 a 20 = Controles organizacionales.

En realidad los cuatro sistemas presentados por Likert constituyen un continuum

que va desde un sistema autoritario y rígido (sistema 1) hasta un sistema

participativo y grupal (sistema4), pasando por los sistemas intermedios.

El sistema 1 corresponde, de manera general, a la teoría “X”, de McGregor, en

tanto que el sistema 4 corresponde a la teoría “Y”. La aplicación de cada uno de

estos sistemas depende de las concepciones, respecto de la naturaleza humana,

que tengan los niveles de jerarquía de las organizaciones.

Likert comprobó que cuanto más cerca del sistema 4 este el estilo de

administración, habrá mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya

buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. Así mismo

cuanto más se aproxime una organización al sistema 1, mayor será la

probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La

experiencia según Likert, ha demostrado que administrar por medio del sistema 1

(políticas coercitivas de reducción de costos, por ejemplo produce buenos

resultados a corto plazo en términos de capital y no de ganancias). En

consecuencia la aplicación del sistema 1 causa una influencia tan negativa que

hace que el sistema no funcione.

ENFOQUE SISTEMICO Y CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIÓN

Este enfoque sostiene que son las características ambientales las que determinan

las características organizacionales. No existe una sola manera de coordinar o


dirigir, ni de administrar bien la organización, todo depende de las características

ambientales que sean importante para la organización. Los sistemas culturales,

políticos, económicos, etc., afectan intensa y continuamente la organización. Nada

es absoluto en las organizaciones, ni en su administración, todo es relativo. La

manera de administrar una organización difiere en el tiempo y en el espacio

(ambiente); lo que quiere decir que la implementación de una estrategia gerencial

que pudo haber sido exitosa en una organización de características muy parecidas

o similares, puede ser que no funcione en otra.

ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN

Con la unidad estudiada, responda las siguientes cuestiones.

1. De un concepto con sus propias palabras que entiende por dirección.

2. Escriba la diferencia que existe entre las características y habilidades que

posee un director o gerente.

3. Compare la teoría X con la teoría Y


4. Discuta con su equipo de trabajo, los cuatro sistemas que propone Likert.

5. Proponga cada grupo un perfil organizacional, discútalo y expóngalo.

6. ¿Por qué se habla del carácter contingente de la ARH?

APLICACIONES PRÁCTICA

El trabajo de investigación es de carácter individual. Y será presentado en la

fecha indicada por el tutor.

Tema.:

Causas de la aparición de la dirección de personal



General:

El objetivo de la organización y laplanificación de recursos humanos deben

garantizar cierta excelencia en cuanto al proceso de producción como factor

fundamental en el desarrollo de todas aquellas actividades relacionadas con el

sector, mediante la intervención de administradores y empleados que se

encuentren altamente capacitados y calificados.

Específicos:

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las

necesidades futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o

excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios.

Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del

empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes del trabajador.

Mejora el procedimiento general de planificación empresarial.


UNIDAD DOS

Organización y Planificación de RRHH

Organización.

La organización es sistema de actividades conscientemente coordinadas, por dos

o más personas. La cooperación entre ella es esencial para la existencia de la

organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de

comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un

objetivo común. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios

son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,

militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los

gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las

actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen

estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama

gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Tipos de Organizaciones.

Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos,

estructura y características principales se dividen en:

1) Organizaciones según sus fines

2) organizaciones según su formalidad

3) organizaciones según su grado de centralización.

1) Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:


1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de

sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o

utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un

determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por

ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las

organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de

organizaciones.

2) Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según

tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de

decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la

comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de

manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se

reúnen de nuevo.

Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y

procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización

pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la

finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea

mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los

siguientes tipos de organización:

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues

tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización

eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que


existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y

subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo

lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son

estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas

empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas

organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la

diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y

especializa: Es el germen del staff.

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la

combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar

las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la

organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,

reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la

organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de

asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los

órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,

mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados 1.

Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,

grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su

naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas,

otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan

recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina

bastante confusión sobre su naturaleza.

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no

oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control

que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.


2-.Según Hitt, Blakc y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones

tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las

más formales, tienen un cierto grado de informatización.

3) Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la

medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1-.Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad

se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,

que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias

gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde

sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que

funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que

enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de

respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según

Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y

centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y

descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede

tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque

también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado,

también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o

altamente centralizada.

Modelos organizacionales

1-.Modelo Autocrático.

Este modelo autocráticofue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial.


http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml

Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder

suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes

será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la

dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida que la obligación de los

empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,

persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a

obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático

resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de

insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados

se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo

del método aceptable para la determinación del comportamiento de los

administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de

los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al

reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas

organizacionales.

2-.El Modelo de Custodia.

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos

suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le

será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los

empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los

empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación

psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del


http://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPL

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales

a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los

trabajadores.

3-.El Modelo de Apoyo.

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la

conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más

importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer

conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través

del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer

y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En

consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño

laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación y participación en las

tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los

administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de

apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza

aceptación generalizada.

4-.El Modelo Colegial.

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a

ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales , y

circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de

compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y

necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la

organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los

administradores como colaboradores.


http://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos27/estilo-vida/estilo-vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona

realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se

dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y

sienten a sí mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un

reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado

psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (PRH)

La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación

de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número

adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento

adecuado”. Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Recursos

Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna

(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de

contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

La planificación de recursos está directamente vinculada a la estrategia

empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para

un determinado horizonte temporal en programas de acción, con vistas a controlar

la evolución de la situación.

La planificación de recursos humanos ayuda a asegurar que la organización logre

sus planes empresariales en términos de objetivos económicos, de resultados,

productos, tecnologías y necesidades de recursos. Una vez que se han

establecido los planes empresariales, a menudo con la colaboración de los

recursos humanos, la planificación de los recursos humanos ayuda a desarrollar

estructuras organizativas viables, y a determinar el número y tipo de empleados

que se requerirán para lograr las metas y objetivos.


http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos

Los objetivos básicos de la planificación de Recursos Humanos son los siguientes:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente





Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o

excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios.

Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del

empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes del trabajador.

Mejora el procedimiento general de planificación empresarial.

Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión competente de los

recursos humanos a todos los niveles de la organización.

La importancia que tiene la planeación de los recursos humanos es que se torna

especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones,

ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. Hoy en

día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas

que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes por

lo que una buena planificación dentro de la organización es fundamental para su

buen desempeño.

Ventajas de la Planeación de Recursos Humanos

La planeación de Recursos Humanos produce grandes ventajas en la gestión de

la organización entre las que podemos destacar:


Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo

Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visión de donde quiere que

vaya la empresa y como puede utilizar sus recursos humanos para llegar hasta

allí. Por el contrario, ser reactivo significa que se responde a los problemas a

medida que surgen. Las empresas que son reactivas pueden perder de vista la

dirección a largo plazo de su negocio; las empresas proactivas pueden estar mejor

preparadas para el futuro.

Mejorar la utilización del Recurso Humanos

Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas

con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo los

objetivos y estrategias de la empresa. Permitir la coincidencia de los esfuerzos del

departamento de personal con los objetivos globales de la organización La PRH

permite que las personas que se recluten cumplan con las condiciones y cubran

con el perfil que la organización quiere.

Fomento de la participación de los directivos de línea

Para que la estrategia de RRHH sea eficaz los directivos de línea de todos los

niveles deben participar en su elaboración junto con los altos ejecutivos.

Economizar las contrataciones

Una buena Planificación de los Recursos Humanos permite, que los constantes

cambios o rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen pérdidas

para la empresa.

Creación de vínculos comunes

Un plan estratégico de RRHH bien desarrollado, con la implicación de todos los

niveles jerárquicos, puede ayudar a la empresa a crear un sentimiento de valores

y expectativas compartidas. Un plan estratégico de RRHH que refuerza, ajusta o


reconduce la cultura actual de la organización puede fomentar valores con el de

enfoque hacia el consumidor, innovación, crecimiento rápido y cooperación.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros

cambios.

Esto sirve básicamente para conocer mejor al personal, conocer sus condiciones,

aptitudes, habilidades, todo esto para poder saber si puede ser apto para otro

cargo u otro lugar dentro de la organización.

Estimulación del pensamiento crítico y de la evolución

continuada de los supuestos.

El proceso de planificación estratégica de RRHH puede ayudar a la empresa a

volver a examinar de forma crítica sus supuestos y a determinar si los programas

derivados de estos supuestos deberían modificarse o suprimirse.

El proceso de planificación estratégica de RRHH puede ayudar a la empresa a

volver a examinar de forma crítica sus supuestos y a determinar si los programas

derivados de estos supuestos deberían modificarse o suprimirse.

Sin embargo para que esto se pueda realizar el proceso debe ser continuo y

flexible, y no un procedimiento rígido con un comienzo determinado y una fecha

límite de realización.

Causas de las necesidades de (PRH)

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,

generalmente presenta procesos de cambio en el entorno (externa), en la

organización (interna) y en la fuerza de la fuerza de trabajo.


Esquema de Planeación de Recursos Humanos con todas sus

Variables.

La planificación de los recursos humanos es importante porque influye sobre

prácticamente todas las demás actividades de recursos humanos. Entre las que se

encuentran las siguientes.

Análisis del puesto de trabajo

Para poder embarcarse en la planificación de los recursos humanos y poder

determinar los perfiles de las personas necesariamente se precisa tanto de las

descripciones como de las especificaciones de los puestos de trabajo existentes

en las empresas.

Reclutamiento y selección

La planificación de los recursos humanos ayuda a determinar las necesidades de

personal de una organización. Junto con el análisis del puesto de trabajo, indica

cuántas personas y de qué tipo habrá que reclutar. El reclutamiento ejerce

influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo que a su vez, influye

en las necesidades de selección y colocación. Por lo tanto la planificación de los

recursos humanos puede verse como una fuente de alimentación fundamental

para la función de dotación de personal de la organización.

Formación y perfeccionamiento

La planificación de los recursos humanos ayuda a prever la escasez de la fuerza

laboral, así como las áreas en las que se puede producir obsolescencia.


Esto facilita la organización el diseñar planes de formación para sus empleadosy

asegurarse de que cuenten con los conocimientos y experiencia pertinentes.

Gestión de la carrera profesional

La planificación de los recursos humanos ayuda a que los programas de gestión

de la carrera profesional colaboren en la organización a retener a los empleados

valiosos y mantengan actualizados sus conocimientos. Asimismo, junto con la

planificación de la carrera profesional de los empleados, la planificación de los

recursos humanos ayuda a reducir la rotación de empleados y el absentismo

laboral.

Etapas del Proceso de Planificación de RRHH

La planificación de los recursos humanos se basa en la determinación de las

necesidades y disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal

determinado, con objeto de alcanzar, en cada momento del tiempo un ajuste entre

ambas. En definitiva se trata de conocer la oferta y la demanda de los recursos

humanos. Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:

Primera Etapa:

Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la oferta y

demanda.

Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes

de la organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos

humanos. Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

Análisis de los recursos humanos


Este análisis puede comenzar a partir del inventario de la fuerza laboral actual y

de los puestos de trabajo existentes en la organización. Este inventario está

compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y

preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las características

de los puestos de trabajo y de la organización, así como de habilidades necesarias

para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos también se ocupa de

estudiar la composición probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,

este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este

análisis también supone la determinación de la productividad de la mano de obra y

su probable productividad de productividad en el futuro.

Previsión de la demanda de recursos humanos

La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede

hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos, pero su

estimación no es ciento por ciento preciso ya que los valores obtenidos son

aproximados. Algunas de las técnicas para Pronosticar son las Siguientes:

Pronósticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión

amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la

mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes

de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar

métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se

utiliza la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,

gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como

intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para

inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación.


Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la

opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a

medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la

extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un

método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que

coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice

determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas

de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de

extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,

porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes.

Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o

en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más

complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos

Análisis de presupuestos y planeación

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general

elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los

presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para

contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a

extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden

proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse

de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere que


se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras

compañías que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de

manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y

encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van

ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para

mantener vigente su capacidad de predicción.

