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DEDICATORIAEl presente trabajo est dedicado a

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quisiera agradecer a mis padres, por su labor de amor hacia nosotros, porque cada da nos construyen con su ejemplo.A mis maestros, quienes generosamente nos guan por el camino del conocimiento, en especial a nuestro querido docente.

INDICEINTRODUCCINCAPTULO I1.1.LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO, LA PLANIFICACIN ESTRATGICA1.1.1.DEFINICIONES DE PROSPECTIVA1.1.2.LA PROSPECTIVA Y SU FULCROCAPTULO II2.2.ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES2.3.LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOSCAPTULO III3.1.ESCENARIOS EMPRESARIALES: HARD SOFT 3.2. EL NEUROMANAGEMENT3.2.1. BENEFICIOS DEL NEUROMANAGEMENT3.2.2.APLICACIONES DEL NEUROMANAGEMENTCAPTULO IV3.4.RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALBIBLIOGRAFA4555591010141616182021232331

INTRODUCCINEficiencia es hacer las cosas correctamente;eficacia es hacer las cosas correctas,Peter Drucker. Si hay una palabra que describe este nuevo concepto de gestin empresarial es esa, eficacia. Es, como deca claramente Peter Drucker, hacer las cosas correctas. Las empresas hoy en da, necesitan ms que nunca, saber qu hacer. Estn paralizadas por dos aspectos: uno, la imposibilidad de predecir qu nos espera en el futuro y dos, el darnos cuenta de que todo lo que sabemos no es eficaz en el ahora. Esta monografa pretende describir conceptos bsicos relacionados con la planeacin estratgica, como son la prospectiva y los escenarios que podemos esperar en el futuro. As mismo, se describen las estrategias innovadoras como el Hard&Soft y el Neuromanagement.Finalmente se hace una sntesis de las teoras y evolucin del concepto de Responsabilidad Social Empresarial, un concepto sumamente necesario, ya que las empresas actualmente son responsables de grandes desigualdades sociales, daos irreversibles al medio ambiente como la agudizacin del calentamiento global por las emisiones de carbono y se encuentran poco o nada interesadas en asumir las consecuencias de sus actividades para las comunidades donde se desenvuelven.

CAPTULO I1.1. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO, LA PLANIFICACIN ESTRATGICA1.1.1. DEFINICIONES DE PROSPECTIVA

La prospectiva es una disciplina que estudia el futuro desde un punto de vista social, econmico, poltico. La palabra prospectiva proviene de prospecto, que es la manera de mirar un objeto. En latn, el verbo propiciare significa mirar a lo lejos. A continuacin, aparece una serie de definiciones que ponen de manifiesto sus diversos significados:

Gaston Berger (1964), uno de los fundadores de la prospectiva la defina como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l.[footnoteRef:1] Bsicamente, con la prospectiva se trata de imaginar o proyectar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y pretende ser capacidad de determinar su probabilidad, casi siempre condicionada por mltiples variables continuas o discretas, con el fin ltimo de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. [1: Berger, G. (1964).Phnomnologie du temps et prospective. Presses. Univ. de France.]

La OCDE[footnoteRef:2] define la prospectiva como El conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. [2: Organizacin Para La Cooperacin y el Desarrollo Econmicos]

En este sentido, la prospectiva es una investigacin rigurosa sobre el porvenir, en funcin del sistema socioeconmico en su conjunto, y que puede aprehenderse en funcin de las grandes tendencias histricas de evolucin de ese sistema. La prospectiva no es utopa. La prospectiva no es previsin.La prospectiva es un conjunto colectivo de pensamientos, intereses, sentimientos y sensaciones que proyectan, a partir de una metodologa, una imagen estructurada para la construccin de un futuro compartido.

Segn otro de sus desarrolladores, el argentino Agustn Merello, la Prospectiva es una sistemtica mental cuya funcin bsica consiste en generar modelos de futuros posibles y delinear estrategias para actualizarlos.

Basado en la idea de que el futuro constituye una "zona abierta" donde la accin humana puede desplegarse para determinarlo, el mtodo sistematiza hasta un grado mximo el siguiente supuesto: imaginar el futuro constituye una de las mejores estrategias para comenzar a resolver problemas presentes.

Adems de constituir una metodologa, la Prospectiva se presenta como una filosofa global y una actitud positiva ante los problemas,

La disciplina cientfica denominada Prospectiva tiene como finalidad el desarrollo del conocimiento sobre el futuro, en primer lugar en cuantas opciones o alternativas influibles por decisiones actuales.

Segn Gonzlez, F. (2009)[footnoteRef:3] En rigor, la Prospectiva no consiste en una metodologa nica sino ms bien en un sistema de pensamiento y una actitud capaces de operacionalizarse en diversas tcnicas. [3: Gonzlez, F.(2009) Extrado el 07 de julio del 014 de http://futurama.bligoo.com/content/view/524244/Prospectiva-Conceptos-y-supuestos-principales.html]

Creo que esta es una visin ms bien filosfica de Prospectiva.Merello (1973). Es una sistemtica mental que, en su tramo ms importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la configuracin de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir estrategias de accin tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable. Este autor da una definicin de prospectiva casi como si fuera una ciencia exacta y no lo es porque no podemos conocer a ciencia cierta lo que va a suceder maana. Por ms planes y estrategias, cabe la posibilidad de que se produzca un terremoto como el de 1619 esta noche y la ciudad desaparezca, por ejemplo. Nadie puede visionar acontecimientos como el atentado a las torres gemelas o medir la fuerza de la naturaleza.Este mismo autor se refiere a la prospectiva como Una sistemtica mental, una metodologa y una actitud orientada hacia la accin, constituyente primero en imaginar y hacer explcitos escenarios futuros deseables, para luego intentar su actualizacin a travs de una correspondiente programacin operacional. De esta manera plantea ya un camino, un procedimiento para aplicar la prospectiva.Mojica Sastoque, (1991)[footnoteRef:4] Es la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferentes de la fatalidad. Un "telescopio" para "ver" el desarrollo del futuro [4: Mojica Sastoque, F. (1991). La prospectiva.Tcnicas para visualizar el futuro. Editorial Legis. Bogot.]

