Monitorización móvil inalámbrica de variables...

PLAN DE NEGOCIO P á g i n a | 1

Monitorización móvil inalámbrica de variables biométricas

RESUMEN EJECUTIVO - EXECUTIVE MBA 2009 / 2010

Francisco Martínez Ros Miguel Rodrigo Gonzalo Jorge Escribano Salazar

Julio Jiménez Díaz Antonio Gabriel Lomeña Moreno

RESUMEN EJECUTIVO IN TOUCH WIRELESS P á g i n a | 2


Índice

ÍNDICE .................................................................................................................................................................................... 3

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................................................. 4

LISTA DE TABLAS .................................................................................................................................................................... 4

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................. 5

2 IDEA DE NEGOCIO: VISIÓN, MISIÓN, PRODUCTO Y SERVICIOS ....................................................................................... 6

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ............................................................................................................................................... 7 2.1.1 Esquema de portado ................................................................................................................................................. 8

2.2 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO .................................................................................................................................................. 8

3 MERCADO...................................................................................................................................................................... 9

3.1 MERCADO OBJETIVO........................................................................................................................................................... 9 3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: CUOTA DE MERCADO Y VENTAS ....................................................................................................... 10 3.3 POLÍTICA DE PRECIOS ........................................................................................................................................................ 11

3.3.1 Precio de productos ................................................................................................................................................ 11 3.3.2 Precio de servicios ................................................................................................................................................... 12

4 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................................. 12

5 OPERACIONES: APROVISIONAMIENTO, INFRAESTRUCTURA, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ........................................... 14

5.1 APROVISIONAMIENTO E INFRAESTRUCTURA ........................................................................................................................... 14 5.2 LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ................................................................................................................................................. 14

6 PLAN DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................................... 15

7 CAPACIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS .................................................................................................................... 17

7.1 CONTROL DE CALIDAD ....................................................................................................................................................... 17

8 PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO ......................................................................................................... 18

9 BUSINESS CASE ............................................................................................................................................................ 21

9.1 AHORROS INDUCIDOS ....................................................................................................................................................... 21 9.2 VENTAJAS CON RESPECTO A NUESTROS COMPETIDORES ........................................................................................................... 22 9.3 VENTAJAS PARA NUESTROS CLIENTES ................................................................................................................................... 22 9.4 VENTAJAS PARA OTROS AGENTES ........................................................................................................................................ 22

10 MODELO ECONÓMICO FINANCIERO ............................................................................................................................ 23

10.1 ESTRUCTURA DE NEGOCIO ................................................................................................................................................. 23 10.2 BALANCE ........................................................................................................................................................................ 23 10.3 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS .................................................................................................................................... 23 10.4 FLUJOS DE CAJA ............................................................................................................................................................... 23 10.5 RENTABILIDAD FINANCIERA ................................................................................................................................................ 23 10.6 RESUMEN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE RENTABILIDAD ................................................................................................. 26

11 PLAN DE CONTINGENCIAS ........................................................................................................................................... 26

11.1 CONTINGENCIAS RESPECTO A LA DEMANDA ........................................................................................................................... 26 11.1.1 Demanda 20% inferior a la prevista ................................................................................................................... 26 11.1.2 Pérdida de clientes importantes (aseguradoras) ............................................................................................... 27 11.1.3 Demanda 20% superior a la prevista ................................................................................................................. 27

11.2 CONTINGENCIAS RESPECTO A LA OFERTA ............................................................................................................................... 27 11.2.1 Sobredimensionamiento .................................................................................................................................... 27 11.2.2 Imposibilidad de cubrir la demanda ................................................................................................................... 27

11.3 CONTINGENCIAS RELATIVAS AL DESARROLLO DEL PRODUCTO ..................................................................................................... 27 11.3.1 Incremento de los tiempos de desarrollo ........................................................................................................... 27


11.3.2 Retrasos en homologaciones y otras restricciones reguladoras ........................................................................ 27 11.4 CONTINGENCIAS FINANCIERAS ............................................................................................................................................ 28 11.5 SEGUROS ....................................................................................................................................................................... 28

12 CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................... 28

REFERENCIAS ....................................................................................................................................................................... 28

Lista de figuras FIGURA 1 CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO INTOUCH WIRELESS 7 FIGURA 2 ESQUEMA DE PORTADO DE LOS DISPOSITIVOS SENSORES 8 FIGURA 3 ORGANIGRAMA DE INTOUCH WIRELESS 13 FIGURA 4 PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO 19 FIGURA 5 PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO (CONTINUACIÓN) 20 FIGURA 6 BALANCE 24 FIGURA 7 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 24 FIGURA 8 FLUJOS DE CAJA 25 FIGURA 9 EVOLUCIÓN DEL ROE 25

Lista de tablas TABLA 1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR CUORE PARA S.SOCIAL Y ASEGURADORAS 10 TABLA 2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR CUORE PARA PÚBLICO GENERAL 10 TABLA 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR ÍCARO 10 TABLA 4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR HELIOS 11 TABLA 5 PRECIOS DEL PORTFOLIO DE PRODUCTOS 12 TABLA 6 EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA 13 TABLA 7 ACCIONES DE MARKETING ESPECÍFICAS PARA MÉDICOS Y ENFERMOS 16 TABLA 8 COSTE ACCIONES PROMOCIONALES EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 16


1 Introducción

A medida que progresa el proceso de envejecimiento de la población española, va cobrando fuerza la incidencia de muchas enfermedades crónicas tales como las afecciones cardiovasculares, la diabetes, la Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica, el asma, la osteoporosis y la artritis.

Al mismo tiempo, los cambios experimentados por nuestra estructura social a lo largo de los últimos decenios, con la plena incorporación de la mujer al mundo laboral y el surgimiento de nuevas formas de unidades familiares, en muchos casos mono-parentales, dificultan el contacto entre padres e hijos durante varias etapas de la vida. Por un lado, resulta cada vez más frecuente la imposibilidad por parte de muchas familias de hacerse cargo de sus progenitores dentro del propio núcleo familiar a medida que éstos últimos envejecen. Esta circunstancia agrava las consecuencias derivadas de la prevalencia de las enfermedades crónicas anteriormente mencionadas entre la población mayor de sesenta y cinco años. Por otro lado, resultan igualmente acuciantes las dificultades planteadas a los progenitores para atender debidamente a sus hijos durante las fases tempranas de la infancia, en las que los retoños se encuentran sujetos a la incidencia de frecuentes enfermedades de tipo infeccioso.

Los desafíos planteados a la sociedad por todas estas dolencias y nuevas formas de organización familiar están precipitando cambios fundamentales en la manera de abordar la atención sanitaria desde la perspectiva de todos los agentes involucrados, ya sean los propios doctores, los profesionales de enfermería, los gerentes de clínicas y hospitales, las compañías de asistencia sanitaria, las autoridades sanitarias o los mismos pacientes.

De manera general, los profesionales sanitarios defienden con convicción la idea de que la gestión temprana de todas estas afecciones, efectuada antes de que el paciente requiera hospitalización, repercute muy positivamente en la evolución satisfactoria de su dolencia, contribuye a mejorar el estado de salud general de la comunidad y a menudo ahorra dinero dado que los gastos de un tratamiento efectuado de forma tardía superan habitualmente el coste asociado a las medidas de prevención. Por ello, existe un énfasis creciente en la comunidad sanitaria en reclamar medidas y buscar nuevas vías técnicas y administrativas que contribuyan a mantener la independencia y un estado de salud satisfactorio en la población sujeta a enfermedades crónicas mediante la prevención, detección temprana y gestión continua de dichas afecciones.

