Modulo I - Edinburgh Business School

PR-A2-ES 1/2011 (1106)

Gestión de Proyectos

Profesor Alexander Roberts

Dr. William Wallace

El texto del curso forma parte del contenido de aprendizaje del curso de Edinburgh Business School.

Además de este texto impreso del curso, también debe tener acceso al sitio web del curso en este tema, que le ofrecerá más contenido de aprendizaje, el software Profiler y preguntas y respuestas de exámenes anteriores.

El contenido de este texto del curso se actualiza periódicamente y todos los cambios se reflejan en la versión del texto que aparece en el sitio web complementario en http://coursewebsites.ebsglobal.net/.

La mayoría de las actualizaciones son menores y las preguntas del examen evitarán cualquier material nuevo o modificado de manera significativa por dos años tras la publicación del material correspondiente en el sitio web.

Puede verificar la versión del texto del curso a través del número de publicación de la versión que se encuentra en la primera página del texto, y comparar esto con el número de versión de la última versión de PDF del texto en el sitio web.

Si estudia este curso como parte de un programa de tutoría, póngase en contacto con su Centro para obtener más información sobre los cambios.

Todos los términos y condiciones que se aplican a los estudiantes de los cursos de Edinburgh Business School están disponibles en el sitio web www.ebsglobal.net, y debe ser notificado ya sea por Edinburgh Business School o por el centro o socio regional a través de quién compró su curso. Si éste no es el caso, póngase en contacto con Edinburgh Business School en la dirección que se encuentra a continuación:

Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS United Kingdom

Tel. + 44 (0) 131 451 3090 Fax + 44 (0) 131 451 3002 Correo electrónico [email protected] Sitio web www.ebsglobal.net

Gestión de Proyectos

Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS. Director del Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administra-ción de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesor Roberts enseña, investiga y ejerce como asesor de importantes organizaciones sobre desarrollo e implementación de estrategias. La proyección práctica de su trabajo está avalada por 15 años de desempeño en la alta dirección, incluidos 10 años como director ejecutivo en empresas de diversos países, subsidiarias de compañías con sede en América y Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la Escuela de Negocios de Londres en 1997. Posee una amplia experiencia en formación empresarial para ejecutivos y a nivel de postgrado.

El profesor Roberts fundó y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. El centro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de investigación y consultoría, a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientaciones estratégicas apropiadas. El profesor Roberts también fundó y dirige el programa de Enfoque Estratégico del Doctora-do en Administración de Empresas (DBA).

El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Además, preside el consejo de investigación DBA en el CSDI de la EBS, así como el grupo de orientación y los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos específicos. También es autor del libro (que se publicará próximamente) para la enseñanza a distancia, en los niveles de máster y doctorado (MBA/DBA), titulado "Making Strategies Work" (Cómo hacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestión de Proyectos y Administración Estratégica del Riesgo, así como Fusiones por Absorción y Adquisiciones.

Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM. Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administra-ción de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallace dirige los cursos MBA/DBA de gestión de proyectos y administración estratégica del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, así como del programa DBA en el CSDI de la EBS.

La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el ámbito académico como en el empresarial. Su trabajo para obtener la licenciatura y el del título de máster (Loughborough 1983) establecieron amplias bases académicas en la gestión de proyectos. Posteriormente, desarrolló y afinó estas bases con sus trabajos de investigación como estudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigación le permitió obtener el doctorado (PhD) en gestión de proyectos de diseño (Heriot-Watt 1987). El Dr. Wallace ejerció después profesionalmente en calidad de director de proyecto, tanto en el sector privado como en el público, antes de reintegrarse al mundo académico en 1995, cuando dirigió el programa de Máster en Ciencias de Gestión de Proyectos de Construcción de la Heriot-Watt entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace perteneció a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingeniería de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, así como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001.

En colaboración con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobre Gestión de Proyectos, Administración Estratégica del Riesgo y Fusiones por Absorción y Adquisiciones publicados por la EBS.

Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002.

(c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004

Los autores Profesor Alexander Roberts and Dr. William Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988.

Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion total o parcial de esta publicacion ni se puede guardar su contenido en soportes electronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno, ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido el prestamo, reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial de este libro sin el permiso implicito de los autores.

Gestión de Proyectos Edinburgh Business School v

Contenido

Prefacio ix

Lista de Abreviaturas xi

Módulo 1 Introducción 1/1 1.1 Qué es un Proyecto 1/2 1.2 Qué es la Gestión de Proyecto 1/8 1.3 Características de la Gestión de Proyecto 1/17 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto 1/24 1.5 Historia de la Gestión de Proyecto 1/25 1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad 1/27 Resumen 1/28 Preguntas de Repaso 1/32

Módulo 2 Cuestiones Individuales y de Equipo 2/1 2.1 Introducción 2/1 2.2 El Director de Proyecto 2/3 2.3 El Equipo de Proyecto 2/28 2.4 Gestiones y Perfil en la Incorporación de Personal 2/35 2.5 Evolución del Equipo de Proyecto 2/44 2.6 Motivación del Equipo de Proyecto 2/51 2.7 Comunicaciones del Equipo de Proyecto 2/56 2.8 Estrés en el Equipo de Proyecto 2/61 2.9 Identificación y Resolución de Conflictos 2/65 Resumen 2/71 Preguntas de Repaso 2/75 Minicaso Práctico 2/82

Módulo 3 Administración del Riesgo del Proyecto 3/1 3.1 Introducción 3/1 3.2 Antecedentes del Riesgo 3/2 3.3 Manejo del Riesgo 3/11 3.4 Tipos de Riesgos 3/18 3.5 Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones 3/25 3.6 El Concepto de la Administración del Riesgo 3/33 3.7 Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones 3/55 Resumen 3/67

Contenido

vi Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

Preguntas de Repaso 3/74 Minicaso Práctico 3/79

Módulo 4 Estructuras y Estándares Organizacionales de la Gestión de Proyectos 4/1 4.1 Introducción 4/2 4.2 Teoría de la Organización y Estructuras Organizacionales 4/5 4.3 Ejemplos de Estructuras Organizacionales 4/51 4.4 Estándares de Gestión de Proyectos 4/57 Resumen 4/70 Preguntas de Repaso 4/76 Minicaso Práctico 4/80

Módulo 5 Planificación y Control del Tiempo del Proyecto 5/1 5.1 El Concepto de Planificación y Control del Tiempo del Proyecto 5/2 5.2 El Proceso de Planificación del Tiempo del Proyecto 5/11 5.3 Replanificación del Proyecto 5/61 5.4 Análisis de Compensación 5/74 5.5 Programación de Recursos 5/86 5.6 Software de Planificación de Proyectos 5/97 Resumen 5/106 Preguntas de Repaso 5/112 Minicaso Práctico 5/120

Módulo 6 Planificación y Control de los Costos del Proyecto 6/1 6.1 Introducción 6/1 6.2 Sistemas de Planificación y Control de Costos del Proyecto 6/2 6.3 El Sistema de Control de los Costos del Proyecto 6/26 Resumen 6/103 Preguntas de Repaso 6/110 Minicaso Práctico 6/116

Módulo 7 Gestión de Calidad de Proyectos 7/1 7.1 Introducción 7/1 7.2 El Concepto de Gestión de Calidad 7/2 7.3 Los Gurúes de la Calidad 7/20 7.4 El "Paquete de Seis" de la Gestión de Calidad 7/35 7.5 Gestión de Calidad Total 7/61 7.6 Gestión de Configuración 7/70

Contenido

Gestión de Proyectos Edinburgh Business School vii

7.7 Procesos de Ingeniería Simultáneos y Competencia Basada en el Tiempo de Lanzamiento de un Producto 7/80

Resumen 7/91 Preguntas de Repaso 7/97 Minicaso Práctico 7/104

Módulo 8 Caso Práctico 8/1 8.1 Metas y Objetivos del Caso Práctico 8/1 8.2 Introducción (Módulo 1) 8/2 8.3 Temas Individuales y de Equipo (Módulo 2) 8/10 8.4 Gestión del Riesgo (Módulo 3) 8/17 8.5 Primer Suplemento del Caso Práctico 8/21 Primer suplemento del caso práctico: 21 de junio 8/21 8.6 Estructuras Organizacionales (Módulo 4) 8/26 8.7 Segundo Suplemento del Caso Práctico 8/29 Segundo suplemento del caso práctico: 28 de junio 8/29 8.8 Planificación y Control de Tiempo (Módulo 5) 8/33 8.9 Planificación y Control de Costos (Módulo 6) 8/41 8.10 Gestión de Calidad (Módulo 7) 8/53

Apéndice 1 Exámenes Finales de Práctica A1/1

Examen Final de Práctica 1 1/2 Examen Final de Práctica 2 1/6 Soluciones Elaboradas 1/12

Apéndice 2 Respuestas a las Preguntas de Repaso A2/1

Módulo 1 2/1 Módulo 2 2/3 Módulo 3 2/7 Módulo 4 2/12 Módulo 5 2/14 Módulo 6 2/18 Módulo 7 2/21

Índice I/1

Gestión de Proyectos Edinburgh Business School ix

Prefacio

La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en la ingeniería y construcción. Se utiliza actualmente con una extensa gama de aplicaciones y es una de las herramientas de gestión más valoradas. Un repaso a las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitirá adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotización.

En un mundo en rápida transformación, las organizaciones capaces de identificar la necesidad de cambio, de diseñar las modificaciones necesarias y de implementarlas con eficacia y eficiencia, tendrán más posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro de Desarrollo e Implementación de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creó precisamente para ocuparse de estas cuestiones.

Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro áreas relacionadas entre sí, tal como se representan en el gráfico circular de elección de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm).

El Gráfico Circular de Elección de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm))

(tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002

El gráfico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y se compone de cuatro elementos fundamentales. La planificación estratégica consiste en identificar las opciones de las que dispone una

organización y en seleccionar las más adecuadas. Si la planificación estratégica ha sido deficiente, resulta poco probable que ni aun la mejor capacidad de implementación pue-da compensar esta falla.

Planificación Estratégica

Cómo Hacerque Funcionenlas Estrategias

Gestión de Proyectospara el Cambio

Gestión delRiesgo Estratégico

Strategy Focus Wheel TM(gráfico circular de

elección de estrategias)

Prefacio

x Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan estratégico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisi-va para su realización.

La gestión de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como el control de la realización material de la estrategia elegida. La gestión de proyectos es el objeto de este texto.