Para Godet, (1989)[footnoteRef:5] Es una reflexin para iluminar la accin presente con la luz de los futuros posibles. Este autor tambin seala que Constituye una reflexin para la accin y la antifatalidad. [5: Godet, M., i Buisn, E. P., & Posiello, J. G. (1995).De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia(No. D10 220). Mxico: Alfaomega.]

Al hablar de futuros posibles, este autor deja ms espacio para la probabilidad. De alguna manera la prospectiva guarda relacin con la Teora del Juego, porque consiste en generar una estrategia ganadora y aplicarla con el objetivo de conseguir un premio, que en este caso sera el escenario deseable para el futuro.Segn Gonzlez et al (1992) Se trata de una metodologa para optimizar el proceso de generacin de ideas sobre un tema-problema y a la vez como un instrumento 'cuasi-proyectivo', en tanto revelador de expectativas y actitudes hacia dicho tema-problema. Reconocen estos autores que una de las utilidades es poner a funcionar mejor la inteligencia humana en la bsqueda de soluciones. Tambin sirve para comprender cules son las expectativas que tiene un grupo humano sobre tal o cual fenmeno. Por ejemplo cmo esperan los Trujillanos que sea su ciudad en el 2.050. Sabiendo cules son las expectativas y prioridades de la gente, ser ms sencillo para los urbanistas tomar decisiones en las intervenciones urbanas que realicen.

La Prospectiva se inscribe entre los mtodos generales de previsin y en los anlisis futurolgicos standards, pero se diferencia de ellos en su lgica bsica. En los primeros se enfatiza realizar un anlisis retrospectivo con el propsito de inferir tendencias, para luego extrapolarlas y proyectarlas en escenarios hipotticos futuros o futu-ribles. Por el contrario, en prospectiva se procede inversamente: primero, concibiendo escenarios futuros ideales los denominados futurables-; luego realizando un diagnstico de discrepancias a travs de su comparacin con la situacin presente; y finalmente proponiendo un modelo operativo cuya concrecin permita la actualizacin de aquellos futuros ideales. En otro nivel de anlisis, la prospectiva aparece intimamente relacionada con otras disciplinas de gestin como la planificacin estratgica, en la medida en que todo acto de planificacin involucra al futuro. En rigor, la prospectiva se vincula especialmente a lo que Russel Ackoff conceptualiz como estilo de planeacin proactivo, que debe distinguirse del denominado estilo preactivo, ms emparentado con otro tipo de anlisis del futuro.

1.1.2. La prospectiva y su fulcroLa palabra fulcro es propia de la fsica, especficamente de la dinmica. Se refiere al punto de reaccin de las palancas destinado a permanecer en posicin fija; puede realizarse tanto con un simple apoyo como con una articulacin.

Segn Vintimilla B. (2013) El fulcro es la base, el soporte sobre el cual se puede dar un giro para el futuro, por lo tanto el soporte del futuro son las decisiones que tomamos hoy.

CAPTULO II2.2. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES

MATRIZ DE ESCENARIOS Escenario 1 - El Paraso Escenario 2 - La Cojera Econmica Escenario 3 - El Infierno Escenario 4 - El Desafo Escenarios Posibles, Probables y Deseables Escenarios Indeseables o Inesperados

El futuro, un campo desconocido pero muy atractivo puede encontrarse en al menos uno de los siguientes campos:

Ilustracin 1 Tipos de escenariosExisten muchos futuros posibles, y dentro de ellos estn algunos que tienen ms probabilidades de ocurrir que otros. Aunque muchos creen que el dar una probabilidad a un futuro es realmente absurdo, dado que no se tiene mucha certeza de lo que vaya a pasar; sin embargo otros mencionan que dentro del campo tecnolgico el dar probabilidades de ocurrencia, es ms sencillo porque las tendencias que dirigen los avances cientficos son muy fuertes.Sin embargo, en lo que todos si pueden estar de acuerdo, es que lo deseable es un campo mucho ms pequeo; que desde una perspectiva organizacional y territorial debera ser uno que nazca del consenso de todos los actores involucrados en gestionar las acciones estratgicas para su realizacin. Aunque en la prctica se puede observar que tanto en las organizaciones como en los territorios, compiten muchos deseables (de cada actor) por darse en el futuro.La prospectiva estratgica, hoy en da se ha venido nutriendo de herramientas y mtodos para construir muchos futuros posibles, para a partir de la opinin de expertos y actores sociales delimitar el campo de los futuros probables, y finalmente para facilitar el proceso de toma de decisiones, es decir, elegir el futuro deseable.Existen dos mtodos o formas principales de lograr una mayor visin del futuro:a) La Prospectiva Normativa,consiste en trazarse una imagen del futuro deseado o escenario ideal que sea una gua en la definicin de objetivos a mediano y corto plazo.b) La Prospectiva Extrapolativa,busca definir una gama de futuros o escenarios factibles: posibles y algunos probables, de acuerdo con distintos valores de los parmetros del sistema.Segn Guzmn [footnoteRef:6](2000) En cualesquiera de estas dos formas de proceder, complementarias, lo resaltante es que para planear una estrategia de mercadeo relacional o de retencin desde diferentes flancos, debemos saber a dnde queremos llegar y para tomar decisiones operativas sobre la marcha debemos saber hasta dnde nos pueden llevar los efectos de estas decisiones y en qu grado pueden apartase del futuro deseado. [6: Guzmn, R. S. (2001).Planificacin del desarrollo. U. Jorge Tadeo Lozano.]