Dentro de este marco genérico, el proyecto de empresa desarrollado por el equipo de InTouch Wireless propone abordar los problemas sanitarios anteriormente descritos desde una perspectiva de prevención basada en la innovación, orientada a proporcionar productos y servicios de tele-salud y tele-medicina1. La idea de empresa nace a raíz de constatar la madurez actualmente alcanzada por los recientes avances de I+D en el ámbito de los sensores biométricos de variables fisiológicas, en paralelo con las nuevas y mejores técnicas de comunicación inalámbrica para redes de sensores corporales. Por otro lado, la innovación de la compañía se fundamente en múltiples facetas:

Innovación en el tiempo y lugar: InTouch Wireless se constituye en España, país en el que desarrollará su actividad durante los primeros años de vida de la compañía. El momento y ámbito geográfico son especialmente acertados, dado que el mercado español se encuentra prácticamente virgen en la actualidad y la tecnología ha alcanzado, sin embargo, un grado de madurez suficiente para el desarrollo de las soluciones planteadas.

Innovación en el modelo de negocio: InTouch se desmarca y diferencia de los modelos planteados por la escasa competencia existente. A diferencia de estos competidores, que de

1 La distinción entre ambos conceptos resulta sutil y a menudo son intercambiables, aunque muchos autores

suelen asociar al vocablo tele-medicina la existencia de una o varias enfermedades concretas en el paciente respecto a la cual van dirigidos los servicios de atención médica. La tele-salud tendría en esta acepción un mayor componente preventivo, sin necesidad de haberse manifestado una enfermedad determinada en el sujeto.

Envejeci-miento de

la población

Nuevas formas de

unidad familiar

InTouch innova en

la atención sanitaria


manera general se constituyen como proveedores de una solución integral, cerrada y propietaria, InTouch introduce un componente mixto y abierto en su modelo. Parte de su sistema será propietario y desarrollado por la propia compañía. Sin embargo, se deja libertad al usuario para utilizar uno de los eslabones fundamentales de la solución tecnológica, como es el smartphone o PDA que forma parte del concepto de tele-salud propuesto. De esta forma se obtienen numerosos beneficios en cuanto a precio y conveniencia para el usuario, que pronostican una mejor aceptación y una penetración más rápida y profunda del producto, así como ventajas en cuanto a rapidez de establecimiento de la compañía, lanzamiento de los productos y simplicidad de su modelo de gestión.

Innovación en los productos:

InTouch innova en su gama de productos, en relación a la oferta proporcionada por sus competidores. La incorporación de sensores de detección de caídas y de monitorización de temperatura amplía el abanico de posibilidades puesta a disposición del mercado, lo cual proporciona a InTouch las ventajas asociadas a una estrategia de liderazgo en estos segmentos.

InTouch innova en su concepto de producto, aportando la flexibilidad y personalización ofrecida por la integración en su solución de tele-salud de componentes propietarios de InTouch junto con componentes no propietarios, libremente adquiridos de otras compañías por el usuario, en función de sus gustos y preferencias particulares.

Innovación en los servicios: porque InTouch no se olvida de cuidar la componente afectiva y psicológica de aquellos que padecen los efectos de una enfermedad crónica, ni de cubrir las necesidades de participación y contacto social latentes en aquellos usuarios de nuestros productos que exhiben un mayor carácter deportivo, ligado a tendencias ampliamente difundidas en la sociedad del siglo XXI como son el fitness y el wellness. Por ello, el núcleo de nuestros servicios se articula en torno a una red social de orientación médica y de cuidado general de la salud, basada en los conceptos colaborativos y participativos de la Web 2.0.

2 Idea de Negocio: Visión, Misión, Producto y Servicios

Tal y como se ha adelantado en la sección 1 la actividad de InTouch Wireless se centra en la provisión de servicios de telesalud y telemedicina a sus potenciales clientes.

En concreto, la visión que guía el devenir de la compañía puede sintetizarse como sigue:

“Ofrecer el primer servicio de monitorización inalámbrica de variables biométricas al gran público convirtiéndonos en pioneros y líderes en este sector, satisfaciendo continuamente las necesidades de nuestros clientes y cuidando su salud”

Para conseguir materializar esta aspiración, InTouch Wireless define la siguiente misión, que establece las líneas maestras de cara a orientar la estrategia y la actividad de la empresa:

“Ofrecer el primer servicio de telemedicina en España al gran público, mediante el diseño y comercialización de productos y servicios de monitorización inalámbrica a través de sensores biométricos combinados con un teléfono inteligente (smartphone) que permita la transferencia de la información fisiológica medida a nuestro servidor central de datos, posibilitando así, la gestión integral de la información, agregando valor añadido para nuestros clientes y aumentando la seguridad que sienten por su salud y la de los suyos.”

Cabe resaltar que InTouch Wireless desempeñará fundamentalmente una labor de sistemista o integrador de soluciones dado que sus productos y servicios finales se diseñarán preferentemente a partir de módulos y componentes ya existentes.

Visión…

…y Misión

Modelo, productos y servicios innovado-

res


La Figura 1 refleja gráficamente el conjunto de productos y servicios de telemedicina comercializados por InTouch Wireless. Las siguientes secciones analizarán cada uno de los componentes que integran la solución ideada.

Sensor ECG

Sensor de termperatura

Sensores de movimiento

Red de área corporal

Bluetooth

Smartphone /PDA

Coordinador de red de área corporal

Bluetooth o WIFI

Usuario, familiares, amigos

Emergencias

InTouch Wireless

Administración hospital, servicios sanitarios

Profesional sanitario

3G

Figura 1 Concepto de producto y servicio InTouch Wireless

2.1 Descripción del producto

Recorriendo de izquierda a derecha en la Figura 1 podemos distinguir los siguientes elementos que configuran el producto ofertado:

En primer lugar, tendríamos los dispositivos sensores encargados de llevar a cabo la monitorización de variables fisiológicas vitales para controlar el estado de salud de la persona. El actual plan de negocio contempla la comercialización de tres tipos de sensores:

o InTouch-Cuore: Para la monitorización de la actividad cardiaca.

o InTouch-Helios: Monitorización temperatura corporal de superficie.

o InTouch-Icaro: Vigilancia de episodios de caída en personas mayores.

En segundo lugar, figura el smartphone o PDA. La función de este dispositivo consiste en integrar el conjunto sensores bajo una Red de Área Corporal o Personal (Body Area Network, BAN). De esta forma actúa como árbitro o coordinador de los integrantes de la BAN, recuperando mediante transmisión inalámbrica (Bluetooh) el conjunto de datos biométricos recabados por los sensores.

Cabe aquí destacar que este elemento supone un rasgo distintivo por parte de InTouch Wireless que le diferencia de sus actuales competidores en el mercado español. Éstos últimos incorporan dicho componente a la solución cerrada ofrecida al usuario. Por el contrario, InTouch orienta su solución a la utilización abierta de los distintos tipos de smartphone que el usuario puede libremente adquirir en el mercado de móviles.


Por último, una vez recolectada toda la información por parte del smartphone, ésta ha de transmitirse a un servidor central para su alojamiento, gestión y procesamiento futuro tanto por parte del usuario como de los servicios de atención sanitaria. Las posibilidades para esta transmisión son variadas: comunicación inalámbrica mediante 3G, Bluetooh, WIFI o bien descarga directa de datos por medio de bus USB.

2.1.1 Esquema de portado

La Figura 2 muestra el prototipo diseñado para el portado corporal y ajuste de los módulos sensores. Como puede apreciarse constará de un soporte de plástico ligero donde irá incluido el sensor, que se enganchará a una cinta elástica regulable. Ésta podrá desacoplarse y lavarse de manera independiente.

