Módulo+2,+Gestión+de+Compras+y+Aprovisionamiento

7/29/2019 Mdulo+2,+Gestin+de+Compras+y+Aprovisionamiento

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Gestin de Compras y aprovisionamiento

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MDULO 2

GGESTIN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO


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INDICE

1.- ELAPROVISIONAMIENTOYSUCAMPODEACTIVIDADES32.- LASCOMPRAS:SUJUSTIFICACION62.- LASCOMPRAS:SUJUSTIFICACION63.- ELAMBITODELAGESTIONDECOMPRAS113.- ELAMBITODELAGESTIONDECOMPRAS11

4.1. Poltica de oportunidadcontinuidad 134.2. Criterios bsicos en poltica de compras 174.3. Eficiencia de la gestin Anlisis ABC 194.4. Negociacin de precios con los proveedores 22

4.4.1. Precio prefijado 23

4.4.2. Escandallo de coste 245.- RESPONSABILIDADESYOBJETIVOSDELDEPARTAMENTODECOMPRAS32

5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades 325.2. El departamento de compras: objetivos 34

6.- ELRESPONSABLEDECOMPRASYSUENTORNO356.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa. 35

7.-PRINCIPIOSBASICOSENLAGESTIONDECOMPRAS.388.-OBJETIVOSDELDEPARTAMENTODECOMPRASYAPROVISIONAMIENTOS.418.-ELCONTROLDELAACTIVIDAD449.-MEDIRYEVALUARLASOPERACIONESDECOMPRA.46

Ratios 4810.-ELCUADRODECONTROLDEMANDO.51

11.-CONFECCIONDELCUADRODEMANDO5312.-DESARROLLODEUNSISTEMADEMEDICIONYEVALUACIONDELASOPERACIONES.5512.1 Medida de la Eficacia: 57

12.1.1.Medida de la eficacia del Precio. 5712.1.2 Medida de eficacia del coste. 5712.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega. 5912.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras. 60

12.2Medidas de Eficiencia. 6112.2.1 Carga de trabajo en Compras 6112.2.2.Eficiencia de la estructura de compras 61

12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial. 6213.-ELPRESUPUESTOEN LAGESTIONDECOMPRAS.63

13.1 Tipos de Presupuestos. 6413.2 El Control Presupuestario. 65

Concepto. 65Sistemtica de Control de presupuesto de Compras. 67Seguimiento del presupuesto de compras. 69

ELBENCHMARKINGCOMOHERRAMIENTADECONTROL.74Concepto. 74Tipos de Benchmarking. 76Beneficios Esperados. 77Factores Determinares para el existo del Benchmarking. 77EL Proceso del Benchmarking. 77


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1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES

El aprovisionamiento es la introduccin de materiales en los

almacenes de la empresa, para transformacin y empleo adecuado.

Se define como a un conjunto de operaciones que pone a

disposicin de la empresa, en las mejores condiciones posibles decantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del

exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo

con los objetivos que la Direccin de la Empresa ha definido.

Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades,

planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras,

asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo

que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materialescomprados.

Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o

accin de compra, cuya idea bsica, es garantizar el abastecimiento de

la empresa, lo ms econmicamente posible.

Existen mltiples e importantes diferencias entre la compra que

realiza una empresa y la de consumo, sea, la que realiza un individuo

para s mismo:

Compra Empresarial: Compra de Consumo:

- Demanda directa - Demanda indirecta

- Por necesidades industriales - Uso personal

- El comprador no usa el producto - El comprador convive con l

- Pocos compradores - Muchos compradores

- Proceso de compra complicado - Proceso de compra muy simple


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- Compra muy racional y reflexiva - Compra emocional y por

impulso- El producto es complicado - El producto es simple

- Mucho servicio post-venta - Reducido servicio post-venta

De la definicin de aprovisionar, se deduce que en el campo de la

compra, se distinguen:

a) Operaciones previas:

Previsin de necesidades.

Determinacin de las compras a realizar.

b) Preparacin:

Investigacin de mercado: mercado producto y mercado

proveedores.

Pre-seleccin de proveedores.

c) La realizacin de la compra:

Comparacin de ofertas:

Anlisis de precio.

Anlisis de plazo.

Anlisis de calidad.

Negociacin con los proveedores.

Eleccin de los proveedores.

Pedido.

c) Operaciones posteriores a la compra:

Seguimiento y reclamacin del pedido.

Recepcin de materiales:

cuantitativa

Cualitativa.

Confirmacin de las facturas.

Devolucin a los proveedores.


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d) Operaciones derivadas: Gestin de los stocks de productos y materiales

Recuperacin y enajenacin de:

desperdicios

sobrantes

Materiales en desuso.

La Funcin de la Compra, empieza:

A partir del momento en que un artculo debe ser buscado en

el exterior de la empresa.

La Funcin de la Compra, continua:

y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante

Que algn derecho u obligacin queden pendientes de

realizarse.

La Funcin de la Compra, termina:

Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, segn

las condiciones fijadas previamente.

Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos.


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2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION

Desde hace algunos aos, estamos asistiendo a una progresiva

revalorizacin del papel de la Gestin de Compras y de los Materiales,

dentro de la Empresa y en las diversas Instituciones.

A qu se debe esta tendencia?.

Como en otras circunstancias, la necesidad ha impulsado a los

ejecutivos de las Empresas y a los responsables de las Instituciones a

dirigir su atencin hacia esta rea al encontrarse con unos efectos del

nuevo entorno econmico cambiante que, sintetizando, podramos decir

que presenta las caractersticas siguientes:

Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.

Incertidumbre en las provisiones

Dificultades y riesgos en la obtencin de suministros en

condiciones aceptables.

Inestabilidad del precio de las materias primas.

Por lo que, la obtencin de una cuenta positiva de resultados, o

bien, el cumplimiento de unos presupuestos, se hace cada vez ms

difcil.

Ante esta situacin, se hace menester administrar los recursos dela empresa o de las instituciones, de una forma ms sistemtica y no

sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a

reconocer que es prudente desarrollar el potencial de generacin de

beneficios que tiene la funcin de Compras.


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Paulatinamente, se han ido planteando distintos aspectos clave de la

gestin interna de la empresa: Estudios y previsiones sobre las posibilidades del mercado.

Hay que relacionar ms profundamente las compras con la

planificacin y desarrollo de las necesidades que se prevn.

Hay que mejorar la administracin de los materiales.

Y hay que asignar responsabilidades para reducir mermas y

prdidas.

As pues, una eficaz gestin de la funcin de Compras y de la

Gestin de los Materiales, es capaz de dotar a la empresa de una

ventaja comparativa respecto a sus competidores.

Una simple mirada a una cuenta de explotacin de una empresa o

en el presupuesto de una institucin, es suficiente para comprender

dnde pueden obtenerse economas

Se sabe que:

Beneficio = Ingresos Costes

Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la

situacin del mercado y la actuacin de la competencia.

Con respecto a los costes, los podemos subdividir en:

Costes de materiales.

Costes de personal.

Resto.

Costes de materiales: Posibilidades de actuacin y gran

incidencia en el total.

Personal: Escaso margen de actuacin.

Resto: Poca incidencia en el total.


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Si se observa con detalle las cuentas de explotacin de unaempresa productiva, no dejaremos de observar que, aproximadamente,

de un 50% a un 60% de los ingresos por ventas de los productos

fabricados, se destinan a sufragar los costes de aprovisionamiento de

los materiales necesarios para la produccin: materias primas,

productos semi-elaborados y acabados, suministros industriales y

envases y embalajes.

As pues, las compras de materiales inciden en ms de la mitad

del precio de venta de los productos acabados y superan a las

inversiones en salarios, gastos generales, etc..

Esto nos permite afirmar que una ptima gestin de compra,

constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa y en las

instituciones.

La realidad es que, si se consigue una reduccin del importe de

compra, se produce una cadena de reacciones:

Se reduce el coste total.

Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles.

Se aumentan los mrgenes obtenidos.

Se aumenta la rentabilidad sobre la inversin.

As pues:

Toda Accin Positiva (Ahorro) conseguida en las compras genera

disminuciones de coste y por lo tanto, representa:

Una fuente de Beneficio

esto nos permite afirmar que

Una ptima Gestin de Compras

constituye un nuevo


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Centro de Beneficio

En la empresa.

Se ha demostrado ampliamente que el Servicio de Compras

participa en la rentabilidad de la empresa o de la institucin, mediante

su accin directa sobre la reduccin del coste de aprovisionamiento.