Entre los propsitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar: Elaboracin de una "visin general"; Colaboracin a la definicin de prioridades para la investigacin; La "inteligencia anticipatoria", entendida como la deteccin temprana de grandes tendencias emergentes;La prospectiva ser un insumo bsico para la planeacin en las actividades de mercadeo, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos: Construir escenarios o imgenes en mercadeo que consideren la visin del futuro. Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la toma de decisiones, definicin de prioridades y asignacin de recursos. Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin compartida del futuro. Proporcionar una gua conceptual que permita enfrentar con creatividad e innovacin la complejidad del contexto actual tendiente a la economa mundo o globalizacin.Vale la pena subrayar que las tcnicas prospectivas, tales como:tempestad de ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado, escenarios,entre otras, pueden resultar fecundas en la planificacin y gestin de mercadeo, siempre y cuando se les considere, no como tcnicas que emergen del azar ni como tcnicas formalizadas, sino como rumbosheursticos que producen acciones anticipatorias posibles o probables para la construccin de un futuro lejano ms conveniente. Adems de contar con un visin holsticaen donde se trabaja las acciones del presente en funcin del futuro deseado, probable y posible, sin por ello desaprovechar un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.Por otra parte, es preciso anotar, las diferencias entre distintas vas de aproximacin para visualizar el futuro y que frecuentemente se confunden en la elaboracin de escenarios.a) PROFERENCIA.Se fundamenta en el pasado para construir el futuro. Este grupo abarca proyecciones y extrapolaciones.b) PREDICCIN.Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados -no sujetos a controversias- que intentan ser exactos respecto a lo que suceder en el futuro. La prediccin implica nicamente desentraar el porvenir (futuro) partiendo del presente.c) PRONSTICO.Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al desarrollo deeventos futuros generalmente probables. El pronstico representa juicios razonados sobre algn resultado particular, que se cree el ms adecuado para servir como base de un programa de accin. Se pueden encontrar pronsticos de carcter normativo o exploratorio.d) PROYECCIN.Las proyecciones brindan informacin sobre la trayectoria de un evento ofreciendo una serie de alternativas a considerar, sean stas deseables o indeseables. Da una imagen del futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las tendencias actuales y pasadas.e) PREVISIN.Esta aproximacin pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables. Intenta descubrir un futuro probable o factible, mientras que la prospectiva trata de lo posible y deseable. El mtodo privilegiado por la previsin son las tcnicas exploratorias, donde se incluye la extrapolacin de tendencias partiendo del presente.f) PROSPECTIVA.A diferencia de la previsin, est consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. A diferencia del pronstico clsico: el pasado explica el futuro; la prospectiva: el futuro explica el pasado. Se propone hacer el futuro deseable (futurable), ms probable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible (futurible), pero sin dejar de incorporarlo tambin. Es asociada alanlisis de sistemas y a lo que se llama el mtodo o los mtodos de escenarios.

2.3. La construccin de escenarios.Al no poder los mtodos clsicos de previsin revelar el futuro, el mtodo prospectivo en estos ltimos aos se ha orientado preferentemente hacia la presentacin de los escenarios, reducidos en cuanto a su nmero y construidos como representaciones coherentes de futuros posibles.A decir verdad, no existe una manera nica en materia de escenarios, pero podemos llegar a describir en trminos generales un "escenario" para los efectos de la prospectiva, partiendo de la definicin aportada por el experto propectivista francs Michel Godet(1991):"Un escenario 'es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y la progresin de los acontecimientos que permiten pasar de la situacin de origen a la situacin de futuro "Podemos definirlo tambin como la descripcin de un futuro posible (futurible), de un devenir probable, y de la trayectoria que podra conducir a su realizacin.En este sentido, nos dir el prospectivista Mojica Sastoque que si "el escenario probable corresponde a lo que pasar en futuro, conociendo la actividad de los actores, el escenario deseable indica el horizonte a donde debemos encaminar todos nuestros pasos, si queremos que las cosas cambien significativamente o si pretendemos superar los pronsticos del escenario probable"(...)En consecuencia el escenario probable corresponde al ser y el deseable al'deber ser'".Tambin se distinguen dos grandes clases de escenarios:1. Exploratorios:partiendo de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y presentes conducen a un futuro verosmil (posible).2. De Anticipacin o Normativos:construidos sobre imgenes diversas del futuro pueden ser deseables o por el contrario temidos.Los escenarios se construyen, en trminos generales, a travs de:PERCEPCIN DEL PRESENTE: EN DONDE ESTAMOS?i) Delimitacin del sistema, constituido por el fenmeno o problema a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio, y la formulacin de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, internas y externas;PERCEPCIN DEL FUTURO PROBABLE PARA DNDE VAMOS?ii) Anlisis retrospectivo del fenmeno,indagando sus mecanismos evolutivos, invariantes (factores que pueden considerarse constantes en el horizonte temporal determinado), y tendencias profundas a largo plazo;iii) Examen de las estrategias de los actores,considerando tanto los elementos estables como los indicios de cambio;iv) Exploracin de indicios que revelen un hecho transformador:germen de cambio, diseo de escenarios probables y alternos;DISEO DEL FUTURO DESEABLE HACIA DONDE QUEREMOS IR?v) Elaboracin de escenarios alternativos(propiamente), a partir de las evoluciones ms probables de las variables esenciales, la interaccin y negociacin de los actores, y las transformaciones que pueden emerger.ESTRATEGIAS DE DESARROLLO HACIA DONDE PODEMOS IR?vi) Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su formulacin cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.