Figura 2 Esquema de portado de los dispositivos sensores

2.2 Descripción del servicio

El conjunto de servicios diseñado por InTouch Wireless constituye el último eslabón de la cadena de valor ofertada a los clientes de nuestra compañía, y aparece esquemáticamente representado en el margen derecho de la Figura 1. Se ofrecen dos tipos de servicios claramente diferenciados:

Por una parte los servicios gratuitos accesibles por cualquier usuario del sistema previamente registrado. Este tipo de servicio se organizará en forma de red social, en donde los pacientes podrán compartir sus dolencias, experiencias y evoluciones. También servirá de punto de encuentro para usuarios de carácter deportivo/fitness/wellness que deseen intercambiar opiniones y comentarios relativas a dicha temática. De igual forma, el portal servirá de escaparate para futuros productos, que serán desarrollados teniendo en consideración el feedback que nuestros clientes nos puedan ir dejando por medio de sus sugerencias y opiniones.

Por otra parte los servicios de pago. Éstos incluyen el almacenamiento y tratamiento de los datos biométricos registrados, bien mediante el envío de la información a sus respectivos médicos para la realización de consultas online, bien mediante el envío de mensajes de aviso/alerta en el caso de determinados sensores, como el de caída, o bien mediante el desarrollo de aplicaciones para smartphone que posibiliten al usuario la consulta de sus datos biométricos personales.

Amplio espectro

de servicios


3 Mercado

3.1 Mercado objetivo

El actual marco económico, que empuja al conjunto del sistema sanitario a buscar oportunidades de ahorro, y el ya descrito incremento de determinadas enfermedades asociadas al envejecimiento de la población y al ritmo de vida de las sociedades occidentales, suponen un “caldo de cultivo” inmejorable para el desembarco en España de los productos InTouch Wireless.

En este entorno, el mercado objetivo al que se dirigirán los productos y/o servicios InTouch Wireless está formado por dos sectores:

Sector profesional: compuesto por hospitales públicos, privados y aseguradoras de salud. Tal y como se detalla en la sección 6, la comunidad médica constituye un agente crítico en el modelo de negocio de InTouch Wireless.

Sector generalista: formado por usuarios que, a título individual, deciden comprar los productos In Touch, obteniendo así un servicio de tele-consulta de las variables medidas a través de internet. Un cliente tipo será una persona que compra un sistema de tele-medida para sus padres, hijos o para sí mismo, de manera que pueda tener acceso a las variables medidas continuamente y recibir los avisos en caso de emergencia o caídas.

Las tipologías de usuarios, de uno y otro sector, se podrán agrupar en cualquiera de las tres siguientes categorías:

Por una parte, aquellos que miden y controlan sus propias variables.

En un segundo grupo, se encuadrarían las personas que miden y controlan variables de otras personas, como son hijos preocupados por su padres mayores o padres preocupados por sus hijos jóvenes.

Finalmente, existe un tercer grupo de usuarios que tendrían relación con los datos recogidos por los sensores. Éstos son los profesionales de la medicina.

InTouch Wireless ha llevado a cabo un estudio de mercado para cuantificar el mercado potencial existente, y los principales resultados obtenidos son los siguientes:

Hoy en día, hay en España 7,5 millones de personas mayores de 65 años, de las cuales un 15% (1.125.000) tienen problemas de cardiopatías.

Entre 70.000 y 80.000 personas sufren cardiopatías congénitas (además, este número debe ser revisado anualmente al alza ya que entre 8 y 10 de cada 1000 recién nacidos padecen este tipo de enfermedad).

Anualmente se producen más de 20.000 bajas laborales relacionadas con enfermedades cardiovasculares.

Aproximadamente un 15% de la población adulta española es susceptible de padecer el denominado Síndrome metabólico o Síndrome X (conjunto de indicadores que determinan el aumento de posibilidades de sufrir enfermedades cardiacas).

A la vista de los resultados de distintos informes, se estima en un 19% la población mayor de 65 años con riesgo alto de sufrir caídas.

Dos sectores

de mercado…

…y tres tipologías de usuario


En la actualidad hay en España alrededor de 2.500.000 niños menores de 5 años.

3.2 Objetivos estratégicos: cuota de mercado y ventas

Conocido el mercado y apoyados en la confianza de la calidad de los productos y servicios ofertados, InTouch Wireless se fija los siguientes objetivos estratégicos de cuota de mercado (% MS) y de unidades vendidas (ventas):

SENSOR CUORE/S.Social y Aseguradoras

% MS y ventas

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO

10

Mayores 65 años con

cardiopatías

% MS 0,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 6,0

Ventas 0 17.100 23.100 29.250 35.550 42.000 76.500

Cardiopatías congénitas

% MS 0,0 2,0 3,5 5,0 6,5 8,0 15,5

Ventas 0 1.251 2.189 3.128 4.066 5.004 9.695

Síndrome X % MS 0,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 6,0

Ventas 0 11.138 14.850 18.563 22.275 25.988 44.550

Tabla 1 Objetivos Estratégicos Sensor Cuore para S.Social y Aseguradoras

SENSOR CUORE/Público

General

% MS y ventas

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 10

Población objetivo

% MS 0,0 0,0 0,0 0,5 1,0 2,0 5,0

Ventas 0 0 0 10.000 20.000 40.000 100.000

Tabla 2 Objetivos Estratégicos Sensor Cuore para Público General

SENSOR ÍCARO/Público

General

% MS y ventas


Población objetivo

% MS 0,0 0,0 0,0 0,5 1,5 2,5 7,5

Ventas 0 0 0 7.410 22.515 38.000 121.125

Tabla 3 Objetivos estratégicos Sensor Ícaro


SENSOR HELIOS/Público

General

% MS y ventas


Población objetivo

% MS 0,0 0,0 0,0 0,5 1,5 2,5 7,5

Ventas 0 0 0 11.500 34.500 57.500 172.500

Tabla 4 Objetivos Estratégicos Sensor Helios

3.3 Política de precios

3.3.1 Precio de productos

La política seguida a la hora de determinar el precio de las diferentes líneas de productos ha evaluado un cúmulo de factores, como paso previo al establecimiento del Precio de Venta al Público (PVP) final:

Costes directos: se trata del parámetro más importante. Para obtener su valor:

Por un lado, se ha elaborado la lista de componentes fundamentales que integrarán los dispositivos. A partir de ahí, una exploración de los precios de proveedores, públicamente accesibles a través de Internet, nos ha permitido establecer una cota razonable para el valor de dichos componentes.2

Además, se ha incluido el coste de la placa de circuito impreso, conexionado, ensamblado, mecanizado (tooling) y calibrado final en virtud de estimaciones comúnmente aceptadas en la industria, obtenidas a partir de (Niedermayer, 2009).

Costes indirectos: que contemplan los gastos de diseño e integración, tomados de nuevo en función de los estándares de la industria reflejados en (Niedermayer, 2009). Estos valores se han particularizado para el número de unidades vendidas proyectado por InTouch.

Margen: sobre el montante global que resulta de sumar el coste directo e indirecto, se ha aplicado un margen de beneficio, fijado por el equipo promotor en virtud de las expectativas de negocio. Es aquí donde entra en juego la verdadera política de precios, que ha seguido como directrices básicas criterios de mercado y del modelo concreto de negocio:

Por un lado, el mayor mercado potencial lo constituye el público al cual va dirigido el producto Cuore.

Además, los estudios de mercado conceden un mayor índice de penetración para el mismo, asociado probablemente a su mayor componente terapéutico en relación al resto de productos del portfolio.