En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar

que stos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la

propia empresa.Veamos algunos casos especiales donde el ahorro en el coste de

la compra es muy importante para aumentar los beneficios y la

rentabilidad.

a) Cuanto mayor sea el peso del coste de las compras

En el cuadro siguiente se ilustra el efecto sobre la rentabilidad de

dos empresas distintas producido por una mejora del 5 por 100 en el

coste de las compras. Partiendo ambas empresas de idntica

rentabilidad inicial. Siendo el activo el capital aportado por los socios,

cuentas a cobrar, existencias e inmovilizado, la rentabilidad se obtiene

como cociente entre beneficio y activo.

Con

reduccin

SITUACION Actual coste de materiales

del 5%

EMPRESAS 1 2 1 2

Ventas 100 100 100 100

Costes materiales 80 20 76 19

Otros costes 18 78 18 78


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Beneficio

Activo* 20 20 20 20Rentabilidad

b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales

incrementos de costes sobre el precio de venta

A igualdad de otras circunstancias, siempre ser ms crtica la

funcin de compras en empresas con precios rgidos que en aqullas

que pueden trasladar a sus clientes sus propias incrementos.

c) Cuanto menor sea el margen de la empresa

En el siguiente cuadro se presentan dos situaciones cuya nica

diferencia se localiza en la partida de otros costes diferentes a los de

compra:

Con reduccin del

SITUACION Actual coste de materiales

del 5%

EMPRESAS 1 2 1 2

Ventas 100 100 100 100

Costes materiales 60 60 57 57

Otros costes 37 39 37 39

Beneficio

Activo* 25 25 25 25

Rentabilidad


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3.- EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS

Dentro de cualquiera gestin empresarial es bsico definir cual es

el mbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la funcin y

cual es el contenido de la misma.

Obviamente la mejor definicin del objetivo de Compras es

COMPRAR BIEN pero lo difcil en este caso es especificar en queconsiste esto de COMPRAR BIEN.

Encaminados a este objetivo y para hacer el anlisis del mbito de

la funcin de comprar, debemos hacer el clsico planteo de

preguntarnos si forman parte de la funcin de compras.

QUE COMPRAR

CUANTO COMPRAR

COMO COMPRAR

CUANDO COMPRAR

DONDE COMPRAR

A QUIEN COMPRAR

A QUE PRECIO COMPRAR

EN QUE CONDICIONES COMPRAR

Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quin debe

decidir los anteriores parmetros, descubrimos que Compras es una

funcin que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Dptos.

De la Empresa y la tercera est autolimitada por el propio

Departamento de Compras.


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Estas 3 fronteras son:

QUE COMPRAREs evidente que la definicin del producto no depende de

Compras sino del Departamento Tcnico.

CUANTO COMPRA

Es responsabilidad de Planning definir las necesidades de los

productos a comprar.

DONDE COMPRAR

Esta frontera es autolimitada por el propio Departamento de

Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca donde

es posible comprar.

Dentro de estas 3 fronteras es posible para Compras decidir en

plena libertad.

COMO

CUANDO

A QUIEN COMPRAR

A QUE PRECIO Y

EN QUE CONDICIONES

Que es el contenido de su funcin.


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4.- POLITICAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

4.1. Poltica de oportunidadcontinuidad

Un Departamento de Compras, como cualquier departamento

inmerso en el mbito de una empresa, sigue las polticas y estrategias

de la empresa donde se encuentra.

Si nos encontramos ante una empresa coyuntural u oportunista,

cuyo objetivo no sea de continuidad sino de sacar el mximo beneficio

de una accin concreta, la poltica de Compras ser la de alcanzar el

precio ms barato hoy sin preocuparse del maana.

Si la empresa tiene una poltica de futuro o de continuidad se ha

demostrado que el conseguir el precio ms barato hoy a toda costa no

es en absoluto lo ms econmico, dado que en una empresa de este

tipo los trminos econmicos como rentabilidad, beneficio, etc., no se

miden por acciones concretas sino por perodos de tiempo largos.

Llegados a este punto debemos plantear el problema en forma

ms cruda y analizar las dos polticas A y B que se exponen en las

pginas siguientes.


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POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO

POLITICA A

DADO QUE LA POLITICA DE LA EMPRESA ES LA

CONTINUIDAD, TRABAJA CON PROVEEDORES QUE

OFRECEN COLABORACION Y CONTINUIDAD.

MAS QUE EL BENEFICIO PUNTUAL SE PREFIERE UNA

SITUACION PROSPERA A LARGO PLAZO.

CONSECUENCIAS

COMPRAS ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHA DE LA

GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.

LOS CAMBIOS DE PROVEEDOR SIN QUE MEDIE UN

CAMBIO DE MATERIAL SON MUY RAROS.

POLITICA B

DADO QUE EL OBJETIVO DE LA EMPRESA ES EL MAYOR

BENEFICIO, COMPRAS PROCURA SIEMPRE MINIMIZAR EL

COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.

SI SE ENCUENTRA UNA SITUACION DE

APROVISIONAMIENTO MAS BARATA INTEGRAMENTE,

DEBE MODIFICARSE EL APROVISIONAMIENTO A ESTANUEVA SITUACION.

CONSECUENCIAS

COMPRAS ESTA CUESTIONANDOSE CONSTANTEMENTE LA

GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.

LOS CAMBIOS DE PROVEEDORES, SIN QUE MEDIE

CAMBIO DE MATERIAL, SON FRECUENTES.

QUE POLITICA ES LA MEJOR?


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La respuesta no es fcil. La poltica A (continuidad) es buena, perotambin es muy peligrosa, ya que Compras se encuentra satisfecha de

la gestin actual y pierde todas las ventajas de la investigacin de

mercado,

Por otra parte, la poltica B (oportunista) tambin es

peligrosa si se extralimita, salvo que la empresa en s tenga carcter

oportunista o trabaje con actividades ocasionales, por las medidas de

seguridad que los proveedores adoptarn y por la prdida de la

posibilidad de obtener la colaboracin tcnica, de servicio, etc., que la

poltica A puede proporcionar.

Concluyendo la poltica A (continuidad) provoca:

Posibilidad de obtener colaboracin con proveedores.

Posibilidad de establecer estrategias a medio y largo plazo.

La poltica B (oportunidad) provoca:

Posibilidad de mejorar en un plazo inmediato la gestin de

compras, minimizando continuamente el coste integral de

aprovisionamiento.

Posibilidad de realizar investigacin de mercado.

En cada empresa y en cada Departamento de Compras en funcin

de una situacin concreta hay que decantarse hacia una de estas dos

polticas y en cada caso la solucin puede ser diferente.


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En un marco terico la solucin ideal sera la de conjugar las

ventajas de ambas polticas realizando ambas polticas de la siguienteforma.

Sin embargo, no es menos cierto que la rentabilidad de

maana se obtendr sobre la base de las acciones de hoy y si queremos

reunir las ventajas que provocan ambas polticas, deberemos tener:

a) Un grupo de proveedores colaboradores para cada tipo de

materiales en los que tengamos productos A.

b) Una poltica de investigacin de mercado, que nos llevar con

prudencia a incorporar y experimentar nuevos proveedores

constantemente.

c) Una poltica conocida por el mercado, de permanente gestin

de Compras, con las que cuando es necesario cambiamos

aprovisionamientos ventajosamente entre los proveedores

conocidos.

d) Un hbito creado en todos los departamentos de la empresa,

de que un cambio de aprovisionamiento implica un riesgo

tolerable.

Sin embargo, en el mundo real, para poder efectuar esta solucin,

deberemos tener un volumen de compra suficientemente grande, para

se clientes importantes de un grupo de proveedores, ms o menos

numeroso (3 4 por lo menos), y esto no siempre est al alcance de

todas las empresas, o al menos de todos los mercados en los que

compra una empresa.

Esto nos conduce en la prctica a optar por una de las dos

polticas de oportunidad / continuidad, al menos como opcin

preferencial.


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4.2. Criterios bsicos en poltica de compras

Un suministrador es un colaborador y debe ser tratado como

tal.

Una buena colaboracin es inseparable de la confianza y sta

debe prosperar en un clima de cordialidad y simpata.

Unos precios justos y en respuesta a unos

presupuestos, los ltimos mejores precios.

El respeto a unos compromisos, tanto sobre la calidad

convenida como al plazo de entrega contractual

Se notar el comportamiento de los proveedores en la

ejecucin de los suministros, para tenerla en cuenta enadjudicaciones posteriores.