Cuadro N 1.La Construccin de EscenariosESCENARIOSPARTENFUTURO

EXPLORATORIOS(Prospectiva Extrapolativa)Tendencias de enmarcamientoFuturo Posible(Futurible)

DE ANTICIPACIN O NORMATIVOS(Prospectiva Prescriptiva)NormativosContrastadoscompuestosPosible y Deseable.(Factible y Futurable)

Captulo III3.1 Escenarios empresariales: Hard SoftPorter[footnoteRef:7] (1970) con el desarrollo de su modelo de las Fuerzas Competitivas explicit dos tipos de barreras: las soft y las hard. Estas barreras pueden complicar el ingreso de nuevos competidores y nuevos productos, pero tambin pueden generar un freno importante a la hora de querer salirse y dejar cierto segmento o mercado. [7: Journal of Management Studies,34(1), 53-73.]

En el modelo de las Fuerzas Competitivas, las barreras son tambin reguladores de la presin que las propias fuerzas pueden ejercer sobre el mercado en juego, y en particular sobre la propia empresa en anlisis.Michael Porter, defini este modelo basndose en 5 pilares: los Proveedores, los Clientes, los Competidores Actuales (el Mercado en s mismo), los Bienes potencialmente sustitutos al de la empresa, los posibles nuevos Competidores. Y as defini que para poder ingresar o salir del ncleo de competencia del mercado objetivo hay que considerar las barreras Soft y Hard.Las barreras Hard son las que se vinculan a la inversin monetaria en bienes de capital (mquinas, tecnologas, fbricas equipadas, etc.).En tanto, las Soft contemplan la inversin en sentido inmaterial: marcas, derechos, los diferentes know how que pueden vincularse a una actividad, la propia experiencia.En general, las barreras Hard tienen mayor peso para la entrada, ya que requieren grandes volmenes de capitales invertidos para poder desempear la actividad. No obstante, la obsolescencia de las maquinarias y su dudosa o complicada venta, a la hora de querer salir puede ser un freno para la desinversin.Las Soft tienen un peso relativo, pero fuerte, tanto en la entrada como en la salida. Para el ingreso, demandan conocimientos a veces difciles de conseguir. En la salida, estn muy asociadas a la experiencia, el peso en el mercado, los propios sentimientos referidos al negocio.Estas barreras no son estticas y aparecen solo en la entrada o en la salida. Son completamente dinmicas. Permanentemente se debe lidiar con ellas para poder crecer, posicionarse y ganar nuevos mercados.La problemtica es clsica: es mejor invertir en Hard o en Soft?. Segn En los nuevos entornos actuales, tienen ms peso las inversiones inmateriales que los grandes volmenes de capital.Las ventajas propias del avance tecnolgico, internet, y las redes sociales, permiten poder gestionar un negocio sin invertir un centavo y estando al nivel de los grandes jugadores del mercado.En la actualidad, antes de hacer una inversin en dinero deberan de poder agotarse las vas de inversin cero estrechamente vinculadas a lo SOFT.Conceptualmente, este tipo de inversiones se relacionan con: Crear relaciones slidas con los clientes. Quitar los intermediaros en esas relaciones. Crecer en conocimiento de gustos y preferencias del target meta. Conocer y anticiparnos a los movimientos de la competencia.Las inversiones HARD se tienen que pensar como una consecuencia (poco habitual) de las SOFT. Segn Tula, F. (2.010) El dinero se tiene que orientar a facilitar el desarrollo del valor de la empresa y sus marcas para los clientes. Pero no tiene que ser el central. Hay que quebrar con los antiguos paradigmas y comenzar a utilizar la creatividad y la innovacin como factores claves para el desarrollo de los negocios. Solo perduran aquellos que logran adaptarse a los cambios, y el dinero no puede adivinar qu va a pasar. Eso lo estiman las personas. Invertir en las personas es lo ms inteligente entonces.3.2. NeuromanagementSegn Isoriar (2012). El neuromanagement es la aplicacin de la neurociencia a la gestin empresarial, es la disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la direccin y gestin de las organizaciones a travs de la aplicacin de los nuevos conocimientos generados en el mbito de las neurociencias.Para este autor, el neuromanagement se centra en conocer los procesos neurofisiolgicos implicados en la toma de decisiones; en el desarrollo de las inteligencias mltiples tanto en la persona como en las organizaciones; en potenciar en los empresarios la capacidad de visin de negocios; y en el desarrollo de competencias de los distintos profesionales para comprender y entender a cada persona con la que se relaciona, bien sea empleado o cliente. No propone soluciones generales para todo sino una solucin especfica para cada situacin, ya que lo que nos sirve hoy, maana queda obsoleto.Por lo tanto, el neuromanagement busca mejorar la eficacia y eficiencia de los lderes y los integrantes de los equipos de trabajo, as como disear tcnicas destinadas a potenciar el desempeo mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.El objetivo principal del neuromanagement sera entrenar el cerebro del directivo para que pueda responder exitosamente con la velocidad que tiene que actuar.Expertos en neurociencia indican que el cerebro tiene distintas velocidades y especializaciones:Algunas personas son ms lgicas, concretas, tcnicas y atentas a las generalizaciones; desarrollan ms su hemisferio izquierdo.Otras son ms creativas, espaciales y atentas a las irregularidades; desarrollan ms su hemisferio derecho.Una prueba de esto es como las personas reaccionamos de diferente forma ante un mismo suceso. Por ejemplo, un despido, se puede afrontar con diferentes actitudes: una persona llegar a experimentar depresin profunda, otra simplemente sentir tristeza y desengao y otra puede llegar a sentir liberacin; todo comparecer en funcin de la interpretacin que la persona haga de las circunstancias en su corteza prefrontal. De esas velocidades y especializaciones cerebrales nace el Neuromanagement.Braidot[footnoteRef:8] dice que el management tradicional hizo grandes aportes para mejorar las actividades de direccin y gestin de organizaciones, sin embargo, las ideas se buscaban afuera, es decir, en frmulas, modelos previamente elaborados y muchas veces plasmados en grandes teoras y casos. [8: Braidot, N. (2010).Neuromanagement. Ediciones Granica SA.]