Finalmente, la estrategia de la compañía contemplan una introducción más temprana de Cuore, lo cual lo convierte en un pilar básico para la supervivencia de la empresa durante sus primeros años de existencia.

Por todo ello se adopta la decisión estratégica de aplicar un mayor margen a Cuore (50%) respecto a Helios e Ícaro (30%). Siguiendo criterios de prudencia, el margen de estos dos últimos productos se ha fijado a un valor extremadamente conservador. En función del desarrollo y evolución de la compañía hasta alcanzar la fecha de comercialización prevista para estos dos productos (establecida en el Año 3, o cuarto año de vida), el PVP de los mismos podrá ser finalmente elevado con objeto de ampliar su margen.

2 La relación de los mismos puede consultarse en (Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge

Escribano Salazar, Julio Jiménez Díaz y Antonio Gabriel Lomeña Moreno, 2010).

Cuore es el producto

clave


La Tabla 5 refleja un resumen de los valores adoptados:

Producto Costes Directos

Costes indirectos

Coste total Margen Precio teórico

PVP

Cuore 22,12€ 0,79€ 22,91€ 50% 45,82€ 46€

Ícaro 28,52€ 0,79€ 29,31€ 30% 41,87€ 40€

Helios 29,02€ 0,79€ 29,81€ 30% 42,58€ 40€

Tabla 5 Precios del portfolio de productos

3.3.2 Precio de servicios

A la hora de fijar precios para los servicios de pago, se ha unificado la tarifa de acceso a 30€ anuales con independencia del modelo de producto concreto vendido. Para ello, se han seguido criterios de tipo:

Técnico: dado que toda la gama de productos empleará la misma infraestructura aplicativa básica, ya sea en el acceso web mediante PC o a través de las aplicaciones específicamente desarrolladas para los smartphones. Las diferencias concretas en el software desarrollado para cada uno de los modelos de sensor tendrán un peso relativo reducido en el sistema global.

De mercado: se han tenido en cuenta los estudios de mercado efectuados por el equipo promotor de InTouch, así como las tendencias observadas en sectores tecnológicos similares a aquél en el que InTouch desarrolla su actividad. En concreto se ha prestado especial atención al segmento del Software as a Service (SaS), tomando como referencia aplicaciones del estilo al servicio MobileMe de Apple.

4 Recursos Humanos

En cuanto a la descripción de los puestos de la empresa, se consideran necesarias las siguientes figuras en la misma:

Director General: será el responsable de coordinar y liderar todos los temas del negocio/proyecto. Debería ser una persona con una fuerte capacidad de ejecución y con un amplio manejo y visión global de los diversos temas del negocio.

Director Marketing: será el encargado de diseñar el plan de marketing de la empresa, así como de coordinar todas las campañas que se deriven del mismo.

Director Operaciones: será el responsable de garantizar el correcto aprovisionamiento, logística y distribución de los productos comercializados por la empresa.

Director Técnico: en dependencia directa del Director General, será el responsable del desarrollo de los productos y proyectos de la Compañía. Debe ser alguien con unos sólidos conocimientos técnicos de los productos a desarrollar, dada la importancia que la compañía concede a todo lo relacionado con el diseño de sus productos.

Director Comercial: será el máximo responsable del departamento comercial. En dependencia directa del Director General de la compañía, el Director Comercial es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma.

Director Financiero: responsable de la política financiera de la empresa y soporte al Director General en materia de planificación estratégica.


Jefe de desarrollo e I+D: encargado de la investigación y desarrollo de productos y software. Estará en dependencia directa del Director Técnico.

Técnicos de Desarrollo de Aplicaciones: serán los encargados del desarrollo y posterior mantenimiento de la página Web de la Compañía, así como del desarrollo de futuras aplicaciones para móviles. Estarán bajo la supervisión del Director Técnico.

Jefe de Ventas Aseguradoras y Jefe de Venta al Público: estarán bajo la dirección del Director Comercial. Serán los encargados de dirigir, organizar y controlar el departamento de ventas y el cumplimiento de los objetivos.

Comerciales Aseguradoras y Venta al Público: tendrán encomendada la venta de los productos y servicios de la compañía. Estarán bajo la dirección de sus respectivos Jefes de Ventas.

Estas necesidades, conducen a InTouch Wireless al organigrama que aparece en la Figura 3:

Director General

Director Operaciones

Director Técnico

Director Comercial

Director Financiero

Director Marketing

Responsable Logística

Responsable Contabilidad

Responsable Att. Cliente

Jefe de Venta al público

Jefe de Ventas Aseguradoras

Jefe Mantenimiento

Jefe de Desarrollo e

I+D

Zona Norte Zona Sur

Zona Centro Zona Este

Zona Norte

Zona Este

Zona Sur

Zona Centro

Key Account Manager

Figura 3 Organigrama de InTouch Wireless

La idiosincrasia de InTouch Wireless hace que los departamentos técnico y comercial tengan un peso especialmente importante, dado que, por un lado, será imprescindible potenciar el diseño de los productos y servicios que se ofertan y, por otro, será necesaria una intensa labor comercial para poder penetrar en el mercado de clientes potenciales descrito.

El equipo humano de la empresa estará en evolución durante los primeros años de vida de la misma. Así, la variación con el tiempo de la plantilla de InTouch Wireless, justificada por la previsión del aumento de ventas, será la siguiente:


Personal 10 16 21 27 34 39 44

Tabla 6 Evolución de la plantilla

Especiali-zación de funciones a medida

que crezcamos


Como prueba de la importancia que la empresa da a las labores técnicas y comerciales, estos departamentos supondrán entre el 50-75% (variable según el año) del total de la plantilla.

Finalmente, destacar que los puestos clave serán cuidadosamente identificados mediante evaluación continua basada en políticas de gestión del desempeño. Se formularán planes de sucesión preventivos (compartición de know-how, compartición de contactos, etc.) para disminuir la criticidad de los puestos catalogados como clave.

5 Operaciones: Aprovisionamiento, Infraestructura, Logística y Distribución

5.1 Aprovisionamiento e infraestructura

InTouch Wireless definirá los requerimientos de sus productos de tele-medicina y llevará a cabo las tareas de diseño de alto nivel y elaboración de las especificaciones técnicas (a nivel de hardware, software y mecánico) manteniendo en todo caso la propiedad intelectual sobre los mismos. Sin embargo, la implementación detallada, fabricación y producción de los dispositivos sensores será externalizada a empresas especializadas en servicios de fabricación electrónica o EMSs (Electronic Manufacturing Services).

La selección del proveedor EMS se llevará a cabo definiendo una serie de criterios de interés para la actividad de InTouch, que serán adecuadamente ponderados y tabulados. El EMS deberá cumplir estándares relativos a la normativa europea sobre dispositivos médicos, normas ISO de calidad, disposiciones medioambientales, etc.3

Se establecerán dos proveedores, siendo uno primario y otro secundario, de manera que se garantice la continuidad del suministro ante cualquier contingencia. A este respecto, se plantea administrar un stock del 10% del total de las ventas trimestrales previstas por la compañía. Para ello, InTouch dispondrá de un almacén en alquiler, adecuadamente dimensionado al efecto de soportar dicho volumen de productos, que estará ubicado en el polígono industrial Miralcampo (sito en Azuqueca de Henares).

5.2 Logística y distribución

La distribución se efectuará a través de una doble vía, en función del cliente del producto:

Aseguradores y Seguridad Social: se accederá a ellas a través de un canal de nivel 0, siendo los comerciales de InTouch quienes visiten personalmente a los responsables de estas instituciones para introducirles y explicarles las características del producto.

