Modulo_5-Admin._de_Recursos_Humanos.pdf

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 5

I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Código: ARE-0903

Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:

1. Explicar que es selección de personal y cuáles son las bases para la selección

exitosa en las organizaciones.

2. Enumerar las diferentes herramientas a utilizar en la selección de personal y

como se aplican.

Competencias a alcanzar:

Realizará el proceso de selección de personal y sus características, utilizando los

medios para optimizar el proceso de selección.

Descripción Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos básicos sobre el

capítulo a estudiar:

FORO No. 1

Selección de personal:

1. ¿Cuál es la diferencia entre aptitud y actitud?

2. ¿Para que nos sirve la ficha profesiográfica?

3. ¿Qué tipo de pruebas de selección de deben aplicar en las organizaciones de

hoy?

4. ¿Porqué los procesos de selección son bien tardados en algunas organizaciones?

Explique.

5. ¿Quién toma la decisión de contratar?



Descripción Breve de Actividades: (se detallará en la sección de tareas la

actividad que corresponda)

1. Investigar el proceso de selección de una organización de su localidad.

2. Comentar sobre las ventajas y desventajas que tienen los procesos de selección

en las organizaciones.

Descripción Breve de Tareas:

(Esta sección únicamente es para que puedan desarrollar una mini guía de

preguntas y respuestas a las que usted puede irle dando respuesta)

1. Mencione el concepto de selección como proceso de comparación, de decisión y

de elección.

2. Compare los modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.

3. ¿Cómo se obtiene la información sobre el puesto que se pretende ocupar?

4. ¿Cuáles son las características, ventajas y desventajas de las pruebas objetivas en

comparación con las pruebas tradicionales de conocimientos y habilidades?

5. ¿Qué son las técnicas de simulación y las pruebas de personalidad?

6. Explique las opciones del sistema de selección.

7. ¿Cómo se evalúan los resultados de la selección de personal?

8. Comente los principales tipos de elementos para la elaboración de un test.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

La selección de personal forma parta del proceso de provisión de recursos humanos,

y es el paso que le sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos

humanos deben de considerarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de

recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de

divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y por tanto, una

actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de



elección de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto de

restringirla.

Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante

varias técnicas de comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos

para el puesto vacante, en la selección la tarea básica es escoger, entre los

candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y

desempeñarlo bien. Así el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso

de selección de su materia prima: candidatos.

El concepto de selección de personal:

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre

adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los

candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la

intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así

como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección pretende

solucionar dos problemas básicos:

El proceso principal de la selección es escoger y clasificar a los

candidatos adecuados para las necesidades de la organización.



1. Adecuación de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en

favor de nuevos formatos de organización del trabajo. Los departamentos y puestos

son reminiscencias del viejo modelo burocrático y se les sustituye por unidades de

negocios y equipos. Así no siempre es el puesto el elemento básico de partida para

elegir a los candidatos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias

individuales para elegir los aspirantes.

Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales

para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero la

variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en plano físico

como en el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades

mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se desempeñan

de manera diferente (con mayor o menor éxito) en las organizaciones. Las personas

difieren tanto con la capacidad para aprender una tarea como en la manera de

realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de

aprendizaje) y nivel de realización es tarea de la selección de personal. El proceso

selectivo debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino sobre una idea actual, una

proyección del aprendizaje y nivel de realización futuro.

La Selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un

proceso real de comparación entre

dos variables: las exigencias del cargo

(exigencias que debe cumplir el

ocupante del cargo) y el perfil de las

características de los candidatos que

se presentan. La primera variable la

suministran el análisis y descripción



de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:

Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se

necesitan para ocupar el cargo.

Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para

ocupar el cargo.

Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las

exigidas por el cargo.

Lógicamente, esta comparación no se concentra en torno de un punto de las dos

variables, sino que admite una franja de aceptación. La comparación es típicamente

una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de

selección de recursos humanos de la Empresa. A través de la comparación, el

organismo de selección presenta ante el organismo solicitante los candidatos

aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del

organismo solicitante o de su inmediato superior.

La selección como proceso de decisión

Una vez que se establece la comparación entre las

características exigidas por el cargo y las que poseen los

candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan

con las exigencias y merezcan ser postulados para que el

organismo requirente los tenga en cuenta como

candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de

selección no puede imponer al organismo solicitante que

acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse

a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a

aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de

aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo



solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y

función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de

comportamiento:

1. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este

modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.

Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el

cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.

Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a

ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado. Se parte del principio de

que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.

3. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay

varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características

de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren

dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si

es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se

agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es



pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá

ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es

multifacético.

Bases para la selección de personal

Como la selección de RH es un sistema de comparación y

elección, para tener validez necesita algún estándar o

criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto

vacante, así, el punto de partida es la información sobre el

puesto o sobre las competencias individuales que se

requieren.