La administración estratégica del riesgo (SRM) permite identificar, monitorear y gestionar el perfil de riesgo de la organización. Si en este perfil se producen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modificar los elementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estratégicos. También es posible que los cambios se deban a la implementación de una nueva estrategia. La SRM cubre tres áreas: El riesgo estratégico, o sea, la posibilidad de terminar en una posición que no es la inicialmente bus-cada, o de terminar en la posición buscada pero que ha dejado de ser deseable debido a que la estrategia debería haberse modificado; el riesgo del cambio, que se refiere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios para cambiar la organización en la búsque-da de un nuevo impulso estratégico (donde la gestión de proyectos es una herramienta para gestionar esos riesgos) y, por último pero no por ello menos importante, el riesgo operativo, que se refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organización. Hemos elegido la gestión de proyectos como herramienta clave para gestionar el cambio y

los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata de diseñar y construir un edificio nuevo (transformando los materiales, la mano de obra y otros recursos en un edificio terminado), de diseñar e implementar nuevos sistemas (tales como la gestión de recursos humanos o los sistemas financieros), o de diseñar e implementar una nueva estrategia para toda una organización.

Sin embargo, la aportación de la gestión de proyectos va más allá de una etapa en el ciclo de elección de estrategias. También puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la práctica, el propio proceso de planificación estratégica se puede realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el análisis del entorno interno y externo puede configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, una descripción ordenada del trabajo que se deberá realizar. Se asignan entonces las responsabilidades a las personas que desempeñarán las tareas vinculadas a cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajo entre dichas personas. Esto constituye la función de una estructura detallada de la organización. La ejecución de los elementos deberá desarrollarse de acuerdo con una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos dependerán de que otros hayan sido completados antes. Ésta es la función de la programación, y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las técnicas de gestión de proyectos también pueden aplicarse a otros elementos del proceso. De forma similar, estas técnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las estrategias y en la administración estratégica del riesgo.

La gestión de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orígenes en ingeniería y construcción. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto trabajan ahora en todos los sectores y desempeñan toda clase de funciones dentro de la organización. Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejor retribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios financieros y en tareas relacionadas con la tecnología de la información (TI), áreas muy alejadas de la edificación y la construcción que dieron origen a la gestión de proyectos.

Por último, recuerde que un millardo equivale a mil millones.

Gestión de Proyectos Edinburgh Business School xi

Lista de Abreviaturas

ABC activity based costing (costeo basado en la actividad) ACWP actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado) AGAP all goes according to plan (todo va según el plan) ANS acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement) ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de

Estandarización) APM Association for Project Management (Asociación para la Gestión de Proyec-

tos) ATWP actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas) BAC budget at completion (costo total a la finalización ) BC budgeted cost (costo presupuestado) BCWP budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas) BCWS budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas programa-

das) CAC cost accounting code (código de contabilidad de costos) CAD computer-assisted design (diseño asistido por computadora) CAVN cost account variation notice (aviso de variación en la cuenta de costos) CCRB Change Control and Review Board (consejo de control y revisión de cam-

bios) CCTA Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Infor-

mática y Telecomunicaciones) CD compact disc (disco compacto) CDES Computerised Database Estimating System (sistema de estimación mediante

base de datos informatizada) CFM cross functional management (gestión transversal /interdisciplinaria) CMS configuration management system (sistema de gestión de configuración) CPM critical path method (método del camino crítico) CSAR configuration status accounting and reporting (contabilidad y comunicación

de estado de configuración) CSDI Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el Desarrollo

e Innovación de Estrategia) CCS change control section (sección de control de cambios) CV cost variance (variación del costo) CVI cost variance index (índice de variación del costo) DAFO debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades DAM daily application management (gestión de aplicación diaria) DBA Doctorate in Business Administration (doctorado en administración de

empresas) DMS Draft Master Schedule (borrador del programa maestro) EAC estimate at completion (estimación a la finalización)


xii Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

ECTC estimated cost to complete (costo estimado para finalizar) EEC estimated effect at completion (efecto estimado a la finalización) EET earliest event time (tiempo mínimo del evento) EFT earliest finish time (tiempo mínimo de finalización) EMV expected monetary value (valor monetario esperado) ERE effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo) ERP enterprise resource planning (planificación de recursos de la empresa) EST earliest start time (tiempo mínimo de arranque) ETC estimate to complete (estimación hasta la finalización) EVA earned value analysis (análisis del valor obtenido) GCT gestión de calidad total GERT graphical evaluation and review technique (técnica de evaluación y revisión

gráfica) HSE Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene) IBS information breakdown structure (estructura detallada de la información) ILS integrated logistics support (soporte logístico integrado) IMCS implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y

control de implantación) IMS interface management system (sistema de gestión mediante interfaz) IPMA International Project Management Association (Asociación Internacional de

Gestión de Proyectos) JAT justo a tiempo JCT Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la industria de

la construcción)) LAI local authority inspector (inspector local en el sistema británico de reglamen-

tación de seguridad e higiene ocupacional) LCC life cycle costing (costeo por ciclo de vida) LET latest event time (tiempo del último evento) MBR market business risk (riesgo comercial del mercado) MFR market financial risk (riesgo financiero del mercado) NPZ no problem zone (zona sin problemas) OBS organizational breakdown structure (estructura detallada de la organización) OIE Organización Internacional de Estandarización PC computadora personal PCCS project cost and control system (sistemas de control de los costos del

proyecto) PCS project central server (servidor central del proyecto) PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y

Revisión de Programa) PLE project logic evaluation (evaluación lógica del proyecto) PMI Project Management Institute (Instituto de Gestión de Proyectos) PMS project master schedule (programa maestro del proyecto) POER post-occupancy and review (evaluación y análisis posterior a la ocupación)


Gestión de Proyectos Edinburgh Business School xiii

PRINCE2 Project management in a Controlled Environment, version 2 (Gestión de proyecto en un entorno controlado, Versión 2)

PRM planificación de requisitos de material PSR programme status report (informe de estado del programa) PVAR project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del

proyecto) PWO project works order (pedido de ejecución de trabajo) QAP quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad) QAR quality assurance review (revisión de aseguramiento de calidad) QBS quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la

calidad) QSR quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad) RAD resolución alternativa de conflictos RFD resource fluctuation driver (inductor de fluctuación de recursos) RICS Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de Inspectores

Públicos) SMM standard method of measurement (método de medición estándar) SOW statement of work (informe de trabajo) SPP strategic project plan (plan estratégico del proyecto) SSR safety status report (informe de las condiciones de seguridad) STWP scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo

realizado) SV schedule variance (variación en la programación) SVI schedule variance index (índice de variación en la programación) TBC time-based competition (competencia en tiempo) TDS top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo) TI tecnología de la información TOC train operation company (empresa ferroviaria) TRM task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas) TSRM total strategic risk management (administración integral del riesgo estratégico) VAC variance at completion (variación en la finalización) VO variation order (pedido de modificaciones) WBS work breakdown structure (estructura detallada del trabajo) WHIF what if (¿qué pasaría si…? / ¿qué pasaría si…?) WP works performed (tareas realizadas) WS works scheduled (tareas programadas)

Gestión de Proyectos Edinburgh Business School 1/1

Módulo 1

Introducción Contenido

1.1 Qué es un Proyecto ........................................................................................... 1/2 1.2 Qué es la Gestión de Proyecto ......................................................................... 1/8 1.3 Características de la Gestión de Proyecto .................................................... 1/17 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto........................... 1/24 1.5 Historia de la Gestión de Proyecto ................................................................ 1/25 1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad ...................................................... 1/27 Resumen ....................................................................................................................... 1/28 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/32

Objetivos de Aprendizaje

En este módulo se presentan los conceptos y las filosofías fundamentales de la gestión de proyecto. Más adelante, en los módulos restantes, se exploran estas áreas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales.

Al finalizar el estudio de este módulo, usted estará familiarizado con:

El concepto de la gestión de proyecto. Cómo difiere la gestión de proyecto de la gestión tradicional y las distintas estructuras de

organización utilizadas. Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque

de gestión de proyecto. La historia y los orígenes de la gestión de proyecto.

Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final es un producto único y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construcción de una casa, la introducción de nuevas políticas de recursos humanos y el desarrollo de nuevos sistemas de tecnología de información. Resulta difícil ofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las técnicas de gestión de proyecto están tan extendidas que el sólo hecho de presentar una lista de sus posibles aplicaciones requeriría un volumen tan amplio como este texto. Además, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por la creciente popularidad de la gestión de proyecto es el hecho de que constituye una herramien-ta muy práctica al aplicarse a la gestión de los cambios. El ritmo cada vez más acelerado con que se modifican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir y tener la posibilidad de prosperar. De ahí el interés creciente por la gestión de proyecto.

Módulo 1 / Introducción

1/2 Edinburgh Business School Gestión de Proyectos

La gestión de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las tres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Están interrela-cionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto importante en las demás.

Debido a que la gestión de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a adminis-trar en entornos más estables. Las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto son examinadas y contrastadas con las estructuras organizacionales de gestión más tradicio-nales. Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos específicos de inicio y terminación, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organiza-cional que se constituya para gestionar un proyecto tendrá un ciclo de vida finito.

La gestión de proyecto es una profesión internacional y multidisciplinaria realmente única. Esta característica ha llevado a desarrollar estándares internacionales genéricos y a encomendar la gestión a un nuevo tipo de profesional que opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Después de estudiar este módulo, deberíamos poder definir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicionales.

El módulo también ofrece un breve resumen de la evolución de la gestión de proyecto, que se inició a partir de las estructuras de gestión tradicionales en respuesta a las condiciones económicas e industriales cambiantes. Una influencia importante ha sido la tendencia de los proyectos a ser más grandes y complejos. En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el éxito han cambiado de manera significativa.

1.1 Qué es un Proyecto

1.1.1 Introducción

El primer paso para llegar a comprender la gestión de proyecto es definir lo que es proyecto y, por medio de la comparación con otros sistemas de producción, lo que no es un proyecto.

Cualquier organización se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia variedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el mejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivación del personal o el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categorías para la cual se pueden fijar metas y objetivos es infinita. Para poder alcanzarlos es preciso emplear alguna forma de sistema de producción. Un sistema de producción toma materias primas y las pasa por un proceso de transformación que las convierte en los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplificado de una organización dedicada a la fabricación. Los factores de producción consisten en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de producción los transforma luego en productos terminados o en servicios finales que son adquiridos por el consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema de producción de insumos, transformación y productos es de aplicación general, no importa que el producto o servicio final sea alimentos envasados, automóviles, informes de consultoría, un edificio nuevo, programas de entrenamiento de personal o cualquier otra cosa.