Con el surgimiento del neuromanagement comienza a relativizarse la importancia de la las grandes teoras y surge el cerebro individual y colectivo (organizacional) como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.

3.2.1 Beneficios del NeuromanagementSegn Braidot (2010)[footnoteRef:9] En neuromanagement, la verdadera plataforma para el xito en la conduccin organizacional es el cerebro humano y sus beneficios se revelan, precisamente, en la optimizacin de su funcionamiento mediante programas especialmente diseados. [9: Braidot, N. (2010).Neuromanagement. Ediciones Granica SA.]

A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un mximo rendimiento en su vida laboral.A nivel organizacional se focaliza en el estudio de la dinmica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos. Cardona H.S (2012)[footnoteRef:10] afirma que esta disciplina sirve fundamentalmente, para plantear cuestiones, asuntos o materias de manera que a otra u otras personas les cueste menos aceptarlos, porque lo estoy haciendo en su lenguaje cerebral, siempre buscando el desarrollo de la persona y el buen resultado de trabajo. [10: Cardona H.S (2012) Neuromanagement. Los conocimientos sobre el cerebro aplicados al mando en las organizaciones]

En un mundo en el que el mando se ejerce a travs de la influencia ms que de la imposicin, el neuromanagement es una herramienta clave: nos provee de herramientas para dar rdenes, delegar, aclarar malentendidos, comunicar mejor, hacer evaluaciones de desempeo ms eficaces y justas; y, todo ello, desde el punto de vista del cerebro.3.2.2. Aplicaciones del Neuromanagement:Segn Braidot, N. Elneuromanagementse puede aplicar a cualquier organizacin, independientemente del tamao y a cualquier rea dentro de sta. Algunas reas susceptibles de aplicacin seran: Toma de Decisiones. Se trabaja sobre los procesos neurolgicos vinculados con la toma de decisiones. Se entrena a los directivos a identificar en los procesos de toma de decisin las bases emocionales y las racionales. Una vez conocidos los procesos, el paso siguiente es dominarlos obteniendo como resultado la serenidad y la conciencia frente a la incertidumbre que reina en el escenario laboral. Gestin del cambio. En los procesos de implantacin de cambios se entrena a los directivos en vencer las resistencias a dichos cambios ensendoles el funcionamiento de las estructuras cerebrales responsables de dicha resistencia, favoreciendo as la comprensin de sus conductas y facilitndoles el proceso del cambio. RRHH. Se puede utilizar facilitando algunas tareas como la de seleccin. Para ello se construye en vez de un perfil profesional, uno neurocognitivo ajustado al puesto concreto, en funcin de las ptimas competencias que la empresa determine. De esta manera, a cada aspirante se le analizan sus fortalezas y debilidades con respecto al perfil neurocognitivo del puesto y se incrementa la eficacia en la seleccin. Tambin se utiliza cuando la empresa tiene que hacer ajustes de personal y no puede invertir en incrementar el nmero de trabajadores, ni desea despedir al personal sobrante. Se revalan con los perfiles neurocognitivos y se reajustan los puestos de trabajo adaptndose a la nueva realidad empresarial. El desarrollo de inteligencia individual y organizacional(inteligencia de equipo). Motivacin.Potencia la motivacin tanto a nivel individual como en equipo. Creatividad.Potencia la creatividad impulsando el pensamiento paradjico-logstico en la resolucin de problemas.