Cuadrar el presupuesto

Este paso centra toda la actividad en el punto de vista económico. La previsión de

personal debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser

compatible con los objetivos de beneficios de la organización y con las limitaciones

presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la oportunidad de

alinear los objetivos y políticas del departamento de recursos humanos con los de

la organización.

Previsión de la oferta de recursos humanos

La previsión de la oferta o disponibilidades de recursos humanos exige el

conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para efectuar la

previsión de la oferta deberán tomarse en consideración los factores que afectan a

la demografía profesional interna y externa y las políticas de recursos humanos

existentes en la empresa.

El análisis del mercado externo requerirá prestar atención a los siguientes

aspectos:

Composición cualitativa del mercado de trabajo.


Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de

trabajo.

Las demandas efectuadas por los competidores.

El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo

que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado

interno exige, disponer de información sobre la composición actual del personal, y

determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de

los recursos humanos tiene por objetivo determinar las cualificaciones y

potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera,

experiencias profesionales, formación recibida, etc. Dicha información deberá

estar referida tanto al conjunto de la organización como a los departamentos y

secciones existentes.

Segunda Etapa:

Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos.

Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los recursos humanos.

Una vez conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación

entre ambas nos permite detectar posibles desajustes y diseñar políticas de

recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por

la organización.

Tercera Etapa:

Programación de recursos humanos

Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y demanda

a través de los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos. Una vez

evaluadas las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de


actuación para satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuación

pueden diseñarse para aumentar la oferta de los empleados de la organización o

para disminuir el número de los que ya existen.

Cuarta etapa:

Control y evaluación de la planificación de los recursos humanos.

El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos son

esenciales para su gestión eficaz. La evaluación de los planes y programas de

recursos humanos es un proceso importante, para determinar la efectividad de la

planificación de los recursos humanos, y para demostrar a la organización la

contribución del departamento. Algunos de los criterios para evaluar la

planificación de los recursos humanos son los siguientes:

Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de

contratación.

Niveles de productividad frente a objetivos formulados.

Programas implantados frente a planes de actuación.

Resultados de los programas frente a resultados esperados.

Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los

presupuestos.

Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.


EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos de la unidad estudiada,conteste

de manera breve y clara las siguientes interrogantes:

1.- Defina que es una organización.

2.- ¿Porque son importantes los gerentes para alcanzar el éxito de una

organización?

3.- Anote cuatro funciones que a juicio de ustedes, debe desarrollar todo gerente.

4.- ¿Qué habilidades básicas debe desarrollar un gerente que pretenda ser

exitoso?

5.- Escriba cinco palabras con las que ustedes identifiquen o definan el término

Dirección – Dirigir.

6.- ¿Qué diferencias significativas encuentra usted entre ser Gerente y ser

Empresario?

7. - Identifique o establezca una clara semejanza entre las teorías X, YyZ , los

sistemas de administración analizados.


Aplicaciones Prácticas

Las actividades de aplicaciones prácticas son extra y presentadas individualmente,

a la fecha indicada por el tutor.

Responder las siguientes cuestiones:

1. ¿Quién planifica? ¿Para qué planifica? ¿Cuándo planifica?

2. ¿Cuándo la planificación debe ser hecha?

3. ¿Para quién se realiza la tarea de planificación en el campo de RRHH?

4. ¿Qué es gestión y planificación de Recursos Humanos?



General:

El objetivo del comportamiento organización debe garantizar el comportamiento

eficiente, eficaz de cada individuo dentro de la empresa, si bien es cierto las

personas también se desarrollan modifican sus comportamientos y sus actitudes

mediante las motivaciones capacitaciones y adaptación creando un ambiente de

trabajo exitoso, los profesionales y por ende las organizaciones se están viendo


http://es.fotolia.com/id/23623809

presionadas y obligadas a evolucionar por las exigencias que impone el entorno y

dentro de la mismas organizaciones .

Específicos:





Mejorar su salario

Capacitación permanente

UNIDAD TRES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Para abordar el tema del comportamiento organizacional, toca obligatoriamente

tratar lo que es el comportamiento individual.

El Comportamiento Individual:

Como condición primordial para poder sobrevivir.

Se define como las acciones de las personas, conductas o la manera de portarse

de una persona.


Comportamiento Organizacional:

Es el estudio de las acciones de las personas en su trabajo; manera de portarse o

la conducta de una persona en su trabajo. El comportamiento organizacional

estudia dos áreas principales:

Comportamiento Individual

Comportamiento de Grupo

Comportamiento individual: Trata temas como actitudes, personalidad,

percepciones y motivación.

Comportamiento de Grupo: Comprende lo relativo a normas, roles, integración

de equipos y conflictos.

El comportamiento de grupo no puede entenderse como una simple sumatoria del

comportamiento individual de cada persona, ya que los individuos solos actúan de

manera diferente a cuando están en grupo”.

¿Por qué es importante que los gerentes aprendan a entender o explicar el

comportamiento organizacional?.

Porque el éxito de un gerente depende de hacer las cosas a través de sus

empleados, dicho en otras palabras, lograr resultados por medio de otros. Los

comportamientos de los empleados que nos interesa enfatizar son: productividad,

ausentismo y rotación de empleados.

ACTITUDES:La actitud se define como la disposición para actuar selectivamente

en una forma determinada más que en otra. Las actitudes reflejan los sentimientos


de un individuo hacia algo. La actitud está compuesta por tres (3) elementos:

cognición, afecto y comportamiento.

Componente Cognoscitivo: Son las creencias, las opiniones, conocimiento o

información que una persona posee.

Componente Afectivo: Corresponde al segmento emocional o de sentimiento de

una actitud.

Componente de Comportamiento: Se refiere a la intención de comportarse de

cierta manera hacia alguien o algo. Normalmente a los gerentes les interesa en

especial actitudes de los trabajadores relacionadas con su puesto de trabajo,

como son satisfacción en el empleo, participación en el trabajo y compromiso

organizacional.

Satisfacción en el Empleo: Es la actitud general de una persona hacia su

trabajo.

Participación en el Puesto: Nivel de identificación del empleado con su

trabajo, lo cual le lleva a participar activamente, considerando además

importante su trabajo a nivel de autoestima.

Compromiso Organizacional: Son muestras o señales de lealtad,

identificación y participación en la organización.

ACTITUDES Y CONSISTENCIA.

Las personas buscan coherencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y

comportamientos; es decir que los individuos tratan de reconciliar actitudes

contrarias y alinean esas actitudes y comportamiento para que parezcan

racionales y consistentes; por el ejemplo, recuerden el compañero o compañera


de bachillerato que siempre en sus charlas aseguraba irse en un futuro a estudiar

a Bogotá

ALGUNAS TEORIAS QUE TRATAN DE EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO

HUMANO.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva:

León Festinger, propuso esta teoría buscando explicar la relación existente entre

las actitudes y el comportamiento. Disonancia significa inconsistencia, luego la

teoría de la Disonancia Cognitiva, se refiere a cualquier inconsistencia que alguien

puede percibir entre dos o más de sus actitudes. Este tratadista sostenía que las

inconsistencias son incomodas, por lo tanto las personas tratarán de reducir la

disonancia. Con base en los tres elementos que componen la actitud, como son la

cognición, el afecto y el comportamiento, planteó tres (3) formas de relación entre

estos y son:

Relación Consonante: La actuación está acorde con la creencia. Ej.:

Fumar es nocivo, luego no fumo.

Relación Disonante: Comportamiento contrario a la creencia o

conocimiento. Ej.: El convencimiento que tengo de que fumar es nocivo y

continuo fumando.

Relación Irrelevante: Situación en la cual ni el conocimiento, ni el

comportamiento guardan relación, es decir lo uno nada tiene que ver con lo

otro. Ej.: El individuo que sabe que el humo es nocivo y le gusta bailar.

Teoría de Campo:


Sustentada por Lenin, y se basa en dos supuestos:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos

coexistentes que lo rodean.

2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico llamado

campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación

dinámica con los demás.

La teoría de campo, trata de explicar por qué cada persona puede percibir e

interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona.

CONTROVERSIA ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD:

Durante varias décadas, destacados investigadores han tratado de establecer si

es la satisfacción la que lleva a la productividad o viceversa, si es la productividad

la que genera satisfacción; los estudios pudieron probar la relación causa-efecto,

llegaron a la conclusión, que es la productividad la que lleva a la satisfacción y no

al contrario.

LA PERSONALIDAD

La personalidad se define como el conjunto de características psicológicas que

clasifican a una persona.


Predicción del comportamiento a partir de los rasgos de la

Personalidad.

En la búsqueda de los estudiosos por vincular las características de la

personalidad con el comportamiento en las organizaciones, seis (6) de estas

consideraron importantes: locus de control, autoritarismo, maquiavelismo,

autoestima, adaptabilidad y propensión a asumir riesgos.

Locus de Control: Se refiere a la concepción que tienen las personas de

poder o no controlar su propio destino. Si las personas atribuyen sus logros

o fracasos a fuerzas internas, quiere decir que poseen un alto locus de

control interno; si por el contrario creen que lo que les sucede es obra del

destino o de fuerzas ajena a ellos mismos, se dice que poseen un alto locus

de control externo.

Autoritarismo: La concepción que debe existir diferencias entre una

posición y otra, al igual que las relaciones de poder. Esta característica es

propia de personas que no creen en la participación como una estrategia

válida para la toma de decisiones.

Maquiavelismo: Nombredado en honor a Nicolás Maquiavelo, en el siglo

XVI; guarda estrecha relación con el autoritarismo. Las personas se

caracterizan por ser pragmáticas, mantienen una distancia emocional y

consideran que los fines pueden justificar los medios.

Autoestima: Nivel de agrado o desagrado de un individuo por sí mismo.

Según investigaciones realizadas, la autoestima está relacionada con las

expectativas del éxito; es decir, se cree que las personas con autoestima

elevada, tienen mayores posibilidades de triunfar en su trabajo.


Adaptabilidad: Capacidad del individuo para ajustarse o acomodar su

comportamiento a factores situacionales externos.

Asumir riesgos: La propensión a aceptar o evitar un riesgo, tiene sus

efectos en el tiempo que toma a un gerente tomar determinada decisión y la

cantidad de información que requieren para tomar la misma.

Tabla 2. Tipología de la Personalidad y Ocupaciones Modelo

Tipo Características de personalidad

Ocupación modelo

Realista: Prefiere

actividades físicas que

requieran habilidad,

fortaleza y coordinación.

Tímido, autentico,

persistente, estable,

conformista, practico.

Mecánico, operador de prensa, o

torno, trabajador de línea de

ensamble, granjero.

Investigador: Prefiere

actividades, que

requieran pensar,

organizar y comprender.

Analítico, original,

curioso, independiente.

Biólogo, economista,

matemático, reportero de prensa

.


Social: Prefiere

actividades que

comprenden evaluar y

Sociable, amistoso,

cooperativo,

compresivo.

Trabajador social, maestro,

consejero, psicólogo clínico.

Convencional: Prefiere

actividades reguladas

por reglas, ordenadas y

no ambiguas.

Conformista, eficiente,

practico, poco

imaginativo, inflexible.

Contador, gerente corporativo,

empleado bancario, empleado de

oficina.

Emprendedor: Prefiere

actividades verbales en

las que existan

oportunidad para influir

en otros y obtener

poder.

Confiado, ambicioso,

enérgico, dominante.

Abogado, corredor de bienes

raíces, especialista en relaciones

públicas, gerente de negocios

pequeños.

Artístico: Prefiere

actividades no definidas

ni sistematizadas que

permitan una expresión

creativa.

Imaginativo,

desordenado, idealista,

emocional, poco

práctico.

Pintor, músico, escritor,

decorador de interiores.

Fuentes: basado en John L. Holland, Parking Vacational Personalities and Work

Environments, 2a. ed. (Inglewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1985. Página 473.