1.1.2 Proyectos y Otros Sistemas de Producción

Los sistemas de producción pueden clasificarse en tres categorías amplias según su método de producción principal, de la siguiente forma:

Producción en masa Producción en lotes Producción por proyecto (no repetitiva)

En algunas industrias, como la construcción y la defensa, predomina la producción por proyecto. Otras industrias, como la de productos químicos y la de bienes de consumo, emplean generalmente métodos de producción en masa o en lotes. Sin embargo, aún las compañías que utilizan la producción en masa o en lotes se servirán de proyectos para determinadas actividades. De este concepto hablaremos más adelante en el módulo.

Los sistemas de producción en masa se caracterizan por la producción de grandes cantidades de los mismos artículos. Un ejemplo representativo sería una línea de producción para fabricar vehículos. El proceso funciona de manera ininterrumpida. Todos los obreros y sus herra-mientas tienen asignado su lugar en el sistema de producción y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrolla para operar con la máxima eficiencia. Un sistema de esta clase se caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio, la intervención o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es indudablemente el más adecuado para la producción a gran escala de unidades repetitivas, donde es poco probable que varíen las necesidades de recursos y es casi seguro que la demanda del producto final por parte de los consumidores se mantendrá relativamente constante.

Este sistema se diferencia de la producción en lotes la cual se emplea cuando no es probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modificaciones. Un ejemplo representativo es una fábrica de papel tapiz, en donde los lotes de producción de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidad suficiente para abastecer a todos los centros de distribución durante algunos meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se reconfigura, para después reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes se caracteriza por ser menos mecánico que el sistema de producción en masa, con una mayor necesidad de intervención y control por parte de la gerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La fábrica de papel tapiz puede tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad, la de embalaje, etc. Cada sección se dota de herramientas especializadas y desempeña su parte del proceso básicamente de la misma forma en la producción de cada lote, aunque en cada uno de los casos varían ligeramente los requisitos de producción.

La producción por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa en que basarse, y se exigirán posiblemente niveles elevados de planificación y control de gestión de gran complejidad.



Tiempo Fuera ___________________________________________________ Tema de reflexión: sistemas de producción combinados en lotes, en masa y por proyecto.

Un ejemplo sería una compañía pequeña que elabora pintura para un minorista impor-tante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los envía al distribuidor.

¿Qué sucederá si el minorista se amplía y de pronto requiere más pintura? La pequeña compañía de pintura podría ver en ello una oportunidad y decidirse a invertir en un nuevo sistema de producción en masa, que elaborará pintura continuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista. Esto representa un cambio estratégico: de la fabricación en lotes a la producción en masa.

En este caso, el sistema de producción original se basaba en la fabricación en lotes. Ante el aumento de la demanda, se toma la decisión de cambiar el sistema de producción actual por uno de producción en masa. Para la compañía, el dejar de fabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalación de equipo nuevo y la puesta en marcha de nuevos procesos. El diseño, la adquisición y la instalación de este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionarían como un proyecto. La compañía nombrará o asignará a un gerente (el director de proyecto) para que asuma la responsabilidad del proyecto.

Preguntas: ¿Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o características de producción

en masa, en lotes o por proyecto? ¿Podría citar un ejemplo de un sistema cuya única fase es la del proyecto? ___________________________________________________________

Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformación de los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada la casa, también concluirá el proyecto. Otro ejemplo sería un proyecto de capacitación para mejorar la habilidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La característica más sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez.

Los proyectos más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomi-na la producción en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posición competitiva de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto debería incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribu-ción de las instalaciones de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberían generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.



1.1.2.1 Proyectos o Programas

Antes de estudiar con más detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los conceptos de "proyecto" y de "programa". Con frecuencia, los términos "gestión de programas" y "gestión de proyecto" se utilizan indistintamente. Desde el punto de vista técnico, un programa es un conjunto de proyectos identificables cuya finalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programa tendrá una mayor duración que cualquier proyecto incluido en él. Algunos programas podrían no tener especificada una fecha de terminación y seguirán funcionando hasta que se tome la decisión de concluirlos o reemplazarlos, por ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminación ambiental. A lo largo de algunos años, distintos proyectos serán llevados a cabo, completados y evaluados; el gobierno aprenderá de estos proyectos e iniciará otros nuevos. Esta pauta se mantendrá hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos específicos se emprenderá bajo el auspicio del programa general para la reducción de la contaminación. Otro ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que también estaría formado por diferentes proyectos.

1.1.3 Características de los Proyectos

Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes características:

Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daños causados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los daños del impacto, concluirá el proyecto.

Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, programa (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un límite de tiempo. La aeronave dañada deberá repararse dentro de un plazo específico para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación dentro de este plazo.

Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones. Con frecuencia, los proyectos están relacionados con tecnologías avanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requi-sitos en cuanto a tareas y habilidades varían de acuerdo con el proyecto. En la reparación de los daños de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenie-ros mecánicos y aeronáuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la aeronave. Estas personas podrían trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un equipo multidisciplinario.

Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores.

No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnología y en consecuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podría com-prometer a la propia organización o a sus objetivos.

Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un determinado período de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en sí como a la estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparación regresa a su terminal de base y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La próxima vez que se necesite a este equipo, podría estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y en condi-ciones diferentes.



Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las perso-nas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente definidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evalua-ción, una solución, una implementación, una terminación y pruebas de verificación.

Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos pro-yectos que está llevando a cabo una determinada organización.

Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, co-mo es el caso de las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo y las compañías que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales defi-nidos, y el proyecto está subordinado a éstos.

Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.

Tiempo Fuera ___________________________________________________ Tema de reflexión: características de un proyecto de instalación de un nuevo servidor.

La instalación de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informáticas de una oficina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo único y definible, el cual consiste en instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades técnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compañía hasta consultores externos especializados en tecnología de información (TI). Distintas personas crearán el software, configurarán el hardware, instalarán el sistema, lo probarán y lo pondrán en funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el propio equipo es multidisci-plinario. La instalación del servidor y su puesta en funcionamiento es un proceso único para los consultores en TI, debido a que cada oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son específicas de ese cliente. El proyecto rara vez resultará del todo familiar, debido a que llegan continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitos de sistema resultantes cambiarán constantemente.

El equipo de instalación también es temporal. Trabaja conjuntamente en la instalación del servidor. Al terminar la instalación y poner en funcionamiento el sistema, el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de instalación, o bien, regresa a su trabajo normal. Podría tratarse de una instalación entrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simultáneamente con una actualización del hardware o del software. La mayoría de los directivos de TI aprovechará la actualización del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de la red, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software.



Preguntas: ¿En qué circunstancias la instalación de un nuevo servidor no se consideraría un

proyecto? ¿Cómo podrían coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (instala-

ción de un nuevo servidor) con los objetivos de la organización (actualización general de software y hardware)?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dadas las características de los proyectos mencionadas con anterioridad, resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gestión única. De ahí que el concepto de la gestión de proyecto haya evolucionado con el fin de planificar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos.

Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestión de proyecto se limitaban a los sectores de la construcción y la ingeniería. Hoy en día, la gestión de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividad industrial. Las organizaciones del sector bancario o una organización que construye centrales eléctricas tienen las posibilidades de desarrollar un programa de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gestión de proyecto suelen buscar especialistas en informática en lugar de ingenieros. La popularidad creciente de las herramientas y técnicas de gestión de proyecto debe atribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestión de proyecto creadas para computadoras y fáciles de utilizar.

La gestión de proyecto es, en esencia, la administración general de una organización. Por lo tanto, una buena gestión de proyecto requiere, para alcanzar los objetivos deseados, una aplicación eficaz de muy diversas habilidades administrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organización aplican diariamente a la dirección general de sus organizacio-nes son igualmente necesarias en la gestión de proyecto, e incluyen:

Apreciación de los aspectos financieros. Apreciación del marketing. Conocimientos técnicos. Aptitudes para la planificación Conocimiento de la estrategia Administración de la calidad

La gestión de proyecto abarca toda la gama de áreas de gestión funcionales. Para garanti-zar el éxito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes en todas esas áreas.

En casi todos los casos, la organización tradicional se ha estructurado como una jerarquía piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de departamentos organiza-dos según criterios funcionales, geográficos o de líneas de producto. La autoridad y las comunicaciones formales fluyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradiciona-les alcanzan un gran nivel de eficiencia en sus tareas y están bien adaptadas a un entorno estable. Son bastante rígidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables y dinámicos que caracterizan a las situaciones de proyecto.

Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de múltiples proyectos a la vez, en donde los recursos tienen que ser compartidos por todos los proyectos.



La dimensión de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyectos multina-cionales como el túnel bajo el Canal de la Mancha para conectar al Reino Unido con Francia, cuya realización requirió millones de horas hombre, hasta proyectos más sencillos como el de organizar una reunión social o un boletín de la compañía.

Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ajeno a la organización. Normalmente se definen mediante un contrato vinculante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organización. Los proyectos también pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organización; en este caso el cliente sería un patrocinador interno del proyecto.

Por último, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible. Los proyec-tos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado físico tangible, como un nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado final es un sistema o un proceso y no un objeto físico. Un ejemplo sería un nuevo sistema de funcionamiento o administración para una oficina.

1.2 Qué es la Gestión de Proyecto

1.2.1 Introducción

Esta sección trata la gestión de proyecto como una disciplina, y nos enseña a apreciar cómo la gestión de proyecto puede existir en formas internas y externas básicas.

1.2.2 Definición de la Gestión de Proyecto

Se ha visto ya cuáles son las características de un proyecto. Ahora es posible elaborar una definición de la gestión de proyecto. Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella.

Algunos ejemplos representativos serían:

Es el proceso de planificación y ejecución de una porción de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidad especificadas.

Otra sería:

La organización, planificación, dirección, coordinación y control de todos los recursos de un proyecto de principio a fin, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y respetando los estándares de calidad exigidos.

La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estratégicos y tácticos del cliente, mediante la utilización de los recursos del proyecto. También existe un consenso general de que la gestión de proyecto se ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto de principio a fin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al proyecto y que están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un período determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que forman parte de la organización.

Las técnicas clásicas de planificación y control toman en cuenta el tiempo, el costo y la planificación y el control de calidad. No obstante, los enfoques tradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se planifican y supervisan mediante la utilización de



sistemas diferentes. Por ejemplo, los sistemas de planificación e información de costos no tienen necesariamente un enlace directo con los correspondientes sistemas de programación de recursos. Además, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del proyecto. La gestión de proyecto busca abordar estos problemas mediante la integración de cada una de las áreas bajo el control general del director de proyecto. Las actividades de supervisión y elaboración de informes se dividen entre distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos, generan confusión para quienes tienen la responsabilidad de llevar a término el proyecto.

Otra faceta de la gestión de proyecto consiste en elegir la posición óptima en relación con los criterios de éxito. Este concepto se muestra en forma de diagrama en la Figura 1.1.