Los precios de todos los suministros deben analizarse y

compararse peridicamente, con el fin de comprobar su

congruencia con la situacin del mercado.

Elementos de decisin:

Subjetivos:

Presencia.

Regionalidad.

Objetivos:

Calidad de los productos.

Oportunidad en la entrega.


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El precio.

El servicio. Localizacin geogrfica (costes transportes).

Existencia y facilidad de recambios.

Posible diversificacin de la compra.

Ejercicio

Basndonos en elementos de decisin objetivos cual de estos tres

proveedores nos da un mejor conjunto estratgico preciocalidad

servicio.

PROVEEDOR A:

Coste 540 / 100 unidades

Calidad 87% materia activa

Plazoreaccin 20 das.

PROVEEDOR B:

Coste 620 / 100 unid.

Calidad 99% materia activa.

Plazoreaccin 5 das.

PROVEEDOR C:

Coste 610 / 100 unid.

Calidad 98% materia activa.

Plazoreaccin 10 das.

El resto de condiciones son similares para los tres.

Consumo al mes 5000 unidades.

Stock para desviaciones de consumo de 50 unid./da.


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Inters 12% para calcular el valor del stock.

4.3. Eficiencia de la gestin Anlisis ABC

En el total de la gestin de Compras, es imposible pretender

dimensionar el departamento de forma que pueda tener capacidad para

gestionar con detenimiento los aprovisionamientos para todos y cada

uno de los materiales que compraEsta imposibilidad se basa en que el coste de este

superdepartamento no sera en absoluto rentable, ya que no todos los

materiales que compramos tienen la misma importancia econmica.

En efecto, debido a que los materiales que componen la gama de

aprovisionamiento suelen ser muy numerosos en todas las empresas,

se cumple la Ley 20/80 de causaefecto normal en poblaciones

estadsticas suficientemente grandes. Esta Ley aplicada a Compras

indica que:

a) El 20% de los materiales que compramos constituyen el 80%

del coste anual de aprovisionamiento.

b) El 80% de los materiales que compramos constituyen el 20%

del coste anual de aprovisionamiento.

c) Con el 20% del esfuerzo conseguiremos el 80% del resultado.

CATEGORIACANTIDAD DE

MATERIALES

COSTE ANUAL DE

APROVISIONAMIENTO

A Pocos Muy importante

C Muchos Poco importante


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En la prctica, esto se traduce en el siguiente cuadro:

Si ordenamos la gama de productos por volumen de compra,

esto es, el total que resulta de multiplicar por el precio de coste, por la

cantidad anual de mayor a menor, obtendremos una relacin cuya parte

superior la constituyen los materiales A y la parte inferior los materiales

C.

Debemos tener muy claro que volumen de compra, no es

precio, o sea, que podemos tener materiales de elevado precio de

coste (caros) que sean productos C, y materiales de bajo precio

(baratos) que sean productos A.

La explicacin podramos buscarla en la historia. En el anlisis

ABC original diseado en la dcada de los aos 20 se estableca:

MATERIALES % CANTIDAD % INVERSION

A 15 50

B 35 35

C 50 15

Cuando intentamos pasar esto a la prctica, nos encontramos con

que en primer nivel slo podemos clasificarlo en dos grupos:

Nos preocupan econmicamente ..................................... (A)

No nos preocupan econmicamente ................................. (C)

Como luego veremos, la clasificacin A/C de los materiales, no

slo ser vlida para la gestin en Compras, sino tambin para la

gestin de stocks e incluso para el proceso de seguimiento del propioDepartamento de Compras.


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Esto puede provocar que esta primera divisin A/C exija luego

otras dimensiones dentro de cada categora. Tambin provoca laexistencia en algunos grupos de 4, 5 6 categoras de materiales.

Ejercicio

Para realizar un anlisis A, B, C, de los productos de una

empresa, se realizan los tres pasos siguientes:

Se multiplica el valor de coste de cada artculo, por su

consumo anual previsto.

Este valor de coste comprende el precio de compra del

artculo, incluyendo transportes, cargas, ITE, etc.

Se clasifican estos totales segn orden decreciente de precios

totales de coste.

Se totaliza el precio de coste de todos los artculos y su

cantidad y se calculan los porcentajes acumulados.

Veamos algunos ejemplos de la utilizacin del Mtodo ABC en

compras.

En las referencias aprovisionadas:

Sealar oportunidades de beneficio por artculo.

Pedir escandallo.

Pedir entregas a medida de las necesidades.

Stocks en casa del proveedor.

Pago por consumo.

Negociacin a fondo.

Las revisiones de precio.


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Acuerdos de calidad.

En los proveedores:

Cuanta carga puede darse a un proveedor. Por encima del

20% de su capacidad puede no ser interesante.

Posibilidades de aprovechar la gestin por lo facturado:

Rpeles.

Quienes son los proveedores para los que mi empresa es

importante.

Qu contratos se han de estudiar ms profundamente.

Acuerdos de calidad.

Prefacturacin.

4.4. Negociacin de precios con los proveedores

Como principio bsico debemos resaltar que mientras los

Departamentos de Marketing conocen el precio del mercado en el que

venden, los Departamentos de Compras desconocen el precio del

mercado y por lo tanto slo pueden actuar bien sea por competencia,

en el caso de discusin por precio de mercado, bien sea por

conocimiento tcnico en el caso de discusin por precios de coste.

Sin embargo, por el principio comercial de el que paga escoge a

qu juega, dentro del proceso de Aprovisionamiento la funcin de

Compras escoge la forma de negociacin de precio con los proveedores.


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Existen tres formas de discutir precios con los proveedores:

Salir con un precio prefijado: ............................................

(0,5%)

Discusin del escandallo de coste: ..................................

(30%)

Negociacin del precio basada en el mercado: ..............

(69,5%)

Analicemos en qu consisten estas tres formas.

4.4.1. Precio prefijado

Este mtodo, que apenas se usa, consiste en partir con un precio

preestablecido y asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que

lo acepta. Exige un conocimiento elevadsimo de los costes de

produccin del producto y del precio del mercado, que soslayan

cualquier discusin o negociacin.

Por lo tanto slo puede ser practicado por empresas que dominen

absolutamente el proceso productivo del material en cuestin. En laprctica slo lo emplean las empresas que fabrican ellas mismas el

material como conjunto o subconjunto de produccin, en las coyunturas

idneas de la poltica make or buy (fabricar o comprar).


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4.4.2. Escandallo de coste

Este mtodo se emplea mucho ms que el anterior, pero a veces

en forma un tanto alocada. Consiste bsicamente en discutir COSTE y

aunque tiene muchas variantes, su esquema tpico es el siguiente:

1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en:

MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una)

MANO DE OBRA .....................................(De cada operacin)

GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operacin)

2. Se discuten tcnicamente los tres primeros conceptos y se

acuerda un escandallo de coste.

3. Se negocia en ltimo concepto (Beneficio + Gastos Generales)como un total nico que sumando a los anteriores constituye

la oferta final.

Una vez ultimada la oferta el precio futuro regula

automticamente en funcin de lo siguiente:

1. Los factores externos que tienen influencia en el coste

(materias primas, energa, moneda, etc.) se repercuten

directamente en el precio.

2. En funcin de lo contratado, la eficiencia y el sumando

Beneficio + Gastos Generales siguen las reglas acordadas.

Para aplicar este mtodo es absolutamente imprescindible que

Compras o cualquier otro Departamento de la empresa tenga

conocimientos profundos sobre el proceso productivo del material en


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cuestin, pues slo as podr discutir costes con el propio proveedor,

que obviamente domina perfectamente el tema.Adems, no siempre es interesante utilizar este mtodo de

negociacin de materiales, aunque tengamos los conocimientos tcnicos

para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un proceso

o un diseo tecnificado y es presumible que en perodos cortos de

tiempo surjan nuevos avances tecnolgicos que lo abaraten, no es

aconsejable en absoluto negociar mediante un escandallo de coste.

Como conclusin, slo aplicaremos este mtodo cuando se

den las siguientes condiciones:

a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir

los costes de la empresa del proveedor con el proveedor.

b) Que el proveedor est dispuesto a aportar en su oferta un

escandallo para esta discusin.

En lneas generales NO PROCEDE aplicar la poltica de

precios de coste en las siguientes circunstancias:

1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos

productivos estn en una etapa de fuerte evolucin

tecnolgica.