Obtención de la información sobre el puesto:

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:

1. Descripción y análisis del cargo: aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y

extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo).

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes anotan

comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características

deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.

3. Requerimiento de personal: verificación de los datos consignados, es el

requerimiento, especificando los requisitos y las características del aspirante al

cargo.

4. Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo,

verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos.

5. Hipótesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores,

una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación

al ocupante.



6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la

organización exige del candidato para ocupar determinada posición.

La información que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes se

transforma en una ficha profesiográfica, que debe contener características

psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse en el

cargo. De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto investigar en los

candidatos.

Elección de las técnicas de selección

Una vez que se tiene la información de los puestos

vacantes, el paso siguiente es elegir las técnicas de

selección convenientes para escoger a los candidatos

adecuados. Las técnicas de selección se clasifican en cinco

grupos.

Veamos las principales características de cada técnica de selección.

Entrevista de selección

Es la que más influye en la aceptación o rechazo de

un candidato. Es un sistema de comunicación entre el

entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican

estímulos (entradas) para verificar sus reacciones

(salidas) y establecer posibles relaciones de causa-

efecto u observar comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos, omisión). Se

ha tratado de mejorar estas limitaciones a través del entrenamiento de

entrevistadores.



A. Entrenamiento de los entrevistadores:

El entrevistador asume un rol de vital importancia en el

proceso. Muchas organizaciones investigan la

capacitación de los gerentes y sus equipos para

entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar

barreras personales y de prejuicios para permitir la

autocorrección y transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de

evaluación. Para lograr la transformación, todo entrevistador debe tener presente:

1. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.

2. Evitar formulación de preguntas capciosas.

3. Escuchar al entrevistado y demostrar interés.

4. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.

5. Evitar omitir opiniones personales.

6. Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organización y del

cargo.

7. Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.

8. Evitar tomar nota durante la entrevista.

B. Construcción del proceso de entrevista:

Dependiendo de la habilidad del entrevistador puede tener

mayor o menor libertad en la conducción.

Existen cuatro tipos de entrevistas:

1. Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se

invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con

anticipación. Selección múltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada.

2. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se

elaboran con anticipación pero permiten respuesta abierta o libre.



3. Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta

deseada.

4. Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas.

Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres y su desarrollo y

orientación dependen del entrevistador.

C. Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:

1. Preparación: no debe ser improvisada. Tendrá un tiempo definido y requiere

planeación para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de entrevista,

lectura del curriculum, información sobre el candidato e información del cargo.

2. Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o

interferencias externas: físico (local confortable y destinado solo a ese fin) y

psicológico (clima ameno y cordial).

3. Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El

entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato

con el fin de estudiar respuestas y reacciones del

comportamiento (retroalimentación) para elaborar

nuevas preguntas (estímulos) que le permitan

retroalimentar el proceso.

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el

formal, íntimamente relacionados:

a. Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) información que

el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.

b. Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera como reacciona

en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, etc.



D. Terminación de la entrevista:

La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente. La

terminación debe ser cortes: el entrevistador debe hacer

una señal clara para indicar que la entrevista termino.

E. Evaluación del candidato:

A partir de que el entrevistado salga del lugar, el

entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación. Es

importante considerar todavía si es necesario hacer

una evaluación definitiva mediante la comparación

con los demás candidatos, una vez que todos

hayan sido entrevistados.

Pruebas o exámenes de conocimiento o habilidades

Las pruebas de conocimiento o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar

los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el

ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el

puesto (nociones de contabilidad, informática, de ventas, de tecnología, de

producción, etc.) o el grado de capacidad capturista, telefonista, operario de

máquina, para utilizar una calculadora, etc. Hay muchas pruebas de conocimientos y

capacidades, razón por la que no se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el

método, el área o la forma.

Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método:



1. Pruebas Orales: se formulan preguntas orales específicas que tiene como

objetivo respuestas orales específicas.

2. Pruebas Escritas: pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas

escritas.

3. Pruebas de Realización: pruebas mediante la ejecución de un trabajo de

manera uniforme y en un tiempo determinado (taquigrafía, diseño).

Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:

1. Pruebas generales: miden nociones de cultura y conocimientos generales.

2. Pruebas especificadas: indagan conocimientos técnicos relacionados con el

cargo.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas

1. Pruebas tradicionales: de tipo discursivo o expositivo. Pueden ser

improvisadas. Número menor de preguntas porque requieren respuestas largas.

Miden la profundidad de los conocimientos.

2. Pruebas objetivas: estructurada en forma de exámenes objetivos cuya

aplicación y corrección son rápidas y fáciles (test). Los principales ítems de estas

pruebas son:

Test de alternativas: simples (verdadero / falso, si / no, etc.). 50 % de

probabilidad de acierto.