3 Los detalles sobre dichos requisitos, así como sobre el conjunto de empresas que InTouch contempla como

candidatas pueden consultarse en (Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge Escribano Salazar, Julio Jiménez Díaz y Antonio Gabriel Lomeña Moreno, 2010).

InTouch mantiene

la propiedad intelectual

Dos canales de distribu-

ción

Dos pro-veedores

garantizan el

suministro


Gran público: en este caso se utilizará un canal de distribución de nivel 1, constituido por farmacias y grandes superficies, con preferencia por aquellas que tengan otros productos del ámbito tecnológico (Corte Inglés, MediaMarkt, etc.). Las características del producto serán explicadas a través de acciones de marketing, publicidad y promoción.

Por otra parte, el proceso de entrega física se gestionará por medio de un sistema informático de control de pedidos, distribuido y accesible remotamente a través de Internet. Este sistema funcionará en coordinación con una empresa de mensajería y transportes, previamente contratada por InTouch, que será la encargada de hacer llegar el producto hasta su destinatario final.

En el caso de las Aseguradoras y Seguridad Social se ha previsto que sea el propio médico prescriptor quien solicite la entrega del paquete en el domicilio de su paciente, que habrá de recibirlo por medio de la empresa de mensajería. De manera análoga, en el caso de las farmacias y grandes superficies será el gerente de compras quien efectúe nuevos pedidos de reposición a medida que cada establecimiento lo requiera.

6 Plan de Marketing y Comercialización

La promoción comercial y el lobbying son elementos esenciales del proyecto. En concreto, se considera un paso crítico el vencer las posibles resistencias que pudieran existir dentro del sistema sanitario a la implantación de estas soluciones de tele-medicina. Por ello, durante los años 0, 1 y 2, las acciones de marketing irán específicamente destinadas a los órganos de decisión de las distintas autoridades públicas competentes y aseguradoras privadas, médicos especialistas y asociaciones de enfermos. Las principales acciones durante esta etapa serán la organización de congresos y conferencias y el desarrollo de programas piloto en aquellos centros que se muestren más receptivos a la implantación de este tipo de soluciones. El número y coste de los eventos de esta índole que se organizarán será el siguiente:

ACCIONES ESPECÍFICAS COMUNIDAD

MÉDICA

Nº eventos y coste


Congresos Nº 4 4 6 8 8 8 10

Promoción y lobbying son clave


Coste (€) 60.000 60.00 90.000 120.000 120.000 120.000 150.000

Conferencias Nº 3 5 8 8 8 10 20

Coste (€) 18.000 30.000 48.000 48.000 48.000 60.000 120.000

Programas Piloto

Nº pacientes

120 120 120 0 0 0 0

Coste (€) 372.000 372.000 372.000 0 0 0 0

Tabla 7 Acciones de Marketing específicas para Médicos y Enfermos

Con respecto a las personas que padezcan alguna de las dolencias cubiertas por los productos y servicios que se ofertan, se buscará potenciar un sentimiento de pertenencia mediante la creación de la “tribu InTouch”. Así, a través de la web de nueva creación www.estamosencontacto.com se facilitará el contacto entre todos aquellos que quieran compartir sus experiencias, obtener información sobre avances médicos en la materia, etc., de forma que la experiencia que se ofrezca trascienda la mera compra del producto y el servicio. Además, InTouch Wireless patrocinará eventos de las principales asociaciones de enfermos de cardiopatías, tanto a nivel nacional como local.

Dada la importancia del lobbying, se involucrarán en esta tarea tanto la alta dirección como los jefes de ventas y sus delegados zonales, centrándose los primeros en los órganos de decisiones de las autoridades competentes y los segundos en aquellos que se encargarán de poner en práctica lo que decidan los órganos de decisión (médicos, enfermeros, enfermos).

Asimismo, ya desde el año 0 la empresa contratará los servicios de un gabinete de comunicación que garantice que todas las acciones y avances de InTouch Wireless tengan su correspondiente repercusión en los medios.

A partir del año 3 y una vez asentada la tecnología entre la comunidad médica, InTouch Wireless extenderá las tareas de marketing al público general, para lo cual se prevén las siguientes acciones:

Entrevistas y demostraciones: se buscará participar en determinados programas televisivos (“Saber vivir”, “Espejo público”, etc.) que tengan altos índices de audiencia entre la población mayor de 65 años.

Campañas de publicidad: se insertarán anuncios en la prensa escrita y en la televisión, haciendo especial hincapié en las campañas del Día del Padre, el Día de la Madre y Navidad. Se estudiará la posibilidad de vincular la imagen de los productos a algún personaje conocido que represente adecuadamente los valores InTouch. La proposición única de ventas que se utilizará como reclamo comercial será:

“Estamos en contacto”

El coste previsto de estas medidas será el siguiente:


Coste (€) 0 0 0 120.000 132.000 145.200 233.846

Tabla 8 Coste acciones promocionales en los medios de comunicación

La tribu InTouch

aglutina a nuestros clientes

Nuestra USP

http://www.estamosencontacto.com/


7 Capacidades y recursos requeridos

Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación, incluyendo los gastos necesarios para el inicio de la operación serán de: 1.118.500 € y su desglose es el siguiente:

Marketing: la estructura de costes de Marketing se desglosa, a su vez, en:

Gabinete de prensa: 6.000 €

Congresos y exposiciones: 60.000 €

Conferencias: 18.500 €

Estudios piloto: 372.000 €

Total: 456.500 €

Estructura: los costes de Estructura se descomponen, a su vez, en:

Servicios Generales: 9.000 €

Alquiler: 40.000 €

Mantenimiento instalaciones: 12.000 €

Mantenimiento maquinaria: 36.000 €

SRC: 20.000 €

Total: 117.000 €

Personal: la estructura de costes de Personal queda desglosada de la siguiente manera:

Sueldos y Salarios: 380.000 €

Seguridad Social: 114.000 €

Total: 494.000 €

Amortizaciones: el coste de las Amortizaciones se descompone en:

Activos Intangibles: 3.000 €

Servidores de Gestión: 40.000 €

Eq. informáticos y mobiliario: 8.000 €

Total: 51.000 €

7.1 Control de calidad

Con el fin de evitar posibles problemas técnicos o de homologación con los productos fabricados, InTouch Wireless establecerá un control de calidad en fábrica de forma que se prueben el 100% de los sensores antes de ser expedidos a nuestros almacenes. Además, se establecerá un procedimiento de reparación/sustitución de los sensores que no funcionen correctamente. Antes de seleccionar a nuestros fabricantes, se les exigirá que demuestren que pueden cumplir con las calidades y especificaciones requeridas.


8 Planificación de Desarrollo Tecnológico

La Figura 4 y Figura 5 muestran la planificación de las actividades de desarrollo tecnológico. Se ha optado por seguir una metodología de diseño incremental, basada en las siguientes fases:

Fase de Viabilidad: Dos son los cometidos esenciales de esta etapa:

Por un lado, el equipo promotor del proyecto elaborará en detalle los documentos de definición de concepto y especificación de producto, en base al know-how y experiencia profesional de los integrantes del equipo en el ámbito de los sistemas electrónicos, informática y comunicaciones, diseño mecánico, ingeniería química y de materiales, así como procesos industriales. De esta forma, el equipo promotor mantendrá la propiedad intelectual respecto a todos sus productos y servicios.

Simultáneamente, el equipo promotor llevará a cabo los procesos de definición detallada de los puestos requeridos, selección y contratación del personal necesario para la ejecución del proyecto. De igual forma, se realizará la selección y contratación de los proveedores de servicios electrónicos que llevarán a cabo las tareas de producción de los equipos.