2. Cuando este proceso es muy complicado tcnicamente y sufre

varias etapas independientes.

3. Cuando observamos que el margen de beneficio sta

disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis y

otros factores.


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En lneas generales, PROCEDE aplicar la poltica de precio de

coste en las siguientes circunstancias:

1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple.

2. Cuando observamos que en el mercado se trabaja con

mrgenes altos.

3. Cuando la tecnologa de los procesos productivos sea estable.

4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga muchos

proveedores.

Ejercicio 5

Se han recibido tres ofertas para la fabricacin y el envasado de

3.000.000 de unidades de un limpiador de 1.000 gr., 20 unidades.

El tiempo de fabricacin es de 1 hora por carga y cuando se hizo

en nuestra fbrica se compr un reactor de 4.000 Kg. que cost 12.000

Comparemos estas ofertas para ver a cul se le adjudica este

pedido.

Todos los costes estn referidos a un lote de 100 unid.


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FABRICANTE TOM, S.A. (Tarragona) Fecha 20/6/94

PRODUCTO Limpiador Formato 1000 gr.

ESCANDALLO DE OFERTA

A) Materiales Suministrados por el Fabricante

1) A 50 G/Bot = 24 /lote

2) B 30 G/Bot = 11 /lote

Suma de Costes Materias Primas ........ 35 /lote

B) Fabricacin

300 /H 2000 K/H = 15 /lote

Suma de Costes Fabricacin ............... 15 /lote

C) Envasado

240 /H 2000 RT/H = 12 /lote

Suma de Costes Envasado ................. 12 /lote

D) Transporte

Coste lote 100 uni ....................................... ..= 3 /lote

(lugar de entrega Barcelona )

Suma de Costes Transporte ................. 3 /lote

SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ............ 62 /lote

TOTAL (CIF) ................ 65 /lote


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FABRICANTE JAC, S.A. (Tarragona) Fecha 21/6/94PRODUCTO Limpiador Formato 1000 gr.


1) A 50 G/Bot = 30 /lote

2) B 30 G/Bot = 11 /lote

Suma de Costes Materias Primas ........ 11 /lote

B) Fabricacin

300 /M / 500 K/H = 6 /lote


C) Envasado

210 /M / 2.000 Bot/H = 10,5 /lote

Suma de Costes Envasado .................. 10,5 /lote

D) Transporte

Coste / lote 100 unid ................................ = 7 /lote

(lugar de entrega (Barcelona) )


SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ....... 57,5 /lote

TOTAL (CIF) ........... 64,5 /lote


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FABRICANTE PAT, S.A. (Tarragona) Fecha 21/6/94

PRODUCTO Limpiador Formato 1000 gr.


1) A 50 G/Bot = 30 /lote

2) B 30 G/Bot = 14,5 /lote

Suma de Costes Materias Primas ........44,5 /lote

B) Fabricacin

360 /H / 4.000 K/H = 9 /lote


C) Envasado

288 /H / 4.000 Bot/H = 7,2 /lote

Suma de Costes Envasado .................. 7,2 /lote

D) Transporte

Coste / lote 100 uni ................................... = 6

/lote

(lugar de entrega )


SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ....... 60,7 /lote

TOTAL (CIF).............. 66,7 /lote


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4.4.3. Negociacin de precios de mercado

El mtodo ms frecuente de negociacin de precios y por tanto al

que ms extensin vamos a dedicarle, es el mtodo de negociacin de

precios de mercado, que en un lenguaje ms vulgar podramos

denominar Noble Arte del Regateo y corresponde a la situacin en que

el comprador no tiene base tcnica suficiente para utilizar uno de los

mtodos anteriores o no le interesa.

El comprador en este caso se encuentra con que pide ofertas, las

recibe y mediante una hbil negociacin intenta rebajarlas.

Lo ms importante en esta situacin, es recordar dos puntos

bsicos mientras negociamos con el proveedor:

1 EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE

VER CON SU PRECIO DE VENTA.

2 SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE

MERCADO, O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE

COSTE

Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya

planteado, profundicemos en l un poco ms.

A continuacin vemos los diferentes valores que se barajan en las

empresas en lo que atae a precios.

El precio de coste es como una pared de ladrillos donde cada

elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria o gastos

generales, contribuye como un SUMANDO ms a su definicin.

El precio de venta es mucho ms especfico y viene fijado por las

leyes del mercado, generalmente por la relacin entre la oferta y la

demanda.


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La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de

coste, determina el denominado margen bruto.Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o sea los

gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto.

Para una empresa concreta lo interesante es incrementar lo

mximo posible dicho margen neto, pero al que compra a esta empresa

no le importa si la misma gana ms o menos.

Exagerando un poco, a un comprador no deber importarle

incluso que el margen neto del material de compra fuera negativo en su

proveedor, mientras el conjunto de la empresa suministradora tenga los

beneficios que garantizan su continuidad.


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5.- RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE

COMPRAS

5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades

El Departamento de Compras de una Empresa o de una

Institucin, es el suministrador titulado de la misma.

De hecho, todos los dems Departamentos o Servicios de la

empresa o de la institucin, son sus clientes y por ello, es responsable

directo de los perjuicios causados a los utilizadores por las demoras en

los suministros o por los defectos de calidad.

El Servicio de Compras ejerce una doble actividad.

Funcional: en el interior de la empresa o de la institucin.

Operacional: en el exterior de la misma.

La actividad de un Servicio de Compras en el interior, es funcional

y por definicin no proporciona al comprador ningn poder de decisin,

ya que si no, se desencadenan conflictos inevitables que bloquearan

cualquier colaboracin.

El Servicio de Compras en el exterior de la empresa oinstitucin, desempea un papel operacional, es decir, con atribuciones

que le confieren autoridad y responsabilidad para tratar, en nombre de

la misma, los asuntos que le han sido confiados, o sea: las compras.

Su misin principal es seguir las polticas y conseguir los objetivos

previstos para este Servicio.


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Las responsabilidades de un Servicio de Compras se pueden clasificar

dentro de tres grupos perfectamente definidos:

a) Responsabilidades bsicas.

b) Responsabilidades compartidas con otros departamentos.

c) Responsabilidades especiales que han sido asumidas por algn

Servicio de Compras.

Dentro de cada uno de los grupos anteriormente dados se

encuentran las siguientes responsabilidades:

Responsabilidades bsicas:

1. Seleccionar fuentes de suministro.

2. Recibir a los representantes de los proveedores.

3. Visitar las fbricas de los proveedores.

4. Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones.

5. Seleccionar al proveedor y hacer las adjudicaciones.

6. Controlar y manejar los rechazos de mercanca.

7. Preparar las polticas de aprovisionamiento.

8. Vender la sobrantes y productos obsoletos.

9. Realizar la cumplimentacin de las fechas de entrega.

10. Cumplir con los controles establecidos por la Direccin

General.

Responsabilidades compartidas con otros departamentos:

1. Decidir si se fabrica o se compra un producto.

2. Compra de bienes de equipo y de inversin de capital.

3. Desarrollo de estndares y especificaciones.


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Responsabilidades especiales:

1. Almacenaje.

2. Control de Inventarios.

3. Programacin de los materiales y clculo de necesidades.

Es evidente que el objetivo fundamental que se persigue con la

asignacin de las diferentes responsabilidades a un Servicio de Compras

es minimizar el coste de aprovisionamiento.

5.2. El departamento de compras: objetivos

La implantacin racional de una poltica de compras, coordinada al

mismo tiempo, con todos los dems sectores de actividad de la

empresa, debe apoyarse necesariamente sobre una clara definicin de

los objetivos.

Estos objetivos son:

1. Mantener la continuidad de abastecimiento.

2. Mantener un nivel de calidad definido y adecuado.

3. Coste mnimos de adquisicin.

4. Actualizacin de las compras.

5. Desarrollar la competencia.

6. Evitar desperdicios.


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6.- EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO

6.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa.

El Servicio de Compras existe, en cuanto debe de satisfacer las

necesidades de los dems servicios de la empresa, por lo tanto, debe de

coordinarse con ellos para atender al objetivo comn de adecuado

funcionamiento de la misma.

As pues, debe existir una mejor relacin con los dems servicios de la

empresa, en confianza y colaboracin recprocos y con el fin de lograr la

mxima eficacia posible.

a)Relaciones Compras - Produccin

Un objetivo primordial del Departamento de Compras es servir el programa

de fabricacin y debe de asegurarse de que los materiales no fallarn, ni en

cantidad ni en calidad.