PERCEPCION

La percepción es el proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales,

con el fin de dar un significado al entorno. También se puede definir, como la idea

que nos hacemos de algo con la intención de comprenderla.

Teoría de las Atribuciones:

Trata de explicar las diferentes maneras de cómo juzgamos a las personas,

dependiendo ello del significado que atribuyamos a un comportamiento dado.

Cuando observamos el comportamiento de un individuo buscamos determinar si

su causa es interna o externa.

Causas Internas: Aquellasque están bajo el control personal del individuo.

Causas Externas: Secree que el comportamiento está influenciado por

factores que están por fuera del individuo, es decir la persona reacciona

frente a determinada situación; ejemplo: el empleado que llega tarde, pero

debido a fallas del vehículo automotor en que se transportaba.

La determinación de estas causas se basa en tres (3) factores: Carácter distintivo,

consenso y consistencia. Distintivo: Cuando el comportamiento del individuo ante

determinada situación es repetitivo o particular. Por ejemplo: El empleado que

llega tarde.

Consenso: Cuando todos los individuos ante determinada situación se comportan

de de la misma manera. En el ejemplo anterior, si se detecta que todos los

empleados que siguen la misma ruta llegan retrasados, se podría pensar que ello


obedece a causas externas; pero si alguno de estos llega a tiempo, se podría

concluir que las causas son internas.

Consistencia: En la medida que el individuo se comporta con regularidad de

determinada manera.

Factores que Influyen en la Percepción:

Estereotipos: Distorsiones en la percepción de las personas, por el hecho

de pertenecer a determinado grupo. Ejemplo calificar a una persona oriunda

del Chocó como rumbera y bulliciosa, por el solo hecho de ser chocoana.

Generalizaciones: Una impresión general favorable o desfavorable, influye

en el juicio y en la evaluación que se hace de otros rasgos característicos

de las personas.

Proyección: La persona atribuye a los demás algunas de sus propias

características que inconscientemente rechaza.

Defensa perceptual: El observador deforma los datos del mismo modo

como elimina la incoherencia.

Claves para Mejorar la Percepción:

a. Conocerse a si mismo hace más fácil tener una rápida percepción acerca

de los demás.

b. Las características del observador afectan las que él tiende a ver en los

demás.


c. La persona que se acepta está más dispuesta a ver favorablemente

aspectos de otra persona

Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican sus

comportamientos y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos

problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan

durante los procesos que se establecen, en tantos que otros se prevén con

anticipación.


Con la aplicación de la unidad estudiada conteste las siguientes cuestiones:

1. Justifique por qué, para un Gerente es importante conocer el comportamiento

de las personas en una organización.

2. ¿Cuáles son los tres componentes de una actitud?

3. ¿Cómo podemos emplear nuestro conocimiento de la personalidad para ajustar

las personas a los diferentes puestos de una organización?


4. Según lo analizado, podríamos afirmar que el comportamiento de un grupo es la

simple sumatoria del comportamiento de sus miembros.

5. Dado que la percepción afecta el comportamiento, considera que hay algo que

pueda hacer la gerencia para reducir la distorsión perceptual del empleado


Las actividades de aplicaciones prácticas son extra, y

presentadasindividualmente, a la fecha indicada por el tutor.

Temas:

Que entiende por comportamiento organizacional

Que entiende por grupos y equipos



General:

Formar a todas las personas que están inmersos en el área de las

organizaciones, y permite lograr con mayor facilidad los objetivos

propuestos por las organizaciones y alcanzar el éxito que se proponen.

Específicos:


http://es.fotolia.com/id/34650614

Que los estudiantes conozcan la formación de un grupo y equipo de trabajo,

para realizar sus objetivos deseados.

Realizar los trabajos en las áreas de las organizaciones realizando para

dichas tareas específicas y obtener un excelente desarrollo empresarial y

que estén dirigidos a los logros y metas de la organización.

Conocer cada una de las etapas de los grupos y equipos de trabajo para

realizar cambios que las organizaciones ameritan interna y externamente.

UNIDAD CUATRO

ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS

ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS

Un gerente debe sacar provecho de las fortalezas y capacidades de cada uno de

los miembros de un equipo, lo cual le permitirá lograr con mayor facilidad los

objetivos propuestos por las organizaciones y alcanzar el éxito.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO: Los individuos se comportan

de manera diferente cuando están en grupo que cuando están solos, por esta


razón no se puede considerar el comportamiento del grupo, como la simple

sumatoria de comportamientos individuales.

GRUPO: Asociación de dos o más individuos interdependientes que interactúan y

se reúnen para alcanzar objetivos particulares. Estos pueden ser:Formales e

Informales.

GRUPOS FORMALES: Son agrupaciones de trabajos establecidas por la

organización y que tienen asignaciones de trabajo y tareas especificas. Los

comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia el logro de las metas

de la organización. Estos grupos a su vez pueden ser:

a. Grupos Naturales: Están determinados por las relaciones de autoridad formal,

generalmente comprende un gerente y sus subordinados.

b. Equipos Interfuncionales: reúne los conocimientos y debilidades de individuos

de diferentes áreas de trabajos con el fin de generar soluciones a problemas de

operación.

c. Grupos Autoadministrados: grupos independientes que a pesar de realizar su

trabajo, asumen responsabilidades gerenciales tradicionales, como contratación,

planificación, programación y evaluación de desempeño.

d. grupos Comandos: creados para realizar una tarea específica por la cual

tienden hacer temporales.

GRUPOS INFORMALES: Son de naturaleza social y se forman alrededor de la

mistad e intereses comunes, buscan satisfacer las necesidades de orden social de

los trabajadores.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO


La mayoría de los grupos permanecen en un estado de continuo cambio, pasando

por 5 etapas:

a. Etapa de Formación: Abarca 2 aspectos: El primero, los individuos se unen

al grupo de acuerdo a sus intereses en el caso de los grupos informales, o

de acuerdo a las asignaciones de tareas, para los grupos formales. El

segundo aspecto, estructura y liderazgo. Se caracteriza por la

incertidumbre.

b. Etapa de Confusión: Se caracteriza porque aparecen los conflictos dentro

del grupo, debido a la resistencia en torno al control que el grupo impone a

los individuos.

c. Etapa de Normatividad: Se desarrollan relaciones estrechas y el grupo

demuestra un alto grado de madurez o cohesión. En esta etapa se

completa la estructura del grupo y se solidifica.

d. Etapa de Desempeño: La estructura del grupo es totalmente funcional y

aceptada. Esta es la última etapa para los grupos permanentes.

e. Etapa de Disolución: Es la etapa final dentro el desarrollo de un grupo

temporal, se caracteriza por una preocupación por terminar las actividades,

más que por desempeño de la tarea. Eje: Los comités.

CONCEPTOS BÁSICOS DE GRUPOS

La definición de los siguientes términos nos ayudara a comprender el

comportamiento de un grupo, estos son:


ROLES: Un conjunto de patrones de comportamiento esperados de alguien

que ocupa una posición determinada en una unidad social.

NORMAS Y CONFORMIDAD: Son estándares aceptables compartidos por

los miembros de un grupo, es la cultura o reglamento a seguir al interior del

grupo.

Las personas buscan la aceptación de los grupos a los que pertenecen, por ello en

ocasiones deben someterse a presiones de conformidad.

Tabla. 3. La interacción entre individuo – grupo - organización


SISTEMA DE ESTATUS: Constituye una posición de prestigio, ubicación o rango

dentro de un grupo. El estatus s un motivador esencial que incide en el

comportamiento, cuando los individuos perciben una discrepancia entre lo que

perciben que es su posición y como los demás la perciben.

Es importante que los empleados consideren que el sistema de estatus formal de

la organización es congruente; es decir debe haber equidad entre la posición

percibida por el individuo y los símbolos de estatus que la organización le

concede.

El estatus puede ser formal e informal, el primero se refiere a el que es conferido a

través de la estructura organizacional y el informal, esta dado por características

como educación, edad, las habilidades o la experiencia.

TAMAÑO DEL GRUPO: Indiscutiblemente el tamaño del grupo afecta el

nivel de productividad de este, dependiendo de los resultados esperados.

Por ejemplo, los grupos pequeños son más rápidos para terminar tareas

que los más numerosos. Sin embargo, si el grupo está dedicado a

solucionar problemas, los grupos grandes consistentemente obtienen

mejores resultados que los pequeños. Es válido anotar que conforme los

grupos se hacen mayores, la contribución individual de los miembros

frecuentemente tiende a disminuir; de allí la frase del “VIAJERO

GRATUITO”. La dispersión de la responsabilidad dentro de un grupo

alienta a los individuos a disminuir el esfuerzo.

COHESION DEL GRUPO: El grado en el cual los miembros sienten

atracción entre ellos y comparten las metas del grupo. Mientras más

cohesión halla en un grupo, más fácilmente alcanzara este sus metas. Si la

cohesión es alta y las actitudes desfavorables la productividad decrecerá. Si


la cohesión es baja y las matas son apropiadas, la productividad se

incrementara, pero no tanto como cuando la cohesión y el apoyo son

elevados. Cuando la cohesión es baja y las metas no son apropiadas, la

cohesión no tiene un efecto significativo en la productividad.

COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO DEL GRUPO Y SU

SATISFACCION.

1. Condiciones Externas impuestas al grupo: Comprenden la estrategia

general de la organización, las estructuras de autoridad, los reglamentos

formales, la disponibilidad o a ausencia de recursos en toda la

organización, los criterios de selección de empleados, el sistema de

evaluación y recompensas de la organización, la distribución física,. Etc.

2. Recursos de los miembros del grupo: Grado de aporte de cada de uno de

los miembros del grupo que determina el nivel de desempeño de este, lo

cual incluye las habilidades y características de personalidad de estos

integrantes.

3. Estructura de grupo: Es aquella estructura que moldea el comportamiento

de los miembros del grupo y hace posible el desempeño del mismo. Todo

grupo tiene una estructura interna que define los papeles, sus normas, el

tamaño del grupo y las posiciones de liderazgo.

4. Procesos de Grupo: Se refiere a los procesos que se dan al interior de un

grupo de trabajo, y que por ende determinan la efectividad real del grupo,

como son: patrones de comunicación, procesos de decisión en grupo,

comportamiento del líder, interacciones de conflicto, etc. (Pérdidas y

ganancias).


5. Tareas del Grupo: Las tareas que desempeña el grupo juega un papel

importante en los procesos y la satisfacción de sus miembros. Estas tareas

pueden ser:

Tareas simples: Son rutinarias y estandarizadas.

Tareas complejas: Son las que tienden hacer novedosas o no rutinarias.

Tareas interdependientes: Son aquellas que requieren de mayor interacción entre

los miembros del grupo.

CONVERSIÓN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS

En la actualidad cada vez más las organizaciones apoyan su gestión en equipos

de trabajo.

EQUIPOS DE TRABAJO: Son grupos formales integrados por individuos

interdependientes, responsables de a alcanzar una meta. “TODOS LOS EQUIPOS DE

TRABAJOS SON GRUPOS, PERO SOLO GRUPOS FORMALES PUEDEN SER EQUIPOS DE

TRABAJO”.

TIPOS DE EQUIPOS:

Los equipos se clasifican teniendo en cuenta 4 características: su propósito,

duración, membrecía y estructura.

PROPOSITO: Desarrollo del producto - Solución de problemas – Reingeniería o

cualquier otro propósito.

DURACION: Permanente – Temporal.

MEMBRESIA: Funcional – Interfuncionales.


El equipo funcional: Es un equipo de trabajo compuesto por un gerente y sus

subordinados de una tarea funcional especifica.

El Equipo Interfuncionales: Equipo de trabajo interdisciplinario, en el cual sus

miembros poseen diversas especialidades o funciones, pero trabajan juntos

desarrollando varias tareas organizacionales.

ESTRUCTURA

Pueden ser Dirigidos y Autoadministrados.

Equipos Dirigidos: Se encuentran supervisados o dirigidos por un gerente, quien

es el responsable de guiar al equipo al establecimiento de metas, del desempeño

de las tareas, la evaluación y de otras actividades.