Fase de Realización: En esta etapa se dirigirán las labores de ejecución e implementación de los desarrollos hardware (electrónico y mecánico, incluyendo la composición de materiales) y software para la obtención de un primer prototipo. Una vez validado, se iniciarán los primeros ensayos en laboratorios oficiales destinados a obtener las correspondientes licencias y homologaciones exigidas por la Unión Europea y el Estado Español para productos electrónicos y médicos. El feedback obtenido como resultado de estas sesiones de prueba se utilizarán para evolucionar los productos de cara a la siguiente fase piloto. En este instante se lanzará además un programa de pruebas clínicas de cuatro meses y medio de duración con pacientes que deseen someterse de forma voluntaria al estudio de funcionamiento de los prototipos.

Fase Piloto: Haciendo uso de los informes obtenidos tras los ensayos de laboratorio, junto con los datos avanzados por el programa de prueba de prototipos en pacientes voluntarios, se efectuarán las modificaciones de diseño necesarias para subsanar las deficiencias detectadas y evolucionar los equipos. Los nuevos prototipos tendrán ya carácter de producto piloto, y una vez concluida la etapa de validación de los mismos se llevarán a cabo las siguientes dos acciones:

En primer lugar, los productos piloto se remitirán de nuevo a los laboratorios oficiales para la obtención de los certificados regulatorios definitivos.

Una vez conseguidos los permisos legales, homologaciones y certificaciones necesarias, se iniciará un programa piloto de prueba en campo de mes y medio de duración en colaboración con pacientes voluntarios de distintos hospitales de la región. El objetivo fundamental de esta campaña será consolidar la imagen del producto mediante resultados empíricos obtenidos con pacientes reales, así como recoger todas las sugerencias y observaciones que surjan durante esta fase de test.

Fase de Producción: En esta última etapa se incorporarán al producto y servicios todas aquellas mejoras y evoluciones que hayan sido sugeridas durante el programa piloto de test con pacientes, subsanando en su caso las deficiencias detectadas. Los cambios a introducir se referirán fundamentalmente a aspectos de conveniencia, usabilidad y ampliación de funcionalidad, sin afectar al sistema base o core que ya ha sido certificado.

Una vez incorporados los mencionados cambios finales se lanzará la comercialización del producto, y se llevará a cabo la revisión post-mortem del proyecto extrayendo y documentando las lecciones aprendidas del mismo con objeto de aplicarlas en futuros proyectos de la compañía. El proyecto de desarrollo tecnológico se dará así por concluido.

Desarrollo en cuatro

fases


Figura 4 Planificación de Desarrollo Tecnológico


Figura 5 Planificación de Desarrollo Tecnológico (Continuación)


9 Business Case

En la presente sección se describen el conjunto de ventajas competitivas de InTouch Wireless en relación a sus rivales del mercado, así como los principales elementos de valor añadido que aportan los productos y servicios de InTouch Wireless. Como paso previo, la sección 9.1 detalla los ahorros inducidos en el sistema sanitario derivados del despliegue de dichos productos y servicios.

9.1 Ahorros inducidos

La cuantificación de los ahorros inducidos por el uso de este tipo de productos y servicios es un aspecto que puede considerarse crítico a la hora de involucrar a dos de los principales clientes potenciales de InTouch Wireless (las distintas administraciones públicas competentes y las aseguradoras privadas). Por ello, se han usado estudios existentes llevados a cabo en EEUU y España de cara a dar muestras del potencial de ahorro que implicaría la aplicación de este tipo de soluciones:

Extrapolando resultados de un reciente estudio realizado en EEUU y teniendo únicamente en consideración las rehospitalizaciones asociadas a enfermedades cardiacas, se estima que solo por este concepto en España se podrían ahorrar casi 40 millones de euros anuales.

Un estudio realizado por el servicio de cardiología del Hospital Reina Sofía, centrado en personas con diagnóstico de insuficiencia cardiaca crónica, cifró en 2.160 € los gastos evitados por re-ingresos de pacientes. Teniendo en cuenta el número de pacientes con cardiopatías en España, el coste de los sensores ECG y aplicando un factor conservador de efectividad, se estima que en España se podrían ahorrar, solo para el segmento de personas con enfermedades cardiacas congénitas, alrededor de 35 millones de euros anuales.

El ahorro neto previsto por el uso de los sensores de caídas ascendería a más de 37 millones de euros anuales.

Más de 35 M€/año ahorrados

por Cuore…

… y más de 37M€ /año ahorrados por Ícaro


9.2 Ventajas con respecto a nuestros competidores

Amplitud de gama Gama de sensores Mono-producto

Nuubo

Sistemas fijos, no móviles

Otros sistemas en el mercado

Tipo de ventaPrescripción facultativa y

venta al públicoVenta por prescripción

facultativaVenta por prescripción

facultativa

PrecioPrecio reducido

(46 euros)Precio elevado

(400 euros aprox.)Precio elevado

(varios miles euros)

ComunidadCreación de una comunidad

de usuarios

Gestión de datosGestión y acceso a información online

N/A

Acceso a la información a través de plataforma cliente

N/A

Acceso a la información a través de plataforma cliente

Accesibilidad

Prevención de las patologíasSeguimiento a pacientes

ya enfermosSeguimiento a pacientes

ya enfermosPrevención

Accesibilidad a usuarios y profesionales

Restringido solo a profesionales

Restringido solo a profesionales

9.3 Ventajas para nuestros clientes

Importante ahorro de costes (40 millones de euros anuales)

SEG. SOCIAL Y ASEGURADORAS

Mayor y mejor monitorización de su salud

USUARIOS

Ahorro de costes adicional derivados de la disminución del consumo de medicamentos

Ahorro en el gasto de medicamentos

Mejora en el servicio a los usuarios, tratamientos personalizados

Mayor calidad de vida a largo plazo derivado de la prevención de riesgos para la salud

Se posibilita tener un registro de datos centralizado con las mayores garantías

La filosofía de la prevención posibilita nuevas líneas de negocio asociadas al control de la buena salud

Mayor control de la salud de nuestros seres queridos

Acceso personalizado a las historias médicas almacenadas en nuestros servidores

Disminución de costes para las empresas derivadas de las bajas laborales

Menor coste para el usuario y una mayor cobertura que usando otras alternativas

9.4 Ventajas para otros agentes

Como consecuencia de la actividad desarrollada por InTouch Wireless se genera un beneficio directo para el resto de agentes que intervienen en la cadena de valor:

Proveedores de smartphones/PDAs: al añadir nuevas aplicaciones y usos para estos dispositivos.

Operadoras de redes móviles: derivados del incremento de tráfico 3G asociado al empleo del sistema InTouch Wireless.


Canal de distribución (grandes superficies como Media Markt, El Corte Inglés, etc. y farmacias): al incrementar el catálogo de productos a comercializar, con el consiguiente beneficio generado como margen de distribuidor. Indirectamente, también se obtendrán ventajas como consecuencia de la mayor la afluencia de público a dichos establecimientos.

10 Modelo Económico Financiero

10.1 Estructura de negocio

Como se verá más adelante, el modelo de negocio permite obtener rentabilidades muy altas tanto si se afronta exclusivamente con recursos propios como si se hace con una combinación de recursos propios y financiación.

En caso de optarse por ejecutarlo usando únicamente recursos propios, sería necesario un desembolso de 2.050.000 €, a realizar en el Año 0 (1.200.000 €) y en el Año 1 (850.000 €).