Captulo IVResponsabilidad Social EmpresarialExiste un amplio inters por estudiar el desarrollo de diversas actividades de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Esto ha generado diversas investigaciones y metodologas que buscan explicar en qu consiste y cul es el alcance de la RSE. Segn Cancino, C. & Morales, M. (2008)[footnoteRef:11] estas se pueden dividir en cuatro grupos: Teoras Instrumentales, Teoras Integradoras, Teoras de Carcter Poltico, y Teoras sobre la tica y la Moral en los negocios. [11: Cancino, C. & Morales, M. (2008) Responsabilidad Social Empresarial. Santiago: Facultad de Economa y Negocios de la Universidad de Chile.]

Concepto y evolucin: En el ltimo tiempo, la RSE se ha transformado en unos de los temas que ms interesan en el mundo acadmico y empresarial, sin embargo sus bases conceptuales no son nada nuevas. Ya desde las antiguas Grecia y Roma vemos indicios de ciertos principios fundamentales, como lo son la filantropa y la caridad, que rigen el actuar de las personas que viven en comunidad para hacer el bien social. Filsofos como Segn Colombo (2008) Aristteles, Platn, Freud, Sartre y tericos de las ciencias econmicas y empresariales como Paccioli (1494), Smith (1776), Nash (1951), entre otros, discutan en sus respectivas pocas temas asociados a la teora del bienestar y a la insercin de las instituciones del hombre dentro de cada sociedad. Sin duda, los puntos de vista eran distintos[footnoteRef:12]. Preocupaciones por el rol del hombre en el desarrollo de la sociedad, las posibles mejoras para sostener el crecimiento econmico, las condiciones sociales requeridas para la vida humana, la avaricia humana y sus efectos, entre otros, son ejemplos de cuestionamientos de cada poca para fomentar el desarrollo econmico y social de cada comunidad (Mbare, 2007). [12: Cancino del Castillo, C., & Morales Parragu, M. (2008). Responsabilidad Social Empresarial.]

A pesar de lo anterior, slo en los ltimos ciento veinte aos empez a tomar razn una preocupacin por desarrollar una estrategia comunicacional sobre la RSE. Por ejemplo, a fines del siglo XIX se hace conocida una visin empresarial como forma de prestar atencin a la sociedad en que participa una empresa, que para la poca se relaciona fuertemente con el concepto de RSE. Andrew Carnegie, fundador de U.S. Steel[footnoteRef:13], propone una forma muy particular de mirar la capitalizacin del trabajo y basa la gestin de su empresa en dos principios elementales: caridad y custodia. Carnegie (1889)[footnoteRef:14]. [13: Andrew Carnegie (1835-1919), empresario y filntropo estadounidense oriundo de Escocia, es llamado segn Forbes como el segundo hombre ms rico del mundo.] [14: Carnegie, (1889). The best fields for philanthropy. The North American Review, 682-698.]

Bajo el principio de caridad propone que las personas con ms fortuna tienen como deber compartir su riqueza con aquellos que no tuvieron acceso a una mejor situacin econmica o social, como empleados, discapacitados, enfermos y ancianos. Bajo el principio de custodia entiende que los recursos que poseen las personas con ms fortuna son realmente propiedad de toda la sociedad, por lo que propone que las personas a cargo de su administracin, es decir, los ms ricos, son responsables de hacer con ellos lo mejor para toda la sociedad. Durante muchos aos se desarroll una visin filantrpica sobre cmo las empresas deban ser ms responsables con la sociedad en que participaban. Con ello, se intent justificar la importancia de la reparticin de utilidades, no slo entre los dueos de las empresas, sino tambin, entre otros grupos de inters de una sociedad (hogares de ancianos, hospitales, colegios, bomberos, etc.). Bajo esta mirada de la RSE, la preocupacin principal estaba basada en la distribucin de recursos cuando las empresas obtenan utilidades y no en lo responsable que son las empresas durante el desarrollo de su negocio. Una empresa que no era responsable con sus trabajadores o proveedores durante el proceso de transformacin de insumos a productos (con bajos salarios, no cumplimiento de contratos, etc.), pero que reparta una parte de las utilidades a distintos grupos de inters, igualmente poda ser catalogada como empresa responsable. El caso de Andrew Carnegie es claro al respecto, si bien fue uno de los empresarios que ms filantropa hizo con su dinero, fue conocido tambin por haber pagado los mismos salarios bajos de su poca. Es decir, su responsabilidad empezaba una vez que el proceso de negocio terminaba. En la medida que ms se ha avanzado en el estudio sobre RSE, diversos autores han incorporado ms aristas de anlisis sobre el asunto. Ya no slo se analiza la RSE desde el punto de vista de reparticin de las utilidades que genera un negocio, bsicamente filantropa, sino que tambin se analizan nuevas perspectivas, como la evaluacin del desarrollo de los procesos o acciones de negocios antes de obtener las utilidades. La visin moderna de la RSE no ve las acciones filantrpicas como el fin ltimo de las organizaciones. Al contrario, la preocupacin principal es por el desarrollo de acciones durante los procesos productivos en que una empresa es responsable con trabajadores, proveedores y cualquier otro interesado que participe o se vea afectado por el proceso de transformacin que genere una empresa. Es as, como aparecen nuevas definiciones de RSE que abarcan intereses mucho ms globales. De acuerdo con Bloom y Gundlach (2001), la RSE guarda relacin con la obligacin que tiene una empresa con diversos grupos de inters, como los trabajadores, los clientes, las personas y los grupos a quien puede afectar las polticas y prcticas corporativas. Parte relevante de gestionar estas obligaciones es intentar minimizar cualquier dao de largo plazo que una empresa puede generar sobre la sociedad. Al igual que la definicin anterior, aparecen cientos de nuevas definiciones que tratan de explicar que significa la RSE. De acuerdo con el World Business Council for Sustainable Development - WBCSD (2000), la RSE es el compromiso continuo de las empresas para comportarse ticamente y contribuir al desarrollo econmico, mejorando la calidad de vida de los empleados y sus familias, de la comunidad local y de la sociedad en general. Para la Comisin Europea (2001), la RSE es un concepto en el cual las reas productivas integran, de una manera voluntaria, consideraciones sociales y ambientales en sus operaciones y en las relaciones con sus grupos de inters. De acuerdo con McWilliams, Siegel y Wright (2006)[footnoteRef:15], se define la RSE como situaciones donde la empresa se compromete y cumple acciones que favorecen el bien social, ms all de los intereses de la empresa y por sobre lo que se espera como cumplimiento de la ley. [15: McWilliams, A. Siegel, DS, y Wright, PM (2006).La responsabilidad social corporativa:. Consecuencias estratgicas *Diario de Estudios de Gestin,43(1), 1-18.]