Equipos Autodirigidos Autoadministrados: Es el equipo de trabajo que opera si

un gerente y que es responsable del desempeño total de este.

En la actualidad los equipos de trabajo más utilizados son los funcionales, los

autos dirigidos o Autoadministrados y los Interfuncionales.

RAZONES PARA UTILIZAR LOS EQUIPOS

CREA ESPIRITU DE GRUPO: Facilita la cooperación y mejoran el clima

laboral de los empleados.

PERMITE QUE LA GERENCIA PIENSE EN TERMINOS ESTRATEGICOS:

La utilización de equipos en especial los autodirigidos, libera de tiempo a

los gerentes, permitiendo que estos se dediquen a realizar planificación de

estratégica.


ACELERA LAS DECISIONES: Brinda a la organización una mayor flexibilidad para

la toma de decisiones más rápidas, ya que los miembros del equipo con

frecuencia conocen más de los problemas, por estar más próximos a ellos.

FACILITA LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los equipos

heterogéneos tienden a ser innovadores y creativos, ya que en ocasiones captan

cosas que los grupos homogéneos no pueden ver.

INCREMENTA EL DESEMPEÑO: Esto bajo la premisa de que dos cabezas

piensan más que una, obviamente se tendrán que ver también reflejado en el nivel

de desempeño.

DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS

Características de los equipos efectivos: se caracterizan por:

a. Metas Claras: Clara comprensión de las metas trazadas.

b. Habilidades pertinentes: Se cuenta con individuos competentes y dispuestos a

trabajar en equipos.

c. Confianza mutua: Los miembros creen en la integridad, carácter y capacidad de

cada uno.

d. Compromiso unificado: Lealtad y dedicación.

e. Buena comunicación: Los miembros son capaces de transmitir mensajes en

forma rápida y efectiva.


f. Habilidades de negación: Ante los cambios y ajustes permanentes a que se ven

enfrentados los equipos, requiere que estos sean altamente flexibles y desarrollen

habilidades de negociación.

g. Liderazgo Apropiado: Que el líder se convierta en una guía y facilitador, que

tenga la capacidad necesaria para motivar a los demás miembros hacia el logro de

los objetivos.

h. Apoyo interno y externo: Contar en lo interno con una infraestructura firme, es

decir entrenamiento adecuado, un sistema de evaluación comprensible, un

programa de incentivos y recompensas y otros. En lo externo, la gerencia debe

proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.

ADMINISTRACCION DE EQUIPOS

Comprende las cuatro funciones administrativas como son:

Planificación: Definición de metas.

Organización: Establecimiento de la autoridad y de problemas estructurales.

Dirección: Papel que desempeña el líder, manejos de conflictos y procesos de

comunicación a utilizar.

Control: Determinar cómo se evaluara el desempeño del equipo y que tipo de

recompensa habrá de utilizarse.


ACTIVIDADESDE AUTOEVALUACION

Reúnase con su equipo de trabajo (no más de 4 personas) y realicen las

siguientes cuestiones.

1. Desvirtúe o ratifique con argumentos claros y precisos la siguiente

afirmación: “en las organizaciones todos los grupos constituyen equipos de

trabajo”.

2. Piense en el grupo al que usted pertenece (o perteneció) y a partir de allí,

visualice las etapas del desarrollo de un grupo analizadas anteriormente.


3. Plantee tres razones por las cuales considera usted que en la actualidad

cada vez más las empresas utilizan equipos de trabajo.

4. Mediante un ejemplo, conforme un equipo de trabajo interfuncional. Cuál es

el tamaño más efectivo para un grupo?

APLICACIONES PRÁCTICAS

Temas de investigación.

Investigar cuales son las causas más frecuentes en rompimiento de un

grupo o equipo de trabajo.

El proceso administrativo: recursos técnicos, económicos y conformación de equipos humanos.



General:

Que los estudiantes conozcan las técnicas aplicadas en las actividades que están

encaminadas a facilitar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de

una organización que sirve para liderar y establecer programas de cultura e

identidad.Y planear estratégicamente la comunicación dependiendo en el entorno

que se encuentre.

Específicos:


Proporciona retroalimentación a los directivos acerca de los problemas

actuales de la organización.

Es la fuente primaria de retroalimentación de la dirección para determinar la

efectividad de la comunicación.

Conocer las buenas relaciones humanas que tienen un fin en sí mismas,

pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y

resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya

señalados.

Ccomprender por qué las empresas con mayor éxito se caracterizan entre

otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

UNIDAD CINCO

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación organizacional es un conjunto de técnicas y actividades

encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los

miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en

las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la

organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los

objetivos“.En otras palabras, el especialista en comunicación organizacional

deberá gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicación e

información de una empresau organización; liderar cambios, establecer programas

de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear estratégicamente la


http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

comunicación según los diferentes públicos y entornos, todo ello con base en la

investigación aplicada. Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurístico,

integral de la comunicación, en el que se asume ésta como un sistema que

determina el comportamiento organizacional. Desde allí se entiende que las

organizaciones no son entes funcionales ni pragmáticos que requieren únicamente

optimizar la comunicación o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la

organización como constructo humano, con significados, hechos y eventos

ambiguos que dan pie a un escenario comunicativo, que luego podrá ser

interpretado obteniendo resultados tangibles y beneficiosos para la organización.

FACTORES RELACIONADOS CON LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Integración

Cohesión

Colaboración

Trabajo en Equipo

Motivación

Liderazgo

Compromiso

Clima organizacional

Relaciones Humanas

Cambio Organizacional

CLIMA LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo.


http://www.organiza.com.mx/programas.htm


http://www.organiza.com.mx/temas-liderazgo-y-exito.html

http://www.organiza.com.mx/temas-equipos-de-trabajo.html


Tiene que ver con la satisfacción y por lo tanto influye directamente en la

productividad. Está relacionado con los directivos, con el personal, es decir con su

manera de trabajar y de interactuar unos con otros.

Es la alta dirección la que proporciona o no el buen clima laboral dentro de una

empresa, todo esto gracias al uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se sitúa hacia los objetivos generales de una

organización, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando

situaciones de conflicto y por lo tanto afectando en lo que es la productividad.

DIMENSIONES CONSIDERADAS PARA EL ANALISIS DEL CLIMA LABORAL

Flexibilidad: Es el grado en que los individuos aprecian restricciones o flexibilidad

en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas o procedimientos

interfieren con el cumplimiento del trabajo. También, refleja la medida en que se

aceptan nuevas ideas.

Responsabilidad: Es el grado en que los trabajadores sienten que se les da

autoridad y por lo tanto pueden ejercer sus funciones sin consultar

constantemente al supervisor.

Recompensas: Es el grado en que los individuos perciben los reconocimientos y

recompensas por un trabajo bien hecho.

Claridad: Es el grado en que los individuos perciben que las metas, los

procedimientos, las estructuras organizativas, por lo tanto todo el mundo sabe que

tiene que hacer y además cumplir los objetivos generales de la organización.

Espíritu de equipo: Es el grado en el cual la gente se siente orgullosa de

pertenecer a la organización y a la vez siente que todos están trabajando para

lograr un objetivo común

CLIMA ORGANIZACIONAL


Uno de los principales capitales con que cuenta cualquier empresa, es su capital

humano, de cuyo desempeño depende en gran medida, la propia efectividad de la

organización.

Los individuos dentro de la organización, interactúan constantemente y establecen

relaciones con compañeros, superiores, subordinados, al igual que con

procedimientos, estructuras y políticas. El conjunto de relaciones establecidas por

los integrantes de la empresa, conforman el clima organizacional, que se puede

definir como el indicador del estado de salud de la empresa.

El diagnostico de clima organizacional, es un procedimiento mediante el cual, se

identifica la salud general de la empresa, así como la percepción individual en

relación a diversos aspectos como; liderazgo, conflictos, relaciones

interpersonales, colaboración, cohesión de grupo, satisfacción en el trabajo y

motivación. En base a lo anterior se estructura el diagnostico de clima

organizacional, el mismo que reflejara los problemas existentes en la organización,

así como su localización y posibles alternativas para solucionarlos.

IDEAS ASOCIADAS

Clima organizacional se refiere a las características del medio ambiente

laboral.

Este clima tiene repercusiones en el comportamiento del personal

Las características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que frecuentan ese medio ambiente

El clima es una variable interviniente que se sitúa entre el sistema

organizacional y el comportamiento individual

TRABAJO EN EQUIPO


GRUPO: Pluralidad de personas que dependen unas de otras para lograr un

objetivo común en un tiempo y lugar definido.

EQUIPO: Conjunto de personas con objetivos comunes, en donde cada uno tiene

una función específica; son capaces de comunicarse y relacionarse entre sí, para

resolver problemas y llegar a acuerdos con el consentimiento de la mayoría de sus

integrantes utilizando las herramientas más adecuadas.

EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de personas con diferentes habilidades, que

constantemente se organizan para cumplir con sus objetivos (tareas o problemas),

a través de procedimientos más adecuados y que requieran el menor esfuerzo.

(Eficiencia / Eficacia)

CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Los equipos trabajan como un conjunto que es capaz de coordinarse para

lograr su objetivo, a través de una metodología (forma estructurada de

enfrentar una tarea)

Tienen metas y objetivos comunes.

Son eficientes (obtienen resultados satisfactorios) y eficacia (obtienen

resultados en el menor tiempo y con menos recursos).

Son capaces de auto convocarse en torno a un problema.

Se orientan hacia la búsqueda de las soluciones más adecuadas para

resolver sus problemas.

Están orientados hacia el éxito.

Son flexibles, ya que son capaces de intercambiar tareas y funciones según

el problema.


Tienen una disciplina que guía su desempeño.

El liderazgo es rotativo, lo que garantiza un mejor desempeño.

La responsabilidad por los resultados es compartida.

Existe compromiso y solidaridad.

El equipo complementa las habilidades individuales de todos sus

integrantes.

Existe especificidad de funciones en sus miembros

LA MOTIVACIÓN HUMANA

La motivación humana es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes

sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a

actuar de de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión

hacia un comportamiento específico .Ese impulso a actuar puede ser provocado

por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado

internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto motivación

se asocia con el sistema de cognición del individuo.Krech,Crutchfield y ballachey

explican que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que

piensa, sabe y prevé).Sin embargo, preguntarse por qué actúa de esta o de

aquella manera corresponde al campo de la motivación. Para responder que es la

motivación, debe apelarse los conceptos de fuerzas activas e impulsoras,


traducidas por palabras como “deseo” “rechazo” .El individuo desea poder, status,

y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además el

análisis motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecución el

ser humano gasta energías. Poder. Por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su

tiempo y su naturaleza para ser presidente de la república; si desea obtener

status, ingresa al club “adecuado”; si rechaza el aislamiento social.

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. La motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o

razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Es una

combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en

una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la

energía.

En el ámbito empresarial, la motivación se define como la disposición de emplear

grandes niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,

condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad

individual.

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención

humana es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De

manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de de

determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un

comportamiento específico.

Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene

del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del

individuo. En este aspecto motivación se asocia con el sistema de cognición del


individuo. Krech,Crutchfield y ballachey explican que los actos del ser humano son

guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé).Sin embargo,

preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera corresponde al campo de

la motivación. Para responder que es la motivación, debe apelarse los conceptos

de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como “deseo” “rechazo.”

El individuo desea poder, status, y rechaza el aislamiento social y las amenazas a

su autoestima. Además el análisis motivacional especifica una meta determinada,

para cuya consecución el ser humano gasta energías. Poder. Por ejemplo,

compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la

república; si desea obtener status, ingresa al club “adecuado” ; si rechaza el

aislamiento social. Si desea social huye de los amigos y conocidos que puedan

llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su

autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual puede

cuestionarse

La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una

determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y

psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué

dirección se encauza la energía.

En el ámbito empresarial, la motivación se define como la disposición de emplear

grandes niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,

condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad

individual.

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.