Figura 1.1 El clásico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestión de proyecto

Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse como un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posición A en la Figura 1.1 podría representar una opción baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. Esta opción podría representar el criterio de éxito preferido por el cliente al inicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podría desear que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que se están produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de diseños. Esto podría lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse más tiempo al diseño con el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse más recursos, lo que causa también un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. Siempre existirá alguna clase de vinculación entre calidad y costo, así como entre calidad y tiempo, de modo que un cambio de posición del proyecto sobre el eje de calidad también lo desplazará a lo largo de los ejes de costo y de tiempo. Por lo tanto, el punto que representa el criterio de éxito del proyecto se desplazará sobre cada uno de los tres ejes con respecto a los demás y no sólo sobre uno de ellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como

Aumento en la calidad

Calidad

Aumento enel costo

TiempoAumento enel tiempo

Costo

A

B



consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto está representado por el desplazamiento entre A y B.

Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construcción a un precio fijo) los objetivos de costo tendrían prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importan-te, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos. Esto hará más fácil la toma de decisiones difíciles, que podría necesitarse durante la fase de ejecución del proyecto, cuando la presión es mayor.

La necesidad de procedimientos integrados de planificación y control, así como el éxito reciente de la gestión de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante de los proyectos industriales en los últimos cincuenta años. Generalmente, la industria se ha ido haciendo más compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnológicos se han vuelto más complejos y esto se ha ido ligando con procedimientos de organización y administración cada vez más complicados. La tecnología y los procesos organizacionales, al igual que los animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez más complejas e intrincadas.

Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnológico. La tecnología es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucionar igual de rápido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolución fisiológica, ni a las reacciones y hechos metafísicos, los cuales se desarrollan forzosamente a un ritmo finito. El resultado ha sido una explosión de la innovación tecnológica y una creciente utilización de tecnologías cada vez más complejas y especializadas. La creciente complejidad de la tecnología requiere técnicas de soporte, administración, organización y control cada vez más complejas.

Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez más complejas, los víncu-los e interdependencias entre diferentes secciones de la industria y el comercio se hacen más pronunciados. La expansión y la evolución en un sector generan una demanda en otros sectores de expansión y desarrollo correspondientes. Por ejemplo, una expansión en el sector comercial genera una demanda de expansión en el sector de comunicaciones, debido a que el comercio depende de las comunicaciones.

Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza impulsora para el desarrollo de la gestión de proyecto. El director de proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema operativo. Hoy en día, hay proyectos de todos los tamaños y formas, desde los grandes proyectos de construcción que requieren inversiones elevadas, hasta los proyectos de bajo costo para la administración de los cambios culturales dentro de las compañías. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el lanzamiento de una misión espacial hasta el diseño y la edición de un boletín de compañía. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades.

Por lo tanto, la gestión de proyecto consiste en determinar los distintos criterios de éxito y fracaso de un proyecto para después organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todos los criterios de éxito. Este proceso supone la creación y la administración de un equipo de proyecto que podría estar compuesto de un cierto número de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar este grupo en un equipo y después conducirlo hacia el éxito. El propio equipo, al igual que el proyecto, sólo durará un tiempo determinado. Una vez completado el proyecto, el equipo que se conformó para llevarlo a cabo probablemente se disolverá o se trasladará al proyecto siguiente.



Tiempo Fuera __________________________________________________ Tema de reflexión: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidad consiguiente de una gestión de proyecto eficaz en los sistemas telefónicos.

Hace tan sólo cuarenta años, los sistemas telefónicos estaban compuestos por una red nacional de centrales interconectadas por cables metálicos. Este sistema se basaba en las redes telefónicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIX y a principios del XX. Las centrales telefónicas eran atendidas por operadoras que canalizaban manual-mente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la demanda comercial e industrial ponía a prueba el sistema telefónico, éste se vio obligado a evolucionar.

Esta evolución se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente en nuevas tecnologías de la radio y otros medios de comunicación. Los primeros teléfonos inalámbricos para utilización comercial aparecieron en la década de los sesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electrónicamente. Los primeros teléfonos celulares aparecieron en la década de los ochenta, aunque todavía necesitaban baterías de gran tamaño.

En la actualidad, la telecomunicación ofrece una multiplicidad de opciones. Los usuarios todavía pueden utilizar sistemas de conexión por cable, aunque éstos suelen emplear cables de fibra óptica de gran capacidad en lugar de los conductores metálicos. Cada vez más, las llamadas telefónicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales pueden hacerse por satélite. En el mundo desarrollado la mayoría de la gente dispone de teléfonos celulares que operan a través de una serie de redes celulares que compiten entre sí. Se producen batallas comerciales a gran escala y adquisiciones que involucran a grandes compañías telefónicas, y los principales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo el sistema telefónico actual es infinitamente más complejo que el de los años sesenta. También es mucho más potente y flexible.

Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las compañías han invertido en ellos, atraídas por beneficios potenciales que son claramente demos-trables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios exigen mejores teléfonos celulares a precios más razonables, con entrega más rápida que la competen-cia. Esto a su vez genera la necesidad de una práctica avanzada de gestión de proyecto en los mercados de telefonía y comunicaciones que se expanden con rapidez. Hoy en día, el componente más importante de la Asociación para la Gestión de Proyecto (APM del inglés Association for Project Management) corresponde a la Tecnología de Informa-ción, y las compañías de redes telefónicas y de equipos de telecomunicación aplican algunas de las técnicas de gestión de proyecto más avanzadas del mundo. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.2.3 Las Estructuras Fundamentales de la Gestión de Proyecto

Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que surgen generalmente a causa de determinadas características de los proyectos, tales como el tamaño o la complejidad, se puede establecer una distinción útil entre las estructuras internas y externas de gestión de proyecto.



1.2.3.1 Gestión de Proyecto Interna

La modalidad más común de gestión de proyecto es la formación de un equipo de proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta configuración se denomina habitualmente gestión de proyecto interna, o no ejecutiva. Las diversas formas de organiza-ción de la gestión de proyecto se tratan con mayor detalle en el Módulo 5. Esta sección plantea la noción de equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como un adelanto del análisis principal que se hace en dicho módulo.

La mayor parte de las compañías se organizan en torno a grupos funcionales especializa-dos en áreas específicas. Una estructura representativa constaría de secciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones. Cada sección o grupo aporta una contribución especializada al conjunto. Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridades locales, grandes compañías y las fuerzas armadas.

Figura 1.2 Configuración funcional representativa

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso más eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que funcionen traspasan-do las líneas divisorias funcionales. Un equipo de proyecto clásico que funciona traspasando las líneas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3.

Consejo directivo

Director General

Director deTI

Director deMarketing

Director deOperaciones

DirectorFinanciero

Director deRecursosHumanos

Publicidad

Ventas

Envase

Promociones

Pagos

Sueldos

Facturación

Control decostos

Actualizaciones

Soporte



Figura 1.3 Equipo de proyecto clásico que funciona traspasando las líneas divisorias

funcionales

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o más proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen estándares comunes en todos los sistemas informáticos de la organización. El especialista podría trabajar normalmente para el área de TI, pero dedicará también una parte de su tiempo a trabajar con el gerente de estándares para asegurar la cobertura de todos los sistemas dentro del tiempo disponible.

Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten utilizar de manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conoci-mientos técnicos específicos. Además, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos técnicos, ésta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad. El sistema interno también tiene la ventaja de que fácilmente puede acumular conocimientos especializados y compartirlos dentro del área funcional. El área funcional mantiene la continuidad de su conocimiento técnico, así como de la administración y de los procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal.

Las características principales del sistema son las siguientes:

Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es responsable de gestionar la organización del proyecto.

El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional.

Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivos funcionales.

El director de proyecto actúa como único líder y une los esfuerzos de los diversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los objetivos de éste.

Consejo directivo

Director General

Director deprograma

Director deMarketing

Director deOperaciones

DirectorFinanciero

Director deTI

Director deProyecto

Director deProyecto

Insumos demarketing

Insumos demarketing

Insumos deoperaciones

Insumos deoperaciones

Insumos definanzas

Insumos definanzas

Insumosde TI

Insumosde TI



Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por un conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempeñan como un grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto.

El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un equipo multidisciplinario de proyecto.

El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcionales, la utilización de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que los recursos funcio-nales queden bajo el control directo del gerente funcional.

El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una dotación permanente de recursos funcionales a disposición de los objetivos principales de la organización. Esto abre la posibilidad de conflictos por la utilización de los recursos compartidos, entre el director de proyecto y los directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la calidad del personal que los directivos funcionales están dispuestos a presentar para los proyectos, y al tiempo durante el cual están dispuestos a trabajar en el proyecto.

Un proyecto puede estar sometido a dos líneas de autoridad. El integrante de un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente funcional correspondiente.

La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales.

La estructura del proyecto es temporal y sólo dura hasta que finaliza el proyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez finalizado el pro-yecto.

Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organización. El departamento de marketing podría iniciar un proyecto de desarrollo de producto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto de actualización de los sistemas.

Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas y TI. No suelen operar como secciones totalmente autónomas.

Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades dentro y fuera de la organización, depender de la cadena de mando funcional para canalizar la autoridad y la comunicación es ineficiente y provoca interrupciones y retrasos en el trabajo. Para desempe-ñar la tarea con eficiencia, es preciso que se establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradicionales, las líneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas por líneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin de adelantar más eficazmente el trabajo.

En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las líneas informales y éstas se formalizan mediante la creación de una jerarquía horizontal que se suma a la jerarquía vertical. Esta organización híbrida permite que personas de diferentes áreas funcionales se incorporen a equipos de proyecto muy integrados.



Tiempo Fuera __________________________________________________ Tema de reflexión: utilización de las especializaciones funcionales existentes en una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestión de Proyecto de Recursos Marinos.

Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestión de Recursos Marinos y sobre Gestión de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigación del mercado de la universidad encuentren que tendría mucha demanda un curso que combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestión de Proyecto de Recursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestión de Proyecto e Ingeniería de Plataformas Marítimas podrían asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de proyecto serán los profesores de especialidad en esos departamentos. El director de proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta direc-ción de la universidad, quizá a un nivel de junta directiva.

Los costos del personal se cargarían al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargaría al centro de costo funcional.

Una vez en marcha, el sistema funcionaría de hecho como un sistema de producción en lotes.

Preguntas: ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuración? ¿Cuáles serían los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con esta

configuración? ¿Cómo se podrían mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dada su naturaleza temporal, una organización encargada de proyectos debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambian-tes de distintos proyectos.

El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume la responsabili-dad del proyecto y habrá de responder de su éxito. El énfasis sobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que desempeñan los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero que les son asignadas según se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar un proyecto es más complicada y variada que las de otras áreas de gestión.