Test con espacios abiertos para completar.

Test de selección múltiple.

Test de ordenamiento.

Pruebas mixtas: utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

Test Psicológicos

El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,

aptitudes, habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad constituyen una medida

objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su



función es analizar dichas muestras, examinarlas y compararlas con patrones

estadísticos.

La aptitud nace con la persona y representa la predisposición de la persona para

aprender determinada habilidad de comportamiento. Es una habilidad latente o

potencial en la persona la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o

practica. La capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad y

se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento,

práctica o ejercicio.

Características:

1. Validez: capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la

variable que se pretende medir.

2. Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al

aplicarlas varias veces en una misma persona.

Pruebas de personalidad:

Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad determinados por el

carácter (rasgos adquiridos) o por el temperamento (rasgos heredados).

Cuando revelan rasgos generales de la personalidad se denominan psico-

diagnósticos. Entran las pruebas expresivas (expresión corporal) y las proyectivas

(proyección de la personalidad).

Son específicas cuando investigan aspectos como equilibrio emocional, frustraciones,

etc.

1. Técnicas de simulación

Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al

tratamiento en grupo y del método verbal a la acción



social. Su punto de partida es el drama. Al representar una escena, el protagonista

asume un papel. Las técnicas de simulación son técnicas de dinámica de grupo. La

principal técnica es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada

persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento.

La simulación fomenta la retroalimentación y favorece el

autoconocimiento y la autoevaluación. Deben ser dirigidas por

psicólogos.

El proceso de selección

Funciona como un proceso compuesto de

varias etapas o fases consecutivas por las

que pasa el candidato. En las etapas

iniciales se emplean las técnicas más

sencillas y económicas, por las que se dejan

las técnicas caras y complejas para el final.

Como suele aplicarse más de una técnica de selección, las opciones son muchas y

varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante.

Entre las principales opciones para el proceso de selección están:

1. Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una

sola técnica de selección.

2. Selección secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la

información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o

rechazar al aspirante.

3. Selección secuencial en tres etapas: selección que incluye una secuencia de

tres decisiones.

4. Selección secuencial en cuatro o más etapas: emplea mayor cantidad de

técnicas de selección. Ventaja: disminución del costo de la obtención de la



información que se efectúa por etapas, se recomiendan cuando las pruebas son

muy costosas.

Una vez tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen

médico de admisión y se le revisa la experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de los resultados:

El proceso debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en

hacer bien las cosas: saber entrevistar, aplicar exámenes de

conocimientos válidos y precisos, dotar al proceso de selección

de rapidez y agilidad, contar con un mínimo de costos

operativos, involucrar a las gerencias y sus equipos en el

proceso de elección de los candidatos. En cambio la eficacia consiste en obtener

resultados y lograr los objetivos: convocar a los talentos más destacados para la

empresa y sobre todo, colaborar para que esta sea cada vez mejor con nuevas

adquisiciones de personal. Pero, la pregunta que suele surgir es: ¿Cómo saber si se

tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integración de personas? Uno de los

problemas principales en la administración de un proceso es medir y evaluar su

funcionamiento en función de los resultados, es decir, las salidas.

Para medir la eficiencia deberá establecerse la estructura de costos:

1. Costos de personal: incluye al personal que administra los procesos de provisión

de personal, salarios, etc.

2. Costos de operación: llamadas telefónicas, telegramas, honorarios

profesionales, anuncios en diarios y revistas, etc.

3. Costos adicionales: equipos, software, mobiliario, entre otros.

Mucho de lo que se analizó en la parte relacionada con los costos de rotación de

personal se aplica a la evaluación y control de los resultados de la selección.



Se pueden recomendar otras medidas de rendimiento del proceso de

integración de personal como:

1. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

2. Costo por ingreso (costo per cápita)

3. Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.

4. Total de ingresos.

5. Total de ingresos por fuente de reclutamiento.

6. Calidad del reclutamiento por fuente.

7. Beneficios y eficiencia por fuente.

8. Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los candidatos

admitidos frente a los candidatos rechazados.

9. Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los candidatos

admitidos frente al rendimiento observado.

10. Total de ingresos por anuncios.

11. Costos total diferencial por fuente.

12. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

La selección de personal promueve también resultados importantes para

las personas:

1. Se aprovechan al máximo, en el trabajo, las

habilidades y características de cada persona.

2. Se favorece el éxito potencial en el puesto.

3. Aumenta la satisfacción de las personas por

encontrar la actividad mas adecuada para cada

una.

4. Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la

probable falta de éxito en el puesto.

Bibliografía

1. LIBRO DE TEXTO Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de

las Organizaciones, Novena Edición



Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administración de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc Graw Hill, (6ta. Edición)

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