La combinación de recursos propios y financiación analizada implicaría una inversión total de 2.400.000 €, repartida en 900.000 € de recursos propios (500.000 € captados en el Año 0 y 400.000 € en el Año 1) más 1.500.000 € de deuda a largo plazo contraída en el Año 0 (apalancamiento del 63%). Los altos flujos de caja esperados permitirían liquidar dicha financiación en el Año 4. Los estados financieros y ratios que se muestran a continuación hacen referencia únicamente a esta alternativa, dada su mayor rentabilidad.

10.2 Balance

El balance aparece reflejado en la Figura 6. Los importantes ingresos esperados darán lugar a unas entradas de caja muy importantes. Dado que las aplicaciones de estos ingresos puede tener destinos diversos (reparto dividendos, lanzamiento de nuevos sensores o servicios, internacionalización de la empresa, inversiones financieras, lanzamiento tiendas propias, etc.), por el momento se ha optado por mantener esos ingresos dentro del concepto de Caja en el Balance. A medida que transcurran los primeros años y se vaya constatando el grado de aceptación por parte de la sociedad médica y el gran público de los productos ofertados por InTouch Wireless, la empresa irá definiendo la estrategia que determine dónde irán destinados esos fondos.

10.3 Cuenta de Pérdidas y Ganancias

La cuenta de pérdidas y ganancias previsional se muestra en la Figura 7.

10.4 Flujos de caja

La Figura 8 representa los flujos de caja esperados para el proyecto.

10.5 Rentabilidad financiera

Finalmente, la Figura 9 ilustra la evolución esperada del ROE.


BALANCE PREVISIONAL Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Activo 1.171.400 1.308.436 1.261.609 2.381.160 5.256.637 12.520.069 23.189.366 37.512.288 55.841.785 77.330.767 102.171.384

AF Activo Fijo 255.000 255.000 255.000 255.000 255.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000

AF Amortización acumulada (-) -51.000 -102.000 -153.000 -204.000 -255.000 -430.167 -605.333 -780.500 -955.667 -1.130.833 -1.300.000

AC Caja 596.000 300.380 85.183 1.270.579 3.701.636 9.314.300 19.347.238 33.016.347 50.680.235 71.681.416 96.039.508

AC Crédito Fiscal 371.400 529.229 579.568 140.132 0 0 0 0 0 0 0

AC Stock 0 137.086 180.497 343.469 571.607 831.070 1.076.430 1.308.241 1.527.038 1.656.703 1.778.966

AC Clientes 0 188.741 314.361 575.980 983.394 1.504.866 2.071.031 2.668.199 3.290.179 3.823.482 4.352.910

AC

Pasivo 1.171.400 1.308.436 1.261.609 2.381.160 5.256.637 12.520.069 23.189.366 37.512.288 55.841.785 77.330.767 102.171.384

PF Capital Social 500.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000

PF

PF

PF Resultado Ejercicio -866.600 -368.268 -117.457 1.025.350 3.051.218 5.781.435 9.086.636 12.636.228 16.509.966 19.906.008 23.270.734

PF Result. Ejerc. Anteriores 0 -866.600 -1.234.868 -1.352.325 -326.975 2.724.243 8.505.677 17.592.313 30.228.541 46.738.507 66.644.515

PF Deuda a Largo con Terceros 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 0 0 0 0 0 0 0

PC

PC Deuda Impuesto Sociedades 0 0 0 0 1.167.533 2.477.758 3.894.272 5.415.526 7.075.700 8.531.146 9.973.172

PC Proveedores 38.000 143.304 213.934 308.135 464.862 636.634 802.781 968.221 1.127.578 1.255.106 1.382.963

Acti

vo

fijo

Act

cir

cu

lan

teP

as c

ircu

l.Recu

rso

s p

erm

.

Figura 6 Balance

CUENTA DE PYG PREVISIONAL Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Total

Ingresos por ventas 0 2.264.895 3.772.334 6.911.762 11.800.732 18.058.394 24.852.378 32.018.388 39.482.144 45.881.785 52.234.916 237.277.728

Coste de ventas 0 -1.132.448 -1.886.167 -3.190.328 -5.005.711 -6.984.761 -8.903.135 -10.765.506 -12.576.499 -13.998.557 -15.405.111 -79.848.222

Margen operativo 0 1.132.448 1.886.167 3.721.434 6.795.022 11.073.633 15.949.243 21.252.883 26.905.644 31.883.228 36.829.806 157.429.506

Gastos de explotación -1.118.000 -1.538.545 -1.933.963 -2.136.648 -2.436.139 -2.814.440 -2.968.335 -3.201.129 -3.319.979 -3.446.073 -3.585.901 -28.499.151

Gastos distribución 0 -119.205 -165.044 -213.293 -266.632 -323.641 -384.513 -449.449 -521.176 -598.126 -680.603 -3.721.683

Marketing -456.000 -468.000 -516.000 -294.000 -306.000 -331.200 -345.720 -403.692 -433.261 -464.587 -509.846 -4.528.307

Estructura -117.000 -148.940 -200.919 -301.754 -317.507 -333.432 -349.535 -365.821 -383.375 -401.193 -419.285 -3.338.762

Personal -494.000 -751.400 -1.001.000 -1.276.600 -1.495.000 -1.651.000 -1.713.400 -1.807.000 -1.807.000 -1.807.000 -1.807.000 -15.610.400

Amortizaciones -51.000 -51.000 -51.000 -51.000 -51.000 -175.167 -175.167 -175.167 -175.167 -175.167 -169.167 -1.300.000

Beneficio operativo -1.118.000 -406.098 -47.796 1.584.786 4.358.883 8.259.193 12.980.908 18.051.754 23.585.666 28.437.155 33.243.905 128.930.355

Ingresos financieros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gastos financieros -120.000 -120.000 -120.000 -120.000 0 0 0 0 0 0 0 -480.000

Beneficio antes impuestos BAI -1.238.000 -526.098 -167.796 1.464.786 4.358.883 8.259.193 12.980.908 18.051.754 23.585.666 28.437.155 33.243.905 128.450.355

Impuesto sociedades 371.400 157.829 50.339 -439.436 -1.307.665 -2.477.758 -3.894.272 -5.415.526 -7.075.700 -8.531.146 -9.973.172 -38.535.107

Beneficio después impuest. BDI -866.600 -368.268 -117.457 1.025.350 3.051.218 5.781.435 9.086.636 12.636.228 16.509.966 19.906.008 23.270.734 89.915.249

AC Credito fiscal (balance) 371.400 529.229 579.568 140.132 0 0 0 0 0 0 0

PC Deuda tributaria (balance) 0 0 0 0 1.167.533 2.477.758 3.894.272 5.415.526 7.075.700 8.531.146 9.973.172

Figura 7 Cuenta de Pérdidas y Ganancias


Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Desembolso inversor 900000

FCF -900000 -1149000 -695620,125 -164858,262 745959,901 2623392,57 4302438,43 8616423,71 12147855,5 16003714 19545734,5 22916066,8

Figura 8 Flujos de caja

-500,0%

0,0%

500,0%

1000,0%

1500,0%

2000,0%

2500,0%

3000,0%

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

ROE

Figura 9 Evolución del ROE


10.6 Resumen de los principales indicadores de rentabilidad

Los datos más destacables desde la óptica de los inversores se resumen en:

TIR del proyecto del 49%

TIR del accionista del 58%

Pay Back del proyecto: año 4

ROE:

Año 5 : 642%

Año 10 : 2.586%

Dos rondas de captación de capital, en los años 0 (500.000€) y año 1 (400.000€)

Devolución del préstamo (1.500.000€) en el año 4

Beneficios acumulados:

Año 5 : 8.505.678€

Año 10 : 89.915.249€

11 Plan de Contingencias

En la presente sección se identifican el conjunto de contingencias que podrían provocar desviaciones respecto a la planificación originalmente prevista, estableciéndose las correspondientes acciones de respuesta para eliminar o disminuir su impacto.