1.2.3.2 Gestión de Proyecto Externa

La gestión de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultoría, se designa a un director de proyecto externo, que actúa como agente externo por cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores externos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto dentro del marco de los criterios de éxito definidos por el cliente. Este concepto se muestra mediante la Figura 1.4.



Figura 1.4 Una configuración externa representativa de gestión de proyecto

Las características principales de una estructura de gestión de proyecto externa son las siguientes:

El director de proyecto externo actúa como agente por cuenta del cliente. El contrato de consultoría es una modalidad de acuerdo de agencia.

El sistema externo es más flexible que el sistema interno. Los consultores externos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en función de lo que exija la carga de trabajo.

Las instrucciones y la comunicación entre los consultores externos y el cliente tienen que atravesar la línea divisoria de la organización. Esta línea divisoria funciona como interfaz y constituye una barrera para una comunicación eficaz.

El espíritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los objetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivos del cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organización del cliente.

El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo de proyecto. Esta es la razón por la que se habla de la gestión de proyecto externa para referirse a distintas modalidades de configuración externa.

Director deproyecto externo

Consultoresexternos

Proveedoresexternos

Contratistasexternos

Subcontratistasexternos

Recurso Recurso

Recurso Recurso

Gerente de interfaz

Equipo funcional Equipo funcional

Personal directivo superior

Gerentefuncional

Gerentefuncional



En una estructura externa, la estructura funcional de la organización no afecta al proyecto ni tiene algún impacto en éste.

Debido a la mayor dimensión de las organizaciones externas, en una estructura de gestión de proyecto externa se requiere un mayor grado de transferencia de riesgo y control de la ejecución contractual.

No se dispone de un conocimiento previo de la compañía. A veces esto representa una desventaja.

Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el Módulo 4.

1.3 Características de la Gestión de Proyecto

1.3.1 Introducción

La gestión de proyecto actual presenta una serie de características que la diferencian de los enfoques de gestión tradicionales. Es internacional en cuanto a que hay estándares que fija una agencia internacional. La gestión de proyecto concierne y es aplicable a la mayoría de las industrias. La gestión de proyecto es única, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. También es única en el sentido de que los profesionales de la gestión de proyecto dan asesoría acerca del ciclo de vida completo del proyecto, desde su inicio hasta su finalización.

Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes:

Objetivos múltiples. Cooperación y estándares internacionales. Profesionales de múltiples industrias y disciplinas. Puntos de referencia genéricos. Disposiciones específicas. Ciclos de vida de los proyectos.

1.3.2 Objetivos Múltiples

La gestión de proyecto persigue simultáneamente diferentes objetivos. Los encabezados más usuales con los que se señalan los objetivos son tiempo, costo y calidad. Las decisiones de la gestión de proyecto que afecten a cualquiera de estas variables repercutirán por lo general en las demás. Generalmente, el cliente o los ejecutivos de la organización matriz fijan desde el principio los criterios de éxito o fracaso. Algunos proyectos deberán construirse lo más rápidamente posible; otros deberán terminarse con un costo mínimo, y otros deberán ajustarse a un estándar mínimo de calidad. Al modificar cualquiera de éstos, el director de proyecto estará afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestión de proyecto se toman bajo condiciones de relación funcional directa.

La importancia relativa de cada uno de los criterios de éxito y fracaso del proyecto deter-minará los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta noción se aplica tanto en sentido táctico como estratégico. Por ejemplo, las diversas opciones de costo y calidad pueden generarse para una compañía que fabrica aparatos de televisión. Estas opciones pueden representarse como una función de costo y calidad. Esta función se denomina generalmente la curva de costo-calidad



debido a la forma característica de los diagramas que representan las relaciones de calidad-costo. La Figura 1.5 muestra un ejemplo.

Figura 1.5 Curva costo-calidad representativa

Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cada televisor por £250 con un máximo del 3% de defectos; por £400 con un máximo del 2% de defectos, o por £500 con un máximo de defectos del 1%. El punto en la curva donde desea situarse el fabricante dependerá de una serie de factores, entre los que están:

Precio de mercado de los televisores. Garantías y compensaciones previstas por desperfectos. Costo de la sustitución de piezas. Costo real de una fabricación defectuosa.

La compañía podría decidir fabricar televisores con un máximo del 3% de defectos. Este nivel aceptado de defectos le permitiría vender a un precio unitario muy competitivo. Sin embargo, los aparatos podrían tener un mayor nivel de defectos y esta característica conllevaría una serie de consecuencias. Sería posible indemnizar al comprador incluyendo una garantía con cada aparato. No obstante, este sistema podría acarrear un costo final muy alto porque muchos clientes efectuarán reclamaciones haciendo uso de la garantía. Por otra parte, podría incurrirse en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la compañía se dañaría con la consiguiente pérdida de ventas futuras. De este modo, el costo real podría ser mucho más elevado que el costo adicional de reducir el número de defectos durante la producción.

La gestión de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios de éxito, respe-tando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de tiempo-costo-calidad. La gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de éxito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previstos, si la calidad del producto terminado está por debajo de la especificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del presupuesto si la construcción es tan deficiente que se derrumbará poco tiempo después. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios mínimos.

Costo de fabricación por unidad

99%

98%

97%

US$500US$400US$250

Costo defabricaciónpor unidad



En la mayoría de los proyectos, se generarán cambios a medida que avanza el proyecto. Esto repercutirá sobre una o más variables, y podría ser necesario compensar entre ellas. Por ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendrá que modificarse ya sea el tiempo requerido o el costo.

Tiempo Fuera __________________________________________________ Tema de reflexión: variación del costo y de la calidad de una nueva tribuna de fútbol.

Un club de fútbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva tribuna. El club podría declarar inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar los £3 millones, y encargar el trabajo a los diseñadores y emplear a los contratistas sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podría ser el criterio de éxito más importante.

Podrían surgir entonces otros hechos que modifiquen la importancia relativa del costo en relación con otros criterios de éxito del proyecto. Las condiciones meteorológicas podrían ser tan malas que retrasen tres meses la construcción de la tribuna. En un momento determinado, el club podría darse cuenta de que el mal tiempo ha provocado tal retraso y que ya no le será posible inaugurar la tribuna al comenzar la nueva temporada de fútbol.

Este retraso de la inauguración podría tener repercusiones considerables, muy por encima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podría ocasionar pérdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales de la próxima temporada. Esto podría ascender a £1 millón. Bajo estas circunstancias, se podría justificar un gasto adicional de £0.3 millones para acelerar el proceso de cons-trucción, a fin de evitar la pérdida de £1 millón. En este caso, el criterio de éxito inicial era el costo de capital. No obstante, la modificación de una variable basada en el tiempo lo convirtió en el primer criterio de éxito, debido a los efectos sobre otras variables (del entorno) de una prolongación del tiempo. Estas variables del entorno se relacionan con el desempeño financiero general del club. Se encuentran fuera del entorno del proyecto pero aun así influyen directamente en éste.

Preguntas: ¿En qué tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorológicas un factor

decisivo para la terminación a tiempo del proyecto? ¿Qué otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que determina-

rían si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por completo al control del director de proyecto?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.3 Cooperación y Estándares Internacionales

La Gestión de Proyecto es internacional. Como profesión es única, por cuanto a sus códigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan más en la práctica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos de servicio profesional. Es muy probable que dos países tengan marcos jurídicos muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un país pudiera hacerlo con éxito en el otro, aun en el caso de que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican



restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de la ingeniería.

La gestión de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodología aplicable en todo el mundo y porque la rige una asociación internacional que fija los estándares. Este organis-mo profesional internacional es la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA del inglés International Project Management Association). Este organismo impone a la gestión de proyecto una metodología internacional y coordina las actividades de las asociaciones profesionales de los distintos países, tales como la Asociación para la Gestión de Proyectos en el Reino Unido y el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI del inglés Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los códigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas asociaciones nacionales de gestión de proyectos se adhieran a un solo estándar lo más fielmente posible, siendo la única excepción las diferencias culturales y económicas fundamentales.

De esta forma, los estándares nacionales específicos se ajustan, hasta cierto punto, a estándares internacionales fijados y regulados por el organismo mundial.

1.3.4 Profesionales de Múltiples Industrias y Disciplinas

Los conceptos y las prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de ningún sector. Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y calidad empleadas en la gestión de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura o a la ingeniería de procesos.

La gestión de proyecto se utiliza además en una gran variedad de disciplinas. Los tres grupos mayores representados en la APM son la tecnología de información (TI), seguido de la ingeniería de procesos y en tercer lugar la construcción. Es poco común que un organismo profesional cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.

1.3.5 Puntos de Referencia Genéricos

Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para los consulto-res en gestión de proyecto. Existían los organismos profesionales y sus códigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y gestionar proyectos, definir cuáles sistemas de control de costos deberían aplicarse, y así sucesivamente. En la última década del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido para la práctica de la gestión de proyecto. Es genérico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el código europeo para la práctica de la gestión de proyectos relativos al proceso de diseño. También es genérico y aplicable en todas las industrias.

Hay un cierto número de estándares específicamente sectoriales para la práctica de la gestión de proyecto. Por ejemplo, la Gestión de Proyecto en un Entorno Controlado. Versión 2 (PRINCE2 del inglés Project management IN a Controlled Environment, version 2) es un intento de promover la práctica estandarizada de la gestión de proyecto en industrias de entorno controlado y en el sector público del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes compañías se han concertado para articular sus propias versiones de los estándares genéri-cos, con carácter específico para el sector correspondiente. Otras veces, han sido compañías de gran dimensión las que han elaborado versiones específicas para aplicar en sus compañías. Ejemplos de esto serían los códigos de práctica de British Telecom y del Consejo de la Industria de la Construcción en Inglaterra. Si bien estos códigos específicos son menos generales que los genéricos, guardan consistencia con respecto a estos últimos.



1.3.6 Disposiciones Específicas

Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en gestión de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de diseñadores u otros directivos funcionales. Los especialistas en gestión de proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para la práctica profesional.

Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los especialistas funcionales pertenecientes a la organización. El director de proyecto podría haber sido un diseñador especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o los tasadores). En muchos casos, las personas que dirigían y gestionaban los proyectos eran diseñadores u otro tipo de especialistas, que asumían el rol de gerente mientras duraba el proyecto.

El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al director de proyecto profe-sional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente especializado, educado y entrenado en la gestión de proyecto, que dispone de la adecuada experiencia industrial en gestión de proyecto y no en diseño ni en otra especialidad. A esta transición ha correspondi-do una proliferación mundial de cursos de gestión de proyecto impartidos por universidades y de cursos cortos para especialistas ofrecidos por compañías de entrenamiento especializado para directivos y de consultoría.