Sin duda alguna, el que exista una visin ms completa de lo que debe significar RSE hace que cada sociedad pueda evaluar de mejor forma el real aporte que desarrolla cada empresa sobre su entorno. Teniendo una visin ms integral de RSE, y menos parcializada, los elementos a evaluar son ms transparentes. Durante muchos aos la visin de la RSE estuvo ligada a evaluar actividades parciales en la relacin empresa-sociedad, lo que dio pie para que muchos investigadores fueran poco transparentes en lo que realmente medan. Este tipo de medicin parcial influy para que las empresas buscaran cumplir con un indicador ms que cumplir con una agenda de inversin en RSE vinculada a la estrategia empresarial. Pensar en RSE y tener que cumplir con indicadores sin saber si estn alineados con el negocio, ha generado una gran confusin y una difcil concepcin y aplicabilidad del trmino RSE (Sethi, 1975). Al existir tantas definiciones sobre RSE, muchas empresas han querido sealizar al mercado que s son responsables con la sociedad y han buscado entre las distintas definiciones cul de ellas se ajusta mejor a la forma que conducen sus negocios, lo que trae consigo que muchas empresas se identifiquen como responsables a pesar de que en la prctica, igualmente no se hagan responsables por las externalidades negativas que generan sobre algn, o algunos, de sus grupos de inters. Clasificaciones tericas sobre RSE As como son muchas las teoras que explican las actividades de RSE que realizan las empresas, existen tambin variadas revisiones bibliogrficas que buscan clasificarlas (Carroll, 1979, 1998,1999; Lantos, 2001; Garriga y Mel, 2004). Estas clasificaciones buscan entender el comportamiento de las empresas invirtiendo recursos en RSE para aquellas actividades que son de carcter econmico o aquellas de carcter puramente social y ticas. Carroll (1991)[footnoteRef:16], por ejemplo, explica que es posible distinguir al menos cuatro tipos de acciones en responsabilidad social que gestionan las empresas: [16: Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility evolution of a definitional construct.Business & society,38(3), 268-295.]