Sin embargo, los dos servicios suelen actuar con distinta mentalidad:

Por un lado, Produccin tiende a obtener para sus necesidades, los

mejores materiales y en cantidad sobrada y esto puede llevar a lacreacin de fuertes stocks de material de alta calidad, incluso cuando

no son necesarios.

Por otro lado, Compras se sita en una posicin contraria, a que

tienden a contener los stocks dentro de lmites razonables de calidad y

cantidad.


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Las relaciones entre los dos Servicios se pueden armonizara

notablemente si existe un intercambio de informacin y opinin entre las dosactividades.

Produccin debe de tener informado constantemente y en el tiempo

ms breve posible al Servicio de Aprovisionamientos, de los planes y

programas productivos.

b)Relaciones Compras - Oficina Tcnica

La Oficina Tcnica es, normalmente, responsable del proyecto del

producto y de sus caractersticas tcnicas, as como de los procesos

productivos correspondientes.

Las relaciones entre Compras y oficina Tcnica, se deben al diseo y

especificacin del producto.

Las mayores divergencias aparecen cuando la O.T. tiene una gran

tendencia a especificar productos con amplios mrgenes de calidad,

seguridad y funcionamiento, mientras que el Departamento de Compras,

debe reducir estos mrgenes y trabajar con los mnimos necesarios.

El Dpto. Tcnico no debe tener pretensiones excesivas que ignoren las

consideraciones de precio y de mercado que, por su parte, Compras no debe

insistir en el precio, hasta el punto de ignorar las exigencias tcnicas

fundamentales.

c)Relaciones Compras - Planificacin


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Compras debe de colaborar con planificacin, estudiando la

planificacin de las entregas, para que la empresa se mantenga dentro delos lmites de unos stocks establecidos.

Planificacin debe colaborar con Compras, ofrecindole datos sobre las

ventas en curso y sobre las previsiones del futuro, con la debida anticipacin

para que se puedan establecer programas de previsin de las compras.

d)Relaciones Compras - Contabilidad

Cada compra da lugar a una cadena de operaciones contables, que van

desde el cargo de la compra en el concepto de gasto correspondiente hasta

la liquidacin de la factura, con la correspondiente repercusin en la

tesorera de la empresa.

A Contabilidad le es imprescindible conocer la programacin de

Compras para efectuar una previsin de tesorera en forma correcta.

e)Relaciones Compras - Calidad

El Dpto. de Compras es responsable de que los materiales y productos

concuerden con las especificaciones previstas y la calidad deseada.

El Dpto. de Compras debe informar a los proveedores de cuales sern

los criterios de aceptabilidad y que pruebas y ensayos deben pasar sus

productos. Esta informacin se efectuar a priori, reduciendo as al mnimo

las posibilidades de malas interpretaciones y controversias.

Cualquier reclamacin debido a una calidad defectuosa de los materiales recibidos, se

efectuar siempre a travs del Dpto. de Compras y no directamente de Calidad al proveedor.


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7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE

COMPRAS.

La compra actualmente es una estrategia de conjunto y por lo

tanto, es la resultante de la utilizacin de todas las variables que

intervienen en la misma:

-Precio. -Plazos. -Cumplimiento de los plazos.

-Calidad. -Constancia de la calidad.

La compra debe efectuarse, pues, a aquel proveedor que

presente la respuesta mas favorable al conjunto de todasestas variables indicadas, por la empresa compradora.

Los principios bsicos de toda funcin de compra son:

I . Desarrollo de un sistema de Compras, necesario para

poder realizar oportunidades de ahorro.

Para poder realizar, con xito, el potencial de ahorro

necesario para la empresa, se requiere, previamente, la

definicin de un sistema de compra, a nivel detallado, para

cada grupo de materiales y componentes que permita:

Utilizar mejor el parque reproveedores.


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Definir prioridades en la prospeccin de nuevas fuentes

de aprovisionamiento.

Para ello, ser necesario hallar los mtodos y los

medios de trabajo, que aseguren el desarrollo del

sistema adecuado.

II. Definir una estructura adecuada a las exigencias de los

objetivos.

Al definir la estructura de compras, debemos perseguir las siguientes

finalidades:

Facilitar la definicin de objetivos a cada nivel de la

organizacin.

Permitir el uso sistemtico de las tcnicas mas desarrolladas.

Asegurar el control eficaz sobre la planificacin de las las

actividades.

Asegurar una eficaz interaccin entre los elementos operativos

y funcionales.

Permitir una fcil adaptacin de la estructura a los cambios del

entorno.

III. Conseguir la participacin de Compras en los procesos

desicionales de la empresa:

Se concreta principalmente en:


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Las decisiones de diseo, proyecto y desarrollo de nuevos

productos o modificacin de los existentes. Las decisiones a comprar o fabricar.

La poltica de calidad.

La generacin del anlisis de valor.

El plan financiero, a travs de los flujos de pago a proveedores.

La generacin de resultados, a travs de un menor coste de

compra y de la integracin del prepuesto de compras en elpresupuesto de la empresa.

IV. Definir las tcnicas de la Compra.

Definir y desarrollar las tcnicas bsicas siguientes:

Prospeccin de mercado y anlisis econmico del entorno que

permite definir el nivel de precios del mercado y su evolucin.

Definicin de los sistemas de compra que permitan, marcar los

objetivos de ahorro, trazar las polticas con los proveedores y

establecer lneas de accin para conseguir los objetivos.

Anlisis de los costes, que permitan efectuar el coste preventivo

de todos lo materiales como verificar y controlar los valores

realmente alcanzados.

Construir una base de datos de costes de materiales, estructura

y medios del proveedor, evaluacin de los servicios prestados

por los proveedores, cuantificando los niveles de; calidad,

entrega en plazo, precio y servicio.


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V. Conseguir el Control sobre la actividad del Servicio de

Compra.Significa logra resultados en tiempos prefijados, que a la vez ser la

referencia para contrastar nuevos objetivos a fijar.

8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTOS.

Debemos resaltar que los objetivos:

I. Deben marcarse los objetivos a alcanzar y el plazo concebido para

ello, por esto, es imprescindible describirlos y cuantificarlos, ya que

un objetivo no cuantificado es unDESEO.

II. Deben escogerse entre aquellos puntos o actividades cuya mejoratendr mayor repercusin sobre los objetivos generales de la

empresa.

III. Deben enmarcarse en una funcin estratgica que permita

proporcionar un alto nivel de competitividad a la empresa.

IV. La tarea bsica del Director de compras es convertir los objetivos

generales de la empresa en metas especficas para su departamento.


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V. Cuando la Gestin de compras y Materiales esta repartida en varias

sub-funciones cada responsable debe tender a desarrollar sus propios

objetivos.

VI. Solo despus de un minucioso anlisis de la situacin., Poltica de la

empresa y sus objetivos globales, puede el director de Compras

marcar objetivos concretos y particulares para cada rea, establecer

los plazos, escoger medios de control para averiguar si las acciones

consiguen los objetivos marcados.


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Fig. 2 El Dinamismo y la formacin fluyen en sentido contrario a la

consecucin de los objetivos, ya que un sistema poco formado y sindinamismo no lograra conseguir los resultados ptimos.


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8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD

Se ha demostrado de sobra, que el Servicio de Compras participa en

la rentabilidad de la empresa, mediante su reduccin en los costes de

aprovisionamiento, sin embargo, los resultados concretos y medibles

(OBJETIVOS) estn condicionados por una serie de puntos clave:

La aptitud de los compradores a establecer objetivos.

El desarrollo del estilo de trabajo.

La capacidad de dirigir un equipo.

La forma y sistema de negociar con el entorno.

La aptitud para resolver dificultades con un orden prioporitario

adecuado.

La actitud comercial respecto a los proveedores.

El enfoque de los problemas tcnicos en el acto de comprar.

La forma de desarrollar contactos en la empresa.

La aptitud de las compras a mercados internacionales.

La imagen de compras, tanto en el interior y exterior de la empresa.

En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que

estos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de al empresa.

Es aqu donde nos planteamos la pregunta CMO CUANTIFICAR LOS

RESULTADOS?.


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El RESPONSABLE DEBE DISPONER PERMANETEMENTE DE

INDICADORES QUE LE VAYAN INFORMANDO LA SITUACION DESERVICIO.