1.3.7 Ciclo de Vida del Proyecto

Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan sólo uno o dos segmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la falta de coordinación entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque las decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las opciones disponibles en fases posteriores. Por ejemplo, las decisiones tomadas en las fases de diseño afectan directamente a las decisiones que se pueden tomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre selección de materiales afectan a las opciones de su liquidación en las fases de retirada del servicio o de reciclado.

Otro ejemplo sería la selección de materiales para elementos como las carrocerías de automóviles. Es posible que el aluminio resulte mucho más caro que el acero en términos de inversión, pero podría ser mucho más eficaz en relación con los costos de mantenimiento, puesto que no se oxida. Dependiendo del diseño y del ensamblaje de los demás componen-tes del automóvil, la utilización de aluminio en la carrocería puede alargar considerablemente su vida útil.

En general, los proyectos constan de cierto número de fases reconocidas en su ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un asesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el director de proyecto debería prestar asesoría profesional tanto sobre los costos de inversión como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decisión acerca de la selección de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido a consultores para asesorar únicamente sobre diseño o fabrica-ción, pero sin considerar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestión de proyecto, en su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesoría profesional basada en un panorama global.



Entre las fases normales del ciclo vital están las siguientes:

Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fase de inicio podría haberse desarrollado unos años antes, como una parte del plan global corporativo estra-tégico de la compañía correspondiente, o bien podría referirse a una nueva necesidad basada en cambios tales como la demanda del consumidor o la tecnología. En la fase de inicio, el cliente arma una propuesta básica para el trabajo que se requiere.

Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden ser fi-nancieras, dependientes del tiempo, tecnológicas y, en algunos casos, políticas. La fase de viabilidad puede incluir una extensa investigación de mercado, con objeto de evaluar la demanda previsible del producto o servicio final, por parte de los consumidores o del mercado. El resultado final de la fase de viabilidad es una declaración de viabilidad de la propuesta, en relación con las variables que se han evaluado.

Prototipo. En algunas industrias, es común desarrollar alguna clase de prototipo que pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena producción. El prototipo podría probarse y afinarse durante períodos prolongados antes de iniciar la fabricación. Un ejemplo obvio sería el diseño de un nuevo avión, donde se requiere una evaluación muy completa, que exige mucho tiempo antes de que el diseño entre en plena producción.

Desarrollo completo del diseño. Una vez que se ha ajustado el prototipo (en caso de que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema de diseño toda la información obtenida, puede empezar el diseño completo para la producción. En la mayoría de los casos, esto requiere elaborar una información detallada del proceso de fabricación. Es característico que esto suponga la preparación de esquemas de fabricación que muestran todos los aspectos del diseño, junto con las especificaciones completas que definen los estándares exigidos de fabricación y ensamblaje de cada uno de los componentes.

Licitación y acuerdos contractuales. Algunas organizaciones lo fabrican todo por sí mismas. Ocurre con más frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de fabri-cación, los fabricantes adquieren muchos componentes terminados de proveedores externos. Un ejemplo de esto sería Ford. Ford emplea sus propios diseñadores y ensam-bladores y monta los automóviles en sus propias líneas de producción, pero la mayoría de sus componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras organizacio-nes adjudican la totalidad del proceso de fabricación a compañías externas y organizan las tareas a través de consultores externos. Un ejemplo de esto sería la adjudicación de un contrato para la construcción de un nuevo buque para la Armada Real Británica. La Armada adjudicaría un contrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el diseño, y otro a un astillero externo para su construcción. Los trabajos externos se adjudican generalmente mediante alguna clase de licitación pública. Una oferta de licitación es un precio por el que un contratista está dispuesto a ejecutar una obra que está claramente detallada y descrita. El proceso de licitación suele ser competitivo, puesto que se invita a los distintos contratistas a presentar cotizaciones competitivas y confidenciales para la ejecución de una misma obra. Generalmente, el contrato se adjudica a la cotización que presenta el precio más bajo, siempre y cuando se ajuste a las especificaciones.

Fabricación. El producto se ensambla durante el proceso de fabricación. Esta fase podría ser, por ejemplo, un proceso único para una edificación, o un proceso repetitivo para la fabricación de componentes.



Puesta en funcionamiento. La fase de puesta en funcionamiento se refiere a todos los aspectos de la puesta en marcha del sistema. Este acto puede ser sencillo en algunos sistemas, y mucho más complejo en otros. La puesta en funcionamiento completa de un nuevo submarino puede llevar algunos meses. Esto puede exigir semanas de prueba de máquinas mientras el buque está anclado, seguido de pruebas prolongadas, en superficie y en inmersión. Cada una de las etapas puede exigir muchas maniobras y simulaciones, seguidas de numerosos cálculos y ajustes. La Marina aceptará el submarino solamente hasta que el contratista haya completado todas las pruebas de puesta en funcionamiento necesarias.

Operación. En la fase operativa, el sistema se utiliza activamente para el propósito para el cual estaba destinado originalmente. Para algunos sistemas, ésta podría constituir la parte más larga del ciclo de vida del proyecto, aunque en otros casos podría no suceder así. Sistemas con una larga vida útil serían, por ejemplo, los edificios nuevos. Podemos diseñarlos para una vida útil de sesenta años o más. En el otro extremo, los cohetes espaciales Saturno V se desarrollaron como sistemas para un solo lanzamiento y, aunque el proceso de diseño y construcción duró algunos años, el cohete con la cápsula se utilizó una sola vez y el período de vida útil fue de tan sólo unos cuantos días.

Desafectación. La desafectación es el proceso por el que se apaga o se detiene un sistema. Como mencionamos antes, este acto puede ser sencillo en algunos casos y mu-cho más complejo en otros. Un automóvil usado puede desafectarse inmediatamente, sencillamente apagando el motor y dejándolo en una instalación de reciclado. En otros sistemas, tales como los que están vinculados a procesos tóxicos o contaminación nu-clear, la desconexión no es suficiente. El mismo proceso de desconexión podría exigir la extracción muy laboriosa de las barras de combustible, así como el mantenimiento du-rante un tiempo considerable de los sistemas de enfriamiento. Incluso después de apagar el reactor, éste sigue siendo radiactivo; la desafectación del reactor y de los demás siste-mas contaminados podría llevar muchas décadas con la tecnología actual.

Eliminación y reciclado. La última fase es la de eliminación y reciclado. La legislación en muchos países se está volviendo cada vez más exigente en lo relativo al impacto am-biental del reciclado. En el futuro, las consideraciones legales y medioambientales harán que cada vez más productos y sistemas estén diseñados para un reciclado más fácil y completo. Grandes cantidades de productos manufacturados se ensamblan teniendo en cuenta su reciclado y recuperación. Los embalajes se fabrican cada vez más con materia-les reciclados o con otros materiales reciclables.

La gestión de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indicadas, con objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, durante el diseño y la fabricación, con respecto a cuestiones que en el futuro podrían tener un efecto sobre los costos. No cabe la menor duda de que algunas de las más antiguas centrales nucleares del Reino Unido se habrían diseñado de otra forma si se hubiera considerado a fondo la necesidad futura de desafectación y de recuperación.



1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto

1.4.1 Introducción

La gestión de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administración de proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo vital de un proyecto. Se vale de un especialista capacitado en la gestión para organizar los objetivos de tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar su consecución. En esta sección se plantean las ventajas y desventajas específicas asociadas a la metodología de la gestión de proyecto.

1.4.2 Beneficios Potenciales de la Gestión de Proyecto.

Las organizaciones que utilizan los métodos de la gestión de proyecto aseguran tener muchos beneficios. Entre éstos destacan:

Mayor concentración en un objetivo específico. Utilización más eficiente de los recursos de la compañía. Aumento del grado de responsabilidad. Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de proyecto. Menor perturbación de las actividades funcionales. Mayor visibilidad de la implementación de la estrategia. Consideración de los costos a lo largo del ciclo de vida. Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de éstos al mercado. Mejores comunicaciones formales e informales. Control de objetivos múltiples y simultáneos. Mayor seguridad respecto de la información relacionada con el proyecto. Mejor espíritu de equipo y mayor cohesión. Mejor innovación gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria. Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administración, así como crear

equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.

1.4.3 Retos Potenciales para la Gestión de Proyecto

Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algunos retos importantes con respecto a su personal. Entre éstos figurarían los siguientes:

Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal clave. Esto podría resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional.

Los directores de proyecto y los directivos funcionales podrían competir por los recursos, lo que podría tener efectos perjudiciales para la compañía en general.

Algunos miembros del equipo de proyecto podrían recibir órdenes contradictorias de sus directores de proyecto y de sus directivos funcionales.

Cualquier gerente funcional con suficiente poder podría valerse de su autoridad para negarle al proyecto los recursos necesarios.

Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan la misma autoridad y control, es necesaria la creación de un nuevo nivel de mando. El patrocina-dor del proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda competencia destructiva.



Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles que los directores de proyecto y pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto.

Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque más flexible y acostumbrarse a trabajar en un entorno multifuncional.

Es posible que después de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el personal tenga problemas para readaptarse al trabajo funcional.

1.5 Historia de la Gestión de Proyecto El concepto de gestión de proyecto no es atribuible a ninguna persona o industria. General-mente se le atribuye a los programas espaciales de los años 1960, pero sus orígenes se remontan mucho más atrás en el tiempo. Los primeros elementos de gestión de proyecto surgieron probablemente con las grandes obras de construcción históricas, como las Pirámides, la Gran Muralla china y los caminos y acueductos romanos. Estas técnicas se mejoraron y desarrollaron a través del tiempo. Lo que tienen en común todas las obras de construcción a lo largo de la historia es que necesitaron de organizaciones, personal, instalaciones y recursos específicos con un objetivo único: la terminación de la obra o del proyecto.

A través de los siglos, los profesionales solían concertarse formando grupos o asociacio-nes. Lo han venido haciendo tradicionalmente para favorecer a su actividad o profesión. En Europa, esta tendencia se caracterizó en la época medieval por la constitución de asociacio-nes llamadas gremios o ligas, que prepararon el terreno para las corporaciones y otras instituciones que surgieron durante el siglo XIX. En todos los casos, la motivación subya-cente ha sido la de salvaguardar sus intereses económicos, aunque con carácter secundario se establecieron normas y estándares para el ejercicio profesional, las calificaciones y la membresía.

La revolución industrial transformó las necesidades de la industria. Dejó de emplear artesanos para recurrir en su lugar a supervisores que pudiesen manejar tanto al personal como a las nuevas tecnologías. Las antiguas instituciones medievales reaccionaron fijando estándares para sus miembros basados en la formación, los conocimientos y la preparación. También reaccionaron los gobiernos y los establecimientos educativos y empezaron a aparecer las titulaciones y los estándares de formación académica. Más adelante, las institu-ciones y los órganos de enseñanza académica empezaron a colaborar de forma más estrecha, con el objeto de mejorar los niveles de formación.