11.1 Contingencias respecto a la demanda

Este tipo de contingencias pueden estar ocasionadas por la ralentización del mercado, la acción de competidores establecidos y nuevos entrantes, etc.

11.1.1 Demanda 20% inferior a la prevista

Si la demanda real no supera el 80% de la demanda prevista y presupuestada, se incrementará la presencia en los medios masivos. En este caso reduciremos nuestras inversiones en marketing Below The Line e incrementaremos nuestras inversiones en marketing Above The Line para llegar al gran público.

Adicionalmente, y de cara a los Servicios Profesionales (Aseguradoras, Seguridad Social, etc.), fortaleceremos y, de ser necesario, incrementaremos nuestras acciones comerciales con nuestra fuerza de ventas con el fin de potenciar nuestras propuestas de comercialización.

Dentro de la esfera del marketing, se adoptarán las siguientes acciones:

Auditoría del gasto de marketing.

Revisión del modelo de interacción con proveedores externos (agencias de comunicación, investigación de mercado, medios…)

Validación/Redefinición del cuadro de mandos de marketing.

Análisis de eficiencia de marketing por segmento/tipología de cliente/geografía.

Priorización del mix de productos.

Priorización de la inversión en el mix de medios (ATL, BTL).

Optimización del portfolio de productos por punto de venta/consumo.

Alta rentabili-

dad para el accionista

…

… y bajo riesgo para el presta-

mista


11.1.2 Pérdida de clientes importantes (aseguradoras)

Se diversificará el número y tipología de las aseguradoras con las que se hayan establecido acuerdos comerciales, con objeto de disminuir la dependencia respecto a grandes clientes.

A este respecto, transcurridos dos años desde el inicio de la comercialización de los productos/servicios de InTouch en el ámbito de las aseguradoras, se establecerá como criterio prioritario conseguir que ninguna de las aseguradoras que figuren como clientes de InTouch exceda del 35% del global de facturación a las mismas.

11.1.3 Demanda 20% superior a la prevista

En este caso, incrementaremos el número de pedidos. Puesto que el stock de seguridad se ha dimensionado a un 10% de las ventas trimestrales previstas, podemos absorber futuros incrementos de la demanda sin incrementar los costes presupuestados.

11.2 Contingencias respecto a la oferta

11.2.1 Sobredimensionamiento

Se dará esta situación cuando nuestra oferta / capacidad de venta resulte ser finalmente superior a la planificada. Si éste es el caso, se realizará un análisis exhaustivo de los posibles motivos y, de confirmarse la evidencia, se reducirá plantilla.

11.2.2 Imposibilidad de cubrir la demanda

En este caso, nuestra oferta (capacidad de producción de los proveedores o capacidad de venta de InTouch) resulta ser finalmente inferior a la planificada.

A pesar de la posible pérdida de beneficios de compra por volumen, se establece el criterio estratégico de trabajar con dos fabricantes/proveedores, con objeto de prevenir posibles problemas de suministro. El porcentaje oscilará entre 60%-40% y 70%-30%, lo que nos permitirá absorber incrementos en la demanda y traspasar la fabricación de nuestro proveedor principal al secundario en caso de necesidad.

11.3 Contingencias relativas al desarrollo del producto

11.3.1 Incremento de los tiempos de desarrollo

Si al término del año 2011 no se hubiera finalizado la etapa de desarrollo, iniciaríamos nuevas rondas de financiación para extender los plazos del proyecto. En paralelo, llevaremos a cabo la contratación de nuevos técnicos que doten a la compañía de recursos adicionales para la finalización de la fase de desarrollo de producto.

11.3.2 Retrasos en homologaciones y otras restricciones reguladoras

Las tareas situadas en el camino crítico para la entrega de solicitudes de homologación serán priorizadas en cuanto a recursos y controladas de forma permanente:

En la planificación inicial se establecerán colchones temporales (buffers) de al menos el 20% del camino crítico, y las tareas se redimensionarán en correspondencia a la inclusión de estos colchones, de forma que se garantice el cumplimiento de los plazos de desarrollo bajo condiciones adversas e imprevistos.

Se definirán hitos temporales de control, de manera que ante desviaciones superiores al 15% se incrementará la asignación de recursos a las tareas involucradas.

Si, a pesar de todo, la pérdida de una ventana de homologación se hace inevitable, se reelaborarán los planes de comercialización incluyendo los retrasos incurridos y se iniciarán nuevas rondas de financiación en previsión de poder cubrir las necesidades de la compañía por el tiempo adicional que medie hasta la llegada de una nueva ventana de homologación.

El stock de seguridad

nos cubrirá frente a picos de

demanda

Se tenderá a disminuir

la mono-dependen-

cia respecto a

clientes


11.4 Contingencias financieras

Se fijarán condiciones estrictas en cuanto a:

Plazos de pago en contraprestación por producto y servicios prestados a clientes y recargos asociados al retraso en los pagos.

Plazos de devolución de préstamos establecidos con terceros, especificando en todo caso el cobro de intereses de penalización por incumplimiento de fechas.

11.5 Seguros

Se contratará un seguro de responsabilidad civil respecto a las actuaciones profesionales de los empleados y respecto al funcionamiento de los productos de la compañía, así como un plan integral de seguros frente a desastres como fuegos, inundaciones, explosiones y pérdida permanente de datos clave.

12 Conclusiones

Apoyamos y recomendamos la inversión en el proyecto InTouch por los siguientes aspectos fundamentales:

Proyecto de futuro: el negocio propuesto consigue incardinarse en dos áreas que serán cada vez más esenciales en una sociedad como la española, como son la de los ahorros para el sistema sanitario y la del desarrollo de la economía del conocimiento, mejorando la calidad de vida de los ciudadanos

Innovación de mercado: lo novedoso de la materia objeto del negocio hace que apenas existan empresas competidoras, con la consiguiente posibilidad para InTouch Wireless de lograr un posicionamiento fuerte entre los clientes potenciales.

Innovación en productos: ninguna empresa comercializa a día de hoy la variedad de productos ofertada que propone InTouch Wireless, y ninguna ha apostado por el diseño como factor distintivo.

Sinergias: la naturaleza del negocio brinda un amplio abanico de potenciales beneficiarios, que incluye no solo a los agentes del sistema sanitario (Seguridad Social, aseguradoras, médicos, enfermos, etc.), sino también a otros agentes como los operadores de telefonía móvil o los fabricantes de equipos.

Nuevas líneas de negocio: otra gran ventaja de InTouch Wireless es que las posibilidades de ampliación de las líneas de negocio son muy variadas, pasando por la internacionalización de la empresa mediante alianzas estratégicas, el desarrollo de nuevos sensores o incluso el establecimiento de tiendas propias InTouch.

Rentabilidad: siendo conservadores, el modelo de negocio permite estimar TIR del proyecto del 49% y TIR para el accionista del 58% (considerado un apalancamiento del 63%).

Referencias

Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge Escribano Salazar, Julio Jiménez Díaz y Antonio Gabriel Lomeña Moreno. 2010. Monitorización móvil inalámbrica de variables biométricas - InTouch Wireless - Plan de Negocios. s.l. : EOI, 2010.

Niedermayer, M. et al. 2009. SENESCOPE: A design tool for cost optimization of wireless sensor nodes. Proceedings of the 2009 International Conference on Information Processing in Sensor Networks. 2009, pp. 313-324

Un plan de seguros

nos cubrirá frente a

eventuales desastres

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