El concepto de control, no es solamente una inspeccin, comprobacin o

verificacin, es considerar que un proceso esta bajo control cuando su

desarrollo esta orientado y se regula para alcanzar el objetivo o objetivos

previstos

Se dice que un proceso esta controlado cuando:

Esta perfectamente definido el objetivo.

Se pueden medir los resultados.

Es posible evaluar la desviaciones.

Se dan rdenes para poder corregir dichas desviaciones.

Es decir que La Gestin consiste en utilizar lo mejor posible el

conjunto de medios puestos a disposicin, en orden de conseguir

unos objetivos determinados.

Se debern medir los resultados alcanzados y compararlos con

los previstos, con el fin de determinar los resultados que se

alcanzan.


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9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA.

I. Todos los negocios y funciones necesitan sistemas de medicin yevaluacin de sus OPERACIONES. La funcin de compras siempre ha

ido atrs en el desarrollo de tales sistemas, en la mayora de los

casos, no siendo vinculadas a los objetivos generales de la empresa u

objetivos corporativos.

II. Los Departamentos de compras deben medir y controlar losresultados para poder apreciar los progresos alcanzados. Las

OPERACIONES del Departamento de compras debern medirse, ya

que:

Estas mediciones conducen a tomar mejores decisiones, ya que

identifica las desviaciones y las causas de estas, dando laoportunidad de realizar acciones para corregirlas.

Ayuda a la motivacin.

Da un mayorVALOR AADIDO al departamento.

III. Debemos tener sumo cuidado a la hora de realizar acciones que

mejoren ciertos parmetros en detrimento del comportamiento deotros. Existen criterios comunes y validos que ayudan a establecer


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un buenTRADE OFF entre la eficacia y eficiencia en la tomas

de decisiones de las acciones correctivas o de mejora. EFICACIA.

EFICIENCIA.

EFICACIA: Es la relacin entre las prestaciones reales y

planificadas.

EFICIENCIA: Pertenece al empleo de los recursos. Relacin entre

lo disponible y lo realizado.

Se deber estudiar la actividad del departamento y medir su eficiencia y su

eficacia.

IV. Dificultados en la medicin:

No existe una definicin aceptada de eficacia, tendemos a medir

solamente OPERACIONES personales o internas.

Faltan objetivos y estndares de OPERACIONES de Compras.

La funcin de compras no tiene el mismo nivel de responsabilidad,

ni entres distintas empresas, ni en la misma a lo largo del tiempo.


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V. Para obtener un adecuado control de la actividad, se deber

desarrollar un trabajo por objetivos precisos y definidos y coninstrumentos de control que faciliten:

Efectuar una funcin de compra activa.

Garantizar el control del parque reproveedores.

Orientar las decisiones de la empresa y su conjunto con la Gestin de

compras. Verificar resultados con objetivos.

Ratios

Se denominan ratio a la relacin entre dos magnitudes.

Concretando a la gestin. Es la relacin tipificada de dos

magnitudes, elegidas de tal forma, que tiene un significado

racional como medio de observacin o anlisis de una situacin o

de una evolucin.

Los ratios son utilizados en nuestra realidad empresarial, pero

frecuentemente son mal aplicados y entendidos, por falta de preparacin o

por el uso inadecuado y superfluo.

Antes de decidir su empleo, es preciso conocer lo que puede obtenerse,

como debe prepararse y cuales son los de mayor inters en el caso atratar.


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Los ratios conviene escogerlos de tal manera que su conjunto comprenda

todos los aspectos de la gestin de una forma equilibrada.Si una empresa tiene varios objetivo estos deben clasificarse segn el

orden de prioridad o importancia relativa.

Existen diez principios bsicos para la seleccin de ratios:

1.Si es posible, debe asignarse a cada directivo un nico ratio clave, que

indique de manera inequvoca el grado xito conseguido en su gestin,

unidos a ratios complementarios que le permitan tomar acciones sobre

su gestin.

2.Los ratios se deben interaccionar lgicamente.

3.Deben evitarse seudo ratios.

4.Los ratios deben arrojar datos para la actuacin por parte de la

direccin.

5.El ratio debe medir un factor significativo de la empresa.

6.Debe tenerse siempre en cuenta el coste de obtener la informacin y el

posible beneficio que esta reporta a la direccin.

7.Debe mantenerse el nmero menor de ratios asignados a cada directivo.

8.Es necesario aplicas distintos ratios a distintos sectores, e incluso

distintas empresas del mismo sector, si estas operan de diferentes

maneras.

9.Se necesitan distintos ratios para distintos niveles de direccin.

10. Los ratios para cada directivo cambian segn cambien sus problemas.


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En los ratios hay que tener en cuenta los siguientes principios:

Coherencia: Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el

numerador y el denominador de un ratio, y entre el mtodo de calculo de

este y el patrn con el que se compara.

Inflacin: Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos

momentos, deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas deinflacin tuvieron sobre estos valores. Igualmente importante es aplicar la

tasa de inflacin a los activos.

Promedios: Cuando se relacionan beneficios, costes o ventas con el activo

o capital, la cifra de cualquiera de estos dos ltimos debe ser la media de

sus valores en el periodo a que estn referidos los beneficios. los costes o

las ventas.

Desfase cronolgico: Siempre hay un desfase cronolgico entre el

momento en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el

beneficio derivado del mismo. En el clculo de los ratios en que se

relaciona el beneficio con el gasto debe tenerse en cuenta ese desfase

cronolgico y el tratamiento a la contabilidad de la empresa para salvarlo,

si se aplica alguno.

En el anexo 1 encontraran ratios e ndices de importancia.


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10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO.

Para dirigir una empresa o un departamento, ya no basta con tener

experiencia, intuicin y espritu de iniciativa, es imprescindible

apoyarse en una slida documentacin especfica para controlar la

accin de diversos factores y su influencia.

INTUICION +EXPECIENCIA

INFORMACION + RAZONAMIENTO

Con el fin de determinar si el funcionamiento de las compras y el

aprovisionamiento esta adaptado a los objetivos fijados conviene

elaborar, a partir de un conjunto de indicadores, UN CUADRO DE

MANDO DE LAS COMPRAS Y EL APROVISIONAMIENTO.

El CUADRO DE MANDO, es un sistema de informacin permanente

destinado a facilitar la toma de decisiones. Con la finalidad de dar al

Responsable de la Gestin informacin para la toma de decisiones.

Las acciones de control de un Departamento de compras se pueden


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plasmar en documentos que a su vez forman parte del cuadro de

mando de la gerencia.

Este cuadro de mando de constituir una sntesis practica que permita

tener una visin clara de los medios utilizados y de los resultados

obtenidos, ayudando al responsable a contemplar globalmente la

marcha de los aspectos claves de la gestin a el encomendada,

ayudndole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan aalterar las metras u objetivos previstos.

El Cuadro de mando debe recopilar valores e indicadores

relacionados sobre el funcionamiento del departamento y el empleo

de los medios.

Las caractersticas que debe reunir el cuadro de mando son:

9 Constituir un mtodo organizado que en su conjunto, presente

una visin completa de los distintos aspectos de la marcha del

departamento.

9 Contener esquemticamente los datos y detalles necesarios

para que se pueda realizar una consulta rpida e inequvoca.

9 Estar permanentemente actualizado.

9 Completo, pero no muy complejo, pues dejara de ser

interesante cuando su coste de preparacin supere los

beneficios obtenidos.


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Los principios que debe cumplir el cuadro de mando son:

9 Debe poner en evidencia las informaciones precisas.

9 Debe destacar las informaciones significativas, ayudndose con

grficos.

9 Las informaciones deben tener un carcter de permanencia, de

modo que sobre un mismo cuadro de mando se puedan reflejarvarios periodos.

9 El cuadro de mando debe ser normalizado en el soporte

externo, dimensiones de los grficos y su representacin.

9 Debe hacer referencia a las previsiones, estndares y objetivos.

11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO


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a) Determinacin de las OPERACIONES a medir:

Deben tener relacin con los objetivos y se debe evitar el riesgo a medirlo

todo.

b) Desarrollar las mediciones y controles especficos:


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Objetividad, claridad, datos disponibles y correctos, que promuevan la

creatividad, relacionados con los objetivos, de diseo en conjunto,dinmicos en el tiempo, no manipulables.

c) Puesta en prctica:

9 La frecuencia: usualmente mensual.

9 Formacin y entrenamiento: del personal y de los proveedores.

d) Prueba, puesta en marcha y revisin del sistema:

La puesta en marcha debe tener un tiempo de pruebas piloto para la

verificacin de la informacin y tener revisiones peridicas. Un sistema con

mediciones obsoletas e inapropiadas puede ser peor que no tener ninguno.