Desde la década de los cincuenta, algunos tratadistas han venido dedicando

tiempo de estudio al tema de la motivación, es así como a partir de dicha década,

aparecen las tres primeras teorías sobre el tema, que son: La teoría de la


Jerarquía de las Necesidades, las teorías X y Y, analizadas anteriormente en el

tema de los Estilos de Dirección) y la teoría de la Motivación e Higiene.

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades:

Expuesta por Abraham Maslow, se constituye en la teoría de la motivación más

conocida, y sostiene que dentro de cada persona existe una jerarquía de 5

necesidades.

Necesidades fisiológicas: Comida, bebida, protección, satisfacción

sexual y otros requerimientos físicos.

Necesidad de Seguridad: La necesidad de una persona de seguridad y

protección contra daños físicos y emocionales.

Necesidades Sociales: Se describe como la necesidad de afecto,

pertenencia, aceptación y amistad de una persona.

Necesidades de Estima: Factores internos como el respeto a si mismo,

autonomía y logros; y factores externos como posición, reconocimiento y

atención.

Necesidades de Autorrealización: El impulso de una persona por

convertirse en lo que él o ella es capaz de ser.

Figura 1.2. Jerarquía de las necesidades humanas, de Abran Maslow


Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la

siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría

diría que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad

sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de acuerdo con Maslow, si

quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la jerarquía está

actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del

nivel que esté inmediatamente arriba.

Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las

necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la

social, la estima y la autorrealización como necesidades de orden alto. La

diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa de que las

necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y

las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el

salario, contratos sindicales, antigüedad).


Necesidades de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiologicas

MODELO PROPUESTO

Si partimos del concepto de que, la motivación se identifica únicamente mediante

la acción, tenemos que los componentes anteriores a una acción son el

pensamiento, el sentimiento y la actitud.

La Comunicación Organizacional en las Relaciones Humanas

Encaminada hacia la Productividad

Hablar, platicar, expresar, comunicar, términos que en las Organizaciones

Productivas se utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciación, ya que

cada una de ellas, orienta actitudes y comportamientos variados. En este espacio

formativo, estableceremos con amplitud la importancia de crear un Sistema de

Comunicación Organizacional Efectivo, que permita a las personas asumirse en el

rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y políticas de

trabajo, mismas que además, le permitan encajar con sus necesidades y

expectativas dentro de ésta. En el México de hoy, urge aprehender un estilo de

trabajo, basado en una estructura de comunicación apropiada a cada Cultura

Organizacional. Ello definirá de modo contundente, el cumplimiento satisfactorio

de la Misión, Visión y Objetivos Institucionales. Nunca será tarde para iniciar

individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y productivos.

Son múltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y

que determinan nuestro comportamiento. De aquí deriva la complejidad para

contar con un sistema de comunicación efectivo dentro de las empresas, haciendo

difícil su estudio y comprensión.

La Relaciones Humanas en el Trabajo

Entre los factores más importantes que influyen en esta situación, se pueden

mencionar los siguientes:


Personalidad del individuo.

Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.

Antecedentes laborales.

Factores familiares.

Experiencias previas.

Tipo de trabajo que se desempeña y supervisión que recibe.

Características del equipo de trabajo.

Políticas de la empresa y condiciones físicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactoriasson

múltiples, pero entre los más importantes podemos mencionar los siguientes:

Mayor eficiencia en el trabajo.

Ahorro de tiempo.

Mayor satisfacción y motivación del personal.

Mejor integración del personal.

Mejor ambiente de trabajo.

Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo.

Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus

colaboradores.

Reducción de problemas humanos.

Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente

para:

a) El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

b) La integración y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero

esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este

caso, proporcionan el logro de los objetivos ya señalados.


Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se

caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:

Colaboradores

Supervisores

Jefes del mismo nivel

Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, técnicos, etc.)

TODO JEFE PARA LOGRAR RELACIONES HUMANAS PRODUCTIVAS DEBE

ADOPTAR:

Una actitud positiva

Propiciar una comunicación clara y honesta

Alentar la participación y crear un ambiente de confianza

Criterios que determinan el análisis de problemas hacia una buena comunicación

organizacional.

a) Magnitud.- Universo que afecta más.

b) Trascendencia.- Impacto a nivel socio-político más Organización.

c) Vulnerabilidad.- Puntos verdaderamente críticos para dar soluciones.

d) Frecuencia.- Nivel de recurrencia de los problemas y de características de

éstos.

Tabla 3. Solución de problemas a través de la relación de ayuda


ESTAR CON OTROSESTAR DEBAJO, SOBRE O LEJOS DE

LOS DEMÁS

Comportarse en forma

espontánea

Relacionarse de persona a

persona

Deseo auténtico para brindar

ayuda

Abierto y dispuesto a responder

Estar en el aquí y ahora

Emitir Mensajes claros

Acción conjunta

Contacto humano

Actitud positiva

Aceptación de uno mismo y los

demás tal como son

Actuar de forma estudiada

Mantenerse en un solo papel

Ayudar bajo influencias externas

Cerrado e incapacitado para

responder

Estar en el allá y entonces

Encubrir el mensaje

Acción unilateral

Distanciamiento

Actitud negativa y pesimista

Intolerancia y control de

La comunicación no es estática sino dinámica, continua y sistemática. Está

formada por diferentes partes, las cuales deben operar al menos con un mínimo

de eficiencia.

Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manejo

de la información y es a lo que comúnmente llamamos pensamiento. Es decir, que

reciben, transforman y transmiten la información en forma continua y sistemática,

estén conscientes de ello o no.

El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la

comunicación, su función es coordinar las actividades tanto internas como


externas del cuerpo. Proporciona los mecanismos que permiten regular las

funciones para la conservación de la vida, así como para informar sobre el mundo

exterior y responder.

Lo más importante es cómo se procesa la información a través del cerebro y los

órganos de los cinco sentidos, que "ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan"

mientras reúnen la información del mundo que nos rodea y la envían al cerebro.

Esta información genera y guía nuestro comportamiento.

Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo

utiliza más que los otros, para pensar y expresarse verbalmente. Esto significa que

algunos de nosotros preferimos utilizar imágenes; otros prefieren sonidos; y otros

sensaciones corporales, para hacer que este mundo en que vivimos tenga

sentido.

Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que

encuentran impacto a su vez en los procesos productivos.

Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una

empresa, que el personal no tiene la capacidad de comprender las dificultades que

se tienen para operar, y que sólo quieren “GANAR MÁS”, en ello estriba la

generación de factores de desaliento y pérdida de interés hacia el trabajo, por

loque el sentimiento de logro se excluye de la actitud de cada persona, lo que en

su momento provoca que:

La toma de decisiones carezca de análisis, para definir la injerencia y nivel

de responsabilidad.

No cuente con el mecanismo de información, y difusión sobre políticas y

lineamientos de trabajo, por área y puesto.

Asuma que existen dificultades pero no se actúe para evitarlas o

minimizarlas.


Los sistemas de administración se dirijan más hacia el cumplimiento de

metas y resultados que a los procesos.

No podemos hablar de Comunicación Organizacional sin tener en cuenta que

ésta se establece con base en la creación, mantenimiento y renovación de:

CULTURA (valores): Principios, conceptos y creencias, explícitos o

implícitos, compartidos por todos los que forman parte de la Empresa. Ello

define quienes somos.

ESTRUCTURA: Cómo está operativamente organizada la empresa,

además de que determina las relaciones laborales con y entre las distintas

áreas que conforman la estructura orgánica. Ello define cómo estamos

funcionando.

ESTRATEGIA: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la

empresa. Ello define cómo se hacen las cosas.

RECURSOS (habilidades): Áreas, capacidades, conocimientos, fortalezas.

Ello define qué tenemos.

PROCEDIMIENTOS: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades,

niveles de acción e interrelaciones. Ello define qué nos corresponde hacer.

PERSONAL (potencial humano): Factor que debe definirse con base en

perfiles, habilidades, actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al número

necesario que requiere un área o actividad determinada y que debe

además estar en relación directa a la remuneración necesaria y suficiente

que requiere el colaborador y que puede otorgar la empresa. Ello define el

Capital Intelectual de la Empresa.

ESTILO DE DIRECCIÓN: Actitudes que adoptan en el proceso de gestión

los integrantes de los niveles directivos de la Empresa. Esto implica la gran


responsabilidad de asumir un liderazgo creativo y transformador que no

esté definido solamente por un rol jerárquico, sino más bien por la actitud

que busque retos y afronte los conducentes riegos del mercado laboral. Ello

define la Inteligencia Emocional de la Empresa.

Nos preguntamos:

¿Por qué tenemos que cambiar?; ¿Para qué cambiar?; ¿Qué es lo que

debemos cambiar?; ¿Sabemos qué tenemos que cambiar?; ¿Cómo iniciar el

cambio?; ¿Quién debe dirigir el cambio?.

Todo cambio y modificación de esquemas, conlleva un serio y decidido

análisis, que supere por mucho a las buenas y demagógicas intenciones de

directivos y colaboradores. Una buena relación humana implica compromisos clara

y concretamente comunicados.

El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en

que se orientan los esfuerzos suficientes para conocer y dar a conocer qué se

espera, de quiénes se espera y quiénes dirigirán el rumbo. Para ello es

trascendente establecer:

Qué se quiere comunicar

Cómo se va a comunicar

Saber cómo hacer

Analizar cómo lo puede recibir la gente

Propiciar en consecuencia una cultura de empresa.

De tal suerte directiva y colaboradora tendrán la posibilidad de interrelacionarse

bajo un clima laboral sustentado inicialmente en la tarea más que en la relación.

1. Condiciones negativas dentro de la Comunicación Organizacional que

deterioran la Relación Humana.


Obstrucción

Agresión

Centralización

Parcialidad

Alejamiento

La Comunicación Organizacional en beneficio de las Relaciones

Humanas.

Cuando el directivo empresarial se asume cómo un líder comprometido con el

logro de sus intereses a través del establecimiento de un clima laboral sano,

inserta en sus colaboradores un sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya

que colectivamente dirigen su accionar en la misma dirección, ya que:

Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento.

Se inicia la renovación en la manera de hacer las cosas.

Se logra cambiar la tensión por atención.

Se produce una intersección entre expectativas personales y

organizacionales.

Se logra entonces la relación ganar-ganar.

Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones,

expectativas, normas, políticas, etc., evitamos afectar la dignidad de las personas

generando siempre una relación respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus

responsabilidades y asume sus derechos, mostrando así, crecimiento y avance ya

que cada quien tiene clara su participación y alcances.

La importancia de establecer nuestra Visión, Misión, Objetivos, Metas y Políticas,

tanto a nivel Institucional como personal, propicia que se obtengan elementos


sistémicos que marquen el rumbo adecuado a seguir, logrando con esto

directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y se dice.

MISIÓN: ¿qué es?. Es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser

de una organización dentro de su entorno y la sociedad en general.

¿Qué no es?...: La suma de objetivos; las diferentes razones de ser de la

Organización; las metas.

En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son sólo estados

intermedios que se desean alcanzar en el corto y mediano plazos. En cambio, la

suma de las diferentes razones de ser de la empresa, no puede tener la misma

prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con una amplia variedad de

programas y de demandas para la asignación de recursos.

La Alta Gerencia debe hacer la selección de cuál es la razón prioritaria, es decir, la

Misión Central de la Organización y subsecuentemente los departamentos

realizarán la propia, que deberá ser congruente en todos sentidos con la central.

La discusión entorno de la misión sirve para guiar el establecimiento de objetivos y

metas, para aprobar proyectos y programas y asignar los recursos, estos tres

últimos deben ser dirigidos al cumplimiento de la misión.

¿Cómo elaborar la misión?

Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misión, ya que

deberá clarificar un propósito empresarial que sea:

Digno

A prueba de cambios.

Cualitativo.

Congruente.


Compartido.

Atractivo.

Defendible

Una vez enunciada la misión, es de suma importancia que los dirigentes la

difundan a toda la organización y no sólo eso, además, deben de pregonarla con

el ejemplo, pues de otra manera la misión será superflua y carente de sentido para

la organización.