Responsabilidades Econmicas.- se busca ser rentable para los accionistas, entregar buenos trabajos a los empleados y producir productos de calidad para los clientes. Responsabilidades Legales.- se busca cumplir las leyes y las reglas del juego preestablecidas. Responsabilidades ticas.- se debe conducir la moral de la empresa realizando lo que es correcto y justo, evitando generar daos a terceros. Responsabilidad Filantrpica.- se deben hacer contribuciones voluntarias a la sociedad, dndole tiempo y dinero como una buena obra. Por otro lado, Lantos (2001) estudia cuatro focos de compromiso de recursos en actividades de responsabilidad social: Visin de generacin de ganancias como fin nico: esta visin est enmarcada en el mbito econmico de la RSE, en donde la generacin de ganancias es el fin nico de la empresa y su nico deber con la sociedad es respetar las leyes vigentes (normas explcitas). Aqu la idea es generar el mximo de utilidades mientras se respeten las leyes. Visin de generacin de ganancias en un mbito limitado: tambin es una visin econmica de la RSE, pero adems de cumplir la ley, la empresa se entiende como una entidad que respeta tanto las leyes como las normas tcitas dadas por el entorno en que se desenvuelve. Visin de bienestar social: en esta visin se lleva la tica a un nivel superior, donde la empresa debe estar consciente del dao que puede causar a la sociedad y hacerse responsable de l (gestin de externalidades negativas), integrando en esta visin las relaciones existentes con los diversos grupos de inters de una empresa. Visin de empresa al servicio de la comunidad: esta visin corresponde a una visin altruista donde la empresa debe usar sus recursos de la manera ms eficiente con el fin de generar bienestar en la sociedad (derramar beneficios sociales). A las dos clasificaciones anteriores se suma una tercera clasificacin (Garriga y Mel, 2004) que se caracteriza por su rigurosidad formal y amplio poder explicativo. Esta ltima clasificacin analiza distintos trabajos de RSE en torno a cuatro grupos de teoras: Instrumentales, Integradoras, de Carcter Poltico, y sobre tica y Moral. A continuacin describiremos a cada uno de los grupos de teoras propuestos. Las llamadas Teoras Instrumentales se enfocan en el estudio de las actividades sociales que permiten cumplir de mejor forma con los objetivos de creacin de riqueza empresarial (Friedman, 1970; Murray y Montanari, 1986; Lizt, 1996; Porter y Kramer, 2002; entre otros). Para este primer grupo, las empresas buscaran desarrollar actividades de RSE siempre que estas acciones estn ligadas a la obtencin de mayores beneficios econmicos para sus accionistas. Bajo este enfoque, existe una relacin directa entre RSE y creacin de riqueza y slo el aspecto econmico de la interaccin entre la sociedad y la empresa es el que importa al momento de llevar a cabo el negocio. El segundo grupo lo constituyen las Teoras Integradoras. En este grupo se desarrollan una serie de trabajos que buscan explicar el desarrollo de actividades de RSE por el deseo de integrar diversas demandas sociales. Entre estas demandas destaca el cumplimiento de las leyes, polticas pblicas y la gestin balanceada de los intereses particulares de los grupos de inters de una empresa (Carroll, 1979; Jones, 1980; Vogel, 1986; Wilcox, 2005). El cumplimiento de las normas y obligaciones establecidas por una sociedad representan las instituciones que estructuran las interacciones polticas, econmicas y sociales (North, 1990). Bajo este enfoque de estudio de RSE, las empresas deben respetar las instituciones establecidas en cada sociedad. Un tercer grupo de teoras son aquellas llamadas de Carcter Poltico, donde se enfatiza el poder social que adquiere la compaa en la medida que se ve inserta en una sociedad. Particularmente, los estudios al respecto explican que existe una relacin o contrato social entre las empresas y la comunidad en que participa, el cual viene dado por el poder e influencia que tiene cada empresa sobre la economa (Davis, 1960; Donaldson y Dunfee, 1994; Wood y Lodgson, 2002). Bajo esta mirada la empresa se ve presionada por la sociedad a dirigir sus obligaciones y derechos o participar activamente en asegurar la colaboracin social. En este enfoque no se requiere, necesariamente, la creacin de riqueza para ser considerado como empresa responsable. Un cuarto y ltimo grupo lo conforman las teoras sobre tica y Moral en los Negocios. En este enfoque se estudia el desarrollo de actividades de RSE en respuesta al cumplimiento de derechos universales, como el respeto por los derechos humanos, los derechos de la fuerza de trabajo, el respeto por el medio ambiente, la preocupacin por un desarrollo sustentable, considerando actividades de negocio que presten atencin al progreso tanto de las generaciones presentes como las futuras (Freeman, 1983; Kaku, 1997; Annan, 1999; Chomali y Majluf, 2007). De forma particular, los estudios presentes en estas teoras se basan en el desarrollo de acciones correctas en beneficio del bien comn. A continuacin mostraremos una revisin en detalle de las principales teoras de RSE separadas bajo la clasificacin que propone el trabajo de Garriga y Mel (2004), con lo cual poder otorgar a la comunidad una base de conocimiento que permita entender el significado de RSE y su mbito de aplicacin de acuerdo a los criterios que originan cada una de ellas.Conclusiones La prospectiva es una ciencia nueva que busca un objetivo muy antiguo para la humanidad: conocer el futuro. La prospectiva de hecho, a travs del mtodo cientfico nos permite predecir con cierto nivel de certeza los posibles escenarios que podemos esperar en el futuro para poder tomar las decisiones ms efectivas en el presente. Para la planeacin estratgica es fundamental conocer los escenarios posibles, probables y deseables que podramos encontrar en el futuro. El neuromanagement es una ciencia aplicada, que parte de utilizar los conocimientos de las neurociencias a la gestin empresarial.Segn Caceres F. (2013) [footnoteRef:17] : Modelo de Gestin Empresarial que utiliza las Neurociencias y el Modelo Operacional Neurolgico Humano para construir una empresa de total orientacin a la creacin de valor y a la satisfaccin plena de sus clientes, logrando la creacin de riqueza y el desarrollo personal en sus colaboradores, la sociedad y los clientes. [17: Cceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf]

La responsabilidad social empresarial es la responsabilidad que tiene una empresa hacia la comunidad, los consumidores, los trabajadores, el medio ambiente por las consecuencias de sus actividades.

BibliografaCceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdfGonzlez, F.(2009) Extrado el 07 de julio del 014 de http://futurama.bligoo.com/content/view/524244/Prospectiva-Conceptos-y-supuestos-principales.htmlMojica Sastoque, F. (1991). La prospectiva.Tcnicas para visualizar el futuro. Editorial Legis. Bogot.Godet, M., i Buisn, E. P., & Posiello, J. G. (1995).De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia(No. D10 220). Mxico: Alfaomega.Vintimilla B. (2013) Prospectiva, la profeca cientfica. Manta: Universidad de Manta.Guzmn, R. S. (2001).Planificacin del desarrollo. U. Jorge Tadeo Lozano.Journal of Management Studies,34(1), 53-73.Braidot, N. (2010).Neuromanagement. Ediciones Granica SA.Berger, G. (1964).Phnomnologie du temps et prospective. Presses. Univ. de FranceCancino del Castillo, C., & Morales Parragu, M. (2008). Responsabilidad Social Empresarial.Carnegie, (1889). The best fields for philanthropy. The North American Review, 682-698.McWilliams, A. Siegel, DS, y Wright, PM (2006).La responsabilidad social corporativa:. Consecuencias estratgicas *Diario de Estudios de Gestin,43(1), 1-18.Cceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf

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