12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y

EVALUACION DELAS OPERACIONES.

Para el desarrollo de un sistema de medicin y evaluacin de la gestin decompras debemos tener en cuenta:

I. Que el control no es gratis.

Debe comparase el coste de las mediciones con los beneficios

obtenidos, ya que aumentar los controles no asegura un aumento enel beneficio obtenidos, como disfuncionalidades del personal, etc.


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II. Una Base de datos segura y consistente.

Un sistema de mediciones debe tener una base de dato segura y

consistente, siendo muy importante que todas las personas

involucradas tengan acceso a la misma informacin.

III. Revisin peridica del sistema de mediciones.

Una de las caractersticas importantes a mantener en un

departamento de compras es la adaptacin antes los cambios del

entorno y por ende un cambio en los objetivos departamentales. El

sistema debe tener previsto la revisin peridica para introducir

nuevos parmetros y la eliminacin de los parmetros obsoletos.

IV. No existe un sistema ideal.

Cada empresa y sector tiene distintos sistema de medicin, sin

embargo la comparacin con los mejores ira desarrollando

estndares de medicin comunes a ms empresas.

Las reas claves en la evaluacin de la operaciones de compra se pueden

ilustrar de la siguiente manera.

Eficacia -Coste/precios de compras.

-Calidad en las compras, especificaciones.


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-Logistica de compras. Plazos, cantidad,

inventarios, entregas.

Eficiencia -Organizacin de compras: Carga de trabajo, plazo

Interno de compras, flujo de materiales, costes totales,

sistema informtico.

12.1 Medida de la Eficacia:

12.1.1.Medida de la eficacia del Precio.

En este apartado debemos evaluar:

Precio pagado con respecto al previsto. En valores absolutos o

porcentuales.

Precio pagado con respecto a los ndices del mercado: Esto se

agudiza en los momentos inflacionarios y se debe comparar con los

ndices de precios industriales (IPRI), ndice general de precios (IPC),

o AERCE.

Comparaciones entre distintas unidades operacionales.

12.1.2 Medida de eficacia del coste.

Busca la eficacia del coste total de las compras a medio plazo, la

cooperacin con proveedores ayudara a conseguir estas mejoras.


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Existen dos conceptos:

1.Reduccin de los costes.

2.Costes eludidos o evitados.

1.-La reduccin de los costes:

Compara los costes actuales con los de un periodo de tiempo pasado. Esta

reduccin se basa en la disminucin de los coste debido a un cambio en la

actuacin de Compras, representando cambios tangibles que pueden

repercutir en la cuenta de resultados.

Este clculo puede ser basado en el ndice de Paasche, que establece la

variacin de los volmenes econmicos comparados entre dos periodo de

tiempo determinados.

Indice de Paasche = Ip= Sumatoria Qt*PT

Sumatoria Qo*Po

Siendo:

Sumatoria Qt*PT = Coste de la cantidad comprada en el periodo actual

Sumatoria Qo*Po = Coste de la cantidad comprada en el periodo de ref.

Donde la desviacin puede ser por cantidad o precio:


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Dv=Sumatoria (Qt-Qo) * Po (cantidad).

Dp=Sumatoria (Pt-Po) * Qt (precio).

2.-Coste eludidos o evitados:

Compara los precios pagados con los potencialmente pagados si no se

hubiese conseguido un ahorro en las compras. Estos reduccin en muchos

casos no es valorada por la compaa.

12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega.


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Mal estado de las mercancas. Embalajes no acordados.

Identificacin incorrecta.

Documentacin incorrecta.

Un indicador caracterstico es: ndice en la calidad de la entrega

= ( 1- Valor de las devoluciones / Valor del producto decepcionado) *100=%

12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras.

Nivel de Servicio: ndice falta fiabilidad proveedores

=Valor pedidos vencidos no recibidos * 365 en das

TAM compras

Atencin al cliente: ndice plazo medio de espera al

proveedor

=valor pedidos pendiente * 365 en das

TAM compras

Nivel de equilibrio de los stocks: Rotacin y Cobertura.

Rotacin: Valor de las salidas / Stock Medio


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Valor de las salidas= Stock inicial + Stock Final

Stock medio= Stock inicial + Stock Final/ 2Cobertura: Rotacin / 12 meses en meses.

12.2Medidas de Eficiencia.

Estos son los indicadores de la eficiencia del trabajo de compras.

12.2.1 Carga de trabajo en Compras

Ayuda a determinar la carga de trabajo en el departamento de compras,

indicando el volumen econmico comprado por persona en Compras.

=Valor de Compra/Plantilla (en euros persona)

12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras

ndice de coste de la gestin de compra: indica que cuesta la

gestin de compra evidenciando el valor monetario comprado.

=Coste del departamento de compras /valor comprado * 100 en

%


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ndice de rentabilidad de las compras: indica la rentabilidad de

la gestin de compras

=Ahorro obtenido /valor de compras * 100 en %

Coste de una entrada: indica el coste de una entrada del

proveedor.

=coste departamento de compras/ numero de entradas

ndice del rendimiento de los recursos de compras: Indica el

rendimiento de los recursos de compra.

=Ahorro obtenido / coste del departamento de compras * 100 en

%.

12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial.

Son indicadores de la incidencia comercial como resultado de la gestin deCompras. Aqu podemos destacar:

ndice de concentracin de los proveedores.

= N de Entradas/n de proveedores activos (en entradas

proveedor)


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Cifras de negocio medio por proveedor.

=Valor de compras/ n proveedores activos (u.m por proveedor)

Das de crdito concebido por los proveedores. Indica el n de

das que nos conceden los proveedores.

=Saldo medio de los proveedores/ TAM de compras * 365 (endas).

13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS.

Fundamentalmente, el presupuesto es un medio de atribuir

responsabilidades.

La verdadera esencia de un presupuesto no esta tanto en la previsin de

las consecuencias econmicas, como en establecer una obligacin para

todas las unidades responsables de prever los actos, auto fijndose unameta a alcanzar.

Para poner en prctica un presupuesto, se debe fijar:

Un plan de accin en el tiempo

Las funciones y la responsabilidad. Los medios disponibles.


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Introducir un presupuesto implica:

Planificar una actividad en el tiempo oportuno.

Conseguir la definicin de funciones y responsabilidades.

Promover el intercambio de la informacin necesarias entre los

diversos departamentos de la empresa.

Dar un estimulo a las responsabilidades.

El presupuesto es una prospeccin valorada de un programa de actividad.

O sea: un plan de accin futura, de carcter cuantitativo, que muestra las

polticas que trataran de alcanzarse durante un perodo lado y con el fin de

conseguir un determinado objetivo.

De hecho, el presupuesto constituye realmente un plan maestro para la

asignacin de recursos escasos y es, en definitiva, la expresin numrica y

armnica de un programa.

13.1 Tipos de Presupuestos.

Se utilizan dos tipos generales de presupuestos para la actividades de

compras. Uno de ellos es el presupuesto de compras o materiales y

otro es el presupuesto de operaciones del departamento. El

presupuesto de materiales es un estimado de la cantidad de materiales,

partes, y suministro que se comparan durante un periodo del presupuesto,y se deriva de los programas de produccin. El presupuesto de operaciones


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del departamento trata con los costos estimados de funcionamiento del

departamentos de compras.

Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se puede exponer

ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un

modelo de rendimiento. Un presupuesto operativo establece un modelo

de rendimiento. Un presupuesto de materiales permite que otros

departamentos coordinen las actividades con el departamento de compras.Por ejemplo, el presupuesto de materiales proporciona a la direccion

financiera la informacin acerca de los fondos necesarios para satisfacer

los compromisos futuros.

Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su

separacin se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se

pongan por escrito y forme as un registro. Esto es importante como medio

para evitar errores en el futuro.

13.2 El Control Presupuestario.

Concepto.

El control Presupuestario se inicia una vez presentado y aprobado por

la direccion General el Presupuesto Global de la Empresa y con el, el

Presupuesto de Compras.


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Desde la distintas reas de la Empresa y entre ellas, Compras,

comienzan a desarrollar las funciones par alcanzar los objetivosplanificados.

El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y

sistemtica las realizaciones con el presupuesto:

1. Sealar los principales desajustes

2. Detectar causas.

3. Localizar responsables.

4. Tomar a tiempo medidas oportunas.

5. Poder alcanzar objetivos previstos.

El control presupuestario se basa en el calculo de las

desviaciones, por diferencia entre el presupuesto y la

realidad.