Para que la misión se estructure correctamente y abarque los aspectos

primordiales que le competen, se deben tomar en cuenta las respuestas a las

siguientes preguntas:

¿POR QUÉ EXISTIMOS COMO ORGANIZACIÓN?

• ¿Cuál es nuestro propósito?

• ¿Cuáles son nuestros productos o servicio?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Cuáles son nuestros valores?

Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se

debe ser congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que

debe existir una misión para la organización no debemos soslayar el que a otros

niveles (Gerencias, Subgerencias, Deptos, etc.) también es importante desarrollar

la misión.

La visión

Por lo anterior, es de suma importancia establecer QUÉ ES LA VISIÓN. Ésta es

simple y sencillamente lo que queremos llegar a ser,este elemento es


conceptualizado en el largo plazo, ya que detrás de éste, debe haber mucho

trabajo por desarrollar.

EJEMPLO:

Ser la empresa de Transporte Masivo más grande del mundo.

Ofrecer servicios de transporte a más de “Y” usuarios en el año X 1997

Exportar productos naturales a más de 20 países en Europa y Asia.

Como vemos, la visión no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que

tenemos con respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. Cabe

resaltar entonces, que esta visión, marca el rumbo de nuestros esfuerzos y

trabajo, sin ésta corremos el riesgo de fracasar ante las embestidas de los

mercados más sólidos.

Flujos de la comunicación organizacional.

Observemos el flujo de la comunicación desde la dinámica de las organizaciones.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Transmite Políticas, Procedimientos, Reglas

y Manuales.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Contiene Quejas, Sugerencias, Reportes de

desempeño, Investigación de actitudes.

COMUNICACIÓN LATERAL: En ella se manejan Memoranda

interdepartamental, Conferencias de Línea y Asesoría, Interacción de empleados

con sus supervisores, Relación Sindicato -Empresa.

Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicación puede ofrecer dificultades

durante un proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de comunicación

internos en una organización, fluyan con rapidez y precisión, con el fin de cumplir

con las características de una comunicación eficaz para que permita que la toma


de decisiones sea la más adecuada para prevenir, y/o corregir cualquier tipo de

fallas.

Para que la comunicación en una Empresa fluya adecuadamente, debemos ser:

CLAROS:

• Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.

• Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigüedades.

• Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una estructura simple:

Sujeto-Verbo-Complemento

• Hacer uso de los canales más adecuados dependiendo de la

naturalezadel mensaje.

• Exponer cada idea en forma positiva.

• Utilizar el mayor número posible de canales.

• Reiterar las partes fundamentales del mensaje.

• Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.

• Establecer una relación de empatía con el interlocutor.

• Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje

• Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el

receptor.

DIRECTOS:


Reducir el mínimo de tiempo que va desde la emisión hasta la

recepción.

Expresar lo que se espera del interlocutor.

PRECISOS:

Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas

secundarias.

Explicar los objetivos que se persiguen.

CONCISOS:

Evitar la excesiva longitud del mensaje.

La comunicación organizacional, refleja las relaciones humanas en la

Organización.

Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, que

una organización productiva debe tender hacia el establecimiento de una cultura

interna que base su actuar en una inteligencia emocional.


Contestar las siguientes cuestiones:

1. Explique las jerarquías de las necesidades y su dinámica

2. Explique con sus palabras que entiende por motivación

3. Proponga los factores de la comunicación organizacional

4. Mediante una pirámide indique los flujos de la comunicación


5. Según su criterio, de acuerdo a lo leído cual debería ser la actitud que debe

optar un director de RRHH para lograr relaciones productivas

6. Enfoque el criterio de misión

7. Que entiende por trabajo en equipo


Las actividades de aplicaciones son extra y presenta individualmente a la fecha

indicada por el tutor.

Temas:

1. La innovación en los equipos de trabajo desde la descentralización del conocimiento y la autonomía ética.

2. Explique ampliamente las relaciones humanas que usted practica en su

trabajo en su grupo social y en el entorno.



General:

El objetivo de esta unidad, que todas las partes interesada conozcan el proceso

mediante el cual los gerentes, directores o jefes tratan de influir sobre sus

colaboradores para que logren objetivos comunes en el tiempo previsto. Para

construir un liderazgo efectivo, el líder debe tener la mente abierta para aprender,

escuchar y poner en práctica los conocimientos adquiridos. Se requiere de una

visión sistémica acompañada de motivación, comunicación, delegación,

negociación y coaching, no se trata de un monologo, por el contrario es una

actividad reciproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son

conducidos.

Específico:

Que el futuro profesional conozca lo que es un liderazgo para que en su puesto

de trabajo lo realice sin prejuicio y con ideas positivas contrarias al cientifismo

reinante y elaborar línea del pensamiento, integrables a otras abordadas en

dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y

las tareas.


UNIDAD SEIS

LIDERAZGO

GERENTE FRENTE A LÍDERES

Es importante establecer una diferencia entre Gerentes y Líderes. Un GERENTE

es asignado en un puesto de trabajo, su habilidad para influir en los empleados

depende de la autoridad formal inherente a su puesto, en contraste, un Líder es

designado o surge en un grupo de trabajo y tiene la capacidad de influir en los

demás por razones que van más allá de la autoridad formal. Definiremos al Líder y

el liderazgo desde el punto de vista gerencial. Un líder es alguien que puede influir

en otros y que además posee autoridad gerencial Liderazgo: es un proceso que

consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos

PRIMERAS TEORIAS DE LIDERAZGO

El liderazgo ha sido un tema de interés desde tiempos antiguos donde las

personas se reunían en grupos para lograr objetivos, sin embargo fue a comienzos

del siglo XXI que los investigadores empezaron a estudiarlo, quienes se centraron

en el líder a través de una teoría que ellos denominaron.

TEORIA DE LOS RASGOS, y por otro lado, como el comportamiento del líder

dentro del grupo denominado TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.

TEORIA DE LOS RASGOS En esta teoría se da a conocer algunas características

que distinguen a un líder, las cuales se resumen de la siguiente manera:

a. DINAMISMO O EMPUEJE: Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo.

Tienen relativamente un alto deseo de logro, son ambiciosos tienen mucha


energía, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran

iniciativa.

b. DESEO DE DIRIGIR: Los líderes tienen un fuerte deseo de orientar y guiar a

otros. Demuestran la disposición a asumir responsabilidades.

c. HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los líderes crean relaciones de confianza entre

ellos mismos y sus seguidores.

d. CONFIANZA EN SI MISMOS: Los integrantes del grupo buscan lideres que no

duden de sí mismos.

e. INTELIGENCIA: Los líderes deben ser inteligentes para reunir, sintetizar e

interpretar grandes cantidades de información y con capacidad de crear visiones,

resolver problemas y tomar las decisiones.

f. CONOCIMIENTOS PERTINENTES AL TRABAJO: Los líderes eficaces tienen

una gran capacidad y conocimientos acerca de las empresas, las cuales le

permiten tomar decisiones bien acertadas y entender las implicaciones de las

mismas.

g. EXTROVERSION: Los lideres son personas muy activas y alegres, son

sociables y raramente son calladas o retraídas.

6.1.2 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

A continuación estudiaremos teorías de liderazgo, tendientes a identificar

comportamientos diferenciables entre los líderes eficaces y los ineficaces.

ESTILO AUTOCRATICO: Líder que tiende a dictar métodos de trabajo, tomar

decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.


ESTILO DEMOCRATICO: Líder que generalmente da al grupo la libertad total

para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere

adecuada.

De los anteriores estilos se desprenden dos situaciones de liderazgo:

a. Centralizado en el jefe: con poca participación a los subordinados

b. Liderazgo centralizado en los subordinados: más participación a los empleados.

A partir de la necesidad de conocer más sobre el liderazgo en la sociedad se

realizaron cuatro (4) estudios importantes sobre el comportamiento del líder:

TEORIA DE LA ATRIBUCION DEL LIDERAZGO

Esta teoría se ocupa de que tenga sentido las relaciones causa efecto, cuando

algo sucede y nos dice que el liderazgo ha sido una atribución que las personas

hacen acerca de todos los individuos. Las investigaciones han encontrado que las

personas tienden a encontrar unas características en los líderes como son:

Inteligencia, personalidad abierta, capacidad verbal, emprendedora, comprensiva

y dedicada. Unos de los temas más importantes en esta teoría es la percepción de

que los líderes efectivos casi siempre son considerados como consistentes o

firmes en sus decisiones. Ejemplo: Ronal Regan y Lee fueron percibidos como

buenos lideres en la presidencia de los EE.UU., porque fueron consistentes en sus

decisiones y metas que establecieron.

TEORIA DEL LIDER CARISMATICO


Esta es la continuación de la teoría de las atribuciones, en esta los subalternos

atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan

ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismático han llevado a

varios autores a dar características sobre los líderes carismáticos.

Robot House conocido por la teoría de la ruta meta identifica 3 características:

a. Confianza elevada extrema.

b. Dominante y

c. Fuerte convicción en sus creencias.

Warren Bennis en sus estudios encontró 4 aptitudes en los líderes más efectivos.

a. Fuerte visión

b. Sentido de propósito

c. Capacidad para comunicar la visión en términos claros con los cuales podían

identificarse sus subalternos.

d. Demostración, consistencia y concentración en la consecución de la visión.

Rabindra Kanunga concluye que los líderes carismáticos tienen una meta

idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta,

son agentes de cambio radicales. La Tabla -- resume las características claves

que distinguen a un líder carismático.

CARACTERÍSTICAS


Los lideres transaccionales: Son líderes que guían o motivan a sus subordinados

en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles

y las tareas.

Los lideres transformacionales: Inspiran a sus seguidores a trascender sus

intereses personales por el bien de la organización y es capaz de tener un efecto

profundo y extraordinario en sus subalternos. Son líderes que prestan atención

individualizada, estimulo intelectual y poseen carisma.

El liderazgo transaccional y transformacional no debe considerarse como

enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo

transformacional se levanta por encima del transaccional.

El liderazgo Transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño del

subalterno que va mas allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional

exclusivamente.

PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO

Los investigadores han estado estudiando sobre los problemas del liderazgo en

las organizaciones y a medida que pasa el tiempo van descubriendo y refinando

más sobre él. Veamos algunas de las cuestiones contemporáneas del liderazgo.

Los líderes y el poder.

Decimos que poder es la capacidad de influir en las decisiones y el liderazgo se

refiere al proceso de influencia entonces necesitamos ver como los lideres

adquieren el poder. Jhon French y Bertran Raven han identificado 5 bases del

poder estos son: Legítimo, recompensa, coercitivo, experto y referente. El Poder

Legitimo: Y la autoridad son los mismo. El poder legitimo representa el poder que

una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional

formal. Las posiciones de autoridad también tienen poder de recompensa y


coercitivo pero el poder legitimo es más amplio que el poder de presionar y

recompensar. Ej.: Cundo el gerente habla y los subordinados escuchan y

obedecen. Poder Coercitivo: Este lo definen como dependiente del temor. La

persona reacciona a este poder por el temor a los resultados negativos que

podrían ocurrir si no se obedece. Descansa en la utilización o la amenaza de la

aplicación de sanciones físicas como: infligir dolor, despertar las frustraciones por

la restricción de movimiento, o el control por la fuerza de las necesidades

fisiológicas o de seguridad.

El gerente tiene cierto poder coercitivo, puede ser capaz de suspender o mover a

los empleados, les puede asignar tareas y hasta puede llegar a despedirlos. Poder

de Recompensa: Es el opuesto al poder coercitivo, los individuos cumplen los

deseos o directrices de otras personas, porque le produce beneficios productivos,

por lo tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran

como valiosa, tendrá un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser

cualquier cosa que la persona valore (Dinero, asignaciones de trabajo, territorios

preferidos, etc.) Poder de Experto: Es la influencia ejercida como resultado de la

experiencia, una habilidad especial o un conocimiento. Este poder es de gran

importancia en las organizaciones conforme a los puestos se han vuelto más

especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de personas

expertas para alcanzar las metas de la organización. Ejemplo: En una

organización existen expertos en una sola área, este empleado incrementa su

conocimiento y se vuelve indispensable para la organización porque es la única

persona que sabe manejar su área, para disminuir su poder el gerente debe

emplear y capacitar a otras personas de la misma área. Poder Referente: El poder

referente se desarrolla de la admiración a otro y el deseo de ser como esa

persona. Su base es la identificación con una persona que tiene recursos

deseables o características personales. Si yo lo admiro y me identifico con usted

puede ejercer poder sobre mí, porque yo quiero complacerlo. Puede considerarse

la persona con la cual se identifica como poseedores de carisma si usted admira


alguien al grado de considerar y moldear su comportamiento y actitud como esa

persona, este posee un poder referente sobre usted.