Los llamados métodos de gestión "tradicionales" se desarrollaron durante la Revolución Industrial y en épocas posteriores. Éstos dieron buen resultado con productos estandariza-dos obtenidos mediante la fabricación masiva o en lotes, pero resultaban menos eficientes cuando se trataba de productos no estandarizados. A principios del 1900, los directivos de manufactura observaron que algunas de las herramientas y técnicas que se utilizaban eficazmente en la industria de la construcción, podían adaptarse a las necesidades de planificación y control de las industrias manufactureras, sobre todo en las actividades de desarrollo de productos a gran escala. En la misma época, se estaban desarrollando las técnicas de planificación y a principios del siglo XX se implantó el diagrama de Gantt. Alrededor de 1950 aparecieron los primeros diagramas de red para los procesos industriales. En la actualidad éstas son dos de las herramientas de gestión de proyecto más ampliamente difundidas.



La gestión de proyecto en su forma actual surgió del programa de desarrollo de la bomba atómica creado por el ejército de los EE. UU. en Los Álamos, durante los años cuarenta. En realidad, este fue el primer proyecto realizado por la humanidad que combinaba una gran complejidad y alta tecnología. Su grado de complejidad y su gran número de actividades hicieron necesario que se emplearan nuevos métodos de gestión y control para completar el proyecto a tiempo, bajo los estándares requeridos.

Para mediados de la década de los cincuenta, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos habían aumentado a tal grado que las técnicas desarrolladas durante la primera mitad del siglo XX ya resultaban ineficaces. La industria de defensa de los EE. UU. experi-mentaba dificultades para controlar el costo y los plazos de sus programas de armamento a gran escala: se produjeron enormes sobregiros tanto en los costos como en los plazos de ejecución. Para hacer frente a esta situación, la Marina de los EE. UU. y DuPont Corporati-on desarrollaron casi simultáneamente dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont creó el método del camino crítico (CPM del inglés Critical Path Method), y en 1958 la Marina estadouni-dense desarrolló el método llamado técnica de evaluación y revisión de programa (PERT del inglés Program Evaluation and Review Technique). Ambos métodos fueron concebidos exclusivamente para planificar, programar y controlar grandes proyectos con un gran número de actividades entrelazadas. Unos diez años más tarde, ambos métodos se combinaron con técnicas de simulación por computadora para crear un método denominado técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT del inglés Graphical Evaluation and Review Technique), con el objeto de permitir un análisis más realista de la programación de tareas.

A mediados de la década de los sesenta, los avances de la tecnología informática permitie-ron aumentar la capacidad para almacenar la enorme cantidad de información generada por los grandes proyectos. Los métodos de red se mejoraron para integrar la previsión de costos y la programación de los proyectos. El empleo de estas técnicas se generalizó hacia el final de los años sesenta, cuando en los EE. UU. el gobierno federal impuso la utilización de métodos de red para la programación y la previsión de costos, primero para contratar con el Departamento de Defensa estadounidense y con la NASA, y más tarde en otros programas a gran escala como las centrales nucleares.

La disciplina de la gestión de proyecto floreció en este ambiente y el Instituto de Gestión de Proyectos en los EE. UU. y la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) en el Reino Unido, fueron institucionalizados formalmente al final de los años sesenta. Durante los años sesenta surgieron nuevos métodos que se pusieron al servicio de los directores de proyecto. Algunos permitían a estos directivos determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad, así como planificar y asignar recursos simultánea-mente a diferentes proyectos. Aunque era un concepto que llevaba bastante tiempo en circulación, no se generalizó hasta la década de los setenta la utilización del concepto de valor económico agregado como un concepto básico de la planificación y la previsión de costos. A partir de este concepto se llegó a los sistemas de medición del desempeño que no sólo permitían el seguimiento de los gastos, sino que también los relacionaban con el valor del trabajo ejecutado. Esto permitió hacer previsiones mucho más fiables del costo final de los proyectos y de su fecha de terminación.

La APM elaboró su Acervo de Conocimientos en 1988, y colaboró intensamente en la prepa-ración de la Norma Británica BS6079 en 1996 y del estándar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos son los estándares de referencia británico y europeo para la práctica de la gestión de proyecto y delimitan en muchos aspectos la evolución profesional de la disciplina en la actualidad.



Antes de los años 1980, los sistemas de planificación y seguimiento de proyectos sólo estaban disponibles para las grandes computadoras. Los sistemas eran generalmente muy costosos. El costo y la organización necesarios para operar el sistema restringían su utiliza-ción a los proyectos de gran envergadura. Esto cambió en los años ochenta con la aparición de la microcomputadora, que era relativamente económica. Hoy en día es fácil disponer de una gran variedad de aplicaciones de software de alta calidad. El software de bajo precio ha permitido aplicar técnicas avanzadas de planificación, programación, análisis de costos, planificación de recursos y análisis de desempeño a proyectos de cualquier dimensión.

1.6 La Gestión de Proyecto en la Actualidad La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de sectores. Cada vez más, las grandes organizaciones están creando sus propias unidades de gestión de proyecto. Esto se ha visto acompañado de una proliferación de consultoría en gestión de proyecto. En muchos sectores, en especial en la construcción, el crecimiento relativo de las profesiones de diseño, tales como la arquitectura o la ingeniería de estructuras, ha permane-cido relativamente estático y, por otro lado, la popularidad de la gestión de proyecto de construcción se ha disparado.

La gestión de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesión genérica de ámbito mundial. Siempre que se observen los estándares internacionales adecuados, los directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo "idioma" de proyecto. No hay ninguna razón para que un director de proyecto encargado de un proyecto forestal en Francia no pueda examinar la documentación contractual y consultar los expedientes de un proyecto de construcción del Reino Unido, y entender el 90% de la información que contienen.

Las técnicas actuales de gestión de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora inéditas de evaluación y comparación. Por ejemplo, la utilización de un plan estratégico del proyecto (SPP del inglés Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un proyecto y elaborar los informes correspondientes, todo ello con fiabilidad y precisión y respetando los estándares. La práctica de la estandarización abarca el diseño, la ejecución, la implantación y la utilización. También permite comparaciones que antes no hubieran sido posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparación inmediata y directa del desem-peño de los consultores de diseño. Los SPP se utilizan cada vez más como técnicas de evaluación que sirven para seleccionar la mejor firma de consultoría de gestión de proyecto.

La gestión de proyecto está teniendo mucho éxito como profesión. Los organismos profesionales para la gestión de proyectos del Reino Unido y de los EE. UU. están creciendo más rápidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos países. Algunos de los organismos profesionales más tradicionales reconocen el impacto de la gestión de proyecto y están creando sus propias secciones para ofrecer especializaciones en esta área. De ahí que el Instituto Real de Agrimensores Públicos (RICS), que se ocupa de la formación y de los estándares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implanta-do la especialización de gestión de proyecto dentro de una de sus divisiones profesionales. Al hacerlo, el RICS ha aceptado que la gestión de proyecto como profesión está infringiendo en las actividades de sus miembros a tal grado que es preciso hacer frente a esta amenaza. El RICS ha optado por la solución de implantar su propia versión de la gestión de proyecto para sus agrimensores. Muchos organismos profesionales han hecho algo similar.



Resumen

Qué es un Proyecto Al igual que la producción en masa y la producción en lotes, un proyecto es un tipo

de sistema estándar de producción. Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y características únicas e

irrepetibles.

Qué es la Gestión de Proyecto

La gestión de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso necesario para garantizar la ejecución completa de un proyecto dentro del plazo fijado, sin exceder el costo previsto y cumpliendo los estándares de calidad especificados.

Las técnicas de planificación y control tradicionales se ocupan de la planificación y del control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gestión de proyecto trata de considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los demás.

Generalmente, la industria se ha hecho más compleja a medida que fue evolucionando. Debido a esto, los proyectos son cada vez más complejos y se necesitan métodos más eficaces para gestionarlos.

La función del director de proyecto incluye la visualización de las variables de tiempo, costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo.

En la mayoría de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de cumplir con los criterios de éxito fijados para el proyecto, para desintegrarse después. Son muy pocos los aspectos de las compañías con requisitos similares.

La gestión de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias organiza-ciones.

Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten una buena flexibilidad en la utilización de recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos que necesitan de su conocimiento técnico específico.

Además, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de cono-cimientos técnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad.

La estructura "interna a la función" también tiene la ventaja de que el conocimiento especializado puede ser compartido fácilmente dentro de la función y utilizado eficaz-mente por el equipo de proyecto. El área funcional mantiene la continuidad de su conocimiento técnico, su administración y sus procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal.

El director de proyecto encabeza la organización del mismo y opera con independencia de la cadena normal de mando.

El director de proyecto es el punto focal único que integra todos los esfuerzos encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto.

El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de diferentes disciplinas funcionales que están trabajando en el proyecto.

El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo responsables de las tareas específicas de cada persona y del personal dentro del proyecto, y el director de proyecto es responsable de integrar y supervisar el inicio y la terminación de las activi-dades.



El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y con un costo definidos, y en cumplir un estándar de calidad determinado. En cambio, las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al servicio de los fines de su organización. Como consecuencia de esto, pueden surgir conflictos entre los intereses funcionales y los del proyecto.

La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales.

Aunque la organización del proyecto es temporal, las unidades funcionales que han servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un proyecto termina, la organización del proyecto se disuelve y las personas regresan a sus unidades funciona-les o se asignan a nuevos proyectos.

Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organización. El desarrollo de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse en el área de marke-ting, por otro lado, las aplicaciones de tecnología se originan en la de investigación y desarrollo, y así sucesivamente.

La gestión de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como la evaluación de personal, la contabilidad y los sistemas de información.

Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organización encargada de éste debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos.

En un sistema de proyecto, el producto es un elemento único e irrepetible. En consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de gestión de planificación y control, elevados y complejos.

El concepto de la gestión de proyecto ha evolucionado con el objeto de planificar, coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas, que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales.

La gestión de proyecto consiste principalmente en desempeñar la gerencia general de una organización en el seno de otra organización. Una buena gestión de proyecto exige que el gerente general consagre todas sus capacidades al logro de los objetivos del proyecto.

La gestión de proyecto se sirve de la totalidad de las áreas de gerencia funcional, y se recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada una de las áreas para alcan-zar el éxito del proyecto.

Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de múltiples proyec-tos en donde los recursos tienen que administrarse para el beneficio de todos los proyectos.

Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la organización. Se plantean normalmente a través de un contrato vinculante, y constitu-yen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organización.