Es decir:

1. Toda desviacin de carcter negativo es desfavorable para la

empresa.

La respuesta a estas desviaciones deber ser una toma de decisin,

por parte de la direccion.


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Sistemtica de Control de presupuesto de Compras.

Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones

que aplican sistema de direccion por objetivos, es que no se

preocupan de evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni

reajustar los objetivos . sea disponer de un sistema de CONTROL.

El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y seconstituye en un elemento de feed back. (Figura siguiente).

La metodologa del Presupuesto de Compras prev los mecanismos

precisos para efectuar simultneamente, el seguimiento pasado y la

previsin futuro.


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Seguimiento del presupuesto de compras.

Efectuar el seguimiento de los valores de compras significa sustituir

los calores previstos por los valores reales.

El seguimiento se define para:

1)Factores de coste:

Se debe establecer una relacin explicita de las fuentes a tomar,

para efectuar el seguimiento. Cada factor de coste debe tener

definida su fuente de informacin, que suministre su ndice de

correlacin real en el mercado.

2)Factores de Compra:

Es el precio aprobado para cada material. El mismo debe figurar

sustrada la eventual eficacia estratgica. El coste de compra

es la realidad a comparar con el presupuesto, definido en fase deprevisin.

La actuacin de Compra se mide por la EFICACIA REAL (Er). Que se

determina por Evolucin Tcnica- Coste Real de Compra. Es

decir se calcula como la diferencia entre el nivel de precio del

mercado y el nivel de precio aprobado por el proveedor. Estorepresenta el verdadero ahorro del comprador y mide la contribucin


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de Compras en la reduccin de coste. La existencia de la Er justifica

la presencia del comprador.

Hay que hacer hincapi en que la eficacia no es la diferencia en te

Coste de compra y el precio estndar o sobre el coste compra y el

precio solicitado por el proveedor.

Ejemplo de Desviacin presupuestaria

CONTROL PRESUPUESTARIO MES DE-------

MATERIALCANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT.

M1 2.000 120 240 3.000 122 366 1.000 2 126

M2 12.500 50 625 10.000 44 440 2.500- -6 -185

M3 26.000 20 520 24.000 19 456 2.000- -1 -64

PREVISION REALIZACION DESVIACION

M-1: en cantidad: (3.000 2.000) x 120= 120.000

en precio: (122-120) x 3.000 = 6.000Total = 126.000

M-2 (10.000-12.500) x 50 = -125.000

(44-50) x 10.000 = - 60.000

Total = -185.000

M3 = -64.000


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Ejemplos.PRESUPUESTO DE

TRESNPORTE

GERARQUIAS

COMERCIALES VOLUMEN IMPORTE GASTO %

A 173.000.000,00 3.266.000,00 222.088 6.8%

B 200.000.000,00 9.565.000,00 650.420 6.8%

C 43.000.000,00 1.496.000,00 101.728 6.8%

D 47.000.000,00 1.069.000,00 72.692 6.8%

E 500.000,00 11.000,00 748 6.8%

F 60.000,00 57.000,00 3.876 6.8%

G. 800.000,00 120.000,00 8.160 6.8%

D 55.640,00 1.310.000,00 89.080 6.8%

TOTAL 464.415.640,00 16.894.000,00 1.160.617,00 7%


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Presupuesto Materia Primas y Embalajes

Material KG Coste Volumen neg.

A 1.949.325 620 1.208.582

B 1.461.994 963 1.407.900

C 469.615 755 354.560

D 669.608 963 644.833

E 402.000,00 792 318.384

F 12.000,00 5.492 65.904

G 240.000,00 1.262 302.880

4.303.042

H 630.000,00

I 180.000,00

810.000

TOTAL 5.113.042


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PREVISION COSTE MATERIA PRIMA-ABC PROVEEDORES

Budget 2004 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim Bdgt 2004

Material a 1620 1620 1620 1620 1620

B 1740 1710 1760 1810 1755

C 1950 1975 1925 11000 1963

D 1790 1760 1810 1810 1792,5

E

Materia Prima

Material

A B C D E

1 Proveedores CLASE A CLASE B --- ---

2 CLASE A CLASE A --- ---

3 CLASE B CLASE B --- ---

4 CLASE C CLASE B --- ---5 CLASE B CLASE A Clase A CLASE B

6 --- --- --- CLASE A

7 Clase B

8 CLASE B CLASE B

9 Clase A

10 Clase C

11 CLASE C --- --- ---


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PREVISIONES Y CONTROL DE LA PREVISIONES

CONS 2003 % BUDGET 2003 % Desviacin %

Facturacin 26.300 103,0% 15.300 102,2% 11.000 71,9%

Materias Primas 5.553 21,7% 5.643 37,7% -89 -1,6%

Mano de Obra Directa 1.651 6,5% 1.260 8,4% 391 31,0%

Materiales de Reventa 0 0,0% 0 0,0% 0 #DIV/0!

Externalizacion 570 2,2% 700 4,7% -130

Transportes 1.010 4,0% 1.000 6,7% 10 1,0%

Comisiones 415 1,6% 430 2,9% -15 -3,4%

variables 9.698 38,0% 9.501 63,5% 198 2,1%

15.843 62,0% 5.470 36,5% 10.374 189,7%

EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.

Concepto.

El intenso nivel de actividad competitiva, en la mayor parte de los

mercados, ha conducido a un nuevo nfasis en la medicin de la eficacia

en trminos relativos a la competencia.


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El uso de datos histricos o de comparaciones internas no proporciona lavisin de las operaciones de la empresas lderes o de los competidores. El

problema de la medicin tiene varias dimensiones:

El primer punto clave a tener en cuenta es que el patrn de medida

definitivo es el consumidor, de ah que sus percepciones sobre la

actuacin deban situarse por encima de todo lo dems. En segundo lugar, no es suficiente compararse con los competidores

inmediatos, sino que debemos compararnos con el mejor del sector.

En tercer lugar, no solo los resultados son los que deben medirse y

compararse, sino, tambin los procesos y los mtodos.

Estos tres puntos forman lo que se denomina REFERENCIA

COMPETITIVA O BENCHMARKING.

BENCHMARKING ES:

La comparacin continua de productos, servicios, procesos,

actividades y practicas , contra el mejor competidor de la

empresa o con las empresas consideradas lideres; determinando

como consiguen su alto nivel de operacin y usando estas

informacin para establecer objetivos, estrategias y planes de

accin de mejora, en nuestro sistema


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El proceso de BM tiene que ser cada da mas una parte integral del

desarrollo de la estrategia de compras.

Tipos de Benchmarking.

I. Estratgico:

Comparacin de la estrategia de marketing.

A que segmento de mercado le da mas importancia el

competidor

Cual es la estrategia de marketing, precios, disponibilidad, etc.?

El nivel de recursos?

Cuales son los puntos de ventajas competitivas?

II. Operacional:

Enfoca las actividades funcionales e identifica los mtodos. Este

es realizado por Compras.

III. De actividades de Soporte:

Comparando su coste y eficacia con respecto al de los

proveedores exteriores de la misma actividad.


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Beneficios Esperados.

Ayuda a identificar las mejoras practicas.

Motiva a las personas.

Rompe la poca disposicin al cambio.

Puede identificar avances tecnolgicos.

Factores Determinares para el existo del Benchmarking.

Apoyo de la alta Direccion: Debe ser aceptado por la empresa.

Bsqueda de datos: Deben dedicarse recursos a la bsqueda de

datos para averiguar que empresa es mejor, porque y en que.

Fuente de bsqueda: Peridicos, revistas, libros, seminarios,conferencias, reuniones, ferias, proveedores, consultores y otras

empresas.

La base para mejorar: La direccion debe hacer comprender que la

comparacin continuaron los mejores es la base para mejorar las

operaciones internas.

Empezar con empresas no competidoras: Debe buscar al final laempresa competidora.

EL Proceso del Benchmarking.

1.- Planificacin2.-Anlisis


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3.-Integracin.

4.-Accin

5.-Arraigo.

I. Planificacin: El proceso y los mtodos son la causa de los

resultados.II.Anlisis: Realizacin de preguntas.

III. Integracin: Captacin interna.

IV.Accin. Planes de accin detallados.

V.Arraigo. Cuando se introduce en los planes y objetivos de mejoracontina.

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