LIDERAZGO POR MEDIO DE LA DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Los gerentes se inclinan cada vez más a dirigir mediante la delegación de

autoridad a su personal. El creciente empleo de la delegación de autoridad es

impulsado por 2 fuerzas: En primer lugar está la necesidad de las soluciones

rápidas de parte de las personas que más saben a cerca de los problemas. En

segundo lugar está la realidad de que la reducción del tamaño de las

organizaciones a fines de la década de los /80 y los primeros anos de los /90 dejo

a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes que los que ellos

tenían antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo mayor los

gerentes tuvieron que delegar en su personal

GÉNERO Y LIDERAZGO

El género se refiere al sexo .Dirigen de maneras diferentes hombres y mujeres?

Esta pregunta no es válida actualmente porque tanto los hombres como las

mujeres pueden liderar. Evidencia Se han conducido diversos estudios que se han

enfocado en el género y el estilo de liderazgo. La conclusión general es que los

hombres y las mujeres emplean estilos diferentes.

Especialmente las mujeres tienden a optar un estilo más democrático, participativo

y menos autocrático que el de los hombres, es más factible que las mujeres

fomenten la participación, compartan el poder y la información. En cambio, es más

factible que los hombres empleen un estilo directivo y de mando.

Es malo ser diferente? Puesto que los hombres históricamente han tenido los

puesto de liderazgo en las organizaciones puede caerse en la tentación de


suponer que las existencia de las diferencias entre hombres y mujeres

favorecerían a los hombres. No necesariamente ocurre así porque en las

organizaciones actuales la flexibilidad, el trabajo en equipo y la confianza

desplazan las estructuras rígidas el individualismo competitivo, el control y el

mantener secretos.. Algunas Ideas como Conclusiones Las evidencias de las

investigaciones sugiere una relación general entre género y el estilo de liderazgo,

pero ciertamente el género no implica destino, porque no todas las mujeres lideres

prefieren un estilo democrático y muchos hombres prefieren el estilo

transformacional. Conocer que estilo es efectivo dependerá de la situación, porque

aunque hombres y mujeres difieran en su estilo de liderazgo debemos tener

cuidado al suponer que uno es mejor que otro. 6.6 Estilo de Liderazgo y

Diferencias Culturales: Una conclusión general, es que los lideres efectivos no

emplean un estilo único, ajustan su estilo a la situación, la cultura nacional es

ciertamente una variable situacional de importancia al determinar que estilo de

liderazgo será más efectivo.

Ejemplo: Un estudio de liderazgo en Asia revelo que los gerentes asiáticos

prefieren líderes que son tomadores de decisiones competentes y comunicadores

efectivos. La cultura nacional de los subordinados puede afectar el estilo de

liderazgo.

EN OCACIONES EL LIDERAZGO ES IRRELEVANTE

La creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será efectivo sin importar la

situación puede ser no valida. La información proviene de estudios que

demuestran que en muchas situaciones cualquier comportamiento que presente

un líder carece de importancia.


ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION

Esta actividad presentada es de carácter grupal. (No más de 4 participantes), con

sus respectivas plenarias y sus expositores participativos.

Contestar las siguientes cuestiones:

1. .Todos los gerentes deben ser lideres? .Todos los lideres deben serGerentes?

Explique.

2. Según lo analizado en el desarrollo de esta unidad, los lideres nacen o se

hacen?.Argumente.

3. Brevemente explique a que se refiere la Teoría de las atribuciones en el marco

del liderazgo organizacional y plantee un ejemplo para ilustrar su argumentación al

respecto.

4. Según lo analizado en la teoría del liderazgo carismático .lasPersonas pueden

aprender a ser líderes carismáticos? Explíquelo, cualquiera que sea su respuesta.

5. En pocas palabras explique en qué ocasiones el liderazgo puede serIrrelevante.

ACTIVIDADES PRÁCTICAS

Este trabajo es de carácter grupal (participantes 4 estudiantes) se presentara, la

fecha indicada por el tutor.

Informe para análisis de discusión.

CASO 1


En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente

situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una

decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador

Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona

inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que a partir del día lunes no trabajaras en el área

de despacho.

Martínez pregunta ¿Por qué?

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco

lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los

mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso

trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego

volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber qué opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros

clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando

esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡


http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

General:

Realizar un estudio científico sobre los aspectos generales que presenta la

planeación de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su ámbito de

acción haciendo énfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeación de

los recursos humanos en las organizaciones en épocas de cambio. Tratar de que

eltiempo se distribuya con equidad entre lasdos partes, al menos hasta que

seacuerde un procedimiento en el que unade las partes tome la iniciativapara

obtener cambios eficientes y eficaces.

Específicos:

Dar a conocer generalidades de la planeación de recursos humanos, como

su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeación de recursos

humanos.

Presentar la relación de la planeación de recursos humanos con las

funciones del proceso de administración de recursos humanos como el

reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, relaciones laborales,

contratación colectiva, prestaciones y compensaciones

Aprender a tomar decisiones acertadas en épocas de cambio

UNIDADSIETE


ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN

ÉPOCAS DE CAMBIO

El cambio

El cambio parece ser la única constante de nuestras vidas, con el cambio todo

queda diferente. Aun mas, el cambio pasa ser tan intenso que no deja ver el

pasado ni proyectarlo al futuro. El cambio es tan grande que hace que el futuro

sea que cada vez más diferente del pasado y el presente.

En los últimos años los cambios pasaron a ocurrir en volumen y ritmos cada vez

más acelerado. Las organizaciones empresariales, la sociedad, el sistema de

trabajo, las convenciones sociales, todo esto paso a ser afectados por cambios de

toda índole lo más importante es conducir el proceso de cambio estructural y

cultural de la organización, hacer más participativo en el trabajo.

Los cambios en las naciones

La preeminencia de países de pequeño tamaño territorial como el Japón o los

llamados “

Tigres asiáticos”, paso a lo largo de esos factores de producción hasta entonces

importantes y hasta cierto punto condicionantes del desarrollo económico.

Estos países presentan un desarrollo y una sustentación que se sitúan en torno

de un punto común a todos ellos: la capacitación de las personas, mediante

fuertes inversiones en educación o en profesionalización efectuadas

anticipadamente.

Las personas constituyen la clave del proceso de desarrollo económico y

tecnológico.


El enorme éxito japonés se sustentan en cuatro grandes esfuerzos: la constante

lucha por la investigación y el desarrollo tecnológico, el mejoramiento de la

calidad, la reducción de costos y la disminución del tiempo del respuesta al

mercado permitiendo que una gran variedad de productos y servicios pueda

desarrollarse rápidamente para ocupar diferentes nichos de mercado. Un continuo

Proceso de aprendizaje y generación de nuevos conocimientos y nuevas

tecnologías.

Aprender a aprender para sobrevivir en un mundo en constante cambio. Y hacer

que la organización aprenda.

Apuntar hacia un nuevo parámetro de liderazgo de las naciones: no más fuerzas

militares, ni tampoco fuerza industrial, sino que la competencia de generar nuevos

conocimientos y nuevas técnicas será lo importante para las naciones más

desarrolladas del siglo XXI. El futuro generador de riquezas será el ser humano

mediante su capacidad más elevada y más compleja: la creación intelectualY la

necesidad humana más buscada será indiscutiblemente la necesidad de

autorrealización. La habilidad humana no más importante no será ya el saber

hacer. No habrá ningún sustituto para el conocimiento. Éste será la más

importante de las materias primas.

Los cambios en las organizaciones

Los cambios y las transformaciones están acelerándose gradualmente. Los

cambios sociales, tecnológicos, económicos, políticos, culturales demográficos,

etc.; los cambios en las sociedades, en los mercados y en las organizaciones.

Toda organización de cambio en transferencia, ampliación o reducción de

actividades, fusión con otras organizaciones, nuevos productos o servicios

decambios, nuevos mercados nuevas tecnologías, etc. Ya sea para mejorar o

para empeorar.

Por otra parte los sucesivos cambios en la estructura organizacional y en el

comportamiento empresarial han constituido un factor importante .A partir d la


década de los años 70, los Japoneses se concentraron en la reducción de costos

y en el aumento de La productividad, iniciativa que llevo casi 10 años para llegar al

mundo occidental, y más de 20 años para arribar a los países subdesarrollados.

En las empresas japoneses adoptaron técnicas como el kanbam,el Just in time,

células de producción, etc. En la década siguiente, pasaron a concentrarsus

esfuerzos en la revolución de la calidad en acelerar al máximo el proceso de

creación y desarrollo de nuevos productos.

Los patrones de comportamiento deben adaptarse a nuevos reglamentos,

procedimientos y métodos de trabajo. Y en consecuencia, deben alcanzarse

nuevos patrones de comunicación, cooperación e integración. Si una persona

percibe que es capaz de ajustarse al Cambio en grandes sacrificios personales, y

si percibe

El proceso de cambio implica necesariamente la reformulación de conceptos y

valores muy divulgado en las últimas décadas y muy incorporados en la cultura de

las organizaciones. La creatividad, la innovación y el espíritu emprendedor son

características que las organizaciones dejaron de privilegiar en sus miembros.

Los cambios en las personas

Todo cambio a nivel personal implica una modificación de las relaciones de las

responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la

empresa. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las

relaciones de autoridad, e los métodos de trabajo y desempeño, en el ambiente de

trabajo, en las relaciones interpersonales y en otros factores intraempresariales.

Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a

través de tres modos diferentes.

1. En los patrones de comportamiento


2. En las actitudes personales

3. Y en la adaptación social

Figura 1.3.Aceptación al cambio con base al éxito

El hecho de todo cambio trae consigo cierto grado de concientización de las

personas en cuanto a sus experiencias. Si la experiencia previa tuvo éxito, la

predisposición de las personas tendrá a ser positiva.

En realidad existe una enorme gama de actitudes que representan las reacciones

personales con relación al cambio, y están pueden resumirse de la siguiente

manera.

Figura. 1.4. Las posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento

resultante.

- Cooperación y apoyo entusiasta


Ambiente

IndividuoCambio

Éxito en la adaptación de recompensa

Percepción positiva de sí

mismo y de los demás

Predisposición

Para futuros

cambios

ACEPTACION - Cooperación

- Cooperación bajo presencia del jefe

- Aceptación

- Resignación pasiva

- Indiferencia

INDIFERENCIA- Perdida de interés en el trabajo

- Apatía

- Solo lo que se le solicita

- Comportamiento regresivo

- No aprendizaje

- Protestas

RESISTENCIA PASIVA- Sigue estrictamente las reglas

- Hace lo mínimo posible

- Atrasa o retarda el trabajo

- Alejamiento personal

RESISTENCIA ACTIVA - Comete errores

- Deterioro o desperdicio

- Sabotaje deliberado

Impacto de cambios en la ARH

El mundo está pasando por enormes y rápida transformaciones. El medio

ambiente en que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las

empresas que pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e

introvertida corren el serio riesgo de desaparecer del mapa.

Siempre informamos que la ARH debe ser el agente de cambio dentro de la

organización, pero, ¿hasta qué punto la ARH está preparada para el cambio?


El papel de la ARH como responsabilidad de línea y función de Staff consiste en

crear funciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda

aceptarse, asimilarse, incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la

empresa.

Figura 1.5. La función de staff de la ARH y la responsabilidad de línea de

la jefatura.

Los conflictos


Función de staff de la ARH

ACCIÓN DIRECTA

Educación, entrenamiento, consejería, etc.