Los proyectos también pueden ser internos cuando su finalidad es mejorar las operaciones de la organización, y su cliente también será interno.



Características de la Gestión de Proyecto La gestión de proyecto es única, en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto

internacionales como propios de cada industria. La gestión de proyecto es única, en cuanto a que constituye una profesión totalmen-

te nueva, que presta asesoría profesional relativa al ciclo completo de un proyecto, desde su inicio hasta su terminación.

La gestión de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecución del proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la filosofía de la ges-tión de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas variables aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las demás.

La gestión de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de éxito del proyecto. Sin embargo, en la gestión de proyecto se reconoce que existe más de un criterio de éxito. No tiene sentido terminar dentro de los límites de tiempo y costo, si la calidad del producto terminado está por debajo de lo especificado por el cliente.

Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa de que se cumplan o se superen estos criterios mínimos bajo cualquier circunstancia.

Para la dirección de los proyectos, muchas organizaciones prefieren emplear a profesionales plenamente formados en gestión de proyecto en vez de emplear a diseñadores u otros directivos funcionales.

El concepto moderno de gestión de proyecto incluye la evolución del director de proyecto profesional.

Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto Algunos de los beneficios obvios de utilizar un enfoque de gestión de proyecto son

que utiliza más eficientemente los recursos de la compañía, ofrece reducir las inte-rrupciones de las actividades operativas de rutina y ofrece un mayor potencial de motivación para las personas que trabajan en los proyectos.

La gestión de proyecto también ofrece una mayor visibilidad de las estrategias y de los conceptos en toda la organización, promueve la sana competencia entre los pro-yectos de la organización, y evalúa los costos del ciclo de vida completo en cada una de las etapas.

La gestión de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un mejor manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarro-llo hasta la implementación, un control de gastos más transparente y una mejor utilización de los recursos.

La gestión de proyecto también contribuye a una comunicación más clara del progreso del proyecto y de la incorporación de recursos a los planes estratégicos, a incrementar el control y la seguridad de la información clasificada y sensible, así como a mejorar la implementación y el espíritu del equipo.

La utilización de la metodología de la gestión de proyecto también se enfrenta a algunos retos. Para que funcione un sistema de gestión de proyecto, es necesario obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, du-rante una parte de su tiempo. Si esto no se controla adecuadamente, podría perjudicar el funcionamiento de la unidad funcional.

Será inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, por los recursos limitados y finitos de la organización.



Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y flexibles que los directores de proyecto.

Se requiere también una mayor flexibilidad por parte del personal. Una vez termina-do el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podría causar problemas si el personal funcional le ha dedicado, por un período largo, más tiempo al proyecto que a sus funciones normales.

Historia de la Gestión de Proyecto La gestión de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios básicos

establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los Álamos en los EE. UU. en 1944. La bomba atómica fue el primer proyecto desarrollado por la humanidad que requería la aplicación de la alta tecnología de gran complejidad y alta tecnología desa-rrollado por la humanidad y de la cual surgió la necesidad de un nuevo método de gestión.

Hacia mediados de los años cincuenta, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos había aumentado hasta tal punto que las técnicas de gestión más avanza-das de la primera mitad del siglo XX se vieron desbordadas. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a tener algunos excedentes de costo y tiempo muy grandes. La solución consistió en desarrollar los principios de Los Álamos para crear lo que hoy denominamos la gestión de proyecto.

La disciplina se desarrolló y esto condujo a la creación del Instituto de Gestión de Proyecto en los EE. UU. y la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) en el Reino Unido en los años sesenta.

Durante la década del sesenta, surgieron nuevos métodos para ayudar a los directo-res de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de computadoras económicas y confiables a principios de la década del ochenta.

La APM elaboró su acervo de conocimiento en 1988, y contribuyó eficazmente a la preparación de la Norma Británica BS6079 en 1996 y del estándar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia son los estándares británico y europeo para la práctica de la gestión de proyecto y sirven en la actuali-dad para delimitar el alcance de esta profesión como disciplina.

La Gestión de Proyecto en la Actualidad La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se

ha convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de sectores.

Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptación debido a su contribución fundamental al proceso operativo.

La gestión de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una disciplina importante a escala internacional. Como profesión, está creciendo rápidamente en muchos países.



Preguntas de Repaso

Preguntas Verdadero o Falso

Las siguientes preguntas se han diseñado para permitir una rápida evaluación de la comprensión acercade los temas estudiados. Se recomienda responder lo más rápidamente posible.

Qué es un Proyecto

1.1 Todos los sistemas de producción incluyen proyectos. ¿V o F?

1.2 Los sistemas de producción en masa constan de una serie de proyectos individuales. ¿V o F?

1.3 El gerente de un sistema de producción en masa suele desempeñar más o menos el mismo rol e iguales responsabilidades que un director de proyecto. ¿V o F?

1.4 El producto de un proyecto tiende a ser fundamentalmente repetitivo y complejo. ¿V o F?

1.5 La transferencia de conocimientos entre proyectos es similar a la transferencia de conocimientos entre lotes. ¿V o F?

1.6 Un proyecto tiene generalmente un propósito, producto o resultado único e identificable. ¿V o F?

1.7 Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un objetivo específico. ¿V o F?

1.8 Los proyectos pueden existir dentro o fuera de la organización titular. ¿V o F?


1.9 La gestión de proyecto no se ocupa de todo el ciclo de vida de un proyecto. ¿V o F?

1.10 La gestión de proyecto se ocupa de múltiples objetivos. ¿V o F?

1.11 El éxito de la mayor parte de los proyectos se puede evaluar en términos de tiempo, costo y calidad. ¿V o F?

1.12 La gestión de proyecto ha evolucionado fundamentalmente a causa de la creciente complejidad de los proyectos. ¿V o F?

1.13 Los criterios de éxito y fracaso de un proyecto se determinan al comienzo y no pueden modificarse una vez que se ha iniciado el proyecto. ¿V o F?

1.14 La gestión de proyecto y la gerencia funcional se excluyen mutuamente y no pueden existir de forma paralela dentro de una organización. ¿V o F?



1.15 La labor de investigación y desarrollo normalmente encajaría mejor en una estructura funcional. ¿V o F?

1.16 Las organizaciones funcionales muy rígidas, como las fuerzas armadas, no pueden hacer una utilización eficaz de las estructuras de proyecto internas. ¿V o F?

1.17 Los directores de proyecto tienden a tener más poder y atribuciones que los directivos funcionales. ¿V o F?

1.18 Se tiende a seleccionar a los directores de proyecto de entre las filas de los directivos funcionales de la organización. ¿V o F?

1.19 Los directores de proyecto de éxito siempre se convierten en los mejores directivos funcionales. ¿V o F?

1.20 La gestión de proyecto externa siempre es más eficaz desde el punto de vista del costo que la gestión de proyecto interna. ¿V o F?

1.21 Los cambios en los criterios de éxito pueden gestionarse utilizando el análisis de compensación. ¿V o F?

1.22 El IPMA es el organismo internacional para la orientación de la práctica en todo el mundo de la gestión de proyecto. ¿V o F?

1.23 La BS6079 es un estándar de la UE para la práctica de la gestión de proyecto. ¿V o F?

1.24 Las fases del ciclo de vida varían en importancia en función del tipo de proyecto. ¿V o F?

Historia de la Gestión de Proyecto

1.25 La gestión de proyecto se originó como disciplina durante los programas romanos de construcción de caminos en el primer siglo de nuestra era. ¿V o F?

1.26 Los métodos PERT y CPM de planificación y control de proyectos hicieron su primera aparición como herramientas operacionales en los años cuarenta. ¿V o F?

La Gestión de Proyecto en la Actualidad

1.27 La gestión de proyecto está proliferando a través de toda una gama de disciplinas profesionales. ¿V o F?

1.28 La gestión de proyecto es una herramienta para implementar estrategias. ¿V o F?



Preguntas con Respuestas Múltiples

Las siguientes preguntas se han diseñado para permitir una evaluación más detallada de los conocimien-tos y la comprensión acerca de los temas estudiados. Se debe intentar, nuevamente, contestar cada unade las preguntas lo más rápidamente posible.

Qué es un Proyecto

1.29 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La mayor parte de los proyectos tiene criterios claros de éxito expresados en términos de: A. tiempo y costo. B. calidad y costo. C. tiempo y calidad. D. tiempo, costo y calidad.

1.30 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de producción en masa es la fabricación de: A. un edificio de oficinas. B. un automóvil. C. alfombras para oficina. D. los tres.

1.31 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de producción en lotes es la fabricación de: A. un edificio de oficinas. B. un automóvil. C. alfombras para oficina. D. los tres.

1.32 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de producción por proyecto es la fabricación de: A. un edificio de oficinas. B. un automóvil. C. alfombras para oficina. D. los tres.

1.33 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestión interna de proyecto se refieren a proyectos que se ejecutan dentro de: A. otros proyectos. B. grupos matriciales. C. grupos funcionales. D. los tres.

1.34 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestión externa de proyecto se refieren únicamente a: A. los miembros del equipo de proyecto. B. los miembros externos del equipo. C. ambos. D. ninguno de los dos.




1.35 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto se refiere al control simultáneo del tiempo, del costo y de la calidad. Otros criterios de control evidentes podrían ser: A. la estrategia de la compañía. B. el nivel de los dividendos. C. los recursos humanos. D. la seguridad.

1.36 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? En términos generales, es probable que los objetivos de proyecto y funcionales sean: A. totalmente compatibles. B. generalmente compatibles. C. generalmente incompatibles. D. totalmente incompatibles.

1.37 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? Desde el punto de vista de la compañía, es probable que el éxito del proyecto en relación con el éxito de la función sea: A. más importante. B. menos importante. C. igual de importante. D. variable.

1.38 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? El organismo mundial para la práctica de la gestión de proyecto es: A. la APM. B. el PMI. C. el IPMA. D. la BS6079.

1.39 ¿Para qué sirve la BS6079? A. Es un estándar mundial. B. Es un estándar europeo. C. Es una Norma Británica. D. Otro.

Historia de la Gestión de Proyecto

1.40 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto evolucionó fundamentalmente en respuesta al aumento de: A. la complejidad de los proyectos. B. el costo de los proyectos. C. la duración de los proyectos. D. el desarrollo de los equipos de proyecto.



1.41 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto se desarrolló primero y principalmente en: A. el Reino Unido. B. los EE. UU. C. Alemania. D. Japón.

La Gestión de Proyecto en la Actualidad

1.42 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestión de proyecto como profesión está: A. en una etapa de menor actividad. B. estática. C. creciendo un poco. D. creciendo rápidamente.

Modulo I - Edinburgh Business School

Documents

Transcript of Modulo I - Edinburgh Business School