Políticas de ARH, procedimientos y prácticas administrativos

ACCIÓN INDIRECTA

Clima organizacional

Jefe Empleado

No son más que el resultado de lasdiferencias individuales que provocanque las

personas perciban las cosas y loshechos de diferente manera, de acuerdocon sus

propios paradigmas y escalas devalores, que de una u otra formagenera actitudes

y conductas queentran en contraposición.

¿Qué es el conflicto?

Es una situación que se da al interior de las organizacionescuando los objetivos,

las metas, los métodos ocomportamientos de dos o más partes entran

encontraposición a nivel individual, a nivel grupal o anivel organizacional. El

conflicto está directamenterelacionado con el clima organizacional y

aparececuando éste no satisface las necesidades de laspersonas, lo cual se

puede constituir en un problemaserio para cualquier organización en términos

deproductividad; también se puede presentar como laoportunidad para mejorar las

relaciones o generar unadinámica más creativa y productiva en la misma.

Naturaleza del conflicto

De acuerdo al papel que desempeña el conflictodentro de la organización existen

tresenfoques distintos que vale la pena resaltar:

a) Enfoque Tradicional.

b) Enfoque de RelacionesHumanas.

c) Enfoque Interaccionista

Enfoque Tradicional.


Supone que todo conflicto es malo y que por lo tantodeben evitarse en las

organizaciones. Este enfoquefavorece la reducción de conflictos, recomienda que

sevaya directamente a las causas del conflicto y se corrijan.

Enfoque de Relaciones Humanas

Se basa en que el conflicto es natural e inevitable en losgrupos humanos. El

conflicto se acepta, no se le puedeeliminar e incluso ocasionalmente puede ser

benéficopara el desempeño de un grupo.

Enfoque Interaccionista

Sostiene que el conflicto no sólo es una fuerza positivaque estimula la

productividad del grupo (ya que un grupotranquilo y apacible suele volverse

apático y por endeestático), sino que es absolutamente necesario para que

elgrupo se desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorecela discusión con

madurez y autocrítica, enfocándosemás al buen manejo del conflicto para que sus

resultadossean efectivos.

Ventajas del conflicto

a. El conflicto permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se hagan

evidentes los problemas más ocultos.

b. El conflicto estimula a los individuos a ser creativos y a buscar métodos

adecuados que generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo

que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.

c. El conflicto ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los

demás y también de sí mismos.


Desventajas del conflicto

a. Se manifiestan especialmente cuando el conflicto se sale de control y el

tiempo para resolverlo es demasiado amplio. El evadir el conflicto se

convierte también en una desventaja pues se corre el riesgo de que se vaya

agrandando y su manejo se torne aún más difícil.

b. Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperación y el

trabajo en equipo, ya que tienden a generar un clima de desconfianza que

afecta o impide la coordinación de esfuerzos. Es posible que el conflicto

genere en algunas personas deterioro de su autoestima o baja en su

motivación, lo cual automáticamente afecta el desempeño y por ende la

productividad.

El proceso de conflicto

1. Presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente su

aparición.

2. La situación de conflicto empieza a ser evidente.

3. La decisión de alguna de las partes involucradas de actuar de determinada

forma frente a la situación de conflicto.

4. El conflicto se presenta

5. Las consecuencias producto de la interacción de las partes en conflicto

Presencia de condiciones problemáticas que favorecen

potencialmente su aparición.


Se pueden presentar debido a fallas en los canales decomunicación, falta de

claridad en la formulación depolíticas tales como definición de

competencias,asignación de responsabilidades a nivel dedependencias y cargos,

definición de niveles de autoridady grado de dependencia, etc., y/o variables

depersonalidad de algún miembro del grupo de trabajo quepueden resultar

molestos para el resto

La situación de conflicto empieza a ser evidente

Cuándo uno o más integrantes del grupo toman concienciade que existen entre

ellos condiciones que pueden actuarcomo desencadenantes de situaciones de

conflicto,generando en ellas manifestaciones de ansiedad,tensión, frustración u

hostilidad.

El conflicto se presenta

Se hace realmente visible y se caracteriza porcomportamientos tales como

declaraciones, acciones yreacciones de las partes involucradas en el conflicto,que

son considerados como la materialización de lasreales intenciones de cada parte.

Una de las condiciones inherentes de la vida humana es la existencia de

conflictos. En el transcurso de sus experiencias íntimas y sociales, el ser humano

se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de diferencia intrapersonal

o interpersonal.

Los conflictos intrapersonalesocurren cuando las personas enfrentan objetivos

individuales que chocan objetivos individuales antagónicos: ocuparse de un

objetivo con certeza frustrará la atención de otro.

Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona enfrenta con objetivos

individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual

convive o participa en alguna actividad.


Noción de conflictos

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las

organizaciones. Ambos han recibido muchas atenciones por parte de las

recientes teorías de la organización. Estos dos aspectos de la actividad social en

el pensamiento administrativo se han preocupado en lo fundamental por los

problemas de obtener cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto es la

condición general del mundo. Uno de los propósitos de la administración deberá

crear condiciones o situaciones en que el conflicto sea parte integrante de la vida

industrial y empresarial, pudiera ser controlado y dirigido hacia canales útiles y

productivos.

Figura. 1.6. Situaciones de conflicto y métodos de resolución.

Destructivos parcialmente constructivos

destructivos

Métodos antiguos Métodos modernos

Como las personas son desiguales y también los son las organizaciones. Los

conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes

individuos o entre los diferentes grupos. Todo conflicto tiene en su interior fuerza

constructiva s que conducen a la innovación y al cambio.


Supresión Guerra total

Guerra parcial

NegociaciónAcomodación Solución de problemas

Por lo general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte- individuo,

grupo u organización - frustra o intenta frustrar a uno de los intereses. A medida

que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de los

conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos exigen innovación

para encontrar las soluciones.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen tres condiciones que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a

generar conflictos.

1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece no

solo se hace mayor, sino que también desarrolla partes o subsistemas más

especializados. Como resultado de esta especialización, los grupos, al

realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente,

desarrollan modos específicos de pensar, sentir y proceder: adquieren su

propio lenguaje, sus propios objetivos y sus propios intereses.

2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son

limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas

aéreas o grupos de la organización.

3. Actividades interdependientes: los individuos o grupos de una

organización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades.

Estas tres condiciones precedentes-diferenciación de actividades– recursos

compartidos e interdependencia, llevan a la creación de condiciones que

predisponen al conflictos.

Figura. 1.7. Las condiciones antecedentes y las condiciones desencadenantes


CondicionesCondiciones Resultadosantecedentesdesencadenantes

Fuente. Adaptada de David A. Nadier, J. Richard Hackman, Edward E. Lawler III, comportamiento organizacional, Rio de Janeiro, Campus, 1983, p.211

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurre dos condiciones

desencadenantes.

Percepción de la incompatibilidad de objetivos

Percepción de la oportunidad de interferencia

Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante

(incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de otra


Diferenciación de actividades

ResultadosConflicto

Percepción de la oportunidad de interferencia

Percepción de la incompatibilidad de objetivos

Actividades interdependientes

Recursos compartidos

parte) y adquiere sentimientos de conflicto con relación a la otra parte, como

consecuencia surge el comportamiento de conflicto.

Resultado del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes

involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto el desafío

consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los

conflictos constructivos y minimizar los efectos destructivos.

Resultados constructivos

El conflicto puede potenciar efectos potencialmente positivos

El conflicto despierta sentimientos y estimula energías. El conflicto lleva a las

personas a estar más atentas, esforzarse más y ser accesibles.

Esta estimulación de energías origina curiosidad e interés en descubrir mejores

medios en realizar tareas y nuevos enfoques para la solución de problemas.


Contestar las siguientes interrogantes:

1. Explique las diferencias entre los cambios en las naciones, en las

organizaciones y en las personas.


2. Explique cuáles son las ventajas y desventajas más relevantes que existe

en los conflicto.

3. Explique el proceso de entrenamiento como un ciclo de etapas.

4. Explique por qué y cómo el entrenamiento es una responsabilidad de línea

y una función de staff.

5. Explique con la figura 1.7, las condiciones que desencadenan a los

conflicto.

ACTIVIDADES APLICADAS

Este trabajo es de carácter grupal (participantes 4 estudiantes) y será presentado

ala fecha indicado por el tutor.

Temas:

Cómo dirigir el cambio organizacional.

Escriba la dramatización de un conflicto (creado por usted) sus ventajas y

desventajas.

BIBLIOGRAFIA.

ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION, Ed Prentice

Hall, México 2.003.

KOONTZ Harold y Heinz WEIHRICH, ELEMENTOS DE

ADMINISTRACIÓN, Ed Mc Graw Hill, México 1991


ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION, Ed Prentice

Hall, México 2.006

ROBBINS P Stephen, LA ADMINISTRACIÓN EN EL MUNDO DE HOY

octava edición ,Ed. Prentice Hall, México 1.998

CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS. Segunda edición Ed. Magraw Hill, Bogotá 1.998

BLANCHARD Kenneth Jonson Spencer. NUEVAS TECNICAS DE

DIRECCION “El Ejecutivo al Minuto” primera edición, Ed. Grijalbo

Mondadori, Barcelona 2001

Hunter, James C. “La Paradoja” un relato sobre la verdadera esencia de

liderazgo. Séptimaedición Ed. Urano, Argentina 2001

Consulta en la Internet.

SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas.

SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs.

SENLLE, Andrés. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A.

Barcelona, 1992, 191 Págs.

ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un Trabajo

Monográfica. Fe y Alegría, Car.

INDICE

Titulo Página

Tema 1

Presentación 2


Estructura 3

Objetivos del modulo4

Objetivos específicos 5

Introducción 6

Primera unidad 7

Objetivos de la unidad8

Estilos de dirección 11

Sistema de la administración en las organizaciones humanas 13

Enfoque sistémico y contingente de la administración 16

Actividades de autoevaluación 17

Aplicaciones prácticas 17

Segunda unidad 18

Objetivos de la unidad 19

Organización y planificación de RRHH 20

Tipos de organización 20

Modelos organizacionales 23

Planificación de los RRHH 26

Objetivos de la planificación de RRHH 27

Ventajas de la planificación de los RRHH 27

Causas de la necesidades de RRHH 29

Análisis del puesto de trabajo 30

Reclutamiento y selección 30

Etapas del proceso de planificación 31

Ejercicios de autoevaluación 37

Aplicaciones prácticas38

Tercera Unidad 39

Objetivos 40

Comportamiento organizacional 41


La personalidad 45

Teorías de las atribuciones 48

Factores que influyen en la percepción 49


Cuarta Unidad 52

Objetivos 53

Estudio de grupos y equipos 54

Etapas de desarrollo de grupo 55

Conceptos básicos de grupo 56

Tipos de equipos 60

Razones para utilizar los equipos 61

Desarrollo y administración de equipos efectivos 61

Administración de equipos 62

Actividades autoevaluación 64

Aplicaciones prácticas 64

Quinta Unidad 65

Objetivos 66

Comunicación organizacional 67

Factores de la organización 67

La motivación humana 72

Teoría de jerarquías de las necesidades 77

Las relaciones humanas en el trabajo 77

La comunicación organizacional en beneficio de las RRHH 83

Flujos de la comunicación organizacional 86



Actividades de aplicación práctica 89

Sexta unidad 90

Objetivos de la Unidad 91

Liderazgo 92

Teoría de las atribuciones de liderazgo 94

Problemas contemporáneos del liderazgo 96

Liderazgo por medio de la delegación de la autoridad 98


Actividades de autoevaluación caso 1 101

Séptima Unidad 102

Objetivos 103

Administración de RRHH en épocas de cambio 104

Impacto de cambios en las ARH 108

Los conflictos 110

El proceso de conflicto 112

Noción de conflictos 114

Condiciones que disponen al conflicto 115


Actividades prácticas 118

Bibliografía 119

Indicé 120


MODULO DE TALENTO HUMANO - RECURSOS HUMANOS

Documents

Transcript of MODULO DE TALENTO HUMANO - RECURSOS HUMANOS